Kundenkontakt – weniger Marktforschung - IAI

INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V.
an der Ruhr-Universität Bochum
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Vorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
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No 229
INNOVATIONSFORSCHUNG 2007/2008
NUR INNOVATIONEN IM
AUSBILDUNGSBEREICH KÖNNEN DEN
FACHKRÄFTEMANGEL ÜBERWINDEN

ISSN 1615-617X
Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit
und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung
erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durch
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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 1
Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den Fachkräftemangel überwinden
– Das Jahresthema 3
1 Deutschland gehen die Ingenieure, Naturwissenschaftler und Techniker aus 5
2 Das Märchen vom Fachkräftemangel 8
2.1 Der quantitative Fachkräftemangel wurde lange prognostiziert
2.2 Praxisferne Hochschulausbildung als Ursache von Fachkräftemangel – Alibi
8
für überkommene betriebliche Ausbildungsstrategien? 11
3 Die qualitative Neuausrichtung betrieblicher Ausbildungsportfolios ist überfällig 13
4 Empfehlungen der angewandten Innovationsforschung zur Überwindung des
Fachkräftemangels im technischen Bereich 18
Forschung am IAI – Die Kompetenzbereiche 23
Kompetenzbereich »Innovationsmanagement« 28
Kompetenzbereich »Innovationspolitik« 30
Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen« 32
Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung« 34
Kompetenzbereich »Lifestyle-Management« 36
Kompetenzbereich „Innovationsmanagement“ – Die Projekte 39
� Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte 41
� Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing
überwinden 46
� Das Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von
Inventoren: Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder 48
� Patentmanagement als Innovationstreiber 49
� Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 51
� „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von Innovationsideen 53
� Flops trotz oder wegen Marktforschung? 54
� „Open Innovation“: Offene Fragen zur Öffnung betrieblicher
Innovationsprozesse 55
� Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen zum nachhaltigen
Wirtschaften – Möglichkeiten und Grenzen einer nachhaltigen
Wasserwirtschaft 58
� Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche 59
I

Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ – Die Projekte 63
II
� Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung auf neuem Niveau 65
� Das Märchen vom Fachkräftemangel 66
� Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im „War for Talents“ nutzen 68
� Förderung des Innovationstransfers im Schulsystem 70
� „Innovationen sollten Schule machen“: Transferprojekte im Schulsystem
zwischen Veränderungsimpulsen und Umsetzungsbarrieren 71
� Steigerung der Effizienz im Technologietransfer durch Nachfrageformierung 72
Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ – Die Projekte 73
� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen 75
� Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken und
Handwerksbetrieben 76
� Der Beitrag der Weiterbildung zur Personal-, Organisations- und
Unternehmensentwicklung 77
Kompetenzbereich „Kompetenzentwicklung“ – Die Projekte 81
� Systemkompetenz und Innovation 83
� Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche
Weiterbildung neu ausrichten 84
� Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen: Auf den Umgang mit Fehlern
im Unternehmen kommt es an 85
� Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen 86
� Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich 87
� Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen 88
� Bewertung von Kompetenzentwicklung 89
Kompetenzbereich „Lifestyle-Management“ – Die Projekte 91
� Lebenslanges Lernen im Bereich von Sicherheit und Gesundheitsschutz 93
� Lebensstilmanagement für Betriebsinhaber des Handwerks 95
� Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und
Organisationsentwicklung 97
� Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen
Managements 98
� Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management 99
� Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“ 100
Der Ergebnistransfer 103
Personenverzeichnis 2007 115
Die Veröffentlichungen 119

Geleitwort
Mit dem konjunkturellen Aufschwung eskaliert in Deutschland erneut der Fachkräftemangel.
Vor allem Hinweise auf die milliardenschweren Wertschöpfungsverluste beunruhigen Wirtschaftsvertreter
und Politik. Gängige Maßnahmen zur Bekämpfung der beklagten Engpässe sind
schnell zur Hand. Besonderer Beliebtheit erfreuen sich dabei Ansätze, die leicht kommunizierbar
sind und von neuen Engagements weitgehend entlasten. Ohne in das damit verbundene „Schwarze-Peter-Spiel“
einzusteigen, möchten wir mit dem diesjährigen Jahresthema einen Beitrag leisten,
einen Ansatz wieder stärker in das Bewusstsein zu rufen, dessen deutlicher Ausbau zwar
vom Wissenschaftsrat schon 1997 vehement eingefordert, bislang aber nicht realisiert wurde:
Die kooperative Ingenieurausbildung, in der eine Ausbildung im dualen System mit einem
Hochschulstudium verzahnt wird. Hier sind Unternehmen in einer echten Allianz mit den Hochschulen
an der nachhaltigen Überwindung des Fachkräftemangels beteiligt.
Progressive Unternehmen, die diesen Weg schon vor Jahren gegangen sind, profitieren heute von
einer derartigen präventiven Personalpolitik. Allerdings verzahnt nur ein Bruchteil der Studierenden
im natur- und ingenieurwissenschaftlichen Bereich Ausbildung und Studium. Im Jahr
2007 haben sich gerade einmal etwa 10.000 Betriebe mit knapp 17.500 Ausbildungsverträgen –
also nur etwa 4.000 pro Ausbildungsjahrgang – in dieser existenziellen Pipeline für ingenieurwissenschaftliche
Berufsbilder engagiert. Angesichts der hier diskutierten massiven Rekrutierungsprobleme
ist es kaum nachvollziehbar, warum in der deutschen Wirtschaft noch nicht einmal
ein Prozent der jährlich etwa 570.000 geschlossenen Ausbildungsverträge mit einer Hochschulkooperation
im Ingenieurbereich verbunden wird. Mit diesem Angang würde nicht nur ein
Ingenieurpool entwickelt, der aufgrund seiner betriebspraktischen Orientierung hoch begehrt ist,
sondern es würden zusätzlich Impulse gesetzt, junge Menschen überhaupt erst für ein Studium
zu gewinnen, die diese Option für sich bislang gar nicht in Betracht gezogen haben.
Wenn Politik und Wirtschaft dem Personalmangel im Bereich der Ingenieur- und Naturwissenschaften
wirkungsvoll entgegentreten wollen, dann sollte eine Messlatte für diese Bemühungen
aus dem aktuellen Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands ernst genommen
werden. Bei einer konstanten Erwerbstätigkeit werden demnach in den nächsten Jahren jeweils
etwa 7.000 Ingenieure pro Jahr zusätzlich benötigt. Zur Schließung dieser Lücke würde eine
Aufstockung des Anteils dualer Studiengänge an den Ausbildungskapazitäten in diesem Lande
auf ein Niveau von etwa drei Prozent ausreichen. Das IAI hat vor diesem Hintergrund begonnen,
eine gemeinsame Initiative aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu formieren, um die benötigten
Ausbildungskapazitäten zu erschließen.
1

2
Geleitwort
Wir würden uns freuen, wenn unsere zugespitzte Diagnose zu den Ursachen des Fachkräftemangels
und die Vorschläge zur Überwindung zukünftiger Engpässe Impulse setzen, durchaus bekannte
und bewährte Wege neu zu beschreiten. Wie auch in der Vergangenheit hoffen wir auf
den kritischen Dialog mit Ihnen und bedanken uns bei allen, die uns in unserer Arbeit unterstützen.
Bochum im Dezember 2007 Bernd Kriegesmann

Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können
den Fachkräftemangel überwinden
Das Jahresthema

Jahresthema
Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den Fachkräftemangel
überwinden
Bernd Kriegesmann, Marcus Kottmann & Frank Striewe
1 Deutschland gehen die Ingenieure, Naturwissenschaftler und
Techniker aus
Eine aktuelle Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zu den wirtschaftlichen Folgen
des Fachkräftemangels beziffert die mit nicht besetzbaren Stellen verbundenen Wertschöpfungsverluste
am Standort Deutschland auf mindestens 18,5 Mrd. Euro. Über 80 Prozent dieser unfreiwilligen
Vakanzen sind im Bereich der naturwissenschaftlich-technisch versierten Fach- und
Führungskräfte zu verorten. 1
Auch für die Zukunft ist keine Entspannung in der Verfügbarkeit dieser wettbewerbskritischen
Kompetenzträger zu erwarten:
• In der OECD-Studie „Bildung auf einen Blick 2007“ wird für Deutschland ein struktureller
Mangel an hoch qualifizierten Ingenieuren konstatiert. Demnach ist Deutschland derzeit
nicht in der Lage, Ingenieure, die in den kommenden Jahren in Rente gehen, durch junge
Absolventen zu ersetzen. So kommen in Deutschland auf 100 Ingenieure in der Altersgruppe
55-64 Jahre nur 90 Graduierte in der Altersgruppe 25-34 Jahre. 2
• Nach einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) zur Entwicklung
des Fachkräftebedarfes ist für das Jahr 2010 von insgesamt mindestens 30.000
Forschern auszugehen, die allein von innovativen Unternehmen vergeblich nachgefragt werden.
3
• Im Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands werden Szenarien zur zukünftigen
Entwicklung personeller Engpässe dargestellt, die selbst bei einer stark sinkenden
Erwerbstätigkeit in Deutschland jährlich einen Mangel von mehreren Tausend Ingenieuren
1
Vgl. Klös, H.-P.; Koppel, O.: Wertschöpfungsverluste durch nicht besetzbare Stellen beruflich Hochqualifizierter in
der Bundesrepublik Deutschland, Statement zum Symposium „Entwicklung des Fachkräftepotenzials“ des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Technologie, 22. Oktober 2007, Berlin.
2
Vgl. OECD Centre Berlin (Hrsg.): OECD-Studie Bildung auf einen Blick 2007: Deutschlands Rückstand in der
Hochschulausbildung führt zu strukturellem Mangel an Hochqualifizierten. Pressemitteilung vom 18. September 2007,
Berlin.
3
Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (Hrsg.): DIHK-Innovationsreport 2007, Zahlen und Einschätzungen
der IHK-Organisation zum Innovationsgeschehen in Deutschland, Berlin, Brüssel, August 2007.
5

6
Jahresthema
und Naturwissenschaftlern prognostizieren. 4 Bei einem konstanten Erwerbstätigkeitsniveau
werden bis zum Jahr 2014 fast 60.000 fehlende Ingenieure berechnet. Zählt man Vakanzen
bei Naturwissenschaftlern und Technikern hinzu, muss von einer Größenordnung von mindestens
100.000-150.000 fehlenden Fach- und Führungskräften in diesem Segment ausgegangen
werden.
Je mehr die festgestellten bzw. prognostizierten Auswirkungen der Personalengpässe in das öffentliche
Bewusstsein rücken, desto vielfältiger und aktionistischer geraten die Bemühungen zur
Linderung der Mangelsymptome.
Clevere Berater und Interessenvertreter von allerlei Bildungsanbietern springen auf den rollenden
Zug auf und haben ihre konfektionierten Lösungsstrategien des bewährten Musters „Wir
brauchen mehr Engagement und Professionalität aller beteiligten Akteure in der gesamten Bildungsprozesskette
vom Kindergarten über die Schulausbildung bis hin zu den Hochschulbänken“
gleich mitgebracht und mit alten Vorschlägen für neue staatliche Förderprogramme unterlegt.
Neben Vorschlägen 5 bzw. Forderungen,
• die Weiterbildungsanstrengungen in den Unternehmen zu forcieren,
• eine – weitere – nationale Bildungsoffensive zu starten,
• die Zahl der Studienabbrecher insbesondere in den Ingenieurwissenschaften zu reduzieren,
• mehr Frauen für technische Studiengänge zu begeistern bzw. die berufliche (Re-)Integration
von hochqualifizierten weiblichen Fach- und Führungskräften zu verbessern,
• (ältere) arbeitslose Ingenieure wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren,
werden auf betrieblicher Ebene im Kollektiv Maßnahmen des Hochschulmarketing intensiviert,
Praktika für Studenten angeboten, die Präsenz auf Jobmessen erhöht, Kopfprämien für die Rekrutierung
eines Ingenieurs ausgesetzt u.v.m.
4
Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit
Deutschlands 2007, Bonn, Berlin 2007.
5
Vgl. Biersack, W.; Kettner, A.; Schreyer, F.: Engpässe, aber noch kein allgemeiner Ingenieurmangel, in: Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): IAB Kurzbericht, 16/2007, S. 6 f.

Jahresthema
Auch die Zuwanderungsdebatte wird wiederentdeckt – ihre qualifizierte Neuerscheinung hebt
sich von der letzten Auflage im Jahr 2000 immerhin durch einen Vorschlag zur Absenkung des
Mindestarbeitsentgelts für das imaginäre Heer der einreisewilligen ausländischen Spitzenkräfte
ab.
Viele dieser Ansätze sind – gut gemacht – sicher richtig und wichtig. Dennoch muss es irritieren,
dass sich die Bemühungen zur Linderung der beklagten Mangelsymptome kaum von den Versuchen
in der letzten Aufschwungphase unterscheiden. 6 Ist die Bekämpfung des letzten Fachkräftemangels
so erfolgreich verlaufen, dass man die Gegenmaßnahmen weitgehend unverändert reproduzieren
sollte? Eine ehrliche Bilanz liefert hierfür kaum überzeugende Anhaltspunkte.
Löst man sich von dem Zwang, schnell leicht kommunizierbare und gut ausweisbare Konzepte
präsentieren zu müssen, liefert die differenzierte Analyse der aktuell bemängelten Fachkräftesituation
Ansatzpunkte für wirksame Lösungen:
• Einerseits ist ein quantitativer Personalengpass auszumachen, der sich in offenen Stellen äußert
und seine Begründung in einer Lücke zwischen dem Angebot am Arbeitsmarkt und einer
gerade in konjunkturellen Aufschwungphasen steigenden Nachfrage nach Naturwissenschaftlern,
Ingenieuren und technisch versierten Fach- und Führungskräften findet. „Im Juni 2007
haben Unternehmen bundesweit 24.000 Ingenieurstellen ausgeschrieben. Das ist ein Rekord…“
7
• Andererseits werden qualitative Verwerfungen wirksam, wenn der „Auswahlpool“ am Arbeitsmarkt
enger und Lücken zwischen der Ausbildung und den Anforderungen der Praxis
sichtbar werden. Offene Stellen bleiben unbesetzt, weil die verfügbaren Qualifikationen nicht
mit den erforderlichen Kompetenzen übereinstimmen. 8
Diese beiden Stränge in der Fachkräftemangeldebatte werfen Fragen auf, aus deren Beantwortung
sich – wenn man sich für Lösungen engagieren und nicht nur über Programmatik profilieren
will – Lehren für morgen ziehen lassen:
6
Siehe hierzu die Literaturübersichten zur aktuellen (2005-2007) und letzten (1999-2002) Welle der Diskussion eines
Fachkräftemangels in Deutschland. Vgl. Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel,
Positionspapier, in: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 224, Bochum 2007.
7
Vgl. mit Bezug auf die Berufsgruppe der Ingenieure: Verband Deutscher Ingenieure (VDI): Ingenieurmangel so stark wie
nie, Pressemeldung vom 14.07.2007 in: http://www.ad-hoc-news.de/Marktberichte/12502979/rss, (Download 25.07.2007).
Seit dem Jahr 2000 wird dieser Aspekt durchgehend in den vom Bundesministerium für Bildung und Forschung
herausgegebenen Berichten zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands diskutiert.
8
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.; Merker, R.: Kompetenzdefizite von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren behindern den
Strukturwandel und verhindern Innovationen, in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 13. Jg., 1/1999, S. 5-28.
7

� War der Fachkräftemangel einfach nicht zu erwarten?
8
Jahresthema
� Sind qualitative Verwerfungen zwischen betrieblichen Anforderungen und am Arbeitsmarkt
verfügbaren Kompetenzprofilen zwangsläufig?
� Sind Betriebe der Fachkräftemangelerscheinung bei jedem Aufschwung ausgeliefert, ohne
selbst Einfluss auf das Angebot insbesondere an hochqualifizierten Ingenieuren nehmen zu
können?
� Gibt es vielleicht keine wirkungsvollen Maßnahmen zur Auflösung der Engpässe?
Ein Blick auf die Entwicklungen der vergangenen Jahre und vorausschauende Konzepte progressiver
Unternehmen, die sich nicht mehr auf die beliebige „Kompetenzauffrischung“ am „gut gefüllten“
Arbeitsmarkt verlassen, gibt Impulse zur Beantwortung dieser Fragen.
2 Das Märchen vom Fachkräftemangel
2.1 Der quantitative Fachkräftemangel wurde lange prognostiziert
Wenn man hierzulande der entgangenen milliardenschweren Wertschöpfung durch Fachkräfteoder
speziell Ingenieurmangel nachtrauert, muss mehr als eine Träne darüber vergossen werden,
dass es sich bei diesem heute diskutierten Mangel um eine der am längsten und besten prognostizierten
Wachstumsbarrieren in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland handelt, 9 ohne
dass die unternehmerische Elite dieses Landes die wettbewerbskritische Dimension dieser Prognose
erkannt und zur eigenen Profilierung oder, anders ausgedrückt, zur Wert-Schöpfung genutzt
hätte.
9 Vgl. als Überblick der Positionen Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Strategien gegen den Fachkräftemangel, Band 2:
Betriebliche Optionen und Beispiele, Gütersloh 2002; Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Bericht zur
technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2000, Bonn, Berlin 2001; Fuchs, J.; Schnur, P.; Zika, G.: Von der
Massenarbeitslosigkeit zum Fachkräftemangel, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für
Arbeit (Hrsg.): IAB Kurzbericht, 9/2000; Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus,
Zukunftsbranchen ohne Zukunft?, Frankfurt/M. 2001.

Jahresthema
An der fehlenden Diskussionsbreite kann es dabei nicht gelegen haben, denn die Debatte um die
unzureichende Verfügbarkeit naturwissenschaftlich-technischer Intelligenz am Innovationsstandort
Deutschland wurde bereits seit Beginn der 1990er Jahre intensiv geführt. 10 Gerade für
die heute am stärksten nachgefragten Fachdisziplinen bspw. im Maschinenbau, der Elektrotechnik
oder der Verfahrenstechnik war dabei schon vor Jahren klar, dass bei einer konjunkturellen
Erholung der Wirtschaft die verfügbaren Ausbildungskapazitäten an den Hochschulen in kürzester
Zeit ausgeschöpft sein würden. Mithin wurden die aktuellen Engpässe insbesondere in Hochtechnologiefeldern
und klein- und mittelbetrieblich strukturierten Wirtschaftszweigen sogar nahezu
exakt vorhergesagt. 11
Bei diesen Prognosen handelte es sich keineswegs um eine besondere Ausprägung hellseherischer
Fähigkeiten – die Verfügbarkeit von naturwissenschaftlich-technischer Kompetenz am Arbeitsmarkt
war und ist mit einer hohen Zeitkonstanten abschätzbar.
Kreuzt man diese Daten mit konjunkturellen Zyklen, wird jedem einsichtig, dass am Arbeitsmarkt
ein massives Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage die Folge sein muss.
Aber das ist nur die Makroebene, die – so offensichtlich die Hoffnung vieler Unternehmen – auf
der Mikroebene nicht oder eben nur bei den „Anderen“ wirksam wird. Oder wie ist es anders erklärbar,
wenn Unternehmen mit überquellenden Auftragsbüchern ihre Personalsicherungsaktivitäten
auf die Bewirtschaftung extern ausgebildeter Bestände beschränken?
10
Vgl. als ausgewählte Beiträge u.a. Mai, M.: Inhalte und Formen der Weiterbildung unter den Bedingungen des
industriellen Strukturwandels. Zur Planbarkeit von Qualifikationen am Beispiel der Ingenieure, in: Lenzt, W.; Schratz, M.
(Hrsg.): Bildung – Arbeit – Gesellschaft Band 15, München, Wien 1993; Minks, K.-H.; Heine, C.; Lewin, K.:
Ingenieurstudium: Daten, Fakten, Meinungen. Vorgelegt zur Konferenz „Innovative Ingenieurausbildung-
11
Hochschulstudium unter den Bedingungen der Globalisierung und des Technikwandels“, Hannover 1998; Neef, W.; Pelz,
T.: Innovative Studienmodelle in den Ingenieurwissenschaften, Abschlussbericht eines Projektes der Zentraleinrichtung
Kooperation der TU Berlin, Düsseldorf 1997; Staudt, E.: Fort- und Weiterbildung von Ingenieuren und
Naturwissenschaftlern zwischen Anspruch und Wirklichkeit – aus der Sicht der Wissenschaft, in: Ergebnisse der
Jahresversammlung 1992 des Deutschen Verbandes technisch-wissenschaftlicher Vereine DVT, DVT-Schriften Nr.
26/1992, S. 14-41; Staudt, E. (Hrsg.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen für Ingenieure und
Naturwissenschaftler, Berlin 1998.
Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands,
Zusammenfassender Endbericht 2000, Bonn, Berlin 2001; Dostal, W.: Anwerbung kann Ausbildung nicht ersetzen, in:
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): IAB Kurzbericht, 3/2000; Fuchs, J.;
Schnur, P.; Zika, G.: Von der Massenarbeitslosigkeit zum Fachkräftemangel, in: Institut für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): IAB Kurzbericht, 9/2000; Franz, O. (Hrsg.): Zuwanderung,
Arbeitsmarkt und der deutsche Mittelstand, RKW – Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft, Eschborn 2002;
Initiative D 21 (Hrsg.): Die Entwicklung des Arbeitsmarktes und der Hochschulplätze für IT-Fachkräfte in Deutschland,
Frankfurt/M., Stuttgart 2001; Kaiser, A.: Die OECD-Studien und ihre Folgen für die Weiterbildung, in: Grundlagen der
Weiterbildung (GdWZ), 13. Jg., 2/2002, S. 57-60; Staudt, E.; Kottmann, M.: „Window of Competence“ – Von der
Gründungsdynamik von gestern zur Innovationsschwäche von morgen, in: Berichte aus der angewandten
Innovationsforschung No 182, Bochum 1999; Staudt, E.; Kottmann, M.; Meier, A. J. (2001): Kompetenzverfügbarkeit und
innovationsorientierte Regionalentwicklung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 27. Jg., 4/2001, S. 346-364.
9

10
Jahresthema
Vor dem Hintergrund der lange bekannten Prognosen zur Kompetenzverfügbarkeit von Naturwissenschaftlern
und Ingenieuren erscheint es überraschend, wenn Flugzeughersteller mit weit
im Voraus erkennbaren Auftragsbeständen für die nächste Modellgeneration erst vor der anstehenden
Montage darüber nachzudenken beginnen, wie denn die Personifizierung der Auftragsabwicklung
aussehen könnte. Es entbehrt auch nicht einer gewissen Ironie, wenn dieselben Manager,
die jeden Mitarbeiter sofort entlassen würden, der im Rahmen einer Investitionsplanung
bspw. für ein Kraftwerk in Asien die Verfügbarkeit der benötigten Baustoffe nicht berücksichtigt
hat, selbst ohne mit der Wimper zu zucken vor die Presse treten können, um den Mangel an erfahrenen
Projekt-Ingenieuren mit Auslandserfahrung zum Engpassfaktor der Unternehmensentwicklung
zu erklären. Last but not least erzeugt es eine gehörige Portion Unverständnis, wenn
der deutsche Schiffbau nach jahrzehntelangem, exzessivem Personalabbau, bei dem nicht nur
durch sündhaft teure Frühverrentungsaktivitäten wettbewerbsrelevante Know-how-Potenziale im
Kollektiv zum Rosenzüchten geschickt wurden, sondern auch die Attraktivität ganzer Berufsstände
für junge Leute massiv erschüttert wurde, heute das fehlende Interesse der Jugend an beruflichen
Entwicklungsperspektiven in der Branche beklagt.
Etwas überspitzt formuliert kann man sich hier des Eindrucks nicht erwehren, dass nicht nur in
den Geschäftsführungen und Vorstandsetagen deutscher Unternehmen, sondern auch unter den
sonst so renditebewussten Investoren offensichtlich die Annahme weit verbreitet ist, dass wettbewerbskritische
(Human-)Ressourcen wie Naturwissenschaftler und Ingenieure kontinuierlich
als ausgereifte Früchte auf den Bäumen wachsen oder bei Bedarf wie Manna vom Himmel fallen.
Während es heute völlig normal ist, wenn sich global agierende Unternehmen mit hohen Beträgen
auf Jahre hinaus gegen Risiken durch Wechselkursschwankungen versichern, stellt eine entsprechende
Vorsorge für zusätzliche Personalbedarfe in Boomzeiten aber im Head-Count-
Zeitalter eine scheinbar unüberwindbare Tabuzone dar. 12
Man kann nur hoffen, dass das an anderer Stelle „hoch professionalisierte“ Risikomanagement in
den Unternehmen im Kontext von Basel II diese Zusammenhänge für sich entdeckt. Bislang dominieren
hier vielfach noch Ausweichstrategien mit Verweisen auf die klaffende Lücke im
Fachkräftebereich und Forderungen nach schnellen Lösungen, die kein eigenes Engagement erfordern.
12
Vgl. hierzu auch Führing, M.: Risikoberichterstattung über Humanressourcen – Eine empirische Analyse der DAX 30, in:
Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 18. Jg., 2/2004, S. 183-206.

Jahresthema
2.2 Praxisferne Hochschulausbildung als Ursache von Fachkräftemangel –
Alibi für überkommene betriebliche Ausbildungsstrategien?
Diese Zurückhaltung wird man sich zukünftig auf einzelbetrieblicher Ebene jedoch immer weniger
leisten können, zumindest wenn man Befunde ernst nimmt, die signalisieren, dass sich die
dominant beklagten quantitativen Engpässe noch mit erheblichen qualitativen Verwerfungen
überlagern. Die Kompetenzen der am Arbeitsmarkt verfügbaren Naturwissenschaftler und Ingenieure
werden häufig als unzureichend klassifiziert. Eine Einsicht, die schon bei der letzten
Fachkräftemangelperiode nicht neu war, 13 an der sich nach Angaben von Unternehmen aber
auch nichts geändert hat.
Eine aktuelle Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zeigt erneut auf, dass es in
Deutschland nicht nur zu wenige Ingenieure gibt, sondern dass auch die Kompetenzprofile der
Hochschulabsolventen häufig unpassend sind. Rund 73 Prozent der Unternehmen führen als Ursache
von Rekrutierungsproblemen bei Absolventen ingenieurwissenschaftlicher Studienfächer
fehlende Qualifikationen an (vgl. Abb. 1). 14
Als zentrale Mängel werden insbesondere in Nachfragebereichen wie Vertrieb, Marketing, Wartung,
Entstörung, Service und Beratung etc. immer wieder die fehlende praktische Erfahrung und
eine unzureichende Passfähigkeit mit den betrieblichen Anforderungen ausgemacht.
Über Jahrzehnte lösen diese qualitativen Diskrepanzen einen immer gleichen Reflex aus –
wohlmeinend engagieren sich Politiker aller Parteien für eine stärkere Praxisnähe der Hochschulen
und rufen die Wirtschaft auf, ihre Anforderungen mitzuteilen, auf dass endlich passfähige
Ausbildungsgänge gestaltet werden (können). 15
13
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.; Merker, R.: Chemiker: Hochqualifiziert aber inkompetent?, in: Innovation: Forschung und
Management, Band 8, 2. Aufl., Bochum 1997; Staudt, E.; Kottmann, M.; Merker, R.: Kompetenzdefizite von
Naturwissenschaftlern und Ingenieuren behindern den Strukturwandel und verhindern Innovationen, in: Zeitschrift für
Personalforschung (ZfP), 13. Jg., 1/1999, S. 5-28; Staudt, E.; Merker, R.; Krause, M.: Entkopplung von Kompetenz- und
Branchenentwicklung: Innovationsengpass im Strukturwandel – Das Beispiel der Ingenieure in der liberalisierten
Versorgungswirtschaft, in: Bellmann, L. et al. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte moderner Betriebe,
Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung Band 252, Nürnberg 2001, S. 51-83.
14
Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): Ingenieurmangel in Deutschland – Ausmaß und gesamtwirtschaftliche
Konsequenzen, 11. April 2007, S. 23.
15
„Solange die Wirtschaft der Wissenschaft nicht ihre Bedürfnisse mitteilt, werden die Studenten am Arbeitsmarkt vorbei
ausgebildet“ heißt es beispielsweise in einer kürzlich veröffentlichten doppelseitigen Anzeige des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Technologie. Vgl. o.V.: Fachkräfte in Deutschland, Anzeigensonderveröffentlichung des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Technologie, in: Welt am Sonntag, Nr. 27, 8. Juli 2007.
11

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
88,3
74,3
70,9
zu geringe Anzahl eingeschränkte
regionale Mobilität
58,9 59,4
72,8
berufserfahrene Bewerber Absolventen
55,9
51,5
fehlende Qualifikation nicht erfüllbare
Gehaltsforderungen
Abb. 1: Ursachen von Rekrutierungsproblemen bei Ingenieuren (Quelle: IW Köln 2007)
Jahresthema
Sicher würde mancher Hochschule eine intensivere Auseinandersetzung mit den Anforderungen
und realen Umsetzungsproblemen von Betrieben und öffentlichen Organisationen gut bekommen.
Aber selbst wenn man unterstellt, dass sich Studieninteressierte davon lenken ließen, mag
man sich nicht das Chaos vorstellen, das losbrechen würde, wenn hunderte kleine, mittlere und
große Unternehmen – wie es das Wirtschaftsministerium anregt 16 – ihre spezifischen Anforderungen
einer Maschinenbau-Fakultät mitteilen und damit entsprechende Erwartungen an „ihren
Ingenieur von morgen“ verbinden würden.
Die Aufforderung zu praxisnäherer Ausbildung ohne Spezifizierung dahingehend, welche der
unendlich vielen Praxisfälle einer innovierenden Wirtschaft denn nun maßgeblich sein sollen, hat
– ehrlich analysiert – eine realistische Erfolgswahrscheinlichkeit vergleichbar mit der Suche
nach der „Nadel im Heuhaufen“. Letztlich wird auch niemand ernsthaft erwarten, dass man mit
Vertretern der Wirtschaft Anforderungskataloge abstimmen kann, zu denen diese noch in zehn
Jahren stehen. So lange dauert es aber ungefähr, bis die so entwickelten neuen Studienangebote
curricularisiert, akkreditiert und von den ersten Studenten erfolgreich absolviert sind.
Schon aus diesen Gründen ist die von der Politik angenommene alleinige Lösbarkeit der Fachkräfteproblematik
durch Hochschulen und die dort qualifizierten Akademiker eine Illusion. Rich-
16 Ebenda.
12

Jahresthema
tig gefährlich wird diese – auch durch schlichte OECD-Studien des Typs „Vergleich von Äpfeln
mit Birnen“ geschürte – Akademiker-Illusion durch das transportierte Signal einer „Erste-Wahl-
Ausbildung“, wodurch konkurrierende Ausbildungswege jenseits der Hochschule gravierend benachteiligt
werden. 17
Warum eigentlich sollen sich junge Menschen noch auf den beschwerlichen Karriereweg einer
gewerblichen Ausbildung plus anschließender berufsbegleitender Weiterqualifizierung zum
Techniker oder Meister machen, wenn die Wertigkeit des dabei mühsam erworbenen Knowhow-Niveaus
von der politischen Elite dieses Landes nahezu selbstverständlich unterhalb des
Niveaus eines im Extremfall ohne jeden Kontakt zu betrieblichen Realitäten ausgebildeten
Hochschulabsolventen verortet wird?
Wenn es bei diesem Signal eigentlich nur um die Erreichung einer OECD-Quote für Hochschulabsolventen
geht, empfehlen wir eine Alternative zu bedenken. Vermutlich würde Deutschland
eine im internationalen Maßstab durchaus akzeptable „Hochschulabsolventenquote“ aufweisen,
wenn man sich einmal die Mühe machen würde, die Vergleichskriterien zu harmonisieren. Dann
nämlich würden viele der hierzulande häufig hervorragend qualifizierten deutschen Techniker
und Meister einen Vergleich mit den „professional bachelor“-Absolventen der so gerne herangezogenen
skandinavischen Vorbild-Länder nicht scheuen müssen.
3 Die qualitative Neuausrichtung betrieblicher Ausbildungsportfolios ist
überfällig
Neben den skizzierten Fehlsteuerungen im Ausbildungssystem hat die Akzentuierung
(verbands-)politischer Lösungsstrategien auf den Hochschulbereich eine weitere „Schattenseite“.
Hierdurch wird letztlich der Beibehaltung überkommener Ausbildungsstrategien vieler deutscher
Unternehmen Vorschub geleistet, deren Professionalisierung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
eigentlich zu den originären unternehmerischen Aufgaben zu zählen ist.
Anstatt nach neuen oder ergänzenden Lösungsmustern für personelle Engpässe zu suchen, verfolgen
die meisten Unternehmen nach wie vor klassische Strategien zur Begrenzung des Personalmangels,
ohne sich von ihren Wettbewerbern abzugrenzen (vgl. Abb. 2). 18 Besonders anschaulich
wird dieses Professionalisierungsdefizit am Beispiel der viel diskutierten Ingenieure:
17
Vgl. hierzu Staudt, E.: Lehrling und Student: Sackgassen der beruflichen Bildung, in: Liesering, S.; Schober, K.;
Tessaring, M. (Hrsg.): Die Zukunft der dualen Berufsausbildung, Nürnberg 1994, S. 335-338.
18
Institut der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): Ingenieurmangel in Deutschland – Ausmaß und gesamtwirtschaftliche
Konsequenzen, 11. April 2007, S. 21.
13

Fort- und Weiterbildung
Förderung des
Unternehmensimages
Leistungsanreize
Bedarfsorientierte
Arbeitszeitflexibilisierung
Rekrutierung älterer
Ingenieure
Vergabe von
Diplomarbeiten
Hochschulrecruiting
Rekrutierung von
Ingenieuren im Ausland
Präsenz auf
Bewerbermessen
15,2
14,6
35,8
Jahresthema
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Angaben in Prozent
Abb. 2: Strategien der Unternehmen gegen den Ingenieurmangel (Quelle: IW Köln 2007)
Betrachtet man die dominierenden betrieblichen Gegenstrategien zur Linderung des Ingenieurmangels,
lassen sich hohe Deckungsgrade ausmachen. Aufgrund ihres Kollektivcharakters können
Maßnahmen, die von 40, 50 oder gar 70 Prozent der Unternehmen ergriffen werden, eigentlich
kaum einen durchgreifenden Lösungsbeitrag liefern. Um hier nicht missverstanden zu werden:
Das macht diese Maßnahmen natürlich nicht falsch oder unwichtig. Wenn aber alle mit den
gleichen Maßnahmen auf den gleichen begrenzten Arbeitsmärkten agieren, dann führt dies nicht
zur angestrebten Differenzierung und damit zur erfolgreichen Rekrutierung und Bindung von
kompetenten Ingenieuren, sondern in Bereiche höchster Wettbewerbsintensität. Dann versuchen
viele Unternehmen gleichzeitig, sich für die besten Absolventen am Arbeitsmarkt attraktiv zu
machen, locken mit komfortablen Vergütungsmodellen oder gehen mit horrenden Summen für
Reparaturweiterbildung gegen Kompetenzdefizite von Hochschulabsolventen an, die unter normalen
Konjunkturbedingungen nicht einmal zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen worden
wären. Die Summe der Aufwendungen in diesem Bereich übersteigt dabei die Mittel, die offensiv
in Maßnahmen zur präventiven Sicherung der Kompetenzverfügbarkeit eingesetzt werden,
um ein Vielfaches. Sie sind damit ökonomisch gesehen schlicht ineffizient.
14
40,7
47,6
52,6
63,8
61,5
68,0

Jahresthema
Weil dies so ist und weil sich die Rekrutierungsprobleme in Deutschland nahezu strukturgleich
wiederholen, scheint uns die Hypothese durchaus angemessen, dass der zu beobachtende Fachkräfte-
und Ingenieurmangel gar nicht vornehmlich aus der fehlenden Praxisnähe der Hochschulen
resultiert, sondern aus einer strukturellen Lücke im Ausbildungsportfolio der meisten Betriebe.
Die eigene Sicherung der Personalverfügbarkeit stagniert auf dem Niveau einer zunehmend von
leistungsstarker Klientel abgekoppelten gewerblich-technischen Ausbildung, 19 während in schöner
Regelmäßigkeit bei jedem Aufschwung der Ingenieurmangel eskaliert. Fügt man die Befunde
zur kontinuierlichen Höherqualifizierung in den Betrieben mit Beobachtungen zum „Brain-
Drain“ im Bereich der dualen Ausbildung und der sich hartnäckig haltenden Kritik an fehlender
Praxisnähe von Hochschulabsolventen zusammen, dann sind weite Teile der Wirtschaft offensichtlich
seit geraumer Zeit mit Anforderungen konfrontiert, die nach neuen Lösungen im Verbund
des bewährten Systems der gewerblich-technischen Ausbildung mit der akademischen
Hochschulbildung verlangen.
Umso unverständlicher erscheint es, dass deutsche Unternehmen bislang weithin frei von Engagements
in diesem besonders kritischen Segment zwischen den Polen der bewährten gewerblichen
und akademischen Ausbildung sind. Gerade dieses „mittlere Ausbildungssegment“ aus
praktisch versierten und theoretisch anspruchsvoll ausgebildeten Fachleuten erfordert aber besonderes
Augenmerk, da hier ein Nervenzentrum des Fachkräftemangels in Deutschland liegt. 20
Zudem ist dieses „mittlere Ausbildungssegment“ auf der einzelbetrieblichen Ebene seriöser zu
bearbeiten als allein von staatlichen Ausbildungsinstanzen:
Ausbildung nach tatsächlichem Personalbedarf: Ein Kernelement der derzeitigen Debatte ist
der quantitative Mangel an Jung-Ingenieuren. Einer Hochschule ist aber nun mal nicht bekannt,
wie viele Optionen für Großflugzeuge zu welchen Lieferzeiten von Kunden welcher Bonität abgeschlossen
werden. Und selbst wenn diese Informationen über Umwege bekannt wären, wüssten
Hochschulen immer noch nicht, ob dadurch die Nachfrage nach „ihren“ Absolventen anzieht
oder ob der Betrieb nicht auf personelle Kapazitäten von Subunternehmen zurückgreift, ins Ausland
expandiert o.ä. Es ist auch nicht Kernaufgabe einer Hochschule, aus Trendprognosen zur
Entwicklung des Energiebedarfes in Asien Rückschlüsse auf die dazu benötigten Kraftwerkskapazitäten
zu ziehen, um darauf aufbauend zusätzliche Personalbedarfe im Ingenieurbereich abzu-
19
Diese nicht neue Beobachtung bestätigt der DIHK erneut mit der Aussage: „Immer mehr wenden sich leistungsstarke
Jugendliche den Hochschulen zu“. DIHK (Hrsg.): „Dual mit Wahl“. Ein Modell der IHK-Organisation zur Reform der
betrieblichen Ausbildung, Berlin, Februar 2007, S. 2.
20
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.: Die Lücke zwischen gewerblicher und akademischer Ausbildung blockiert Innovationen!,
in: BWP – Berufsausbildung in Wissenschaft und Praxis, 30. Jg., 3/2001, S. 41-45.
15

16
Jahresthema
schätzen. Die Voraussetzungen für eine zumindest ansatzweise seriöse Personalplanung als
Steuerungsgröße für eine Anpassung von Ausbildungskapazitäten sind demgegenüber auf der
einzelbetrieblichen Ebene gegeben. Zumindest dann, wenn man spezifische Früh-Indikatoren
wie Ersatzbedarfe aufgrund von altersbedingtem Ausscheiden und durchschnittlicher Fluktuation
mit Kenngrößen der Entwicklung von Auftragseingängen oder strategischen Implikationen mit
Blick auf neue Geschäftsfelder oder die Beobachtung von Markt- und Technologietrends verbindet.
Anforderungsgerechte Ausbildung: Neben dieser staatlichen Ausbildungsinstanzen allenfalls
über Metaanalysen wie Konjunkturprognosen zugänglichen quantitativen Dimension des Fachkräftemangels
sind die qualitativen Differenzierungen eines hochgradig fragmentierten Nachfragesystems
nach „Ingenieur-Kompetenzen“ für Hochschulen nicht ansatzweise passfähig zu erfüllen.
Natürlich sind in Einzelfällen starke Überschneidungen der Kompetenzprofile von Absolventen
einer Hochschule mit Anforderungsprofilen von Großunternehmen denkbar und vermutlich
auch vorhanden. Undenkbar ist allerdings, dass eine Maschinenbau-Fakultät einer Hochschule
ihre Absolventen mit einem Vorlauf von fünf bis zehn Jahren gleichzeitig auf – eben zukünftige,
vielfach noch gar nicht erkennbare – Tätigkeiten im Kraftwerksbau, in der Automobilindustrie,
der chemischen Industrie, der Beratungsbranche etc. so vorbereitet, dass diese mit Abschluss
des Studiums voll einsatzfähig sind. Diese Aufgabe muss vollends scheitern, wenn man
nicht nur Großunternehmen „versorgen“ will, sondern auch den größeren Teil unserer Wirtschaftsrealität
– nämlich Mittelstand und Handwerk – in dieses Ansinnen einbezieht. Wie auch
immer man diese Problematik dreht und wendet, die Passfähigkeit von wettbewerbskritischen
Elementen betrieblicher Anforderungsprofile kann schon aus logischen Gründen nur da aufgebaut
werden, wo sie später wertschöpfend genutzt werden sollen: im konkreten betrieblichen
Verwertungskontext.

Jahresthema
T E C H N I K • W I R T S C H A F T • G E S E L L S C H A F T
2 VDI nachrichten . 5. Oktober 2007 . Nr. 40 MEINUNG
Standpunkt: Bernd Kriegesmann und Marcus Kottmann plädieren für die Verzahnung von Facharbeiterausbildung und Studium
VDI nachrichten, Düsseldorf, 5.10.07, ws –
„Die Ausbildungsportfolios vieler
Unternehmen sind rückständig!“
Die beiden Bochumer Wissenschaftler
Bernd Kriegesmann und
Marcus Kottmann plädieren für
eine Abkehr von den klassischen
Strategien zur Begrenzung des
Personalmangels. Sie fordern,
„die praktische Überlegenheit
einer Ausbildung im dualen System
mit dem Theorieprimat der
Hochschulen“ zu verzahnen.
Nun ist es wieder soweit: In Deutschland
erklingen die „Sirenen des
Ingenieurmangels“. Wie in jeder
konjunkturellen Aufschwungphase
vergeht kein Tag, an dem sich nicht
Diskutanten aus Politik, Verbänden
und Unternehmen den Engpässen bei
Ingenieuren widmen und vor Negativeffekten
für das Wirtschaftswachstum
warnen.
Für das Jahr 2007 geht das Bundeswirtschaftsministerium
von einer
sechsstelligen Zahl nur mit Verzögerung
oder gar nicht besetzbarer Stellen
aus. Die damit in Verbindung
gebrachten Wertschöpfungsverluste
sollen nach geschätzten 3,5 Mrd. €
im Jahr 2006 nun schon bis zu 1%
des Bruttoinlandsprodukts betragen –
das entspräche einer Größenordnung
von mehr als 20 Mrd. €.
Entspannung ist auch künftig kaum
zu erwarten. So werden im aktuellen
Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit
Deutschlands Szenarien
zur Entwicklung personeller
Engpässe entwickelt, die selbst bei
einer stark sinkenden Erwerbstätigkeit
jährlich einen Mangel an Ingenieuren
prognostizieren. Bei einem
konstanten Erwerbstätigkeitsniveau
werden bis zum Jahr 2014 sogar fast
60.000 fehlende Ingenieure berechnet.
Schnell sind dann gut gemeinte
Vorschläge zur Lösung dieser Probleme
zur Hand. Neben Forderungen,
die Weiterbildungsanstrengungen in
den Unternehmen zu forcieren, eine –
weitere – Bildungsoffensive zu starten,
die Zahl der Studienabbrecher zu
reduzieren oder mehr Frauen für
technische Studiengänge zu begeistern,
wird vor allem die Zuwanderungsdebatte
– sieben Jahre nach der
„Green-Card“ – wieder aufgelegt.
Mit dualer Ausbildung
gegen den Ingenieurmangel
Waren die Erfolge der Maßnahmen
zur Bekämpfung der letzten
Fachkräftemangelwelle so erfolgreich,
dass man sie weitgehend
unverändert reproduzieren sollte?
Eine ehrliche Bilanz liefert hierfür
kaum überzeugende Anhaltspunkte.
Und die Moral von der Geschicht’
scheint „um die Lösung geht es
nicht“. Was zu dieser defätistischen
Einschätzung führt, ist die weitgehende
Freizeichnung der Wirtschaft
bei der Bewertung der Ursachen des
Ingenieurmangels. Demgegenüber
scheint weitgehend Konsens darüber
zu herrschen, den Hochschulen mit
Verweis auf mangelnde Praxisnähe
die Hauptrolle für die Entstehung
und die Hauptlast bei der Überwindung
des Ingenieurmangels
zuzuschreiben.
Vor dem Hintergrund der lange
bekannten Prognosen zur Kompetenzverfügbarkeit
von Ingenieuren
erscheint es aber doch gerade auf der
Unternehmensseite überraschend,
wenn Betriebe mit weit im Voraus
erkennbaren Auftragsbeständen wie
etwa im Flugzeug-, Containerschiffoder
Kraftwerksbau erst vor der
anstehenden Bearbeitung darüber
nachzudenken beginnen, wie denn
die Personifizierung der Auftragsabwicklung
aussehen könnte.
Die Autoren
Marcus Kottmann ist Geschäftsleiter
des Forschungszentrums für Personalentwicklung
im Institut für Arbeitswissenschaft
(IAW) der Ruhr-
Universität Bochum.
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann ist Vorstandsvorsitzender
des Instituts für
angewandte Innovationsforschung
(IAI) an der Ruhr-Universität Bochum
und lehrt Betriebswirtschaftslehre an
der Fachhochschule Gelsenkirchen.
Der Beitrag ist ein Vorabdruck zum
Positionspapier „Das Märchen vom
Fachkräftemangel. Plädoyer für eine
strategische Neuorientierung betrieblicher
Ausbildungsportfolios zur Überwindung
personell bedingter Innovations-
und Wachstumsbarrieren“. MK
www.iai-bochum.de.
Man kann nur hoffen, dass das so
„hoch entwickelte“ Risikomanagement
in den Unternehmen auch diese
weichen Faktoren mit harten Konsequenzen
bald entdeckt.
Neben ausgelösten Fehlsteuerungen
im Ausbildungssystem hat die
Akzentuierung (verbands-)politischer
Lösungsstrategien auf den
Hochschulbereich eine dramatische
„Schattenseite“. Hierdurch wird der
Beibehaltung überkommener Ausbildungsstrategien
vieler deutscher
Unternehmen Vorschub geleistet,
deren Professionalisierung zur Sicherung
der Wettbewerbsfähigkeit zu
den originären unternehmerischen
Aufgaben zu zählen ist.
Anstatt nach neuen oder ergänzenden
Lösungsmustern für personelle
Engpässe zu suchen, verfolgen die
meisten Unternehmen nach wie vor
klassische Strategien zur Begrenzung
des Personalmangels, ohne sich von
ihren Wettbewerbern abzugrenzen.
Sie versuchen, sich für die besten
Absolventen am Arbeitsmarkt attraktiv
zu machen, locken mit interessanten
Vergütungsmodellen oder gehen
mit Reparatur-Weiterbildung gegen
die bemängelten Kompetenzdefizite
an.
Da alle Unternehmen im Gleichschritt
agieren, steigt mit diesem
Maßnahmenspektrum aber weder die
Zahl der verfügbaren Ingenieure
noch führt dies zur angestrebten
Differenzierung und damit zur erfolgreichen
Rekrutierung und Bindung
von kompetenten Ingenieuren.
Die Summe der Aufwendungen in
diesem Bereich übersteigt allerdings
die Mittel, die offensiv in Maßnahmen
zur präventiven Sicherung der
Kompetenzverfügbarkeit eingesetzt
werden, um ein Vielfaches.
Weil dies so ist und weil sich die
Rekrutierungsprobleme in Deutschland
nahezu strukturgleich wiederholen,
scheint uns die Hypothese angemessen,
dass der zu beobachtende
Fachkräftemangel gar nicht vornehmlich
aus der fehlenden Praxisnähe
der Hochschulen resultiert,
sondern aus einer strukturellen
Lücke im Ausbildungsportfolio der
meisten Betriebe.
Die eigene Sicherung der Personalverfügbarkeit
stagniert auf dem
Niveau einer zunehmend von leistungsstarker
Klientel abgekoppelten
gewerblich-technischen Ausbildung,
während in schöner Regelmäßigkeit
bei jedem Aufschwung der Ingenieurmangel
eskaliert.
Fügt man die Befunde zur kontinuierlichen
Höherqualifizierung in den
Betrieben mit Beobachtungen zum
„Brain-Drain“ im Bereich der dualen
Ausbildung und der sich hartnäckig
haltenden Kritik an fehlender
Praxisnähe von Hochschulabsolventen
zusammen, dann sind weite
Teile der Wirtschaft offensichtlich
seit geraumer Zeit mit Anforderungen
konfrontiert, die nach
neuen Lösungen im Verbund des
bewährten Systems der gewerblich-technischen
Ausbildung mit
der akademischen Hochschulbildung
verlangen.
Dass man diese Problematik
auch anders und ohne die öffentliche
Inszenierung einer Mangelrepublik
angehen kann, machen
fortschrittliche Betriebe längst vor.
Sie haben diese strukturelle Lücke
im Ausbildungssystem als Profilierungschance
erkannt und steuern
das erfolgskritische Segment der
Ingenieure selbst an.
In Zusammenarbeit mit Hochschulen
und Berufsakademien
werden Studierende gleichzeitig
mit einem Ausbildungsvertrag des
Betriebes ausgestattet und verzahnen
so die praktische Überlegenheit
einer Ausbildung im dualen
System mit dem Theorieprimat der
Hochschulen. Als Absolventen
sind diese jungen Menschen nach
vier Jahren Facharbeiter und Ingenieur
– und sehr begehrt.
Obwohl dies so ist, wurden im
vergangenen Jahr gerade einmal
4.500 Ausbildungsverträge in
dieser existenziellen Pipeline für
ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder
geschlossen.
Wenn also Politik und Wirtschaft
dem Fachkräftemangel
entgegentreten wollen, dann gilt es
hier anzusetzen. Bei einer gleichbleibenden
Erwerbstätigkeit werden
bis 2014 jedes Jahr etwa 7.000
Ingenieure zusätzlich benötigt. Das
entspricht einer Größenordnung
von nicht einmal 1,25 % der betrieblichen
Ausbildungskapazitäten
in diesem Lande.
Sollten die Sirenen des Fachkräftemangels
einen Funken mehr
Wahrheit in sich tragen als ein
Märchen, dann müsste es doch in
einer gemeinsamen Initiative aus
Wirtschaft, Wissenschaft und
Politik gelingen, die zur Deckung
dieser Lücke zusätzlich benötigten
Ausbildungskapazitäten bereitzustellen.
B. KRIEGESMANN/M. KOTTMANN
17

18
Jahresthema
4 Empfehlungen der angewandten Innovationsforschung zur Überwindung
des Fachkräftemangels im technischen Bereich
Vorausschauende Betriebe haben diese strukturelle Lücke schon vor Jahren erkannt und steuern
das erfolgskritische mittlere Ausbildungssegment in Kooperation mit Hochschulen gezielt selbst
an. Auszubildende sind in diesen Modellen gleichzeitig auch Studierende – mit einem Ausbildungsvertrag
des Betriebes ausgestattet können sie die praktische Überlegenheit einer Ausbildung
im dualen System mit dem Theorieprimat der Hochschulen verzahnen. Als Absolventen
sind diese jungen Menschen nach vier Jahren Facharbeiter und Ingenieur – und sehr begehrt.
Doch obwohl Unternehmensbefragungen schon in der letzten Mangelperiode für weite Teile der
deutschen Wirtschaft Absichten zum Ausbau derartiger Ausbildungskapazitäten ausweisen 21 und
auch der Wissenschaftsrat bereits 1997 die verstärkte Integration von theoretischem Wissensaufbau
und praktischer Berufstätigkeit in dualisierten Studiengängen empfohlen hat, 22 sind diese
Ausbildungsgänge nicht recht vorangekommen.
Nach wie vor verzahnt nur ein Bruchteil der Studierenden im natur- und ingenieurwissenschaftlichen
Bereich eine Ausbildung mit einem Studium (vgl. Abb. 3). Im Jahr 2007 haben sich gerade
einmal etwa 10.000 Betriebe mit rund 17.500 Ausbildungsverträgen in dieser existenziellen
Pipeline für ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder engagiert. Das entspricht verteilt auf die
Gesamtdauer einer solchen Ausbildung von mindestens vier Jahren einer maximalen jährlichen
Abschlussquote von etwa 4.000 Verträgen und damit weniger als einem Prozent der in Deutschland
von Betrieben pro Jahr zur Verfügung gestellten Ausbildungsplätze. Präventive und nachhaltig
ausgerichtete Maßnahmen zur Entwicklung erfolgskritischer Humanressourcen sind auf
betrieblicher Ebene also eher die Ausnahme denn die Regel.
21
In einer Unternehmensbefragung des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) aus dem Jahr 2001 sehen 77 Prozent der
befragten Unternehmen in dem Ausbau der dualen Studiengänge ein wesentliches Rezept gegen den Fachkräftemangel.
Vgl. Lenske, W.; Werner, D.: Fachkräftebedarf, Fachkräftemangel und Lösungsansätze – Die IW-Frühjahrsumfrage zu
Ausbildung und Beschäftigung 2001, Beiträge zur Gesellschafts- und Bildungspolitik Nr. 252, Köln 2001. Als
Kurzfassung: o.V.: Unternehmen denken voraus, in: Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft (iwd),
44/2001, S. 5.
22
„Solche Angebote sollten, in privater wie in staatlicher Trägerschaft, erheblich ausgebaut werden“. Wissenschaftsrat
(Hrsg.): Stellungnahme zum Verhältnis von Hochschulausbildung und Beschäftigungssystem, Würzburg, 9. Juli 1999, Drs.
4099/99, S. 70 (Originalquelle: Wissenschaftsrat (Hrsg.): Duale Studiengänge an Fachhochschulen: Empfehlungen zur
Differenzierung des tertiären Bereichs, Gütersloh 1997).

Jahresthema
Anzahl Studierende in
Ingenieur- und Naturwissenschaften
700.000
600.000
500.000
400.000
20.000
10.000
675.916
669.365
… davon in dualen natur- und
ingenieurwissenschaftlichen
Studiengängen
16.245 17.617 17.846
16.245 17.617 17.846 17.452
2004 2005 2006 2007
Jahre
684.046
687.493
Abb. 3: Entwicklung der Studierendenzahlen in Ingenieur- und Naturwissenschaftlichen Fachbereichen
insgesamt und davon in dualen Studiengängen 23
Dieser Umstand ist zur Erhaltung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit dieses Landes umgehend
und mit allem Nachdruck durch Einfluss- und Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft
und Wissenschaft anzugehen.
Eine Orientierung für die notwendigen Engagements in diesem Bereich liefert der aktuelle Bericht
zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2007. Demnach werden bei einer
gleichbleibenden Erwerbstätigkeit in den nächsten Jahren jeweils etwa 7.000 Ingenieure pro Jahr
zusätzlich benötigt. 24
� Würde die deutsche Wirtschaft den Anteil der Ausbildungsplätze im Segment dualer Studiengänge
auf drei Prozent der jährlichen betrieblichen Ausbildungsleistung erhöhen, wären
also quantitative und qualitative Engpässe der Fachkräfteproblematik gleichermaßen zukunftsorientiert
anzugehen.
23
Quellen: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Fachserie 11, Reihe 4.1 Bildung und Kultur, Wiesbaden 2007, S. 6 und Institut
der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): Projekt AusbildungPlus, Jahresbericht 2007, S. 8, o.A.O. Zuverlässige Daten zur
Ausbildung in dualen Studiengängen liegen laut Institut der Deutschen Wirtschaft Köln erst ab 2004 vor.
24
Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands
2006, Bonn, Berlin 2007, S. 118 f.
19

20
Jahresthema
Hier gilt es demnach anzusetzen, wenn man den Fachkräftemangel insbesondere bei Ingenieuren
und Naturwissenschaftlern ernsthaft überwinden will! Um diese Zielsetzung innerhalb der nächsten
fünf Jahre zu erreichen, schlägt das Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V.
ein Konzept zur strategischen Neupositionierung „dualer Studiengänge“ vor. Drei Eckpunkte
konturieren diese Standortoffensive „Zukunft durch dualen Ingenieurnachwuchs“:
1. Ausbau und Profilierung dualer Studiengänge im naturwissenschaftlich-technischen
Bereich
In Deutschland existieren – je nach Bundesland – bereits etablierte Angebote für duale Studiengänge
an Hochschulen und Berufsakademien. Weitgehend ungeklärt sind jedoch nicht nur Fragen
zur quantitativen Passfähigkeit von „dualen Ausbildungskapazitäten“ an Hochschulen im
Kontext regionaler Nachfragestrukturen, sondern auch zu den entsprechenden qualitativen Bedarfsclustern
der Betriebe. Hier ist zunächst Transparenz zu schaffen und eine Weiterentwicklung
der Angebote, die auf die jeweilige regionale Wirtschaftsstruktur bzw. strategisch relevante
Wirtschaftscluster eingehen, zu forcieren. Angestrebt wird eine Quote von mindestens drei Prozent
der regionalen Ausbildungsleistung. Als politische Zielgröße sollte angestrebt werden, jedem
interessierten Unternehmen bis spätestens 2012 im Umkreis von 100 Kilometern die Möglichkeit
zu eröffnen, sich in Kooperation mit einer Hochschule in dualen Ingenieurstudiengängen
zu engagieren.
2. Professionelle Umsetzungsunterstützung durch Task Force „Duale Ingenieur-
Studiengänge“
Viele Unternehmen, regionale Wirtschaftsförderer, IHK’n, HWK’n etc. aber auch potentielle
Studierende und ihre sozialen Umsysteme haben die Optionen dualer Studiengänge noch nicht
hinreichend erkannt. Erwartete Schwierigkeiten bei der Suche nach dem richtigen Studienangebot,
Abstimmungsprobleme mit der innerbetrieblichen Ausbildung oder den IHK-Prüfungen etc.
verhindern die breitere Diffusion eines längst bewährten Konzeptes.
Auf Seiten der Hochschulen erschweren die organisatorische Abstimmung mit den „Normalstudierenden“,
der zusätzliche Akkreditierungsaufwand und der professionelle Zugang zu den Unternehmen
die aktive Forcierung dieses Studienmodells. Um das angestrebte Qualitätsniveau im
Bereich dualer Studiengänge zu erreichen, sollte eine unabhängige Task Force hierfür die Voraussetzungen
erarbeiten und sowohl Unternehmen als auch Hochschulen bei der Umsetzung beraten.

Jahresthema
3. Anreize für mittelständische Wirtschaft, Hochschulen und junge Menschen schaffen
Der politische Wille und die Umsetzungsunterstützung allein schaffen keinen Durchbruch in der
Lösung des Fachkräfteproblems. Entscheidend ist vielmehr, dass sich die Beteiligten selbst stärker
engagieren:
• Für Hochschulzugangsberechtigte ist das duale Studienangebot als Karriereoption stärker in
das Bewusstsein zu rücken. Hierfür ist eine Verzahnung mit laufenden Initiativen auf Bundes-,
Landes- und kommunaler Ebene denkbar, um Informationsdefiziten entgegenzuwirken.
• Zur Steigerung der Bereitschaft von Hochschulen, duale Studiengänge in Abstimmung mit
regionalen Wirtschaftsclustern zu forcieren, ist eine Einbindung in die Zielvereinbarungen
mit dem jeweiligen Landesministerium anzustreben.
• Auf der Unternehmensebene sind Selbstverpflichtungen der Wirtschaft etwa im Rahmen des
Bündnisses für Ausbildung („Ausbildungspakt“) zu adressieren.
21

Jahresthema
IAI stellt Strategien gegen den Ingenieurmangel auf internationaler Konferenz vor
Der zunehmende Fachkräfte- und Ingenieurmangel ist nicht nur ein
deutsches Problem. In vielen Ländern entscheiden sich immer weniger
Schulabsolventen für ein natur- oder ingenieurwissenschaftliches Studium.
Auch aufgrund vorherrschender Stereotypen, wie beispielsweise „Ein
ingenieurwissenschaftliches Studium ist nur Mathematik und Physik“ oder
„Ingenieurwissenschaften sind nichts für Frauen“, werden viele junge
Menschen von einem Studium in diesen Disziplinen abgeschreckt. Dies führt
zu einem eklatanten Mangel an Ingenieuren und Naturwissenschaftlern
sowohl im Bereich der Wissenschaft als auch in den Unternehmen.
Um Lösungsstrategien gegen den Ingenieurmangel
zu entwickeln, richtete das Institute of
Electrical and Electronics Engineers (IEEE) –
der weltweit größte technische Berufsverband
von Ingenieuren mit mehr als 360.000 Mitgliedern
in 175 Ländern – zusammen mit dem Verband
der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik
(VDE) die Konferenz mit dem Titel:
„Meeting the Growing Demand for Engineers
and Their Educators 2010-2020“ vom 9. bis 11.
November in München aus.
Im Mittelpunkt der Konferenz stand die Analyse
der Ursachen des Ingenieurmangels in EU-
Ländern und in den Vereinigten Staaten von
Amerika, die Präsentation und Diskussion von
erfolgreichen internationalen Projekten gegen
den Ingenieurmangel und die gemeinsame
Entwicklung von Lösungsstrategien.
In einem Begutachtungsverfahren wurden die
relevantesten Papers zur Lösung des Problems
und deren Autoren zu der auf 120 Teilnehmer
begrenzten Konferenz eingeladen. Frank
Striewe, Projektleiter am Institut für angewandte
Innovationsforschung, stellte – unter
dem Titel: „The Skills Deficit Myth“ – den Vertretern
aus Industrie, Wissenschaft und Regierung
die am IAI erarbeiteten Strategien gegen
den Ingenieurmangel vor.
Darüber hinaus erarbeiteten die Teilnehmer der
Konferenz in sogenannten „Breakout Group
Discussions“ tragfähige Strategien der Zusammenarbeit
von Industrie, Wissenschaft und Regierungsinstitutionen
zur Lösung des Ingenieurmangels.
Beiträge der Keynote-Speaker wie
beispielsweise Nicholas M. Donofrio, Executive
Vice President Innovation and Technology der IBM Corporation und Reinhold E. Achatz, Head
of Siemens Corporate Research and Technologies, rundeten die Konferenz ab.
22

Forschung am IAI
Die Kompetenzbereiche

Forschung am IAI
24
Forschung am IAI
Innovation hat sich in den letzten Jahren zum am häufigsten gebrauchten Schlagwort auf Unternehmens-,
Verbands- und politischer Ebene entwickelt. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung
wird Innovationen ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so.
Als das IAI Anfang der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, galt Innovation fast als etwas
Suspektes. Noch unter dem Eindruck stabiler Wachstumsphasen konzentrierte man sich auf
das Optimieren des Bestehenden. Erst mit zunehmendem Veränderungsdruck steigt – zumindest
vordergründig – die Bereitschaft zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel
und sind in der Umsetzung keine Selbstläufer. Zahlreiche Fehleinschätzungen zu Neuproduktideen,
zur Diffusion neuer Techniken, zu den Wirkungen rechtlicher Regelungen etc. kennzeichnen
das vielfach mangelnde Verständnis der Entstehungs- und Umsetzungsprobleme von Innovationen.
Hier setzen die Arbeiten des IAI an.
Angewandte Innovationsforschung am IAI heißt Analyse, Strukturierung und wissenschaftliche
Begleitung von Veränderungsprozessen, die sich in Unternehmen, Branchen und Regionen vollziehen.
Dazu gehören z.B. die Entwicklung neuer Produkte, durch neue Technologien ausgelöste
Anpassungsprozesse, die Einführung neuer Organisationskonzepte, die Erschließung neuer
Märkte, Kompetenzentwicklungsprozesse auf Individual- und Organisationsebene oder neue
Formen der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.
Im Mittelpunkt der Forschungsarbeiten steht die Entwicklung von Modellen zur Deskription und
Erklärung sowie von Konzepten zur Steuerung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Ausgangspunkt
ist eine potenzialorientierte und ganzheitliche Perspektive, die
• die Interdependenzen zwischen Innovationen und technischen, ökonomischen, organisatorischen,
personalen und externen (Markt, Regelungen) Faktoren erfasst,
• Systemkonsequenzen für die Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen transparent
macht und
• neue Ansatzpunkte und Wege für Innovationsstrategien von Individuen, Unternehmen und
Politik aufzeigt.

Forschung am IAI
Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI ist es dabei,
• den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit
über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen
und mitzugestalten,
• wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten
und deren breite Diffusion zu unterstützen,
• konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,
• Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,
• die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen
Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.
Mit diesen Aktivitäten an der Schnittstelle von Theorie und Praxis schließt das IAI eine Lücke,
die erfahrungsgemäß weder von der Wissenschaft noch von der betrieblichen Praxis allein abgedeckt
werden kann. Das IAI hat sich so weit über die Grenzen Nordrhein-Westfalens hinaus als
kompetente und unabhängige Einrichtung im Bereich der Innovationsforschung etabliert und
immer wieder Anstöße zur Gestaltung des Strukturwandels gegeben:
„Das IAI ist eine der ganz wenigen Forschungseinrichtungen, die sich in Nordrhein-Westfalen
wissenschaftlich mit Fragen der Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen und speziell
des Handwerks befassen; auf dem Gebiet der Innovationsforschung ist es die einzige Einrichtung
überhaupt in diesem Land.“
Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag
„Das … Innovationsforschungsinstitut [IAI] gilt heute nicht nur in Nordrhein-Westfalen als eine
Art Think-Tank auf seinem Gebiet.“
„Das Bochumer Institut für angewandte Innovationsforschung hat nationalen Rang erreicht“ ...
und gilt als „wissenschaftliche Institution, von dessen Glanz die Regierung in NRW gerne profitiert.“
25

26
Forschung am IAI
Die konzeptionelle Basis für die Projektarbeiten am IAI bilden die fünf Kompetenzbereiche (vgl.
Abb. auf der nächsten Seite)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovationsmanagement,
Innovationspolitik,
Kleine und mittlere Unternehmen,
Kompetenzentwicklung,
Lifestyle-Management.
Im Rahmen des vom IAI verfolgten Forschungsprogramms werden einerseits diese Kompetenzen
entsprechend der wissenschaftlichen, betrieblichen und politischen Aktualität in wechselnde
Anwendungsfelder bzw. Forschungsprojekte eingebracht. Zu diesen Feldern gehören beispielsweise
der Markt für Facility Management, die Anwendungsfelder rund um die Mikrosystemtechnik,
entwicklungsdynamische Bereiche wie die Biotechnologie oder die Druck- und Medienindustrie,
regionale Umbrüche in alten Industriegebieten oder massive Veränderungen im Regelungswerk.
Andererseits liefern die Ergebnisse und Erfahrungen aus den Projekten wichtige Impulse
für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche des IAI.
In diesen Kompetenzbereichen führt das IAI in interdisziplinär besetzten Teams folgende Tätigkeiten
durch:
Wissenschaftliche Studien und Forschungsprojekte,
Begleitung von Innovationsprojekten,
Moderation von Entwicklungsprozessen,
Organisation und Durchführung von Fachtagungen und Workshops,
Veröffentlichungen und Vorträge.
Im Sinne der angewandten Forschung arbeitet das IAI mit engem Praxisbezug. Dazu unterhält es
im In- und Ausland eine Vielzahl formeller und informeller Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen,
zu Institutionen der Wirtschaft, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der
Politik. Dieses Netzwerk wird durch Projektkooperationen, Arbeitskontakte und die Pflege des
Erfahrungsaustausches kontinuierlich ausgebaut.

Forschung am IAI
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kleine und mittlere
Unternehmen
• Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung
auf neuem Niveau
• Das Märchen vom Fachkräftemangel
• Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im
„War for Talents“ nutzen
• Förderung des Innovationstransfers im Schulsystem
• „Innovationen sollten Schule machen“: Transferprojekte im
Schulsystem zwischen Veränderungsimpulsen und
Umsetzungsbarrieren
Innovationsmanagement
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
• Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen
Stadtwerken und Handwerksbetrieben
• Der Beitrag der Weiterbildung zur Personal-, Organisationsund
Unternehmensentwicklung
Kompetenzbereiche des IAI
• Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch
Nachfrageformierung
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien
innovativer Kräfte
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous
Venturing überwinden
• Das Management von Intellectual Property beginnt beginnt mit mit der der
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur
Anreizgestaltung für Erfinder
• Patentmanagement als Innovationstreiber
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
Kompetenzentwicklung
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden –
Bewertung von Innovationsideen
• Flops trotz oder wegen Marktforschung?
• „Open Innovation“: Offene Fragen zur Öffnung
betrieblicher Innovationsprozesse
• Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen
zum nachhaltigen Wirtschaften - Möglichkeiten und
Grenzen einer nachhaltigen Wasserwirtschaft
Lifestyle-Management
Lifestyle-Management
• Systemkompetenz und Innovation
• Kompetenzentwicklung in High Tech-Feldern – Neue Wege
für die wissenschaftliche Weiterbildung
• Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen:
Auf den Umgang mit Fehlern im Unternehmen kommt es an
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der
Facility Management-Branche
• Lebenslanges Lernen im Bereich von Sicherheit Sicherheit
und Gesundheitsschutz
• Lebensstilmanagement für Betriebsinhaber Betriebsinhaber des Handwerks
• PräGO – Präventives Gesundheitsmanagement Gesundheitsmanagement durch integrierte
Personal- und Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung
nutzen
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem
möglich
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge
Partizipativen Managements
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von
Routinen
• Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management
Lifestyle-Management
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen modularen Schulungskonzeptes
„Corporate Health Care Management“ für für Führungskräfte
• Bewertung von Kompetenzentwicklung
Kompetenztransfer
27

Kompetenzbereich »Innovationsmanagement«
28
Forschung am IAI
Über nichts ist derzeit so schnell Einvernehmen zu erzielen wie über die Notwendigkeit von Innovationen.
Die konjunkturelle Krise von heute lässt Versäumnisse von gestern sichtbar werden.
Produkte, die im internationalen Wettbewerb nicht bestehen können und wegbrechende Märkte
erhöhen den Druck zur Innovation. Weil aber beim Innovieren schnell klar wird, dass man bestehende
Strukturen in Frage stellt und der Verlust liebgewordener Privilegien droht, werden
echte Innovationen verschoben solange es geht. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen
sind dann das höchste Maß an Entwicklung, während Sprunginnovationen im
Sinne eines Aufbruchs zu Neuem kaum vorankommen. Die Beharrungskräfte des Alten unterdrücken
Ausbrüche aus vielfach nicht einmal bewährten, aber altbekannten Bahnen. Kostenorientierung
und die Vordringlichkeit des Kurzfristigen drohen zu Lasten notwendiger Investitionen
in die Zukunft zu gehen.
Unter dem Druck von Downsizing, Outsourcing und weiteren, auf das Ausschöpfen letzter Rationalisierungsreserven
bedachten Strategien, laufen Unternehmen Gefahr, sich in einen Zustand
höchster Effizienz, aber auch höchster innovatorischer Inkompetenz hineinzumanövrieren. Eine
gesunde Schlankheitskur im Routinebereich droht in eine krankhafte Magersucht im Innovationsbereich
(„Lean Innovation“) umzuschlagen. Wenn Fach- und Führungskräfte ihrer letzten innovatorischen
Freiräume beraubt werden, fehlt die Zeit, „über den Tellerrand“ zu schauen und
Wege zu Neuem vorzubereiten. Die bestehende Kultur der Rationalisierung blockiert so den
Aufbruch zu Neuem. Wer aber, um im Preiswettbewerb zu bestehen, im Innovationswettbewerb
gar nicht an den Start geht, wird kaum nachhaltig erfolgreich sein können. Wenn man Innovationen
aktiv vorantreiben will, setzt das voraus,
• sich selbst jenseits des Mainstreams und der kurzfristigen Erwartungen der Finanzmärkte zu
orientieren, statt von außen vorgegebenen Entwicklungspfaden (auf die sich das „Hauptfeld“
begibt) zu folgen,
• die Umsetzung der angestrebten Positionierung am Markt in einem komplexen Umbauprozess
der bestehenden Technik- und Organisationskonfigurationen, der Außenschnittstellen
zum Markt, vor allem aber der Mitarbeiterkompetenzen auch zu realisieren.
Dieses potenzialorientierte, ganzheitliche Innovationsverständnis ist am IAI frühzeitig in zahlreichen
Vorhaben zur Analyse und Begleitung von Innovationsprozessen auf Unternehmensebene
umgesetzt und weiterentwickelt worden. Mit der folgenden Darstellung laufender Projekte
möchten wir Ihnen einen Einblick in die Strategien, Methoden und Instrumente des einzelbetrieblichen
Innovationsmanagements verschaffen.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien
innovativer Kräfte
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous
Venturing überwinden
• Das Management von Intellectual Property beginnt mit der
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur
Anreizgestaltung für Erfinder
• Patentmanagement als Innovationstreiber
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden –
Bewertung von Innovationsideen
• Flops trotz oder wegen Marktforschung?
• „Open Innovation“: Offene Fragen zur Öffnung
betrieblicher Innovationsprozesse
• Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen
zum nachhaltigen Wirtschaften - Möglichkeiten und
Grenzen einer nachhaltigen Wasserwirtschaft
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der
Facility Management-Branche
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Riskante Managementirrtümer – ein kritischer Blick auf den Kernkompetenzenansatz
und die Mode der wahllosen Diversifikation, Bochum 2003; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Erfolgreich
Scheitern“ – Kreative Fehler als Bausteine innovationsförderlicher Lernkulturen, Bochum 2004; Kriegesmann,
B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz und Innovationskultur: Normative Thesen im Spiegel empirischer
Befunde, Bochum 2005; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Learning from Creative Errors: putting
failure to work to innovate, Bochum 2005; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T: Innovationswiderstand und Gegenstrategien
innovativer Kräfte – Empirische Analysen zum „Fuzzy-Front-End“ des Innovationsprozesses, Bochum
2005; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden
– Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, Bochum 2005; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering,
M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen
von morgen entdecken, No 221, Bochum 2006; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationsbarrieren durch
Simultaneous Venturing überwinden – Empirische Analysen zum Umgang mit Barrieren in Produktinnovationsprozessen,
No 222, Bochum 2006; Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische
Entwicklung, in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, 1.
Aufl., Wiesbaden 2006, S. 313-327; Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – Den Kunden neu entdecken, in:
Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U. (Hrsg.): Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung
und Kunden, Heidelberg 2007, S. 133-148; Thomzik, M.; Muth, R.: „Kaum zu fassen“, Volkswirtschaftliche
Bedeutung von FM, Interview, in: Der Facility Manager, 14. Jg., Juli/August 2007, S. 15-17; Kriegesmann, B.;
Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen –
Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche
Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
29

Kompetenzbereich »Innovationspolitik«
30
Forschung am IAI
Die innovationspolitischen Aktivitäten in Deutschland sind vor allem dominiert von dem
Wunsch, Innovationen zu beschleunigen und „schlummernde“ Innovationspotenziale zu aktivieren.
Gesucht werden Möglichkeiten zur Beeinflussung von Innovationsprozessen und zur Gestaltung
von Innovationssystemen. Als Schlüsselfaktor hat die Forschungs- und Technologiepolitik
den Wissens- und Technologietransfer entdeckt und versucht, durch umfangreiche Maßnahmen
fördernd auf die Umsetzung von Forschungsergebnissen aus der Wissenschaft in eine breite industrielle
Anwendung einzuwirken.
Gegenstand der Forschungsarbeiten des IAI im Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ ist vor
diesem Hintergrund die Analyse von Innovationsprozessen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für die
Gestaltung förderpolitischer Maßnahmen aufzuzeigen. In zahlreichen Projekten zur Aus- und
Bewertung von Förderprogrammen und -maßnahmen auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene hat
das IAI sowohl zur (Weiter-)Entwicklung von Evaluationsinstrumenten und -methoden beigetragen
als auch Impulse für die Gestaltung der Innovationspolitik geliefert.
Als ein zentrales Ergebnis der Arbeiten konnte aufgezeigt werden, dass die vorherrschenden Ansätze
zur Unterstützung von Innovations- und Technologietransferprozessen kaum auf die spezifischen
Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Die hohe Angebotsorientierung im System
der Innovationsförderung führt zu „Insider-Outsider-Konstellationen“: Insider-Unternehmen
kennen die „Spielregeln“ des Transfer- und Fördersystems und partizipieren bzw. profitieren
überdurchschnittlich von den staatlich finanzierten Leistungen. Demgegenüber finden anwendungsorientierte
Outsider-Unternehmen nur schwer Zugang in Transfer- und Fördernetzwerke.
Dadurch kommt es zur Etablierung einer weitgehend geschlossenen, forschungsorientierten
Technologie-Szene. Die förderpolitisch beabsichtigte breite Umsetzung von FuE-Ergebnissen
bzw. neuen Technologien in die industrielle Anwendung findet deshalb nur zögerlich statt.
Als Alternative zu den angebotsorientierten Instrumenten und Maßnahmen der aktuellen Innovationspolitik
entwickelt das IAI Ansätze einer nachfrageorientierten Forschungs- und Technologiepolitik.
Durch „Nachfrageformierung“, d.h. die Bündelung der Nachfrage von Unternehmen
mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen wird die Option eröffnet, problemorientiert auf vorhandene
Problemlösungsangebote zuzugreifen. Im Ergebnis kann damit das Potenzial der Forschungs-
und Technologieförderung effizienter und effektiver ausgeschöpft werden.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenzentwicklung
Innovationspolitik
• Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung
auf neuem Niveau
• Das Märchen vom Fachkräftemangel
• Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im
„War for Talents“ nutzen
• Förderung des Innovationstransfers im Schulsystem
• „Innovationen sollten Schule machen“: Transferprojekte im
Schulsystem zwischen Veränderungsimpulsen und
Umsetzungsbarrieren
• Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch
Nachfrageformierung
Staudt, E; Krause, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens, P.
J. J.; Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa, Heidelberg
1999, S. 55-74; Krause, M.; Schroll, M.: Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem Ideal und
Entrepreneurship. Patentierung und Verwertung von Forschungsergebnissen, Bochum 1999; Staudt, E; Kottmann,
M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft?, Frankfurt/Main 2001; Staudt, E.;
Krause, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.):
Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München 2001, S. 105-118; Staudt, E.: Innovationspatt
– Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands Chancen, in: Bollmann, S. (Hrsg.): Patient
Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002, S. 45-61; Krause, M.: Die Reichweite des institutionalisierten
Technologietransfers bei der Diffusion neuer Technologien – Das Beispiel der begleitenden Maßnahmen im
Förderprogramm Mikrosystemtechnik 1994-1999, Bochum 2003; Kailer, N.; Kottmann, M.: Hochschulen als
Dienstleister einer innovationsorientierten Personalentwicklung, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.):
Handbuch Personalentwicklung, 92. Erg.-Lfg., August 2004, Köln 2004, S. 1-26; Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven
für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, B.; Kley, T.;
Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung,
in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007;
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 199 vom 30.
August 2007, S. 24; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in:
VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom 05.10.2007, S. 2; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe,
F.: The Skills Deficit Myth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) (ed.): Meeting the Growing
Demand for Engineers and their Educators 2010-2020, International Conference, Munich 2007.
31

Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen«
32
Forschung am IAI
Der strukturelle Wandel wird wesentlich durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) getra-
gen, die mit neuen Sach- und Dienstleistungen, Verfahren oder organisatorischen Lösungen kos-
tengünstiger produzieren als die Konkurrenz, neue Märkte erschließen und damit Beschäftigung
sichern oder neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei ist nicht der Mittelstand der dynamisierende
Faktor, sondern ein innovativer Rand, der durch vielfältige Versuchs- und Irrtumsprozesse in der
Summe Entwicklungen vorantreibt. Insbesondere KMU werden jedoch mit sehr spezifischen
Problemen und vielfältigen Innovationswiderständen konfrontiert. Bei der Entwicklung und
Vermarktung neuer Sach- und Dienstleistungen sowie bei der Anwendung neuer Techniken stoßen
KMU auf zentrale Ressourcen-Engpässe in den Phasen der Forschung und Entwicklung,
Produktion sowie Markteinführung. Diese Ressourcen-Defizite drücken sich u.a. in den Bereichen
Technologie, Kompetenz, Finanzen und Marktzugang aus.
Angesichts der besonderen Bedeutung und Bedingungen von KMU im Strukturwandel analysiert
das IAI im Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ die spezifische Innovationssituation
von KMU – sei es im Kontext regionaler oder sektoraler Entwicklungen, der Einführung
neuer Techniken, der spezifischen Weiterbildungssituation, des Fachkräftemangels etc. – und
erarbeitet Konzepte zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme.
Exemplarische Untersuchungs- und Anwendungsfelder der Arbeiten des IAI sind insbesondere
entwicklungsdynamische Branchen und Technologiefelder wie der Versorgungsbereich, die
Druck- und Medienindustrie, die Mikrosystemtechnik, die Telekommunikationsindustrie, die
Biotechnologie etc. Ebenfalls im Fokus des Kompetenzbereichs „Kleine und mittlere Unternehmen“
stehen Innovationsprozesse im Handwerk wie z.B. die Neuformierung von Einzelgewerken
zu Systemleistungsanbietern für die Gebäudebewirtschaftung oder die Etablierung von Servicestrukturen
für neue Technologien.
In diesen innovativen Bereichen verändern sich Strukturen von Wertschöpfungsketten, es entstehen
neue Geschäftsfelder, Angebots- und Nachfragekonstellationen verändern sich, und neue
Kompetenzprofile auf individueller und organisationaler Ebene werden verlangt. Die damit verbundenen
Orientierungs- und Umsetzungsprobleme hat das IAI in einer Vielzahl von Projekten
analysiert und Lösungsansätze erarbeitet.
Die erzielten Ergebnisse sind beispielhaft und auf KMU in anderen Branchen mit ähnlichen
Strukturen und hoher Entwicklungsdynamik, wie die technologieorientierte Gründungsszene,
übertragbar sowie prototypisch für Innovationen in Großunternehmen. Zur Orientierung und
Entscheidungsunterstützung in diesen dynamischen Bereichen untersucht das IAI Entwicklungsbarrieren
sowie -potenziale und entwickelt praxisgerechte Handlungshilfen für innovative kleine
und mittlere Unternehmen.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und mittlere
Unternehmen
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
• Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen
Stadtwerken und Handwerksbetrieben
• Der Beitrag der Weiterbildung zur Personal-, Organisationsund
Unternehmensentwicklung
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thielemann, F.: Kooperationsverhalten in der Druckindustrie – zwischen Bestandssicherung
und Offensive, in: DBW, Nr. 6/1998, S. 803-815; Kriegesmann, B.: Unternehmensgründungen aus der
Wissenschaft, in: ZfB, Nr. 4/2000, S. 397-414; Staudt, E.: KMU und Wissenschaft – ohne Zusammenarbeit keine
Zukunft?, in: Tagungsband des 9. Europäischen Aus- und Weiterbildungskongresses „Handwerk und Wissenschaft
– Wege der Kooperation“ des Westdeutschen Handwerkskammertages am 26.06.2000 in Köln, S. 45-51; Kerka, F.;
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Kreative Neupositionierung in Wertschöpfungsketten, in: Vom Einzelteil zur
Komponente, hrsg. vom ZQM, Velbert 2001; Kriegesmann, B.; Groth, T.: Weiterbildungsabstinenz von Klein-
und Mittelbetrieben? – Eine sekundärstatistische Bestandsaufnahme, Bochum 2002; Kriegesmann, B.; Thomzik,
M.: Entwicklungspotentiale in der Zusammenarbeit von Handwerksbetrieben und Stadtwerken, Bochum 2003;
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Lamping, S.: Dynamische Mittelständler gehen eigene Wege, in: Späth, L.
(Hrsg.): Top 100 2003, Ausgezeichnete Innovatoren im deutschen Mittelstand, Frankfurt, Wien 2003, S. 172-176;
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wie vermeidet man strategische Fehlschläge? – Ein Praxisbeispiel, in: Deutscher
Drucker, 39. Jg., Nr. 30, 2003, S. 13-14; Kerka, F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative
Gestaltung von Systemleistungen, Bochum 2003; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen
– Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken Unternehmungen, Bochum 2004; Kriegesmann,
B.: Leidensdruck des Mittelstandes ist Motor für Innovationen, in: VDI nachrichten, 16. Januar 2004, Nr.
3, S. 2; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung für die Märkte von morgen – der steinige Weg der
KMU in der deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten
– Aufbruch und Wachstum, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305;
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten
schaffen Wachstum, Bochum 2005; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche Biotechnologie
– Warten auf den Durchbruch, in: Zülch, J.; Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in dynamischen
Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte aus der Life-Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161.
33

Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung«
34
Forschung am IAI
In den Forschungsarbeiten des IAI kristallisierte sich bereits Anfang der 80er Jahre heraus, dass
die Kompetenz der Fach- und Führungskräfte den zentralen Engpassfaktor bei dynamischen
Veränderungen darstellt. Vor diesem Hintergrund hat das IAI in den letzten Jahren einerseits
grundlegende Fragestellungen zum Verhältnis von Kompetenz und Innovation bearbeitet. Auf
der anderen Seite wurden die dabei entwickelten Modelle und Instrumente in verschiedenen Bereichen
angewendet bzw. getestet. Mit seiner betriebswirtschaftlichen Perspektive ergänzt das
IAI die bislang vornehmlich sozialwissenschaftlichen und pädagogischen Arbeiten zum Themenfeld
Kompetenzentwicklung. Durch seine umfangreichen Forschungsaktivitäten zum Zusammenhang
von Kompetenz und Innovation hat das IAI wesentlich daran mitgewirkt, dass dieser
Aspekt in der Innovationsforschung und -politik zunehmend Berücksichtigung findet.
Zur Strukturierung und Erfassung der Bestandteile von Kompetenz zur Innovation wurde ein
Modell entwickelt, das individuelle Kompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeitseigenschaften,
explizitem Wissen und Erfahrung, der Handlungsbereitschaft und einer
organisatorisch definierten Zuständigkeit erklärt. Dieses Modell wurde in verschiedenen Projekten
zur systematischen Analyse von Anforderungsprofilen und Kompetenzdefiziten herangezogen.
In empirischen Untersuchungen wurde offengelegt, dass weniger Wissens-, sondern vor allem
Erfahrungsdefizite der Mitarbeiter die Entwicklung innovationsaktiver Unternehmen bebzw.
verhindern. Zur Förderung der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in dynamischen
Wirtschaftsbereichen kommt daher vor allem der Professionalisierung des praktischen Erfahrungserwerbs
eine herausragende Bedeutung zu. Das klassische Instrumentarium der traditionellen
Aus- und Weiterbildung ist jedoch hoch professionalisiert auf den gut beeinflussbaren Bereich
des expliziten Wissens ausgerichtet. Für die Vermittlung von Erfahrung als dominant handlungsbestimmendem
Kompetenzbestandteil fehlen analoge Entwicklungsmuster, die Zusammenhänge
sind in Teilbereichen noch gar nicht transparent. Ebenfalls offen ist, welche Muster der
Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation existieren, die die Kompetenz zur Innovation
auf individueller und Unternehmensebene fördern, und wie einzelne Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien zu bewerten sind.
Vor diesem Hintergrund befassen sich aktuelle Arbeiten des IAI mit
• den Zusammenhängen zwischen Systemkompetenz und Innovation,
• den Quellen und Vermittlungswegen von Kompetenzen und
• der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Lifestylemanagement
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
• Systemkompetenz und Innovation
• Kompetenzentwicklung in High Tech-Feldern – Neue Wege
für die wissenschaftliche Weiterbildung
• Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen:
Auf den Umgang mit Fehlern im Unternehmen kommt es an
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung
nutzen
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem
möglich
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von
Routinen
• Bewertung von Kompetenzentwicklung
Meier, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung,
Bochum 2002; Staudt, E. et al.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Münster et al. 2002; Staudt,
E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I (Teil 1), in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12/2002, S. 40-
43; Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen II (Teil 2), in: PERSONAL, 55. Jg., Heft
1/2003, S. 38-42; Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Muschik, C.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.;
von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 160-168; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung
in Veränderungsprozessen – Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken Unternehmungen,
Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Die Kompetenz für den Erfolg, in: Personalwirtschaft,
Magazin für Human Resources, Heft 12/2004, S. 12-15; Kottmann, M.: Erfüllungsgehilfen für Innovationstechnokraten,
in: PERSONAL – Zeitschrift für Human Resource Management, 56. Jg., Heft 12/2004, S. 48;
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des kreativen Fehlers für
die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., Heft 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M.
G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business Strategy, Vol.
26, No. 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative Fehler, in: Personalwirtschaft,
32. Jg., Heft 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation –
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU,
in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation, 12. Jg., 1/2006, S. 20-24; Kriegesmann, B.; Kley, T.;
Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des „Kreativen Fehlers“, in: Geißler,
K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg., Köln Mai 2006, Kap. 6.53, S. 1-
28; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische
Analyse, in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159; Kriegesmann, B.; Kerka, F.
(Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder
des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
35

Kompetenzbereich »Lifestyle-Management«
36
Forschung am IAI
Im oft postulierten Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft werden für die Arbeitswelt
tiefgreifende Wandlungsprozesse erwartet. Die breite Diffusion von Informations- und
Kommunikationstechnologien, die zunehmende Technisierung und Automatisierung oder die
voranschreitende Globalisierung sind nur einige der Trends, die zu spürbaren Veränderungen bestehender
Wertschöpfungsketten, etablierter Formen der Arbeitsteilung sowie eingefahrener Prozesse
und Strukturen führen. Angesichts dieser Tendenzen kennzeichnen Schlagworte wie „Flexibilität“,
„Anpassungsfähigkeit“, „Virtualisierung“ oder „Selbstorganisation“ die Debatte um
eine geänderte Arbeitswelt und konturieren das neue Bild des (künftigen) „Normalarbeiters“.
Die Zusammenhänge neu auftretender Anforderungen und damit korrespondierender Belastungen
gewinnen angesichts des demographischen Trends in Deutschland an zusätzlichem Gewicht:
Dem Erhalt der „Produktivität“ älterer Erwerbstätiger wird eine wachsende Bedeutung zukommen,
um einer steigenden Zahl und Dauer von Arbeitsunfähigkeitsfällen vorzubeugen. Die Brisanz
dieses Themas resultiert dabei nicht allein aus den Problemen von älteren Erwerbstätigen,
sondern vor allem auch durch die wachsende Betroffenheit jüngerer Jahrgänge, d.h. der Leistungsträger
von morgen, die aufgrund neuer Belastungsmuster in wachsender Zahl früher aus
dem Berufsleben herausfallen.
Will man die nachhaltige Employability von Erwerbstätigen angesichts der anstehenden Wandlungsprozesse
nicht gefährden, muss neben dem klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz zusätzlich
die Lebensführung in den Fokus rücken. Der alleinige Fokus auf Arbeit resp. Arbeitsplatz
und die daraus resultierenden Beanspruchungen und Belastungen werden den realen Bedingungen
und Herausforderungen zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit nicht
gerecht, zumal der Einfluss der Lebensführung auf die Gesundheit zunehmend offenkundig ist.
Zum einen zeigt sich jedoch auf Unternehmensebene, dass zwischen dem berechtigten Anspruch
einer „gesundheitsorientierten“ Unternehmensführung und ihrer Umsetzung erhebliche Lücken
bestehen. Zum anderen bestehen neben dieser Adaptionsproblematik in den Unternehmen auf
individueller Ebene Akzeptanzprobleme, bestehende Angebote anzunehmen. Primärpräventive
Maßnahmen scheitern oft an fehlendem Problembewusstsein der Adressaten, obwohl die positive
Wirkung von Maßnahmen zur Lebensstilmodifikation nachgewiesen werden konnte.
In Summe ist gerade im betrieblichen Kontext eine Synchronisierung von Verhältnis- und Verhaltensprävention
anzugehen. Im Mittelpunkt dieses Forschungsbereiches des IAI steht somit die
Klärung der Zusammenhänge zwischen spezifischen Arbeitsbedingungen unterschiedlicher Zielgruppen
und der Lebensführung, um darauf aufbauend (Coaching-)Konzepte für eine gesundheitsorientierte
und integrierte Personal- und Organisationsentwicklung zur Sicherung der nachhaltigen
Beschäftigungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit zu entwickeln.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Lifestyle-Management
• Lebenslanges Lernen im Bereich von Sicherheit
und Gesundheitsschutz
• Lebensstilmanagement für Betriebsinhaber des Handwerks
• PräGO – Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte
Personal- und Organisationsentwicklung
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge
Partizipativen Managements
• Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungskonzeptes
„Corporate Health Care Management“ für Führungskräfte
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit,
Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund,
Berlin, Dresden 2005; Dobos, G.; Göttel, S.; Wolff, M.: Risiken und Nebenwirkungen des Berater-Daseins, Wirtschaftspsychologie
aktuell, Heft 4, 2005; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.: Employability
und Lebenslanges Lernen: Neue Perspektiven für eine nachhaltige Gesundheitspolitik, in: Bericht zum 51. Frühjahrskongress
der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V., Heidelberg 2005, S. 181-184; Göttel, S.; Wolff, M.:
„ViLMa“ – Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management in: Neuendorff, H.; Ott, B. (Hrsg.): Unternehmensübergreifende
Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung, Neue Forschungsergebnisse und visionäre Instrumente
zur Unterstützung virtueller Zusammenarbeit, Frankfurt am Main 2005, S. 161-170; Thomzik, M.;
Kottmann, M.; Broszat, M.; Warode, M.: Gesundheitsförderung für Selbstständige im Handwerk durch innovative
Konzepte einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung, in: Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft
für Arbeitswissenschaft e.V., Stuttgart 2006, S. 143-145; Kriegesmann, B.; Göttel S.: Lifestyle-Management
in virtualisierten Arbeitskontexten, in: Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.,
Stuttgart 2006, S. 355-358; Kriegesmann, B.; Kottmann, M. Kompetenzelemente für den Aufbau und die Sicherung
einer nachhaltigen Employability, in: Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage, R. (Hrsg.): Lebenslanges
Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven als Beitrag für ein Leitbild moderner Arbeit, Bericht des Thematischen
Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-Lernen – der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bei der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1. Aufl., Dortmund 2006, S. 39-56; Kriegesmann, B;
Thomzik, M.; Göttel S.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M.: Lifestyle-Management - Virtualisierte
Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, in: Schriftenreihe Innovation: „Forschung
und Management“, Band 25, Bochum 2006. Thomzik, M.: Nur eine Frage der Einstellung? Plädoyer für ein selbstverantwortliches
Lifestyle-Management, in: Das Büro, 4/07, S. 6-7; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.:
Innovation durch Prävention, Bochum 2007.
37

38
Lokalzeit-Moderation Karin Niemeyer im
Live-Interview mit Prof. Dr. Markus Thomzik
vom IAI Bochum zum Thema: Boom in der
Zeitarbeit - Chancen und Risiken neuer
Beschäftigungsformen.
Bild-Nachweis unter http://www.wdr.de/studio/dortmund/lokalzeit/

Kompetenzbereich
„Innovationsmanagement“
Die Projekte

Innovationsmanagement
� Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte
Entgegen anderslautender Lippenbekenntnisse ist es um die Innovationskultur in vielen Unternehmen
nicht gut bestellt: Empirische Analysen von 408 Produktinnovationsprozessen der Branchen
Maschinenbau, Chemie, Automotive und Elektrotechnik zeigen, dass gerade radikale Neuerungen
schon in frühen Entwicklungsstadien massiver Opposition ausgesetzt sind (vgl. Abb.).
Neuerungen, die über inkrementelle Verbesserungen hinausreichen, sind angesichts dieser Gegenkräfte
häufig nur möglich, indem die innovativen Kräfte den „Widerstand gegen den Widerstand“
organisieren.
Innovationsideen: Typische
Erfolgreiche Innova-
Gegenargumente
tionen zeichnen sich
„Das Produkt wird technisch nicht funktionieren!“ gegenüber erfolglosen
57%
(76%)
„Damit haben wir in unserem Betrieb gar keine Prozessen dadurch
43%
keine
Einwände
oder
Bedenken
Erfahrungen!“ (60%)
„Das Vorhaben ist nicht finanzierbar!“ (48%)
„Wir werden doch nur imitiert!“ (44%)
„Um die Idee zu realisieren, fehlt uns das
aus, dass aktiv die Formierung
von Promotoren-Netzwerkenbe-
Einwände
oder
Know-how!“ (43%)
„Wir haben dazu keine Leute!“ (41%)
trieben wird, um
Bedenken
„Zu hoher organisatorischer Aufwand“ (37%) destruktiver Opposi-
„Kannibalisierung eigener Produkte“ (36%) tion entgegen wirken
N=408 Produktinnovationsprozesse
„Wir brauchen nichts Neues!“ (35%)
„Für die Innovation gibt es keinen Markt!“ (33%)
zu können.
Schmieden
Das
von
„Beharrungskulturen“ erschweren den Aufbruch zu Neuem:
Bedenken und Einwände gegen Innovationsideen
Allianzen kann den
erfolgreichen Verlauf
eines Innovationsprozesses
absichern,
indem projektspezifische Freiräume verschafft werden – von der Rückendeckung gegenüber internen
Bedenkenträgern bis zur temporären Entkopplung aus dem Tagesgeschäft. Wenn es das
Innovationsvorhaben erfordert, nehmen sich Fachpromotoren ihre Freiräume auch selbst, wie die
empirischen Befunde enthüllen: Vom Zurückstellen anderer Dienstpflichten bis hin zum geflissentlichen
Übertreten formaler Kompetenzbereiche reicht das Spektrum der von Erfindern praktizierten
„Selbsthilfestrategien“. In innovationsresistenten Unternehmungen verbleiben derartige
Phänomene „brauchbarer Illegalität“ häufig als einzige gangbare Wege, um den Aufbruch zu
Neuem wider die Beharrungskulturen der Restorganisation durchzusetzen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung,
in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, 1. Aufl.,
Wiesbaden 2006, S. 313-327; Kriegesmann, B.; Kerka, F. Kley, T.: Orientierung für den Aufbruch zu Neuem –
Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen, in: Kriegesmann,
B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem, Wiesbaden 2007, S. 45-84.
41

IAI-Workshop für Innovationsmanager:
Expertenrunde feiert mit dem 10. Workshop
ein „kleines Jubiläum“ bei der Deutschen
Lufthansa AG
Für die einen sind sie die Vordenker, die die
Zukunft des Unternehmens entscheidend mitgestalten,
die den Ideenträgern den Weg durch
unbekannte Gewässer weisen, für die anderen
sind sie nichts weiter als Ideenverwalter, Exoten
oder gar Bremser.
Viele Unternehmen haben das Innovationsmanagement
in den letzten Jahren mit unterschiedlichem
Erfolg institutionalisiert. Weil
der Bedarf nach Impulsen aus der Forschung
und nach einem Erfahrungsaustausch mit
Praktikerkollegen groß ist, hat das IAI Ende
2004 eine Workshopreihe für Innovationsmanager
ins Leben gerufen, die sich mittlerweile
etabliert hat
und mit dem
10. Durchgang
ein kleines Jubiläumverzeichnen
kann.
In den Veranstaltungenerarbeiten
die
Teilnehmer,
unterstützt
durch das IAI-
Team, praxisorientierteLö-
42
01.12.04
sungen zu unterschiedlichen Themen des Innovationsmanagements.
Daneben gehören interessante
Gastvorträge und Unternehmensbesichtigungen
zum festen Bestandteil der
Workshops. In der Runde sind sowohl Teilnehmer
aus global agierenden Konzernen wie
Bayer, Deutsche Post, Siemens und Lufthansa
Innovationsmanagement
als auch von international erfolgreichen Mittelständlern
wie Grohe, Materna, Rockwool
und Vorwerk vertreten.
Bereits die Auftaktveranstaltung, zu der das
IAI die Innovationsmanager ins Technologiezentrum
der Ruhr-Universität Bochum geladen
hatte, stieß auf großen Zuspruch. Dem
Wunsch der Teilnehmer folgend, wurde die
Veranstaltungsreihe im Anschluss institutionalisiert;
dreimal jährlich finden seither die
Workshops jeweils in einem der beteiligten
Unternehmen statt.
Während es beim ersten Workshop zunächst
um das Aufgaben- und Rollenverständnis des
Innovationsmanagers ging, stand auf dem
Frühjahrs-Workshop 2005 bei der Firma Grohe
Water Technology in Hemer mit der „Bewertung
von Innovationsideen“ sogleich eines
der diffizilsten
Gastgeber der
Innovationsmanager-Workshopreihe
2005 2006 2007
24.02.05
05.07.05
28.11.05
16.02.06
23.05.06
08.11.06
07.03.07
Seite 11 Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V. an der Ruhr-Universität Bochum
05.07.07
26.10.07
Themen des
Innovationsmanagements
auf der Agenda.
Unter der
Devise »Big
Ideas erkennen,
Flops vermeiden«konfrontierteInstitutsleiter
Prof. Dr.
Kriegesmann
die Teilnehmer
zum Auftakt mit einem aktuellen IAI-
Forschungsbefund, wonach deutsche Unternehmen
nicht nur unter erheblichen Flopraten
leiden, sondern auch aussichtsreiche Ideen
häufig schlecht bewerten und fälschlicher
Weise aussortieren. Viele Unternehmen haben
in den letzten Jahren die Erfahrung gemacht,

Innovationsmanagement
dass knappe Ressourcen und Kapazitäten
nicht selten in wenig aussichtsreichen Entwicklungsvorhaben
verschwendet werden, für
wirklich zukunftsträchtige Innovationsvorhaben
nicht mehr zur Verfügung stehen und die
Entwicklung entweder blockiert oder erheblich
eingeschränkt wird. (Fehl-) Entscheidungen
über die Fortführung oder den Abbruch
von Innovationsprojekten werden so zu neuralgischen
Punkten, an denen sich die Entwicklungspfade
von Unternehmen festmachen.
Dieses Ergebnis war Anlass für eine angeregte
und kontroverse Diskussion über die Ursachen
solcher Fehleinschätzungen in vielen
Unternehmen. In intensiver Gruppenarbeit erörterten
die Teilnehmer die aus ihrer Sicht
verantwortlichen Gründe für die dramatischen
Flopraten in Innovationsprozessen.
Im dritten Workshop wurde das Thema bei
der Deutschen Rockwool in Gladbeck aufgegriffen
und weiter vertieft. Herbert Pieper,
Leiter der Produktentwicklung bei Rockwool,
lieferte mit seinem Vortrag zahlreiche Impulse
für die Diskussion. Ein vom IAI in Kooperation
mit der Prof. Staudt Innovation-
Consulting GmbH entwickeltes Bewertungssystem,
das innovative Kräfte bei der Beurteilung
von Investitionen in Kompetenzentwicklung
und Innovation unterstützt, traf bei den
Teilnehmern auf breite Zustimmung.
Bei dem 4. IAI-Innovationsmanager-Workshop
ging es um das Thema »Ideen mit System
– Wie Sie die Kundenprobleme und -
lösungen von morgen entdecken«. Im Post
Tower der Deutsche
Post World
Net in Bonn stellte
Günter Raffel als
Gastgeber und Leiter
des Ideenmanagements
des
gelben Logistikriesen
das konzernweiteInnovationsmanagement
vor und eröffnete unter den
Innovationsexperten eine engagierte Diskussion
zu der Frage, wie man schlummerndes
Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter aktivieren
und gemeinsam mit externen Ideengebern
neue Lösungswege entdecken kann.
Beim Frühjahrs-Workshop 2006, der in der
neu gestalteten Zentrale der Bochumer Stadtwerke
durchgeführt wurde, rückte der Kunde
als Impulsgeber für innovative Ideen in den
Fokus der Workshop-Reihe. Unternehmen,
die in der Lage sind, sehr schnell auf die Bedürfnisse
der Kunden einzugehen, sehen in
den Kunden nicht nur eine passive Informationsquelle,
sondern begreifen sie als aktiven
Wissens-, Erfahrungs- und Ideenlieferanten.
Aus der Sicht des Innovationsmanagements
ist es daher wichtig zu wissen, wer die aktuellen
und potenziellen Kunden sind. Unter dem
Motto „Der Kunde das unbekannte Wesen“
wurden im Verlauf des Workshops die Probleme
einer falsch verstandenen Kundenorientierung
offen gelegt und herausgearbeitet,
wieons- und Wertschöpfungsprozesse systematisch
gestaltet werden kann.
43

Dass dabei allein die Anwendung des herkömmlichen
Instrumentariums nicht ausreicht,
zeigte die Diskussion des 6. Workshops über
die „Wege und Irrwege der Marktforschung“,
zu der Dr. Benno Fonrobert, Leiter des Innovationsmanagements
von Andritz Küsters,
nach Krefeld eingeladen hatte. Prof. Dr. Kriegesmann
verwies in seinem Vortrag auf die
engen Anwendungsgrenzen einer im Kern auf
Befragung basierenden Marktforschung insbesondere
für die Generierung echter Sprunginnovationen.
Um mit neuen Produkten und
Dienstleistungen auf ungelöste Kundenprobleme
eingehen zu können, müssen sich innovierende
Unternehmen zunächst selber orientieren.
Auf dieser Basis gilt es zu ermitteln,
wer eigentlich die aktuellen und zukünftigen
Kunden des Unternehmens sind und welche
differenzierten Ansprüche nicht nur von den
Endkunden, sondern auch von Zulieferern,
Händlern oder Verarbeitern an Entwicklung,
Vertrieb und Support von neuen Produkten
gestellt werden.
Der 7. Workshop fand im Herbst 2006 in der
Deutschland-Zentrale von 3M in Neuss statt.
3M zählt mit ca. 50.000 Produkten zu den am
stärksten diversifizierten und innovativsten
44
Innovationsmanagement
Unternehmen weltweit. Nachdem 3M-
Managerin Bettina Hoppmann aus Sicht des
internationalen Mischkonzerns erläutert hatte,
wie wichtig es ist, bestehende Potenziale im
Rahmen der Diversifikationsstrategie zu nutzen,
wurde unter dem Leitthema „Business
Migration“ diskutiert, wie Wachstumschancen
auch jenseits angestammter Branchengrenzen
erkannt und erschlossen werden können. In
Verlauf der Diskussion wurde deutlich, dass
oftmals schon die Identifikation und Beschreibung
der eigenen Kernkompetenzen
Schwierigkeiten bereitet. Doch ohne diese
Vororientierung ist der Ausbruch aus gewohnten
Bahnen schwierig und kann sogar existenzbedrohend
werden, wenn sich Unternehmen
ohne echte Innenkenntnis der Märkte und
ohne Beherrschung der erforderlichen Technologien
auf völlig neue Felder begeben.
Im Frühjahrs-Workshop 2007 ging es unter
dem Titel „Potenziale zu Innovationen machen“
darum, die Kernkompetenzen von Unternehmen
als Basis für den Aufbruch zu Neuem
zu nutzen. Programmatisch besteht zwar
in den meisten Unternehmen Konsens, dass
Innovationserfolge nicht zuletzt von den eigenen
Kompetenzen abhängen – doch viele dieser
Potenziale bleiben bislang ungenutzt.
Während in der Praxis nach wie vor die einseitige
Orientierung an den aktuellen Kunden
und ihren Bedürfnissen von heute dominiert,

Innovationsmanagement
ist die Potenzialorientierung im Vergleich zur
Markt- und Kundenorientierung kaum instrumentalisiert.
Matthias Gläser von der Porsche
Consulting GmbH lieferte einen eindrucksvollen
Erfahrungsbericht über die Entstehung der
Porsche Consulting GmbH aus dem Restrukturierungsprozess
der Porsche AG. In der anschließenden
Innovationswerkstatt stand die
Anwendung von Methoden für den Aufbruch
in die Märkte
von morgen im
Mittelpunkt.
Die Frage, welche
Ideen für
den Aufbruch
zu Neuem tragfähig
sind und
welche nicht,
stand im Mittelpunkt
des 9.
Workshops bei der ThyssenKrupp Steel AG
in Dortmund. Unter dem Titel „Ideenbewertung
mit System“ diskutierten die Teilnehmer,
wie erfolgversprechende Vorschläge erkannt,
in Projekte überführt und konsequent weiterverfolgt
werden können. Zunächst stellte Peter
Seyfried, Leiter des Leichtbau und InnovationsZentrum
Auto die Innovationsbewertung
bei ThyssenKrupp Steel vor. Im Anschluss
daran erläuterte Prof. Dr. Hans Uszkoreit, Leiter
LTLab Deutsches Forschungszentrum für
Künstliche Intelligenz, das breite Anwendungspotenzial
von Sprach- und Informationstechnologie
für das Ideenmanagement von
Unternehmen. Den Vormittag rundete ein Beitrag
von Elke Radtke-Kraus über die Erfahrungen
mit Ideenbewertung bei Henkel KGaA
ab. Am Nachmittag ging es dann in der Innovationswerkstatt
um die Anwendung von Me-
thoden für die Bewertung von Innovationsideen
auf der Basis eines Praxisbeispiels.
Im Fokus des „Jubiläums-Workshops“ im
Aviation-Center der Deutschen Lufthansa AG
in Frankfurt stand das Thema Dienstleistungsinnovationen
– ein Bereich, der in den letzten
Jahren intensiv diskutiert wird, aber in Unternehmen
noch nicht den Raum einnimmt, wie
das Management von Produktinnovationen.
Unter dem Titel
„Dual Core:
Ein neuer Ansatz
zur Kopplung
von
Ideen- und
Innovationsmanagement
bei Lufthansa“
stellten Wolfgang
Servay,
Leiter Ideenmanagement und Innovationsförderung
im Lufthansa Konzern und Dr. Jörg
Liebe, Leiter New Business & Innovation
Management der Lufthansa Systems ein Konzept
zur Diskussion, mit dem Innovationspotenziale
gezielt entdeckt und in überzeugende
Produkte und Services umgesetzt werden
können. Eine beeindruckende Besichtigung
der Flugzeugwartung der Lufthansa Technik
rundete die Veranstaltung ab.
Die Workshopreihe wird auch im Jahr 2008
fortgesetzt. Die erste Veranstaltung ist für Anfang
März geplant. Wir würden uns freuen,
auch Sie in dieser Runde begrüßen zu dürfen.
Weitere Informationen erhalten Sie unter
www.iai-bochum.de oder telefonisch unter
0234-97117-0.
45

Innovationsmanagement
� Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden
An Erfindungen herrscht derzeit kein Mangel, wie der Blick in aktuelle Patentstatistiken mit
zehntausenden neuer Anmeldungen verrät. Doch Kreativität allein sagt noch nichts aus über unternehmerischen
Erfolg, wie horrende Flopraten bei Produktinnovationen verdeutlichen: Nur jedes
zehnte Innovationsprojekt ist letztlich von wirtschaftlichem Erfolg gekrönt. Vielfach mangelt
es an Umsetzungskompetenz, d.h. am Potenzial zur Verwertung innovativer Ideen am Markt.
� � � � � � In einer empirischen
p

Innovationsmanagement
Innovationsflops kosten Zeit und Geld
Warum neun von zehn Produktinnovationen scheitern
Noch immer stecken viele Unternehmen
einen Großteil ihrer Innovationsressourcen
in Projekte, die nie zur
Marktreife gelangen oder sich bald
nach ihrer Einführung als Flop erweisen.
Gleichzeitig haben es die echten
„Big Ideas“ oft schwer, nicht schon in
frühen Entwicklungsstadien im Keim
erstickt zu werden. Das zeigt eine aktuelle
Studie des Instituts für angewandte
Innovationsforschung e.V.
(lAI) an der Ruhr-Universität Bochum.
„Die Unternehmen machen noch zu
wenig aus ihren Innovationspotenzialen“,
ist der Bochumer Innovationsforscher
Friedrich Kerka überzeugt.
Nicht selten wird naturwissenschaftlich-
technischer Erkenntnisgewinn mit Innovation
verwechselt. Zwar schaffen Investitionen
in Forschung und Entwicklung
wichtige Voraussetzungen für Innovationen.
Der erhöhte Mitteleinsatz und die
Fähigkeit zur Wissensgenerierung allein
sagen aber wenig über die Innovationsfähigkeit
aus. Denn erst die erfolgreiche
Umsetzung von Ideen und neuem Wissen
schafft Wachstum und neue Arbeitsplätze.
Hier aber haben die Unternehmen
in den vergangenen Jahren an Boden
verloren. Sowohl die Quote von Prozessinnovationen
mit Kostensenkungs- bzw.
Qualitätssteigerungseffekten als auch der
Anteil von echten Neuheiten, die am
Markt platziert werden, ist rückläufig.
Viele Ideen bedeuten
noch keinen Erfolg
Zeichnet man das Schicksal zahlreicher
Innovationsideen nach, ergibt sich ein
ernüchterndes Bild: Nur etwa 13 Prozent
aller Neuproduktprojekte erreichen nach
aktuellen Analysen des Instituts für angewandte
Innovationsforschung (lAI) das
Stadium der Markteinführung. Und davon
können wiederum nur rund 50 Prozent
die in sie gesetzten Erwartungen zumindest
in Teilen erfüllen (siehe Grafik).
Zugleich bleiben die echten „Big Ideas“,
d. h. Ideen, die sich später als außerge-
8 wirtschaft 6/2007
wöhnlich erfolgreiche Innovationen herausstellen,
in vielen Unternehmen häufig
schon sehr frühzeitig in rigiden Kontrollschleifen
hängen oder werden erst Jahre
später wieder aufgegriffen, wenn Mitbewerber
die Ideen bereits in Markterfolge
umgesetzt haben. Teure Fehlentwicklungen
und Marktflops gehen so immer wieder
mit Fehleinschätzungen der Erfolgsaussichten
von Neuerungen einher.
Probleme
oft hausgemacht
Wer im Unternehmen wirklich Neues
realisieren will, muss Unwägbarkeiten
und Stolpersteine einkalkulieren, Umwege
in Kauf nehmen und erreicht doch
nicht immer sein Ziel. Viele dieser Probleme
sind hausgemacht: Während die
Verfahren zur Bewertung von Produktverbesserungen
tendenziell überreguliert
sind, gibt es für Innovationen mit höherem
Neuigkeitsgrad oft nicht mal eine
AnlaufsteIle. Die Folge: Die Innovatoren
sind vielfach auf sich allein gestellt und
wegen fehlender Unterstützung überfordert
und frustriert. 53 Prozent der Befragten
beklagen, dass den Entscheidungsträgern
die Zeit fehlt, sich überhaupt mit
den kreativen Ideen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen.
Andererseits messen viele Unternehmen
Innovationen an den gleichen Maßstäben
wie Produktverbesserungen. Weil
in der frühen Phase von Produktinnovationen
aber Informationen zu Wirtschaftlichkeit
und Markterfolg fehlen,
erhalten die leichter bewertbaren Produktverbesserungen
den Vorzug. Aussichtsreiche
Ideen für Neuprodukte wer
den so regelmäßig schlechter bewertet,
zeitlich verzögert umgesetzt oder zu früh
aussortiert. Kein Wunder, dass rund 60
Prozent erhebliche Defizite bei der Informationsgewinnung
und Marktaufklärung
sehen. Von 42 Prozent wird beanstandet,
dass die Chancen einer Innovation in
ihrem Unternehmen eher unter-, die Risiken
aber tendenziell überbewertet werden.
„Big Ideas“ erkennen und Flops
vermeiden
Vor dem Hintergrund des Handlungsbedarfs
in diesem Bereich hat das lAI in
enger Zusammenarbeit mit der Praxis
einen Bewertungsrahmen entwickelt, der
hilft, Fehler bei der Beurteilung der Erfolgsaussichten
von Innovationen zu
vermeiden und die begrenzten Mittel für
Neuerungen auf zukunftsträchtige Vorhaben
zu konzentrieren. Rund um einen
dreistufig aufgebauten Innovationstest
werden praktische Erfahrungen zur Gewinnung
erfolgskritischer Informationen
sowie zur Gestaltung geeigneter organisatorischer
Rahmenbedingungen und
Entscheidungsmechanismen für Innovationen
vorgestellt.
Wer die Kreativität seiner Mitarbeiter
nicht nur kurzfristig abschöpfen, sondern
nachhaltig fördern und sichern will, sollte
Innovationsideen nicht im Alltagsgeschäft
untergehen lassen oder Entscheidungen
über das „Stop or Go“ an Gremien ohne
Gespür für die technischen RealisierungsmögIichkeiten
und Märkte von morgen
delegieren. Bewertungssysteme sind
weit mehr als Tools zur (Vor-)Selektion
von Innovationsideen. Sie sind zugleich
Ausdruck der im Unternehmen gelebten
Innovationskultur.
Die Studie „‚Big Ideas‘ erkennen und Flops
vermeiden – Dreistufige Bewertung von
Innovationsideen“ kann über das lAI zum
Selbstkostenpreis bezogen werden.
Telefon: 0234 97117-0
Internet: www.iai-bochum.de
Prof. Friedrich Kerka
Geschäftsführer des
Instituts für angewandte
Innovationsforschung
e. V. (IAI) an der Ruhr-
Universität Bochum
Dozent für
Betriebswirtschaft an der
Fachhochschule
Gelsenkirchen
47

Innovationsmanagement
� Das Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von Inventoren:
Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder
Derzeit intensivieren viele Unternehmen unter dem Schlagwort „Intellectual Property (IP) Management“
die strategische Verwertung von Patenten, Lizenzen und weiteren Verfügungsrechten
über das Intellektuelle Kapital. Im Zuge des IP-Booms avancieren Patentabteilungen von Cost
Centern zu Profit Centern, lancieren Unternehmen Patent-Offensiven, um den eigenen Bestand
nach vermarktungsfähigem IP zu durchkämmen, und in der Folge eskalieren die Patentanmeldezahlen.
Doch über das Interesse an der strategischen Verwertung (Sperrpatente, Lizenztausch)
von IP sollte nicht vergessen werden, dem „Fuzzy Front End“ des Wissens-Wertschöpfungsprozesses
eine
ebenso hohe
Leistungsbeitrag „Erfindung“
Aufmerksamkeit
(Basis für Patente und Innovationen)
zu widmen:
Entwickler und
Leistungsmotivation
Systemvariablen (z.B. Kultur)
� Anerkennungskultur
Erfinder stellen
mit kreativen paLeistungsmotivation
� Kompetenzvertrauen
Aufgaben-/Projektdesign
� Selektion „dynamischer Rand“
tentierungsfähigen
technischen
Zufriedenheit
„Hygiene“
� Balance von Fordern & Fördern
Differenzierte Belohnung
� Bedürfniskongruenz
Problemlösungen
denjenigen Roh-
� Leistungs-Belohnungsstoff
bereit, den
zusammenhang, Transparenz
� Gerechtigkeit, Flexibilität
es zu Patenten
und darüber hinaus
zu Produkt-
Dreidimensionale betriebliche Anreizarchitektur:
Gestaltungsaufgaben für das Innovationsmanagement
innovationen zu
verdeln gilt.
Auch wenn viele Unternehmen ihre Patent-Portfolios eher durch Fusionen und Akquisitionen zu
arrondieren suchen, und auch wenn das Einlizenzieren eine immer häufigere Alternative zur Eigenentwicklung
neuer Technologien darstellt – nachhaltige Wettbewerbsvorteile verheißen letztlich
eigene kreative Orientierungen, wenn auch um den Preis eines hohen unternehmerischen Risikos.
Die Führung von Innovatoren rückt damit in den Fokus des strategischen IP-
Managements: Wie gezielt erfinderische Leistungsbeiträge zu stimulieren sind, d.h. welche
Rahmenbedingungen hierfür zu schaffen sind, und welche Stellhebel dem betrieblichen Innovationsmanagement
zu Gebote stehen, analysiert das IAI durch eine schriftliche Befragung unter
Arbeitnehmererfindern der chemischen und elektrotechnischen Industrie, des Maschinen- und
Automobilbaus.
Arbeitnehmererfinder
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
48
Unternehmung

Innovationsmanagement
� Patentmanagement als Innovationstreiber
Durch die rasante Entwicklung des globalen Wettbewerbs ist das technische Know-how von Unternehmen
zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Die intensiven Bemühungen,
den Wissensvorsprung möglichst weltweit zu schützen, haben die Bedeutung der traditionellen
Schutzfunktion von Patenten noch verstärkt und die Arbeit der Patentabteilungen auf die sorgfältige
Verwaltung der Schutzrechte zur Abwehr von Patentverletzungen oder Einforderung von
Lizenzeinnahmen konzentriert. Im Kontrast zu dieser Absicherungsstrategie ist das Patentmanagement
als aktive Unterstützung des Innovationsmanagements bisher noch kaum thematisiert.
Obwohl sich Patente und Patentdatenbanken unzweifelhaft zu einer umfassenden Quelle und einem
detaillierten Verzeichnis des international verfügbaren technologischen Wissens mit erheblichem
Potenzial für Innovationsideen entwickelt haben, werden sie bislang nur selten zum Ausgangspunkt
neuer Entwicklungen genutzt. Um dieses Potenzial zu erschließen, hat das IAI mit
Unterstützung der Andritz Küsters GmbH & Co. KG ein Forschungsprojekt mit dem Ziel gestartet,
auf der Basis einer detaillierten Analyse des Status quo im Patentwesen das Konzept eines
Patentmanagementsystems zur operativen und strategischen Unterstützung der Unternehmensentwicklung
zu erarbeiten.
Patentmanagement als Innovationstreiber
... umfasst traditionellen Patentschutz: ... und aktive Unternehmensentwicklung:
Strategische Ausrichtung:
• Schutz des technischen
Know-hows vor unberechtigter
Nutzung durch Wettbewerber.
• Vermarktung des technischen
Know-hows über Patente durch
die Vergabe von Lizenzen.
Operative Tätigkeiten:
• Patentanmeldungen und
-verlängerungen.
• Zahlungsverkehr und
Kostenkontrolle (Patentund
Lizenzgebühren etc.).
Klassische Patentverwaltung
Das Patentmanagement als Innovationstreiber
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
Strategische Ausrichtung:
• Systematisches Erschließen
neuer Geschäftsfelder für eigene
Patente.
• Nutzung des international in
Patenten gespeicherten Wissens
für die Entwicklung von
Innovationsideen.
Operative Tätigkeiten:
• Zielgerichtete Patentrecherchen.
• Intensive Zusammenarbeit mit
dem Innovations- und Ideenmanagement,
der F&E sowie
der Unternehmensplanung.
• Aufbau eines strategischen
Patentportfolios mit Nutzentransparenz.
Patentmanagement
49

50
Quelle: EuPD Research: Ideenmanagement, Bonn 2007.
Innovationsmanagement

Innovationsmanagement
� Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement
Wer Innovationen fordert, muss die innovativen Kräfte des Unternehmens fördern. Das ist weithin
akzeptiert. Doch vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, das kreative Potenzial ihrer
Mitarbeiter zu aktivieren und für die Unternehmensentwicklung zu erschließen. Mit Einzelinitiativen
wie Ideenwerkstätten oder Innovationsworkshops werden vielfach nur Strohfeuer entfacht
und auch Ansätze wie das
Traditionelles
Modernes
Betriebliche Vorschlagswesen, mit
BVW
Ideenmanagement
denen der Versuch unternommen
wurde, dauerhafte Plattformen für die
Ausrichtung
Verbesserung der innerbetrieblichen
Strukturen und Prozesse,
Vorschläge zum Arbeits-, Umweltund
Gesundheitsschutz
Alle Innovationsarten (auch
Produkt- und Serviceinnovationen)
und Neuigkeitsgrade
(inkrementell und radikal)
Ideeneinreichung zu etablieren und
einen neuen Umgang mit dem
Adressierte
Mitarbeiter
Produktionsmitarbeiter,
keine Führungskräfte
Alle Fach- und Führungskräfte,
ggf. auch ehemalige Mitarbeiter,
Kunden etc.
Kreativpotenzial der Mitarbeiter zu
Mobilisierungs-
Maßnahmen
I.d.R. keine spezifischen
Maßnahmen, ggf. BVW-
Broschüre
Ausschreibung von Ideenwettbewerben
zu speziellen Innovationsthemen
(Verzahnung mit
kultivieren, haben sich nur selten als
Unternehmensentwicklung)
nachhaltig herausgestellt. Alle
Bemühungen, die Einreichung von
Ideen-
Einreichung
VV-Einreicherformular
(IT-)Ideenkarte, ggf. Vorbewertung
und Weiterentwicklung in
Diskussionsforen
Ideen allein über in Aussicht gestellte
Bewertung/
Begutachtung
I.d.R. mehrstufig, VV-Weiterverfolgung
im Rahmen des
BVW nur, wenn „K.o.-Kriterien“
Mehrstufige Bewertung und
Weiterentwicklung, spezifische
Bewertungsverfahren für unter-
Prämien anzureizen, blieben in ihrer
erfüllt
schiedliche Innovationsarten
Wirkung begrenzt. Aufgrund des
Prämierung
I.d.R. monetäre Prämierung
abhängig von Einsparpotenzialen,
Nähe zum Aufgaben-/
Z.T. keine erfolgsabhängige
Prämierung, statt dessen
spezifische Incentives,
wenig aktivierenden Charakters sowie
Verantwortungsbereich etc. symbolische Führung
der zum Teil bürokratischen Abwicklung
von Verbesserungsvorschlägen ist
das Betriebliche Vorschlagswesen in
Integration
Ideengeber
I.d.R. keine Beteiligung des
Ideengebers an der Umsetzung
(„Staffelstab-Modell“)
Sofern möglich und sinnvoll,
Integration in den Umsetzungsprozess
vielen Unternehmen leergelaufen und
Umsetzungs-
Controlling
Fallweise
Nachverfolgung
Prozessbegleitendendes
Controlling („Innovationscockpit“)
und Gesamtwird
oft nur noch wegen der
Nutzen-Kosten-Bilanzierung
Zertifizierung formal administriert.
© 2007 – Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.
Nicht zu Unrecht wird das BVW bei den Mitarbeitern auch unter dem Label des
„Vorschlagsverwaltungsunwesens“ geführt. Neue Perspektiven für die Mobilisierung kreativen
Engagements eröffnen moderne Ansätze des „Ideenmanagements“. Vielfach werden die Chancen
der unternehmensweiten Innovationsförderung jedoch noch nicht genutzt, weil sich die Ideenmanagement-Initiativen
allein auf Kommunikationskampagnen oder die Einführung moderner
Ideenmanagement-Softwaretools beschränken und zu wenig mit dem realen Innovationsgeschehen
des Unternehmens abgestimmt sind.
(gezielte) Aktivierung
kreativen Engagements
(stufenweise) Bewertung und
Weiterentwicklung von Ideen
Ideenumsetzung inkl.
Umsetzungsverfolgung
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport,
in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
51

Innovationsmanagement
Nr. 33 •WESTFALENPOST PZE1_ ZEITGESCHEHEN Donnerstag, 8. Februar 2007
Erfunden
– und dann
vergessen
Firmen lassen Entwicklungen oft verkümmern
Von Nina Grunsky
HAGEN.
Der Computer, das Telefax und der MP3-Player – in Deutschland erfunden
und verkannt. Auf den Markt gebracht haben diese Erfindungen
amerikanische und japanische Firmen. Um das große Geld damit zu
machen. Gute Ideen haben es in Deutschland schwer.
49 Prozent der für Innovationen
Verantwortlichen bestätigen,
dass aussichtsreiche Erfindungen
und Neuerungen in ihren
Unternehmen nicht erkannt und
daher aussortiert werden. Das
hat eine Befragung des Bochumer
Instituts für angewandte
Innovationsforschung in 1200
deutschen Betrieben ergeben.
Und das, obwohl im Land der
Denker die Ausgaben für Forschung
und Entwicklung deutlich
gestiegen sind. Seit dem
Jahr 2004 werden hierzulande
wieder mehr Patente angemeldet,
etwa doppelt so viele wie in
Frankreich und England zusammengenommen.
„Die Anzahl der
Unternehmen aber, die sich mit
neuen Produkten auf den Markt
trauen, geht zurück“, sagt Professor
Friedrich Kerka, Geschäftsführer
des Bochumer
Instituts.
Manchmal, weil die Betriebe
schlicht die Bedürfnisse der
Kunden falsch einschätzen: So
lag bei Melitta einem Bericht
des Manager Magazins zufolge
jahrelang ein Plan in der Schublade
für einen Automaten, der
tassenweise Kaffee brüht. Man
glaubte im Unternehmen nicht
52
recht an den Erfolg – bis Konkurrent
Philips seine Senseo-
Maschine auf den Markt brachte.
Der eigentliche Kardinalfehler
aber, den viele Firmen Kerkas
Meinung nach begehen: eine
Idee, die für schlecht befunden
wurde, für immer zu vergessen.
Obwohl die Erfindung vielleicht
einfach nur dem Markt voraus
und das Umfeld dafür noch nicht
vorhanden ist: Die ersten Digitalkameras
wurden zum Beispiel
bereits Mitte der 70er Jahre
erfunden. Doch erst seitdem in
fast jedem Haushalt ein PC mit
großem Speicher und Drucker
steht, seitdem die Bilder über
das Internet verbreitet werden
können, hat sich die Technik
durchgesetzt.
__________________________
„Mut und
Risikobereitschaft
fehlen in vielen
Firmen.“
Professor Friedrich Kerka,
Institut für angewandte
Innovationsforschung
__________________________
Für Kerka eine Mahnung, dass
sich Unternehmen die Einfälle
ihrer Mitarbeiter auf Wiedervor-
In Deutschland werden geniale Ideen entwickelt – wie die Relativitätstheorie. Oft fehlt der Mut
und das Rüstzeug, Erfindungen auf den Markt zu bringen. Fotomontage: Manuela Nossutta
lage legen sollten. Viele Betriebe
aber sind unterorganisiert,
was das Vorgehen bei
Neuentwicklungen anbetrifft.
Es fehlen klare Zuständigkeiten
und Anlaufstellen, so das
Ergebnis der Bochumer Stu-
die.
Zweiter Fehler: Wenn die
Firmen eine Idee prüfen, testen
sie oft nur eine einzige
Anwendungsmöglichkeit. Die
US-Firma Intel zum Beispiel
hatte ihren ersten Mikroprozessor
nicht als große Erfindung
geplant, sondern im
Auftrag einer japanischen
Firma für eine Rechenmaschine
entwickelt. Intel kaufte die
Rechte an dem Prozessor von
den Japanern für weniger als
60 000 Euro zurück, weil man
erkannt hatte, dass die Erfindung
zu mehr zu gebrauchen
war. Wie viel, das ahnte man
offenbar nicht:
Mitte der 70er spielte man in
dem Unternehmen erstmals
mit dem Gedanken, den Prozessor
mit einer Tastatur und
einem Bildschirm zu verbinden
und als „Heimcomputer“
zu vermarkten. Doch Unternehmensgründer
Gordon
Moore glaubte nicht recht an
den Nutzen eines solchen Gerätes.
Damals eine grandiose
Fehleinschätzung, wie er heute
einräumt.
Im Fall Intel, wo man stolz
darauf ist, kreativen Köpfen
Spielraum zu geben, hat sich
bekanntermaßen doch noch
alles zum Guten gewendet. In
anderen Unternehmen denkt
man jedoch bei neuen Entwicklungen
Kerka zufolge zu beschränkt,
statt zu überlegen, was
man noch alles mit der Erfindung
anfangen könnte. „Man
muss auch ein Gespür für den
Markt von morgen entwickeln“,
fordert er.
Immer öfter aber beurteilten
Manager Neuerungen nur unter
kurzfristigen Vermarktungsaspekten,
schielten auf den
schnellen Gewinn. Oftmals
würden gute Ideen viel zu früh
mit einer Wirtschaftlichkeitsprüfung
erschlagen. „Mut und
Risikobereitschaft fehlen in
vielen Firmen.“ Ebenso wie die
Größe, Irrtümer einzugestehen
und für die Zukunft daraus zu
lernen.

Innovationsmanagement
� „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von Innovationsideen
Innovationen sind ohne Risiken nicht zu haben. Wer Neuland betritt, muss Unwägbarkeiten und
Stolpersteine einkalkulieren, Umwege in Kauf nehmen und erreicht doch nicht immer sein Ziel.
Mit außergewöhnlichen Innovationschancen geht immer auch die Möglichkeit des Scheiterns
einher. Fraglich ist jedoch, inwieweit die zum Teil dramatischen Flopraten als nicht zu vermeidende
Fehlentwicklungen hinzunehmen sind und ob die Gefahren des Versandens zukunftsträchtiger
Ideen nicht verringert werden können. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass die Unternehmen
oft nur unzureichend auf die Bewertung von Innovationsideen vorbereitet sind. Zwar
wurden in den letzten Jahren vielfach mehrstufige Auswahlverfahren („State-gate-Prozesse“)
eingeführt. Die Instrumentalisierung der einzelnen Bewertungsstufen steht in den meisten Fällen
jedoch noch aus. Dabei mangelt es nicht nur an Methoden, die auf die spezifischen Anforderungen
der Bewertung von Produkt- und Prozessinnovationen abgestimmt sind. Als entscheidender
Engpass kristallisiert sich zunehmend vielmehr die unzureichende Berücksichtigung notwendiger
Informationsgewinnungsschritte und Entscheidungsmechanismen heraus. In einem aktuell
laufenden Projekt werden neue Ansätze zur stufenweisen Bewertung von Innovationsideen entwickelt
und zusammen mit Pilotanwendern experimentell erprobt.
Vom Impuls
zur Idee
3-stufige
Ideenbewertung
und Konkretisierung
Umsetzung
Innovationsimpulse - Ideen - Anregungen von Mitarbeitern
Idee?
ja
Kurzbeschreibung der Idee
• Ideenkarte
• ggf. Aufnahme in Ideen-
Datenbank
Konkretisierung der Idee
• Konzepterstellung
• ggf. Bündelung von Ideen
Detaillierte Ausarbeitung des
Realisierungsplans
• Umsetzungsaufgaben
• Erforderliche Ressourcen
nein
��
��
��
��
�
��
�
��
�
��
�
Projektumsetzung (inkl. Projektsteuerung und -überwachung)
Hinweis auf Kundenproblem
Hinweis auf Konkurrenzaktivität
Hinweis auf neue Regelung
...
Vorselektion von Innovationsideen
��
Unvereinbarkeit mit der
strategischen Ausrichtung
...
��
Detailliertere Bewertung und Priorisierung
der Ideen
��
Umsetzungsaufwand
Erfolgspotenzial
��
Abschließende Beurteilung der
Erfolgsaussichten
��
� Wirtschaftlichkeits-Rechnung
...
��
�
��
�
��
�
��
�
��
�
Innovationsfeld (Ideen entwickeln)
Beobachtungsfeld
Themenspeicher & Wiedervorlage
Papierkorb
nein
Umsetzen?
ja?
nein
Umsetzen?
ja?
nein
Umsetzen?
Innovation
Wie man „Big Ideas“ erkennt und Flops vermeidet – Rahmen zur Bewertung von Innovationsideen
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und
Flops vermeiden, in: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 219, Bochum
2005.
ja!
ja!
ja!
Beschleunigte Ideenumsetzung
53

� Flops trotz oder wegen Marktforschung?
Innovationsmanagement
Im Gleichschritt mit den wachsenden Schwierigkeiten der Unternehmen, aktuelle Kunden zu
binden und neue Kunden zu gewinnen, nahmen in den letzten Jahren die Aufwendungen für
Marktforschung zu. Dessen ungeachtet werden die Erfolgsaussichten von Neuerungen in den
Unternehmen häufiger eher falsch als richtig eingeschätzt und verbleiben die Flopraten – betrachtet
man die letzten Jahre – auf nahezu gleich hohem Niveau. Eine Analyse zu den Möglichkeiten
und Grenzen der herkömmlichen Marktforschung zeigt, dass die Leistungsfähigkeit von
Marktforschungsinstrumenten oftmals überschätzt wird. Überdies ist der Marktforschungsaktionismus
in vielen Unternehmen zum Alibi geworden, alles für Innovationen getan zu haben. Wer
sich Orientierung über Innovationen verschaffen und Flops vermeiden will, benötigt echte Innenkenntnis
über die Entwicklungsmöglichkeiten und -absichten des Kunden und muss Erfahrungen
in den Innovationsfeldern von morgen aufbauen. Erst auf dieser Grundlage lassen sich
kompetenzbasierte Alleinstellungsmerkmale generieren, die im Wettbewerb auch nachhaltig Bestand
haben.
Zielsetzung
OrientierungsOrientierungsbasisbasis
exklusive Innenkenntnis /
Erfahrungen
Frei zugängliches oder
transferierbares Wissen
Orientierung über
Lösungsmöglichkeiten
Benchmarking
Orientierung über
KundenbefürfnisseBefragungsmarktforschung
aktuell zukünftig
Reichweite
Möglichkeiten und Grenzen der klassischen Markforschungsansätze
Delphibefragungen
Trendmonitoring
5 Jahre
Veröffentlichungen: Kley, T.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wissensmanagement an der Schnittstelle zum Kunden,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Wissensmanagement in KMU und bei Freiberuflern, Lohmar 2005, Schwering, M.
G.; Striewe, F.: Wie nutzt man Wissen und Erfahrung der Kunden?, in: Deutscher Drucker, 40. Jg., Nr. 41,
09.12.2004, S. 12-13; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder
wegen Marktforschung? – Wie Sie die Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, Bochum 2006.
54

Innovationsmanagement
� „Open Innovation“: Offene Fragen zur Öffnung betrieblicher Innovationsprozesse
Auf der Suche nach dem wettbewerbskritischen Wissen um die Kundenprobleme und innovativen
Technologien von morgen ist in vielen Unternehmen eine Tendenz zur Öffnung betrieblicher
Innovationsprozesse zu verzeichnen. Um die Innovationspipeline zu „beschicken“ und das Risiko
zu reduzieren, neue Produkte und Services „am Markt vorbei zu entwickeln“, sollen neben
der Kreativität der eigenen Belegschaft auch externe Innovationsimpulse erschlossen werden.
Unter Etiketten wie „Open Innovation“ werden Kooperationen mit Lead-Usern, externes Technologiesourcing
bis hin zur Integration von Pionieranwendern und Lieferanten in einen „offenen“
Innovationsprozess propagiert (vgl. Abb.):
Lead-Supplier
Lead-User
?
Kundenprobleme von morgen
Pionieranwender
Innovations-Pipeline
Während die Chancen
zur Erhöhung der Innovationskompetenz
von
Unternehmen durch
„Open Innovation“ gepriesen
werden, bleiben
zentrale Fragen zu den
Grenzen und der praktischen
Umsetzbarkeit
des Ansatzes offen:
!
„Open Innovation“ ent-
freie
Erfinder
Analoganwender
innovative Technologien
bindet nicht von der
zentralen Unterneh-
Screening externer
Innovationsimpulse
Umsetzung &
Kommerzialisierung mensaufgabe der strategischenVororientie-
Open Innovation: Externe Innovationsimpulse erschließen
rung: Wenn die Öffnung
des Innovationsprozesses nicht mit einer Schließung des Suchraumes für externe Impulse einhergeht,
droht das „Prinzip Öffnung“ zum „Prinzip Hoffnung“ zu werden.
Weiterhin erscheint mit der Forschung zum „Not-Invented-Here-Syndrom“ die Aufnahme externer
Innovationsimpulse, geschweige denn die Integration externer Akteure als ein „Kultur-
Bruch“, der einer behutsamen und dosierten Umsetzung bedarf. Das Erschließen externer Innovationsimpulse
stellt betriebliche Innovationskulturen vor neue Herausforderungen. Auf welchen
Wegen die Vision der „Open Innovation“ einzulösen ist, analysiert das IAI in Zusammenarbeit
mit innovationsaktiven Unternehmen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – Den Kunden neu entdecken, in: Carell, A.;
Herrmann, T.; Kleinbeck, U. (Hrsg.): Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und
Kunden, Heidelberg 2007, S. 133-148.
55

Mehr Kundenkontakt – weniger Marktforschung
Prof. Friedrich Kerka vom Institut für angewandte Innovationsforschung
an der Universität Bochum über Innovationsideen in deutschen Unternehmen:
Was wird aus ihnen, wie kann man die Umsetzung fördern?
Frage: Ihre kürzlich veröffentlichte Studie zur Neuproduktentwicklung
in deutschen Unternehmen zeigt,
dass Deutschland bei den Patentanmeldungen international
in der Spitzengruppe ist. Aber bei der Umsetzung
von Produktideen bleibt davon nicht viel übrig:
Nur 13% aller weiterverfolgten Vorschläge schaffen
es auf den Markt, und weniger als die Hälfte davon
sind erfolgreich. Was sind nach Ihren Untersuchungen
die Hauptursachen für diese hohe "Flop-
Quote"?
Friedrich Kerka: Im Wesentlichen sind es zwei
Gründe: Zum einen überschätzen Unternehmen häufig
die Leistungsfähigkeit und Überzeugungskraft ihrer
neuen Produkte, und damit deren Nachfragewirksamkeit
am Markt: Das neue Angebot trifft oft einfach
nicht die Bedürfnisse der Kunden. Zum anderen werden
die Kosten für die Umsetzung in der Regel unterschätzt.
Neue Entwicklungen werden so vielfach bereits
auf dem Weg abgebrochen, weil die Kosten für
den Aufbau von Produktions-, Vertriebs- und Servicestrukturen
die ursprünglichen Planungen bei weitem
übersteigen.
Warum werden so viele Innovationsideen falsch bewertet?
Rund die Hälfte der von Ihnen Befragten gibt
an, dass eigentlich aussichtsreiche Ideen regelmäßig
schlecht bewertet, zeitlich verzögert umgesetzt oder
ganz aussortiert werden ...
Grandiose Fehleinschätzungen der Erfolgsaussichten
von Neuerungen ziehen sich durch die Geschichte
der Erfindungen - angefangen mit Thomas A. Edison,
der dem Phonographen keinerlei kommerziellen Wert
zumessen wollte. Und das ist für die Unternehmen
noch viel schmerzhafter als die hohe Flop-Quote:
Dass die "Big Ideas", also die Ideen, die sich später
als sehr erfolgreiche Innovationen herausstellen, häufig
schon frühzeitig in rigiden Kontrollschleifen hängenbleiben
– oder erst Jahre später wieder aufgegriffen
werden, wenn Mitbewerber diese Ideen bereits in
Markterfolge umgesetzt haben.
56
Innovationsmanagement
In über der Hälfte der von Ihnen befragten deutschen
Unternehmen wird zudem "Zeitmangel bei den Entscheidungsträgern"
beklagt, die sich zu wenig mit
neuen Ideen auseinandersetzen ...
Viele Unternehmen sind nach Rationalisierungsprogrammen
so durchorganisiert, dass den Managern
kaum mehr Zeit bleibt, über den Tellerrand zu schauen
und die Geschäftsfelder von morgen zu bestellen.
Hinzu kommen Anreizsysteme, die in der Regel nicht
strategische Innovationsinitiativen, sondern kurzfristige
Erfolge belohnen: Wer letzte Kostensenkungspotenziale
in der Produktion erschließt, steht oft besser
da als derjenige, der Innovationen für morgen sucht,
und dabei eben auch Risiken eingeht. Allerdings haben
viele Manager auch nichts anderes gelernt, als
das Bestehende weiterzuentwickeln. Die Fachkompetenz
in den Entscheidungsgremien vieler Unternehmen
ist in den letzten Jahren stark ausgedünnt worden
– eine wichtige Ursache dafür, dass die Übergänge
auf neue Technologien nicht oder nur stark
verzögert zustande kommen. In vielen Gremien sitzen
heute Controller, die die technischen Realisierungschancen
und Vermarktungsmöglichkeiten von
Neuerungen kaum mehr einschätzen können.
Wie kann ein Unternehmen Innovationen im eigenen
Haus fördern?
Wichtiger als die ‚richtigen’ Management-Techni-ken
ist es, die innovativen Kräfte in der Belegschaft zu
entwickeln. Das erfordert jedoch eine Unternehmenskultur,
in der Innovationen nicht nur in Reden gefordert,
sondern kreative Mitarbeiter unterstützt werden,
ihre Ideen zu Konzepten auszuarbeiten, die sie im
Unternehmen und am Markt testen und weiterentwickeln.
Wer Innovationen auch unter ungünstigen Bedingungen
voranbringen will, muss zunächst eruieren,
wer in seinem Unternehmen überhaupt zu solchen
Leistungen in der Lage ist. Die Freiräume und
Anreize, die man innovativen Mitarbeitern dann
schafft, sind die ent-

Innovationsmanagement
scheidenden Rahmenbedingungen für Innovationen.
Und die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft dieser
innovativen Kräfte ist ein wichtiger Maßstab, um die
Erfolgsaussichten von Innovationen beurteilen zu
können.
Stichwort Erfolgsaussichten: In über 40% der befragten
Unternehmen werden die Risiken einer Innovation
über- und Chancen unterbewertet. Wie kann man
aus diesem Teufelskreis ausbrechen?
In vielen Firmen ist heute an die Stelle eigener Orientierung
und Zusammenarbeit mit Kunden und Innovationsanwendern
die Auswertung von Marktstudien
getreten. Trotz in den letzten Jahren erheblich gestiegener
Marktforschungsbudgets bleiben die ‚Flop-
Raten’ bei Innovationen auf gleichbleibend hohem
Niveau. Unternehmen, die bei Neuerungen erfolgreich
sind, agieren stets ‚vor Ort’ am Markt, oder sie
laden aktuelle, beziehungsweise potenzielle Kunden
zu sich ein, um Innenkenntnisse über die Entwicklungsabsichten
und -möglichkeiten der späteren Anwender
ihrer Innovationen zu erfahren.
Das Studieren von Markterhebungen ist also nicht
ausreichend ...
Sicher nicht. Unternehmen, die es versäumen, den
genannten Lernprozess zusammen mit ihren Kunden
und Anwendern zu organisieren, und die bei ihren
Innovationsentscheidungen allein auf Marktstudien
bauen, fehlt das Gespür für die Märkte von morgen -
und sie entwickeln kein eigenes Profil. Diese Unternehmen
glauben zwar den sicheren Weg zu gehen,
indem sie den durch Berater-Marktstudien abgesicherten
Trends folgen. Aber sie landen dann, nicht
selten zusammen mit ihren Wettbewerbern, die das
genauso gemacht haben, auf überbesetzten Märkten.
Wer also eigene Orientierung durch das Sichten von
Marktstudien ersetzt, hat ein gewichtiges Entwicklungshindernis.
Weniger Marktforschung wäre hier
mehr.
Ist die Situation in anderen Ländern besser?
Wenn Erfindungen aus Deutschland wie das Fax-
Gerät oder der MP3-Player, um nur zwei Beispiele zu
nennen, erst über Japan oder USA auf den Markt
kommen, macht das deutlich, dass andere Länder
offensichtlich ‚toleranter’ für Ideen sind. Ob dabei
mehr oder weniger Flops produziert werden, darüber
gibt es keine Vergleichsstudien. Wir wissen also
nicht, ob Unternehmen anderer Nationen weniger
Flops produzieren, oder aber schneller aus Misserfolgen
lernen und es mit weiterentwickelten Ideen und
Konzepten erneut am Markt versuchen. Gesichert ist
aber, dass die deutsche Wirtschaft trotz in den letzten
Jahren gestiegener Ausgaben für Forschung und
Entwicklung im Innovationswettbewerb an Boden verloren
hat: Sowohl die Quote der Prozessinnovationen
mit Kostensenkungs- oder Qualitätssteigerungseffekten
als auch der Anteil von echten Neuheiten, die am
Markt platziert werden können, ist rückläufig.
Wie beurteilen Sie vor diesem Hintergrund staatliche
Innovations-Förderprogramme?
Hinter regionalen Innovationsförderprogrammen steht
die nicht so neue Erkenntnis, dass auch in einer ‚globalisierten’
Wirtschaft die Bündelung regionaler
Kompetenzen einen sehr wichtigen Stellenwert hat.
Insofern weisen Förderprogramme wie "Unternehmen
Region", die nicht an vermeintlichen Technologielücken
ansetzen, sondern zum Ziel haben, Stärken von
Wissenschaft und Wirtschaft in einer Region zu bündeln
und für Neues zu nutzen, grundsätzlich in die
richtige Richtung. Wenn man sich so manches Programm
zur Clusterformierung genauer ansieht, wird
allerdings deutlich, dass an die Stelle echter Potenzialförderung
vielfach ein wenig ergiebiger Netzwerk-
Aktionismus getreten ist. Wer Innovationen wirklich
fördern will, sollte aus den Erfahrungen der Vergangenheit
lernen und weniger in die weitere Vernetzung
von Netzwerk- oder Cluster-Managern investieren.
Echte Innovations-Kooperationen, in denen wettbewerbskritisches
Know-how ausgetauscht, weiterentwickelt
und umgesetzt wird, funktionieren anders.
Wer hierfür Impulse geben möchte, kann lediglich
Zufälle provozieren und Gelegenheiten dafür schaffen,
dass sich Partner mit echten Innovations-, also
auch Verwertungsinteressen entdecken.
Apropos Verwertung: Viele Produktinnovationen
scheitern an Marketing- und Vertriebsproblemen.
Was sind hier lhre Erkenntnisse?
Tatsächlich beginnen die eigentlichen Herausforderungen
in der Regel ja erst nach der Innovation -
wenn für die neuen Produkte die Produktionsstrukturen
aufzubauen, Marketing und Vertrieb zu organisieren,
Kunden zu gewinnen und Anwender auf die Innovationen
vorzubereiten sind. Dafür haben wir
schon jetzt zu wenig qualifizierte Leute, und der
Nachwuchspool trocknet weiter aus. Es fehlen vor
allem gewerblich-technische Fachkräfte auf neuem
Kompetenzniveau.
Was können die Unternehmen tun?
Wer seine Entwicklungen nicht in der Kategorie
"invented here, but not innovated here" eingeordnet
sehen möchte, darf sich nicht allein auf Forschung
und Entwicklung konzentrieren. Er muss vielmehr
auch die Voraussetzungen für die Umsetzung und
Anwendung neuen Wissens in seinem Unternehmen
- und am Markt - schaffen.
Sollte der Staat hier unterstützen?
Die heute in der Innovationsförderung praktizierte
nennung von Technologieentwicklung und Aufbau
von Umsetzungskompetenz muss aufgehoben werden.
Wenn man sich nicht um die Entwicklung der
"Innovations-Umsetzungs-Eliten" kümmert, muss
man eigentlich auch nicht in Spitzenforschung investieren.
Oder man muss akzeptieren, dass die Früchte
des kostenintensiven Wissensaufbaus in Deutschland
von anderen Ländern geerntet werden.
57

Innovationsmanagement
� Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen zum nachhaltigen Wirtschaften
– Möglichkeiten und Grenzen einer nachhaltigen Wasserwirtschaft
Das derzeitige Wirtschaften entlang des Stoffstroms „Wasser“ genügt noch nicht durchweg dem
Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung. Das Innovationsverhalten der beteiligten Akteure wird
auch hier u.a. vom rechtlichen Umfeld bestimmt. So haben Akteure der (Ab-)Wasserwirtschaft
bei der Etablierung und Umsetzung innovativer Problemlösungen zahlreiche Gesetze und sonstige
Vorgaben aus anderen Regelungsbereichen zu berücksichtigen wie bspw. das Bundes-
Immissionsschutzgesetz (BImSchG) oder das Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-
AbfG). Seit einiger Zeit weckt ein innovatives Verfahren das Interesse von Kläranlagenbetreibern,
welches schon auf den ersten Blick zwei verschiedenen Regelungsregimen – nämlich dem
Abfall- und Wasserrecht – unterliegt: die sog. Co-Vergärung. Empirische Analysen haben hier
gezeigt, dass die Co-Vergärung von Klärschlamm und Abfällen bislang keine große Verbreitung
gefunden hat, da bei der Einführung dieses ökologisch und ökonomisch sinnvollen Verfahrens
die unklare Rechtslage im Grenzbereich zwischen Abwasser- und Abfallrecht sowie das behördliche
Genehmigungsverfahren große Hemmnisse darstellen.
Nennungen der Barriere
„Gesetzeslage resp.
Genehmigungsverfahren“
in Prozent
30
25
20
15
10
Gruppe der Unternehmen,
die keine Erfahrung mit der Co-Vergärung
haben und dies auch nicht planen
5
0
0,7 %
14,3 %
Gruppe der Unternehmen,
die eine Anwendung der Co-Vergärung planen
oder dies noch nicht entschieden haben
20,0 %
Gruppe der Unternehmen,
die Erfahrungen mit dem (Genehmigungs-)
Verfahren der Co-Vergärung haben
Die Bedeutung der regelungsbedingten Barriere bei der Diffusion der Innovation „Co-Vergärung“
Veröffentlichungen: Thomzik, M.; Nisipeanu, P.: Innovation trotz Regulation? – Das Beispiel der medienübergreifenden
Umweltinnovation Co-Vergärung, Bochum 2003; Thomzik, M.; Nisipeanu, P.: Das deutsche Umweltrecht
als Einflussfaktor für Innovationen zum nachhaltigen Wirtschaften – Das Beispiel der Co-Vergärung von biogenen
Abfällen in Faulräumen von Abwasserbehandlungsanlagen, in: Zeitschrift für Umweltpolitik und Umweltrecht
(ZfU) Heft 2/2004, S. 167-200; Thomzik, M. et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft –
Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2005.
58

Innovationsmanagement
� Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche
Bislang existiert keine verlässliche Einschätzung zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der Facility
Management-Branche. Die Gründe liegen auf der Hand: Zum einen besteht in der FM-Szene
bislang trotz der guten Aufklärungsarbeiten der GEFMA nur vordergründig Einigkeit darüber,
was man unter Facility Management wirklich versteht. Bei den zahlreichen Analysen bezüglich
des FM-Marktes beginnen Missverständnisse daher oft schon im Begrifflichen. Zunächst ist also
zu fragen, wie das facettenreiche Feld des Facility Managements ein- oder abzugrenzen ist. Darüber
hinaus gibt es bis heute kein originäres statistisches Material zum FM. Selbst dem Statistischen
Bundesamt können keine Informationen zum FM entlockt werden, weil sich diese Branche
nicht in die bestehenden Wirtschaftszweig-Klassifikationen pressen lässt. Primärstatistische Erhebungen
in der Form von Unternehmensbefragungen sind schon aufgrund des diffusen Begriffsverständnisses
schwierig. Um die Bedeutung des Facility Management festzumachen, können
nur – sofern überhaupt vorhanden - bestehende Quellen wie Branchenstatistiken aus den einzelnen
Teilsegmenten der FM-Branche mühsam zusammengetragen werden, um sich parallel
dazu die verbleibenden weißen Flecken dieses Branchenteppichs mit intelligenten Annäherungen
zu erschließen. Im Auftrag des Deutschen Verbandes für Facility Managements – GEFMA analysiert
das IAI daher zunächst im Rahmen einer Vorstudie die verfügbaren Daten sowie die
grundsätzliche Machbarkeit eines seriösen FM-Branchenreports zur Darstellung der volkswirtschaftlichen
Bedeutung der Branche.
Nettoanlagevermögen
insgesamt: 6.128,21 Mrd. €
Gebäude des Bildungswesens
Wohnbauten
184 Mrd. €
Gebäude des Gesundheitswesens
245 Mrd. €
6 % Öff. Nichtwohn-
Fabrik- u. Werkstattgebäude
306 Mrd. €
hochbauten Handels- u. Lagergebäude
57 %
20 %
245 Mrd. €
Priv. Nichtwohn- Büro- u. Verwaltungsgebäude
hochbauten
184 Mrd. €
Gebäude für Sport, Kultur u. Freizeit
245 Mrd. €
16 %
Sonstige Gebäude
184 Mrd. €
Wohnheime Öff. u. Priv.
1%
Tiefbauten
Quellen: Eigene Berechnungen auf der Datenbasis des
Statistischen Bundesamtes und Instituts für Wirtschaftsforschung (ifo)
FM-relevantes Nettoanlagevermögen nach Bauwerkskategorien (Stand 01/2007)
Nichtwohnbauten ohne Tiefbau: 1.593,- Mrd. €
Im Rahmen eines FM-Branchenreports wären
darüber hinaus auch „Wohnbauten in institutionellem
Besitz“ in Höhe von 340,29 Mrd. € zu
berücksichtigen.
Veröffentlichungen: Thomzik, M.; Muth, R.: „Kaum zu fassen“, Volkswirtschaftliche Bedeutung von FM, Interview,
in: Der Facility Manager, 14. Jg., Juli/August 2007, S. 15-17.
59

Seite 15-17
Gibt es eine verlässliche Einschätzung der volkswirtschaftlichen Bedeutung
von Facility Management im Allgemeinen und des externen
Dienstleistungsmarkts im Speziellen?
Prof. Markus Thomzik: Nein, bislang existiert keine verlässliche
Einschätzung zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Facility Management!
Das Kuriose ist jedoch, dass solche FM-Kennzahlen bspw.
von Banken, Großberatungen oder Monopoly spielenden Großkonzernen
benötigt werden. Sobald in der Vergangenheit selbsternannte
Marktauguren nur eine Marktvolumenzahl kolportiert haben, wird sie
auch schon von den entsprechenden Planungsstäben genutzt und –
sobald oft genug in der einschlägigen Insiderszene zitiert – von kaum
jemandem mehr ernsthaft hinterfragt.
Reiner Muth: Meines Erachtens gibt es keine dem Facility Management
gerechten, belastbaren Daten. Der externe Dienstleistungsmarkt
ist zwar etwas näher umrissen, jedoch nicht ausreichend abgegrenzt
gegenüber korrespondierenden Wirtschaftszweigen oder Leistungen.
Welche Hemmnisse stehen einer solchen Einschätzung in Deutschland
entgegen?
Muth: Einer der Gründe ist sicherlich, dass sich die FM-Branche als
solche noch nicht formiert hat – hier sehen wir eine der Hauptaufgaben
des GEFMA. Die Entwicklung von FM-Kennzahlen kann nur von
innen heraus erfolgen – jede Eruierung durch Dritte wird wegen fehlender
Marktkenntnisse, falscher Motivation und abweichender Interessenlage
die Bedürfnisse der FM-Branche nur unzureichend bedienen
können. Hinzu kommen Hindernisse bei der Ermittlung der benötigten
Zahlen aus den unterschiedlichen Datenquellen.
60
Innovationsmanagement
Thomzik: Zunächst besteht in der Szene trotz der guten Arbeit des
GEFMA nur vordergründig Einigkeit darüber, was man unter FM
wirklich versteht. Bei den zahlreichen Analysen bezüglich des FM-
Marktes beginnen Missverständnisse daher oft schon im Begrifflichen.
Welche konkreten Leistungen mit Bezug auf die Immobilie
werden hinzugezählt? Oder sind es gar sämtliche unterstützenden
Sekundärprozesse unabhängig von der Immobilie? Bezieht man
FM letztlich „nur“ auf die extern am Drittmarkt erbrachten Umsätze
von Dienstleistern oder auch von Unternehmen, die entsprechende
Leistungen im Lebenszyklus von Immobilien erbringen,
ohne das Label FM zu nutzen oder ohne es überhaupt zu kennen?
Ohne eine Klärung dieser und vieler weiterer vermeintlich einfacher
Fragen verliert sich ein jeder Einschätzungsversuch im Beliebigen
und ist zum Scheitern verurteilt.
Wo sehen Sie mögliche Quellen für die notwendigen Informatio-
nen für eine verlässliche Einschätzung der volkswirtschaftlichen
Bedeutung von Facility Management?
Thomzik: Leider gibt es bis heute kein originäres statistisches
Material zum FM. Selbst dem Statistischen Bundesamt können
keine Informationen zum FM entlockt werden, weil sich diese
Branche nicht in die bestehenden Wirtschaftszweig-Klassifikationen
pressen lässt. Primärstatistische Erhebungen in der Form
von Unternehmensbefragungen sind schon aufgrund des diffusen
Begriffsverständnisses schwierig. Um die Bedeutung von FM
festzumachen, können nur bestehende Quellen wie Branchenstatistiken
aus den einzelnen Teilsegmenten der FM-Branche mühsam
zusammengetragen werden, um sich parallel dazu die verbleibenden
weißen Flecken dieses Branchenteppichs mit intelligenten
Annäherungen zu erschließen.
Muth: Hierzu haben wir im Arbeitskreis Marketing, basierend auf
der GEFMA-Richtlinie 200, zunächst ein Leistungsspektrum definiert,
nach dem nun im Folgenden die einzelnen Datenquellen
sukzessive analysiert werden können. Zur weiteren Annäherung
haben wir zusammen mit dem Institut für angewandte Innovationsforschung
e.V. (IAI) an der Ruhr-Universität Bochum zwei Handlungsstränge
erarbeitet. Zum einen das Drittmarktvolumen, was
uns in Teilen bereits bekannt ist, aber noch weiter definiert werden
muss. Zum anderen ergibt sich ein gesamtes „FM-Potenzial“ mit
Bezug auf die gesamte Wertschöpfung der Immobilienbewirtschaftung.
Auch hier bedarf es einer Feingliederung und Abgrenzung
gegenüber FM-nahen Organisationen und Leistungen. Mit dem
immobilienbezogenen Ansatz gehen wir gegenüber der GEFMA-
FM-Definition natürlich einen Kompromiss ein, jedoch sehen wir
momentan so die einzige Möglichkeit zur Annäherung an volkswirtschaftliche
Kennzahlen zum FM.

Innovationsmanagement
Wie sind die gängigen Marktstudien in diesem Zusammenhang zu
bewerten?
Muth: Die bekannten Marktstudien haben einen ganz anderen Fokus
und bedienen andere Bedürfnisse. Die Studien sind auffällig
Dienstleister-orientiert und beschränken sich in der Regel auf den Outsourcinggrad
im Verhältnis zu einem potenziellen Gesamtmarkt. Angereichert
mit qualitativen Aussagen zu Trends und Markttreibern/
-hemmnissen dienen sie als Grundlage für Geschäftsfeldentwicklungen,
Business-Modelle und als Orientierung im Rahmen von zahlreichen
Merger & Acquisition-Verfahren. Ob sie für diese Ansprüche ausreichend
fundiert sind, muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden.
Marktpolitische oder gar volkswirtschaftliche Aussagen können
diese Untersuchungen nicht liefern.
Thomzik: In Teilen wird solchen Marktstudien und Marktforschungsaktivitäten
scheinbar die Rolle eines „Intelligenzverstärkers“ zugeschrieben,
mit dem zukünftige Markt- und Wettbewerbsentwicklungen
gedanklich vorweggenommen und Entscheidungen über Unternehmensziele
getroffen werden sollen. Die Frage ist, ob man diesen Ansprüchen
der Marktstudien – ganz abgesehen von der unzureichenden
Datenlage im FM – überhaupt gerecht werden kann.
Auffällig war jedenfalls, dass die zahlreichen FM-Studien in den Anfangsjahren
der jungen Branche stetig märchenhafte Wachstumsraten
prognostiziert haben. Zwar agieren die Verfasser dieser Studien wohl
auch vor dem Hintergrund der teilweise enttäuschten Erwartungen
inzwischen etwas vorsichtiger, indem sie auf schwierige Umstände
hinweisen; insgesamt exzellente Marktaussichten für die Zukunft erhalten
aber nicht nur das Interesse an diesem Markt, sondern auch an Folgestudien.
In welchen Segmenten des externen FM-Dienstleistungsmarkts entstehen
derzeit tatsächlich neue Arbeitsplätze, wo finden Verlagerungen
statt, und wo werden FM-bezogene Arbeitsplätze abgebaut?
Thomzik: Man kann hier keine einzelnen Teilsegmente des FM festmachen,
in denen diese Phänomene durchgängig zu beobachten sind.
Man kann lediglich Beispiele für einzelne Projekte oder Unternehmen
nachzeichnen. Sicher ist, dass die teilweise unerfüllten Renditeerwartungen
sich in immer schnelleren Verkaufs- und Kaufspiralen äußern
und in weiten Teilen nur eine Umverteilung von Wertschöpfungsanteilen
und Arbeitplätzen auslösen.
Muth: Wir beobachten schon lange, dass Unternehmen – gerade im
Zuge von Neubauvorhaben, wie etwa Produktionsstandorten – gemeinsam
mit einem externen FM-Dienstleister neue Wege für ihr FM erproben.
So entstehen kontinuierlich neue FM-Organisationen bei den Anbietern.
In der Bestandsbewirtschaftung finden natürlich weiterhin in
umfangreichem Maße Betriebsübergänge statt. Ergebnis einer externen
Vergabe unter Wettbewerbsbedingungen ist neben der direkten Leistungserbringung
durch den neuen Dienstleister die Ermittlung von
Überkapazitäten im Bestand, woraus sicherlich auch ein gewisser Arbeitsplatzabbau
resultiert. Dem stehen aber wachsende Beschäftigungszahlen
bei den FM-Dienstleistern und vielen kleinen spezialisierten
Unternehmen gegenüber, also Arbeitsplätze „in der Mitte des Unternehmens“
mit entsprechenden Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter.
Das Facility Management trägt seinen Teil zur Standortsicherung in
Deutschland bei, da es nicht nur selbst zukunftsorientierte Arbeitsplätze
schafft, sondern insbesondere bei seinen Kunden wirtschaftliche Rahmenbedingungen
erzeugt. Die Dienstleistung als neue Wirtschaftskraft
und Jobmotor haben auch schon namhafte Wirtschaftsinstitute erkannt,
jedoch noch nicht mit der FM-Branche in Verbindung gebracht. Hier
gilt es – insbesondere für GEFMA – die notwendige Aufmerksamkeit
zu erzeugen, um den (Arbeits-)Markt auch weiterhin erfolgreich gestalten
zu können.
Ohne verlässliche Zahlen zur Wirtschaftskraft des Facility Managements
ist es schwer, politische Lobby- und Imagearbeit für die
Branche zu leisten. Was will der GEFMA deshalb unternehmen?
Muth: Dies ist uns durchaus bewusst und treibt uns schon seit
geraumer Zeit um. GEFMA hält es jetzt für den richtigen Zeitpunkt,
hier aktiv zu werden. Der GEFMA-Arbeitskreis Marketing
hat ein Konzept entwickelt, mit dem das Facility Management im
Allgemeinen sowie die Arbeit des GEFMA und dessen Mitgliedsunternehmen
im Besonderen einem breiteren Kreis näher gebracht
werden kann. Wir denken dabei an imagebildende und -fördernde
Maßnahmen, welche den Kern unserer zukünftigen Marketingarbeit
bilden werden.
Um aber die Aufmerksamkeit bei wirtschaftlich Interessierten
außerhalb der immobilienverwandten Berufe zu erlangen und die
Interessen unserer Mitglieder an exponierter Stelle vertreten zu
können, sind darüber hinaus volkswirtschaftliche Kennzahlen
sicherlich ein probates Mittel. Unter dem Arbeitstitel „FM-
Branchenreport“ erstellen wir gemeinsam mit dem Institut für
angewandte Innovationsforschung e.V. (IAI) an der Ruhr-
Universität Bochum eine Machbarkeitsstudie zur Ermittlung
„volkswirtschaftlicher Kennzahlen im Facility Management“.
Robert Altmannshofer ■
„Das Ergebnis einer externen Vergabe
unter Wettbewerbsbedingungen ist
neben der direkten Leistungserbringung
durch den neuen Dienstleister
die Ermittlung von Überkapazitäten
im Bestand, woraus sicherlich ein
gewisser Arbeitsplatzabbau resultiert.
Dem stehen aber wachsende Beschäftigungszahlen
bei den FM-
Dienstleistern und vielen kleinen
spezialisierten Unternehmen gegenüber.“
Reiner Muth ist freier Berater
für Facility Management und Leiter
Arbeitskreis Marketing des GEFMA.
„Leider gibt es bis heute kein originäres
statistisches Material zum FM.
Selbst dem Statistischen Bundesamt
können keine Informationen entlockt
werden, weil sich diese Branche nicht
in die bestehenden Wirtschaftszweig-
Klassifikationen pressen lässt.“ Prof.
Markus Thomzik ist Geschäftsführer
des Instituts für angewandte Innovationsforschung
e.V. an der Ruhr-
Universität Bochum und Professor für
Allgemeine BWL und Facility Management
an der Fachhochschule Gelsenkirchen,
Fachbereich Versorgung
und Entsorgung, Studiengang: Facility
Management.
61

Kompetenzbereich
„Innovationspolitik“
Die Projekte

Innovationspolitik
� Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung auf neuem Niveau
Demographische Effekte und die begrenzte Reichweite der „green card“ machen es in Zukunft
unumgänglich, ältere Arbeitnehmer verstärkt in Innovationsprozesse einzubinden. Die Basis dafür
bildet die Erhaltung innovationsrelevanter Kompetenzbestände im Berufsverlauf. In vielen
Betrieben werden aber gerade die Leistungsträger – u.a. aufgrund hoher Arbeitsbelastung – von
offensiven Personalentwicklungsmaßnahmen de facto abgeschnitten. Anhaltend hohe Frühverrentungsquoten
und die explodierende Arbeitslosigkeit selbst unter formal hoch qualifizierten
Fokussierung
Projekte
Praktisches
Problem als
Herausforderung
Person
Praktischer
Support:
Kompetenzentwicklung
Wissenserwerb
Theoretischer
Support:
• Erfahrungsaustausch
• Kontrolle an der Realität
• organisatorische Integration
Problemlösung in
der Praxis
Präsentation
• Wissensvermittlung
• Methodensupport
• Reflektion + Generalisierung
Motivation
Integration in die
Organisationsentwicklung
„Beförderung“
Zertifizierung
Examinierung
Grundzüge des Bochumer Modells dualer Kompetenzentwicklung für Fach- und Führungskräfte der
unteren ud mittleren Managementebenen
älteren Fach- und Führungskräften demonstrieren auch über die einzelbetriebliche Ebene hinaus
dringenden Handlungsbedarf. Um einen Beitrag zur (Re)Integration einer an dynamischen Veränderungsprozessen
orientierten Kompetenzentwicklung in die Berufsausübung von Fach- und
Führungskräften im Alter zwischen ca. 30-55 Jahren zu leisten, hat das IAI mit dem Institut für
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum den arbeitsintegrierten Studiengang „Master
of Organizational Management“ entwickelt. Die ersten unternehmensinternen Masterprogramme
wurden erfolgreich abgeschlossen.
Veröffentlichungen: Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne
Zukunft?, Frankfurt am Main 2001; Staudt, E.; Kottmann, M.: Technischer Wandel, berufliche Kompetenzen und
Innovation, in: Personalführung, Heft 4/2001, S. 68-72; Staudt, E.; Kottmann, M.: Personal(un)wesen und Innovationsfähigkeit
– Plädoyer für die Etablierung und Förderung dualer Bildungsstrecken auf neuem Niveau, Bochum
2002; Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I (Teil 1), in: PERSONAL, 54. Jg., Heft
12/2002, S. 40-43; Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen II (Teil 2), in: PERSONAL,
55. Jg., Heft 1/2003, S. 38-42; Kailer, N.; Kottmann, M.: Hochschulen als Dienstleister einer innovationsorientierten
Personalentwicklung, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 92. Erg.-
Lfg., August 2004, Köln 2004, S. 1-26.
65

� Das Märchen vom Fachkräftemangel
Innovationspolitik
In vielen Organisationen wird die Bedeutung der „Humanressourcen“ für den Unternehmenserfolg
zwar betont, die aktuelle Debatte um einen massiven Fachkräftemangel verdeutlicht jedoch
einmal mehr die Defizite vieler Unternehmen bei der strategischen Personalentwicklung. Die Sicherung
der Personalverfügbarkeit konzentriert sich auf die zunehmend von leistungsstarker
Klientel abgekoppelte gewerblich-technische Ausbildung, während bei jedem Aufschwung der
Ingenieurmangel eskaliert. Weite Teile der Wirtschaft sind seit geraumer Zeit mit Anforderungen
konfrontiert, die nach neuen Lösungen im Verbund des bewährten Systems der gewerblichtechnischen
Ausbildung mit der akademischen Hochschulbildung verlangen. Umso unverständlicher
erscheint es, dass viele Unternehmen bislang weithin frei von Engagements in diesem besonders
kritischen Segment sind. Im Jahr 2007 haben sich gerade einmal etwa 10.000 Betriebe
mit rund 17.500 Ausbildungsverträgen – also weniger als 4.000 pro Ausbildungsjahrgang – in
dieser existenziellen Pipeline für ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder engagiert. Würde die
deutsche Wirtschaft den Anteil der Ausbildungsplätze im Segment dualer Studiengänge auf drei
Prozent der jährlichen betrieblichen Ausbildungsleistung erhöhen, wären quantitative und qualitative
Engpässe der Fachkräfteproblematik gleichermaßen zukunftsorientiert anzugehen.
66
Anzahl Studierende in
Ingenieur- u. Naturwissenschaften
700.000
600.000
500.000
400.000
20.000
10.000
675.916
669.365
684.046
687.493
Nur 2,5 Prozent der
deutschen Ingenieure und Naturwissenschaftler
werden unter Beteiligung von Betrieben ausgebildet.
Strategisch ausgerichtete Ausbildungsportfolios
sind daher ein echtes Alleinstellungsmerkmal im
„war for talents in engineering“
16.245 17.617 17.846
16.245 17.617 17.846 17.452
2004 2005 2006 2007 Jahre
Entwicklung der Studierendenzahlen in ingenieur- und naturwissenschaftlichen Fachbereichen insgesamt
und davon in dualen Studiengängen (Quellen: Statistisches Bundesamt und IW 2007)
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine
strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell bedingter Innovations-
und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills Deficit Myth,
in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) (Ed.): Meeting the Growing Demand for Engineers and
their Educators 2010-2020, International Conference, Munich 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen
vom Fachkräftemangel, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 199 vom 30. August 2007, S. 24.

Innovationspolitik
DEUTSCHLAND-AUSGABE HK2 München, Donnerstag, 30. August 2007 63. Jahrgang / 35. Woche / Nr. 199 / 1,60 Euro
Seite 24 / Süddeutsche Zeitung Nr. 199 WIRTSCHAFT
Das Märchen vom Fachkräftemangel
Donnerstag, 30. August 2007
Die Ausbildungsportfolios vieler Unternehmen sind rückständig / Von Marcus Kottmann und Bernd Kriegesmann
Es ist wieder so weit: Mit dem
Aufschwung hört man in
Deutschland wieder die „Sirenen
des Fachkräftemangels“. Erst
waren Sie nur als leises Summen
zu vernehmen, als einzelne Unternehmen,
wie etwa Airbus,
eine unzureichende Verfügbarkeit
von Ingenieuren im Flugzeugbau
beklagten. Dann ertönten
schrillere Töne, als expandierende
Branchen wie der Kraftwerksbau
die Erschließung vorhandener
Wachstumschancen
aufgrund von fehlenden Ingenieuren
und Technikern infrage
stellten. Heute schließlich vernehmen
wir die Sirenen als Dauerbeschallung,
und sie künden
von massiven Beeinträchtigungen
für die wirtschaftliche Entwicklung
am Standort Deutschland
über nahezu sämtliche
Wirtschaftsbereiche bis hinein in
das Handwerk.
FORUM
Kein Tag vergeht, an dem sich
nicht Diskutanten aus Politik,
Verbänden und Unternehmen
mit Mängellisten der Diagnose
fehlender Fachkräfte widmen.
Auch die Zuwanderungsdebatte
wird wiederentdeckt – ihre qualifizierte
Neuerscheinung hebt
sich von der letzten Auflage im
Jahr 2000 immerhin durch einen
Vorschlag zur Absenkung des
Mindestarbeitsentgelts für das
imaginäre Heer der einreisewilligen
ausländischen Spitzenkräfte
ab.
Clevere Berater und Interessenvertreter
von allerlei Bildungsanbietern
springen auf den
fahrenden Zug auf und haben
ihre konfektionierten Lösungsstrategien
des bewährten Musters
„Wir brauchen mehr Engagement
und Professionalität aller
beteiligten Akteure in der gesamten
Bildungsprozesskette
vom Kindergarten über Schulausbildung
bis hin zu den Hoch-
schulbänken“ gleich mitgebracht
und mit alten Vorschlägen für
neue staatliche Förderprogramme
unterlegt.
Wenn dann schließlich die
Bundesregierung ihre Besorgnis
über milliardenschwere Wertschöpfungsverluste
zum Ausdruck
bringt und eine Qualifizierungsoffensive
ankündigt, dann
hat die Renaissance des Märchens
vom Fachkräftemangel
den Gipfel der nationalen Aufmerksamkeitsskala
erklommen –
bis zum nächsten Aufschwung.
Und die Moral von der Geschicht’
scheint „um die Lösung
geht es nicht“. Was zu dieser
hoffnungslosen Einschätzung
führt, ist die weitgehende Freizeichnung
der Wirtschaft bei der
Überwindung des Fachkräftemangels.
Bevor man hierzulande den
entgangenen Milliarden Euro
durch fehlende Ingenieure nachtrauert,
muss vielmehr etwas
anderes beklagt werden: Bei
diesem Mangel handelt es sich
um eine der am längsten prognostiziertenWachstumsbarrieren
in der Geschichte der Bundesrepublik.
Doch die unternehmerische
Elite dieses Landes
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann ist
Vorstandsvorsitzender des Instituts
für angewandte Innovationsforschung
(IAI) an der Ruhr-
Universität Bochum und lehrt
BWL an der Fachhochschule
Gelsenkirchen.
hat die wettbewerbskritische
Dimension dieser Prognose
nicht erkannt und daher auch
nicht zur eigenen Profilierung
genutzt. Etwas überspitzt formuliert
kann man sich des
Eindrucks nicht erwehren, dass
nicht nur in den Geschäftsführungen
deutscher Unternehmen,
sondern auch unter den sonst so
renditebewussten Investoren
offensichtlich die Annahme
weit verbreitet ist, dass wettbewerbskritische
Faktoren wie
Ingenieure – anders als etwa
Edelstahl – bei Bedarf vom
Himmel fallen. Wie sonst ist es
zu erklären, dass es heute völlig
normal ist, wenn sich global
agierende Unternehmen mit
hohen Beträgen auf Jahre hinaus
gegen Risiken durch Wechselkursschwankungenversichern,
eine entsprechende Vorsorge
für zusätzliche Personalbedarfe
aber eine scheinbar
unüberwindliche Tabuzone darstellt.
Insgesamt scheint die Hypothese
angemessen, dass der zu
beobachtende Fachkräftemangel
maßgeblich aus rückständigen
Ausbildungsportfolios in
weiten Teilen der Wirtschaft
Marcus Kottmann ist Geschäftsleiter
des Forschungszentrums
für Personalentwicklung
im Institut für Arbeitswissenschaft
(IAW) der
Ruhr-Universität Bochum.
Fotos: oh
resultiert. Die Sicherung der eigenen
Personalverfügbarkeit stagniert
auf dem Niveau der gewerblich-technischen
Ausbildung,
während in schöner Regelmäßigkeit
bei jedem Aufschwung der
Ingenieurmangel eskaliert. Dass
es auch anders und ohne die öffentliche
Inszenierung einer Mangelrepublik
geht, machen fortschrittliche
Betriebe längst vor.
Sie haben diese strukturelle Lücke
im Ausbildungssystem als
Chance erkannt und steuern das
Segment der Ingenieure selbst an.
In Zusammenarbeit mit Hochschulen
und Berufsakademien
werden Studenten gleichzeitig mit
einem Ausbildungsvertrag des
Betriebes ausgestattet und verzahnen
so die praktische Überlegenheit
einer Ausbildung im
dualen System mit dem Theorieprimat
der Hochschulen. Als
Absolventen sind diese jungen
Menschen nach vier Jahren Facharbeiter
und Ingenieur – und sehr
begehrt.
Obwohl dies so ist, wurden im
vergangenen Jahr gerade einmal
4.500 Ausbildungsverträge in
dieser existenziellen Pipeline für
ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder
geschlossen. Wenn also
Politik und Wirtschaft dem Fachkräftemangel
wirklich entgegentreten
wollen, dann gilt es hier
anzusetzen. Bei einer gleichbleibenden
Erwerbstätigkeit werden
bis 2014 jedes Jahr etwa 7.000
Ingenieure zusätzlich benötigt.
Das entspricht einer Größenordnung
von nicht einmal 1,25 Prozent
der betrieblichen Ausbildungskapazitäten
in Deutschland.
Sollten die Sirenen des Fachkräftemangel
einen Funken mehr
Wahrheit in sich tragen als ein
Märchen, dann müsste es doch in
einer gemeinsamen Initiative aus
Wirtschaft, Wissenschaft und
Politik gelingen, die zur Deckung
dieser Lücke zusätzlich benötigten
Ausbildungskapazitäten bereitzustellen.
67

� Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im „War for Talents“ nutzen
Innovationspolitik
Die Verfügbarkeit von kompetenten naturwissenschaftlich-technischen Fachkräften mit Praxiserfahrung
nimmt ab. Parallel dazu stößt die duale Ausbildung in den traditionellen Berufsbildern
an Grenzen. Nicht nur in Großunternehmen, sondern vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen
können Ingenieurstellen in einigen Bereichen nicht besetzt werden. Will man sich dem
„War for Talents“ stellen, sind daher Neuausrichtungen der Ausbildungsportfolios anzugehen.
Eine Lösungsmöglichkeit zur Überwindung des Ingenieurmangels liegt mit dem Modell der
„Kooperativen Ingenieurausbildung“ (KIA) längst vor. In Zusammenarbeit von Unternehmen
mit Hochschulen wird die praktische Überlegenheit einer Ausbildung im dualen System mit dem
Theorieprimat der Hochschulen verzahnt. Erfahrungen zeigen, dass die Einführung der Kooperativen
Ingenieurausbildung sich als ein Steuerungsinstrument erweist, mit dem der Ingenieurbedarf
zielgerichtet gedeckt werden kann. Die Verbindung von praktisch-gewerblichen und theoretisch-akademischen
Inhalten stellt zwar große Herausforderungen an die Ausbildung und den
Auszubildenden, die Verwertung der „entwickelten“ Kompetenzen ist jedoch als sehr gut zu bewerten.
Denn diese jungen Menschen sind nach vier Jahren Facharbeiter und Ingenieure.
Voraussetzungen der Bewerber:
- allgemeine Hochschulreife,
Fachhochschulreife
- Ausbildungsvertrag in den Chemieberufen:
Chemikant, Chemiefacharbeiter,
Chemielaborant, Lacklaborant,
Textillaborant (chemisch-technisch) und
Textilveredelung
- In den ersten beiden Jahren erfolgt die
praktische Ausbildung an drei Tagen pro
Woche im Betrieb. Die theoretische
Ausbildung wird in zwei Tagen pro
Woche an der Fachhochschule
durchgeführt.
Nach Abschluss der Ausbildung wird das Studium in Vollzeit
fortgeführt. Für die Studenten besteht allerdings die
Möglichkeit, in den vorlesungsfreien Zeiten Praktika,
Praxissemester und Bachelor-Arbeit in den Betrieben
durchzuführen bzw. zu schreiben.
Abschluss: Bachelor of Engineering (B.Eng.),
Chemieingenieurwesen
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr
4. Jahr
Parallele Ausbildungs- und Studienphase
Studienphase mit Praxisanteilen
Exemplarische KIA-Konzeption am Beispiel der Kombination einer Ausbildung zum/zur Chemikanten/-in
und einem Studium des Chemieingenieurwesens
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in:
VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom 05.10.2007, S. 2; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe,
F.: The Skills Deficit Myth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) (ed.): Meeting the Growing
Demand for Engineers and their Educators 2010-2020, International Conference, Munich 2007.
68

Innovationspolitik
BP Gelsenkirchen und IAI machen es möglich: Schüler
erleben die Kooperative Ingenieurausbildung beim
Ingenieurtag.Ruhr
Auf Initiative des Ministeriums für Innovation, Wissenschaft,
Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen
fand am 18. Oktober 2007 der erste Ingenieurtag statt, in
dessen Rahmen die BP Gelsenkirchen GmbH und das Institut
für angewandte Innovationsforschung interessierten Schülern
gemeinsam die Kooperative Ingenieurausbildung vorstellten.
Rund 600 Schülerinnen und Schüler der Jahrgangsstufen 11
bis 13 aus der Region Bochum, Dortmund und Gelsenkirchen
tauschten ihr Klassenzimmer gegen Hörsaal, Labor und
Werkhalle. Als Teil der Initiative Zukunft durch Innovation.
NRW hatten die Schülerinnen und Schüler Gelegenheit, die
Arbeit eines Ingenieurs in Workshops praktisch kennen zu
lernen und sich über Studiengänge zu informieren. Neben der
BP und dem IAI beteiligten sich sechs Hochschulen, zwei
Max-Planck-Institute, ein Fraunhofer-Institut, ein privater
Bildungsträger sowie 12 Unternehmen am Ingenieurtag.Ruhr.
In seiner Eröffnungsrede an der Ruhr-Universität Bochum
wies Minister Pinkwart (vgl. Foto u. l.) auf die große
Bedeutung der Ingenieurwissenschaften für Innovation und
Wachstum in NRW hin. Der Ingenieurtag.Ruhr ziele darauf
ab, bei Schülern Neugierde zu wecken, Innovationen zu
erleben und Chancen zu erkennen.
Die Plätze, für den einzigen der insgesamt 44 Workshops, den
ein Unternehmen und ein Forschungsinstitut gemeinsam
ausrichteten, waren umgehend von Schülerinnen und Schüler
zweier Gymnasien aus Bochum (Heinrich-von-Kleist und
Lessing) belegt. Sie wollten die Kooperative Ingenieurausbildung,
bei der eine praktische Ausbildung mit einem
Studium an einer Hochschule verzahnt wird, der BP Gelsenkirchen am Standort Scholven kennenlernen. Den Teilnehmern
wurden zunächst allgemeine Informationen zur Kooperativen Ausbildung vermittelt. Nach einer Raffineriebesichtigung
konnten die Teilnehmer in den Ausbildungsstätten und -laboren selbst aktiv werden (vgl. Foto u. r.).
Ob im Elektrobereich bei der Programmierung einer Steuerung, im Chemiebereich bei der Analysemessung zur
Qualitätskontrolle oder im Metallbereich bei einer Vorrohrungsarbeit mit Dichtigkeitskontrolle, bei den Teilnehmern
blieb durchweg ein positiver Eindruck von der Kooperativen Ingenieurausbildung zurück. Insbesondere durch
den Erfahrungsaustausch mit den aktuellen KIA-Auszubildenden der BP Gelsenkirchen GmbH erhielten die Teilnehmer
Informationen aus erster Hand. Das Fazit eines Teilnehmers des Ingenieurtags bei BP Gelsenkirchen: „Auch
wenn die Anforderungen
sehr hoch sind, ich werde
mich auf einen der
Ausbildungsplätze im
kommenden Jahr hier
bewerben. Man lernt
viel und spart dabei
nicht nur die Studiengebühren,
sondern verdient
sogar noch etwas.“
69

� Förderung des Innovationstransfers im Schulsystem
Innovationspolitik
Die Notwendigkeit zur Innovation gilt nicht mehr allein im wirtschaftlichen Kontext, sondern
gewinnt in allen gesellschaftspolitischen Feldern zunehmend an Bedeutung. Nicht zuletzt intensiviert
durch Pisa-Befunde haben auch im Schulbereich die Bemühungen zugenommen, Innovationen
voranzubringen. An Ideen und Konzepten zur Weiterentwicklung des Schulsystems mangelt
es nicht. Die Umsetzung neuen Wissens in „gelebte Praxis“ bleibt jedoch hinter den Erwartungen
zurück. Die Diffusion erfolgreicher Projekte in die Breite findet nur unzureichend statt.
Beispielhafte Erfahrungen aus dem Technologietransfer verdeutlichen: Die Übernahme der Ergebnisse
erfolgreicher Innovationsprozesse durch andere potentielle Anwender ist kein Selbstläufer.
Wenngleich die Bedingungen für Innovation und Transfer in Schulsystemen von denen
im wirtschaftlichen Kontext abweichen, bleibt zu überprüfen, welche „Lehren“ aus den Erfahrungen
der angewandten Innovationsforschung für die Gestaltung von Transferprozessen in
Schulsystemen zu ziehen sind. Vor dem skizzierten Hintergrund werden die Ursachen bestehender
Umsetzungsbarrieren analysiert und Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Innovationstransfers
im Bereich von Schulsystemen erarbeitet.
Technologie-
Wissens-
Bestände
Komplexität von Transferprozessen
implizites Wissen
• an Personen gebunden
• an Organisationen gebunden
Wissensvermittlung
Erfahrungen
Fertigkeiten
Integrations-Know-how
Integration
>
Anwendung = Grenzfall
Synthese
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen,
Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen.
Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben,
Band 4, Baltmannsweiler 2007.
70

Innovationspolitik
� „Innovationen sollten Schule machen“: Transferprojekte im Schulsystem zwischen
Veränderungsimpulsen und Umsetzungsbarrieren
Dass Innovationen Schule machen sollten, hat sich spätestens seit dem „PISA-Schock“ ins öffentliche
Bewusstsein eingeprägt. Ebenso lange wie das Ringen um erfolgreiche Innovationen im
Schulsystem währt jedoch die Diskussion, wie die Erträge zahlreicher Innovationsprojekte in der
Fläche der Schullandschaft zu verbreiten sind. Ernüchternde Erfahrungen der Vergangenheit
deuten an, dass effiziente Transfer- und Diffusionsprozesse nicht leicht zu organisieren sind –
geschweige denn, dass Innovationen als selbsttragende Prozesse „Schule machen“. Möglichkeiten
und Grenzen des Innovationstransfers im Schulsystem analysiert das IAI am Beispiel eines
Transferprojektes, dessen Ziel darin besteht, eine „erweiterte Berufsorientierung“ an allgemein
bildenden Schulen zu
Gesamtheit der Zielschulen des Innovationstransferprojektes (100%)
implementieren, um
76% der Zielschulen kennen das Innovationstransferprojekt, den Übergang der
600
24% haben noch nie davon gehört.
Schüler-/innen ins
500
51% der Zielschulen sind über das Angebot des
Transferprojektes informiert.
Arbeitsleben besser
400
Vertreter von 17% der Zielschulen
unterstützen zu können.
Auf der empiri-
300
haben an Fachtagungen des
Transferprojektes teilgenommen. schen Basis der Be-
Projektschulen, welche fragung von 243
200
die Innovation
umsetzen. (2%) Lehrern aus 144
100
Schulen kann ge-
0
schätzt werden, dass
76% der Zielschulen
das Transferprojekt
kennen, während
24% „noch nie davon
gehört“ haben (vgl. Abb.). Der Bekanntheitsgrad ist jedoch noch nicht mit der Verbreitung
von Kompetenz in erweiterter Berufsorientierung zu verwechseln: „Kennen“ kann für das „Umsetzenkönnen“
einer Innovation in den Schulen vor Ort nicht mehr als einen Anfangsgrund bedeuten.
Die empirischen Ergebnisse legen nahe, dass neben dem Erfahrungsaufbau (z.B. durch
Lehrer-Praktika in Betrieben) auch Anreizsysteme Faktoren darstellen, welche die Diffusion und
Umsetzung „erweiterter Berufsorientierung“ beeinflussen. Jenseits der empirischen Analyse von
Barrieren werden im Rahmen des Projektes Handlungsfelder abgesteckt, um Transferprozesse
schulischer Innovationen zu arrondieren und chancenreicher gestalten zu können.
Innovationstransfer im Schulsystem: Kennen ist noch nicht Umsetzenkönnen
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen.
Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben,
Band 4, Baltmannsweiler 2007.
71

� Steigerung der Effizienz im Technologietransfer durch Nachfrageformierung
Innovationspolitik
Innovationspolitik versucht, durch umfangreiche Transfermaßnahmen die Umsetzung von FuE-
Ergebnissen in die Praxis zu beschleunigen. Die beabsichtigte breite wirtschaftliche Diffusion
neuer Technologien bleibt jedoch vor allem deshalb weit hinter den Erwartungen zurück, weil
die vorherrschenden Ansätze im organisierten Wissens- und Technologietransfer zu wenig auf
die spezifischen Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Als Alternative zu den angebotsorientierten
Ansätzen der Innovationspolitik hat das IAI mit der „Nachfrageformierung“ einen Weg
zur Organisation von Transferprozessen aufgezeigt, der die Nachfrageseite in den Vordergrund
stellt. Die Bündelung von Unternehmen mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen eröffnet die
Möglichkeit, problemorientiert auf vorhandene Lösungsangebote zuzugreifen, und trägt zur Erhöhung
der Nachfrageorientierung bei, weil Nachfrager in den Transferprozess eingreifen und
diesen aktiv mitgestalten. Darüber hinaus bildet die Beteiligung von Anbietern und Nachfragern
an solchen Lernprozessen eine wichtige Voraussetzung zum Kompetenzaufbau.
Problemorientierte
Suche nach
Leistungsbeiträgen
Innovations-Lotse
Technologietransfer
Wissensmanagement
Kooperationsmodelle
Angebotsdruck versus Problem- bzw. Nachfrageorientierung
Veröffentlichungen:
Formierung von
Problemclustern
Staudt, E.; Krause, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens, P.
J. J.; Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa, Heidelberg
1999, S. 55-74. Staudt, E.; Krause, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München 2001,
S. 105-118; Krause, M.: Die Reichweite des institutionalisierten Technologietransfers bei der Diffusion neuer
Technologien – Das Beispiel der begleitenden Maßnahmen im Förderprogramm Mikrosystemtechnik 1994-1999,
Bochum 2003; Kriegesmann, B.: Was kann die Innovationspolitik vom betrieblichen Innovationsmanagement lernen?,
in: Innovationsforschung 2004/2005, Jahresbericht des IAI, S. 5-21.
72

Kompetenzbereich
„Kleine und mittlere Unternehmen“
Die Projekte

Kleine und mittlere Unternehmen
� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
In weiten Teilen der Wirtschaft sind derzeit tiefgreifende strukturelle Wandlungsprozesse zu beobachten.
Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie etwa in der Energiewirtschaft oder im
Handwerk geraten ins Wanken, weil die bestehenden Kompetenzen nicht mehr ausreichen, geänderte
Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. im Wettbewerb mit neuen Konkurrenten zu bestehen.
Um aus den Begrenzungen der eigenen Kernkompetenzen auszubrechen, versuchen zahlreiche
Anbieter ihre (Teil-)Leistungen über Kooperationen zu umfassenden kundenorientierten
Problemlösungen zu bündeln. Doch bei den meisten mit großen Erwartungen gestarteten Anbieterverbünden
kommt zur Zeit Ernüchterung auf, nachdem die jeweiligen „Komplettlösungen“
vom Kunden nicht nachgefragt werden und die von den Partnern angestrebte „Win-Win-
Situation“ ausbleibt. Um Ansatzpunkte für die kooperative Gestaltung kundenorientierter Systemleistungen
zu liefern, analysiert das IAI unterschiedliche Kooperationsmuster sich neu formierender
Anbieterverbünde und zeigt auf, wie virtuelle Unternehmen(-sverbünde) real werden.
Kooperationsbilanz
Partner 1
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
„Win-Win-Situation“ von Kooperationspartnern
Kooperationskonzepte
„Franchisekonzept “
„Akquisititonspartnerschaft “
Leistungsangebot der Kooperationspartner
Zielgruppen des gemeinsamen Leistungsangebotes
Kooperationspartnerstruktur
Funktionsbereiche der Zusammenarbeit
Spielregeln der Zusammenarbeit
Kooperationsbilanz
Partner 2
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
Veröffentlichungen: Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile
beginnt, Frankfurt am Main 1999; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Facility Management – Scheinbar gesicherte
Positionen des Handwerks geraten ins Wanken, in: IKZ-Haustechnik, Heft 14/15, 1999, S. 42-46; Kerka, F.;
Thomzik, M.: Kooperation als Antwort des Handwerks auf neue Herausforderungen im Markt für Facility Management,
in: DIH, Deutsches Handwerksinstitut; Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Kooperation im Handwerk
als Antwort auf neue Anbieter auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27-76; Thomzik, M.: Kooperation
auf gleicher Augenhöhe, in: ZfK, Heft 3/2003, S. 5; Kerka, F.; Thomzik, M.: Kooperative Gestaltung von
Systemleistungen im Markt für Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management
– Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Köln 2003, o. S.; Kerka,
F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative Gestaltung von Systemleistungen, Bochum
2003.
...
75

Kleine und mittlere Unternehmen
� Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken und Handwerksbetrieben
In den letzten Jahrzehnten hat sich rund um die Versorgung von Gebäuden und Liegenschaften
eine eingespielte Arbeitsteilung etabliert. Mit der Liberalisierung der Energiemärkte ist Bewegung
in die Landschaft gekommen. Wettbewerber – auch aus dem Ausland – drängen mit immensem
Aufwand in den Versorgungsmarkt, Großunternehmen bemühen sich um Beteiligungen
an Stadtwerken und bieten unter Schlagworten wie Multi Utility oder Facility Management
Komplettlösungen an, die von Stadtwerken derzeit nicht erbracht werden können. Diese Entwicklungen
setzen auch Handwerksbetriebe unter Druck. Sowohl das Handwerk als auch die
Stadtwerke sind in ihrer bisherigen Wettbewerbsposition bedrängt und die bewährte Arbeitsteilung
steht in vielen Feldern zur Disposition. Angesichts dieser Entwicklungen stellt sich die Frage,
ob in der Zusammenarbeit zwischen Handwerksbetrieben und Stadtwerken Entwicklungsmöglichkeiten
bestehen, die eine strategische Neupositionierung für beide Akteursgruppen unterstützen.
Um die Entwicklungsmöglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit abschätzen zu
können, wurden die derzeitige Arbeitsteilung und Formen der Zusammenarbeit analysiert, Entwicklungsabsichtenso-
Verstärkte Kooperation mit anderen
80,7%
Stadtwerken
wohl auf Seiten der
Verstärkte Kooperation mit anderen
Handwerksbetrieben
70,2%
Handwerksbetriebe als
Fusionen mit anderen
22,9%
Stadtwerken/Versorgern auch
Schwerpunktsetzung 34,9%
auch auf Seiten der Stadt-
Partner auf
kleine Kunden
61,2%
Schwerpunktsetzung auf
24,1%
werke untersucht und auf
große Partner Kunden
24,7%
Aufbau Geschäftsfeld „Solaranlage“ 2,4%
dieser Basis Ansatzpunkte
37,1%
Aufbau Geschäftsfeld „Contracting“
45,8%
für eine Weiterentwick-
11,8%
Aufbau Geschäftsfeld 9,6%
VKU-Mitgliedsunternehmen
„Energiehandel“
lung der Zusammenarbeit
Handwerksbetriebe
Aufbau Geschäftsfeld
„Energieberatung
28,7%
von Handwerksbetrieben
Aufbau Geschäftsfeld
30,1%
„Gebäude-/Facility Management“
30,9%
und Stadtwerken abgelei-
Sonstige
9,6%
keine 8,2%
tet.
(Mehrfachnennung möglich)
Entwicklungsabsichten in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken
und Handwerk
Veröffentlichungen: Thomzik, M.: Kooperationen auf gleicher Augenhöhe, in ZfK, Heft 3/2003, S. 5; Kriegesmann,
B.; Thomzik, M.: Entwicklungspotentiale in der Zusammenarbeit von Handwerksbetrieben und Stadtwerken,
Bochum 2003; Thomzik, M.; Loock, J. P.: Kooperation zwischen Handwerk und Stadtwerken als Option zur
Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, in: ET – Energiewirtschaftliche Tagesfragen, Heft 12, 2003, S. 830-832;
Thomzik, M.: Kooperationen von KMU als Antwort auf die Liberalisierung der europäischen Märkte – Das Beispiel
der Marktpartnerschaften zwischen Handwerk und Stadtwerken in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kooperationen von
kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2004, Köln 2004, S. 243-
260.
76

Kleine und mittlere Unternehmen
� Der Beitrag der Weiterbildung zur Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung
Nach einem gängigen Vorurteil investieren Großunternehmen mehr in ihre Mitarbeiter als kleine
und mittelständische Unternehmen. Die großbetriebliche Personalentwicklungspraxis mit ihren
üppig ausgestatteten Weiterbildungsbudgets gilt deshalb vielen als Maßstab und Vorbild für
KMU. Doch während sich die herkömmliche betriebliche Weiterbildung zur Reproduktion von
Wissen für bekannte und stabile Anforderungsprofile als sinnvoll und nützlich erwiesen hat,
stößt sie in betrieblichen Veränderungsprozessen an ihre Grenzen. Dynamische Mittelständler
setzen daher – das zeigt eine Befragung von 4.500 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen
– zur Initiierung und Umsetzung von Innovationen auf andere Formen der Kompetenzentwicklung.
Die Impulsgeber der deutschen Wirtschaft gewähren ihren Mitarbeitern den nötigen Raum,
im Rahmen anspruchsvoller Aufgaben eigene Ideen zu verfolgen und Lösungen auszuprobieren.
Angesichts dieser Befunde stellt sich die Frage, ob KMU zu Recht Objekt von Missionierungsversuchen
in Sachen Weiterbildung sind oder ob deren Kompetenzentwicklung nicht eher als
Lernfeld für Großunternehmen dienen kann.
externe Weiterbildung
interne Weiterbildung
Unterweisung
Zuweisung von
Sonderaufgaben
Fördern durch Fordern
informeller
Erfahrungsaustausch
zeitliche Freiräume
18,4%
25,0%
37,3%
34,1%
46,2%
62,5%
Delegation von
23,5%
Verantwortung Maßnahmen mit hoher Bedeutung
Kompetenzentwicklung in dynamischen KMU
67,3%
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Lamping, S.; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik
in KMU und Großunternehmen, Bochum 2002. Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Lamping, S.:
Dynamische Mittelständler gehen eigene Wege, in: Späth, L. (Hrsg.): TOP 100 2003 – Ausgezeichnete Innovatoren
im deutschen Mittelstand, Frankfurt, Wien 2003, S. 172-176. Kriegesmann, B.; Lamping, S.; Schwering, M. G.:
Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung in kleinen und mittelständischen Unternehmen, in: IGA – Zeitschrift
für Klein- und Mittelunternehmen, 51. Jg., 4/2003, S. 221-236. Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen,
Bochum 2004. Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Die Kompetenz für den Erfolg, in: Personalwirtschaft,
12/2004, S. 12-15.
77

Nur eins von 16 Innovationsprojekten
ist erfolgreich
Eine Untersuchung des Instituts
für angewandte Innovationsforschung
(lAI) brachte es an den
Tag: Nur etwa jedes achte Neuproduktvorhaben
erblickt das
Licht der Verkaufswelt. Davon
sind weniger als die Hälfte erfolgreich.
ke erkundete in Bochum,
wie sich Flops vermeiden
lassen.
von Dipl. -Ing. Nikolaus Fecht
Seit über 20 Jahren beschäftigt
sich das IAI mit Innovationen.
Aktuelle Beobachtung von Geschäftsführer
Prof. Dr. Friedrich
Kerka: „Die deutsche Wirtschaft
investiert wieder mehr Geld in
Forschung und Entwicklung. Es
kommt auch zu einer Zunahme der
Patentanmeldungen. Doch die Innovationsleistung
ging in den
Hightech-Branchen sogar deutlich
zurück.“
Die Bochumer nahmen daher die
Flop-Ursachen mit einer Umfrage
unter 1200 produzierenden, deutschen
Firmen unter die Lupe. Das
Ergebnis erschreckt:Über 90 Prozent
der offiziell vorangetriebenen
Innovationen scheitern. Noch
schlimmer: Gleichzeitig bleiben
die ‚bigideas‘ vielfach bereits in
der Bürokratie der Unternehmen
hängen.
78
Genial – aber unverkäuflich
Keine Zeit zum Reifen
Schuld daran ist auch die kurzfristige
Denkweise: Konzernlenker
erwarten einen schnellen Erfolg
und geben einer Innovation keine
Zeit zum Reifen. „Früher gab es in
den Unternehmen so genannte
Hobbyforschung. Heute geht es
fast nur noch um kurzfristigen
Profit. Engagierte Kräfte haben so
kaum noch Zeit, sich mit Ideen
jenseits des Tagesgeschäftes zu
beschäftigten“, erklärt der Wissenschaftler.
Allerdings warnt der Forscher
davor, nun auf verstärkte staatliche
Förderung zu setzen. Da geschehe
zumindest in finanzieller Hinsicht
eine Menge. Für Professor Kerka
handelt es sich dagegen eher um
ein strukturelles Problem und um
einen Personalengpass: „Es mangelt
uns weniger an Spitzenforschern,
als vielmehr an marktnahen
Spezialisten, die Erfindungen
umsetzen – in Sachen Produktionstechnik,
Marketing und Vertrieb.“
Weil ‚Marketingtrüffelschweine‘
fehlen: Was können Konstrukteure
in Sachen Vermarktung machen?
„Mit einem Marketing-Seminar
allein ist es nicht getan“, warnt der
Experte. „Wir empfehlen den Unternehmen,
ihren Konstrukteuren
die Freiräume zu geben, außerhalb
der Firma mit den zukünftigen
Kleine und mittlere Unternehmen
Kunden ihrer Neuerungen zu sprechen.
Wer seine Innovationen
nicht mit potenziellen Anwendern
diskutiert, dem fehlt das Gespür
für die Vermarktungschancen, aber
auch mögliche Probleme bei
Umsetzung der Innovation.“
Erstaunliche Aussagen, denn es
mangelt ja nicht an teuren Marktstudien.
„Während viele noch in
un-zähligen Sitzungen versuchen,
die Kundenbedürfnisse zu ergründen,
sind einige Erfolgreiche
schon längst bei ausgewählten
‚Lead-Usern‘ vor Ort“, berichtet
Professor Kerka. Ein Tipp aus der
Praxis: So genannte Analog-
Anwender aus ganz anderen Branchen,
aber mit ähnlichen Problemen,
liefern häufig erstaunliche
Impulse für Innovationen.
Gespür für den Markt wichtig
Der Innovationsexperte hält dagegen
sehr wenig von externen Marketingagenturen,
die mit ihren
Prognosen ganze Branchen auf
überbesetzte Felder locken. Dabei
bestehe die Gefahr, dass sich Unternehmen
an nur scheinbar abgesicherten
Trends und Moden orientieren.
Bei dieser Vorgehensweise
fehle das Gespür für den
Markt. „Wenn die Kunden gerade
viel Geld in eine neue Technologie
gesteckt haben, bedarf es schon
enormer Vorteile und Pluspunkte,

Kleine und mittlere Unternehmen
sie vor der Amortisation ihrer Investition
von einer weiteren Innovation
zu überzeugen“, gibt der
Experte zu bedenken. „Diese Innenkenntnisse
erhält man aber
nicht durch Marktstudien.“
Selbst am Markt testen
Das heißt also: Konstrukteure und
Entwickler müssen die Gelegenheit
erhalten, ihre Innovationen
selbst am Markt zu testen, eventuell
zu korrigieren und zu verkaufen.
Das Plus: Der von seiner Idee
überzeugte und begeisterte Konstrukteur
kann sich selbst orientieren
und zum Marketingmanager
seiner Innovation werden.
Was ist mit den Konstrukteuren,
denen Marketing und Kundenkontakte
nicht liegen? Für den IAI-
Geschäftsführer handelt es sich bei
diesen Erfindern, die im stillen
Kämmerlein an neuen Lösungen
tüfteln und den Außenkontakt
scheuen, nicht um den Regelfall.
Professor Kerka: „Die Unternehmen
nutzen die schlummernden
Talente ihrer Mitarbeiter viel zu
wenig, weil sie ein viel zu eng gefasstes
Stellen- und Aufgabenprofil
vor Augen haben.“
Strategische Vorgehensweise
fehlt
Es würde dabei häufig nur wenig
bringen, erklärungsbedürftige Produkte
einem technisch nicht versierten
Marketingexperten zu geben,
der damit versucht, etwas
beim Kunden zu erreichen. Hinzu
komme, dass Marketing- und Vertriebsstellen
für Neues oft nicht
aufgeschlossen seien, solange die
bewährten Produkte noch gut gehen.
Wie werden aus begeisterten Tüftlern
gute Marketingmanager in
eigener Sache? In Frage kämen
sicherlich gute Verkäufer- und
Akquise-Schulungen, doch wichtiger
sei der häufige Kundenkontakt.
Er helfe, Kommunikationsmängel
zu erkennen und abzubauen.
Dafür spreche auch der so genannte
Stallgeruch. Ein Ingenieur
aus dem technischen Einkauf lasse
sich eher von einem Fachkollegen
überzeugen, der die gleiche Sprache
spricht.
„Der studierte BWLer stößt beim
Verkauf an Grenzen, wenn er
technische Detailfragen nur mit
auswendig gelernten Fakten zu
beantworten versucht“, bestätigt
Professor Kerka. Der fehlende
Kundenkontakt der Techniker
führt laut IAI auch schnell dazu,
dass Anforderungen der Kunden
übersehen werden und dass die
spätere Umsetzung viel zu teuer
ausfällt.
„Das Missverständnis besteht
darin, dass viele Firmen Innovation
mit Forschung und Entwicklung
gleichsetzen“, erläutert der
Wissenschaftler. „Der Umsetzungsaufwand
fällt häufig zehnmal
höher als die Kosten für das
Entwickeln eines Prototypen aus.
Daher kommen viele Innovationen
erst gar nicht auf den Markt.“
Was machen die erfolgreichen
Unternehmen etwa aus Japan oder
USA anders? „Sie konzentrieren
sich nicht allein auf eigene Forschung
und Entwicklung, sondern
setzen auch an anderen Standorten
entwickeltes Know-how in Innovationen
um. Ob Faxgerät, Hybridmotor
oder MP3-Player – die
Voraussetzungen für viele Markterfolge
wurden von deutschen Unternehmen
oder Forschungseinrichtungen
geschaffen. Doch zur
Anwen dung kamen die Erfindungen
erst über den Umweg Japan
oder USA.“
Der Wissenschaftler empfiehlt,
das bekannte Not invented here-
Syndrom zu überwinden und vor
allem auch die Patentanalyse viel
intensiver als Inspirationsquelle
für Innovationen zu nutzen. „Das
Patentmanagement hat in den Unternehmen
bisher allzu oft nur die
Aufgabe, eigene Entwicklungen
abzusichern – als aktiver Innovationstreiber
wird es bislang kaum
genutzt.“ Die Innovationspotenziale
von Erfindungen würden so oft
nicht erschlossen und Neuerungen
aus anderen Branchen zu selten für
eigene Entwicklungen genutzt.
Es mangelt insgesamt an einer
strategischen Vorgehensweise:
Weil sie fehle, schicken Unternehmen
ihre Mitarbeiter zum Teil
völlig orientierungslos auf alle
möglichen Felder, die Berater
ausmachen. Dabei gäbe es wenige
Chancen für eine so genannte
Sprunginnovation, die ursprünglich
aus anderen Branchen kommt.
Querdenker gefragt
Ein Beispiel ist die Digitaluhr, die
aus der Elektronikindustrie kommt
und die viele Uhrenhersteller verschlafen
haben. „Um derartige
Sprunginnovationen zu ermöglichen,
müssen ganz am Anfang
strategische Überlegungen stehen,
in welche Richtung geforscht werden
soll“, betont der Forscher.
„Die Möglichkeiten, diese Entdeckung
der Kundenprobleme und
Lösungen von morgen zu organisieren,
bleiben jedoch vielfach
ungenutzt.“
Braucht Deutschland im positiven
Sinne wieder eine Art
,Spinner-Kultur‘, die Außergewöhnliches
zulässt? Für Professor
Kerka muss es nicht unbedingt ein
,Spinner‘ sein. „Gebraucht werden
Vor- und Querdenker, die sich
selbst orientieren und Ideen jenseits
des Mainstreams auch gegen
Widerstände vorantreiben.“ Wenn
dann noch die Synchronisierung
von Produkt- und Verfahrensentwicklung
klappe, sei die Chance
für eine erfolgreiche Innovation
gut.
Die Technik müsse sich eng verzahnt
mit Produktion, Organisation,
Personalwesen und Kundenanforderungen
weiter entwickeln.
„Das ist zunächst sicherlich aufwendiger
als die schrittweise Vorgehensweise,
aber am Ende doch
erfolgreicher.“
79

Kompetenzbereich
„Kompetenzentwicklung“
Die Projekte

Kompetenzentwicklung
� Systemkompetenz und Innovation
Die Kompetenz von Organisationen, d.h. die Systemkompetenz, wird häufig als einfaches Aggregat
individueller Kompetenzen gedacht. Die Handlungsfähigkeit und -bereitschaft von Unternehmen
basiert jedoch nicht nur auf kompetenten Fach- und Führungskräften, sondern resultiert
vielmehr aus einem Zusammenspiel von individuellen Kompetenzen, technischen Voraussetzungen,
organisatorischen Regelungen sowie gewachsenen Beziehungen zu Lieferanten, Kunden
etc., die Unternehmensentwicklungen limitieren oder auch initiieren können. Diese Faktoren
muss man in das Blickfeld rücken, wenn man Entwicklungsprozesse von Unternehmen erklären
und gestalten will. Das modische Gerede über „lernende Organisationen“ signalisiert zwar Bemühungen,
diese Aufgaben anzugehen. Der Versuch, das individuelle Lernschema auf Organisationen
zu übertragen und damit Innovationen zu begründen, greift aber zu kurz. Vor diesem Hintergrund
analysiert das IAI die kompetenzrelevanten Systemzusammenhänge und Umweltbeziehungen
und klärt die Schnittstellen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung.
Zulieferer
Arbeitsmarkt
Soziales
Umfeld
Input
Auszahlung
Technostruktur
• Fertigungstechniken
• Verfahrenstechniken
Soziales System
• Aggregat individueller
Kompetenzen
Technologische
Entwicklung
Sachökonomische System-Architektur
Organisatorische
Regelungen
• formell
• informell
Finanzwirtschaftliche Abbildung
Rechnungswesen, Investitionsrechnung, Renditebetrachtungen
Sicherung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichtes
Geld- u. Kapitalmärkte, Steuersystem
Rechtliche, tarifliche und
sonstige Regelungen
Output
Einzahlung
Kunden
Position in Wertschöpfungskette
Rahmen zur Analyse und Beurteilung der Systemwirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Lernende Organisation: Überfällige
Korrekturen am Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38.
Jg., Heft 3/2005, S. 48-55; Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem:
Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
83

Kompetenzentwicklung
� Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche Weiterbildung neu
ausrichten
Wirtschaft und Politik sehen in der Förderung von Forschung und Entwicklung in unterschiedlichen
High-Tech-Feldern den entscheidenden Hebel zur Steigerung der Innovationsfähigkeit.
Wichtige Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor für wirtschaftliches Wachstum und Beschäftigung
ist aber, dass neu gewonnenes Wissen auch in Produkten, Dienstleistungen und Verfahren
zur Anwendung kommt. Doch gerade im Transfer des neuen Wissens offenbaren sich
hierzulande erhebliche Schwächen. Hier ist ein Mangel an Umsetzungskompetenz, verstanden
als die Fähigkeit, neue Erkenntnisse intern und am Markt durchzusetzen, zu konstatieren.
Innovationsprozessstufen
Bedeutung technologischer
Kompetenzen für die Umsetzung
von neuen MST-Lösungen
Kompetenzentwicklungsformen
� Seminare
� Kongresse/Messen
� Veröffentlichungen
� Forschungsprojekte/
-kooperationen
� Diplomarbeiten
� Patentanalysen
� Recruiting
� Lernen im Prozess
der Arbeit
�
�
Forschung +
Entwicklung
Wissens-/
Erfahrungsaufbau
Produktion Vertrieb
Wissens-/
Erfahrungsaufbau
…
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Das Beispiel Mikrosystemtechnik
Wissens-/
Erfahrungsaufbau
Insbesondere in High-Tech-Feldern entsteht das zu vermittelnde Wissen erst im Zuge naturwissenschaftlich-technisch
ausgerichteter Forschungs- und Entwicklungsprozesse. Dies erfordert
Transfermechanismen die der hohen Qualität und Spezifität dieses Wissens Rechnung tragen.
Große Hoffnungen werden deshalb in die wissenschaftliche Weiterbildung gesetzt, die allerdings
neu entstandenes Wissen erst stark zeitversetzt zur Verfügung stellen kann. Bislang fehlt es an
bewährten Mustern, wie dieser Kompetenzentwicklungsprozess gestaltet und instrumentell unterstützt
werden kann. Ziel des Projektes ist es daher, auf der Basis bestehender Erfahrungen in
der Mikrosystemtechnik exemplarisch Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der wissenschaftlichen
Weiterbildung zu erarbeiten und den Handlungs- und Forschungsbedarf in diesem Bereich
weiter zu profilieren.
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
84

Kompetenzentwicklung
� Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen: Auf den Umgang mit Fehlern
im Unternehmen kommt es an
„Lernkultur“ wird immer häufiger als ein Erfolgsfaktor für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation
angeführt. Kulturwandel-Projekte kommen wieder in Mode, doch was sich hinter dem Begriff
Lernkultur verbirgt, bleibt oft im Unklaren. Eine am IAI entwickelte Lernkultur-Typologie fokussiert
auf den Umgang mit Fehlern als Kern einer innovatorischen Lernkultur: Unternehmen
müssen „fit“ in drei Disziplinen sein, um aus Fehlern lernen zu können. Neben der vielstimmig
beschworenen Fehler-
Transfer
toleranz geht es um
„Sharing
Culture“
das Fordern und Fördern
des Lernens aus
Monopol
Fehlern sowie die Or-
proaktiver
Support
ganisation eines Er-
des Lernens
fahrungsaustauschs.
Eine Befragung zufäl-
Lernkultur
(i.e.S.)
lig ausgewählter Promotoren
betrieblicher
Innovationsprozesse
zeigt, dass verbreitete
Lernen nur
eigeninitiiert
Vorstellungen über
Sanktion Fehlerkultur Toleranz
Fehlerkulturen zu hin-
(i.e.S.)
terfragen sind: 39%
(Wie) Lernen Unternehmen aus ihren Fehlern?
der Entwickler radikaler
technischer Neuerungen
erwarten im Scheiternsfall Häme und Spott von Kollegen – ein empirischer Befund, der
die Idee der Fehlertoleranz persifliert. Wenn etwas „schief läuft“ im Betrieb, greifen emotionale
Unterstützung und eine „Kultur der zweiten Chance“ zu kurz. Entscheidend ist, das Lernen aus
Fehlern anzureizen und proaktiv zu unterstützen. Nur 22% der befragten Erfinder rechnen jedoch
mit Unterstützung ihrer Vorgesetzten: Lernen aus Fehlern stellt offenbar eine unterschätzte Führungsaufgabe
dar. Weitere Ergebnisse machen deutlich, dass die Vision einer „Sharing Culture“
mit den Anforderungen in Innovationsprozessen kaum zu vereinbaren ist. Die entwickelte Typologie
kann in Betrieben als Diagnoseinstrument zur Unterstützung eines Lernkultur-Audits und
als Ausgangspunkt eines Organisationsentwicklungsprozesses verwendet werden.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende
empirische Analyse, in: Zeitschrift für Personalforschung, 20. Jg., 2/2006, S. 141-159, Kriegesmann, B.;
Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge?, in: OrganisationsEntwicklung, 4/2007,
S. 76-84, Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-
Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
85

� Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen
Kompetenzentwicklung
Viele Organisationen schmücken sich mit dem Attribut einer fehlertoleranten Innovationskultur:
Innovatives Engagement und risikofreudiges Handeln werden programmatisch eingefordert, als
Intrapreneure sollen Fach- und Führungskräfte ausgetretene Pfade verlassen, durch kreatives
Handeln neue unternehmerische Chancen erschließen. Gleichzeitig dienen Schlagworte wie
„Null-Fehler-Kultur“ oder „Six Sigma“ zum Ausweis höchster Qualitätsstandards und operativer
Exzellenz. Dogmatisch überhöhte „Null-Fehler-Prinzipien“ führen aber letztlich dazu, dass Veränderungsbewusstsein
und Eigeninitiative blockiert werden: Wenn der praktizierte Umgang mit
gescheiterten Versuchen in der Angst resultiert, Fehler zu begehen, werden Mitarbeiter wohlgeregelte
Workflows sowie routinisiertes Handeln vorziehen.
86
Fehler-
Diskurs
Fehler-Vermeidung
Verbesserung & Innovation
Fehler-Typ
Sabotage
Heimliches
Scheitern
Flop, Patzer
Unterlassen
Folge-Fehler
Überforderung
System-Fehler
„Kreativer
Fehler“
Ursachen der
Zielverfehlung
absichtlicher Fehler (Betrug,
Sachbeschädigung, etc.)
absichtliches Verschleiern eines
Fehlers
Nachlässigkeit, Fahrlässigkeit,
Flüchtigkeit, Übermut
Nicht-Handeln als Fehler, aufgrund von
Überforderung / mangelnder Orientierung
wiederholte Fehler aufgrund mangelnder
Lernfähigkeit oder -bereitschaft
Mismatch von Kompetenz und
Aufgabe / Anforderungen
Umweltdynamik / veränderte
Randbedingungen
„Erfolgreiches Scheitern“ bei beherrschbaren
Risiken & kalkuliertem Wagnis: durch Pech,
Zufall oder Restrisiko
„Fehler ist nicht gleich Fehler“: Patzer, Flops und kreative Fehler
Reaktion auf
Zielverfehlung
Toleranz
Sanktion
Bestehende Innovationsspielräume
werden dann gemieden
und neue
nicht erschlossen.
Qualitative empirische
Studien des
IAI zur Initiative
Kreativer Fehler
des Monats in einemAutomobilwerk
weisen einen
Weg aus diesem
Innovationsdilemma:
Für den Kreativen Fehler des
Monats wurden Mitarbeiter honoriert, die Eigeninitiative bewiesen hatten, beherrschbare Risiken
eingegangen – und dabei letztlich doch gescheitert waren. Die vom Management verliehene
Auszeich-nung ermöglichte es, innovative Leistungsbereitschaft symbolisch zu würdigen und
dabei die modische Forderung „Mehr Fehlertoleranz!“ differenziert mit Leben zu füllen.
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des
kreativen Fehlers für die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.;
Schwering, M. G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business
Strategy, 26. Jg., 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative
Fehler, in: Personalwirtschaft, 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte
Personalentwicklung, in: Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.-Lfg., Beitrag 6.53, 2006, S. 1-28.

Kompetenzentwicklung
� Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich
Einzelnen Personen oder kleinen Gruppen, die auf sich gestellt am Rande gewachsener Struktu-
ren agieren, gelingt es in der Regel besser, Neuentwicklungen abseits ausgetretener Pfade voranzutreiben.
Denn anders als etwa in den Konzepten zur Lernenden Organisation propagiert, lassen
sich die Widerstände in solchen Innovationsprozessen nicht durch frühzeitige Information oder
erschöpfende Kommunikation in Harmonie auflösen. Untersuchungen des IAI zur Organisation
tiefgreifender Veränderungsprozesse zeigen: Es ist eine Art „Partisanenstrategie“, die den Aufbruch
zu wirklich Neuem möglich macht. Die Handlungsfreiräume, die diesen Partisanen eingeräumt
werden und der Handlungsdruck, dem solche Innovationseinheiten ausgesetzt sind – den
sie sich vielfach sogar selber auferlegen –, bestimmen die Rahmenbedingungen dieser Innovatoren.
Das unterscheidet diese Innovationseinheiten von „Communities of Practice“, die im Regelfall
nur Denk-, aber keine Experimentierfreiräume haben und ohne Handlungsdruck zusammenkommen,
um Erfahrungen auszutauschen. Das unterscheidet diese Innovationsteams auch von
Qualitäts- oder Innovationszirkeln,
die – mit sehr viel
geringeren Zuständigkeiten
Partisanen-
ausgestattet – in ihrem Argruppenbeitsbereich
an Verbesserungsinnovationen
arbeiten.
Task
Forces
Und das ist schließlich auch
der entscheidende Unterschied
zu „Task Forces“, die
unter extremem HandlungsQualitätszirkeldruck
eingesetzt werden,
um dringliche Spezialauf-
Communities
gaben zu erledigen, dabei
-
of Practice
aber kaum Freiräume haben,
der Unternehmensentwick-
- Handlungsfreiräume + lung eine neue Richtung zu
geben.
Handlungsdruck +
Handlungsfreiräume und Handlungsdruck als Rahmenbedingungen für
Innovationen
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.: Lernen in Organisationen – oder lernende Organisationen?, in: Personalführung,
36. Jg., Heft 4/2003, S. 18-27; Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Riskante Managementirrtümer – ein kritischer
Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation, Bochum 2003; Kerka,
F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse
über Lernende Organisationen, Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Ersatzhandlungen für echte Innovationen,
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (F.A.Z.) Nr. 25 vom 31. Januar 2005, S. 20.
87

� Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen
Kompetenzentwicklung
Mit zunehmendem Innovationsdruck hat ein Wandel in den diskutierten Managementkonzepten
stattgefunden. Waren lange Zeit Konzepte auf der Agenda, die die Optimierung von Strukturen
und Prozessen im Fokus hatten, wird nunmehr unter dem Label Lernende Organisation die Forderung
nach Flexibilität, Dezentralisierung, Selbstorganisation etc. erhoben. Bei einem Blick auf
die gängigen Entwürfe drängt sich der Eindruck auf, dass Unternehmen sich nunmehr permanent
und ausschließlich mit ihrer Veränderungsfähigkeit zu befassen hätten und dafür eine radikale
Änderung ihres organisatorischen Erscheinungsbildes notwendig wäre. Doch jedes Unternehmen
ist auf stabilisierende Routinen und operative Exzellenz angewiesen. Es ist daher wenig sinnvoll,
unreflektiert dem Leitbild der Lernenden Organisation zu folgen und das gesamte Unternehmen
für Innovationen instrumentalisieren oder umfunktionalisieren zu wollen. In der Konsequenz
heißt das, auf die Verände-
Anzahl
rung des gesamten Systems
Veröffentlichungen
350
und den Versuch, alle Be-
300
Lernende Organisation
schäftigten gegen ihren
250
Willen und ihre Talente für
den Aufbruch zu Neuem zu
200
bewegen, zu verzichten.
150
Vielmehr spricht einiges
Lean Management
dafür, Veränderungen am
100
Business Process Reengineering
Rande gewachsener Struk-
50
turen zu forcieren und
0
gleichzeitig Eliten für Rou-
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
tinen zu fördern.
Aufstieg und Fall von Managementmoden
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Striewe, F.; Schwering, M. G.: Lernende Organisation: Überfällige
Korrekturen am Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38.
Jg., Heft 3/2005, S. 48-55; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.: Bedingungen betrieblicher
Innovationsprozesse – Ein kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT, Zeitschrift
für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 14. Jg., Heft 2/2005, S. 118-130; Kriegesmann,
B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse
über Lernende Organisationen, Bochum 2005; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance
von Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen,
in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.-Lfg., Juli
2005, Kap. 5.44, S. 1-23; Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem:
Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
88

Kompetenzentwicklung
� Bewertung von Kompetenzentwicklung
Personal- und Organisationsentwickler stehen bei der Bewertung von Kompetenzentwicklung
vor gravierenden Orientierungsproblemen. Die Effekte von Kompetenzentwicklung sind häufig
breit gestreut und lassen sich mit eindimensionalen Verfahren nicht abbilden. Die Bestimmung
ihres Wertschöpfungsbeitrags erfordert einen mehrdimensionalen Bezugsrahmen, der eine ganzheitliche
Sichtweise von betrieblichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen erlaubt. Das
IAI entwickelt zurzeit die „Scorecard of Competence“, die eine mehrdimensionale Bewertung
von Kompetenzentwicklung ermöglicht. Die „Scorecard of Competence“ umfasst mit ihren Dimensionen
den gesamten Einflussbereich von Maßnahmen der Kompetenzentwicklung und ist
gleichzeitig Ziel- und Kennzahlenquelle für die Bewertung. Durch ein dreistufiges Vorgehen erlaubt
die „Scorecard of Competence“ auf der ersten Stufe die Bewertung individueller Lernerfolge,
auf der zweiten Stufe die Bewertung von Performanceverbesserungen im Arbeitsbereich
und auf der dritten Stufe die Bestimmung des „Return on Development“ (RoD) als Renditegröße
und Spitzenkennzahl zur Messung des Wertschöpfungsbeitrages der Kompetenzentwicklung.
Input aus
vorgelagerten
Arbeitsbereichen
Lernerfolgskontrolle
individuelle
Handlungskompetenz
Arbeitssystem
finanzwirtschaftliche
Kennzahlen
Wirtschaftlichkeits-/
Nutzwertanalyse
Erfolgsmessung mittels IAI-Scorecard of Competence
Output an
nachgelagerte
Arbeitsbereiche
Performancebewertung
im
Arbeitsbereich
Veröffentlichungen: Staudt, E. et al.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Münster et al. 2002; Staudt, E.;
Kriegesmann, B.; Muschik, C.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (Hrsg.):
Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 160-168; Kriegesmann, B.: Controlling von Kompetenzentwicklung
– Neue Aufgaben für die Personalentwicklung, Bochum 2003; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.:
IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, 2.
Aufl., Stuttgart 2007.
89

Kompetenzbereich
„Lifestyle-Management“
Die Projekte

Lifestyle-Management
� Lebenslanges Lernen im Bereich von Sicherheit und Gesundheitsschutz
In einer sich wandelnden Arbeitswelt stellen sich Fragen von Sicherheit und Gesundheitsschutz
zum Teil völlig neu. Veränderte Organisationsformen von Arbeit beeinflussen die Zeitanteile
und Gestaltungsmöglichkeiten von Freizeit. Sie führen zu völlig neuen Beanspruchungen und
forcieren Tendenzen der Vernachlässigung von sicherheits- und gesundheitsbezogenen Standards.
Auf individueller Ebene eskalieren Zielkonflikte zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen
gesundheitlichem Raubbau und präventivem Verhalten, zwischen kurzfristigem Aufgabendruck
und langfristig angelegter Arbeitsfähigkeit. Auf betrieblicher Ebene überlagern Rationalisierungserfordernisse
die Dringlichkeit, sich intensiver mit Maßnahmen zur Unterstützung einer
sicheren und gesunden Lebensführung der Mitarbeiter auseinander zu setzen. Hinzu kommen
selbst bei bestehenden Angeboten vielfach individuelle Akzeptanzprobleme. Auch eine noch so
eindringliche Vermittlung von Wissen über Sicherheitsstandards, gesunde Ernährung, Bewegung
etc. führt nicht zu anhaltender Verhaltensänderung. Um Ansatzpunkte zur Unterstützung gesundheitsbezogener
Lebensstile auf gesellschaftlicher, einzelbetrieblicher, aber auch individueller
Ebene aufzudecken, hat das IAI Entstehungszusammenhänge von Gesundheitskompetenzen
über den Lebenszyklus und unter Berücksichtigung verschiedener Lernorte analysiert und in ein
erweitertes Kompetenzmodell überführt.
fachl.
meth.
sozial
Handlungsfähigkeit
W E F
...
Employability
i.e.S.
Kompetenz zur
Handlung
Individuelle
Handlungskompetenz
Handlungsbereitschaft
Motivstruktur
– intrinsisch
– extrinsisch
organisatorische
Kopplung
Situationswahrnehmung
u. -beurteilung
– Eintrittswahrsch.
– Wertigkeit
– Anstrengung
– Zufriedenheit
Nachhaltige
Employability
...
...
Einbindung i. d.
berufliche und
soziale Umfeld
technologische
Kopplung
Gesundheit
Kompetenz zur
Gesundheit
soziale
Kopplung
Situationswahrnehmung
u. -beurteilung
– Eintrittswahrsch.
– Wertigkeit
– Anstrengung
– Zufriedenheit
...
Individuelle
Gesundheitskompetenz
Handlungsbereitschaft
Motivstruktur
– intrinsisch
– extrinsisch
Legende:
W=explizites Wissen
E=implizites Wissen/Erfahrung
F=Fertigkeiten
Handlungsfähigkeit
fachl.
meth.
sozial
W E F
p h y s i s c h e , p s y c h i s c h e u n d s o z i a l e R e s s o u r c e n
Die Kompetenz zur Gesundheit als Säule der nachhaltigen Employability
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz für eine nachhaltige
Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung –
Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.
93

Lifestyle-Management
DEUTSCHLAND-AUSGABE HK2 München, Samstag/Sonntag, 05./06. Mai 2007 62. Jahrgang / 18. Woche / Nr. 99 / 1,80 Euro
Seite V2/14 / Süddeutsche Zeitung Nr. 99 BERUF UND KARRIERE
Samstag/Sonntag, 05./06. Mai 2007
Arbeiten bis zum Umfallen
Selbständige Handwerker können Beruf und Privatleben oft nicht trennen. Ein Projekt schafft Abhilfe
94
Von Alexandra Straush
Thomas Rendenbach ist von klein auf in
seinen Job hineingewachsen. Er hat den
Sanitär-Heizungs- und Klima-Betrieb in der
Eifelstadt Euskirchen vor acht Jahren von
seinem Vater übernommen und der wiederum
vom Großvater. Der 40-Jährige ist
angespannt, stets bereit, seine Energie in
Aktion umzusetzen. Fragt man ihn nach
Stress, wiegelt er ab. Das Übliche eben.
Doch er gibt zu: „Ich bin manchmal nervös,
das überträgt sich dann auf die ganze
Firma.“ Seine Frau Michaela wird da
deutlicher: „Er stand ständig unter Anspannung,
ich habe mir schon Sorgen um ihn
gemacht.“
Mal sind Aufträge
kaum zu bewältigen,
mal bleiben sie aus.
Rendenbachs Situation ist symptomatisch
für Firmenchefs in seinem Gewerk. Sie
meistern ihren Alltag, aber sie zahlen dafür
einen hohen Preis. Privatleben und Arbeitszeit
sind nicht zu trennen, wenn der Chef
nach 22 Uhr und am Wochenende zum
Notdienst ausrücken muss. Störungen und
Notfälle verhindern einen geregelten
Ablauf, und die tägliche Arbeit ist eine
Folge von Unterbrechungen: Während der
Handwerksmeister gerade über einem
Angebot brütet, ruft der Kunde an oder ein
Monteur hat eine Frage. Auch in der
Auftragsflaute ist keine Erholung angesagt.
Denn dann stören bohrende Sorgen, ob der
Umsatz auch stimmt, die Nachtruhe.
Das Bochumer Institut für angewandte
Innovationsforschung (IAI) hat bundesweit
etwa 700 Fragebögen ausgewertet und kam
zu einer bedenklichen Bestandsaufnahme:
90 Prozent der befragten Betriebsleiter sind
mit ihrem eigenen Gesundheitsverhalten
unzufrieden. Weil eine Wochenarbeitszeit
von mehr als 50 Stunden die Regel ist,
geben 71 Prozent an, dass ihnen für ein
gesundheitsbewusstes Verhalten einfach die
Zeit fehle. Die Dauerbelastung bleibt nicht
ohne Folgen. Etwa 43 Prozent der Betroffenen
bekennen, dass sie wegen körperlicher
Schmerzen weniger schaffen, 29 Prozent
machen psychische Probleme für den
Leistungseinbruch verantwortlich.
Die Folgen des Raubbaus an der eigenen
Gesundheit spürte Thomas Mager schon
nach einem halben Jahr. Der Chef der Firma
Wilhelm Lauterbach in Wuppertal schlief
schlecht, träumte nachts von seinen
Kunden. Schon Standardarbeiten kosten ihn
übermäßig viel Konzentration, er vergaß
Termine, in Rechnungen fehlten Posten.
Man steht so unter Strom, dass man das
erstmal gar nicht merkt“, fasst er die
damalige Situation zusammen. Heute kann
er wieder durchschlafen, dank eines
Gesundheitscoachings, das das IAI gemeinsam
mit dem Forschungszentrum für
Personalentwicklung (FPE) und den
Kliniken Essen-Mitte aus den Ergebnissen
der Fragebögen entwickelt hat. Bisher
richtet es sich nur an Betriebsleiter in
Nordrhein-Westfalen, die Wissenschaftler
Stress, lass nach: 90 Prozent der Handwerksmeister sind mit dem eigenen Gesundheitsverhalten unzufrieden. Foto: Argus
möchten es in Zukunft aber deutschlandweit
anbieten.
Vor der Beratung steht die Bestandsaufnahme.
IAI-Mitarbeiterin Mara Broszat
besucht die Teilnehmer und analysiert ihren
Alltag. Wie oft klingelt das Telefon? Wie
ist die Arbeit organisiert? „Es wird viel zu
wenig getrunken, hektisch gegessen und oft
entstehen durch mangelnde Absprachen
unnötige Verzögerungen im Arbeitsablauf“,
beobachtet sie. In Form eines
Intensiv-Coachings versuchen Broszat und
ihre Kollegen den Firmenchefs eine
gesündere Betriebsführung näher zu
bringen. Dazu sind auch ihre Frauen
eingeladen. Denn, das zeigt die Erfahrung,
es ist meist die im Betrieb mitarbeitende
Lebenspartnerin, die sich um das gesundheitliche
Wohl der Männer kümmert.
Sowohl bei Thomas Rendenbach als auch
bei Thomas Mager gab die Partnerin für die
Anmeldung zum Programm den entscheidenden
Ausschlag.
In der entspannten Atmosphäre eines
Sporthotels und in einer Gruppe, die die
Probleme teilt, werden die Ressourcen
eines gesunden Lebens thematisiert:
soziales Umfeld, Ernährung, Bewegung
und Entspannung. Bei Nordic Walking,
Wassergymnastik, Yoga oder beim
gemeinsamen vollwertigen Kochen können
die Teilnehmer ausprobieren, was ihnen gut
tut und sich auch im Alltag umsetzen lässt.
Außerdem stehen Betriebsorganisation und
Zeitmanagement auf dem Programm.
„Denn das Chaos auf dem Schreibtisch und
in der Werkstatt hängt damit zusammen,
wie man sich gesundheitlich fühlt“, sagt
Broszat.
Den Teilnehmern des ersten Durchgangs
war vor allem der Austausch wichtig.
So können gute Tipps von Leidensgenossen
große Probleme lösen: Ein
Handwerksmeister schafft sich Freiraum
mit einem Anrufbeantworter, der den Ruf
automatisch zum zuständigen Mitarbeiter
mit Notdienst weiterschaltet.
Nach dem Training
Verfolgt der Coach die
Umsetzung im Alltag.
Ein anderer hat sein PDA, den tragbaren
Computer, geschickt mit der Firmensoftware
synchronisiert. Und nicht nur die
Technik bringt Erleichterung: Schon ein
zentrales Buch, das die Zettelwirtschaft
im Büro ersetzt, verhindert hektisches und
zeitaufwendiges Suchen oder den Verlust
von Informationen.
Die goldenen Regeln für die gesunde
Betriebsführung könnten die Teilnehmer
zwar nicht mit nach Hause nehmen,
schränkt Mara Broszat ein, dafür aber
neue Methoden für den Arbeitsalltag, ein
kleines Kochbuch mit gesunden Rezeptideen
und eine Liste mit individuellen
Zielen. Thomas Mager hat sich viel
vorgenommen: Er will mehr Arbeit an
seine Mitarbeiter delegieren, auf dem
Speiseplan stehen mehr Obst und Gemü-
se, Brot wird selbst gebacken. Lebensgefährtin
zum Yoga und einmal wöchentlich wollen
sie Freunde sehen.
Damit die guten Vorsätze das Wochenende
überdauern, schließt sich zehn Wochen lang
eine Betreuung durch das Projektteam per
Mail oder Telefon an. Denn schon einfache
Veränderungen im Alltag können auf
Widerstand treffen: Eine Mittagspause lässt
sich schwer durchsetzen, wenn die Kunden
die Auszeit nicht akzeptieren wollen. Und die
guten Vorsätze, die Terminplanung endlich
mit dem Computer zu erledigen, helfen
nichts, wenn die Planungssoftware ein Buch
mit sieben Siegeln ist. Manchmal braucht es
guten Rat oder noch mal eine Fortbildung,
um bei der Stange zu bleiben. Die Bochumer
Wissenschaftler sehen sich hier als Ansprechpartner.
Den alten Trott aufzugeben, ist nicht einfach.
Auf Rendenbachs Schreibtisch liegen
immer noch die verräterischen Notizzettel,
die er verschämt zur Seite schiebt. Und er
muss sich schon ein wenig anstrengen, um
sich an die Inhalte des Intensivwochenendes
zu erinnern. Trotzdem ist Michaela Rendenbach
sicher, dass das Coaching bei ihm viel
bewirkt hat: „Mein Mann ist jetzt viel
ruhiger, das genieße ich sehr.“
Kontakt: Institut für angewandte Innovationsforschung
e.V. (IAI), Buscheyplatz
13, 44801 Bochum, Tel. 0234-971170,
www.iai-bochum.de.

Lifestyle-Management
� Lebensstilmanagement für Betriebsinhaber des Handwerks
Selbstständige arbeiten meist selbst und ständig. Zudem müssen sie auch weitgehend selbststän-
dig für ihre Gesundheit Sorge tragen. Tun sie dies nicht, gefährden sie damit nicht nur ihre eigene
Beschäftigungsfähigkeit, sondern auch die Existenz ihres Betriebes. Vielfach wird kolportiert,
es fehle die Zeit. Verhalten sich Selbstständige unternehmerisch engagiert, aber ungesund?
Gesundheitscoachingprozess im Rahmen des Modellprojektes UbeG
Das im Rahmen des Teilvorhabens zum Modellprojekt „Unternehmensgewinn durch betriebliche
Gesundheitspolitik“ entwickelte Programm adressiert den eigenverantwortlichen Umgang mit
Gesundheitsressourcen. Aspekte von Personal- und Organisationsentwicklung werden dabei verzahnt,
da Selbstständige nicht nur Gestalter ihrer Gesundheit und einer (un-)gesunden Betriebsorganisation
sind, sondern auch als Promotoren und Multiplikatoren der Gesundheitsentwicklung
ihrer Mitarbeiter wirken. Das im Rahmen der Projektlaufzeit exemplarisch mit zwei Gruppen aus
dem Handwerk erfolgreich durchgeführte Programm bietet die Option des Transfers in die kleine
und mittelständische Wirtschaft, um der volkswirtschaftlich wichtigen, aber im betrieblichen
Gesundheitsmanagement bislang „vergessenen“ Zielgruppe der Selbstständigen neue Wege
aufzuzeigen, nachhaltig selbst ständig gesund zu bleiben.
Veröffentlichungen: Thomzik, M.; Kottmann, M.; Broszat, M.; Warode, M.: Gesundheitsförderung für Selbstständige
im Handwerk durch innovative Konzepte einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung, in:
Innovationen für Arbeit und Organisation – Bericht zum 52. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V., Stuttgart 2006, S. 143-145; weitere Veröffentlichungen in Vorbereitung.
95

Lifestyle-Management
Das Verbundvorhaben PräGO hat sich zusammen mit den übrigen Projekten des Förderschwerpunktes
„Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz“ erfolgreich auf der diesjährigen
A+A in Düsseldorf, der international führenden Fachmesse für Persönlichen Schutz, Betriebliche
Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit präsentiert.
In der Zeit vom 18. bis zum 21. September 2007 stellten die Projekte ihre Vorhaben und ersten
Ergebnisse einem breiten Fachpublikum auf einem Gemeinschaftsstand vor. Neben der Beteiligung
an der Fachmesse richtete der Förderschwerpunkt gemeinsam eine Open Space Veranstaltung
zum Thema „Moderner Arbeits- und Gesundheitsschutz – aus der Forschung für die
Praxis“ im Rahmen des parallel stattfindenden Kongresses aus. Ziel war es, den aktuellen wissenschaftlichen
Diskurs sowie neue Forschungsergebnisse der Arbeitsforschung mit den Bedarfen
und Herausforderungen der betrieblichen Praxis abzugleichen. So wurde ein Raum geschaffen,
um den weiteren Forschungs- und Entwicklungsbedarf aus den Bedürfnissen der betrieblichen
Akteure abzuleiten und diesen mit den Forschungsaktivitäten abzustimmen.
Im Folgenden finden Sie einige Impressionen vom Gemeinschaftsstand und der Open Space
Veranstaltung:
96

Lifestyle-Management
� Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte
Personal- und Organisationsentwicklung
Innovation wird als strategischer Imperativ von den meisten Unternehmen akzeptiert. Für die beteiligten
und betroffenen Fach- und Führungskräfte sind Veränderungsprozesse mit hohen Anforderungen
verbunden: Wer als Change Agent, Projektleiter oder Promotor Neues aktiv in Unternehmen
hineinträgt, setzt sich Widerständen und Konflikten aus, muss für die Umsetzung
neuer Ideen kämpfen und läuft Gefahr, trotz hohen individuellen Engagements zu scheitern.
Auch wer eher passiv von Innovationen betroffen ist, gerät z.B. durch häufige Veränderungen
des eigenen Aufgabenbereichs unter Druck. Derartiger „Innovationsstress“ wird – von Person zu
Person unterschiedlich und in Abhängigkeit von verfügbaren Ressourcen – entweder als willkommene
Abwechslung oder als zusätzliche psychische und physische Belastung empfunden.
Innovationsart
Innovationsgrad
neue Formen
der (Arbeits-)
Organisation
neue
Prozesse/
Verfahren
neue Produkte /
Dienstleistungen
passiv
(„Betroffener“)
radikale / tiefgreifende Innovation
inkrementelle Weiterentwicklung
Genießen Sie
Innovationsstress?
Leiden Sie unter
Innovationsstress?
Welche Ressourcen
sind entscheidend?
Was sind spezifische
Belastungen?
Rolle im
Innovationsprozess
aktiv
(z.B. Projektleiter)
Wie schaffen es Führungskräfte,
unter Innovationsstress
dauerhaft leistungsfähig
zu bleiben?
Mit welchen Angeboten
kann das betriebliche Gesundheitsmanagement
nicht
nur den Risiken von Innovationsstress
entgegenarbeiten
– sondern auch zur Entwicklung
einer Innovationskultur
beitragen?
Neben der empirischen Be-
Systematisierung von Innovationsprozessen:
schreibung von Belastun-
Einflussgrößen von Innovationsstress, Belastungen und Ressourcen
gen, Beanspruchungen und
Ressourcen in Innovationsprozessen richtet sich das Gestaltungsziel von PräGO auf die Entwicklung
eines integrierten Personal- und Organisationsentwicklungsprogramms, das sowohl den
Abbau von Belastungsfaktoren als auch die Stärkung organisationaler, sozialer und persönlicher
Ressourcen adressiert. Zielgruppe der empirischen Analysen und der Intervention sind Führungskräfte
in innovierenden Unternehmen.
Veröffentlichungen: Thomzik, M.: Nur eine Frage der Einstellung? Plädoyer für ein selbstverantwortliches Lifestyle-Management,
in: Das Büro, 4/07, S. 6-7; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention,
Bochum 2007.
97

Lifestyle-Management
� Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen Managements
Partizipatives Management gilt nicht länger lediglich als »humaner« Gegenentwurf zu den re-
striktiven Arbeitsbedingungen tayloristischer Prägung, sondern ist vor dem Hintergrund eines
zunehmenden Wettbewerbsdrucks mittlerweile auch zentraler Gegenstand eines neuen Managementverständnisses
in den Unternehmen. Durch die Programmatik neuer Managementkonzepte
erscheint es so, als fänden Ordnungsvorstellungen aus der Human Relations-Bewegung – mit
enormer Verspätung – Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Disziplin und in die betriebliche
Praxis. Im Kern wird davon ausgegangen, dass die Umsetzung partizipativer Organisationsformen
neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit
und einer geringeren Belastung der Beschäftigten durch eine weitgehend selbstbestimmte
Arbeit führt.
Auf der Basis von Wie oft hatten Sie in den letzten drei Monaten aufgrund Ihrer Arbeit ...
primärstatistischen
Angaben
in %
„Gestalter“
„Projektbearbeiter“
„Gestalter“
„Projektbearbeiter“
„Gestalter“
4,8
„Projektbearbeiter“
Daten (N=356) wurde 100 15,9 14,2
17,5
22,6
16
der Zusammenhang 90
zwischen Parti-
80
49,2
sehr oft
zipation,Arbeitszufriedenheit und Belas-
70
60
52,4
52,8
55,5
50
38,7
häufig
tung in neuen Organi-
50
sationsformen am
40
selten
Beispiel von Beschäf-
30
42,8 42,5
tigten in Beratungs-
20 28,6 31,1
23,8
27,4
niemals
unternehmenunter- 10
0
3,2
1,9 3,2
0
3,2 2,8
sucht. Die Ergebnisse
... keine Zeit für
sich?
... nicht genug Zeit für Ihre
Familie oder andere Ihnen
... nicht genug Energie,
etwas mit anderen Ihnen
zeigen, dass sich die (N= 169)
nahestehenden Menschen? nahestehenden Menschen
zu unternehmen?
in den neuen Managementkonzepten vertretene Vorstellung, man könne klassische sozialwissenschaftliche
Forschungsbefunde bezüglich der Zusammenhänge von Partizipation, Arbeitszufriedenheit
und Belastung auf neue Formen der Arbeit anwenden oder übertragen, als unzutreffend
erweist. Das für neue Arbeitsformen beobachtete partizipative Management zielt weniger auf eine
»humane« Arbeit ab, sondern forciert vielmehr ihre Extensivierung und Intensivierung.
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
98

Lifestyle-Management
� Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management
Im Rahmen des Projektes „ViLMa – Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management“ analysiert
das IAI zusammen mit den Kliniken Essen-Mitte und Capgemini die praktische Umsetzung
virtualisierter Formen der Arbeit und die damit verbundenen Be- und Entlastungen für ArbeitnehmerInnen
am Beispiel der Beratungsbranche. Mithilfe einer breit angelegten Online-
Befragung wurden die spezifischen Merkmale der Lebensbedingungen, des individuellen Lebensstils
und der Lebensqualität von BeraterInnen erhoben. Dabei konnten die UntersuchungsteilnehmerInnen
anhand ihrer gesundheitsrelevanten Verhaltensmuster drei verschiedenen Typen
zugeordnet werden. Insbesondere hinsichtlich der subjektiven Beurteilung des eigenen Gesundheitszustandes
und dem Wunsch, das eigene Verhalten zu ändern, zeigen sich interessante Unterschiede
im Antwortverhalten des gesunden, durchschnittlichen und ungesunden Lebensstiltyps.
Mit Hilfe der im Rahmen des Projektes entwickelten Instrumentenrahmens „Lifestyle-
Management“ wird es möglich, den individuellen Standort zu bestimmen und das gesundheitsrelevante
Verhalten in verschiedenen Bereichen durch die Auswahl adäquater Maßnahmen zu modifizieren.
Gesundheitszustand ... und der Wunsch nach Verhaltensänderung
Gesundheitszustand und Veränderungswünsche der UntersuchungsteilnehmerInnen
Veröffentlichungen: Dobos, G.; Göttel, S.; Wolff, M.: Risiken und Nebenwirkungen des Berater-Daseins, Wirtschaftspsychologie
aktuell, Heft 4, 2005; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner,
N.; Lange, S.; Wolff, M.: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung,
in: Schriftenreihe Innovation: „Forschung und Management“, Band 25, Bochum 2006.
%
%
(JA)
%
99

� Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“
Lifestyle-Management
Die erfolgskritische Bedeutung von leistungsfähigen Beschäftigten als Basis der Wettbewerbsfähigkeit
ist heute weitgehend unumstritten. In neueren Ansätzen des Personalmanagements wird
diese Leistungsfähigkeit nicht mehr vorwiegend an der Kompetenz zur Erfüllung beruflicher
Aufgaben festgemacht, sondern auch als eine Facette von Gesundheit verstanden, die es über geeignete
Maßnahmen systematisch zu erhalten bzw. auszubauen gilt.
Führungskräften kommt bei der Professionalisierung derartiger Ansätze eine Schlüsselrolle zu:
Sie stellen als Leistungsträger selbst eine wichtige Zielgruppe dar und nehmen über ihr Führungsverhalten
und die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen maßgeblichen Einfluss auf die Gesundheit
ihrer Mitarbeiter/-innen. Bislang mangelt es jedoch in vielen Organisationen an geeigneten
Maßnahmen, um die Entwicklung der hierbei zugrunde liegenden gesundheitsspezifischen
Kompetenz von Führungskräften nachhaltig zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund wurde im
Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ein Schulungsprogramm
für Führungskräfte konzipiert und in Zusammenarbeit mit der BP Gelsenkirchen GmbH
pilothaft durchgeführt. Das Programm basiert dabei auf den folgenden vier Modulen (vgl. Abb.):
• „Gesundheit als Wertschöpfungsfaktor“
• „Management der eigenen Gesundheit“
• „Gesunde Führung“
• „Gesunde Bedingungen schaffen“
Veröffentlichungen: Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.; Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung
eines modularen Schulungskonzeptes „Corporate Healthcare Management“ für Führungskräfte, in: Kompetenzentwicklung
in realen und virtuellen Arbeitssystemen – Bericht zum 53. Frühjahrskongress der GfA e.V., Magdeburg:
GfA-Press, S. 135-138.
100

Lifestyle-Management
101

Management Gesundheit
Gesamte Lebensführung in den Mittelpunkt rücken
Lifestyle-Management: Kompetent ist,
wer auf seine Gesundheit achtet
„Im Vorzimmer der Macht können die Chefsekretärinnen
und Gatekeeperinnen der
deutschen Wirtschaft auch den Gesundheitsstand
beeinflussen – ihren eigenen
und den ihrer Führungskräfte“, unterstreicht
Prof. Dr. Markus Thomzik. Er erläutert
im folgenden Beitrag, warum eine
bewusste Lebensführung gerade in einer
Zeit dynamischen Wandels eminent wichtig
ist.
Im oft postulierten Übergang von der Industrie-
zur Wissensgesellschaft werden nicht nur für
Führungskräfte, sondern auch für die Arbeitswelt
von Sekretärinnen, Assistentinnen und
Selbstständigen in den Bereichen rund ums
Büro tiefgreifende Wandlungsprozesse erwartet.
Die breite Diffusion von Informations- und
Kommunikationstechnologien, die zunehmende
Technisierung und Automatisierung oder die
voranschreitende Globalisierung sind nur
einige der Trends, die zu spürbaren Veränderungen
etablierter Formen der Arbeitsteilung
sowie eingefahrener Prozesse und Strukturen
führen.
Angesichts dieser Tendenzen kennzeichnen
Schlagworte wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit,
Virtualisierung oder Selbstorganisation die
Debatte um eine geänderte Arbeitswelt. Sie
konturieren dabei auch das neue Bild der
künftigen Chefsekretärin.
Gewohntes steht zur Disposition
Die bislang überwiegend klar definierten
Arbeitsverhältnisse mit relativ eindeutiger
Trennung zwischen Freizeit und Erwerbsarbeit,
die stabilen Lebensverläufe mit einer der
Ausbildung angemessenen Status- und Rollenzuweisung
über das gesamte Berufsleben
stehen zunehmend zur Disposition.
Neue Arbeitsformen und -verhältnisse schaffen
zwar größere Gestaltungsspielräume und
damit neue Optionen für Unternehmen, Führungskräfte
sowie ihre Assistentinnen. Sie
führen dabei jedoch auch zu Veränderungen in
der individuellen Lebensführung.
Verschwimmende Grenzen zwischen Arbeit
und Freizeit, Flexibilitätsanforderungen oder
soziale Isolation bergen die Gefahr des Verlustes
individuellen Wohlbefindens, führen zu
Einbußen in der Lebensqualität und begründen
neue Gesundheitsrisiken, die auch eine nachhaltige
Beschäftigungsfähigkeit gefährden.
Fachlich und körperlich fit sein
Die Zusammenhänge zwischen neu auftretenden
Anforderungen und damit korrespondierenden
Belastungen gewinnen angesichts des
102
demografischen Trends in Deutschland an
zusätzlichem Gewicht: So wird dem Erhalt der
Produktivität der älteren Erwerbstätigen eine
wachsende Bedeutung zukommen, um einer
steigenden Zahl und Dauer von Arbeitsunfähigkeitsfällen
vorzubeugen.
Die Brisanz dieses Themas resultiert nicht
allein aus der wachsenden Anzahl beispielsweise
älterer Sekretärinnen. Hier ist die wachsende
Betroffenheit jüngerer Jahrgänge, d. h.
der Leistungsträgerinnen von morgen, viel
gravierender. Sie sind es vor allem, die Gefahr
laufen, aufgrund neuer Belastungsmuster in
wachsender Zahl zu früh aus dem Berufsleben
herauszufallen.
Aktuelle empirische Befunde belegen, dass
gerade psychische Belastungen in den Unternehmen
gewachsen sind. Diese Entwicklung
hat vielfach gravierende individuelle Konsequenzen,
wenn Beschäftigte aufgrund gesundheitlicher
Probleme ihren Berufen nicht mehr
nachgehen können und somit ihre Beschäftigungsfähigkeit
einbüßen. Spätestens hier wird
deutlich: Erst das Vorhandensein von mühsam
zu erwerbenden beruflich verwertbaren Kompetenzen
und – mühsam zu erhaltender –
Gesundheit macht nachhaltig beschäftigungsfähig.
Verfügt eine Mitarbeiterin über exzellente berufsrelevante
Kompetenzen, achtet aber nicht
auf ihre Gesundheit, ist sie ebenso wenig
nachhaltig beschäftigungsfähig wie die, die
gesundheitsbewusst handelt, dafür aber ihren
beruflichen Anforderungen nicht gewachsen,
also nicht kompetent ist.
Verhalten und Verhältnisse
Inzwischen gibt es zahlreiche Hinweise darauf,
dass eine bewusste Lebensführung, die Arbeits-
und Privatleben mit einbezieht, deutlich
zur Erhöhung der Gesundheit beitragen kann.
Möchte man angesichts der anstehenden
Wandlungsprozesse die nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit
nicht gefährden, muss neben
der berufsrelevanten Wissensvermittlung und
einem klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz
zusätzlich die Lebensführung in den
Mittelpunkt rücken.
Der alleinige Fokus auf die Arbeit respektive
den Arbeitsplatz mit den daraus resultierenden
Beanspruchungen und Belastungen werden
den realen Bedingungen und Herausforderungen
zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit
nicht gerecht.
Es gilt, neue Formen der Verknüpfung von
primärer Verhaltens- und Verhältnisprävention
Lifestyle-Management
zur Reduzierung von Belastungen und – im
Sinne eines gesundheitsfördernden Ansatzes –
zum Aufbau von physischen und psychischen
Ressourcen zu etablieren. Hierzu sind in einem
integrierten Programm individuelle Präventionsmaßnahmen
durch gesunde Ernährung,
Bewegung, die Anwendung von Entspannungstechniken
mit Ansätzen zur Optimierung
der Arbeitsorganisation sowie des Arbeitsverhaltens
zu verzahnen.
Problembewusstsein schärfen
Zum einen zeigt sich jedoch auf Unternehmensebene,
dass zwischen dem berechtigten
Anspruch einer gesundheitsorientierten Unternehmensführung
und ihrer Umsetzung erhebliche
Lücken bestehen. Zum anderen bestehen
neben dieser Adaptionsproblematik in den Unternehmen
auf individueller Ebene Akzeptanzprobleme,
bestehende betriebliche Angebote
anzunehmen oder die Fähigkeit, das in Teilen
ja vorhandene Gesundheits-Wissen in gesundes
Lifestyle umzusetzen. Jedoch scheitern
primärpräventive Maßnahmen auch an fehlendem
Problembewusstsein der Adressatinnen,
obwohl inzwischen die positive Wirkung von
Maßnahmen zur Lebensstilmodifikation nachgewiesen
werden konnte.
Die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen
setzt auf individueller Ebene berufliche Kompetenz,
d. h. Handlungsfähigkeit und -bereitschaft
sowie die Verfügbarkeit physischer und psychischer
Ressourcen voraus. Hier müssen auch
Sekretärinnen für sich selbst, möglicherweise
aber auch in der Funktion als ,Gesundheitsassistentinnen'
ihrer Führungskräfte, deren
Krankheits-Symptomatik sie meist gut beobachten
und deren Gesundheitsverhalten sie
unzweifelhaft auch mit beeinflussen können,
die Steigerung der Selbstmanagementkompetenz
mit neuen Maßnahmen ansteuern.
Gesund leben
Insgesamt liegen in den individuellen und
betrieblichen Facetten der Gesundheitsförderung
ein Lifestyle-Management-Feld mit großem
Potenzial und Entwicklungsreserven z. B.
bei Schulungs- sowie auf Intervention ausgerichteten
Coachingprogrammen für Office
Professionals. Gesunde Lebensführung kann
man lernen!

Der Ergebnistransfer

Ergebnistransfer
Ergebnistransfer
Wie in den vergangenen Jahren hat der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung
in vielfältiger Weise stattgefunden. Dabei sind drei Transfersäulen zu unterscheiden,
über die eine direkte Umsetzung der Forschungsergebnisse sichergestellt wird:
• Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft
und Öffentlichkeit,
• Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,
• Ausgründungen („Spin-off’s“).
Forschung
• Publikationen
• Öffentlichkeitsarbeit
• Unternehmens- und Politikberatung
• Wissenschaftliche Workshops
• Betreuung von Stipendiaten
Wirtschaftspraxis
• Angestellte
• Selbstständige
Öffentlicher Dienst
Hochschulbereich
• Universität
• Fachhochschule
Gesamtübersicht des IAI-Ergebnistransfers
Praxis
• Kooperation
• Erfahrungsaustausch
•Diskurs
Lehre
• Postgraduiertenausbildung
• Betreuung von Diplomarbeiten
und Promotionen
• Zielgruppenspezif. Weiterbildung
• Vorträge
InnovationsBeratungs-
Institut GmbH
105

106
Ergebnistransfer

Ergebnistransfer
Know-how-Transfer
Der Transfer im Bereich Forschung erfolgt zum Wissenschaftsbereich primär über die Publikationen
in einschlägigen Fachzeitschriften und Sammelbänden (vgl. Kap. Veröffentlichungen). Neben
den „Berichten aus der angewandten Innovationsforschung“ hat sich zudem die institutseigene
Schriftenreihe: „Innovation: Forschung und Management“ etabliert. Die Beteiligungen an
wissenschaftlichen Workshops, an Tagungen und Konferenzen sowie in verschiedenen Gremien
runden das Transferbild ab. Beispiele hierfür sind:
• Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (ABWF)
• Arbeitsgemeinschaft „Chemiewirtschaft“ der Gesellschaft Deutscher Chemiker (GDCh)
• DNBGF – Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, BKK-Bundesverband,
Essen
• Forschungsgruppe Mittelstand, Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen
(DIKMU), Berlin
• Forschungsrat des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn
• GIF – Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V.
• Gewerbeförderungs- und Innovationsausschuss, Handwerkskammer Düsseldorf
• Thematischer Initiativkreis „Lebenslanges Lernen“ im Rahmen der „Initiative Neue Qualität
der Arbeit – INQA“, Dortmund
• Innovationskreis Weiterbildung, Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF),
Frau Ministerin Annette Schavan, Bonn/Berlin
• Lenkungskreis zur Zukunftswerkstatt Handwerk NRW, Westdeutscher Handwerkskammertag,
Düsseldorf
• List Gesellschaft e.V., Münster
• Philosophisch-Theologische Hochschule Münster – Institut für Kirche, Management und
Spiritualität (IKMS)
• TOP-Unternehmerbeirat, F.A.Z.-Institut, Frankfurt am Main
• „Technologie-Transfer-Ring Handwerk NRW“, Landes-Gewerbeförderungsstelle des NRW
Handwerks, Düsseldorf
Der Know-how-Transfer in die Praxis wurde durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit in
diesem Jahr weiter intensiviert. Durch die Übernahme von Vortragsveranstaltungen, Interviews
in Rundfunk, Fernsehen und Printmedien, Kooperationen und bilateralen Gesprächsrunden wird
der Erfahrungsaustausch mit der Praxis sichergestellt.
107

Auszug aus Vorträgen und Interviews
108
Ergebnistransfer
„Wie lässt sich die Innovationsstärke des Landes Nordrhein-Westfalen verbessern?“, Eingangs-
statement beim „Roundtable“ der NRW Bank zum Thema „Innovation“, Düsseldorf, 29. Januar
2007.
Präsentation des Projektes „Corporate Healthcare Management für Führungskräfte“ auf dem 53.
Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) vom 28. Februar bis 2. März
2007 in Magdeburg im Rahmen einer „Poster-Session“.
„Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden“, Vortrag im Rahmen der Veranstal-
tung des IVAM – Fachverband für Mikrotechnik – und des Vereins pro Ruhrgebiet, Flughafen
Dortmund, 21. März 2007.
„Innovationsmanagement – den Aufbruch zu Neuem ermöglichen“, Vortrag im Rahmen des
Kongresses „Creative Industries“ bei der Messe Friedrichshafen, 30. März 2007.
Statement „Innovationen für den Mittelstand – Innovationen aus dem Mittelstand“ im Rahmen
des Forums tech transfer - Gatway2Innovation, Hannover-Messe, 17. April 2007.
„Integrierte Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung im Corporate Health Care
Management“, Vortrag im Rahmen der 4. EUROFORUM-Konferenz zum Thema „Betriebliches
Gesundheitsmanagement“ des Euroforums, Frankfurt am Main, 24./25. April 2007.
„Innovation Management Revisited“, Vortrag im Rahmen eines Planungsworkshops für das von
der GTZ unterstützte und vom Ministerium für Industrie, Energie und Kleine und Mittlere Un-
ternehmen Tunesiens (MIEPME – Ministère de l’Industrie, de l’Energie et de la Petite et Moy-
enne Entreprise) geförderte Projekt „Unterstützung der Klein- und Mittelindustrie bei der Markt-
öffnung Tunesiens“, Atelier d’orientation au sujet des thèmes Innovation et Création – Projet
Appui au Programme de Mise à Niveau, Sousse / Tunesien, 3.-5. Mai 2007.
„Zukunft des Handwerks durch Innovation“, Vortrag im Rahmen der Vollversammlung der
HWK Düsseldorf, Witten-Herdecke, 12. Mai 2007.
„Innovative Produktivitätskonzepte“ Statement im Rahmen der Veranstaltung des FAZ-Instituts
„Innovation – Unternehmergipfel 2007“, Frankfurt, 22. Mai 2007.
„Innovation und Transferstrategien“, Vortrag im Rahmen der Fachtagung „Transfer“ des Ver-
bundprojektes „Startpunkt Schule“ (ein Projekt im SWA-Programm, durchgeführt von den Bun-
desländern Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Rheinland-Pfalz, Hamburg und Schles-
wig-Holstein), Potsdam, 22./23. Mai 2007.
„Das Management von Innovationen neu gestalten“, Eingangsvortrag im Rahmen der INGENIA-
Fachtagung „INGENIA für Unternehmer – INGENIA für Erfinder und Mitarbeiter“, Heidenheim
a. d. Brenz, 3. Juli 2007.

Ergebnistransfer
Poster Presentation at the 7th Training and Innovation: Standardisation of Education and Train-
ing in Safety and Health. Training and Innovation was again organised by the BG – Institute
Work and Health within the context of the European Network Education and Training in Occu-
pational Safety and Health (ENETOSH) and in cooperation with the European Agency for Safety
and Health at Work, Bilbao, Spain, BG-Academy, Dresden, Germany, 6th/7th July 2007.
„Innovationsmanagement in Bildungsunternehmen: Wie kommt das Neue in die Welt?“, Vortrag
im Rahmen der Veranstaltung des Regionalbüros der Arbeitsgemeinschaften für berufliche Fort-
bildung Baden-Württemberg, Fürstenberg – Schwarzwald-Baarkreis, 23. Juli 2007
„Mehr Zeit für den Chef“, Vortrag und Leitung des Workshops im Rahmen des „treffpunkt tisch-
ler nrw“, Westfalenhallen Dortmund, 17./18. August 2007.
„Zukunft des Handwerks durch Innovationen – Kann der Meister im Handwerk auch Innovatio-
nen meistern?“, Festvortrag im Rahmen des Meistertages der Handwerkskammer zu Köln, Kon-
zernzentrale Deutsche Telekom AG, Bonn, 2. September 2007.
„Human Ressources als Innovationsfaktor“, Eingangsstatement für das Forum 4 der Auftaktver-
anstaltung zur „InnovationsAllianz NRW“ mit dem Titel „1. InnovationsDialog NRW“, Colos-
seum Theater Essen, 10. September 2007.
„Mit Innovationsmanagement die Zukunft neu gestalten“, Vortrag im Rahmen des Innovations-
forums „Wirtschaft im Dialog – Von der Idee zum Erfolg“, veranstaltet von der Wirtschaftsför-
derung Rhein-Erft GmbH, Bergheim, 13. September 2007.
Präsentation des Projektes „Corporate Healthcare Management für Führungskräfte“ auf der
Fachtagung „Nutzen und Kosten des Betrieblichen Gesundheitsmanagements – Sozialkapital und
Kennzahlen als Beiträge zur Unternehmenssteuerung“ vom 27. bis 28. September 2007 an der
Universität Bielefeld.
„Wie ich morgen arbeiten möchte“, Impulsreferat zum „Tag der Vision“, St. Franziskus Stiftung,
Münster, 12. Oktober 2007.
„Das Märchen vom Fachkräftemangel“, Vortrag und Diskussionsrunde mit dem Gewerbeförde-
rungs- und Innovationsausschusses der Handwerkskammer zu Düsseldorf, Düsseldorf, 17. Okto-
ber 2007.
„Gehen Deutschland die Ingenieure aus? – Was ist dran an der Angst um den Fachkräfte- und
Ingenieurmangel?“, Eingangsstatement, Wissenschaftspressekonferenz im Landtag NRW, Düs-
seldorf, 17. Oktober 2007.
„Innovation in HighTech-Feldern – Neue Herausforderungen beim Kompetenzerwerb“, Vortrag
im Rahmen des Fachkongresses „Zukunft der Weiterbildung“ des BMBF, Forum „Hochtechno-
logie und Weiterbildung – Neue Bildungsallianzen für und mit Unternehmen“, Zeche Westfalen,
Ahlen, 6./7. November 2007.
109

110
Ergebnistransfer
„The Skills Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial Training Portfolios
as a Measure to Overcome Barriers to Innovation and Growth“, Vortrag im Rahmen der Interna-
tionalen Konferenz „Meeting the Growing Demand for Engineers and their Educators 2010-
2020“, Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE), Weltweiter Berufsverband von
Ingenieuren aus den Bereichen Elektrotechnik und Informatik, München, 9.-11. November 2007.
„Anforderungen an ein gesundheitsorientiertes Personal- und Organisationsentwicklungspro-
gramm in betrieblichen Innovationsprozessen“ im Rahmen des Workshops der Fokusgruppe
„Betriebliches Innovationsmanagement“, Tagung des Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeits-
und Gesundheitsschutz 2020“, Aachen, 15./16. November 2007.
Impulsstatement im Rahmen des BMBF-Workshops „Technologien und Dienstleistungen für die
alternde Gesellschaft“, Bonn, 20. November 2007.
Auszug aus Radio- und Fernsehinterviews
„Profitieren regionale Handwerker von den Stadtwerken oder ist es vielleicht umgekehrt und die
Stadtwerke machen ihnen Konkurrenz und verzerren so den Wettbewerb?, Interview mit Prof.
Dr. Bernd Kriegesmann in der Sendung „Profit“ auf WDR 5 vom 28. April 2007
IQ – Wissenschaft und Forschung, Montag bis Freitag 18.05 – 18.30 Uhr in Bayern2Radio, In-
terview mit Prof. Dr. Friedrich Kerka in der Sendung vom 19.07.2007.
Prof. Dr. Markus Thomzik im Interview mit Frau Karin Niemeyer in der WDR-Sendung Lokal-
zeit aus Dortmund, Reportage zum Thema „Zeitarbeit“, 6. September 2007.
Auszug aus Veranstaltungen des IAI
Etabliert hat sich die seit November 2004 stattfindende IAI-Workshopreihe für Innovations-
manager. In diesem Jahr wurden hierzu folgende Veranstaltungen durchgeführt:
8. IAI-Innovationsmanager-Workshop: „Potenziale zu Innovationen machen – Kernkompetenzen
als Basis für den Aufbruch zu Neuem“, 7. März 2007, Deutsche Post World Net, Bonn.
9. IAI-Innovationsmanager-Workshop „Ideenbewertung mit System – Wie aus Ideen Innovatio-
nen werden“, 5. Juni 2007, ThyssenKrupp Steel AG, Dortmund.
10. IAI-Innovationsmanager-Workshop „Innovationsmanagement in Produktion und Dienstleis-
tung – Ein und dasselber oder zwei Welten?“, 26. Oktober 2007, Deutsche Lufthansa AG, Frank-
furt am Main.

Ergebnistransfer
Der Transfer im Bereich Ausbildung und Lehre hat sich in 2007 auf die Unterstützung des Lehrbetriebs
im Rahmen
• des Postgraduierten-Studiengangs „Master of Organizational Management“ am Institut für
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum sowie
• des Programms „Wirtschaft für Nicht-Ökonomen“ der Koodinierungs- und Beratungsstelle
für den Berufseinstieg (KOBRA) (Modul „Projektmanagement“) und
Die Programme verzahnen die Vermittlung von Methodenwissen mit betrieblichen Entwicklungsaufgaben
der Teilnehmer und weisen so ein hohes Maß an Praxisorientierung auf.
111

Personaltransfer
112
Ergebnistransfer
Wichtige Säule der Transferleistungen des IAI ist der direkte Personaltransfer. Als „Durchlauferhitzer“
übernimmt das IAI die Betreuung von
• Diplomanden im Postgraduierten-Bereich,
• Promovenden und
• Stipendiaten.
Die Mitarbeiter setzen ihre Karriere im Anschluss an die IAI-Tätigkeit in den unterschiedlichen
Bereichen fort:
• als selbständige Unternehmensberater in den Feldern Personal- und Innovationsmanagement,
• als Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung/Ministerien,
• als Mitarbeiter in Funktionsbereichen wie Unternehmensplanung, Controlling, Personalentwicklung
oder in der Unternehmensberatung,
• als FH-Professoren in den Fachgebieten Personalmanagement, Unternehmensführung oder
Rechnungswesen/Controlling, Innovations- und Technologiemanagement, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Facility Management.
Damit wird sichergestellt, dass die Ergebnisse der angewandten Innovationsforschung direkt
oder über Multiplikatoren in die Praxis diffundieren.
Ausgründungen („Spin off’s“)
Angesichts der bewussten Begrenzung der Institutsarbeit auf angewandte Forschung einerseits
und einer steigenden Nachfrage nach Innovationsberatung andererseits sind in den letzten Jahren
aus dem IAI zwei Unternehmensgründungen hervorgegangen, die in unterschiedlichen Bereichen
ihre Arbeitsschwerpunkte setzen:
• Prof. Staudt Innovation-Consulting GmbH, Bochum
• IBI Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH, Bochum

Ergebnistransfer
Unsere Beratungsfelder im Überblick
© 2004 Prof. Staudt Innovation - Consulting GmbH • Stensstr. 15 • 44795 Bochum
113

114
Innovationsmanagement
KMU-Beratung
Global denken -
Lokal handeln
Wirtschaftlichkeitsanalysen
strategische
Geschäftsfeldplanung
Kooperationsmanagement
wissenschaftliche Beratung
von Verbänden, IHK und
Handwerkskammern
Politikberatung
Technologietransfer
Evaluierung,
Wirkungsanalysen
Programmentwicklung
technisch-wirtschaftliche
Konzeption
regionale Strukturkonzepte
Wirtschaftlichkeitsanalysen
Aus Druck wird
Kommunikation
Beschäftigung durch Innovation
Innovation durch Kompetenz
Ergebnistransfer
Kooperation - virtuelle Unternehmen
Marketing & Strategie & Controlling
Personal- & Organisationsentwicklung
Kompetenzentwicklung
Medien

„Innovationen werden von Menschen gemacht.“
Personenverzeichnis 2007

Personenverzeichnis 2007
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †
Vorstand:
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)
Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)
Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführender Vorstand)
Kuratorium:
116
Personenverzeichnis
Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung
der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen
MR Harald Becker, Ministerium für Innovation, Wissenschaft, Forschung und Technologie des
Landes NRW
Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried
Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte
Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr
Ronald Geiger, Mitglied des Vorstands der SAP Systems Integration AG, Dresden
Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen
Wilhelms-Universität Münster
Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität-Bochum, Bochum
Bodo Hombach, Geschäftsführer der Westdeutsche Allgemeine Zeitung Mediengruppe, Essen
Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf
Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages,
Lünen
Johann Philipps, Johann Philipps GmbH, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft,
Bochum

Personenverzeichnis
Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher
der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH
Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-
Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum
Geschäftsführung:
Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka
Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering
Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik
Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:
Dipl.-Soz.-Wiss. Mara Broszat
Dipl.-oec. Tanya Draganinska-Yordanova
Stefanie Göttel, M.A.
Dipl.-oec. Jan Happich
Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley
Dipl.-oec. Sebastian Kublik
Dipl.-Soz.-Wiss. Frank Striewe
Verwaltung:
Angelika Schröer
Beate Wippermann
Studentische Hilfskräfte
Sven Hennebach
Alexander Jorewitz
Alexander Knickmeier
Malte Rötzmeier
Jan Spiekermann
Florian Stuckenholz
117

Die Veröffentlichungen

Veröffentlichungen
Veröffentlichungen
(Die vollständige Veröffentlichungsliste senden wir auf Anfrage gerne zu.)
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG AB 1996
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
No 142 Denkschrift: Kompetenz zur Innovation. Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und
Arbeitsmarktpolitik (von E. Staudt).
No 143 Druckindustrie 2000: zwischen Stillstand und Multimedia. Zukünftige Arbeitsteilung und Ansatzpunkte für
Kooperationen (von E. Staudt, B. Kriegesmann, F. Thielemann, M. Schaffner, R. Flender).
No 144 Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen – Eine Untersuchung am Beispiel des Handwerks im
Ruhrgebiet (von E. Staudt, F. Kerka, M. Krause, B. Kriegesmann, T. Lewandowitz).
No 145 Existenzgründungsberatung – Kritische Bestandsaufnahme bestehender Angebote (von E. Staudt, S. Bestel, T.
Lewandowitz).
No 146 Gründertypen im institutionellen Wandel (von E.
Staudt, M. Rahe).
No 147 Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen
für die Tätigkeit handwerklicher kleiner und mittlerer
Unternehmen in Moskau (von J. Bock, J. Weiß).
No 148 Kompetenz und Kreditwürdigkeit – Bestandsaufnahme
der Kreditwürdigkeitsprüfung in Theorie und Praxis
bei Existenzgründern und innovativen Klein- und
Mittelbetrieben (von E. Staudt, J. Hafkesbrink, T.
Lewandowitz).
No 149 Dienstleistungsinnovationen in der Wertschöpfungskette
am Beispiel des Handels (von E. Staudt).
No 150 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und ihrer
Operationalisierung über die Duales System
Deutschland GmbH – Der Handlungsspielraum des
Abpackers (von E. Staudt, B. Kriegesmann, H.
Kunhenn, M. Schroll).
No 151 Der Innovationsprozeß im Unternehmen – Eine erste
Analyse des derzeitigen Stands der Forschung (von E.
Staudt, S. Auffermann).
No 152 Strategische Kooperationen – Ein Weg für die
Druckindustrie 2000 ins Medienzeitalter? Ergebnisse
einer empirischen Untersuchung zu kooperativen
Geschäftsbeziehungen der Druckindustrie (von E. Staudt, F. Thielemann, M. Schaffner).
No 153 Die Neuordnung der Entsorgung von Verkaufsverpackungen – Auswirkungen der VerpackVO und ihrer
Operationalisierung über die DSD GmbH auf die Aufbereitung (von E. Staudt, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 154 Zwischen Gründungseuphorie und Bestandspflege: Entwicklungsprobleme der 'mittelalten Unternehmen',
Kuratoriumssitzung des Instituts für angewandte Innovationsforschung 1995.
No 155 Reorganisation betrieblicher Weiterbildung (von E. Staudt, A. J. Meier).
121

Veröffentlichungen
No 156 Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß – Eine empirische Analyse zum Gründerverhalten in
Ungarn, Rußland, Polen und den neuen Bundesländern (von K.-H. Hartwig, E. Staudt, S. Bestel, M. Rahe).
No 157 Quo vadis Chemieabsolvent? – Eine Bestandsaufnahme von Kompetenzdefiziten und arbeitsmarktrelevanten
Barrieren beim Berufseinstieg von Hochschulabsolventen der Chemie in traditionelle und alternative
Beschäftigungsfelder (von E. Staudt, M. Kottmann, R. Merker).
No 158 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und ihrer Operationalisierung über die DSD auf den
Verpackungskreislauf – Ergebnisvorschau (von E. Staudt, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 159 Die Verpackungsverordnung als mißglückter Operationalisierungsversuch von Kreislaufwirtschaft (von E.
Staudt, J. Interthal, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 160 Kompetenz zur Innovation statt Krisenmanagement (von E. Staudt).
No 161 Von der Druckindustrie zum Multimedia-Dienstleister: Kompetenz durch Innovation (von E. Staudt, F.
Thielemann).
No 162 Umordnung von Kompetenzprofilen im strukturellen Wandel (von E. Staudt, J. Hafkesbrink).
No 163 Wachstum durch Dienstleistungen? – Entwicklungsreserven und Innovationsdefizite (von E. Staudt, B.
Kriegesmann, C. Muschik, M. Nowicki).
No 164 Innovationsforschung 1996. Schwerpunktthema: Innovationsblockaden: Beiträge der Innovationsforschung zur
Überwindung der Strukturkrise. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 12
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
RICHARD MERKER
ORGANISATORISCHE
ERSCHEINUNGSFORMEN
VON KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
ANSÄTZE
FÜR EINE ORGANISATIONSTYPOLOGIE VON KMU
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-12-7
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 13
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / SUSANNE AUFFERMANN
MARKUS SCHROLL / JÖRG INTERTHAL
INNOVATION TROTZ REGULATION:
FREIRÄUME FÜR INNOVATIONEN
IN BESTEHENDEN GESEZTEN
- UNTERSUCHUNG AM BEISPIEL DES
CHEMIKALIENGESETZES -
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-13-5
No 165 Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovation durch Integration von Personal-
und Organisationsentwicklung (von E. Staudt).
No 166 Universitäten als Dienstleister für Innovationen (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
122

Veröffentlichungen
No 167 Kompetenzentwicklung und berufliche Weiterbildung zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Ursachen der
Innovationsschwäche. 10 Thesen zum europäischen Kongress „KOMPETENZ '97“ (von E. Staudt).
No 168 Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik – Eine empirische Analyse zum
Stand der Diffusionsförderung (von E. Staudt, M. Krause, F. Kerka).
No 169 Von der Idee zur wirtschaftlichen Verwertung – Leitfaden zur Bewertung und Umsetzung von
Neuproduktstrategien (von E. Staudt; F. Kerka).
No 170 Innovationsforschung 1997. Schwerpunktthema: Zwischen Globalisierungsdruck und Standortdefiziten.
Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 14
Verlag/
Redaktion
Druckerei/
Vorstufe
Datendienst/
Clients
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT
FRANK THIELEMANN
Multimedia-
Agentur
. . .
Innovation
durch
strategische Allianzen
Ein Wegweiser für die
Druck- und Medienbranche
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-15-1
No 171 Das Modell Medien Zentrum Duisburg – Expansion kleiner Unternehmen in neue Medienmärkte (von K.-G.
Ciesinger; D. Siebecke).
No 172 Kompetenzbedingte Entwicklungsprobleme von Unternehmen in der Nachgründungsphase – Eine empirische
Untersuchung in den neuen Bundesländern (von E. Staudt, B. Kriegesmann, M. Rahe).
No 173 Unternehmensgründungen aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen – Eine empirische Bestandsaufnahme
zu Stand, Potentialen und institutionellen Rahmenbedingungen (von B. Kriegesmann, S. Bestel).
No 174 Reorganisation der betrieblichen Weiterbildung durch Outsourcing (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 175 The German Packaging Ordinance – Questionable effects of a fragmentary solid waste management approach.
Workshop-Paper presented at the International Seminar on Integrated Solid Waste Management, Mexico City,
15/16 October 1998 (von M. Schroll).
No 176 Die Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft. Festvortrag zur Arbeitstagung des Bundeskriminalamts vom
17.–19.11.1998 in Wiesbaden (von E. Staudt).
No 177 Innovationsforschung 1998. Schwerpunktthema: Von der Kernkompetenz zur Systemleistung: Orientierungsprobleme.
Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
123

Veröffentlichungen
No 178 Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht – Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen
der Weiterbildung (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 179 Selbständige im Regelungsdickicht (von E. Staudt).
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 15
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / MARCUS KOTTMANN
EMPLOYABILITY
VON NATURWISSENSCHAFTLERN
UND INGENIEUREN
HERAUSFORDERUNGEN
AN DIE KOMPETENZENTWICKLUNG IN DYNAMISCHEN
WIRTSCHAFTSBEREICHEN
- AUFGEZEIGT AM BEISPIEL DER CHEMIKER -
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-15-1
No 180 Kompetenz in der Beratung kleiner und mittlerer
Unternehmen – Defizite und Barrieren limitieren den
Beratungserfolg (von N. Kailer, R. Merker).
No 181 Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem
Ideal und Entrepreneurship – Patentierung und
Verwertung von Forschungsergebnissen (von M. Krause, M.
Schroll).
No 182 „Window of Competence“ – Von der Gründungsdynamik
von gestern zur Innovationsschwäche von morgen –
(von E. Staudt, M. Kottmann).
No 183 Innovationsforschung 1999. Schwerpunktthema:
Fehleinschätzungen über Weiterbildung und Wissensmanagement
sind Innovationsbarrieren. Jahresbericht des
Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
No 184 „Employability“ bei Strukturwandel und Transformation,
Forum im Rahmen des internationalen Fachkongresses
„Kompetenz für Europa, Wandel durch Lernen –
Lernen im Wandel“, 22. April 1999, Berlin.
No 185 Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom Papier –
Stand, Auswirkungen, Handlungsfelder (von E. Staudt, M.
Schroll, S. Auffermann, J. Interthal).
No 186 Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zur einzelwirtschaftlichen Bedeutung einer
politischen Vision (von E. Staudt, M. Schroll, S. Auffermann).
No 187 Germany’s Dynamic Economic Sectors are running out of Innovative Staff (von E. Staudt, M. Kottmann).
No 188 Das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren
Unternehmen – Stand und Ansatzpunkte zur Professionalisierung dargelegt am Beispiel der chemischen
Industrie (von E. Staudt, M. Schroll, A. Schweda).
No 189 Praxisleitfaden Stoffstrommanagement – Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- und Energieströmen
(von E. Staudt, M. Schroll, M. G. Schwering).
No 190 Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts
muß reformiert werden (von E. Staudt, M. Kottmann).
No 191 Innovationsforschung 2000. Schwerpunktthema: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Zukunftsbranchen in
der Sackgasse. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 192 Nationale Probleme des Transformationsprozesses in der russischen Föderation (von E. Kvitsinia).
No 193 Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zur Kompetenzentwicklung
von Fach- und Führungskräften? Eine kompetenzbiographische Studie beruflicher Innovationsprozesse (von E.
Staudt, T. Kley).
No 194 Innovation ohne Personalentwicklung führt in die Sackgasse – Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten –
Lösungsansätze für die Personalpolitik von innovativen Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie (von E.
Staudt, M. Kottmann, C. A. Sieger).
124

Veröffentlichungen
No 195 Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze der Kompetenzentwicklung – Ein
Überblick (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 196 Der Beitrag personalwirtschaftlicher Beurteilungsverfahren zur Bewertung von Kompetenz und
Kompetenzentwicklung (von A. J. Meier).
No 197 Entwicklung der individuellen Handlungsfähigkeit – Klärung des Verhältnisses von Personalentwicklung und
Entwicklung individueller Kompetenz (von H. Stephan).
No 198 Innovationsorientierte Anreizsysteme (von B. Kriegesmann).
No 199 Innovationsforschung 2001. Schwerpunktthema:
Kompetenz und Innovation – Objekt, Maßnahmen
und Bewertungsansätze der Kompetenzentwicklung
– Ein Überblick. Jahresbericht des
Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI) Bochum e.V.
No 200 Personal(un)wesen und Innovationsfähigkeit –
Plädoyer für die Etablierung und Förderung dualer
Bildungsstrecken auf neuem Niveau (von E.
Staudt, M. Kottmann).
No 201 Weiterbildungsabstinenz von Klein- und Mittelbetrieben?
– Eine sekundärstatistische Bestandsaufnahme
(von B. Kriegesmann, T. Groth).
No 202 Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik
in KMU und Großunternehmen – Primärstatistische
Ergebnisse zu Differenzen und
Defiziten (von B. Kriegesmann, S. Lamping, M.
G. Schwering).
No 203 Identifizierung und Bilanzierung erfolgreicher
Veränderungen in der Arbeitsgestaltung und
Unternehmensorganisation: Innovationsorientierte
Kompetenzentwicklung (von B. Kriegesmann, C.
A. Sieger).
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 16
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / MARKUS SCHROLL
ANKE SCHWEDA / MARKUS G. SCHWERING
ARGUS-REGELUNGSMANAGEMENT
LEITFADEN FÜR DAS MANAGEMENT VON
ARBEITS-, GESUNDHEITS- UND UMWELTSCHUTZREGELUNGEN
IN KLEINEN UND MITTLEREN UNTERNEHMEN
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-16-X
No 204 Innovationsforschung 2002. Schwerpunktthema:
Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands Chancen. Jahresbericht des
Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 205 Controlling von Kompetenzentwicklung – Neue Aufgaben für die Personalentwicklung (von B. Kriegesmann).
No 206 Riskante Managementirrtümer – ein kritischer Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der
wahllosen Diversifikation (von B. Kriegesmann, F. Kerka).
No 207 Selbstmanagement: Neue Aufgaben bei der Abstimmung individueller Lebensführung mit geänderten
Arbeitsformen (von B. Kriegesmann).
No 208 Innovation durch Kooperation – Die kooperative Gestaltung von Systemleistungen (von F. Kerka, M.
Thomzik).
No 209 Innovation trotz Regulation? Das Beispiel der medienübergreifenden Umweltinnovation Co-Vergärung (von M.
Thomzik, P. Nisipeanu).
No 210 Innovationsforschung 2003/2004. Schwerpunktthema: Lernende Organisationen – Die Adaption des
individuellen Lernschemas reicht zur Innovation nicht aus. Jahresbericht des Instituts für angewandte
Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 211 Innovationsmanagement – Pflichtenheft auf dem Weg zur Umsetzung neuer Leistungsangebote im Markt für
Facility Management (von B. Kriegesmann, F. Kerka, M. Thomzik).
125

Veröffentlichungen
No 212 „Erfolgreich Scheitern“ – Kreative Fehler als Bausteine innovationsförderlicher Lernkulturen (von B.
Kriegesmann, T. Kley, M. G. Schwering).
No 213 Personalanpassung fair gestalten (von B. Kriegesmann, M. Kottmann).
No 214 Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse über Lernende Organisationen
(von B. Kriegesmann, F. Kerka, M. G. Schwering, F. Striewe).
No 215 Innovationsforschung 2004/2005. Schwerpunktthema: Was kann die Innovationspolitik vom betrieblichen
Innovationsmanagement lernen? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI)
Bochum e.V.
No 216 Fehlertoleranz und Innovationskultur: Normative Thesen im Spiegel empirischer Befunde (von B.
Kriegesmann, F. Kerka, T. Kley).
No 217 Learning from Creative Errors: putting failure to work to innovate (von B. Kriegesmann, T. Kley, Markus G.
Schwering).
No 218 Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische Analysen zum „Fuzzy-Front-End“
des Innovationsprozesses (B. Kriegesmann, F. Kerka, T. Kley).
No 219 „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – 3-stufige Bewertung von Innovationsideen (von B. Kriegesmann,
F. Kerka, J. Happich, M. G. Schwering).
No 220 Innovationsforschung 2005/2006. Schwerpunktthema: Nur die Förderung von Spitzenforschung und
Umsetzungseliten schafft Innovationen! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI)
Bochum e.V.
No 221 Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen
entdecken (von F. Kerka; B. Kriegesmann; M. G. Schwering; F. Striewe)
No 222 Innovationsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden – Empirische Analysen zum Umgang mit
Barrieren in Produktinnovationsprozessen (von B. Kriegesmann; F. Kerka; T. Kley)
No 223 Innovationsforschung 2006/2007. Schwerpunktthema: Innovationsmanagement – Den Aufbruch zu Neuem
gestalten. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 224 Das Märchen vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher
Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren,
Positionspapier, (von B. Kriegesmann; M. Kottmann)
No 225 Innovation requires direction: How to identify the customer problems of tomorrow and possible solutions (von
F. Kerka; B. Kriegesmann; M. G. Schwering; F. Striewe)
No 226 Innovation durch Prävention (von B. Kriegesmann; M. Thomzik; T. Kley)
No 227 Evaluating Innovation Ideas – A comprehensive approach to New Product Development (von F. Kerka; B.
Kriegesmann; M. G. Schwering; J. Happich)
No 228 The Skills Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial Training Portfolios as a Measure
to Overcome Barriers to Innovation and Growth, (von B. Kriegesmann; M. Kottmann, F. Striewe)
No 229 Innovationsforschung 2007/2008. Schwerpunktthema: Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den
Fachkräftemangel überwinden. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
126

Veröffentlichungen
ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN AB 2000
Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Wissenschaft
ignoriert Mittelstand und Handwerk „Fachleute nicht mehr
verfügbar“, in: Know-How, Nr. 4, Dez. 1999/Jan. 2000, S. 4-
10.
Staudt, E.: Kompetenz und Innovation, in: Clermont, A.;
Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Personalführung und
Organisation, München 2000, S. 269-281.
Kriegesmann, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in:
Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.):
Personalführung und Organisation, München 2000, S. 385-
397.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Trotz Weiterbildung
inkompetent, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.):
Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2000/2001,
Neuwied, Kriftel 2000, S. 39-44.
Staudt, E.: Der Weiterbildungsmythos zerbricht, in:
Personalwirtschaft, Nr. 5/2000, S. 43-45.
Staudt, E.: Aufbau und Förderung von kleineren und
mittleren Unternehmen in den Transformationsländern, in:
Bankgewerbe, Nr. 1/2000, S. 3-7 (erschienen in der Ukraine).
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Ende des Mythos
Weiterbildung: Neue Aufgaben für die Umsetzung von
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Adolf-Weber-Stiftung, 39. Jg., Nr. 3/2000.
Kriegesmann, B.: Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft, in: ZfB, 70. Jg., Heft 4, 2000, S. 397-414.
Staudt, E.; Scharf, V.; Kottmann, M.: Kompetenzentwicklungsoffensive in Chemie und Pharma, in: CHEManager,
Heft 12/2000, S. 22.
Staudt, E.: Neues am Markt – Dienstleistung und die Defizite des Innovationsmanagements, in: Karriereführer Special
Informationstechnologie, Nr. 1/2000, S. 136-138.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Kompetenzentwicklung und Qualifikation – Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, in:
GdWZ, Heft 4, 11. Jg., Neuwied, Kriftel, Berlin 2000, S. 174-177.
Staudt, E.: KMU und Wissenschaft – ohne Zusammenarbeit keine Zukunft?, in: Tagungsband des 9. Europäischen Aus-
und Weiterbildungskongresses „Handwerk und Wissenschaft – Wege der Kooperation“ des Westdeutschen
Handwerkskammertages am 26.06.2000 in Köln, S. 45-51.
Staudt, E.: Weiterbildung – zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: Franz, O. (Hrsg.): Aus- und Weiterbildung für den
deutschen Mittelstand, Eschborn 2000, S. 40-50.
Staudt, E.: Statement zum Personalmangel in der Biotechnologie, in: Gründerzeit, Ernst & Youngs Zweiter Deutscher
Biotechnologie-Report, Stuttgart 2000, S. 150.
Kriegesmann, B.: Kompetent in die Zukunft, in: Veranstaltungsbericht der Ausbildungsleitertagung 2000 des
Kuratoriums der deutschen Wirtschaft für Berufsbildung in Kooperation mit Daimler-Chrysler am 25./26. Mai 2000,
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Veröffentlichungen
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Kompetenz zur Innovation – Mißverständnisse über den Mythos Weiterbildung, in:
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Kriegesmann, B.: Hochqualifiziert, aber inkompetent, in: InFormation, Daimler-Chrysler Newsletter, Nr. 4/2000,
S. 4-5.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des
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Staudt, E.: Macht Schluß mit dem alten Filz und konzentriert eure Kräfte!, in: Willamowski, G. (Hrsg.): Ruhrstadt. Die
andere Metropole, Essen 2000, S. 84-91.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus!, in: management Berater, Heft 02/2001, 5. Jg.,
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Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Vier Fehlentwicklungen führen Zukunftsbranchen
in die Sackgasse, in: transinnovation, Klaus-Steilmann-Institut, Ausgabe 1/2001, 15. Februar 2001, S. 12-13.
Schroll, M.; Schwering, M. G.: Flucht nach vorn. Regelungsdickicht fordert Chemiebetriebe – Professionalisierung ist
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Staudt, E.: Befreiung von organisatorischen Zwängen, in: Fahrholz, B. (Hrsg.): Arbeit ohne Barrieren – Chancen für
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München, Wien, Oldenbourg 2001, S. 141-146.
Kriegesmann, B.: Innovationen scheitern an den Begrenzungen tradierter Bildungsstrukturen, in: Cramer, G.; Kiepe, K.
(Hrsg.): Jahrbuch Ausbildungspraxis 2001, Köln 2001, S. 17-18.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Technischer Wandel, berufliche Kompetenzen und Innovation, in: Personalführung, Heft
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handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27-76.
Staudt, E.; Schroll, M.; Schweda, A.: Professionalisierung ist gefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und
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Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des
vergangenen Jahrhunderts muss reformiert werden, in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Strategisches
Personalmanagement in Globalen Unternehmen, München 2001, S. 557-575.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Ende des Mythos Weiterbildung: Neue Aufgaben für die Umsetzung von Innovationen,
in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen,
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Staudt, E.; Kottmann, M.: Zwischen Mythos und Realität, in: Karriereführer Hochschulen, 15. Jg., No. 1/2001, S. 108-
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Staudt, E.; Kottmann, M.: Fachkräfte händeringend gesucht!, in: life science Technologien, Mai 2001, S. 4.
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Veröffentlichungen
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Staudt, E.; Krause, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Meyer, J.-A.
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Staudt, E.: Neuordnung der Märkte und Kompetenzen, in: Dokumentationsband der IG Metall Fachtagung
„Gebäudemanagement – Alles geregelt?“, Frankfurt am Main 2001, S. 12-15.
Staudt, E.; Merker, R.: Betriebswirtschaftliche Theoriebildung im Spannungsfeld von Organisation und Technik, in:
Ropohl, G. (Hrsg.): Erträge der Interdisziplinären Technikforschung – Eine Bilanz nach 20 Jahren, Berlin 2001,
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GWF Gas/Erdgas, 142. Jg., Heft 7/2001, S. 532-533.
Staudt, E.; Merker, R.; Krause, M.: DVGW-Studie zu den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Berufsbildung
für Ingenieure im Gas- und Wasserfach, in: Energie Wasser Praxis, 52. Jg., Juni 2001, S. 33-34.
Staudt, E.; Schroll, M.; Schweda, A.: Professionalisierung ist gefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und
mittelständische Unternehmen, in: GIT Sicherheit + Management, Heft 5/2001, S. 70-72.
Staudt, E.; Schroll, M.; Auffermann, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in:
UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, September 2001, S. 56-60.
Staudt, E.; Sieger, C.: Biotech-Industrie: Wachstum – aber wie?, in: life science Technologien, September 2001,
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Schweda, A.; Schwering, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil I): Zum Stand des Umgangs mit Arbeits-,
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Schweda, A.; Schwering, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil II): Das professionelle Management von
Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, Heft 10, Oktober 2001, S. 34-38.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Die Expansion der Biotechnologie leidet am Fachkräftemangel, in: BIOforum, 24. Jg., Heft
10/2001, S. 666-686.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Ursachen – Zukunftsaussichten – Lösungsansätze,
in: Technologiestiftung Schleswig-Holstein (Hrsg.): Existenzgründer aus der Wissenschaft, Technologie-Dialog,
Ausgabe 34, Oktober 2001, S. 5-6.
Staudt, E.: Innovation im Konsens ist Nonsens, in: Verband der Wirtschaft Thüringens e.V. (Hrsg.): Profil(e) in
Thüringen, Heft 2, April 2001, S. 12-31.
Staudt, E.; Krause, M.: Betriebliches Innovationsmanagement, in: Festel, G.; Hassan, A.; Leker, J.; Bamelis, P. (Hrsg.):
Betriebswirtschaftslehre für Chemiker, Berlin, Heidelberg 2001, S. 174-186.
Staudt, E.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Kompetenzverfügbarkeit und Innovationsdynamik, in: Festel, G.; Hassan, A.;
Leker, J.; Bamelis, P. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre für Chemiker, Berlin, Heidelberg 2001, S. 358-371.
129

Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die
Innovatoren aus. Das Aus- und Weiterbildungssystem des 20.
Jahrhunderts muss reformiert werden!, in: Rothe, G.: Die
Systeme beruflicher Qualifizierung Deutschlands, Österreichs
und der Schweiz im Vergleich, Wien et al. 2001, S. 698-704.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Wachstumsbremse hausgemacht!
Fachkräftemangel als Ergebnis einer unausgewogenen
Kompetenzentwicklungspolitik, in: Franz, O. (Hrsg.): Der
Generationsvertrag – Seine Bedeutung für den deutschen
Mittelstand, Eschborn 2001, S. 25-33.
Staudt, E.; Merker, R.; Krause, M.: Entkopplung von
Kompetenz- und Branchenentwicklung: Innovationsengpass
im Strukturwandel – Das Beispiel der Ingenieure in der
liberalisierten Versorgungswirtschaft, in: Bellmann, L.;
Minssen, H.; Wagner, P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und
Organisationskonzepte moderner Betriebe, Beiträge aus der
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (BeitrAB) 252, Nürnberg
2001, S. 51-83.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Kompetenzentwicklung und
Innovation, in: QUEM-Bulletin 6/2001, Berlin 2001, S. 1-5.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Kompetenzentwicklung: Neue
Aufgaben für die Gestaltung und Umsetzung von
Innovationsprozessen, in: Bellmann, L.; Minssen, H.; Wagner,
P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte
moderner Betriebe, Beiträge aus der Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung (BeitrAB) 252, Nürnberg 2001, S. 133-162.
Veröffentlichungen
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 17
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
CLAUS MUSCHIK
ORGANISATIONALE KOMPETENZ
EIN BEITRAG ZUR STRUKTURIERUNG ORGANISATIONALER
KOMPETENZ UND KOMPETENZENTWICKLUNG
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-17-8
Staudt, E.: Innovation Barriers on the Way from the Planned to the Market Economy – Management of Non-Routine
Processes (Teil 1), in: Bankgewerbe Nr. 2/2001, S. 26-30 (erschienen in der Ukraine).
Staudt, E.: Innovation Barriers on the Way from the Planned to the Market Economy – Management of Non-
Routine Processes (Teil 2), in: Bankgewerbe Nr. 3/2001, S. 19-22 (erschienen in der Ukraine).
Staudt, E.; Kottmann, M.; Meier, A. J.: Kompetenzverfügbarkeit und innovationsorientierte Regionalentwicklung, in:
LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 27/2001, Heft 4, S. 346-364.
Staudt, E.: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht. Thesen zu Ursachen der deutschen Innovationsschwäche, in:
Genossenschaftsverband Hessen/Rheinland-Pfalz/Thüringen e.V. (Hrsg.): Genossenschafts-Kurier 1/2002, Frankfurt am
Main 2002, S. 10-14.
Staudt, E.: QUEM: Aus Fehlern lernen, in: QUEM-Bulletin 1/2002, Berlin 2002, S. 10-11.
Staudt, E.; Kottmann, M.; Sieger, C. A.: Personalmanagement in Biotech-Unternehmen, in: Herstatt, C.; Müller, C.
(Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie: Strategien, Finanzen, Marketing, Recht, Stuttgart 2002, S. 229-244.
Staudt, E.: Erst Technologie plus Kompetenz ergibt Produktivitätsfortschritt, in: tec. News – Das Technologie-Magazin
von Harting, Heft 9-I-2002, S. 6-9.
Schroll, M.; Schwering, M. G.: Mit Argus Augen, in: Umwelt-Magazin, Ausgabe April/Mai 2002, S. 52-53.
130

Veröffentlichungen
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, P.; Wollert, A.
(Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.-Lfg., Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30, S. 1-24.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 18
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ANDREAS JOACHIM MEIER
PERSPEKTIVEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS IM
PARADIGMENWECHSEL VON DER WEITERBILDUNG ZUR
KOMPETENZENTWICKLUNG
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-18-6
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: E-Learning – Ein neuer
Mythos?, in: Fahrholz, B.; Gabriel, S.; Müller, P. (Hrsg.):
Nach dem Pisa-Schock, Plädoyers für eine Bildungsreform,
Hamburg 2002, S. 274-281.
Staudt, E.; Kottmann, M.; Sieger, C. A.: Der "Faktor
Personal" als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung
– dargestellt am Beispiel der
Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): New Economy in
kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-
Forschung 2002, München 2002, S. 207-220.
Staudt, E.; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung als
Engpass- und Schlüsselfaktor für Innovationen in KMU der
New Economy – dargestellt am Beispiel junger
Telekommunikationsunternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.):
New Economy in kleinen und mittleren Unternehmen,
Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, München 2002, S. 221-
238.
Staudt, E.; Auffermann, S.; Schroll, M.: Zur
Umsetzbarkeit einzel- und überbetrieblichen Stoffstrommanagements,
in: Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.):
Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003.
Strategien – Umsetzung – Anwendung in
Unternehmen/Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 60-69.
Staudt, E.; Schroll, M.: Schwering, M. G.: Betriebliches
Stoffstrommanagement: Ein Wegweiser zur schrittweisen Umsetzung, in: Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.):
Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung – Anwendung in Unternehmen/
Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 199-216.
Staudt, E.: Veränderung der Arbeitsorganisation: Befreiung von organisatorischen Zwängen durch neue Techniken, in:
Rauscher, A. (Hrsg.): Arbeitsgesellschaft im Umbruch – Ursachen, Tendenzen, Konsequenzen, Berlin 2002, S. 127-142.
Staudt, E.: Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands Chancen, in: Bollmann, S.
(Hrsg.): Patient Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002, S. 45-61.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Zuwanderung kann Versäumnisse der Wirtschaft bei der Aus- und Weiterbildung nicht
kompensieren!, in: Franz, O. (Hrsg.): Zuwanderung, Arbeitsmarkt und der deutsche Mittelstand, RKW-Nr. 1445,
Eschborn 2002, S. 28-39.
Kriegesmann, B.: Der Facility Management-Anbietermarkt im Wandel, in: Kriegesmann, B.; Erbslöh, F. D. (Hrsg.):
Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Köln 2002, o. S.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben für die Umsetzung von Innovationen, in:
Wagner, K.-R. (Hrsg.): Mitarbeiterbeteiligung – Visionen für eine Gesellschaft von Teilhabern, Festschrift für Michael
Lezius zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 2002, S. 138-151.
Sauer, J.; Kriegesmann, B.: Innovation: Von der Weiterbildung zur Lernkultur – In memoriam Professor Dr. Erich
Staudt, in: QUEM-Bulletin 5/2002, Berlin 2002, S. 1-4.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I, in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12, Dezember 2002,
S. 40-43.
131

INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 19
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
FRIEDRICH KERKA
STRUKTURIERUNG VON INNOVATIONSAUFGABEN -
EIN BEITRAG ZUR BESCHREIBUNG UND ERKLÄRUNG
BETRIEBLICHER VERÄNDERUNGSPROZESSE
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-19-4
Veröffentlichungen
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 20
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
MARKUS THOMZIK
RATIONALISIERUNGSPOTENZIALE VON
SYSTEMLEISTUNGEN DARGESTELLT AM BEISPIEL DES
FACILITY MANAGEMENT-KONZEPTES
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.
ISBN 3-928854-20-8
Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen II (Teil 2), in: PERSONAL, 55. Jg., Heft 1/2003, S.
38-42.
Kerka, F.; Thomzik, M.: Der Facility Management-Markt: Aktueller Stand und Entwicklungsperspektiven, in: Erbslöh,
F. D; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,
Loseblattsammlung, Köln 2003, o. S.
Thomzik, M.: Kooperation auf gleicher Augenhöhe, in: ZfK, Heft 3/2003, S. 5.
Kottmann, M.: Kompetenzentwicklung ist Ausgangspunkt für Innovationen, in: Brandaktuell, Heft 1/2003, S. 8-9.
Kriegesmann, B.: Lernen in Organisationen – oder lernende Organisationen?, in: Personalführung, 36. Jg., Heft 4/2003,
S. 18-27.
Müller, P.; Schwering, M. G.: Ansatzpunkte zur Bewertung von kleinen und mittelständischen Unternehmen aus einer
innovationsorientierten Perspektive, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Unternehmensbewertung und Basel II in kleinen und
mittleren Unternehmen, Lohmar, Köln 2003, S. 202-213.
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Noch immer vor dem Durchbruch? Der Facility Management-Markt in Deutschland,
in: Facility Management, 9. Jg., Heft 4/2003, S. 23-26.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Muschik, C.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (Hrsg.):
Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 160-168.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Lamping, S.: Dynamische Mittelständler gehen eigene Wege, in: Späth, L.
(Hrsg.): Top 100 2003, Ausgezeichnete Innovatoren im deutschen Mittelstand, Frankfurt, Wien 2003, S. 172-176.
Kriegesmann, B.: Controlling von Kompetenzentwicklung – Neue Aufgaben für die Personalentwicklung, in: Backhaus,
J. (Hrsg.): Aktuelle Handlungsfelder der Personalentwicklung, Stuttgart 2003, S. 31-54.
132

Veröffentlichungen
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wie vermeidet man strategische Fehlschläge? – Ein Praxisbeispiel, in: Deutscher
Drucker, 39. Jg., Nr. 30, 2003, S. 13-14.
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 21
MICHAEL KRAUSE
DIE REICHWEITE DES INSTITUTIONALISIERTEN
TECHNOLOGIETRANSFERS BEI DER DIFFUSION
NEUER TECHNOLOGIEN
DAS BEISPIEL DER BEGLEITENDEN MAßNAHMEN IM
FÖRDERPROGRAMM MIKROSYSTEMTECHNIK 1994-1999
Kerka, F.; Thomzik, M.: Kooperative Gestaltung von
Systemleistungen im Markt für Facility Management, in:
Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility
Management – Praxishandbuch für integriertes
Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Köln 2003,
o. S.
Kailer, N.; Kottmann, M.: Innovationsorientierte
Kompetenzentwicklung von Fach- und Führungskräften in
Kooperation von Unternehmen und Hochschulen – Eine
Alternative zur Corporate University, in: Status und Rolle
der Corporate University zwischen betrieblicher
Bildungsabteilung und öffentlicher Hochschule, Berlin,
Kaiserslautern 2003, S. 124-150.
Kriegesmann, B.: Der Facility Management-
Anbietermarkt im Wandel, in: Erbslöh, F. D.;
Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management –
Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,
Loseblattsammlung, Köln 2003, o. S.
Thomzik, M.; Loock, J. P.: Kooperation zwischen
Handwerk und Stadtwerken als Option zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit, in: ET – Energiewirtschaftliche
Tagesfragen, Heft 12, 2003, S. 830-832.
Kriegesmann, B.; Lamping, S.; Schwering, M. G.:
Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung in kleinen
und mittelständischen Unternehmen – Eine empirische
Untersuchung von Unterschieden in der Personal- und Organisationsentwicklung dynamischer und statischer KMU, in:
Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen (IGA), 51. Jg., 4. Heft, 2003, S. 221-236.
Kriegesmann, B.: Leidensdruck des Mittelstandes ist Motor für Innovationen, in: VDI nachrichten, 16. Januar 2004, Nr.
3, S. 2.
Kriegesmann, B.: Aufbruch zu Neuem – Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden erforderlich, in:
Wirtschaft Osnabrück-Emsland, Kammerzeitschrift der IHK Osnabrück-Emsland (Hrsg.), Nr. 1, Januar 2004, S. 12-13,
sowie in diversen anderen IHK-Kammerzeitschriften.
Kriegesmann, B.: Leidensdruck als Innovationsmotor, Interview zum Thema „Zukunft der Arbeit“ (Teil 1), in:
Arbeitgeber, Das BDA-Magazin zur unternehmerischen Sozialpolitik, 56. Jg., Heft 1-2/2004, S. 32-34.
Thomzik, M.: Kooperationen von KMU als Antwort auf die Liberalisierung der europäischen Märkte – Das Beispiel der
Marktpartnerschaften zwischen Handwerk und Stadtwerken, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kooperationen von kleinen und
mittleren Unternehmen in Europa, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2004, Köln 2004, S. 243-260.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Euregios als Plattform zur Förderung von grenzüberschreitenden Kooperationen kleiner
und mittelständischer Unternehmen in Europa – dargestellt am Beispiel der niederländisch-deutschen EUREGIO Gronau,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Jahrbuch der KMU-
Forschung und -Praxis 2004, Köln 2004, S. 261-277.
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement: Aufgaben im Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B.
(Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Köln
2004, o. S.
133

Veröffentlichungen
Thomzik, M.; Nisipeanu, P: Das deutsche Umweltrecht als Einflussfaktor für Innovationen zum nachhaltigen
Wirtschaften – Das Beispiel der Co-Vergärung von biogenen Abfällen in Faulräumen von Abwasserbehandlungsanlagen,
in: Zeitschrift für Umweltpolitik und Umweltrecht (ZfU), Ausg. 2/2004, Frankfurt am Main 2004, S. 167-200.
Schwering, M. G.: Kompetenz – Schlüssel zur nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit, Begriff – Feststellung –
Entwicklung: Impulse der Wissenschaft für die Praxis, in: heidelberger institut für beruf und arbeit (hiba) (Hrsg.):
Durchblick – Zeitschrift für Ausbildung, Weiterbildung und berufliche Integration, Ausg. 2/2004, Heidelberg 2004,
S. 38-40.
Kriegesmann, B.: Innovation – von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung, in: Computer-Fachwissen,
Fachzeitschrift für Betriebs- und Personalräte zu IKT-Einsatz, Mitbestimmung und Datenschutz, Ausg. 7-8/2004,
Frankfurt am Main 2004, S. 10-15.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Strategische
Neuausrichtung gestalten, in: Druckspiegel, 59. Jg., Heft
13/2004, S. 11-13.
Kailer, N.; Kottmann, M.: Hochschulen als Dienstleister
einer innovationsorientierten Personal-entwicklung, in:
Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch
Personalentwicklung, 92. Erg.-Lfg., August 2004, Köln
2004, S. 1-26.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Nach dem Boom die
Bodenlandung? Customer Relationship Management auf
dem Prüfstand, in: planung & analyse, Zeitschrift für
Marktforschung und Marketing, Heft 5/2004, S. 46-49.
Kriegesmann, B.: Sich selbst bewusst in Frage stellen –
Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden,
in: unternehmermagazin, Zeitschrift für Familienunternehmen,
Heft 11/2004, Bonn 2004, S. 14-16.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wie nutzt man Wissen
und Erfahrung der Kunden?, in: Deutscher Drucker, 40.
Jg., Nr. 41, 09.12.2004, S. 12-13.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Die Kompetenz für
den Erfolg, in: Personalwirtschaft, Magazin für Human
Resources, Heft12/2004, S. 12-15.
HER AUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 22
BERND BERND KRIEGESMANN /MARKUS THOMZIK
ENTWICKLUNGSPOTENTIALE
IN DER ZUSAMMENARBEIT
VON HANDWERKSBETRIEBEN UND
STADTWERKEN
Kottmann, M.: Erfüllungsgehilfen für Innovations-technokraten, in: PERSONAL – Zeitschrift für Human Resource
Management, 56. Jg., Heft 12/2004, S. 48.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Personalabbau und Facility Management: neue Wege bei der Umsetzung von
Personalabbauprozessen, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für
integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Ergänzungslieferung Dezember 2004, Köln 2004, o. S.
Kriegesmann, B.: Nordrhein-Westfalen – Wie lässt sich ein Aufbruch für das größte deutsche Bundesland erreichen?, in:
Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag (Hrsg.): Schriftenreihe „Dialog Handwerk“, Nr. 1/2005, Dokumentation zum
Dreikönigsforum des NWHT, Düsseldorf, 11. Januar 2005, S. 11-13, 21, 31.
Kriegesmann, B.: Zu Neuem aufbrechen, in: B. Braun Melsungen AG (Hrsg.): Online, Heft 76, Februar/März 2005, S.
18-19.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Lernende Organisation: Überfällige Korrekturen am
Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38. Jg., Heft 3/2005, S. 48-55.
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Personalentwicklung in der Druck- und Medienindustrie, in: Druckspiegel, 60. Jg., Heft
3/2005, S. 25-26.
134

Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – vom Wert des kreativen Fehlers für die
Unternehmensentwicklung, in: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 74. Jg., Heft 2/2005, S. 94-98.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.: Employability und Lebenslanges Lernen: Neue Perspektiven
für eine nachhaltige Gesundheitspolitik, in: Personalmanagement und Arbeitsgestaltung, Bericht zum 51.
Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Heidelberg 2005, S. 181-184.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kleine und mittlere Unternehmen auf dem Weg vom Wissens- zum
Kompetenzmanagement – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen
und Erfahrung in dynamischen und statischen KMU, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement in
kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., April 2005, S. 55-70.
Kley, T.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wissensmanagement an der Schnittstelle zum Kunden – Entwicklungslinien,
praktische Umsetzung und Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Wissens- und
Informationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., April 2005, S. 281-296.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Creative errors and heroic failures: capturing their innovative potential,
in: Journal of Business Strategy, Vol. 26, No. 3, 2005, pp. 57-64.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.: Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse – Ein
kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT, Zeitschrift für Arbeitsforschung,
Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 14. Jg., Heft 2/2005, S. 118-130.
Kriegesmann, B.: Den Aufbruch zu Neuem ermöglichen / Enabling a start into new territory, in: stein-publishing
(Hrsg.): frank stein – material and ideas for future living, Ausgabe 3/2005, S. 6-10.
Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance von Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die
Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen, in: Geißler, Kh. A.; Laske, S.; Orthey, A.
(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.-Lfg., Juli 2005, Kap. 5.44, S. 1-23.
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Initiative „Partner für Innovation“ (Hrsg.): Impuls – Newsletter der Partner
für Innovation, Heft 8/2005, S. 14.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative Fehler, in: Personalwirtschaft, 32. Jg., Heft
9/2005, S. 30-33.
Schwering, M. G.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Erbslöh, F. D.;
Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,
Loseblattsammlung, Ergänzungslieferung September 2005, Köln 2005, o. S.
Thomzik, M.: Klassischer Arbeits- und Gesundheitsschutz greift zu kurz, in: Journal – Das regionale
Wirtschaftsmagazin, Industrie- und Handelskammer zu Koblenz, Heft 10, Oktober 2005, S. 12-13.
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Steeb Anwendungssysteme GmbH (Hrsg.): „Lösung“ – Das Steeb
Mittelstandsmagazin, Ausgabe 4/2005, S. 10.
Schwering, M. G.: Zukünftige Kernthemen der KMU- und Freiberuflerforschung, in: Schulz, A.; Rabbe, S.; Dallmann,
N.; Meyer, J.-A. (Hrsg.): Trends in der Forschung zu KMU und Freiberuf – Ergebnisse zur 1. Jahrbuchtagung, Schriften
zu KMU, Schrift 10-2005, S. 9-12.
Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen – Eine empirische Untersuchung in innovativen
und wachstumsstarken Unternehmungen, in: ZfP – Zeitschrift für Personalforschung, 19. Jg., Heft 4, 2005, S. 388-391.
Thomzik, M.; Kerka, F.: Neue Geschäftsfelder erschließen – Wie kooperative Systemleistungen im FM-Markt Fuß
fassen, in: Facility Management, Integration – Planung – Gebäudemanagement, 11. Jg., 6/2005, S. 26-31.
Dobos, G.; Göttel, S.; Wolff, M.: Risiken und Nebenwirkungen des Berater-Daseins, in: Vorstand der Sektion
Wirtschaftspsychologie im BDP (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie aktuell, 12. Jg., 4/2005, S. 33-36.
Kriegesmann, B.; Happich, J.: Deutsche Rockwool Gastgeber für Innovationsmanager, in: STEIN-ZEIT, Zeitung der
Rockwool Mitarbeiter, 4/2005, S. 14.
135

Veröffentlichungen
Göttel, S.; Wolff, M.: „ViLMa“ – Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management, in: Neuendorff, H.; Ott, B.
(Hrsg.): Unternehmensübergreifende Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung, Neue Forschungsergebnisse
und visionäre Instrumente zur Unterstützung virtueller Zusammenarbeit, Frankfurt am Main 2005, S. 161-170.
Schwering, M. G.: Der Innovationsbedarf des Weiterbildungssystems, in: DGB-Bundesvorstand (Hrsg.): Zukunft der
Aus- und Weiterbildung – Chancen des neuen Berufsbildungsgesetzes, Tagungsdokumentation der Arbeitstagung für
Arbeitnehmerbeauftragte in den Berufsbildungsausschüssen, 13.-14. Oktober 2005, Berlin 2006, S. 42-63.
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum
Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU, in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für
Innovation, 12. Jg., 1/2006, S. 20-24.
Thomzik, M.; Kottmann, M.; Broszat, M.; Warode, M.: Gesundheitsförderung für Selbstständige im Handwerk durch
innovative Konzepte einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung, in: Innovationen für Arbeit und
Organisation, Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Stuttgart 2006, S. 143-145.
Kriegesmann, B.; Göttel, S.: Lifestyle-Management in virtualisierten Arbeitskontexten, in: Innovationen für Arbeit und
Organisation, Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Stuttgart 2006, S. 355-358.
Schwering, M. G.: Stoffstrommanagement in der Gebäudebewirtschaftung, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.):
Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Erg.lfg. März
2006, Köln 2006, o. S.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Die Biotechnologie braucht Umsetzungseliten – Größter Bedarf bei technischen Assistenten,
in: BIOforum, Forschung – Entwicklung – Service, 29. Jg., 2/2006, S. 9-11.
Kriegesmann, B.: Abseits ausgetretener Pfade, in: Ihr Profit, Winter 2005/2006, S. 14.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Biotechnologie-Branche schafft neue Arbeitsplätze, in: BIOPRO Magazin, 1/2006, April 2006,
S. 12.
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des
„Kreativen Fehlers“, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg.,
Köln Mai 2006, Kap. 6.53, S. 1-28.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse,
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159.
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung für die Märkte von morgen – der steinige Weg der KMU in der
deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten – Aufbruch und
Wachstum, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Innovationen gegen die Vorschrift, in: Berger, J.; Piper, N. (Hrsg.): Innovationen –
Mehr Wert für Deutschland, Expertenforum Mittelstand, Eine Initiative von Süddeutscher Zeitung und
HypoVereinsbank, Heidelberg 2006, S. 164-168.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch, in: Zülch,
J.; Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte aus
der Life-Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Sieger, C. A.: Der Mangel an Umsetzungskompetenz behindert Innovationen in der
Biotechnologie, in: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), 35. Jg., 4/2006, Juli/August 2006, S. 11-15.
Kriegesmann, B.: Innovation – zwischen volkswirtschaftlicher Erwünschtheit und einzelbetrieblichem Realwert, in:
Garn, M.; Kalt, G. – F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen (Hrsg.): Innovationstreiber am
Standort Deutschland, Juli 2006, S. 64-71.
136

Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Kompetenzelemente für den Aufbau und die Sicherung einer nachhaltigen
Employability, in: Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage, R. (Hrsg.): Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen
und Perspektiven als Beitrag für ein Leitbild moderner Arbeit, Bericht des Thematischen Initiativkreises Lebenslanges
Lernen – INQA-Lernen – der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin (BAuA), 1. Aufl., Dortmund 2006, S. 39-56.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Neue Aufgaben für die Personalentwicklung: Sicherung der Beschäftigungs-fähigkeit
durch Verzahnung von Kompetenzentwicklung und Gesundheitsförderung, in: Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.;
Overhage, R. (Hrsg.): Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven als Beitrag für ein Leitbild
moderner Arbeit, Bericht des Thematischen Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-Lernen – der Initiative Neue
Qualität der Arbeit (INQA) bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1. Aufl., Dortmund
2006, S. 163-170.
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Impulse des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) für eine umfassende
Mobbing-Prävention, in: Die BKK, 94. Jg., 10/2006, S. 488-491.
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 23
MARKUS G. SCHWERING
KOMPETENZENTWICKLUNG IN
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
EINE EMPIRISCHE ANALYSE IN INNOVATIVEN
UND WACHSTUMSSTARKEN UNTERNEHMUNGEN
Kriegesmann, B.: Demografische Entwicklung –
Herausforderungen gestalten, in: Streich, D.; Wahl, D.
(Hrsg.): Moderne Dienstleistungen – Impulse für
Innovation, Wachstum und Beschäftigung, Beiträge der 6.
Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main 2006,
S. 413-418.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Thomzik, M.; Schwering,
M. G.: Den Kunden neu entdecken – Perspektiven für die
Kundenorientierung im Facility Management, in: Erbslöh,
F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management –
Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,
Loseblattsammlung, Erg.lfg. Dezember 2006, Köln 2006, o.
S.
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – Den Kunden
neu entdecken, in: Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U.
(Hrsg.): Innovationen an der Schnittstelle zwischen
technischer Dienstleistung und Kunden, Heidelberg 2007,
S. 133-148.
Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.;
Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung eines modularen
Schulungskonzeptes „Corporate Healthcare Management“
für Führungskräfte, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft
e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen und
virtuellen Arbeitssystemen, Bericht zum 53. Kongress der
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Magdeburg
2007, S. 135-138.
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) als Impulsgeber für eine
ganzheitliche Mobbingprävention, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen
und virtuellen Arbeitssystemen, Bericht zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Magdeburg
2007, S. 597-600.
Kerka, F.: Mehr Kundenkontakt – weniger Marktforschung, in: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.):
Unternehmen Region, Die BMBF-Innovationsinitiative Neue Länder, 1/2007, S. 12-13.
Kriegesmann, B.: „Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit“ und Lifestyle-Management, in: St. Franziskus-Stiftung
Münster (Hrsg.): 9. Leitbildforum am 26. Oktober 2006 – Dokumentation, Münster 2007, S. 20-23.
Kerka, F.: Viele Ideen, wenig Erfolg – Wir Unternehmen Innovationsflops vermeiden, in: IHK Lippe zu Detmold
(Hrsg.): Lippe Info, Kammerzeitschrift, 3/2007, S. 4-5.
Thomzik, M.: Gesamte Lebensführung in den Mittelpunkt rücken, in: Bundesverband Sekretariat und Büromanagement
e.V. (Hrsg.): tempra 365 – Das Management-Magazin für Office Professionals, 3/2007, S. 6-7.
137

Veröffentlichungen
Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.: Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand – 3-stufiges
Bewertungssystem für Innovationsideen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1.
Aufl., Lohmar, Köln April 2007, S. 403-420.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Big Ideas erkennen und Flops vermeiden – Wie Sie die Innovationsperformance Ihres
Unternehmens erhöhen, erschienen in: BertelsmannStiftung, (www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_
20668_2.pdf, Download April 2007).
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Making organizational learning happen: the value of “creative failures”,
in: Emerald Group Publishing Ltd. (ed.): Business Strategy Series, Vol. 8, 4/2007, Bradford UK 2007, pp. 270-276.
Kriegesmann, B.: Gastkommentar, in: ZENIT GmbH (Hrsg.): ZENIT Newsletter, Juni 2007, S. 3.
Kerka, F.: Innovationsflops kosten Zeit und Geld. Warum neun von zehn Produktinnovationen scheitern, in: IHK
Leipzig (Hrsg.): Wirtschaft, Kammerzeitschrift, 6/2007, S. 8.
Thomzik, M.; Muth, R.: „Kaum zu fassen“, Volkswirtschaftliche Bedeutung von FM, Interview, in: FORUM VERLAG
HERKERT GMBH (Hrsg.): Der Facility Manager, 14. Jg., Juli/August 2007, S. 15-17.
Dobos, G. J.; Göttel, S.; Wolff, M.: Letzten Endes ist mir meine Gesundheit lieber… – Risiken des Berater-Daseins, in:
Hentschel, B. (Hrsg.): HR SERVICES – Die Welt der Personaldienstleistungen, 9. Jg., 4/2007, S. 22-25.
Kerka, F.; Kley, T.: Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen, in: itf Schwerin (Hrsg.): Lernkulturen für
Innovationen: Optimierung des Bestehenden und Aufbruch zu Neuem, Publikation im Rahmen des BMBF-geförderten
Projektes: Gestaltung regionaler Lernkulturen – Kompetenzentwicklung Mecklenburg-Vorpommern, 24/2007, Juli 2007,
S. 8-52.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Bewertung von Innovationsideen, Sonderdruck, in: Gerybadze, A.;
Hünninghausen, L.; Barske, H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2007, S. 1-28.
Thomzik, M.: Nur eine Frage der Einstellung? Plädoyer für ein selbstverantwortliches Lifestyle-Management, in: Das
Büro, 4/2007, S. 6-7.
Kerka, F.: Genial – aber unverkäuflich, in: verlag moderne industrie (Hrsg.): ke – Fachwissen kompakt für Konstrukteur
und Entwickler, 08/2007, S. 8-9.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge? – Eine empirische
Analyse, in: Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 4/2007, S. 76-84.
Thomzik, M.; Göttel, S.: Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management: Neue Formen der Integration von Arbeit
und Gesundheit, in: BMBF (Hrsg.): Gestaltung der Arbeit in virtuellen Unternehmen, Bonn, Berlin 2007, S. 70-72.
Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in: VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom
05.10.2007, S. 2.
Kriegesmann, B.: Mit Innovationen die Zukunft der Messewirtschaft gestalten, in: AUMA e.V. (Hrsg.): Messewirtschaft
2020, Berlin September 2007, S. 97-108.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in
Industrial Training Portfolios as a Measure to Overcome Barriers to Innovation and Growth, in: Institute of Electrical and
Electronics Engineers (IEEE) (ed.): Meeting the Growing Demand for Engineers and their Educators 2010-2020,
International Conference, Munich, Germany, 9-11 November, 2007, Conference-Paper.
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L.
(Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2007, S. 150-159.
138

Veröffentlichungen
WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN
Staudt, E.; Groeters, U.; Hafkesbrink, J.; Treichel, H.-
R.: Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Berlin 1984.
Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen,
Frankfurt am Main 1986.
Staudt, E.; Rehbein, M.: Innovation durch Qualifikation,
Frankfurt am Main 1988.
Staudt, E.; Hafkesbrink, J.; Treichel, H.-R.:
Forschungsmanagement durch Evaluation – Das Beispiel
Arbeitsschwerpunkt Druckindustrie, Frankfurt am Main,
New York 1988.
Staudt, E.; Toberg, M.; Linné, H.; Bock, J.;
Thielemann, F.: Kooperationshandbuch – Ein Leitfaden
für die Unternehmenspraxis, Stuttgart 1992.
Staudt, E. (Hrsg.): Personalentwicklung für die neue
Fabrik, Opladen 1993.
Staudt, E.; Bock, J.; Linné, H.: Die F.u.E.-Politik der
Gemeinschaft: „Evaluierung des zweiten und dritten F.u.E.-
Rahmenprogramms und Orientierungen für die zukünftige
F.u.E.-Politik“, herausgegeben vom Europäischen
Parlament, Generaldirektion Wissenschaft, Abteilung
Binnenmarkt als Arbeitsdokument der Reihe Energie und
Forschung, Luxemburg 1993.
Staudt, E. et al.: Weiterbildung von Fach- und
Führungskräften in den neuen Bundesländern, Münster, New York 1996.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thielemann, F.; Behrendt, S.: Kooperationsleitfaden. Planungshilfen und Checklisten
zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen, Stuttgart et al. 1996.
Staudt, E. (Hrsg.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen für Ingenieure und Naturwissenschaftler,
Berlin et al. 1998.
Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt am
Main 1999.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt am
Main 2001.
Staudt, E. et al.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens-
und Regionalentwicklung, Münster et al. 2002.
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit,
Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin,
Dresden 2005.
Thomzik, M. et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin
et al. 2005.
Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006.
Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische
Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.
139

Veröffentlichungen
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II
zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4,
Baltmannsweiler 2007.
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29,
Dortmund, Berlin, Dresden 2007.
140
Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Thomas Kley

Veröffentlichungen
SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
Band 1 Mühlemeyer, P.: Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E),
Bochum 1992.
Band 2 Hahne, J.: Regelungsmanagement in der Forschung und Entwicklung, Bochum 1993.
Band 3 Staudt, E. (Hrsg.): Mit Innovation vom Plan zum Markt, Bochum 1993.
Band 4 Kriegesmann, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 1993.
Band 5 Staudt, E. (Hrsg.): Weiterbildungshandbuch, Bochum 1993.
Band 6 von Hören, M.: Beratung kleiner und mittelgroßer Unternehmen in Personalentwicklungsfragen, Bochum
1996.
Band 7 Thielemann, F.: Die Gestaltung von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen, Bochum 1996.
Band 8 Staudt, E.; Kottmann, M.; Merker, R.: Chemiker: Hochqualifiziert aber inkompetent? Eine
Bestandsaufnahme von Kompetenzdefiziten und arbeitsmarktrelevanten Barrieren beim Berufseinstieg von
Hochschulabsolventen der Chemie in traditionelle und alternative Beschäftigungsfelder, Bochum 1996.
Band 9 Kunhenn, H.: Ökobilanzen – Ursachen, Ausprägungen und Auswirkungen von Freiräumen auf den Einsatz
von Ökobilanzen durch Unternehmen, Bochum 1997.
Band 10 Staudt, E.; Kailer, N.; Kriegesmann, B.; Meier, A. J.; Stephan, H.; Ziegler, A.: Kompetenz und Innovation
– Eine Bestandsaufnahme jenseits von Personalentwicklung und Wissensmanagement, Bochum 1997.
Band 11 Staudt, E.; Kunhenn, H.; Schroll, M.; Interthal, J.: Die Verpackungsverordnung – Auswirkungen eines
umweltpolitischen Großexperiments, Bochum 1997.
Band 12 Merker, R.: Organisatorische Erscheinungsformen von Klein- und Mittelunternehmen – Ansätze für eine
Organisationstypologie von KMU, Bochum 1997.
Band 13 Staudt, E.; Auffermann, S.; Schroll, M.; Interthal, J.: Innovation trotz Regulation: Freiräume für
Innovationen in bestehenden Gesetzen – Untersuchung am Beispiel des Chemikaliengesetzes, Bochum 1997.
Band 14 Staudt, E.; Thielemann, F.: Innovation durch strategische Allianzen – Ein Wegweiser für die Druck- und
Medienbranche, Bochum 1998.
Band 15 Staudt, E.; Kottmann, M.: Employability von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren – Herausforderungen an
die Kompetenzentwicklung in dynamischen Wirtschaftsbereichen, Bochum 1999.
Band 16 Staudt, E.; Schroll, M.; Schweda, A.; Schwering, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das
Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen,
Bochum 2000.
Band 17 Muschik, C.: Organisationale Kompetenz – Ein Beitrag zur Strukturierung organisationaler Kompetenz und
Kompetenzentwicklung, Bochum 2002.
Band 18 Meier, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur
Kompetenzentwicklung, Bochum 2002.
Band 19 Kerka, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag zur Beschreibung und Erklärung
betrieblicher Veränderungsprozesse, Bochum 2002.
141

Veröffentlichungen
Band 20 Thomzik, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen dargestellt am Beispiel des Facility
Management-Konzeptes, Bochum 2002.
Band 21 Krause, M.: Die Reichweite des institutionalisierten Technologietransfers bei der Diffusion neuer
Technologien – Das Beispiel der begleitenden Maßnahmen im Förderprogramm Mikrosystemtechnik 1994-
1999, Bochum 2003.
Band 22 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Entwicklungspotentiale in der Zusammenarbeit von Handwerksbetrieben und
Stadtwerken, Bochum 2003.
Band 23 Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen – Eine empirische Analyse in
innovativen und wachstumsstarken Unternehmungen, Bochum 2004.
Band 24 Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur
Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Bochum 2005.
Band 25 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M.:
Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Bochum
2005.
142
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 24
BERND KRIEGESMANN / FRIEDRICH KERKA / CHRISTINA A. SIEGER
ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN
DER BIOTECHNOLOGIE
NUR NUR UMSETZUNGSELITEN SCHAFFEN WACHSTUM
HE RAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 25
B ERND KRIEGESMANN / MARKUS THOMZIK / STEFANIE GÖTTEL
GUSTAV J. DOBOS / ANNA PAUL / NILS ALTNER / SILKE LANGE
MARTIN WOLFF
LIFESTYLE-MANAGEMENT
VIRTUALISIERTE VIRTUALISIERTE ARBEITSFORMEN UND
MÖGLICHKEITEN DER
LEBENSSTILVERÄNDERUNG

Lageplan

144
Bremen/
Münster
A 43
Anfahrt:
Hannover
A 2
Oberhausen
Mit öffentlichen
Verkehrsmitteln:
Ab Bochum Hbf mit der Straßenbahnlinie
U 35 bis zur Haltestelle
Ruhr-Universität. Dann zu Fuß
links Richtung Unicenter, an der
Sparkasse rechts vorbei und an
der Buchhandlung "Blätterwald"
wieder rechts, dann geradeaus bis
zum Buscheyplatz (ca. 4 min
Fußweg). Den Fahrplan der
Bogestra können Sie unter der
EFA erfragen.
Mit dem PKW:
Aus Richtung Bochum Zentrum:
Auf die Universitätsstraße bis zur
Ausfahrt Uni-West (FH-Wirtschaft/
Medizin/Geisteswissenschaften),
dort abfahren und sofort links
halten, Richtung BO-Querenburg/
Unicenter. Von da ab ca. 600 m
geradeaus. 100 m vor der dritten
Ampel rechts auf den Parkplatz
der Häuser Buscheyplatz 9-13.
Aus Richtung A 43:
Über geeignete Autobahnverbindungen
auf die A 43, an der Anschlußstelle
A 44 / BO-
Querenburg Richtung BO-
Querenburg abfahren. Am Ende
der Ausfahrt auf die Universitätsstraße
Richtung BO-Zentrum
(BO-Querenburg, Ruhr-
Universität). Dann die erste
Ausfahrt (BO-Laer/Hustadt/BO-
Querenburg) rechts, am Ende
wieder rechts Richtung BO-
Laer/Unicenter. Von dort ca. 2 km
geradeaus. Nach 100 m hinter der
ersten Ampel links auf den
Parkplatz der Häuser
Buscheyplatz 9-13.
Castrop-
Rauxel
A 42
Duisburg
Hustadtring
P
P
A 43
Hustadtring
Auf dem Aspei
Plus
Schinkelstraße
Dortmund
A 40
Essen
Blätterwald
Hustadtring
Eingang
Buscheyplatz
Sumperkamp
Summa
cum Laude
Sparkasse
BO-Laer
Markstraße
A 44
Brenschederstraße
Sheffieldring
Richtung Witten
Fußgängerbrücke
Richtung Bochum Zentrum
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße
Lageplan
Wuppertal/
Köln
A 43
Abfahrt:
A 44
Bochum-
Querenburg
Ruhr-
Universität
Bochum HBF
Universität
Universität
Haltepunkt
U 35
Abfahrt
UNI-West/
Unicenter