Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands ... - IAI

INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E.V. E.V.
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an der Ruhr-Universität Bochum
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †
Vorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
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No 204
INNOVATIONSFORSCHUNG 2002
INNOVATIONSPATT –
EIN REFORMFEINDLICHES ESTABLISHMENT
VERSPIELT DEUTSCHLANDS CHANCEN

ISSN 1615-617X
Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit
und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung
erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durch
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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 1
Das Jahresthema: Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt
Deutschlands Chancen 7
Forschung am IAI – Die Kompetenzbereiche 25
Kompetenzbereich »Innovationsmanagement« 30
Kompetenzbereich »Innovationspolitik« 32
Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen« 34
Kompetenzbereich »Regelungs- und Stoffstrommanagement« 36
Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung« 38
Kompetenzbereich „Innovationsmanagement“ – Die Projekte 41
� Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen 43
� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen 44
� Der Facility Management-Markt aus Kundensicht 45
Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ – Die Projekte 47
� Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft 48
� Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung auf neuem Niveau 49
� Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch Nachfrageformierung 50
Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ – Die Projekte 51
� Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken und
Handwerksbetrieben 52
� Personalengpässe bei hochinnovativen Klein- und Mittelunternehmen 53
� Neupositionierung in Wertschöpfungsketten 54
� Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen 55
Kompetenzbereich „Regelungs- und Stoffstrommanagement“ – Die Projekte 57
� Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen zum nachhaltigen
Wirtschaften – Möglichkeiten und Grenzen einer nachhaltigen
Wasserwirtschaft 59
� Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner und mittlerer
Unternehmen 60
� ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-,
Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in KMU 61
� Stoffstrommanagement Papier 62
� Praxisleitfaden Stoffstrommanagement 63
I

Kompetenzbereich „Kompetenzentwicklung“ – Die Projekte 65
� Systemkompetenz und Innovation 66
� Informelles Lernen – Schlüssel der Kompetenzentwicklung 69
� Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung 70
� Bewertung von Kompetenzentwicklung 71
� Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und Wasserfach 72
� Virtuelle Unternehmen und Life-Style-Management 73
Der Ergebnistransfer 75
Personenverzeichnis 2002 89
II

Geleitwort
Geleitwort
In diesem Jahr ist der Gründer des IAI, Professor Dr. Erich Staudt, im Alter von nur 60 Jahren
verstorben. Mit ihm haben wir einen der profiliertesten Vertreter der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung
verloren. Erich Staudt prägte als brillanter Querdenker, Wissenschaftler, Berater
und Unternehmer wie kaum ein anderer die deutsche Innovationsszene durch kritische
Analysen. Er scheute sich nicht, den Dialog mit der Öffentlichkeit offensiv zu führen und fortschrittliche
Ideen und Konzepte auch gegen Widerstände konsequent zu vertreten. Das IAI hat er
bis zuletzt mit seiner Energie und seinem Engagement begeistert. Er hinterlässt dem Institut ein
anspruchsvolles und verpflichtendes Verständnis von Wissenschaft und angewandter Forschung.
Vorstand, Geschäftsführung und MitarbeiterInnnen des IAI haben es sich zur Aufgabe gemacht,
die Arbeiten im Sinne von Erich Staudt fortzuführen. Mit den laufenden und abgeschlossenen
Projekten wollen wir sein wissenschaftliches Erbe annehmen und weiterentwickeln. Zentraler
inhaltlicher Ansatzpunkt ist dabei derzeit für uns die Kompetenzentwicklung als dynamisierender
Faktor einer innovierenden Gesellschaft. Unsere Ergebnisse in diesem Bereich verdeutlichen
erhebliche Herausforderungen sowohl für die betriebliche Personalentwicklungsarbeit als auch
für die Arbeitsmarkt- und Bildungspolitik. Nachdem wir in den vergangenen Jahren den Mythos
Weiterbildung zum Wanken gebracht haben, konnte das IAI mit empirischen Analysen aufzeigen,
dass sich Kompetenzentwicklung weitgehend außerhalb traditioneller Weiterbildung vollzieht.
Insbesondere für den Innovationsbereich bedeutet professionelle Personalarbeit mehr und
vor allem anderes als die eingeschliffene Formalisierung und Institutionalisierung von Weiterbildungsaktivitäten.
Bei Unternehmen, die in den letzten Jahren sowohl den Umsatz überdurchschnittlich
steigern als auch Arbeitsplätze schaffen konnten, dominieren arbeitsintegrierte Lernformen.
Mitarbeiter werden hier gefördert, indem sie gefordert werden: Gezielter Erfahrungsaustausch,
Freiräume bei gleichzeitiger Ergebnisverantwortung sowie herausfordernde Arbeitsaufgaben
ersetzen die Weiterbildung von der Stange.
Kompetenzentwicklung verläuft nach anderen Mustern als in einer schlichten Wissensvermittlungskultur
unterstellt wird. Und auch aktuelle Versuche, nicht nur kompetente Mitarbeiter, sondern
kompetente Organisationseinheiten zu entwickeln, signalisieren Unverständnis über die der
Entwicklung von Unternehmen zugrunde liegenden Zusammenhänge. Es reicht nicht aus, das
individuelle Lernschema auf Unternehmen übertragen zu wollen. Weite Teile der wissenschaftlichen
Debatte suggerieren zwar, dass Unternehmenskompetenzen das einfache Aggregat individueller
Kompetenzen seien. In betrieblichen Realwelten wird aber sehr schnell deutlich, dass die
Unternehmenskompetenzen aus einem Zusammenspiel von individuellen Kompetenzen, technischen
Voraussetzungen, formalen und informalen organisatorischen Regelungen sowie gewachsenen
Beziehungen zu Lieferanten, Kunden etc. entstehen. Und so ist auch zu erklären, dass mo-
1

2
Geleitwort
dische Begriffe von lernenden Organisationen zwar gerne adaptiert und zum Leitbild eines „innovierenden“
Unternehmens erhoben werden, Umsetzungsbemühungen aber an der Komplexität
bestehender Kompetenzarchitekturen scheitern. Der technokratische Glaube an die synthetische
Steuerbarkeit von Unternehmensentwicklung in einem dynamischen Umfeld muss der Pfadabhängigkeit
Tribut zollen. Mit großen Erwartungen gestartete Vorhaben bleiben stecken und aufwendige
Kulturwandelprojekte sollen dann die Folgen der Fehleinschätzungen heilen.
Die Entwicklungsfähigkeit und -bereitschaft von Unternehmen ist multifaktoriell determiniert.
Es sind eben nicht allein die Individualkompetenzen, sondern auch technologische Entscheidungen
des Musters UMTS, die genauso wie gewachsene organisatorische Regelungen oder Beziehungsnetzwerke
die Unternehmensentwicklung festlegen. Diese Zusammenhänge wollen wir
weiter klären und einer betriebswirtschaftlichen Beurteilung zugänglich machen.
Auch für dieses Forschungsfeld hat uns Erich Staudt mit seiner ihm eigenen Überzeugungskraft
ermutigt, im Spannungsfeld von Wissenschaft, Wirtschaft und Politik neue Wege einzuschlagen
und mit Nachdruck zu verfolgen. Angesichts der anstehenden Themen sind wir zuversichtlich,
auch künftig mit Beiträgen aus der angewandten Innovationsforschung Diskussionen initiieren
zu können, um das IAI beständig als kompetentes Institut im Innovationsbereich zu positionieren.
Mit dem diesjährigen Jahresthema wollen wir in diesem Sinne noch einmal „Anstöße“ unseres
Gründers, Erich Staudt, platzieren. Das Jahresthema trägt den Titel „Innovationspatt – Ein reformfeindliches
Establishment verspielt Deutschlands Chancen“ und ist eine seiner letzten Veröffentlichungen,
mit der er in gewohnter Manier die Entwicklungsprobleme des Innovationsstandorts
Deutschland skizziert und notwendige Reformen angemahnt hat. Mit dieser kritischen
Analyse wollte er erneut die Harmonie-Illusion von Politikern und Unternehmern vom Konsens
an runden Tischen „stören“, um Innovationen voranzubringen. Wie so oft, war Erich Staudt hier
mit seinen Analysen der Zeit weit voraus.
Verbunden mit dem Bericht über laufende Forschungsaktivitäten sowie Veröffentlichungen bedanken
wir uns bei all denen, die auch in diesem Jahr wieder unsere Arbeit ermöglicht und dem
IAI nach dem Tod von Professor Dr. Erich Staudt ihre Unterstützung zugesagt haben. Wir werden
weiterhin den Dialog mit Ihnen pflegen und würden uns freuen, wenn Sie auch künftig an
den Themen der angewandten Innovationsforschung Interesse fänden. In diesem Sinne hoffen
wir auf Ihre Resonanz, Anregungen und eine weiterhin gute Zusammenarbeit.
Bochum im Dezember 2002 Bernd Kriegesmann

Geleitwort
Innovation:
Von der Weiterbildung zur Lernkultur
In memoriam Professor Dr. Erich Staudt
Innovation bedingt Kompetenz
Innovation galt noch in den 1970er Jahren eher als
Bedrohung denn als betriebliche Notwendigkeit. In
saturierten Gesellschaften wurden Innovationen so
lange verschoben, wie es geht. Nicht verwunderlich,
dass Staudt in dieser Zeit mit seinen Arbeiten zur Innovationsforschung
Argwohn erweckte. Umso mehr,
als er Ende der 1970er Jahre zeigte, dass der zentrale
Engpass im technischen und strukturellen Wandel die
Qualifikation - nach heutigem Stand: die Kompetenz
(und hierhinter verbirgt sich ein gewaltiger Lernprozess)
- von Fach- und Führungskräften ist (Staudt
1980). Sein Postulat von der Führungsrolle der Personalentwicklung
für die Unternehmensentwicklung
(Staudt/Schepanski 1983) störte Planungskünstler,
die - allein an der Technik oder am Markt orientiert -
den Faktor Personal als Anpassungsreserve am Ende
der Planungskette sahen: Erst die Festlegung zu bearbeitender
Märkte sowie einzusetzender Technik und
dann die beliebige Synthetisierung der Mitarbeiterkompetenzen.
Mit dieser eingeschränkten Perspektive, die sich Bildungs-Planwirtschaftler
bis heute hartnäckig bewahren,
wenn sie die richtigen Qualifikationen der Zukunft
in einem prognostischen Hochleistungsakt bestimmen
wollen und damit die Zukunft offensichtlich
besser kennen als die dezentral verteilten Innovationskräfte,
die die Zukunft selbst noch entdecken
müssen, werden die personellen Potenziale als Träger
von Innovationen ausgeblendet. Die als Folge entstehenden
Engpässe im Kompetenzbereich werden mit
der Diagnose eines steigenden Weiterbildungsbedarfs
bei steigender Entwicklungsdynamik fehlinterpretiert.
Mit zunehmendem Innovationsdruck schwollen
daher Weiterbildungsbemühungen an, und der Glaube
an deren Wirksamkeit verfestigte sich mit dem
Ausweis wachsender Aufwendungen. Hatte Staudt
anfänglich auch diesem Gedanken nahe gestanden, so
kam er in seinem Weiterdenken doch zunehmend zu
einer kritischeren Einsicht.
Eine Schwachstellenanalyse von Personalentwicklung
und Weiterbildung im Jahre 1989 (Staudt 1990)
zeigte die Widersprüche der Ideologie einer anforderungsorientierten
Weiterbildung auf. Anstelle von
Reparaturweiterbildung und institutionellen Verkrustungen
forderte Staudt erneut eine höhere Potenzialorientierung
und die Integration von Personalund
Organisationsentwicklung im Verbund mit der
Unternehmensentwicklung. Mit seiner Potenzialorientierung
durchbrach Staudt die eindimensionale
Denkweise und öffnete den Blick für eine Weiterbildung,
die nicht allein anforderungsorientiert, sondern
auf die kompetenzbasierte Ansteuerung entwicklungsoffener
Prozesse ausgerichtet ist.
Denn Kompetenz ist dynamisierender Faktor von
Entwicklungsprozessen und nicht beliebig synthetisierbare
Anpassungsreserve. In einem komplexen
Rückkoppelungsprozess werden Kompetenzen in
neuen Sach- und Dienstleistungen bzw. Verfahren
"materialisiert" und lösen entsprechend geänderte
Kompetenzanforderungen beim Nutzer bzw. Anwender
aus. Die Entwicklung von Kompetenzen wird
damit zum zentralen Bestandteil von Innovationsprozessen
bzw. ist in diese eingebettet. Obwohl dieser
Zusammenhang inzwischen unbestritten ist, halten
sich linear-sequentielle Denkmuster, ignorieren
staatliche Programme zur Innovationsförderung diesen
Fakt weitgehend, indem sie einseitig Technologien
pushen, ohne die Kompetenzen mitzuentwickeln
und betreiben Unternehmen sehr aufwendig Marktanalysen
und Investitionsrechnungen vor der Einführung
neuer Techniken, ohne die erforderliche Kompetenzentwicklung
vorzubereiten. Mit erheblichen
Aufwendungen startet man dann chronisch verspätet
und meist experimentell, um sich die erforderlichen
Kompetenzen anzueignen. Diese künstliche Abkopplung
der Kompetenzentwicklung vom übrigen
3

Innovationsgeschehen findet dann ihren Niederschlag
in Green-Card-Debatten oder dem Anwendungsstau
neuer Techniken.
Kompetenzentwicklung durch Weiterbildung
– Missverständnisse forcieren Suchbewegungen
in die falsche Richtung
Auch vor diesem Hintergrund wäre es falsch, Staudt
in die Rolle des Weiterbildungsgegners zu drängen,
zumal er mit Forderungen wie „Weiterbildung statt
Arbeitszeitverkürzung“ oder „Weiterbildung für Ingenieure“
viele aktuell diskutierte Themen lange
vorweggenommen hat (Staudt 1986). Die Effektivität
und Effizienz gut umgesetzter Weiterbildung zur Reproduktion
von Routinen ist auch unbestritten. Staudt
hat dabei aber nie für die Lösung von Entwicklungsproblemen
künstlich von der Arbeitswelt getrennte
Lehrarrangements im Sinne gehabt oder ist gar der
Utopie der Planbarkeit von Weiterbildung in dynamischen
Entwicklungsprozessen aufgesessen. Um Lösungsansätze
für die Umsetzung eines potenzialorientierten
Ansatzes herauszufinden, untersuchte er
vielmehr die Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklung
in japanischen Unternehmen. Dabei
wurde deutlich, dass mit dieser potenzialaktivierenden
Entwicklung im Betrieb nicht nur eine Bewältigung
von Strukturwandlungsproblemen möglich
ist, sondern zugleich das System der formalen Qualifikation
für ein ganzes Berufsleben zu problematisieren
wäre. Damit ging die Erkenntnis einher, dass
„Kompetenz“ mehr ist als Formalqualifikation und
qua Wissensvermittlung gerade in Entwicklungsprozessen
nicht entwickelt werden kann. Innovationen
beruhen auf selbst organisierten Prozessen. Die darin
erforderlichen und zum Vorschein tretenden Kompetenzen
der Beteiligten sind kaum auf der Schulbank
oder in Seminaren zu vermitteln.
Doch im Boom der Wiedervereinigung gingen diese
Einsichten unter. Weiterbildung degenerierte zum
Beschäftigungsprogramm und zum Alibi für überdimensionierte
Weiterbildungsinstitutionen. Dies verleitete
Staudt in seiner provokanten Art zu deutlichen
Formulierungen: „Ich für mich ... bin mir sicher, dass
der Schrebergarten, die Nachbarschaftshilfe, soziales
und politisches Engagement und die Fähigkeit, die
eigene Wohnung zu renovieren, zumindest für eine
Übergangszeit befriedigender sind, als wie ein Hamster
im Weiterbildungstretrad zu laufen.“ (Staudt
1993, S. 35)
Auch aus den Analysen dieser Entwicklungen (Staudt
et al. 1996) wurde klar, dass eine sinnvolle Personalentwicklung
nur zu einem geringen Anteil in der
institutionalisierten Weiterbildung stattfindet, dass
also allein die Wissensvermittlung Übergangs- und
Entwicklungsprobleme nicht lösen kann. Die Ursa-
4
Geleitwort
chenanalyse lieferte er mit dem Beitrag „Weiterbildung:
Ein Mythos zerbricht“ (Staudt/Kriegesmann
1999). Mit der Aufklärung von zwei Missverständnissen
relativierte er die Reichweite von Weiterbildung
in Innovationsprozessen und widerlegte damit
die Annahme, dass zunehmende Entwicklungsdynamik
mehr Weiterbildung erfordert:
– Konventionelle Weiterbildung setzt im Vorfeld
bestimmbare Anforderungen voraus. Weil es
aber in dynamischen Entwicklungsprozessen
nicht mehr gelingt, inhaltliche Orientierung für
Weiterbildung zu schaffen, wird die Flucht auf
die Metaebene des Überfachlichen und der
Schlüsselqualifikationen angetreten. Das
–
Münchhausendilemma soll durch das Herausziehen
aus dem Sumpf am eigenen Zopf aufgelöst
werden.
Neben der Wissensvermittlung durch Weiterbildung
ist noch etwas anderes wirksam, das die
Kompetenz bestimmt. Nicht frei verfügbares
Wissen, das über die Schulbank oder das Internet
vermittelt wird, schafft Problemlösungen, sondern
erst das Anwendungs- und Umsetzungs-
Know-how. Die üblichen Wissensvermittlungsstrategien
reichen dazu nicht aus. Und selbst
wenn Handlungsfähigkeit erreicht werden kann,
greifen auf Lernen reduzierte Bemühungen zu
kurz, weil persönliche Dispositionen und Motivationen
ausgeblendet bleiben.
Diese beiden Problemkreise erklären die begrenzte
Reichweite von traditioneller Weiterbildung und weisen
auf die notwendige Neukonzipierung von Kompetenzentwicklung
hin. Neben der unbestritten bedeutsamen
Konzentration auf das Lernen im Prozess
der Arbeit konnten die Ergebnisse dazu beitragen,
den Bereich des Lernens im sozialen Umfeld als
wichtigen Teil des informellen Lernens stärker in den
Blick der Forschung zu rücken. So dominieren etwa
bei der Bewältigung individueller Entwicklungen die
Kompetenzentwicklungseffekte aus der Tätigkeit,
gehen Kompetenzen eher auf die bisherige Berufsbiographie
aber auch auf das soziale Umfeld zurück
als auf Lehrarrangements (Staudt/Kley 2001). Empirische
Analysen des Instituts für angewandte Innovationsforschung
zur Kompetenzentwicklung in innovationsaktiven
Unternehmen belegen zudem, dass
arbeitsintegrierte Maßnahmen und organisatorische
Bedingungen als Kompetenzquellen den einer Lehrkultur
entsprechenden Maßnahmen überlegen sind
(Staudt et al. 2002).
Vom Mythos in die Krise
Inzwischen signalisieren auch rückläufige Weiterbildungsinvestments,
dass die Teilnehmer den Beitrag
anderer Lernformen und Lernorte zur Kompe-

Geleitwort
tenzentwicklung registrieren und souveräne Lernsubjekte
ihre Kompetenzentwicklung selbst organisieren.
Es wäre aber verfehlt, den Weiterbildungsinstitutionen
nahezu alle Bedeutung beim Aufbau von
Kompetenz abzusprechen. Denn für den Erwerb von
Kulturtechniken und die Reproduktion von Routinen
ist ihre Effektivität anscheinend kaum zu übertreffen.
Aber es bleibt die Herausforderung, im Kontext der
breiten Sichtweise von Kompetenzentwicklung den
Beitrag, das Kerngeschäft von traditioneller Weiterbildungseinrichtungen
exakter und neu zu bestimmen.
Die politische Alibi-Formulierung, Innovation
und Veränderungen bedingten verstärkte Weiterbildung,
hat sich als Irrweg herausgestellt. Auch stellt
sich die grundsätzliche Frage, wie viel Routinen in
hochentwickelten Wirtschaften ökonomisch vertretbar
sind. Davon hängt es aber auch ab, welchen Stellenwert
und welches Profil Weiterbildungseinrichtungen
haben werden.
Insgesamt ist unbestritten, dass individuelle Kompetenzentwicklung
immer wichtiger wird. Eine auf
Formalqualifikation reduzierte Lehrkultur ist in
strukturellen Wandlungsprozessen jedoch nicht mehr
angemessen (Erpenbeck/Sauer 2000). Will man den
Herausforderungen einer innovierenden Gesellschaft
gerecht werden, ist der Weg für eine neue Lernkultur
zu öffnen, die
– die Arbeitstätigkeit als Kompetenzquelle nicht
zufällig akzeptiert oder sogar im Zuge von Rationalisierungs-
und Fusionseuphorien ignoriert,
sondern als Gestaltungsaufgabe aktiviert,
– die Lernintensität des sozialen Umfeldes akzeptiert
und im Sinne der Potenzialorientierung aufgreift,
– aber auch Wissensvermittlung durch klassische
Weiterbildungsinstitutionen - sicherlich mit einem
geänderten Rollenverständnis - in Entwicklungszusammenhänge
einbindet.
Wenn auch mit den Staudt´schen Arbeiten die Konturen
einer entsprechenden Lernkultur weiter aufgeschlossen
wurden, fallen breite Zustimmung und bekundete
Umsetzungsbemühungen allzu oft dem business
as usual zum Opfer, werden „Bildungsoffensiven“
in tradierten Strukturen versucht, benennt man
Althergebrachtes mit neuen Etiketten. So spricht man
aus Rücksicht auf die etablierten Strukturen lieber
nur von einer „Akzentverschiebung“ der Weiterbildung.
Die Barrieren auf dem Weg zu einer neuen
Lernkultur werden - wie bei jeder Innovation - überdeutlich
sichtbar.
Lernkultur als Innovationskultur
Während sich die verfestigten Strukturen und Denkmustern
Verhafteten zwischen Terrainsicherung und
Nachhutgefechten bewegen, weitete Staudt den Blick
für eine neue Lernkultur erneut, indem er die isolierte
Optimierungsdiskussion individueller Kompetenzentwicklung
relativierte. Eine neue Lernkultur
läuft ins Leere, wenn zwei Missverständnisse nicht
aufgebrochen werden:
– Personalentwicklung findet oftmals losgelöst
vom Systemzusammenhang statt, d.h. entkoppelt
von der angestrebten bzw. mit der Kompetenz
machbaren organisatorischen, technischen oder
marktlichen Entwicklung. Die Verwertbarkeit
der individuellen Kompetenz resultiert aber erst
aus der Integrierbarkeit in den arbeitsteiligen Zusammenhang
nicht nur mit dem Sozialsystem,
sondern auch mit dem technischen System und
der Arbeitsorganisation.
– Die Kompetenz von Organisationen oder Betrieben,
eben die Systemkompetenz, wird häufig als
einfaches Aggregat individueller Kompetenzen
gedacht. Die vorliegenden praktischen Erfahrungen
machen aber deutlich, dass die Systemkompetenz
einer Organisation oder eines Unternehmens
auf einem Zusammenspiel von Personal,
Technostrukturen und ihrer Einbindung über
formelle sowie informelle organisatorische Regelungen
in den Betriebskontext und das Unternehmensumfeld
basiert. Der Nutzen bzw. die
Verwertbarkeit der Systemkompetenz zeigt sich
aber erst in dem marktlichen Erfolg, der sich aus
der Position in der Wertschöpfungskette ergibt.
Erst die Integration der individuellen Kompetenzen
in das Arbeitssystem sowie die Verzahnung der individuellen
Kompetenzentwicklung mit der jeweiligen
Systementwicklung führen zu Systemtransformationen
und damit zu Innovationen.
Die individuelle Kompetenz ist also lediglich ein
Baustein, dessen Nutzen sich erst aus dem sachökonomischen
Zusammenhang ergibt. Schon die qualitative
Deskription der individuellen Kompetenz erfolgt
zum überwiegenden Teil aus den übrigen Systembestandteilen
(z.B. als Gruppenmitglied im sozialen
System, als Dreher an der Drehbank, als Funktionsträger
in der Organisation etc.). Erst die Kenntnis
des Systemzusammenhangs erlaubt die Gestaltung
von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen auf bestimmten
Entwicklungspfaden.
Innovationen sind komplexe Systementwicklungen,
in denen gewachsene Unternehmenskonfigurationen
von Input-Faktoren, eingesetzten Betriebsmitteln,
Strukturen und Prozessen, Mitarbeiterpotenzialen und
Leistungsangeboten mit ihren sehr spezifischen Beziehungen
und Abhängigkeiten neu formiert werden.
Das ist etwas anderes als das reduktionistische
Phantom von den „schnell lernenden Organisationen“.
So erfordern einerseits Produktinnovationen
andere Fertigungsorganisationen mit neuen Be-
5

triebsmitteln und Verschiebungen in Mitarbeiterkompetenzen,
eventuell auch neue Absatzwege oder
Servicefunktionen. Andererseits bilden z.B. neue
Betriebsmittel den Ausgangspunkt für neue Produktquantitäten
und -qualitäten, aber auch eine geänderte
Kompetenzarchitektur bis hin zu Verschiebungen
der Marktkonstellationen.
Eine Organisation, die sich selbst neu am Markt positioniert
(z.B. durch Produktinnovation) hat also
gleichzeitig eine erhebliche interne Transformationsleistung
zu erbringen. Dabei sind die individuellen
Lernschritte zwar von zentraler Bedeutung, aber
sie sind (wie z.B. beim Lernen im Prozess der Arbeit)
am effektivsten im Gleichschritt mit der Entwicklung
der anderen Systembestandteile zu betreiben. Damit
sind die Anforderungen an eine Lernkultur, die die
Entwicklung fördert, skizziert.
Die Krise als Chance
Die zurückgehenden Teilnahmezahlen an Weiterbildung,
der Rückgang betrieblicher Weiterbildungsaufwendungen,
der vorauszusehende Absturz der
Förderung der beruflichen Weiterbildung als arbeitsmarktpolitisches
Instrument mit äußerst begrenzter
Wirkung kann vor diesem Hintergrund als Chance
interpretiert werden. Es wächst die Bereitschaft, Positionen
in Frage zu stellen und im Feld der Kompetenzentwicklung
neue Wege zu beschreiten.
Diese Innovationen und veränderten Sichtweisen beziehen
sich auf unterschiedliche Ebenen, auf die
Ebene des Einzelnen, der Betriebe, der Regionen,
aber auch der Sozialpartner. Alle sind gefordert, über
neue Wege nachzudenken. Dies wird nicht im Konsens
geschehen, denn - so Staudt - „Innovation im
Konsens ist Nonsens“.
Die Umsetzung eines modernen Kompetenzentwicklungsmanagements
bedingt die Etablierung von
Lernkulturen, welche die Systemintegration von personellen,
technischen und organisatorischen Veränderungsmaßnahmen
gewährleisten. Da Veränderungen
weder Haupt- noch Daueraufgabe eines Betriebes
sein können, ist dabei davon auszugehen, dass Betriebe
nicht über eine statische Lernkultur verfügen,
sondern dass diese prozessabhängig variiert resp. verschiedene
Lernkulturen komplementär erforderlich
sind. Während
– die Initiierung von Innovationen Lernkulturen
voraussetzt, die den Aufbruch zu Neuem ermöglichen
und die Formierung innovativer Kräfte
zulassen,
– erfordern vollzogene Entwicklungsschritte „stabilisierende“
Lernkulturen, welche durchaus
auch Wesensmerkmale traditioneller Lehrkulturen
aufweisen können.
6
Literatur
Geleitwort
Erpenbeck, J.; Sauer, J.: Das Forschungs- und Entwicklungsprogramm
„Lernkultur Kompetenzentwicklung“.
In: Kompetenzentwicklung 2000. Lernen
im Wandel – Wandel durch Lernen. Münster/New
York/München/Berlin 2000, S. 289-335
Staudt, E.: Mikroelektronik. Ein Engpaß und seine
Beseitigung. In: Der Arbeitgeber, Heft 23/1980, S.
1402-1410
Staudt, E.: Lebenslanges Lernen. In: VDI-Z, Nr.
17/1986, S. 619-622
Staudt, E.: Defizite betrieblicher Weiterbildung. In:
Schlaffke, W.; Weiß, R. (Hrsg.): Tendenzen betrieblicher
Weiterbildung - Aufgaben aus Forschung und
Praxis. Köln 1990, S. 36-78
Staudt, E.: Weiterbildung zwischen Sozial- und Arbeitsmarkt.
In: Berufliche Weiterbildung im Transformationsprozeß.
Eine Zwischenbilanz. QUEM–report
Heft 12. Berlin 1993, S. 21-40
Staudt, E. et al.: Weiterbildung von Fach- und Führungskräften
in den neuen Bundesländern. edition
QUEM, Band 7. Münster, New York 1996
Staudt, E. et al.: Der Beitrag der Weiterbildung zur
Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung
in KMU und Großunternehmen – Eine vergleichende
Analyse von Differenzen und Defiziten.
BMBF-Schlussbericht. Bochum 2002
Staudt, E.; Kley, T.: Formelles Lernen – informelles
Lernen – Erfahrungslernen. Wo liegt der Schlüssel
zur Kompetenzentwicklung von Fach- und Führungskräften.
In: Berufliche Kompetenzentwicklung
in formellen und informellen Strukturen. QUEM–
report, Heft 69. Berlin 2001, S. 227-275
Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Weiterbildung: Ein
Mythos zerbricht. Der Widerspruch zwischen überzogenen
Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung.
In: Staudt, E. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten
Innovationsforschung, Nr. 178. Bochum
1999
Staudt, E.; Schepanski, N.: Innovation, Qualifikation
und Organisationsentwicklung: Folgen der Mikrocomputer-Technik
für Ausbildung und Personalwirtschaft.
In: Bundesminister für Forschung und Technologie
(Hrsg.): Technischer Wandel, Personalplanung
und Personalwirtschaft. Beiträge und Materialien
zum Symposium der Sozialakademie Dortmund,
02.-04.11.1982. Düsseldorf/Wien 1983, S. 155-197
Johannes Sauer und Bernd Kriegesmann
QUEM-BULLETIN 5/2002, Seite 1–4

Innovationspatt – Ein reformfeindliches
Establishment verspielt Deutschlands Chancen
Das Jahresthema

Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt
Deutschlands Chancen 1
von Erich Staudt †
8
Jahresthema
In unserer Gesellschaft besteht nur eine vordergründige Einigkeit, dass man innovieren sollte. In
aller Regel wird die Innovationsfähigkeit von Individuen, Institutionen und Unternehmen überschätzt,
werden Widerstände gegen den Wandel übersehen.
Die großen Heilslehrer, Erfinder, Promotoren und Vermarkter von Innovationen geben sich dann
enttäuscht und erschüttert. Weil ihr „Allheilmittel“ nicht gleich angenommen und freudig begrüßt
wird, räsonieren sie dann über die
• Innovationsfeindlichkeit in unserer Gesellschaft,
• Unfähigkeit zurückhaltender Anwender,
• Führungsschwächen des Managements,
• Leistungsschwäche der Arbeitnehmer oder
• Unzulänglichkeit des Bildungssystems, das es versäumt habe, schon vor der Kenntnis der jeweils
aktuellen Technologie, angemessene Ausbildungsgänge einzurichten.
Die Überschätzung der Überzeugungskraft von Neuerungen und die Unterschätzung der durch
Innovationen hervorgerufenen Widerstände, die durch den missionarischen Übereifer oft noch
verstärkt werden, erzeugen erhöhte Störpotentiale, die die technische und wirtschaftliche Entwicklung
hemmen und schließlich in einen Teufelskreis führen, in dem Widerstände gegen den
Wandel eher noch verschärft als abgebaut werden. 2
Innerhalb einer solchen Innovationswiderstände verstärkenden Spirale bewegt sich ein großer
Teil der Innovationsszene in der Bundesrepublik.
In saturierten Gesellschaften werden Innovationen – so lange es geht – verschoben und verdrängt.
Nichts macht so müde wie der Erfolg vergangener Tage. An die Stelle von Innovationen
rückt deshalb in Krisenzeiten zunächst Besitzstandswahrung. Gewerkschaften, Altindustrien und
Großorganisationen errichten „Wagenburgen“. Sie richten zwar nichts gegen das Erdbeben des
1
2
Unter gleichem Titel erschienen in: Bollmann, S. (Hrsg.): Patient Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002,
S. 45–61.
Vgl. Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main 1986.

Jahresthema
Strukturwandels aus, schaffen aber eine Pattsituation, die es der populistisch an diese „Wagenburgen“
gekoppelten Politik unmöglich macht, die richtigen Rahmenbedingungen für die gesellschaftliche
Erneuerung zu setzen.
Um die Kräfte deutlich zu machen, die zu solchen innovatorischen Patts führen, sei als Referenzsystem
das Ruhrgebiet betrachtet, wo schon seit 40 Jahren drei Gruppen mit ihren Widerständen
den Strukturwandel verzögern. Die drei Gruppen sind:
• das kommunale und regionale politische Umsystem,
• die Unternehmen dieser Region – im Vordergrund stehen dabei natürlich die Großunternehmen
der alten Monostruktur –
• und die organisierten Arbeitnehmer.
Es geht dabei nicht um die Kritik der spezifischen Region, sondern den Prototypus eines Innovationspatts,
wie er nicht nur in jeder altindustriellen Gegend der Erde auftritt, sondern genauso in
der Landwirtschaft oder in der modernen Rüstungs- und Luftfahrtindustrie, aber auch bei
Dienstleistern vorzufinden ist.
Jede dieser drei Gruppen, die Politik, die Unternehmen und die Arbeitnehmer, praktiziert spezifische
Strategien des Krisenmanagements, die, jede für sich genommen, menschlich verständlich
und unter Überlebensgesichtspunkten durchaus zu rechtfertigen sind. Insofern ist auch keiner der
beteiligten Gruppierungen ein Vorwurf zu machen. Sie verhalten sich alle subjektiv rational und
systemkonform. Nur in der Summe – und über die Zeit – bewirken diese Aktivitäten, trotz bester
Absicht, das innovatorische Patt und die daraus resultierenden Friktionen des Strukturwandels.
Erste Widerstandsgruppe: Politik
Die Krise des Ruhrgebiets ist das Ergebnis weit zurückliegender falscher bzw. nicht vorhandener
Strukturpolitik. Dies wird aus der hohen Zeitkonstante bei strukturellen Veränderungen deutlich.
So braucht man für die Umsetzung von Forschungs- und Entwicklungsergebnissen in Produktion
und Produkte fünf bis zehn Jahre. Investitionen in Betriebsmittel und Maschinen schreiben
Strukturen für zehn bis zwanzig Jahre fest. Änderungsnotwendigkeiten in der Kompetenz von
Arbeitnehmern, aber auch Führungskräften, werden leicht zum Generationenproblem, das meist
erst mit einem Zeithorizont von mehr als dreißig Jahren gelöst werden kann. Schließlich sind Investitionen
in die Infrastruktur Jahrhundertwerke, die, einmal getätigt, kaum mehr revidierbar
sind.
9

10
Jahresthema
Im krassen Gegensatz dazu steht alltägliches politisches Verhalten. Politiker sind Stimmenmaximierer.
Die öffentliche Hand sieht sich wegen jeweils bevorstehender Wahlen stets unter sehr
kurzfristigen Erfolgsdruck gestellt. Das hat zur Folge, dass die gerade für den Strukturwandel
mittels Innovationen erforderlichen langfristigen und antizyklischen Aufwendungen für den
stimmenmaximierenden Politiker nicht opportun erscheinen. Denn selbst bei eigener Einsicht
würde er sich mit den entsprechenden Maßnahmen unbeliebt bei eher an aktuellen tagespolitischen
Problemen orientierten Wählergruppen machen. Und er käme aufgrund des Wahlmechanismus
kaum in die Machtposition, die es ihm erlaubte, gemäß seiner Einsicht zu handeln. Angesichts
dieses Dilemmas engagiert man sich bevorzugt an den Interessen gut organisierter Gruppen.
Das ist auf der europäischen Ebene die Landwirtschaft, das sind im Großraum München
Rüstung und Luftfahrt, und das waren im Ruhrgebiet eben Kohle und Stahl. Mit Populismus versucht
man darüber das Image des bewährten Sachwalters in die Zukunft zu retten. Sicher werden
diese einzelnen Bereiche auch in der Zukunft eine wichtige Domäne sein. Ihre Bedeutung nimmt
allerdings zumindest aus der Sicht der in diesen Branchen zu sichernden Arbeitsplätze ab. Eigentlich
müsste damit auch der Stellenwert der an diese Bereiche gekoppelten Politik relativiert
werden – freilich, um wirksam zu sein, zeitlich versetzt bzw. antizyklisch und zu einem früheren
Zeitpunkt. Geschieht dies nicht, entsteht ein Defizit, das mit zunehmender Größe immer mehr
Kapazität im Kurieren an Symptomen bindet und schließlich in einer Absorption der Politik im
Krisenmanagement endet. Genau dies aber war in der Vergangenheit beispielsweise in Bremen
mit den Werften oder im Ruhrgebiet mit Kohle und Stahl der Fall. Geradezu reziprok zur Bedeutung
von Kohle und Stahl entwickelte sich der Stellenwert in der Regionalpolitik. Zeitpläne,
Aktivitäten, öffentliche Bemühungen etc. seiner Politiker waren durch derartige Aktivitäten
überbesetzt.
Auf der Strecke blieb dabei die Neugründung und Förderung alternativer Unternehmen. In Städten
der Kohle und des Stahls, wie Hattingen, gab es jahrzehntelang nicht einen freien Quadratmeter
Gewerbefläche. Selbst wenn Existenzgründer sich hier bemühten, stießen sie auf wenig
Verständnis im politischen Umfeld und waren gezwungen, auszuwandern. In solchen Regionen
fehlen dann einige Gründergenerationen aus den 60er, 70er und 80er Jahren. Es sind nämlich
nicht die hektischen Neugründungen in Krisenzeiten, die die Bedingungen in einer Region stabilisieren,
sondern die Klein- und Mittelunternehmen, die sich am Markt bewährt haben und schon
in eine Stabilisierungsphase übergegangen sind. Es sind also keineswegs die kurzfristig innovationsgeförderten
Unternehmen, die heute die Regionen Bayerns und Baden-Württembergs im
Vergleich zu diesem Wirtschaftsraum so stark machen, sondern die Früchte einer „ausgeglichenen“
Strukturpolitik vergangener Perioden. Und um hier nicht missverstanden zu werden, noch
eine Anmerkung zur „ausgeglichenen“ Strukturpolitik jener Regionen in den vergangenen Dekaden:
Ein geschlossenes inhaltliches Konzept lag weder in Bayern noch in Baden-Württemberg

Jahresthema
vor. Diese Regionen haben, lediglich ihrer Not in der damaligen Zeit gehorchend, jegliche Unternehmensgründung
in ihrem Bereich unterstützt und gefördert.
Anders sah es zur gleichen Zeit im Ruhrgebiet aus. Relativ phantasielos ersetzte man, oder versuchte
man, an Gigantomanie gewohnt, den Ausfall von „dicken Brocken“ durch den Einsatz
„anderer dicker Brocken“ zu schließen. Das heißt, man bemühte sich bei den ersten größeren
Krisenzeichen um Zweigwerke, Niederlassungen anderer stagnierender bis schrumpfender Branchen,
denn „dicke Brocken“ finden sich vorwiegend in älteren Industrien, wie z. B. Chemie oder
Automobilindustrie, die aber bei genauem Hinsehen schon wieder als stagnierende bis schrumpfende
Bereiche gelten. So stolpert man dann von einer Krise zur nächsten.
Dieses Subventionieren in stagnierende bis schrumpfende Bereiche blockiert die Innovationsfähigkeit
einer Region über einen längeren Zeitraum, denn es tradiert Probleme. Der Erhaltungsund
Sanierungsaufwand für alte Monostrukturen und der Akquisitionsaufwand für diese sogenannten
„dicken Brocken“ steht nämlich in einem direkten Wettbewerb mit dem Innovationsaufwand.
Man muss sich nur einmal überlegen, wie das Ruhrgebiet heute aussehen könnte, wenn
die 200 Milliarden, die unter Tage „verschwunden“ sind, in moderne zukunftsträchtige Infrastrukturen
gesteckt worden wären.
Die etablierten Politiker sind also nicht in der Lage, aufgrund verschiedenster Rücksichtnahmen,
sich aus den Altbereichen zurückzuziehen, umzuorientieren oder gar echte „Sterbehilfe“ in stagnierenden
und notleidenden Branchen zu leisten. Sie werden aufgrund von politischem, unternehmerischem
und gewerkschaftlichem Druck darauf verpflichtet, die jeweilige Krise zu tradieren.
Sie verbauen insbesondere bei Dominanz der Erhaltungs- und Renaissancestrategien selbst
marktwirtschaftliche Regulationsmechanismen, die derartige Betriebe ohne staatliche Hilfeleistung
schon zu einem wesentlich früheren Zeitpunkt zum Schrumpfen bzw. zum Ausscheiden aus
dem Markt gezwungen hätten und damit Platz für innovative Newcomer schafften.
Zweite Widerstandsgruppe: Unternehmen
Die zweite Widerstandsgruppe gegen Innovationen findet sich in den Unternehmen selbst – freilich
nicht in allen Unternehmen und nicht in allen Unternehmen gleich stark ausgeprägt. Um die
markantesten Widerstände deutlich zu machen, muss man etwas vereinfachen, um den Idealtypus
der Monostrukturen herauszuarbeiten, wie man sie sowohl im öffentlichen Dienst, bei großen
Dienstleistern, wie Banken oder Stromkonzernen, aber natürlich auch in der Monostruktur
des Ruhrgebietes in der Vergangenheit vorgefunden hat. Es geht also auch hierbei nicht um spezifische
Personen oder Unternehmen, sondern um Tendenzen, die in Organisationseinheiten ab
einem gewissen Reifegrad sichtbar werden.
11

12
Jahresthema
Ursache der Innovationsschwäche ist ein an Business Schools gelehrter Führungsstil, der mit
dem traditionellen Schumpeterschen Unternehmer wenig gemein hat.
Da ist eine Generation von Angestellten in leitende Positionen geraten, die als Kinder wohl viel
Monopoly gespielt haben und das jetzt für Unternehmensführung halten. Statt Neues zu entwi
ckeln, kaufen sie international Stahlwerke, Automobilfabriken oder Wasserwerke zu. Sicher
kann man dadurch zeitweise viel Geld verdienen, und das Spiel erscheint einfacher als sich dem
aufwendigen Prozess von innovativer Unternehmensentwicklung zu stellen. Doch wenn alle das
tun, wird das Ergebnis kleiner als bei einem Nullsummenspiel, weil die Strukturen veralten, im
Wettbewerb zurückbleiben und niemand mehr Innovationen vorantreibt. Aus der Wirtschaftskrise
wird dann eine Strukturkrise, und diese resultiert aus einer Technologiekrise, nicht wegen der
Defizite in der Entwicklung neuer Techniken, sondern der fehlenden Umsetzung zu neuen Produkten,
Dienstleistungen und wettbewerbsfähigen Strukturen. Das erfordert ein Vielfaches an
Entwicklungsaufwand, Mut und neue Köpfe, Ideen und neue Konzepte, Fähigkeit und Durchsetzungsvermögen
in alten Organisationen und am Markt. Doch Deutschland sind die Innovatoren
ausgegangen. 3
Die Ursachen der Krise sind nicht die vielbeklagten äußeren Umstände, sondern die Versäumnisse
in Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung. Da eine naive Bildungspolitik in
Deutschland seit Jahrzehnten so tut, als sei es Sache des Staates, für Aus- und Weiterbildung zu
sorgen, erzwang dieses Angebot wie jede Subvention seine Bewirtschaftung. „Personalentwicklung“
versuchen viele Betriebe deshalb über den Austausch am Arbeitsmarkt. Und wenn das
nicht klappt, mault man über Schulen und Hochschulen, die nicht schon vor Kenntnis der anstehenden
Veränderungen die richtigen Ausbildungsgänge eingerichtet haben. In Weiterbildung
verpulvert das Arbeitsamt viel Geld recht wirkungslos. Schließlich verfällt man mit „greencards“
auf die Idee, dass andere Länder sich vielleicht früher und richtiger in Personalentwicklung
engagiert haben.
In diesen alten Strukturen werden nicht nur keine neuen Kompetenzen aufgebaut, sondern in riesigem
Umfang Erfahrungspotentiale verheizt. Wenn Großkonzerne den Arbeitsmarkt nach
Hochbegabten abkämmen, bleibt für die Klein- und Mittelbetriebe und Existenzgründungen wenig
Entwicklungspotential übrig. Und wenn sich dann diese Konzerne im Verbund mit Gewerkschaftssekretären
in der Rolle von Arbeitsdirektoren mit staatlicher Unterstützung unter Ausbeutung
der sozialen Sicherungssysteme dieser Leute bis herunter zum Alter von 51 wieder entledigen,
entsteht trotz „goldenem Handschlag“ sehr viel Frust und Resignation, nicht nur bei den
auf diese Weise entsorgten, sondern auch bei den verbliebenen Belegschaften.
3
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt/Main 2001.

Jahresthema
Das Verbraten von Monopolrenditen in Sozialplänen und internationalen Spekulationen steht für
die Unfähigkeit, das eigene Erfahrungspotential weiterzuentwickeln und zur Investition in be-
triebswirtschaftlich sinnvolle Innovationen zu nutzen. Gesamtwirtschaftlich werden riesige Ver-
luste in Kauf genommen, die Regionen wie das Ruhrgebiet, wo dieser Umgang mit personellen
Ressourcen besonders gepflegt wurde, auf Jahrzehnte nieder halten.
Da die Portfolio- und Kennzahlenfetischisten mit Schlagworten wie „Shareholder Value“ kurzatmige
Abschöpfungsstrategien präferieren, erscheint Organisationsentwicklung mit Hilfe neuer
Techniken viel zu langwierig und aufwendig. Denn Innovationen sind komplexe Systementwicklungen,
in denen gewachsene Unternehmenskonfigurationen aus Technologien, Mitarbeiterpotential
und Leistungsangeboten mit ihren sehr spezifischen Beziehungen und Abhängigkeiten
neu formiert werden. Das kostet Aufwand und sehr viel Zeit. Das verlangt den langfristig denkenden
Unternehmertyp und nicht den Spekulanten, der vor der Vertragsverlängerung noch
kurzfristige Erfolge sucht.
Unternehmensentwicklung degeneriert dann in der Krise zu kurzsichtiger Rationalisierung und
Monopoly.
Auf der einen Seite wird mit Lean Management, Prozessorientierung etc. der Rückzug auf Kernkompetenzen
propagiert und damit letztlich ein Zustand höchster Innovationsunfähigkeit erreicht.
In den Restbereichen möchte man dann (im Takt mit den genauso schlicht planenden
Konkurrenten) Weltmarktführer werden und landet schließlich wie die Lemminge auf überbesetzten
Marktfeldern.
Jetzt beginnt das Monopoly-Spiel: Da werden etwa Kunden und Lizenzen zu überhöhten Preisen
gekauft und mit dem Imponiergehabe inhaltsleerer Großanzeigen Präsenz ohne neue Produkte
oder Dienstleistungen demonstriert. Akquisitionen und Fusionen, gesponsert durch eine verfehlte
Steuerreform, stehen für Innovationen. Begleitet wird das Ganze in der Regel noch von Beratern
und Politikern, die sich und ihre Klientel an Synergieeffekten berauschen. Die einzigen Synergieeffekte,
die bleiben, sind wachsende Spesen der Berater und Honorare der Vorstandsmitglieder.
Und weil dieses „Wachstum“ nicht ausreicht, redet man vom Gesundschrumpfen.
Solche Betriebe, die mit Gesundschrumpfen beschäftigt sind, haben selten Kapazität zum Innovieren
frei. Sie konzentrieren sich auf Cost-Cutting, Rationalisierung und die Nachhutgefechte
zur Verteilungspolitik der 70er und 80er Jahre. All dies ist zwar notwendig, bewirkt aber letztlich
nur eine Schrumpfung auf wettbewerbsfähige Reste. Sie haben in der Regel nur einfallslos
in Wachstum und kaum antizyklisch in Innovationen investiert. Ziehen sie sich dann auf Kernkompetenzen
zurück, um im Monopoly-Spiel alte Märkte im Stahl-, Automobil-, Chemiebereich
oder Telekommunikationssektor zu optimieren, erreichen sie den Zustand höchster innovatori-
13

14
Jahresthema
scher Inkompetenz. Sie sind viel zu schwerfällig zum Wandel. Wenn die Krise eskaliert, finden
sich solche Unternehmen schon jenseits des Wettbewerbs.
Um Marktanteile für solche Betriebe kämpfen dann Bundeskanzler, Wirtschaftspolitker, Bürgermeister,
Oberstadtdirektoren, ja sogar Gewerkschaften. Die Geschäftsführungen selbst bemühen
sich um Subvention und Protektion. Was früher Filz hieß, heute als „private public partnership“
dekoriert wird, degeneriert zu einem Bündnis zwischen „Subventionswirtschaftler“ und
Protektionist.
Was hier in einem durchaus verständlichen Konsens aller Betroffenen konstruiert wurde, ist eine
Art Erhaltungsersatz für Unternehmen ab einer gewissen Größe in einer marktwirtschaftlichen
Ordnung. Verbände, Gewerkschaften, Kommunen und Wirtschaftspolitiker ziehen an einem
Strang und machen es diesen „Elefanten“ schwer, zu sterben bzw., um im Bild zu bleiben, sich
aus abgegrasten Gebieten zurückzuziehen. Die faktische Bestandsgarantie und die Kollektivierung
der Ernstfallkosten hat den Verlust von Verantwortung und von Motivation für die selbstständige
Bewältigung von Innovationen zur Folge.
Die Strukturen dieser Organisationen sind zum Innovieren denkbar ungeeignet. Derartige Gebilde,
die mit unbereinigten Produktions- und Dienstleistungsprogrammen und ihren Renaissancestrategien
in Altbereichen „vollbeschäftigt“ sind, verbrauchen ihre Energie in Verwaltung und
Sicherung der vorhandenen Strukturen. Aus einzelwirtschaftlicher Perspektive verhalten sich
diese Geschäftsleitungen völlig korrekt. Denn wenn der Subventionswettbewerb einfacher ist als
der Innovationswettbewerb – und das ist er bei hinreichendem Subventions- und Protektionsangebot
der öffentlichen Hand –, wäre es für das Unternehmensestablishment selbst schädlich –
hier gilt etwas Ähnliches wie bei dem stimmenmaximierenden Politiker –, wenn es anders handeln
würde.
Der Innovationsdruck wird in solchen Altorganisationen zu einem Generationenproblem. Da innovatorische
Aktivitäten, Tätigkeiten also in neuen Bereichen, andersartige, neuartige Kompetenzen
von der Basis bis in die Unternehmensspitzen bedingen, ist der Altruismus der vorhandenen
Leitungen überfordert, wenn sie sich zum Zwecke des Innovierens selbst in Frage stellen
sollen. Darunter leiden heute auch in der Vergangenheit erfolgreiche Unternehmen, z.B. die
Chemie, Automobilindustrie oder der Bankensektor, aber auch weite Bereiche des öffentlichen
Dienstes.
Es entspricht einem ganz natürlichen menschlichen Trieb zur Selbsterhaltung, wenn hochzentralisierte,
fachlich homogene Entscheidungsgremien, in denen die Honoratioren erstarrter Strukturen
dominieren, Innovationen, die ihre Position in Frage stellen, so lange es nur irgendwie geht,
hinausschieben. Da die an den jeweiligen Entscheidungsprozessen in solchen Monostrukturen
Beteiligten meist spezifischen Disziplinen oder Erfahrungsbereichen besonders verhaftet sind,

Jahresthema
ein guter Teil ihrer Machtstellung aus der vorhandenen Struktur resultiert, sie in aller Regel in
diesen Monostrukturen selbst groß geworden sind und darüber hinaus nur dem eigenen Hintergrund
entsprechende Informationskanäle in Außerbetriebsbereichen bestehen, ist auch der Zustrom
von außen gering, werden die Gewohnheitsmuster entsprechend verstärkt. Zum wichtigsten
Argument in derartigen Entscheidungsgremien wird das Prinzip: „Das ist bei uns schon immer
so gelaufen.“
Das eigene Denkmal steht derartigen Führungen und den an ihrer Macht und Entscheidungen
Beteiligten im Weg. Indem sie, erkauft durch aufwendige Stäbe, mittels eines aufgeblähten Informations-
und Kontrollsystems sich selbst rückversichern, verfügen sie auch an der Basis, und
das ist das Absurde an dieser Entwicklung, nur noch über den Sachverstand, der ihrer eigenen
Kontrollfähigkeit entspricht. Die beherrschte Fertigungs- oder Dienstleistungstechnik bleibt als
Machtbasis erhalten und die Programme werden zur Volumenerhaltung fortgeschrieben, mangelnde
Programmbereinigung mit Arbeitsplatzerhaltung begründet, fehlende Wettbewerbsfähigkeit
durch Protektion und Subvention ausgeglichen.
Die für Innovationen erforderliche Risikobereitschaft findet sich in derart eingefahrenen Strukturen
bestenfalls in Randgruppen oder bei nicht direkt an der Macht Beteiligten, deren Initiativen
abgeblockt wurden und die, soweit sie nicht emigriert sind – ein die Monostruktur oft noch verschärfender
Vorgang –, auf den Generationenwechsel warten. 4
Dritte Widerstandsgruppe: Arbeitnehmer
Schwierigkeiten mit dem technisch-organisatorischen Wandel haben schließlich auch die betroffenen
Arbeitnehmer. Denn auch sie sind etabliert, zumindest die arbeitsbesitzenden Arbeitnehmer.
Sie und, noch mehr als sie selbst, ein Teil ihrer „Vertreter“ fahren eine doppelte Strategie
im Zusammenspiel der drei Widerstandsgruppen. Für die Arbeitsbesitzenden fordert man Besitzstandswahrung,
d.h. Strukturerhaltung, und für die Arbeitslosen neue Arbeitsplätze und Strukturwandel.
Für ersteres ist man selbst zuständig, passen bewährte gewerkschaftliche Strategien,
greift man, also ähnlich wie der Politiker, auf Erfolgsmuster der Vergangenheit zurück. Für
letzteres macht man die beiden anderen Partner, Unternehmer und Politiker verantwortlich.
Arbeiter und Angestellte empfinden ihnen nicht transparente Veränderungen als Bedrohung. Da
ihr fachlicher Hintergrund den neuen Technologien und Organisationen meistens nicht entspricht,
fürchten sie Dequalifikation und Freisetzung bzw. eine Überforderung durch neue Lernprozesse.
Das vorhandene Kompetenzdefizit und die fehlende soziale Absicherung bei Innova-
4
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt/Main
2001.
15

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Jahresthema
tionen lassen es deshalb unwahrscheinlich erscheinen, dass Arbeitnehmer unvorbereitet zu einer
partizipativen Teilnahme an innovatorischen Wandlungsprozessen zu gewinnen sind. Daran ändert
auch der partizipatorische „Budenzauber“ nichts, den Personalleute in den letzten Jahren
betreiben.
Auch hier bei dieser Widerstandsgruppe steht das eigene Denkmal vergangener Erfolge einer innovativen
Entwicklung im Wege. Aufgrund der hohen Belastung war es insbesondere in dem
Monostrukturbereich Kohle und Stahl in der Vergangenheit möglich, den zum Teil gesundheitsgefährdenden
Einsatz durch ein entsprechend hoch abgesichertes Lohnniveau zu erkaufen. Ähnlich
wie die Post, Telekom oder Bahn entzog man sich einem Teil der Folgen der innovatorischen
Entwicklung durch Automation mittels defensiver Strategien, wie Rationalisierungsschutz,
Frührentnertum und anderer „Naturschutzzonen“, deren Grenzen heute erreicht bzw. überschritten
sind und die, angesichts zunehmendem Wettbewerbs durch Globalisierung und abnehmender
Subventionsvolumina der öffentlichen Haushalte, verstärkt dem Rotstift anheim fallen.
Mangels dynamischer Anpassung des Kompetenzprofils müssen heute die Betroffenen mit Arbeitnehmern
in Schwellenländern konkurrieren, die auf gleichen oder sogar fortschrittlicheren
Anlagen auf einem wesentlich niedrigeren Lohnniveau produzieren. Und das gilt nicht mehr nur
in der Stahlproduktion, sondern beispielsweise auch in der modernen Informationstechnik, wenn
etwa indische Spezialisten die Software für deutsche Dienstleister „stricken“. Vergleicht man die
Verhältnisse mit anderen Regionen und Branchen, so besteht eine Differenz zwischen Lohn- und
Kompetenzniveau. Man kann nun das Lohnniveau im Strukturwandel dem Kompetenzniveau
anpassen, oder man muss das Kompetenzniveau der Betroffenen an das hier vorhandene Lohnniveau
heranführen. Zwar wird die erste Lösung trotz erheblicher Widerstände der Not gehorchend
praktiziert, was seinen Ausdruck sowohl in Reallohneinbußen an Restarbeitsplätzen, aber auch in
der abnehmenden Arbeitsplatzzahl findet, doch führt diese Lösung volkswirtschaftlich in die
Sackgasse. Auf der Basis niedriger Löhne und Kompetenzen sind kaum Innovationen realisierbar.
Die Differenz zwischen Lohn- und Kompetenzniveau ist deshalb nicht nur ein Resultat vergangener
gewerkschaftlicher Erfolge, sondern auch Ergebnis eines Strategiedefizits mit fatalen
Folgen für die Betroffenen. Ihre Überlebens- oder Besitzstandswahrungsstrategie löst nicht, sondern
eskaliert das Problem.
Auch hier auf der Ebene der Arbeitnehmer dominiert also Krisenmanagement. Ähnlich wie Politiker
und Unternehmensführer werden sie, die Arbeitnehmervertreter, als Stimmenmaximierer
von den Verhältnissen angesteuert. Routiniert in der Verteilung von Wachstumsgewinn sind sie
nunmehr zu einem an Besitzstandswahrung orientierten Krisenmanagement gezwungen, haben
kaum eine Chance, mangels geeigneter Kompetenzen und Konzepte wirkliche Perspektiven für
die von ihnen Vertretenen zu entwickeln.

Jahresthema
Die Enttäuschung der technokratischen Macher
In der Summe verbleibt also dreimal Krisenmanagement: politisches, unternehmerisches und
gewerkschaftliches. Den schwarzen Peter schiebt man im Kreis, und die gegenseitigen Vorwürfe
lauten: verfehlte Strukturpolitik, Missmanagement und Arbeitsscheu. Jede Widerstandsebene für
sich genommen agiert menschlich verständlich und kämpft durchaus begründet ums Überleben.
Trotz verbaler Innovationsprogrammatik wiederholen sich die Aspekte: Unbehagen vor dem
Neuen, Angst vor nichttransparenter Veränderung, Rückversicherung in bewährten Bereichen
und Strategien. Und über dem wohlmeinenden Aktivismus der Besitzstandswahrungen bleibt
keine Zeit, Kapazität oder vielleicht bei manchen auch kein Interesse an echten innovativen Perspektiven.
Der Kreis schließt sich, Krisenmanagement ist „in“, auch perspektivenloses. Dreimal
Krisenmanagement, das ist schon ein gewaltiges Beschäftigungsprogramm für die Etablierten.
Ein derart gewaltiges Potential, auf diese Persiflage sei nicht verzichtet, fordert Krisen geradezu
heraus. Und es ist wenig tröstlich, wenn diese am Beispiel des Ruhrgebiets demonstrierten Phänomene
mittlerweile bundesweit sichtbar werden und ähnliche Pattsituationen zum deutschen
Innovationsalltag gehören.
Und dennoch: Diese Gesellschaft ist innovationsfähiger als ihr Establishment. Lassen Sie uns
auch dies am Ruhrgebiet verdeutlichen. Dort sind in den letzten 30 Jahren – trotz gigantischer
Erhaltungssubventionen – neben den Arbeitsplätzen in den Monostrukturen, noch einmal die
gleiche Zahl in der dazugehörigen Infrastruktur aus Klein- und Mittelbetrieben weggebrochen.
Die Zahl der Arbeitslosen entspricht aber heute nur dem Nettobeitrag der hochsubventionierten
Altstrukturen zum Wandel. Das heißt, in gleicher Größenordnung sind inzwischen neue Arbeitsplätze
entstanden, aber eben nicht mit den gewichtigen staatlichen Aufwendungen wie in den sozialabgefederten
Altbereichen. Diese neuen Arbeitsplätze schafften kleine und mittlere Unternehmen;
Neueinrichtungen gegen den Widerstand der etablierten Kräfte trotz Benachteiligung
und Behinderung.
Für die Arbeitnehmer aus Klein- und Mittelunternehmen gab es meist keine Sozialpläne. Hier
kam es nicht zu kraftvollen Demonstrationen, hier blieb der Druck von Gewerkschaften, Politik
und öffentlicher Meinung weitgehend aus. Die Konsequenz ist ein in seinen Dimensionen kaum
erträgliches und in seinen möglichen Folgen höchst beunruhigendes Zweiklassensystem der Arbeitnehmer.
Der Minderheit von überdurchschnittlich Gutversorgten steht inzwischen die Mehrheit
derer gegenüber, die sich mit dem Minimum dessen zu begnügen haben, was ihnen durch
die gesetzliche Regelung der Arbeitslosenfürsorge und der Sozialhilfe zugestanden wird.
Während die Arbeitnehmer aus den Großbetrieben zu vergleichsweise günstigen Bedingungen in
den vorzeitigen Ruhestand eintraten – es gab ja keine arbeitslosen Kumpel oder Stahlwerker –,
waren die anderen aus den leise gestorbenen Klein- und Mittelbetrieben neben den frisch qualifi-
17

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Jahresthema
zierten Absolventen aus Schulen und Hochschulen, die nicht mehr in die schrumpfenden Altstrukturen
hineinkamen, das eigentliche innovative Reservoir.
Es waren also Krise und Existenzdruck, die die Erneuerung vorantrieben und nicht Planung und
Förderung von Innovationen. Die Krise setzte gewaltige Energien für den Strukturwandel frei,
nicht bei den Krisengewinnlern – die „verbraten“ ihre Monopolrenditen in Sozialplänen und investieren
außerhalb im internationalen Monopoly-Spiel –, sondern vor allem bei den Krisenverlierern.
Hier hat folglich die Wirtschafts- und Sozialpolitik weitgehend versagt. Der innovative
Ablöseprozess wurde durch das einseitige Engagement in den Altstrukturen konterkariert, weil
keine Gewerbefläche zur Verfügung stand, die Offensive nicht gefördert wurde, entsprechende
Kompetenzen nicht aufgebaut wurden, das hohe Lohn- und Versorgungsniveau in den alten
Strukturen die in den Innovationsbereichen eingebundenen Beschäftigten als zweitklassig abstempelte
etc. Und dennoch, blickt man zurück, dann wurde im Ruhrgebiet ein Teil des Strukturwandels
schon vollzogen. Das Neue kam nicht aus der Konversion der Altstrukturen, sondern
aus der Erstausbildung und dem „Wildwuchs“ am Rande.
Das macht Hoffnung, dass die Gesellschaft doch innovationsfähiger ist als ihr in der Pattsituation
steckendes Establishment.
Innovationsfähige Gesellschaft als Objekt der Verfolgung und Bestrafung
durch das reformunfähige Establishment
In den letzten Jahren hat sich die Stellung vieler deutscher Betriebe verändert. Ähnlich wie die
Altstrukturen des Ruhrgebietes kamen sie in Wettbewerb mit Unternehmen, die kostengünstiger
produzieren und die Ergebnisse technischer und organisatorischer Entwicklungen schneller und
effektiver nutzen. Der dadurch ausgelöste Rationalisierungswettbewerb schafft keine neuen Arbeitsplätze,
und der Preiswettbewerb ist letztlich nicht zu gewinnen.
Neue Arbeitsplätze entstehen nur, wenn mit Produkt- und Dienstleistungsinnovationen neue
Märkte erschlossen und durch Prozessinnovationen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, die die
standortbedingten Nachteile kompensieren.
Wenn sich statt dessen Großorganisationen auf Kernkompetenzen zurückziehen und Gewerkschaften
versuchen, die Arbeitsvolumenreste durch Arbeitszeitverkürzung gerecht zu verteilen,
nimmt man sinkenden Wohlstand in Kauf und gerät in Konflikt mit immer mehr Arbeitnehmern,
die wegen des Reallohnverzichts ihre Bedürfnisse bei Nahrungsmitteln, Wohnung, Kleidung,
Urlaub usw. einschränken müssen. Im Innovationspatt geht es also nicht nur um die Verwaltung
des Mangels an Arbeit, sondern zugleich um die Verschärfung der Krise durch künstliche Be-

Jahresthema
grenzung der Einkommen und damit auch der Nachfrage. Jeder Betriebsrat weiß, dass hier schon
die Grenzen des Zumutbaren überschritten sind.
Wenn es um Veränderungen geht, zeigt sich nun in der Krise, dass unsere Gesellschaft robuster
ist als ihre Funktionäre und Politiker vermuten. Nicht nur Minderheiten wie im Ruhrgebiet, sondern
die Mehrheit bricht aus dem Innovationspatt der Rationalisierer und Resteverteiler aus.
Während das Establishment noch um Besitzstände kämpft, die Verteilungsgerechtigkeit durch
Ausbau der Regelungen und Kontrolle sichert 5 und die erforderlichen Einnahmen dann mit polizeistaatlichen
Mitteln durchsetzen will, macht sich in der Bevölkerung längst eine realistischere
Einschätzung breit. Während Funktionäre Schwarzarbeit und Scheinselbstständigkeit bespitzeln
und verfolgen und arbeitswillige Ausländer mit martialischem Polizeiaufgebot aus Großbaustellen
heraussortiert werden, misstraut die Mehrheit den Versprechungen und konterkariert die Systeme,
die das große Kartell der Verteilungspolitiker ersonnen hat.
Wer Gesundheits- und Sozialsysteme nicht ausnutzt, der gilt bei uns als dumm. Steuervermeidung
und Protest gegen ausufernde Gebühren und Abgaben gilt als das Gebot der Stunde. Viele
haben keine Hemmungen mehr, Steuern zu hinterziehen und werden als Reaktion auf die neuen
Verfolgungslisten von Herrn Eichel ihre Fähigkeit weiterentwickeln, Schlupflöcher zu entdecken,
angebotene Subventionen zu bewirtschaften oder auch gegen die als ungerecht empfundene
Abgabenquote zu lavieren. Der Widerstand gegen die Verteilungspolitiker wächst. Ein bisschen
Schummeln bei der „Stütze“, beim „blauen Montag“ oder bei der Steuererklärung gilt als
Kavaliersdelikt, es sei denn, es wird ein Bankenvorstand dabei erwischt.
Während die einen mit Hilfe eines ausgefeilten Beratungssystems Steuersparmodelle stricken
und – unterstützt durch ihre Geldinstitute – Schwarzgelder dem staatlichen Zugriff entziehen, ist
bei den anderen der Sozialarbeiter, der Steuerberater des „kleinen Mannes“, bemüht, die wachsende
Empfängermentalität bei der Sozialhilfe, Gesundheitsfürsorge etc. umzusetzen in Ansprüche.
Die Ausbeutung von Staat und Sozialeinrichtungen wird billigend in Kauf genommen, um
der „bedürftigen“ Klientel auf Kosten Dritter zu helfen – das gilt als sozial, also ist es „gut“.
Auch wenn man das nicht gut findet: Es hat aber keinen Zweck, vor der Realität die Augen zu
schließen.
Während die durch Tarifverträge wohlgeregelte Arbeitswelt schrumpft, schaffen sich die Bürger
im Schatten der legalen Restewirtschaft ihr eigenes expandierendes Feld. 6 Während die industrielle
Produktion rückläufig ist, können die Dienstleistungsarbeitsplätze nicht wachsen, weil die
5
6
Vgl. z.B. Gesetzentwurf zur Bekämpfung von Schwarzarbeit vom 19.12.2001.
Vgl. Institut für angewandte Wirtschaftsforschung (Hrsg.): Schattenwirtschaft wächst in Deutschland 2002 sehr viel
schneller als die offizielle Wirtschaft, Tübingen 2002.
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Jahresthema
Dienstleistungen so teuer sind, dass man sich nur noch die Dienste leisten kann, die man selbst
erbringt. Um also die unbefriedigten Bedürfnisse bei Bau, Renovierungen und sonstigen Dienstleistungen
zu akzeptablen Preisen zu befriedigen, ist längst die viel beschworene Kultur einer
neuen Selbstständigkeit entstanden, haben Millionen von Bürgern jenseits des Versorgungsstaates
damit begonnen, sich selbst zu helfen.
Nur eine Minderheit der Bevölkerung hält diese Eigenarbeit im Haushalt, Garten und am Bau,
Nachbarschaftshilfe, Tauschhandel oder Leistungsaustausch gegen bar, also Schwarzarbeit, noch
für ein besonderes Vergehen. Wenn inzwischen mehr als 15 Prozent des Bruttoinlandsproduktes
so erwirtschaftet wird, dann heißt das aber auch, dass ein Äquivalent von 15 Prozent der Arbeitsplätze
der legalen Wirtschaft hier beschäftigt ist. Da dies rund 6 Millionen Vollzeitstellen
entspricht und die Mehrheit dort nur in Teilzeit und vorübergehend arbeitet, dürften mittlerweile
mindestens 15 Millionen Bürger aktiv sein. Rechnet man für jeden nur drei Auftraggeber hinzu,
dann ist längst die Mehrheit der Bevölkerung hier involviert.
Es geht ja nicht mehr nur um den schwarzarbeitenden Handwerker, den „freischaffenden Journalisten“
und den nebenberuflich tätigen Polizisten, sondern auch um den Lehrer, der dem gegen
bar nachhilft, der mit dem veralteten Bildungssystem nicht zurechtkommt. Und selbst der Vorstand,
der aus Sicherheitsgründen alle Beschäftigung legalisiert, sorgt mit großzügigen Geschenken
für Sekretärin und Fahrer dafür, dass sie auch private Belange in und außerhalb der Arbeitszeit
für ihn miterledigen. Es geht nicht nur um den Studenten, der dem Privatkunden, der wegen
der begrenzten Fähigkeit der Telekom und des PC-Verkäufers vergeblich nach Serviceleistungen
für seinen Heimcomputer sucht, Entlastung bietet, sondern auch um den typischen Existenzgründer.
Dieser wird nicht, wie uns heute naive Technokraten glauben machen wollen, von Existenzgründungs-Lehrstühlen
als Diplomexistenzgründer entlassen, und er entspringt auch nicht aus
etwas verbesserten Hochschulseminaren. Traditionell ist der Existenzgründer ein frustrierter Arbeitnehmer,
der unter Umgehung des Arbeitnehmererfindergesetzes Ideen, die er im Betrieb
nicht um- und durchsetzen kann, zu Hause in der Garage selbst verwirklicht, das soziale Schutzschild
des Betriebes so lange beibehält, bis er sich eventuell aus dem Kundenstamm des Betriebes
eine eigene stabile Klientel geschaffen hat, und erst dann seinen Zustand durch Anmeldung
legalisiert. Unser Gründer förderndes Establishment ignoriert diese Grauzone. Es läuft dann
nicht nur an der alltäglichen Realität vorbei, sondern gerät auch schnell in Widerspruch, wenn es
die neue Selbstständigkeit beschwört, aber nicht in der Lage ist, sie gegen die diskriminierte
Scheinselbstständigkeit abzugrenzen.
Sicher kann man versuchen, wie die auf der Einnahmeseite „klammen“ Politiker, Schlupflöcher
zu schließen und immer neue Gruppen für die Finanzierung des Versorgungsstaates in Haft zu
nehmen. Auf Dauer kann man aber nicht einen immer größeren Teil der Bevölkerung kriminalisieren,
der als Auftraggeber und Auftragnehmer in der Schattenwirtschaft längst jene neue Kul-

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tur der Selbstständigkeit etabliert hat, die in Sonntagsreden so oft beschworen wird. Ohne diese
Schattenwirtschaft sähe unser Land arm aus, müsste man auf zahlreiche Dienstleistungen verzichten
und könnte man sich vieles nicht mehr leisten, kämen kaum Unternehmensgründungen
zustande. Dieses Feld wächst stärker als die legale Wirtschaft und gibt Millionen von Menschen
die Möglichkeit zum sinnvollen und produktiven Mitwirken in unserer Gesellschaft und ist zugleich
ein Reservat für den Erfahrungserwerb und die Existenzgründung. Dabei zeigt sich, dass
viele dort auf eigene Rechnung innovativer, effektiver und engagierter arbeiten als in der verbleibenden
35-Stunden-Woche legaler Arbeit. Das Erfahrungsfeld dieser Schattenwirtschaft hilft
Existenzgründern mehr als Beratungen der Wirtschaftsförderung und Risikokapitalfonds, denn
wer meldet schon einen Betrieb an, ohne es vorher ausprobiert zu haben und sich dabei das nötige
Startkapital zu verdienen.
In der Summe zeigt sich heute: Schlecht ist es um die Innovationsfähigkeit des Establishments
bestellt. Viele der Etablierten sind gefangen im alten Rollenspiel des Innovationspatts, eskalieren
damit Krisen und brauchen erst größere Krisen, damit Innovationen möglich werden. Unsere Gesellschaft
dagegen ist innovativer als die meisten vermuten oder öffentlich zu diskutieren wagen.
Die innovativen Kräfte, das sind
• die hochqualifizierten jungen Leute, deren Karrierepfade in die alten Organisationen verstopft
sind,
• die Begabungsreserven bei Ausländern in der zweiten und dritten Generation,
• Teilzeitbeschäftigte und Frührentner, die sich noch nicht zum „alten Eisen“ werfen lassen
wollen.
• Frauen, die nach Selbstständigkeit bei der Kinderziehung nicht gerne ins dritte Glied zurücktreten,
• Arbeitnehmer in Altorganisationen, die der Schrumpfung und Rationalisierung zuvorkommen
wollen.
Diese innovativen Kräfte wirken zwar in und außerhalb von Altorganisationen eher am Rande
und im Schatten. Aber dieses Potential wächst, wird robuster, rigider, kümmert sich immer weniger
um Vorschriften und veraltete Regelungen.
Da inzwischen fast alle Bürger beteiligt sind und man nicht „alle“ aburteilen kann und in diesem
Bereich mehr Arbeitsvolumina stecken als wir Arbeitslose haben, müsste man eigentlich daran
gehen, Rahmenbedingungen zu schaffen, um diesen Teil der Ökonomie zu legalisieren. Ein
Schritt in diese Richtungen waren z.B. die so genannten 630-DM-Jobs. Es ist typisch für das
Establishment, dass es hier nur einseitig darüber diskutiert, wie viele Vollzeitarbeitsplätze zerlegt
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wurden und welche Einnahmen der Sozialversicherung entgehen könnten. Vernachlässigt blieb
dabei die andere Seite! Erst durch diese Flexibilisierung des Regelungssystems wurden Millionen
neuer legaler Beschäftigungen möglich und zugleich Milliarden pro Jahr in die öffentlichen
Kassen gespült. Ehe man also daran geht, das System zur Sanierung der Sozialkassen weiter zu
überregulieren, sollte man zumindest einmal überprüfen, wie viele Beteiligte es aus welchen
Gründen hier überhaupt gibt, ehe man weiteres Engagement in die Illegalität abdrängt.
Nicht nur die Kreativität wächst mit der Krise, sondern auch der Mut zur Grenzüberschreitung
und Illegalität nimmt zu. Da inzwischen fast alle in diesem „schattigen“ Rand involviert sind,
kann man sie nicht wie kleine Randgruppen weiter kriminalisieren. Der Beobachter bleibt deshalb
optimistisch, was die Innovationskraft unserer Gesellschaft betrifft, kommt allerdings zu
dem Schluss, dass eine innovationsfähige und robuste Gesellschaft und ein zaghaftes, im Innovationspatt
verharrendes Establishment auf Dauer nicht zueinander passen. Deshalb sind gesellschaftspolitische
Innovationen notwendig, die ein Gleichgewicht zwischen moralischem Anspruch
und dem Verhalten der Mehrheit der Bevölkerung wieder herstellen. Andernfalls, wenn
Politik und Funktionäre versagen und den Anspruch der Mehrheit der Bevölkerung nicht in eine
akzeptable Rechtsform bringen können, werden sie sich ein neues Volk suchen müssen.
Literaturverzeichnis
Bollmann, S. (Hrsg.): Patient Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002.
Institut für angewandte Wirtschaftsforschung (Hrsg.): Schattenwirtschaft wächst in
Deutschland 2002 sehr viel schneller als die offizielle Wirtschaft, Tübingen 2002.
Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt/Main 1986.
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne
Zukunft? Frankfurt/Main 2001.

Jahresthema
72,- DM / 36,81 €
72,- DM / 36,81 € *
23

Forschung am IAI
Die Kompetenzbereiche

Forschung am IAI
26
Forschung am IAI
Angewandte Innovationsforschung am IAI heißt Analyse, Strukturierung und wissenschaftliche
Begleitung von Veränderungsprozessen, die sich in Unternehmen, Branchen und Regionen vollziehen.
Dazu gehören z.B. die Entwicklung neuer Produkte, durch neue Technologien ausgelöste
Anpassungsprozesse, die Einführung neuer Organisationskonzepte, die Erschließung neuer
Märkte, Kompetenzentwicklungsprozesse auf Individual- und Organisationsebene oder neue
Formen der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Industrie.
Im Mittelpunkt der Forschungsarbeiten steht die Entwicklung von Modellen zur Deskription und
Erklärung sowie von Konzepten zur Steuerung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Ausgangspunkt
ist eine potentialorientierte und ganzheitliche Perspektive, die
• die Interdependenzen zwischen Innovationen und technischen, ökonomischen, organisatorischen,
personalen und externen (Markt, Regelungen) Faktoren erfasst,
• Systemkonsequenzen für die Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen transparent
macht und
• neue Ansatzpunkte und Wege für Innovationsstrategien von Individuen, Unternehmen und
Politik aufzeigt.
Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI ist es (vgl. Abb. 1),
• den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit
über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen
und mitzugestalten,
• wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten
und deren breite Diffusion zu unterstützen,
• konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,
• Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,
• die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen
Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.
Mit diesen Aktivitäten an der Schnittstelle von Theorie und Praxis schließt das IAI eine Lücke,
die erfahrungsgemäß weder von der Wissenschaft noch von der betrieblichen Praxis allein abgedeckt
werden kann.

Forschung am IAI
Politik
Aufbereitung und Transfer wissenschaftlicher
Forschungsergebnisse
Handlungsempfehlungen
Diskurs und Erfahrungsaustausch
Diskurs und Erfahrungsaustausch
Wirtschaft
Wissenschaft
Aufbereitung und Transfer wissenschaftlicher
Forschungsergebnisse
Entwicklung und Test konkreter
Handlungshilfen
Wissenstransfer
Weiterentwicklung der
Innovationsforschung
Abb. 1: Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI
Diskurs und Erfahrungsaustausch Diskurs und Erfahrungsaustausch
Öffentlichkeit
Aufbereitung und Transfer
wissenschaftlicher Ergebnisse
27

28
Forschung am IAI
Die konzeptionelle Basis für die Projektarbeiten am IAI bilden die fünf Kompetenzbereiche (vgl.
Abb. 2)
• Innovationsmanagement,
• Innovationspolitik,
• kleine und mittlere Unternehmen,
• Regelungs- und Stoffstrommanagement,
• Kompetenzentwicklung.
Im Rahmen des vom IAI verfolgten Forschungsprogramms werden einerseits diese Kompetenzen
entsprechend der wissenschaftlichen, betrieblichen und politischen Aktualität in wechselnde
Anwendungsfelder bzw. Forschungsprojekte eingebracht. Zu diesen Feldern gehören beispielsweise
der Facility Management-Markt, die Anwendungsfelder rund um die Mikrosystemtechnik,
entwicklungsdynamische Bereiche wie die Druck- und Medienindustrie oder die Biotechnologie,
regionale Umbrüche in alten Industriegebieten oder massive Veränderungen im Regelungswerk.
Andererseits liefern die Ergebnisse und Erfahrungen aus den Projekten wichtige Impulse für die
kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche des IAI.
In diesen Kompetenzbereichen führt das IAI in interdisziplinär besetzten Teams aus Wirtschaftsund
Sozialwissenschaftlern sowie Ingenieuren und Naturwissenschaftlern folgende Tätigkeiten
durch:
• Wissenschaftliche Studien und Forschungsprojekte,
• Begleitung von Innovationsprojekten,
• Moderation von Entwicklungsprozessen,
• Organisation und Durchführung von Fachtagungen und Workshops,
• Veröffentlichungen und Vorträge.
Im Sinne der angewandten Forschung arbeitet das IAI mit engem Praxisbezug. Dazu unterhält es
im In- und Ausland eine Vielzahl formeller und informeller Netzwerkbeziehungen mit Unternehmen,
mit Institutionen der Wirtschaft, mit (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und
der Politik. Dieses Netzwerk wird durch Projektkooperationen, Arbeitskontakte und die Pflege
des Erfahrungsaustausches kontinuierlich ausgebaut.

Forschung am IAI
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Innovationsmanagement
Aus- und Bewertung von
Förderprogrammen
Analyse und Begleitung von
Innovationsprozessen
Empfehlungen zur Gestaltung
von Maßnahmen der Forschungsund
Technologiepolitik
Kleine und mittlere
Unternehmen
Entwicklung von Strategien, Methoden
und Instrumenten für das Management
von Innovationen
Abb. 2: Kompetenzbereiche des IAI
Analyse der KMU-spezifischen
Innovationssituation und ihrer
Rahmenbedingungen
Kompetenzentwicklung
Entwicklung von Konzepten zur
Bewältigung KMU-typischer
Innovationsprobleme
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
Analyse des Zusammenhangs
von Kompetenz und Innovation
Entwicklung von Strategien, Methoden
und Instrumenten für die Kompetenzentwicklung
auf individueller,
organisationaler und regionaler
Ebene
Durchführung von Regelungsfolgenabschätzung
Analyse der Umweltaktivitäten
von Unternehmen
Entwicklung von Strategien, Methoden
und Instrumenten für das Regelungsund
Stoffstrommanagement
Kompetenztransfer
29

Kompetenzbereich »Innovationsmanagement«
30
Forschung am IAI
Gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten hat die Suche nach Patentrezepten für Innovationen
Hochkonjunktur. Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie z.B. in der Energiewirtschaft geraten
aufgrund tiefgreifender struktureller Wandlungsprozesse zunehmend ins Wanken. Time-tomarket-Forderungen
oder Benchmarking werden so zwar populär, lösen aber keine Innovationsprobleme.
Patentrezepte scheitern an der Zukunftsorientierung und der Individualität von Innovationsprozessen.
Innovationen lösen Reaktionen, Entwicklungen, Engpässe und Inkompatibilitäten
im innovierenden System aus. Die Wirkungszusammenhänge sind den beteiligten Akteuren
dabei häufig nicht transparent und drücken sich bei der Um- und Durchsetzung krisenhaft in
mangelnder Akzeptanz von Produktinnovationen auf der Absatzseite, unzureichender Kompetenz
beim Umgang mit neuen Techniken, inkompatiblen Organisationsstrukturen etc. aus. Nicht
das was man soll, sondern das was man kann bestimmt den Innovationserfolg. Personifizierung,
Überprüfung der Machbarkeit und Prozeßgestaltung sind dann wichtige Bestandteile des Innovationsmanagements.
Dieses ganzheitliche Verständnis ist am IAI frühzeitig in zahlreichen Vorhaben zur Analyse und
Begleitung von Innovationsprozessen auf Unternehmensebene umgesetzt und weiterentwickelt
worden. Da traditionelle Instrumente der strategischen Planung und des Marketing im Innovationsfall
sehr schnell an ihre Grenzen stoßen, entwickelt das IAI Strategien, Methoden und Instrumente
für das einzelbetriebliche Innovationsmanagement und testet diese in enger Zusammenarbeit
mit Unternehmen verschiedener Branchen.
Ein aktueller Schwerpunkt in diesem Kompetenzbereich sind innovative Systemleistungen. Diese
gelten gemeinhin als Lösungsansatz, um neue Positionen in geänderten Wertschöpfungsketten
zu beziehen. Die Forschungsarbeiten zeigen, daß Systemleistungen zwar die Option bieten,
gänzlich neue, wertschöpfungskettenübergreifende Rationalisierungspotentiale zu erschließen,
die weit über traditionelle Ansätze der Rationalisierung hinausreichen. Aber auf dem Weg zum
kundenorientierten Problemlöser bzw. Anbieter von Systemleistungen haben Unternehmen erhebliche
Orientierungsprobleme. Methodischer Support, sich die Zukunft stückweise zu erschließen,
ist kaum vorhanden. Benchmarking und die Suche nach best practice signalisieren
zwar, daß einiges in Bewegung gerät, jedoch in vielen Fällen ohne eigene Orientierungen mit der
Gefahr, über gleichförmiges Verhalten auf überbesetzte Marktfelder zuzusteuern. Insgesamt dominieren
Anpassung und Rationalisierungsstrategien, die kurzfristig an Symptomen kurieren und
so potentialorientierte Entwicklungen behindern. Das IAI untersucht daher in laufenden Forschungsprojekten
Möglichkeiten, wie Systemleistungen nachfrageorientiert gestaltet und Formierungsprozesse
auf der Nachfrageseite problemorientiert angesteuert werden können.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Innovationsmanagement
Bausteine zur Gestaltung innovativer
Systemleistungen
Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
Der Facility Management-Markt aus Kundensicht
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
Kompetenztransfer
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
STAUDT, E.: Forschung und Entwicklung, in: HWB, Stuttgart 1993; STAUDT, E.; MÜHLEMEYER, P.;
KRIEGESMANN, B.: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß?, in: ZfO, Nr. 2/1993; KRIEGESMANN, B.:
Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 1993; STAUDT, E. (HRSG.): Innovation und Wissensbildung – Strategien
für die Produktion im 21. Jahrhundert, Bochum 1994; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; BEHRENDT, S.: Kooperationen,
zwischenbetriebliche, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft,
Stuttgart 1996, S. 922–935; STAUDT, E.; KERKA, F.; KRAUSE, M.: Innovationsmanagement, in:
Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603; STAUDT, E.;
AUFFERMANN, S.: Der Innovationsprozeß im Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.;
MUSCHIK, C.; NOWICKI, M.: Wachstum durch Dienstleistungen? – Entwicklungsreserven und Innovationsdefizite,
Bochum 1997; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement, in: Berndt, R. et al. (Hrsg.): Springers
Handbuch der Betriebswirtschaftslehre 2, Berlin u.a. 1998, S. 355–388; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.;
THOMZIK, M.: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt/Main 1999; STAUDT, E.:
Neues am Markt – Dienstleistungen und die Defizite des Innovationsmanagements, in Karriereführer Special Informationstechnologie,
Nr. 1/2000, S. 136–138; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als Antwort des Handwerks
auf neue Herausforderungen im Markt für Facility Management, in: DIH et al. (Hrsg.): Kooperation im Handwerk
als Antwort auf neue Anbieter auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27–76; STAUDT, E.;
KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, P.; Wollert, A. (Hrsg.):
Human Resource Management, 35. Ergänzungslieferung, Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30, S. 1–24; STAUDT,
E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Münster et al. 2002; KERKA, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben
– Ein Beitrag zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher Veränderungsprozesse, Bochum 2002;
THOMZIK, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen dargestellt am Beispiel des Facility Management-
Konzeptes, Bochum 2002.
31

Kompetenzbereich »Innovationspolitik«
32
Forschung am IAI
Die innovationspolitischen Aktivitäten in Deutschland sind vor allem dominiert von dem
Wunsch, Innovationen zu beschleunigen und „schlummernde“ Innovationspotentiale zu aktivieren.
Gesucht werden Möglichkeiten zur Beeinflussung von Innovationsprozessen und zur Gestaltung
von Innovationssystemen. Als Schlüsselfaktor hat die Forschungs- und Technologiepolitik
den Wissens- und Technologietransfer entdeckt und versucht, durch umfangreiche Maßnahmen
fördernd auf die Umsetzung von Forschungsergebnissen aus der Wissenschaft in eine
breite industrielle Anwendung einzuwirken.
Gegenstand der Forschungsarbeiten des IAI im Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ ist vor
diesem Hintergrund die Analyse von Innovationsprozessen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für die
Gestaltung förderpolitischer Maßnahmen aufzuzeigen. In zahlreichen Projekten zur Aus- und
Bewertung von Förderprogrammen und –maßnahmen auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene hat
das IAI sowohl zur (Weiter-)Entwicklung von Evaluationsinstrumenten und -methoden beigetragen
als auch Impulse für die Gestaltung der Innovationspolitik geliefert.
Als ein zentrales Ergebnis der Arbeiten konnte aufgezeigt werden, daß die vorherrschenden Ansätze
zur Unterstützung von Innovations- und Technologietransferprozessen kaum auf die spezifischen
Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Die hohe Angebotsorientierung im System
der Innovationsförderung führt zu „Insider-Outsider-Konstellationen“: Insider-Unternehmen
kennen die „Spielregeln“ des Transfer- und Fördersystems und partizipieren bzw. profitieren
überdurchschnittlich von den staatlich finanzierten Leistungen. Demgegenüber finden anwendungsorientierte
Outsider-Unternehmen nur schwer Zugang in Transfer- und Fördernetzwerke.
Dadurch kommt es zur Etablierung einer weitgehend geschlossenen, forschungsorientierten
Technologie-Szene. Die förderpolitisch beabsichtigte breite Umsetzung von FuE-Ergebnissen
bzw. neuen Technologien in die industrielle Anwendung findet deshalb nur zögerlich statt.
Als Alternative zu den angebotsorientierten Instrumenten und Maßnahmen der aktuellen Innovationspolitik
entwickelt das IAI Ansätze einer nachfrageorientierten Forschungs- und Technologiepolitik.
Durch „Nachfrageformierung“, d.h. die Bündelung der Nachfrage von Unternehmen
mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen wird die Option eröffnet, problemorientiert auf vorhandene
Problemlösungsangebote zuzugreifen. Im Ergebnis kann damit das Potential der Forschungs-
und Technologieförderung effizienter und effektiver ausgeschöpft werden.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Innovationsmanagement
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
Kompetenztransfer
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenzentwicklung
Innovationspolitik
Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft
Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung
auf neuem Niveau
Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer
durch Nachfrageformierung
STAUDT, E. ET AL.:, Neue Techniken im Spannungsfeld alter Systeme, in: Milling, P. (Hrsg.): Systemmanagement
und Managementsysteme, Berlin 1991; STAUDT, E.: Die betriebswirtschaftlichen Folgen der Technikfolgenabschätzung,
in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 8, 61. Jg. 1991, S. 883–894; STAUDT, E.; BOCK, J.; LINNÉ, H.:
Die F&E-Politik der Gemeinschaft: »Evaluierung des 2. und 3. F&E-Rahmenprogramms und Orientierungen für die
zukünftige F&E-Politik«, hrsg. vom Europäischen Parlament, Luxemburg 1993; STAUDT, E.: Strukturwandel und
berufliche Aus- und Weiterbildung am Beispiel Ruhrgebiet: Der schwierige Übergang von Kohle und Stahl zur
Dienstleistung, in: Diepold, P. (Hrsg.): Lernen im Aufbruch, Frankfurt a. M. 1995, S. 33–60; HARTWIG, K.-H.;
STAUDT, E.; BESTEL, S.; RAHE, M.: Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß, Bochum 1995;
STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.;
KRIEGESMANN, B.: Universitäten als Dienstleister für Innovationen, in: Hollerith, J. (Hrsg.): Leistungsfähige Hochschulen
– aber wie?, Berlin 1997, S. 73–86;. STAUDT, E.; KRAUSE, M.; KERKA, F.: Innovationsbarrieren und
Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik – Eine empirische Analyse zum Stand der Diffusionsförderung,
Bochum 1997; STAUDT, E; KRAUSE, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen,
in: Welfens, P. J. J.; Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik
in Europa, Heidelberg 1999, S. 55–74; KRAUSE, M.; SCHROLL, M.: Deutsche Hochschullehrer zwischen
Humboldtschem Ideal und Entrepreneurship. Patentierung und Verwertung von Forschungsergebnissen, Bochum
1999; STAUDT, E; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft?,
Frankfurt/Main 2001; STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren
Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München
2001, S. 105–118; STAUDT, E.: Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands
Chancen, in: Bollmann, S. (Hrsg.): Patient Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002, S. 45–61.
33

Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen«
34
Forschung am IAI
Der strukturelle Wandel wird wesentlich durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) getragen,
die mit neuen Sach- und Dienstleistungen, Verfahren oder organisatorischen Lösungen kostengünstiger
produzieren als die Konkurrenz, neue Märkte erschließen und damit Beschäftigung
sichern oder neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei ist nicht der Mittelstand der dynamisierende
Faktor, sondern ein innovativer Rand, der durch vielfältige Versuchs- und Irrtumsprozesse in der
Summe Entwicklungen vorantreibt. Insbesondere KMU werden jedoch mit sehr spezifischen
Problemen und vielfältigen Innovationswiderständen konfrontiert. Bei der Entwicklung und
Vermarktung neuer Sach- und Dienstleistungen sowie bei der Anwendung neuer Techniken stoßen
KMU auf zentrale Ressourcen-Engpässe in den Phasen der Forschung und Entwicklung,
Produktion sowie Markteinführung. Diese Ressourcen-Defizite drücken sich u.a. in den Bereichen
Technologie, Kompetenz, Finanzen und Marktzugang aus.
Angesichts der besonderen Bedeutung und Bedingungen von KMU im Strukturwandel analysiert
das IAI im Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ die spezifische Innovationssituation
von KMU – sei es im Kontext regionaler oder sektoraler Entwicklungen, der Einführung
neuer Techniken, der spezifischen Weiterbildungssituation, des Fachkräftemangels etc. –
und erarbeitet Konzepte zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme.
Exemplarische Untersuchungs- und Anwendungsfelder der Arbeiten des IAI sind insbesondere
entwicklungsdynamische Branchen und Technologiefelder wie der Versorgungsbereich, die
Druck- und Medienindustrie, die Mikrosystemtechnik, die Telekommunikationsindustrie, die
Biotechnologie etc. Ebenfalls im Focus des Kompetenzbereichs „Kleine und mittlere Unternehmen“
stehen Innovationsprozesse im Handwerk wie z.B. die Neuformierung von Einzelgewerken
zu Systemleistungsanbietern für die Gebäudebewirtschaftung oder die Etablierung von Servicestrukturen
für neue Technologien.
In diesen innovativen Bereichen verändern sich Strukturen von Wertschöpfungsketten, es entstehen
neue Geschäftsfelder, Angebots- und Nachfragekonstellationen verändern sich, und neue
Kompetenzprofile auf individueller und organisationaler Ebene werden verlangt. Die damit verbundenen
Orientierungs- und Umsetzungsprobleme hat das IAI in einer Vielzahl von Projekten
analysiert und Lösungsansätze erarbeitet.
Die erzielten Ergebnisse sind beispielhaft und auf KMU in anderen Branchen mit ähnlichen
Strukturen und hoher Entwicklungsdynamik, wie die technologieorientierte Gründungsszene, die
sogenannte New Economy etc., übertragbar sowie prototypisch für Innovationen in Großunternehmen.
Zur Orientierung und Entscheidungsunterstützung in diesen dynamischen Bereichen
untersucht das IAI Entwicklungsbarrieren sowie -potenziale und entwickelt praxisgerechte
Handlungshilfen für innovative kleine und mittlere Unternehmen.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Innovationsmanagement
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Kompetenztransfer
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Kleine und mittlere
Unternehmen
Entwicklungspotentiale in der Zusammenarbeit
von Handwerksbetrieben und Stadtwerken
Personalengpässe bei hochinnovativen Klein- und
Mittelunternehmen
Neupositionierung in Wertschöpfungsketten
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU
und Großunternehmen
STAUDT, E. ET AL.: Weiterbildungshandbuch, Bochum 1993; STAUDT, E.: Joint-ventures, in: Corsten, H.; Reiß, M.
(Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung, Wiesbaden 1995, S. 719–731; STAUDT, E.; MERKER, R.: Weiterbildung
in Klein- und Mittelunternehmen, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): Jahrbuch Weiterbildung 1996, 6.
Jg., Düsseldorf 1996, S. 184–188; STAUDT, E. ET AL.: Druckindustrie 2000: Zwischen Stillstand und Multimedia,
Bochum 1996; STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen – Eine Untersuchung
am Beispiel des Handwerks im Ruhrgebiet, Bochum 1996; THIELEMANN, F.: Die Gestaltung von Kooperationen
kleiner und mittlerer Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.;
SCHAFFNER, M.: Neuformierung von Wertschöpfungsketten – Das Beispiel Druckindustrie, in: ZfO, 2/1997,
S. 75–81; MERKER, R.: Organisatorische Erscheinungsformen von Klein- und Mittelunternehmen, Bochum 1997;
STAUDT, E.; THIELEMANN, F.: Innovation durch strategische Allianzen – Ein Wegweiser für die Druck- und Medienbranche,
Bochum 1998; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.: Kooperationsverhalten in der
Druckindustrie – zwischen Bestandssicherung und Offensive, in: DBW, Nr. 6/1998, S. 803–815; HARTWIG, K.-H.;
STAUDT, E.; BESTEL, S.; RAHE, M.: Gründertypen im Transformationsprozeß, in: List Forum, Nr. 2/1998,
S. 219–238; KRIEGESMANN, B.: Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft, in: ZfB, Nr. 4/2000, S. 397–414;
STAUDT, E.: KMU und Wissenschaft – ohne Zusammenarbeit keine Zukunft?, in: Tagungsband des 9. Europäischen
Aus- und Weiterbildungskongresses „Handwerk und Wissenschaft – Wege der Kooperation“ des Westdeutschen
Handwerkskammertages am 26.06.2000 in Köln, S. 45–51; KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Kreative
Neupositionierung in Wertschöpfungsketten, in: Vom Einzelteil zur Komponente, hrsg. vom ZQM, Velbert 2001;
KRIEGESMANN, B.; GROTH, T.: Weiterbildungsabstinenz von Klein- und Mittelbetrieben? – Eine sekundärstatistische
Bestandsaufnahme, Bochum 2002; KRIEGESMANN, B.; LAMPING, S.; SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung
und Entwicklungsdynamik in KMU und Großunternehmen – Primärstatistische Ergebnisse zu Differenzen
und Defiziten, Bochum 2002.
35

Kompetenzbereich »Regelungs- und Stoffstrommanagement«
36
Forschung am IAI
Der Gesetzgeber setzt mittels eines komplexen Regelungswerks Rahmenbedingungen für Innovationsprozesse
in Unternehmen und versucht, Stoffströme in Richtung des Leitbildes einer
nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) zu beeinflussen. Daher sind sowohl die
einzelwirtschaftliche Wirkungsanalyse staatlichen Handelns am Beispiel ausgewählter Umwelt-,
Arbeits- und Gesundheitsschutzregelungen als auch die Möglichkeiten der Integration eines Regelungsmanagements
und eines Stoffstrommanagements in betriebliche Innovationsstrategien
Gegenstand von Forschungsarbeiten im Kompetenzbereich „Regelungs- und Stoffstrommanagement“.
Durch seine Forschungstätigkeiten liefert das IAI wichtige Beiträge zum Verständnis des Verhältnisses
von Innovation und Regulation und trägt zur Weiterentwicklung von Methoden und
Instrumenten der einzelbetrieblichen Regelungsfolgenabschätzung bei. Die exemplarischen expost-Analysen
einzelner Regelungen im Hinblick auf ihre einzelwirtschaftlichen (Innovations-)
Wirkungen geben neue Impulse für die Regelungsfolgenforschung und Gesetzgebungspraxis.
Sowohl die gewählte einzelbetriebliche Perspektive als auch die Berücksichtigung der Innovationsproblematik
sind in diesem Zusammenhang die besonderen Kompetenzen des IAI.
Die Schwerpunktsetzung auf die einzelbetriebliche Perspektive führt darüber hinaus zur Analyse
der Situation des einzelnen Unternehmens im Hinblick auf den Umgang mit Gesetzen, Verordnungen,
Normen etc. Angesichts des insbesondere in KMU durch die Vielzahl dieser Regelungen
hervorgerufenen Problemdrucks beschäftigt sich das IAI mit der Entwicklung von Handlungshilfen
für einen möglichst konfliktfreien Umgang mit dem komplexen Regelungssystem.
Im Zusammenhang mit der allgemeinen Diskussion über eine umweltgerechte Gestaltung von
Stoffströmen werden aber nicht nur die Möglichkeiten staatlicher Steuerung kontrovers erörtert.
Ebenso werden Forderungen nach einer stärkeren Umweltorientierung der Unternehmensaktivitäten
bzw. nach einer umweltgerechten Steuerung der inner- und überbetrieblichen Stoffströme
durch die Unternehmen selbst gestellt. Innovative Technologien wie integrierte Umweltschutztechniken
sowie „neue“ Managementkonzepte und Instrumente wie Stoffstrommanagement,
Ökobilanzen etc. werden als die Problemlösungsansätze propagiert. Hier setzen aktuelle Forschungsarbeiten
des IAI an: Aus einer betriebswirtschaftlichen, potentialorientierten Perspektive
werden Beiträge zur mikroökonomischen Fundierung und Weiterentwicklung dieser Ansätze geliefert.
In den Forschungsprojekten werden Stoffflüsse und -systeme am Beispiel ausgewählter
Stoffe, Branchen, Wertschöpfungsketten und Regionen im Hinblick auf die Möglichkeiten einer
ökologischen und ökonomischen Optimierung analysiert, Implikationen für Unternehmen und
Politik aufgezeigt und Methoden und Instrumente für ein Stoffstrommanagement von Unternehmen
entwickelt.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen
zum nachhaltigen Wirtschaften - Möglichkeiten und
Grenzen einer nachhaltigen Wasserwirtschaft
Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner
und mittlerer Unternehmen
ARGUS-Regelungsmanagement
Stoffstrommanagement Papier
Praxisleitfaden Stoffstrommanagement
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Innovationsmanagement
Kompetenztransfer
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
STAUDT, E. ET AL.: Innovation trotz Regulation: Freiräume für Innovationen in bestehenden Gesetzen, Bochum
1997; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.; INTERTHAL, J.: Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom
Papier, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und
Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.;
SCHWEDA, A.; SCHWERING, M. G.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-,
Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; STAUDT, E.;
SCHROLL, M.; SCHWERING, M. G.: Praxisleitfaden Stoffstrommanagement – Ein Wegweiser zur Optimierung von
Material- und Energieströmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M., SCHWERING, M.: Chancen nutzen –
Effizienz durch Transparenz, in: Umwelt, März 2001, S. 34–36; SCHROLL, M.; SCHWERING, M. G.: Flucht nach
vorn: Regelungsdickicht fordert Chemiebetriebe, in: Chemie Technik, 30 Jg., Nr. 3/2001, S. 70–72; STAUDT, E.;
SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Integrierter Umweltschutz erfordert integrierte Umsetzung, in: ipw – Das Papier,
Heft 5/2001, S. 56–60; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch
und Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, Sept. 2001, S. 56–60; SCHWEDA, A.; SCHWERING,
M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel, Teil I und II, in: Sicherheitsingenieur, Sept. und Okt. 2001; SCHROLL,
M.; SCHWERING, M. G.: Mit Argus Augen, in: Umwelt-Magazin, Ausgabe April/Mai 2002, S. 52–53; STAUDT, E.;
AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.: Zur Umsetzbarkeit einzel- und überbetrieblichen Stoffstrommanagements, in:
Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung – Anwendung
in Unternehmen/Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 60–69; STAUDT, E.; SCHROLL, M.: SCHWERING,
M. G.: Betriebliches Stoffstrommanagement: Ein Wegweiser zur schrittweisen Umsetzung, in: Heck, P.; Bemmann,
U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung – Anwendung in Unternehmen/Kommunen/Behörden,
Köln 2002, S. 199–216.
37

Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung«
38
Forschung am IAI
In den Forschungsarbeiten des IAI kristallisierte sich bereits Anfang der 80er Jahre heraus, daß
die Kompetenz der Fach- und Führungskräfte den zentralen Engpaßfaktor bei dynamischen Veränderungen
darstellt. Vor diesem Hintergrund hat das IAI in den letzten Jahren einerseits grundlegende
Fragestellungen zum Verhältnis von Kompetenz und Innovation bearbeitet. Auf der anderen
Seite wurden die dabei entwickelten Modelle und Instrumente in verschiedenen Bereichen
angewendet bzw. getestet.
Mit seiner betriebswirtschaftlichen Perspektive synthetisiert das IAI die bislang vornehmlich sozialwissenschaftlichen
und pädagogischen Arbeiten zum Themenfeld Kompetenzentwicklung.
Durch seine umfangreichen Forschungsaktivitäten zum Zusammenhang von Kompetenz und Innovation
hat das IAI wesentlich daran mitgewirkt, daß dieser Aspekt in der Innovationsforschung
und -politik zunehmend Berücksichtigung findet.
Zur Strukturierung und Erfassung der Bestandteile von Kompetenz zur Innovation wurde ein
Modell entwickelt, das Kompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeitseigenschaften,
explizitem Wissen und Erfahrung, der Handlungsbereitschaft und einer organisatorisch
definierten Zuständigkeit erklärt. Dieses Modell wurde in verschiedenen Projekten zur systematischen
Analyse von Anforderungprofilen und Kompetenzdefiziten herangezogen. In empirischen
Untersuchungen wurde offengelegt, daß weniger Wissens-, sondern vor allem Erfahrungsdefzite
der Mitarbeiter die Entwicklung innovationsaktiver Unternehmen be- bzw. verhindern.
Zur Förderung der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in dynamischen Wirtschaftsbereichen
kommt daher vor allem der Professionalisierung des praktischen Erfahrungserwerbs eine
herausragende Bedeutung zu. Das klassische Instrumentarium der traditionellen Aus- und Weiterbildung
sowie der Personalentwicklung ist jedoch hoch professionalisiert auf den gut beeinflußbaren
Bereich des expliziten Wissens ausgerichtet. Für die Vermittlung von Erfahrung als
dominant handlungsbestimmendem Kompetenzbestandteil fehlen analoge Entwicklungsmuster,
die Zusammenhänge sind in Teilbereichen noch gar nicht transparent. Ebenfalls offen ist, welche
Muster der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation existieren, die die Kompetenz zur
Innovation auf individueller und Unternehmensebene fördern, und wie einzelne Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien zu bewerten sind.
Vor diesem Hintergrund befassen sich aktuelle Arbeiten des IAI mit
• den Zusammenhängen zwischen Systemkompetenz und Innovation,
• den Quellen und Vermittlungswegen von Kompetenzen,
• der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung und
• den Zusammenhängen zwischen virtuellen Arbeitsbedingungen und der Lebensführung der
Mitarbeiter.

Forschung am IAI
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE
Innovationsmanagement
Regelungs- und
Stoffstrommanagement
Kompetenztransfer
Kleine und
mittlere
Unternehmen
Kompetenztransfer
AUSGEWÄHLTE LITERATUR
Innovationspolitik
Kompetenzentwicklung
Systemkompetenz und Innovation
Informelles Lernen - Schlüssel der Kompetenzentwicklung
Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung
Bewertung von Kompetenzentwicklung
Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und
Wasserfach
Virtuelle Unternehmen und Life-Style-Management
STAUDT, E.: Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovation durch Integration von Personal-
und Organisationsentwicklung, Bochum 1997; STAUDT, E. (HRSG.): Strukturwandel und Karriereplanung,
Berlin et al. 1998; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; RAHE, M.: Kompetenzbedingte Entwicklungsprobleme von
Unternehmen in der Nachgründungsphase, Bochum 1998; STAUDT, E.: Kompetenz zur Innovation – Defizite der
Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, in: Klemmer, P. et al. (Hrsg.): Liberale Grundrisse
einer zukunftsfähigen Gesellschaft, Baden-Baden 1998, S. 171–182; STAUDT, E.; KOTTMANN, M; KRAUSE, M.:
Kompetent zur Innovation? Personalmangel bremst das Wachstum der kommerziellen Biotechnologie, in: BIOforum,
Nr. 4/1999, S. 2–5; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Clermont, A. et al. (Hrsg.):
Personalführung und Organisation, München 2000, S. 385–397; STAUDT, E.; KRIEGESMANN B.: Kompetenzentwicklung
und Qualifikation – Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, in GdWZ, Heft 4, 11. Jg., Neuwied, Kriftel /
Berlin 2000, S. 174–177; STAUDT, E.: Weiterbildung – zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: Franz, O. (Hrsg.):
Aus- und Weiterbildung für den deutschen Mittelstand, Eschborn 2000, S. 40-50; STAUDT, E.; KLEY, T.: Formelles
Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zur Kompetenzentwicklung von Fach- und
Führungskräften?, QUEM-report Heft 69, Berlin 2001, S. 227–275; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: E-Learning –
Ein neuer Mythos?, in: Fahrholz, B.; Gabriel, S.; Müller, P. (Hrsg.): Nach dem PISA-Schock, Plädoyers für eine Bildungsreform,
Hamburg 2002, S. 274–281; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben
für die Umsetzung von Innovationen, in: Wagner, K.-R. (Hrsg.): Mitarbeiterbeteiligung – Visionen für eine Gesellschaft
von Teilhabern, Festschrift für Michael Lezius zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 2002, S. 138–151;
MUSCHIK, C.: Organisationale Kompetenz – Ein Beitrag zur Strukturierung organisationaler Kompetenz und Kompetenzentwicklung,
Bochum 2002; MEIER, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel
von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung, Bochum 2002; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und
Innovation, Münster et al. 2002.
39

40
Forschung am IAI
Sonntag, 17. Februar 2002 WELT am SONNTAG - Nr. 7
Vier Millionen Deutsche ohne Arbeit – aber sechs Millionen schwarze Jobs
Die Kreativität in der Krise
Wenn sich die Wirtschaft auf
Kernkompetenzen zurückzieht,
Gewerkschaften versuchen,
die Arbeitsvolumenreste
durch Arbeitszeitverkürzung gerecht zu
verteilen, nimmt man sinkenden Wohlstand in
Kauf und gerät in Konflikt mit immer mehr
Arbeitnehmern, die wegen des Reallohnverzichts
ihre Bedürfnisse bei Nahrungsmitteln,
Wohnung, Kleidung und Urlaub einschränken
müssen. Die Verwaltung des Mangels an
Arbeit erzeugt eine Pattsituation, in der keine
neuen Arbeitsplätze entstehen und verschärft
die Krise durch künstliche Begrenzung der
Einkommen und damit auch der Nachfrage.
Wenn es um neue Arbeit und echte Veränderungen
geht, ist unsere Gesellschaft robuster
als ihre Funktionäre und Politiker vermuten.
Nicht nur Minderheiten, sondern die
Mehrheit bricht aus dem Innovationspatt der
Rationalisierer und Resteverteiler aus. Während
das Establishment noch um Besitzstände
kämpft, die Verteilungsgerechtigkeit durch
Ausbau der Regelungen und Kontrolle sichert
und die erforderlichen Einnahmen dann mit
polizeistaatlichen Mitteln durchsetzen will,
macht sich in der Bevölkerung längst eine
realistischere Einschätzung breit. Während
Funktionäre Schwarzarbeit und Scheinselbstständigkeit
bespitzeln und verfolgen und
arbeitswillige Ausländer mit martialischem
Polizeiaufgebot aus Großbaustellen heraussortieren,
misstraut die Mehrheit den Versprechungen
und konterkariert die Systeme,
die das große Kartell der Verteilungspolitiker
ersonnen hat.
Während die durch Tarifverträge wohl geregelte
Arbeitswelt schrumpft, schaffen sich
die Bürger im Schatten der legalen Restewirtschaft
ihr eigenes expandierendes Feld. Während
die industrielle Produktion rückläufig ist,
kann die Zahl der Dienstleistungsarbeitsplätze
nicht wachsen, weil die Dienstleistungen so
teuer sind, dass man sich nur noch die Dienste
leisten kann, die man selbst erbringt.
Nur eine Minderheit hält diese Eigenarbeit
in Haushalt, Garten und am Bau, Nachbarschaftshilfe,
Tauschhandel oder Leistungsaustausch
gegen bar, also Schwarzarbeit,
noch für ein besonderes Vergehen. Wenn
inzwischen mehr als 15 Prozent des Bruttoinlandproduktes
so erwirtschaftet wird, dann
heißt das aber auch, dass ein Äquivalent von
15 Prozent der Arbeitsplätze der legalen
Von Erich Staudt
Wirtschaft hier beschäftigt ist. Da dies rund
sechs Millionen Vollzeitstellen entspricht und
die Mehrheit dort nur in Teilzeit und vorübergehend
arbeitet, dürften mittlerweile mindestens
15 Millionen Bürger aktiv sein. Rechnet
man für jeden nur drei Auftraggeber hinzu,
dann ist längst die Mehrheit der Bevölkerung
hier involviert.
Es geht ja nicht mehr nur um den schwarz
arbeitenden Handwerker und den nebenberuflich
tätigen Polizisten, sondern um den
Lehrer, der dem gegen bar nachhilft, der mit
dem veralteten Bildungssystem nicht zurechtkommt.
Und es geht nicht nur um den Studenten,
der dem Privatkunden, der wegen der
begrenzten Fähigkeit der Telekom und des
PC-Verkäufers vergeblich nach Serviceleistungen
für seinen Heimcomputer sucht,
Entlastung bietet, sondern auch um den typischen
Existenzgründer. Dieser wird nicht, wie
uns heute naive Technokraten Glauben machen
wollen, von Existenzgründungs-
Lehrstühlen als Diplomexistenzgründer entlassen,
und er entspringt auch nicht aus etwas
verbesserten Hochschulseminaren. Traditionell
ist der Existenzgründer ein frustrierter
Arbeitnehmer, der unter Umgehung des Arbeitnehmererfindergesetzes
Ideen, die er im
Betrieb nicht um- und durchsetzen kann, zu
Hause in der Garage selbst verwirklicht, das
soziale Schutzschild des Betriebes so lange
beibehält, bis er sich eventuell aus dem Kundenstamm
des Betriebes eine eigene stabile
Klientel geschaffen hat, und erst dann seinen
Zustand durch Anmeldung legalisiert. Unser
Gründer förderndes Establishment ignoriert
diese Grauzone und läuft dann nicht nur an
der alltäglichen Realität vorbei, sondern gerät
auch schnell in Widerspruch, wenn es die
neue Selbständigkeit beschwört, aber nicht in
der Lage ist, sie gegen die diskriminierte
Scheinselbstständigkeit abzugrenzen.
Sicher kann man versuchen, wie die auf
der Einnahmeseite "klammen" Politiker,
Schlupflöcher zu schließen und immer neue
Gruppen für die Finanzierung des Versorgungsstaates
in Haft zu nehmen. Auf Dauer
kann man aber nicht einen immer größeren
Teil der Bevölkerung kriminalisieren, der als
Auftraggeber und Auftragnehmer in der
Schattenwirtschaft längst jene neue Kultur der
Selbstständigkeit etabliert hat, die in Sonn-
tagsreden so oft beschworen wird. Ohne diese
Schattenwirtschaft sähe unser Land arm aus,
müsste man auf zahlreiche Dienstleistungen
verzichten und könnte man sich vieles nicht
mehr leisten, kämen kaum Unternehmensgründungen
zustande. Dieses Feld gibt Millionen
von Menschen die Möglichkeit zum
sinnvollen und produktiven Mitwirken in
unserer Gesellschaft und ist zugleich ein
Reservat für den Erfahrungserwerb und die
Existenzgründung. Dabei zeigt sich, dass
viele dort auf eigene Rechnung innovativer,
effektiver und engagierter arbeiten als in der
verbleibenden 35-Stunden-Woche legaler
Arbeit.
In der Summe zeigt sich: Schlecht ist es
um die Innovationsfähigkeit des Establishments
bestellt. Viele der Etablierten sind
gefangen im alten Rollenspiel, befördern
damit Krisen und brauchen erst größere Krisen,
damit Innovationen möglich werden.
Unsere Gesellschaft dagegen ist innovativer
als die meisten vermuten oder öffentlich zu
diskutieren wagen.
Dieses Potenzial wächst, wird robuster, rigider,
kümmert sich immer weniger um Vorschriften
und veraltete Regelungen. Die Bilder
von Hängematte und Risikoscheu sind
falsch. Nicht nur die Kreativität wächst mit
der Krise, sondern auch der Mut zur Grenzüberschreitung
und Illegalität nimmt zu.
Da man mehr als 60 Millionen Schattenwirtschaftler
kaum weiter kriminalisieren
kann, und in diesem Bereich mehr Arbeitsvolumina
stecken, als wir Arbeitslose haben,
müsste man eigentlich daran gehen, Rahmenbedingungen
zu schaffen, um Teile dieser
Ökonomie zu legalisieren. Die Überregulierungen
der so genannten 325-Euro-Jobs oder
Kombilohn-Modelle sind Schritte in die falsche
Richtung.
Eine innovationsfähige und robuste Gesellschaft
und ein zaghaftes, im Innovationspatt
verharrendes Establishment passen auf Dauer
nicht zueinander. Deshalb sind gesellschaftspolitische
Innovationen notwendig, die ein
Gleichgewicht zwischen moralischem Anspruch
und dem Verhalten der Mehrheit der
Bevölkerung wieder herstellen. Andernfalls,
wenn Politik und Funktionäre versagen, werden
sie sich ein neues Volk suchen müssen.
Der Autor ist Professor an der
Ruhr-Universität Bochum

Kompetenzbereich
„Innovationsmanagement“
Die Projekte

42
WIRTSCHAFTS- UND FINANZZEITUNG
Innovationsmanagement
Seite B 2 – HANDELSBLATT TECHNIK UND INNOVATION: HANNOVER MESSE Mittwoch, 10.4.2002 – Nr. 69
Ursachen der Krise
Bosse spielen Monopoly
Deutschlands Welthandelsanteil an technologieintensiven Waren sinkt. Die Fähigkeit der
Unternehmen zu marktrelevanten Innovationen bleibt immer mehr auf der Strecke. Die
Wirtschaft steckt in einer Struktur- und Technologiekrise.
ERICH STAUDT
HANDELSBLATT, 10.4.2002
Wenn das Wasser im
Rhein fällt, werden
Untiefen sichtbar,
die die Schifffahrt behindern.
So auch in der Wirtschaft: Die
abflauende Weltkonjunktur
verdeutlicht Versäumnisse des
Strukturwandels und macht
veraltete Produktions- und
Dienstleistungsmuster
schmerzhaft bewusst. Es fehlt
an Innovationen, um verlorene
Wertschöpfung und Arbeitsplätze
zu kompensieren.
Ursache der Innovationsschwäche
ist ein an Business-
Schools gelehrter Führungsstil,
der mit dem Schumpeterschen
Unternehmer wenig gemein
hat. Da ist eine Generation von
Angestellten in leitende Position
geraten, die als Kinder
wohl viel Monopoly gespielt
haben und das für Unternehmensführung
halten. Sicher
kann man damit zeitweise viel
Geld verdienen, und das Spiel
erscheint einfacher, als sich
dem aufwendigen Prozess
innovativer Unternehmensentwicklung
zu stellen. Doch
wenn alle das tun, wird das
Ergebnis kleiner als bei einem
Nullsummenspiel, weil die
Strukturen im Wettbewerb
zurückbleiben und niemand
mehr Innovationen vorantreibt.
Aus der Wirtschaftskrise
wird dann eine Strukturkrise,
und diese resultiert aus einer
Technologiekrise, nicht wegen
der Defizite in der Entwicklung
neuer Techniken, sondern
der fehlenden Umsetzung zu
neuen Produkten, Dienstlei-
stungen und wettbewerbsfähigen
Strukturen. Das braucht
ein Vielfaches an Entwicklungsaufwand,
Mut und neue
Köpfe, Ideen und neue Konzepte,
Fähigkeit und Durchsetzungsvermögen
in alten Organisationen
und am Markt.
Doch Deutschland sind die
Innovatoren ausgegangen.
Ursachen der Krise sind
nicht die äußeren Umstände,
sondern Versäumnisse in Personal-,
Organisations- und
Unternehmensentwicklung. Da
eine naive Bildungspolitik in
Deutschland seit Jahrzehnten
so tut, als sei es Sache des
Staates, für Aus- und Weiterbildung
zu sorgen, erzwang
dieses Angebot wie jede Subvention
seine Bewirtschaftung.
„Personalentwicklung“ versuchen
viele Betriebe deshalb
über den Austausch am Arbeitsmarkt.
Wenn das nicht
klappt, mault man über Schulen
und Hochschulen, die nicht
schon vor Kenntnis der anstehenden
Veränderungen die
richtigen Ausbildungsgänge
eingerichtet haben. In Weiterbildung
verpulvert das Arbeitsamt
wirkungslos viel
Geld. Schließlich verfällt man
mit „Green Cards“ auf die
Idee, dass andere Länder sich
vielleicht früher und richtiger
in Personalentwicklung engagiert
haben.
In diesen alten Strukturen
werden nicht nur keine neuen
Kompetenzen aufgebaut, sondern
in riesigem Umfang Erfahrungspotenziale
verheizt.
Wenn gut betuchte Großkonzerne
den Arbeitsmarkt nach
Hochbegabten abkämmen,
bleibt für die Klein- und Mittelbetriebe
und Existenzgründungen
wenig übrig. Und
wenn sich dann diese Konzerne
im Verbund mit Gewerkschaften
in der Rolle von Arbeitsdirektoren
mit staatlicher
Unterstützung unter Ausbeutung
der sozialen Sicherungssysteme
dieser Leute bis herunter
zum Alter von 51 wieder
entledigen, entsteht trotz „goldenen
Handschlags“ viel Frust,
nicht nur bei den so Entsorgten,
sondern auch bei den Belegschaften,
in denen damit
auch Erfahrung verloren geht.
Das Verbraten von Monopolyrenditen
in Sozialplänen
und internationalen Spekulationen
steht für die Unfähigkeit,
eigenes Erfahrungspotenzial
weiterzuentwickeln und in
betriebswirtschaftlich sinnvollen
Innovationen zu nutzen.
Gesamtwirtschaftlich werden
riesige Verluste in Kauf genommen.
Da die Portfoliound
Kennzahlenfetischisten
mit Shareholder-Value kurzatmigeAbschöpfungsstrategien
präferieren, erscheint Entwicklung
mit Hilfe neuer
Techniken viel zu langwierig
und aufwendig. Denn das verlangt
den langfristig denkenden
Unternehmertyp und nicht
den Spekulanten, der vor der
Vertragsverlängerung noch
kurzfristige Erfolge sucht. Auf
der einen Seite wird mit Lean
Management, Prozessorientie-
rung etc. der Rückzug auf
Kernkompetenzen propagiert
und damit letztlich ein Zustand
höchster Innovationsunfähigkeit
erreicht. In den Restbereichen
möchte man dann (im
Takt mit den genauso schlicht
planenden Konkurrenten)
Weltmarktführer werden und
landet schließlich wie die
Lemminge auf überbesetzten
Marktfeldern. Jetzt beginnt
wieder Monopoly: Kunden
und Lizenzen werden zu überhöhten
Preisen gekauft und mit
dem Imponiergehabe inhaltsleerer
Großanzeigen Präsenz
ohne neue Produkte oder
Dienstleistungen demonstriert.
Akquisitionen und Fusionen,
gesponsort durch eine verfehlte
Steuerreform, stehen für
Innovationen. Begleitet wird
das Ganze noch von Beratern,
die sich und ihre Klientel an
Synergieeffekten berauschen.
Die einzigen Synergien sind
wachsende Spesen der Berater
und Honorare der Vorstandsmitglieder.
Weil dieses
„Wachstum“ nicht ausreicht,
wird man auf Existenzgründer,
Klein- und Mittelbetriebe zur
Behebung der Technologiekrise
warten müssen.
_________
Erich Staudt ist Professor für
Arbeitsökonomie an der Ruhr-
Universität Bochum und Leiter
des Instituts für angewandte
Innovationsforschung.

Innovationsmanagement
� Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen
Wenn sich traditionelle Branchen- und Gewerkegrenzen auflösen, ehemalige Marktführer in Nischen
zurückgedrängt werden und sich etablierte Unternehmen in ihrer Wettbewerbsposition
durch innovative Newcomer bedroht sehen, ist das maßgeblich auf einen Entwicklungstrend zurückzuführen:
die schöpferische Zerstörung bestehender Wertschöpfungsstrukturen durch innovative
kundenorientierte Systemleistungen. Für Unternehmen, die sich an diese Veränderungen
nicht nur anpassen wollen, sondern den Weg vom Produktanbieter bzw. Dienstleister zum kundenorientierten
Problemlöser aktiv als Chance der Neuausrichtung ihrer Geschäftsaktivitäten
nutzen wollen, entwickelt das IAI Instrumente zur Gestaltung innovativer Systemleistungen.
Drei Bausteine, die den Prozeß von der Analyse des bestehenden Geschäftes bis hin zur Umsetzung
neuer Geschäftskonzepte strukturieren, bilden den Rahmen für ein Innovationstool mit
zahlreichen Arbeitshilfen und Praxisbeispielen.
Identifizierung
des aktuellen
Geschäftsfeld-Profils
Analyse
des aktuellen
Problemlösungs-
Profils
Analyse
des aktuellen
Kunden-
Profils
Aufdeckung von
Profilierungs-
Möglichkeiten
Entdeckung
des
Kundenproblems
von morgen
Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen
Entdeckung
des
Kunden
von morgen
Screening von
Profilierungs-
Ideen
Überprüfung
der
Nachfragewirksamkeit
Überprüfung
der
Umsetzbarkeit
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KERKA, F.; KRAUSE, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-
Handbuch Führungstechnik und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603; STAUDT, E.; KERKA, F.: Von der Idee zur
wirtschaftlichen Verwertung – Leitfaden zur Bewertung und Umsetzung von Neuproduktstrategien, Bochum 1997;
KERKA, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher
Veränderungsprozesse, Bochum 2002; THOMZIK, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen dargestellt
am Beispiel des Facility-Management-Konzeptes, Bochum 2002.
43

� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen
44
Innovationsmanagement
In weiten Teilen der Wirtschaft sind derzeit tiefgreifende strukturelle Wandlungsprozesse zu beobachten.
Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie etwa in der Energiewirtschaft oder im
Handwerk geraten ins Wanken, weil die bestehenden Kompetenzen nicht mehr ausreichen, geänderte
Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. im Wettbewerb mit neuen Konkurrenten zu bestehen.
Um aus den Begrenzungen der eigenen Kernkompetenzen auszubrechen, versuchen zahlreiche
Anbieter ihre (Teil-)Leistungen über Kooperationen zu umfassenden kundenorientierten
Problemlösungen zu bündeln. Doch bei den meisten mit großen Erwartungen gestarteten Anbieterverbünden
kommt zur Zeit Ernüchterung auf, nachdem die jeweiligen „Komplettlösungen“
vom Kunden nicht nachgefragt werden und die von den Partnern angestrebte „Win-Win-
Situation“ ausbleibt. Um Ansatzpunkte für die kooperative Gestaltung kundenorientierter Systemleistungen
zu liefern, analysiert das IAI unterschiedliche Kooperationsmuster sich neu formierender
Anbieterverbünde und zeigt auf, wie virtuelle Unternehmen(-sverbünde) real werden.
Kooperationsbilanz
Partner 1
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
„Win-Win-Situation“ von Kooperationspartnern
Veröffentlichungen:
Kooperationskonzepte
...
„Franchisekonzept“
„Akquisititonspartnerschaft“
Leistungsangebot der Kooperationspartner
Zielgruppen des gemeinsamen Leistungsangebotes
Kooperationspartnerstruktur
Funktionsbereiche der Zusammenarbeit
Spielregeln der Zusammenarbeit
Kooperationsbilanz
Partner 2
Vorteile Nachteile
Nettovorteile
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperationsleitfaden. Planungshilfen und
Checklisten zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen, Stuttgart u.a. 1996; STAUDT, E.;
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt/Main
1999; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Scheinbar gesicherte Positionen des Handwerks
geraten ins Wanken, in: IKZ-Haustechnik, Heft 14/15, 1999, S. 42–46; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als
Antwort des Handwerks auf neue Herausforderungen im Markt für Facility Management, in: DIH, Deutsches
Handwerksinstitut; Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter
auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27–76.

Innovationsmanagement
� Der Facility Management-Markt aus Kundensicht
Aufgeschreckt von immensen Wachstumserwartungen spielen in jüngerer Zeit unter dem Label
Facility Management (FM) sowohl Bracheninsider als auch völlige Newcomer ein 400-
Milliarden-Euro-Monopoly rund um die Immobilie. Auf der Seite potentieller Kunden hingegen
ist dieser Markt noch wenig entwickelt, die Diffusion von Facility Management-Systemleistungen
gering. Insgesamt läßt sich bei Immobiliennutzern-
und -eigentümern kaum aktives
Bemühen um Leistungen des Facili- +
ty- bzw. Gebäudemanagements aus einer
Hand verzeichnen. Etablierte Strukturen in
der Gebäudebewirtschaftung sowie nicht
unmittelbar wahrnehmbare Nutzenpositionen
gegenüber der bisherigen Leistungser-
Zufriedene
9 %
frühe
Innovatoren
8 %
bringung führen bislang zu einer flachen
Diffusionskurve auf der Nachfragerseite.
Die Lemminge der FM-Anbieterseite
kämpfen – weitgehend ohne Vorstellungen
71 %
Desinteressierte
12 %
Skeptiker
über die eigentlichen Bedarfe – um Anteile -
eines nebulösen Marktes. Das IAI analysiert
vor diesem Hintergrund qualitative
- Umstellungsbereitschaft +
Strukturen und Entwicklungen des Marktes
für Facility Management aus Kundensicht.
Verteilung potentieller FM-Kunden
Veröffentlichungen:
Kompetenzvermutung
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Harter Kampf um einen Milliarden-Markt, in: Handelsblatt vom
6./7.11.1998, Nr. 215, S. 44; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Schlecht organisierte Suboptimalität
– Alte Strukturen verhindern Kostensenkung, in: Immobilien-Markt-Verlagsbeilage zur F.A.Z. vom 12.03.1999, Nr.
60, S. V12; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Kampf um einen 800-Milliarden-Markt
hat begonnen, in: Der Facility Manager, Heft Juni, 1999, S. 20–21; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK,
M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt a. M. 1999; KERKA, F.;
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management: „Großes strategisches Panorama ohne Landeplatz in
Sicht“, in: Know-How, Nr. 1, März/April, 2000, S. 4–8; KRIEGESMANN, B.: Viele Facility Management-Angebote
überzeugen nicht, in: F.A.Z. vom 21.08.2000, Nr. 193, S. 25; THOMZIK, M.: Das 800-Milliarden-Monopoly „Facility
Management“ – Der Kampf um Marktanteile hat begonnen, in: Euroforum Deutschland GmbH (Hrsg.): Kongressdokumentation
zur „Jahrestagung Facility Management 2000 – Die professionelle Gebäudebewirtschaftung vor
neuen Herausforderung“ am 13. und 14. Januar 2000, Düsseldorf, o. S.; THOMZIK, M.: Transparenz für die Gebäudebewirtschaftung
schaffen, in: Immobilienmarkt-Verlagsbeilage der F.A.Z. vom 16.03.01, Nr. 64, S. V3; KERKA,
F.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Markt muß erst „gemacht“ werden! – Marktanalysen zeigen: Entwicklungspotenziale
bleiben noch unerschlossen, in: Tagungsband zur Facility Management Messe und Kongress
Düsseldorf, 20.–22. März 2001, Berlin 2001, S. 399–403; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Der Facility Management-
Markt: Aktueller Stand und Entwicklungsperspektiven, in: Kriegesmann, B.; Erbslöh, D. (Hrsg.): Facility Management
– Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Köln 2002, o. S.
45

Kompetenzbereich
„Innovationspolitik“
Die Projekte

� Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft
48
Innovationspolitik
Wissen gilt auf dem Weg in die Wissensgesellschaft mehr noch als zu alten industriellen Zeiten
als der Schlüsselfaktor für Innovationen. Wissen um Neues alleine macht jedoch nicht handlungs-
resp. innovationsfähig. Es ist nicht der rasante Wissenszuwachs oder die grenzenlose Verfügbarkeit
von Wissen, sondern vielmehr die Fähigkeit und Bereitschaft, sich in der Flut neuen
Wissens zu orientieren, und die Kompetenz, Wissen in neue Problemlösungen umzusetzen, die
die Innovationskraft einer Gesellschaft ausmachen. Die Orientierungs- und Umsetzungskompetenz
bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Gerade an dieser Kompetenz zur Innovation
besteht in Deutschland aber ein erheblicher Mangel. Wo liegen die Ursachen der Innovationsschwäche
Deutschlands? Warum fehlt es in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik vielfach
an der Fähigkeit und der Bereitschaft, aus gewohnten Bahnen auszubrechen und offensiv neue
Entwicklungen zu initiieren und umzusetzen? Die Zukunftsstudie zur Innovationsfähigkeit in der
Wissensgesellschaft sucht hier nach Erklärungen und zeichnet vier Szenarien zur künftigen Entwicklung
unserer Gesellschaft.
+
Umsetzungskompetenz
-
Fähigkeit und Bereitschaft, neue Felder zu beackern
Phantasielose
Imitatoren
Saturierte
Besitzstandswahrer
Kompetente
Innovatoren
Realitätsferne
Entwickler
Fähigkeit und Bereitschaft, neue Felder zu entdecken
Orientierungs-
- kompetenz
+
Szenarien zur Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

Innovationspolitik
� Etablierung und Förderung dualer Kompetenzentwicklung auf neuem Niveau
Demographische Effekte und die begrenzte Reichweite der „green card“ machen es in Zukunft
unumgänglich, ältere Arbeitnehmer verstärkt in Innovationsprozesse einzubinden. Die Basis dafür
bildet die Erhaltung innovationsrelevanter Kompetenzbestände im Berufsverlauf. In vielen
Betrieben werden aber gerade die Leistungsträger – u.a. aufgrund hoher Arbeitsbelastung – von
offensiven Personalentwicklungsmaßnahmen de facto abgeschnitten. Anhaltend hohe Frühverrentungsquoten
und die explodierende Arbeitslosigkeit selbst unter formal hoch qualifizierten
älteren Fach- und Führungskräften demonstrieren auch über die einzelbetriebliche Ebene hinaus
dringenden Handlungsbedarf. Um einen Beitrag zur (Re)Integration einer an dynamischen Veränderungsprozessen
orientierten Kompetenzentwicklung in die Berufsausübung von Fach- und
Führungskräften im Alter zwischen ca. 30-55 Jahren zu leisten, hat das IAI mit dem Institut für
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum den arbeitsintegrierten Studiengang „Master
of Organizational Management“ entwickelt. Die Pilotierung mit einem international tätigen Unternehmen
steht kurz vor dem Abschluss.
Fokussierung
Projekte
Praktisches
Problem als
Herausforderung
Person
Praktischer
Support:
Kompetenzentwicklung
Wissenserwerb
Theoretischer
Support:
Erfahrungsaustausch
Kontrolle an der Realität
organisatorische Integration
Problemlösung in
der Praxis
Präsentation
Wissensvermittlung
Methodensupport
Reflektion + Generalisierung
Motivation
Integration in die
Organisationsentwicklung
„Beförderung“
Zertifizierung
Examinierung
Grundzüge des Bochumer Modells dualer Kompetenzentwicklung für Fach- und Führungskräfte der unteren
und mittleren Managementebenen
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, in: Berichte aus der
angewandte Innovationsforschung No 178, Bochum 1999; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die
Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt/Main 2001; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Technischer
Wandel, berufliche Kompetenzen und Innovation, in: Personalführung, Heft 4/2001, S. 68-72; STAUDT, E.;
KOTTMANN, M.: Personal(un)wesen und Innovationsfähigkeit – Plädoyer für die Etablierung und Förderung dualer
Bildungsstrecken auf neuem Niveau, Bochum 2002; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Personalentwicklung auf neuen
Wegen I, in: PERSONAL, Heft 12/2002, S. 42-45.
49

� Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch Nachfrageformierung
50
Innovationspolitik
Innovationspolitik versucht, durch umfangreiche Transfermaßnahmen die Umsetzung von FuE-
Ergebnissen in die Praxis zu beschleunigen. Die beabsichtigte breite wirtschaftliche Diffusion
neuer Technologien bleibt jedoch vor allem deshalb weit hinter den Erwartungen zurück, weil
die vorherrschenden Ansätze im organisierten Wissens- und Technologietransfer zu wenig auf
die spezifischen Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Als Alternative zu den angebotsorientierten
Ansätzen der Innovationspolitik hat das iAi mit der „Nachfrageformierung“ einen Weg
zur Organisation von Transferprozessen aufgezeigt, der die Nachfrageseite in den Vordergrund
stellt. Die Bündelung von Unternehmen mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen eröffnet die
Möglichkeit, problemorientiert auf vorhandene Lösungsangebote zuzugreifen, und trägt zur Erhöhung
der Nachfrageorientierung bei, weil Nachfrager in den Transferprozeß eingreifen und
diesen aktiv mitgestalten. Darüber hinaus bildet die Beteiligung von Anbietern und Nachfragern
an solchen Lernprozessen eine wichtige Voraussetzung zum Kompetenzaufbau.
Problemorientierte
Suche nach
Leistungsbeiträgen
Innovations-Lotse
Technologietransfer
Wissensmanagement
Kooperationsmodelle
Angebotsdruck versus Problem- bzw. Nachfrageorientierung
Veröffentlichungen:
Formierung von
Problemclustern
STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRAUSE,
M.; KERKA, F.: Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik, Bochum 1997; STAUDT,
E.; KRAUSE, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens, P. J. J.;
Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa, Heidelberg
1999, S. 55-74. STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München 2001, S.
105-118; KRAUSE, M.: Die Reichweite des institutionalisierten Technologietransfers bei der Diffusion neuer Technologien
– Das Beispiel der begleitenden Maßnahmen im Förderprogramm Mikrosystemtechnik 1994-1999 (in
Vorbereitung).

Kompetenzbereich
„Kleine und mittlere Unternehmen“
Die Projekte

52
Kleine und mittlere Unternehmen
� Entwicklungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken und Handwerksbetrieben
In den letzten Jahrzehnten hat sich rund um die Versorgung von Gebäuden und Liegenschaften
eine eingespielte Arbeitsteilung etabliert. Mit der Liberalisierung der Energiemärkte ist Bewegung
in die Landschaft gekommen. Wettbewerber – auch aus dem Ausland – drängen mit immensem
Aufwand in den Versorgungsmarkt, Großunternehmen bemühen sich um Beteiligungen
an Stadtwerken und bieten unter Schlagworten wie Multi Utility oder Facility Management
Komplettlösungen an, die von Stadtwerken derzeit nicht erbracht werden können. Diese Entwicklungen
setzen auch Handwerksbetriebe unter Druck. Sowohl das Handwerk als auch die
Stadtwerke sind in ihrer bisherigen Wettbewerbsposition bedrängt und die bewährte Arbeitsteilung
steht in vielen Feldern zur Disposition. Angesichts dieser Entwicklungen stellt sich die Frage,
ob in der Zusammenarbeit zwischen Handwerksbetrieben und Stadtwerken Entwicklungsmöglichkeiten
bestehen, die eine strategische Neupositionierung für beide Akteursgruppen unterstützen.
Um die Entwicklungsmöglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit abschätzen zu
können, wurden die derzeitige Arbeitsteilung und Formen der Zusammenarbeit analysiert, Entwicklungsabsichten
sowohl auf Seiten der Handwerksbetriebe als auch auf Seiten der Stadtwerke
untersucht und auf dieser Basis Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit
von Handwerksbetrieben und Stadtwerken abgeleitet.
Verstärkte Kooperation
unter Stadtwerken
Verstärkte Kooperation
unter Handwerksbetrieben
Fusionen auch unter
Stadtwerken bzw. Versorgern
Schwerpunktsetzung Partner auf
kleine Kunden
Schwerpunktsetzung Partner auf
große Kunden
Aufbau Geschäftsfeld „Solaranlage“
Aufbau Geschäftsfeld „Contracting“
Aufbau Geschäftsfeld
„Energiehandel“
Aufbau Geschäftsfeld
„Energieberatung“
Aufbau Geschäftsfeld
„Gebäude-/Facility Management“
Sonstige keine
(Mehrfachnennung möglich)
Stadtwerke
Handwerksbetriebe
0% 20% 40% 60% 80%
Entwicklungsabsichten in der Zusammenarbeit zwischen Stadtwerken und Handwerk
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

Kleine und mittlere Unternehmen
� Personalengpässe bei hochinnovativen Klein- und Mittelunternehmen
Während Großbetriebe bei der "Konzentration auf Kernkompetenzen" im Kollektiv weiter
schrumpfen, kommen Wachstumsimpulse vorwiegend aus dem dynamischen Rand des Mittelstandes.
Doch der Mangel insbesondere an naturwissenschaftlich-technisch versiertem Fach- und
Führungspersonal bremst die Entwicklungsdynamik! Chancen für wirtschaftliches Wachstum
und mehr Beschäftigung können nicht ausgeschöpft werden. Gelingt es nicht, die Verfügbarkeit
kompetenter Fach- und Führungskräfte für innovationswillige Betriebe durch neue Modelle der
Kompetenzentwicklung (wieder-)herzustellen, wird die Gründungsdynamik in Hochtechnologiefeldern
versiegen und die Hoffnung auf neue Beschäftigung durch schnell wachsende junge Unternehmen
für mindestens ein Jahrzehnt enttäuscht werden.
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Promovierte
Chemieabsolventen
Berufseinsteiger in die
chemische Industrie
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
**)
Datenquellen: Gesellschaft Deutscher Chemiker; Cap
Gemini Ernst & Young
IST Prognose
100
80
60
40
20
0
Neugründungen in der Biotechnologie
1996 1998 2000
**) Ab 1991 sind die neuen Bundesländer mit einbezogen
Fachkräftemangel senkt die Gründungsdynamik und behindert das Wachstum kleiner und mittelständischer
Hightech-Unternehmen – Das Beispiel Biotechnologie
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Window of Competence. Von der Grünungsdynamik von gestern zur Innovationsschwäche
von morgen, Bochum 1999; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Germany's dynamic economic sectors are running
out of innovative staff, Bochum 2000; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen
ohne Zukunft?, Frankfurt/Main 2001; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MEIER, A. J.: Kompetenzverfügbarkeit und innovationsorientierte
Regionalentwicklung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 27. Jg., Heft 4/2001, S. 346-364; STAUDT,
E.; SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung als Engpass- und Schlüsselfaktor für Innovationen in KMU der New Economy,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): New Economy in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, München
2002, S. 221–238; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Personalmanagement in Biotech-Unternehmen, in: Herstatt, C.;
Müller, C. (Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie: Strategien, Finanzen, Marketing, Recht, Stuttgart 2002, S. 229–244.
*
53

� Neupositionierung in Wertschöpfungsketten
54
Kleine und mittlere Unternehmen
Kleine und mittlere Unternehmen, die als „Lohnfertiger“ in der Wertschöpfungskette positioniert
sind, geraten zunehmend unter Druck: Weil die produzierten Einzelteile und Dienstleistungen
oftmals keine Alleinstellungsmerkmale aufweisen und die Produktionsverfahren auch von ausländischen
Konkurrenten beherrscht werden, reichen häufig geringfügige (Lohn-)Kostenunterschiede
aus, ihre Position zu schwächen. Wenn weitere Kostensenkungen nicht möglich sind,
bleibt nur die Offensive durch Innovation. Zur echten Profilierung sind hier Entwicklungsmöglichkeiten
aufzudecken, die mit aktuell verfügbaren bzw. entwickelbaren Unternehmenspotentialen
erschlossen werden können. Erfahrungen zeigen jedoch, daß viele Unternehmen bei der
Gestaltung und Umsetzung von Innovationsprozessen erhebliche Probleme haben. Zur Unterstützung
dieses komplexen Entwicklungsprozesses hat das IAI Innovationstools entwickelt, die
den Weg zur Innovation strukturieren und methodischen Support für die Neupositionierung in
Wertschöpfungsketten liefern.
Aktuelle
Problemlösung
Neues Problemlösungsprofil
Künftige
Problemlösung
Aktuelle Wertschöpfungskette
und/oder Neues
Kundenprofil
Suchraum für die Neupositionierung in Wertschöpfungsketten
Veröffentlichungen:
Künftige Wertschöpfungskette
KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Kreative Neupositionierung in Wertschöpfungsketten, in: Vom
Einzelteil zur Komponente [Endbericht zu einem Projekt im Rahmen des EU-kofinanzierten NRW-Programms
QUATRO], hrsg. vom ZQM, Velbert 2001; KERKA, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag zur
Beschreibung und Erklärung betrieblicher Veränderungsprozesse, Bochum 2002; THOMZIK, M.: Rationalisierungspotenziale
von Systemleistungen dargestellt am Beispiel des Facility Management-Konzeptes, Bochum 2002.

Kleine und mittlere Unternehmen
� Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen
Innovative Unternehmen investieren mehr in ihre Mitarbeiter. Sie haben schon vor der Greencard-Debatte
die Bedeutung der Personalentwicklung erkannt. Doch nicht „die Schulbank“ ist
der Schlüssel zum Erfolg. Wie eine Befragung des IAI gezeigt hat, dominieren in den Unternehmen,
die in den letzten Jahren sowohl den Umsatz überdurchschnittlich steigern als auch Arbeitsplätze
schaffen konnten, arbeitsintegrierte Lernformen. Mitarbeiter werden hier gefördert,
indem sie gefordert werden: Gezielter Erfahrungsaustausch, Freiräume bei gleichzeitiger Ergebnisverantwortung
sowie herausfordernde Arbeitsaufgaben ersetzen die Weiterbildung von der
Stange. In Summe zeigt sich, dass innovative Kompetenzentwicklung auf einem breiten Maßnahmenspektrum
basiert, professionelle Personalarbeit mehr als eine Formalisierung und Institutionalisierung
der Weiterbildungsaktivitäten bedeutet und lernförderliche Organisationsstrukturen
eine zentrale Quelle individueller Kompetenzentwicklung sind.
Traditionelle
Weiterbildungsmaßnahmen
Selbstgesteuerten
Lernens
Arbeitsintegriertes
Lernen
extern
intern
Lesen von Fachbüchern
u. -zeitschriften
Unterstützung des
privaten Besuchs
von Kursen
Unterweisung am
Arbeitsplatz
durch Kollegen
Zuweisung von
Sonderaufgaben
„Fördern durch
Fordern“ / Lernen durch
Herausforderungen
KMU
Großunternehmen
Dynamische
Unternehmen
nie häufig
Spektrum der Kompetenzentwicklung in kleinen, großen und dynamischen Unternehmen
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung als Engpass- und Schlüsselfaktor
für Innovationen in KMU der New Economy – dargestellt am Beispiel junger Telekommunikationsunternehmen, in:
Meyer, J.-A. (Hrsg.): New Economy im Kontext kleiner und mittlerer Unternehmen – Jahrbuch der KMU-
Forschung 2002, München 2002. Kriegesmann, B.; GROTH, T.: Weiterbildungsabstinenz von Klein- und Mittelbetrieben?
– Eine sekundärstatistische Bestandsaufnahme, Bochum 2002; KRIEGESMANN, B.; LAMPING, S.;
SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik in KMU und Großunternehmen – Primärstatistische
Ergebnisse zu Differenzen und Defiziten, Bochum 2002.
55

Wolters Kluwer Deutschland GmbH Heft 11/2002 Seite 8
Die Impulsgeber der Wirtschaft fördern ihre Mitarbeiter, indem
sie sie fordern: Gezielter Erfahrungsaustausch, Freiräume
bei gleichzeitiger Ergebnisverantwortung sowie herausfordernde
Arbeitsaufgaben und Entscheidungen auf dem
kurzen Dienstweg ersetzen die Weiterbildung von der Stange
und das klassische Drücken der Schulbank. Mit Erfolg: Diese
Unternehmen konnten in den letzten Jahren sowohl den Umsatz
überdurchschnittlich steigern als auch Arbeitsplätze
schaffen. Zu diesem Ergebnis kommt das Institut für ange-
56
Institut für angewandte Innovationsforschung
Investitionen in Köpfe lohnt sich
wandte Innovationsforschung (IAI) im Rahmen einer vom
Bildungsministerium geförderten Befragung von 4500 Unternehmen.
Die Studie „Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik
in KMU und Großbetrieben“ kann für 20
Euro bezogen werden.
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V.,
Buscheyplatz 13, 44801 Bochum, Telefon: 0234/97117-0,
info@iai-bochum.de, www.iai-bochum.de
STUTTGARTER ZEITUNG, 28. SEPTEMBER 2002
Innovative Firmen fördern durch Fordern
Innovative Unternehmen investieren mehr in ihre
Mitarbeiter – aber nicht vorrangig durch Maßnahmen
der klassischen Weiterbildung, vielmehr ist
„Fördern durch Fordern“ das Motto. Mit Erfolg:
sie konnten in den letzten Jahren sowohl den
Umsatz überdurchschnittlich steigern als
auch Arbeitsplätze schaffen. Das ergab
die vom Bundesbildungsministerium
geförderte Befragung von 4500 Unternehmen
„Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik
in KMU und Großunternehmen“
durch das Bochumer Institut für angewandte Innovationsforschung
(IAI).
Eine offensive Personalentwicklung, hat das Institut festgehalten, finde
nur in zwölf Prozent der Betriebe statt. Dieser „dynamische Rand“ setze
auf individuelle Entwicklungspläne: Erfahrungsaustausch, Patenmodelle,
die Zuweisung von Sonderaufgaben oder intensive Zusammenarbeit
mit Zulieferern und Kunden. Entscheidungen
werden auf dem kurzen Dienstweg getroffen. Mitarbeitern
wird Handlungsspielraum bei gleichzeitiger Ergebnisverantwortung
gewährt, damit sie eigene Ideen verfolgen
können. „Weiterbildungsangebote kommen
für uns immer zu spät, da wir uns vier bis fünf
Monate vor dem Wettbewerb befinden“, pointiert
es ein Unternehmensvertreter.
Die Studie kann zum Preis von 20 Euro beim IAI bestellt werden: 0234/ 9 71 17-0. www.iai-bochum.de.

Kompetenzbereich
„Regelungs- und Stoffstrommanagement“
Die Projekte

Mit Argus Augen
58
Regelungs- und Stoffstrommanagement
Mut zur Lücke: So überleben viele kleine und mittelständische Unternehmen im Dickicht der Gesetze
zu Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz. Dabei geht es auch anders. Ein Leitfaden des
Bochumer Instituts für angewandte Innovationsforschung.
Markus Schroll, Markus G. Schwering
Die Bochumer Wissenschaftler
befragten im
Auftrag des Bundesministeriums
für Bildung
in der Aufgabenbearbeitung aufgrund
unklarer Zuständigkeiten
geringer ist als bei mehreren parallelen
(Management)Systemen.
im Unternehmen ablaufenden
Prozesse und dafür notwendigen
Maschinen sowie die Abfälle und
Emissionen müssen erfasst wernehmen
zu entsprechen, werden
verschiedene Maßnahmen gesucht
und bewertet. Die geeigneten
werden ausgewählt und umgesetzt.
und Forschung knapp 200 kleine � Die Akzeptanz bei den Mitarden. Bei regelmäßigen Betriebsbe- Das können einfache technische
und mittelständische Unternehmen beitern steigt, da Abläufe und gehungen wird darüber hinaus Lösungen wie der Einbau von
(KMU) der chemischen Industrie: Tätigkeiten einheitlich geregelt geprüft, was die Sicherheit und Notschaltern sein oder komplexe
Wie gehen Sie mit den Vorgaben werden.
Gesundheit der Arbeitnehmer Veränderungen der Produktions-
zu Arbeits-, Gesundheits- und � Die Dokumentation wird über- beeinträchtigen kann.
anlagen. Auch aufbau- und ab-
Umweltschutz, den Argus-Regesichtlicher, weil Erstellung, Ak- Übrigens zeigen die Erfahrunlauforganisatorische Änderungen
lungen, um? Die Hälfte der untertualisierung und Lenkung der gen der betrieblichen Praxis, dass und Qualifizierungsangebote für
suchten KMU gab offen zu, nicht Dokumente aus verschiedenen der regelmäßige Kontakt etwa zu die Mitarbeiter können das Ergeb-
alle unternehmensrelevanten Ar- Managementsystemen zusammen- Berufsgenossenschaften, Ämtern nis sein.
gus-Regelungen einzuhalten. Weigelegt wird.
für Arbeitsschutz oder Umwelt- Regelmäßig wird kontrolliert,
tere 20% der Betriebe erklärten, � Neue Anforderungen lassen schutzbehörden es enorm erleich- ob die Maßnahmen regelungskon-
einzelne Regelungen bewusst zu sich leichter einarbeiten. tert, relevante Argus-Regelungen form greifen. Das reicht von einfa-
ignorieren.
Vor allem jene Mitarbeiter, in zu erfassen.
chen Kontrollblättern bis zu elek-
Während Großunternnehmen deren bisherige Aufgabenbereiche
tronisch gesteuerten Sicherheitssy-
ganze Abteilungen für die inner- auch der Arbeits-, Gesundheits- Auf die Firma zuschneiden stemen.betriebliche
Umsetzung und Einund Umweltschutz fallen, sind für Sind die Daten einmal aufge- Das professionelle Regelungshaltung
von Argus-Regelungen diese Aufgaben prädestiniert. Dies nommen kann eingeschätzt wermanagement führt zum effizienten
einrichten können, fehlt es den sind zum Beispiel die Betriebsbeden, wie relevant einzelne Argus- und effektiven Umgang mit dem
KMU schlicht an Zeit und komauftragten, die Teilaufgaben des Regelungen für das eingene Un- Argus-Regelungswerk. Indem
petentem Personal. Die Folgen, Regelungsmanagements schon ternehmen sind. Anschließend rechtliche Anforderungen und
etwa dass der Aus- oder Neubau aufgrund von gesetzlichen Be- werden die Anforderungen spezi- betriebliche Konsequenzen offen
einer Anlage verzögert wird, nehstimmungen erfüllen müssen. fiziert, das heißt die betrieblichen gelegt und Maßnahmen systemamen
sie in Kauf. Wie kann das Darüber hinaus ist ein Dokumen- Erfordernisse aus den Regelungen tisch abgeleitet werden, wird nicht
verbessert werden?
tationssystem in Form von Ver- für die Mitarbeiter, für die techni- nur die Rechtssicherheit erhöht.
zeichnissen und Verfahrensanweische Ausstattung sowie für Ein- Vielmehr können Anforderungen
Die Profi-Bausteine
sungen aufzubauen. Integration in satz-, Rest-, Abfallstoffe und frühzeitig erkannt in in die Ge-
Das professionelle Regelungs- und Kompatibilität mit bestehen- Emissionen konkretisiert. Dann ist staltung der betrieblichen Abläufe
management muss in bestehende den Dokumentationssystemen wie klar, von welchen Argus- integriert werden. Darüber hinaus
Strukturen und Prozesse organi- der Betriebsdatenerfassung, dem Regelungen das Unternehmen wie wird die Zusammenarbeit mit
satorisch eingebunden werden. Qualitäts- oder Umweltmanage- stark betroffen ist. Ein Soll-Ist- Vollzugsbehörden erleichtert.
Festgelegt werden muss auch, wer menthandbuch werden auch hier in Vergleich kann erfolgen. Alle Nicht zuletzt lässt sich das er-
wofür zuständig ist. Ganz wichtig den Vordergrund gestellt. Abweichungen zwischen Regereichte hohe Arbeitssicherheits-
ist es, die Argus-Regelungen mit So sind die Voraussetzungen lungsanforderung und aktueller und Umweltschutzniveau als Ver-
im Betrieb vorhandenen Quali- geschaffen, um die Teilaufgaben betrieblicher Situation – etwa antwortungsnachweis gegenüber
täts-, Umwelt- oder Arbeitssicher- des Argus-Regelungsmanagements überschrittene Abwasser- Kunden, Kapitalgebern und Mitarheitmanagementsystemen
und zu professionalisieren. Zunächst Grenzwerte oder mangelhafte beitern nutzen.
-routinen zu verknüpfen. Die müssen die relevanten Vorschrif- ergonomische Gestaltung der
Vorteile:
ten erfasst werden: In welchen Arbeitsplätze – sollten dokumen-
� Die Effizienz und Effektivität Unternehmensbereichen greifen tiert werden. Jetzt kann gehandelt
ist höher, weil die Gefahr von Argus-Regelungen? Die einge- werden.
Umwelt Magazin April/Mai 2002,
Doppelarbeit oder Widersprüchen setzten Stoffe und Produkte, die Um den Vorgaben im Unterneh- Seite 52–53

Regelungs- und Stoffstrommanagement
� Einflussfaktoren und Handlungsbedarfe für Innovationen zum nachhaltigen Wirtschaften
– Möglichkeiten und Grenzen einer nachhaltigen Wasserwirtschaft
Das derzeitige Wirtschaften entlang des Stoffstroms „Wasser“ genügt noch nicht durchweg dem
Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung. Das Innovationsverhalten der beteiligten Akteure wird
gleichermaßen vom rechtlichen, marktlichen und informellen Umfeld bestimmt. Mit Hilfe von
Änderungen im Bereich der Rahmenbedingungen können Potentiale für Innovationen zum nachhaltigen
Wirtschaften realisiert werden. Ziel des IAI im Rahmen eines Verbundprojektes ist es,
Bestimmungsfaktoren für das Innovationsverhalten der Akteure aufzudecken und mögliche Innovationen,
ihre Voraussetzungen sowie ihre ökonomischen, sozialen und ökologischen Wirkungen
aufzuzeigen. Neben technologischen stehen dabei ebenso organisatorische und institutionelle
Innovationen im Mittelpunkt des Interesses. Ausgangspunkt der Untersuchungen bildet
zum einen die aktuell diskutierten bzw. bevorstehenden Umbrüche in der Wasserversorgung, die
z. B. mit der erwogenen Marktöffnung verbunden sind. Zum anderen wird im Bereich der medienübergreifenden
Umweltpolitik der Abwasserentsorgung untersucht, inwieweit eine stärkere
Verknüpfung von Innovationssystemen der Abwasser- und Bioabfallentsorgung sinnvoll ist.
Wassergewinnung
Wasserversorgung
Trinkwasseraufbereitung
Abwasserrückführung
Wasserverteilung
Wassernutzung
Wasserentsorgung
Abwasseraufbereitung
Entsorgung
von Rückständen
(Klär-
schlamm
etc.)
Wertschöpfungsstufen der Wasserwirtschaft als Bezugsrahmen zur Analyse nachhaltiger Innovationen
Veröffentlichungen: in Vorbereitung
59

60
Regelungs- und Stoffstrommanagement
� Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen
Im betrieblichen Alltag werden Unternehmen mit einer Flut von Gesetzen und Verordnungen des
Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes konfrontiert. Am Beispiel der chemischen Industrie
wurde der Umgang mit diesen Regelungen analysiert. Dabei zeigt sich, daß bei 80% der befragten
kleinen und mittleren Unternehmen das Regelungsmanagement defizitär ist. Die wirtschaftlichen
Folgen sind enorm: Es kommt zu verspäteten Kundenbelieferungen, zu Verzögerungen bei
der Markteinführung neuer Produkte oder sogar zum Abbruch von FuE-Projekten. Im Rahmen
der Untersuchung konnten Ansatzpunkte für einen professionellen Umgang mit Arbeits-, Gesundheits-
und Umweltschutzregelungen identifiziert werden. Daß es Strategien und Wege gibt,
der Komplexität dieses Regelungswerkes kompetent zu begegnen, zeigte sich bei 20% der befragten
KMU. Diese als „Professionelle“ bezeichneten Betriebe gehen systematisch mit dem Regelwerk
um und unterscheiden sich in einer Vielzahl von Aktivitäten von den sogenannten
„Amateuren“.
• Umgehende Umsetzung der ARGUS-Regelungen
• Stand des Unternehmens ist den
rechtlichen Anforderungen voraus
• Frühzeitige Berücksichtigung rechtl. Anforderungen
bei der Entwicklung neuer Produkte
• Kontrollmaßnahmen zur Überprüfung der
Einhaltung der Regelungen
• Regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter
• Festlegung personeller Zuständigkeiten
• Schriftliche Vorgaben
Verbreitung:
Regelungsmanagement von „Professionellen“ und „Amateuren“
Professionelle Amateure
vereinzelt gering mittel hoch Standard
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; SCHROLL, M.; BECKER, I.: KMU im Regelungsdickicht – Die Notwendigkeit
des Managements gesetzlicher Regelungen, in: GIT Labor-Fachzeitschrift, 6/99, S. 660–661; STAUDT, E.;
SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen
und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Professionalisierung ist
gefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und mittelständische Unternehmen, in: GIT Sicherheit + Management,
Heft 5/2001, S. 70–72; SCHWEDA, A.; SCHWERING, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil I): Zum
Stand des Umgangs mit Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, September
2001.

Regelungs- und Stoffstrommanagement
� ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-, Gesundheits-
und Umweltschutzregelungen in KMU
Der Umgang mit Regelungen des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes (ARGUS-
Regelungen) überfordert viele kleine und mittlere Unternehmen. Sie fühlen sich dem Regelungsdickicht
oft hilflos ausgeliefert und führen dies vor allem auf einen Mangel an praxisgerechten
Handlungshilfen zurück. Vor diesem Hintergrund entwickelt das IAI Wege für ein Regelungsmanagement,
das von kleinen und mittleren Unternehmen mit vertretbarem Aufwand beschritten
werden kann. Dabei wird die Verzahnung mit betrieblichen Routine- und Innovationsprozessen
sichergestellt und die Kompatibilität zu bestehenden Managementsystemen gewährleistet. In einem
Leitfaden „ARGUS-Regelungsmanagement“ werden die für einen strukturierten und effektiven
Umgang mit ARGUS-Regelungen notwendigen Aufgaben praxisgerecht aufbereitet. Die
konkrete betriebliche Anwendung wird durch zahlreiche Instrumente wie Checklisten angeleitet.
Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß einleiten
ja
Relevante Regelungen
bekannt?
ja
Anforderungen und
Handlungsbedarfe
bekannt?
ja
Maßnahmen
bekannt?
ja
Kontrollmechanismen
eingerichtet?
nein
nein
nein
nein
Erfassung
von ARGUS-Regelungen
Informationsbeschaffung
�
Relevanzprüfung
�
Überwachung
Übersetzung
von ARGUS-Regelungen
Spezifizierung von Regelungsinhalten
�
Ableitung von Handlungsbedarfen
Umsetzung
von ARGUS-Regelungen
Maßnahmensuche
�
Maßnahmenbewertung
�
Maßnahmenauswahl
Kontrolle
von ARGUS-Regelungen
Soll-Ist-Vergleich
Aufgaben des ARGUS-Regelungsmanagements
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Unternehmen im Regelungsdickicht, in: GIT Sicherheit + Management,
Heft 6, 1999, S. 525.; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.; SCHWERING, M. G.: ARGUS-
Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in
kleinen und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; SCHROLL, M.; SCHWERING, M. G.: Flucht nach vorn: Regelungsdickicht
fordert Chemiebetriebe, in: Chemie Technik, 30 Jg., Nr. 3/2001, S. 70–72; SCHWEDA, A.;
SCHWERING, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil II): Das professionelle Management von Arbeits-,
Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, Oktober 2001; SCHROLL, M.; SCHWERING,
M. G.: Mit Argus Augen, in: UmweltMagazin, 32. Jg., April/Mai 2002, S. 52–53.
A
U
F
G
A
B
E
N
61

� Stoffstrommanagement Papier
62
Regelungs- und Stoffstrommanagement
Integrierter Umweltschutz gilt als sowohl ökonomisch wie ökologisch überlegene Technologie
im Rahmen betrieblichen Umweltschutzes. Durch umweltfreundliche Einsatzstoffe, Verfahren
und Produkte sollen Umweltbelastungen vermieden werden, anstatt sie nach ihrer Entstehung
aufwendig zu beseitigen. Gerade integrierte Umweltschutzmaßnahmen können jedoch neben den
beabsichtigten auch nicht beabsichtigte, negative Auswirkungen mit sich bringen, die betriebsintern,
aber auch auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen auftreten und den Erfolg einer
Maßnahme – auch durch erforderliche Kompensationsmaßnahmen – zu konterkarieren drohen.
Anstelle einer pauschalen Bevorzugung dieser Technologie muß daher im Einzelfall systematisch
abgewogen werden, welche Maßnahme ökonomisch und ökologisch sinnvoll ist. Am
Beispiel des Papierstoffstroms hat das IAI Instrumente und Methoden entwickelt, um im Rahmen
einer stoffstromorientierten Analyse Defizite und Inkompatibilitäten bei der Umsetzung
produktionsintegrierten Umweltschutzes sowie Lösungspotentiale aufzuzeigen.
��� hohe Bedeutung
�� mittlere Bedeutung
� geringe Bedeutung
Umsetzungsmotive
Altpapiereinsatz
für Zeitungsdruckpapier
Altpapiereinsatz
für Zeitschriftendruckpapier
Einsatz von Enzymen
als Bioziderrsatz
Einsatz biologisch
abbaubarer Komplexbildner
Kostensenkungspotentiale ��� ��� �� �� �� ���
Ersatz-/Routineinvestitionen bei Verfahren und Anlagen � � �
Qualitätsverbesserungen von Produkten und Verfahren � � �� � ��
Konkrete Kundenanforderungen �� �
Image- und Marketingaspekte �� �� � � � �
Einhaltung gesetzlicher Verbote und Beschränkungen � � ���
Schonung von Ressourcen und Umweltmedien �� �� �� �� �� � ���
Umsetzungsbarrieren
Ökonomische / finanzielle Probleme ��
Marktbedingte / Akzeptanzprobleme � �� �
Technologische Probleme (incl. Qualitätsprobleme) � ��� ��� ��� ��� �� ��
Organisatorische / personelle Probleme
Motive und Barrieren bei der Umsetzung ausgewählter integrierter Umweltschutzmaßnahmen in der Papierindustrie
Veröffentlichungen:
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.; INTERTHAL, J.: Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom Papier –
Stand, Auswirkungen, Handlungsfelder, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Integrierter
Umweltschutz erfordert integrierte Umsetzung, in: Internationale Papierwirtschaft (ipw) – Das Papier, Heft 5/2001,
S. 56–60; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit,
in: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, September 2001, S. 56–60; STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.;
SCHROLL, M.: Zur Umsetzbarkeit einzel- und überbetrieblichen Stoffstrommanagements, in: Heck, P.; Bemmann,
U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung – Anwendung in Unternehmen/Kommunen/Behörden,
Köln 2002, S. 60–69.
Einsattz pflanzlicher
Hilfsstoffe
Kreislaufführung
von Prozeßwasser
Einsatz alternativer
Zellstoffe

Regelungs- und Stoffstrommanagement
� Praxisleitfaden Stoffstrommanagement
Im Forschungsvorhaben „Stoffstrommanagement Papier“ wurde deutlich, dass für eine breite
Diffusion von Stoffstrommanagement auf Unternehmensebene bisher praxisnahe Handlungshilfen
fehlen. Das IAI hat daher einen Leitfaden zur Operationalisierung von Stoffstrommanagement
entwickelt, mit dem die betrieblichen Material- und Energieströme optimiert werden können.
Einem Phasenschema folgend werden die einzelnen Schritte des Stoffstrommanagementprozesses
praxisgerecht dargestellt. Die konkrete betriebliche Anwendung wird durch zahlreiche
Instrumente wie Checklisten, ABC-Analysen etc. angeleitet. Der modulare Aufbau ermöglicht
einen an die unternehmensspezifischen Situationen und Bedarfe angepassten Einstieg und die
Bearbeitung auch einzelner Aufgaben des Stoffstrommanagements.
Problem erkannt? Stoffstromanalyse
Ziele festgelegt? Zielbildung
Maßnahme(n)
bekannt?
Maßnahme(n)
bewertet?
Maßnahme(n)
durchgeführt?
Maßnahme(n)
kontrolliert?
Verbesserungsprozeß
eingeleitet?
Aufbau des Praxisleitfadens Stoffstrommanagement
Veröffentlichungen:
Praxisleitfaden Stoffstrommanagement
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
nein
nein
nein
nein
nein
nein
nein
Maßnahmensuche
Maßnahmenbewertung/-auswahl
Maßnahmendurchführung
Maßnahmenkontrolle
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozeß
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zur
einzelwirtschaftlichen Bedeutung einer politischen Vision, Bochum 2000; STAUDT, E., SCHROLL, M.,
SCHWERING, M. G.: Praxisleitfaden Stoffstrommanagement – Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- und
Energieströmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M., SCHWERING, M. G.: Chancen nutzen – Effizienz
durch Transparenz, in: Umwelt, März 2001, S. 34–36; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement
zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, September 2001, S.
56–60; STAUDT, E.; SCHROLL, M.: SCHWERING, M. G.: Betriebliches Stoffstrommanagement: Ein Wegweiser zur
schrittweisen Umsetzung, in: Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003.
Strategien – Umsetzung – Anwendung in Unternehmen/Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 199–216.
63

Kompetenzbereich
„Kompetenzentwicklung“
Die Projekte

� Systemkompetenz und Innovation
66
Kompetenzentwicklung
Die Kompetenz von Organisationen, d.h. die Systemkompetenz, wird häufig als einfaches Aggregat
individueller Kompetenzen gedacht. Die Handlungsfähigkeit und -bereitschaft von Unternehmen
basiert jedoch nicht nur auf kompetenten Fach- und Führungskräften, sondern resultiert
vielmehr aus einem Zusammenspiel von individuellen Kompetenzen, technischen Voraussetzungen,
organisatorischen Regelungen sowie gewachsenen Beziehungen zu Lieferanten, Kunden
etc., die Unternehmensentwicklungen limitieren oder auch initiieren können. Diese Faktoren
muss man in das Blickfeld rücken, wenn man Entwicklungsprozesse von Unternehmen erklären
und gestalten will. Das modische Gerede über „lernende Organisationen“ signalisiert zwar Bemühungen,
diese Aufgaben anzugehen. Der Versuch, das individuelle Lernschema auf Organisationen
zu übertragen und damit Innovationen zu begründen, greift aber zu kurz. Vor diesem
Hintergrund analysiert das IAI die kompetenzrelevanten Systemzusammenhänge und Umweltbeziehungen
und klärt die Schnittstellen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung
geklärt.
Zulieferer
Arbeitsmarkt
Soziales
Umfeld
Input
Auszahlung
Technostruktur
Fertigungstechniken
Verfahrenstechniken
Soziales System
Aggregat individueller
Kompetenzen
Technologische
Entwicklung
Sachökonomische System-Architektur
Organisatorische
Regelungen
formell
informell
Finanzwirtschaftliche Abbildung
Rechnungswesen, Investitionsrechnung, Renditebetrachtungen
Sicherung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichtes
Geld- u. Kapitalmärkte, Steuersystem
Rechtliche, tarifliche und
sonstige Regelungen
Output
Einzahlung
Kunden
Position in Wertschöpfungskette
Rahmen zur Analyse und Beurteilung der Systemwirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben für die Umsetzung
von Innovationen, in: Wagner, K.-R. (Hrsg.): Mitarbeiterbeteiligung – Visionen für eine Gesellschaft von Teilhabern,
Festschrift für Michael Lezius zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 2002, S. 138–151; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung
und Innovation, Münster et al. 2002.

Kompetenzentwicklung
QUEM:
Aus Fehlern
lernen
In der Unternehmensführung hat
man in den letzten Jahren eingesehen,
dass das, was sich in stabilen
Wachstumsphasen bewährte, bei
zunehmendem Wettbewerbsdruck
auf nationalen und internationalen
Märkten nicht mehr ausreicht. Dort
waren es technische Innovationen
und die damit einhergehende Änderung
wirtschaftlicher und sozialer
Strukturen, die nicht nur Konsumenten
und Arbeitnehmer, sondern
auch Führungskräfte verunsicherten.
Unternehmensführer, Führungsmethoden
und Qualifikationen, die sich
in stabilen Wachstumsphasen bewährt
hatten, versagten unter diesen
Umständen, nicht weil sie schlechter
geworden sind, sondern weil dynamische
Prozesse andere Eigenschaften
und Instrumente verlangen.
Wie in innovationsunfähigen Unternehmen
wurde auch in den Ländern
des ehemaligen Ostblocks das
Schulden- und Krisenmanagement
immer kurzatmiger und die theoretischen
Versatzstücke der Reform
führten schließlich ins Chaos.
Das Chaos ist zwar eine notwendige
Voraussetzung für eine Marktwirtschaft,
aber nicht hinreichend.
Nicht hinreichend ist es auch, über
Rahmenbedingungen zu räsonieren
und noch nicht einmal sie zu etablieren.
Das zeigt das Beispiel der ehemaligen
DDR, wo über Nacht eine
konvertible Währung eingeführt und
bewährte Rahmenbedingungen
übergestülpt wurden. Daraus resultierte
noch lange keine funktionierende
Wirtschaft, sondern sehr
schnell wurden neue Defizite sichtbar.
Beim Übergang der DDR wurde
deutlich, dass zur Marktwirtschaft
neben den Rahmenbedingungen eine
funktionierende Administration unabdingbar
ist und dass vor allem
kompetente Fach- und Führungskräfte
(Staudt, ZFO, 7/84) die
Marktkräfte sind, die die Handlungsfähigkeit
bestimmen. Die Marktkräfte,
die der Theoretiker immer
wieder beschwört und die der Politiker
vom Himmel fallen sieht, waren
weder in den fünf neuen Bundesländern
noch in der Gemeinschaft Unabhängiger
Staaten (GUS) vorhanden.
Ihr Fehlen stellte das eigentliche
Entwicklungshindernis dar. Solange
man das nicht einsah, wurden
auch Reform- und Hilfsprogramme
falsch ausgerichtet. An dieser Stelle
setzte QUEM mit neuen Aktivitäten
an und rückte die Personalentwicklung
in den Mittelpunkt.
Bei Unternehmen in Entwicklungskrisen
haben wir in der Innovationsforschung
die Erfahrung gemacht,
dass, angesichts zunehmender
bedrohlicher Dynamik, die Suche
nach Fixpunkten zur Begründung
und als Leitbild der eigenen
Reaktion ganz natürlich ist. Die Erfahrungen
im technischen Innovationsbereich
zeigten, dass sich immer
wieder als Leitbilder zukunftsweisende
technologische Entwicklungstrends
erkennen lassen und als
so genannte Schlüsseltechnologien
ausweisbar sind. Im Ergebnis bestand
dann allerdings eine Identität
zwischen den Projektionen von
MITI, BMFT, den USA und zahlreichen
Großunternehmen. Ihre Technologieportfolios
waren ziemlich
phantasielos und eng begrenzt. Die
Ausrichtung der Neuerungspolitik
an derartigen Entwicklungslinien
lockte ganze Branchen im Gleichtakt
mit Japan, den USA oder auch die
ehemalige DDR wie Lemminge auf
überbesetzte Marktfelder und regte
neue Überkapazitäten des Typs
Butter, Werften, Stahl oder Mikroelektronik
an. (Staudt, Das Management
von Innovationen, Frankfurt/M.
1986)
So entstand in den 80er-Jahren in
der Bundesrepublik eine Innovationsbewegung
bestehend aus Wissenschaftlern,
Bürokraten, Politikern,
Verbandsvertretern und Gewerkschaftern,
die wohlmeinend,
vordergründig sachkundig, aber
doch unverbindlich in die Rolle des
innovierenden Unternehmers
schlüpften. Sie verkündeten im
Nachhinein, was z.B. die deutsche
Uhrenindustrie falsch gemacht, warum
die Fotoindustrie verschlafen hat
oder die Konsumgüterelektronik-
Hersteller ihre Wettbewerbsfähigkeit
verloren haben. Und weil sie mit
Blick auf Japan glaubten, genau zu
wissen, was man hätte anders tun
sollen, leiteten diese „Möchtegernunternehmer“
daraus Handlungsanweisungen
für Weiterbildungs-
und Förderprogramme ab,
freilich ohne jenes Manko des alten
Unternehmers, dafür auch das Risi-
67

ko zu tragen. Mit diesen naivtechnokratischen
Mustern zog man in den
90er-Jahren gegen Osten, so operierten
die monetaristischen „Präsidentenberater“
in den ehemaligen
COMECON-Ländern und westliche
„Kolonialoffiziere“ in den fünf neuen
Bundesländern.
Diese „Möchtegernunternehmer“
finden dann ihr Pendant in „exzellenten
Händlern“ von Strategiekonzepten,
die konfektionierte Unternehmensstrategien
aus der Retrospektive
entwerfen. Besonderer Beliebtheit
erfreute sich dabei in den
80er-Jahren die Mystifizierung erfolgreicher
amerikanischer oder
auch japanischer Unternehmen. Die
Rezeptur ist furchtbar einfach und
entspricht dem Simplifikationsbedarf
vieler betrieblicher Top-
Manager und naiv empirisch arbeitender
Großbürokraten. Man analysiert
in der Vergangenheit erfolgreiche
Unternehmen wie IBM, führt
deren Erfolg auf einige typische
Merkmale zurück und macht dann
nicht nur glauben, dass derartige
Merkmale beliebig reproduzierbar
seien, sondern, dass auch immer
dann, wenn dies gelänge, ein ähnlicher
Erfolg wieder eintrete. Doch
der Misserfolg ist vorprogrammiert,
wenn sich viele „gut“ Beratene dann
auf überbesetzten Märkten tummeln.
Das erinnert fatal an viele Wirtschaftsminister
und Präsidentenberater
in den Nachfolgestaaten des
Ostblocks. Sie ventilierten westliche
Erfolgsstories, ahmten Versatzstükke
nach und theoretisierten über
Marktwirtschaft, ohne dass es ihnen
gelang, das innovatorische Potential,
das auch in ihren Ländern ruht, freizusetzen.
Die konfektionierten Verbesserungsvorschläge
aus westlichen
Vorbildern waren wenig kreativ. Sie
erschienen zwar aus der Sicht der
alten Strukturen innovativ, führten
aber letztlich nur auf schon von
westlichen Konkurrenten überbesetzte
Marktfelder.
Der Rückgriff auf derartige konfektionierte
oder imitierende Strategien
und Konzepte ist keine Lösung
für Innovationsprobleme. Der Rekurs
auf historische Erfolge oder
Misserfolge oder das Know-how
großer Stäbe, Förderer oder Berater
reicht zur Erringung neuer Wettbe-
68
werbspositionen am Weltmarkt
durch Produkt-, Verfahrens- und
Materialinnovation nicht aus. Deshalb
wird, ausgehend von der DDR,
schmerzhaft bewusst, dass eine neue
Marktpositionierung noch völlig
aussteht. Der naive Glaube, man
könnte westliche Unternehmen
schlicht und einfach imitieren und
die erforderliche Kompetenz auf
Weiterbildungsschulbänken reproduzieren,
führte nur zu verlängerten
Werkbänken und mehr Qualifikationen,
aber letztlich doch zur Inkompetenz
und Frustration. (Staudt/
Kriegesmann, Kompetenzentwicklung
‘99)
Die ewigen Besserwisser mit ihrem
Höhenflug aus Defiziten von
gestern und geborgten Ideen und
Konzepten beschreiben aus der Vogelperspektive
eine ideale Landschaft.
Sie verkennen aus dieser Vogelperspektive
die Probleme des
Maulwurfs, die Perspektive des einzelnen
Innovators also, der jene
Landschaft in Kleinarbeit zu formieren
hat und damit vor allem die
Rolle kompetenter Fach- und Führungskräfte,
die sich nicht phantasielos
an der Konkurrenz orientierten,
sondern danach fragten, was
kann ich unternehmen, das nicht
schon ein anderer unternommen hat?
Verlässt man also die unverbindliche
Vogelperspektive und wendet
sich den Problemen des innovatorisch
aktiven Maulwurfs zu, dann
wird deutlich: Das Know-how großer
Stäbe, Förderer und Berater und
die Umsetzung der Rezepte durch
Weiterbildung reichen zur Erringung
von neuen Wettbewerbspositionen
nicht aus.
Das heißt aber auch, dass die
ehemaligen sozialistischen Staaten
ihre Wirtschaft und ihre Gesellschaft
auf diesem Wege kaum neu positionieren
können, weil sie dabei weder
ihre eigene Ausgangssituation beachten,
noch eigenständige und
wettbewerbsfähige Kompetenz aufbauen
können.
Die Bewältigung von regionaler,
technischer, unternehmerischer, organisatorischer
und personeller
Entwicklung ist letztlich nicht regelbar
und damit auch nicht routinisierbar.
Management von Innovationen
ist Management von Nichtroutine-
Kompetenzentwicklung
prozessen. Und das ist nur sehr hoch
personifiziert vorstellbar.
Diese Erfahrungen machten wir
mit Hilfe von QUEM beim Übergang
vom Plan zum Markt. (Staudt
et al., edition QUEM, Band 7) Denn
auch hier handelt es sich letztlich
nicht um einen Routineprozess, sondern
um einen innovativen Übergang,
der nur von selbstständig
Handelnden mit den Mitteln des
Innovationsmanagements zu bewältigen
ist.
Das verlangt als erstes die Einsicht,
dass es nicht möglich ist,
� ohne Kenntnis der Ergebnisse
entwicklungsoffener Übergangsprozesse,
� ohne Beherrschung der zukünftigen
Situation aufgrund noch unbekannter
Neuentwicklungen,
� ohne Wissen über die ausländischen
Reaktionen auf die eigene
Neupositionierung in zukünftigen
Märkten
im Vorfeld Entscheidungen über
vermeintlich richtige Innovationen
und daraus ableitbare Weiterbildungs-
und Entwicklungsprogramme
zu fällen.
Management von Innovationen
bedeutet, wenn wir die Erfahrungen
aus der Unternehmens- und Regionalentwicklung
in diesem Übergang
vom Plan zum Markt zusammenfassen
(Staudt et al., edition QUEM,
Band 14, in Druck)
1. den Ausbau und die Sicherung
von Kompetenz,
2. die Systematisierung von Lernprozessen
in den entwicklungsoffenen
Feldern,
3. die Überwindung von Innovationsbarrieren,
die zwangsläufig
bei derartigen Entwicklungssprüngen
auftreten, durch flankierende
Strategien.
QUEM hat hierfür in den vergangenen
zehn Jahren Lernprozesse
neben dem Mainstream systematisiert
und angestoßen.
PROF. DR. ERICH STAUDT
Inhaber des Lehrstuhls für
Arbeitsökonomie und Leiter des
Instituts für angewandte Innovationsforschung
an der Ruhr-
Universität Bochum
QUEM-BULLETIN 1/2002, Seite 10–11

Kompetenzentwicklung
� Informelles Lernen – Schlüssel der Kompetenzentwicklung
Berufliche Handlungskompetenz ist die Schlüsselgröße für Innovation und Employability. In
traditionellen Weiterbildungsformen wird hoch professionalisiert nur sog. explizites Wissen
vermittelt, das jedoch nur einen Teilausschnitt individueller Handlungskompetenz darstellt: Gerade
das vernachlässigte Erfahrungs- und implizite Wissen spielt eine zentrale Rolle, der Konsum
von explizitem Wissen in Kursen und Seminaren gereicht nicht zur Kompetenz! Jenseits
formeller Lernarrangements ist der biographische Prozess individueller Kompetenzentwicklung
bislang kaum erschlossen. Das IAI trifft auf der Basis einer Umfrage unter fast 1000 Fach- und
Führungskräften empirisch gesicherte Aussagen zu folgenden Forschungsfragen: Welche Strategien
sind zur Bewältigung individueller Innovationsprozesse effektiv? Welchen Stellenwert haben
Lernorte für die individuelle Kompetenzentwicklung? Welche Lernstile zeichnen erfolgreiche
Führungskräfte aus?
formelles Lernen
Wissensvermittlung
Workshops
private Kurse
informelles Lernen
Fachbücher
Coaching & Mentoring
Einweisen & Anlernen
Beobachten & Orientieren
gezieltes Befragen
Erfahrungslernen
Learning by Doing
Bewertung
Extrapolation
(Angaben in %, n=304)
7
11
9
13
20
23
26
32
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28
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38
nicht effektiv wenig effektiv sehr effektiv
Strategien zur Bewältigung von Innovationssituationen: Führungskräfte schätzen Erfahrungslernen und informelles
Lernen höher ein als formelles Lernen!
Veröffentlichungen:
STAUDT, E.; KLEY, T.: Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zur
Kompetenzentwicklung von Fach- und Führungskräften? Eine kompetenzbiographische Studie beruflicher Innovationsprozesse,
in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (AG QUEM) (Hg.): Berufliche
Kompetenzentwicklung in formellen und informellen Strukturen (QUEM-report Heft 69), Berlin 2001, S. 227–275.
34
22
65
56
51
53
48
43
35
30
31
26
69

� Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung
70
Kompetenzentwicklung
Derzeit ist in weiten Bereichen der Wirtschaft eine Neuformierung etablierter Wertschöpfungsketten
zu beobachten. Gerade entwicklungsdynamische Unternehmen, die teilweise völliges
Neuland betreten, müssen dabei Kompetenzen aufbauen, die oftmals weder am traditionellen
Arbeitsmarkt rekrutiert, noch in der Weiterbildungsszene entwickelt werden können. Neue Wege
in der Kompetenzentwicklung sind daher gefragt. Hier treten Formen der Arbeitsgestaltung und
Unternehmensorganisation als Quelle der Kompetenzentwicklung immer stärker in den Vordergrund.
Die Analysen des IAI in diesem Feld zeigen, dass die Entwicklung der Kompetenz zur
Innovation kein einfaches Anpassungsproblem ist, das über Weiterbildung abgedeckt werden
kann, sondern zum integralen Bestandteil eines komplexen Formierungsprozesses wird, in dem
organisatorische Bedingungen Objekt und Quelle betrieblicher Entwicklungen zugleich darstellen.
Will man nicht nur statische Verhältnisse optimieren, sondern Innovationen ermöglichen,
setzt das eine Verzahnung von Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung voraus.
Entwicklungs -
dynamik Strategien:
Kauf/ Beteiligung
Outsourcing/ Buy-out
Dezentralisierung
Junges
Unternehmen
innovativ,
instabil
Reifes
Unternehmen
x 1 x 2
Kompetenzentwicklungsprozess dargestellt am Beispiel der Biotechnologie
schwindende
Innovationskraft,
routinisiert
Strategien:
Kooperation
Zentralisierung / Formalisierung
Organisa -
tionsgrad
Veröffentlichungen: STAUDT, E.: Kompetenz und Innovation, in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Personalführung
und Organisation, München 2000, S. 269–281; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Innovation ohne Personalentwicklung
führt in die Sackgasse. Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten – Lösungsansätze für die Personalpolitik von innovativen
Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie, Bochum 2001; STAUDT, E.; SIEGER, C. Biotech-Industrie: Wachstum –
aber wie?, in: life science Technologien, September 2001, S. 8-11; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme,
Bochum 2001; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Personalmanagement in Biotech-Unternehmen, in: Herstatt, C.;
Müller, C. (Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie: Strategien, Finanzen, Marketing, Recht, Stuttgart 2002, S. 229–244;
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Der "Faktor Personal" als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung,
in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): New Economy in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, München
2002, S. 207–220; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Münster et al. 2002. STAUDT, E.;
KOTTMANN, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I, in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12, Dezember 2002, S. 40–43.

Kompetenzentwicklung
� Bewertung von Kompetenzentwicklung
Personal- und Organisationsentwickler stehen bei der Bewertung von Kompetenzentwicklung
vor gravierenden Orientierungsproblemen. Die Effekte von Kompetenzentwicklung sind häufig
breit gestreut und lassen sich mit eindimensionalen Verfahren nicht abbilden. Die Bestimmung
ihres Wertschöpfungsbeitrags erfordert einen mehrdimensionalen Bezugsrahmen, der eine ganzheitliche
Sichtweise von betrieblichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen erlaubt. Das
IAI entwickelt zur Zeit die „Scorecard of Competence“, die eine mehrdimensionale Bewertung
von Kompetenzentwicklung ermöglicht. Die „Scorecard of Competence“ umfasst mit ihren Dimensionen
den gesamten Einflussbereich von Maßnahmen der Kompetenzentwicklung und ist
gleichzeitig Ziel- und Kennzahlenquelle für die Bewertung. Durch ein dreistufiges Vorgehen erlaubt
die „Scorecard of Competence“ auf der ersten Stufe die Bewertung individueller Lernerfolge,
auf der zweiten Stufe die Bewertung von Performanceverbesserungen im Arbeitsbereich
und auf der dritten Stufe die Bestimmung des „Return on Development“ (RoD) als Renditegröße
und Spitzenkennzahl zur Messung des Wertschöpfungsbeitrages der Kompetenzentwicklung.
Input aus
vorgelagerten
Arbeitsbereichen
Lernerfolgskontrolle
individuelle
Handlungskompetenz
Arbeitssystem
finanzwirtschaftliche
Kennzahlen
Wirtschaftlichkeits-/
Nutzwertanalyse
Erfolgsmessung mittels IAI-Scorecard of Competence
Output an
nachgelagerte
Arbeitsbereiche
Performancebewertung
im
Arbeitsbereich
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Wechselwirkungen zwischen Kompetenzentwicklung und individueller
Entwicklung, Unternehmens- und Regionalentwicklung, in: QUEM-Report, Heft 55, August 1998, S. 68–80;
MEIER, A. J.: Der Beitrag personalwirtschaftlicher Beurteilungsverfahren zur Bewertung von Kompetenz und
Kompetenzentwicklung, Bochum 2001; MEIER, A. J.: Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung,
Bochum 2001; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Münster et al. 2002; MEIER, A. J.: Perspektiven
des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung, Bochum
2002.
71

� Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und Wasserfach
72
Kompetenzentwicklung
Im Zuge des grundlegenden Strukturwandels in der deutschen Gas- und Wasserwirtschaft entwickelt
sich die Kompetenz der technischen Fach- und Führungskräfte zum zentralen Engpassfaktor.
Die Ergebnisse einer im Auftrag des Deutschen Vereins des Gas- und Wasserfaches e.V.
(DVGW) durchgeführten Analyse zeigen, dass eine erhebliche Lücke zwischen den Kompetenzprofilen
von Hochschulabsolventen und den veränderten Anforderungen der Unternehmenspraxis
besteht. So benötigen bspw. ingenieurwissenschaftliche Berufseinsteiger durchschnittlich 18
Monate bis zur Erlangung ihrer vollen beruflichen Einsatzfähigkeit. Auch betriebliche Personalentwicklung
und branchenspezifische Weiterbildung reagieren nicht hinreichend auf die neuen
Herausforderungen. Um den Aufbau von Innovationskompetenz zu unterstützen ist es erforderlich,
die Kompetenzentwicklung wieder stärker mit den Branchenentwicklungen zu verzahnen
und neue, flexible Kooperationsformen zwischen Unternehmen und Aus- und Weiterbildungssystem
zu realisieren.
Bis zur Erlangung der „vollen beruflichen Einsatzfähigkeit“
benötigen Hochschulabsolventen ...
Sind sofort voll einsatzfähig.
... bis zu sechs Monate
... bis zu einem Jahr
... bis zu zwei Jahre
4%
12%
... über zwei Jahre 17%
Der Übergang ingenieurwissenschaftlicher Hochschulabsolventen in die Gas- und Wasserwirtschaft
Veröffentlichungen: STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung
für Ingenieure im Gas- und Wasserfach, DVGW-Studie, Bonn 2001; STAUDT, E.; MERKER, R.;
KRAUSE, M.: Kompetenzmängel behindern Unternehmensentwicklung und Branchenwandel, in: GWF Gas/Erdgas,
142. Jg., Heft 7/2001, S.532–533. STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: Entkopplung von Kompetenz- und
Branchenentwicklung: Innovationsengpass im Strukturwandel – Das Beispiel der Ingenieure in der liberalisierten
Versorgungswirtschaft, in: Bellmann, L.; Minssen, H.; Wagner, P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte
moderner Betriebe, Beiträge aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (BeitrAB) 252, Nürnberg 2001,
S. 51–83.
32%
35%

Kompetenzentwicklung
� Virtuelle Unternehmen und Life-Style-Management
Mit dem Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft verschieben sich die Grenzen von
Arbeit und Freizeit. Herrschten bislang überwiegend klar definierte Arbeitsverhältnisse mit eindeutiger
Trennung zwischen Freizeit und Arbeit vor, steht nunmehr ein grundlegender Wandel
zur Diskussion. Wenngleich Umbrüche in der Arbeitswelt nicht in der häufig diskutierten Radikalität
zu erwarten sind, nehmen über Informations- und Kommunikationstechniken verknüpfte
Einzelarbeitsplätze, Mikrounternehmen in der Internet-Szenerie oder über Datenautobahnen verbundene,
projektorientierte Netzwerke als Normalität des Arbeitslebens zu. Damit einher gehen
Fragen, wie die Chancen der „Virtualisierung“ der Arbeitswelt sinnvoll genutzt und Tendenzen
zur Selbstausbeutung und sozialen Isolation entgegengewirkt werden können. Im Projekt „Virtuelle
Unternehmen und Life-Style-Management“ analysiert das IAI zusammen mit den Kliniken
Essen-Mitte und der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young die Zusammenhänge
zwischen virtuellen Arbeitsbedingungen und der Lebensführung der Mitarbeiter, um darauf aufbauend
Ansatzpunkte zur Integration von Arbeit und Gesundheit zu entwickeln.
Interventionszeitpunkt
Interventionsort
Symptomorientiert
(nach Erkrankung)
Nichtsymptomorientiert
Nicht-Arbeit
Umsetzung
bisheriger
Ansätze zur
Lebensstil-
Modifikation
Neue
Arbeitsformen
Projektgegenstand
Arbeit
Traditionelle
Arbeitsformen
Arbeits-und
Gesundheitsschutz
Aktueller Stand der Bemühungen um die Integration von Arbeit/Nicht-Arbeit und Gesundheit
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
73

74
Zeitung für Deutschland
Schwierige Zukunft
Montag, 10. Juni 2002, Nr.131, Seite B 1
Die Situtation ist wenig erfreulich: Deutschland sind die Innovatoren ausgegangen
Von Erich Staudt
Auch wenn wir nicht wissen können,
welche Innovationen in den nächsten
Jahren den Wettbewerb bestimmen,
so kennen wir doch recht
Green-card-Debatte hinaus. Aufgrund der
Zurückhaltung junger Leute im naturwissenschaftlich-technischen
Bereich fehlen nicht nur
ein paar Informatiker. Das Defizit an kompetenten
technischen Fachkräften wird vielmehr
zum zentralen Zukunftsproblem der deutschen
länglichkeit des tradierten Bildungssystems
wird weiter dadurch verschärft, daß die Innovatoren
der neunziger Jahre schon auf die
Vierzig zugehen. Die Arbeitslosenstatistik
zeigt, daß dies ein kritisches Alter ist, in dem
die technischen Führungskräfte bei unzurei-
gut die Menschen und ihre Kompe- Wirtschaft. Der Anwendungsstau neuer Techchender Weiterentwicklung nicht mehr komtenzentwicklung,
die dann die Innovationskraft niken nimmt zu und behindert neben der petent sind, um Innovationen zu initiieren oder
deutscher Unternehmen bestimmen. Und Informationstechnik auch die Entwicklungsdy- aktiv zu gestalten. Der naive Glaube, daß diese
darauf kommt es an: Schließlich sind es die namik in der Automobilindustrie, im Maschi- Kompetenzdefizite älter werdender Fach- und
Kompetenzen des Fach- und Führungskräftenenbau, im Pharma- und Dienstleitungssektor Führungskräfte durch traditionelle Weiterbilpotentials,
die zur Teilnahme am Wettbewerb bis hinein in die Gründungsszenerie.
dung oder Wissensmanagement zu beheben
qualifizieren - und nicht Technologietrends
oder Marktspekulationen, hinter denen ver-
Notleidendes Potential
sind, ist gescheitert. Auch in der Kompetenzentwicklung
Erwachsener ist eine Gemeintlich
gut planende Unternehmen herlau- Das Potential zur Umsetzung neuer Konwichtsverschiebung in Richtung anwendungsfen.zepte
und Techniken wird zunehmend notleiorientierter Beiträge dringend geboten. Auch
Innovationen werden von Menschen gedend. Die Ursache des wachsenden Fachkräf- hier kann nur eine Professionalisierung dieses
macht. Die Kompetenz der Fach- und Fühtemangels im Bereich moderner Techniken Erfahrungserwerbs auf neuem Niveau helfen.
rungskräfte bestimmt den Innovationserfolg in liegt in der Kluft zwischen den bewährten Dieser Aspekt wird in der Zukunft immer
der Zukunft. Damit sieht es in den nächsten dualisierten gewerblichen Ausbildungen und wichtiger werden, wenn der ausbleibende
Jahren jedoch schlecht aus. Deutschland sind der abstrakten theoretischen Hochschulausbil- Nachwuchs es unumgänglich macht, daß Fach-
in aller Breite die Innovatoren ausgegangen. dung. Während in der Wirtschaft theoretisch und Führungskräfte über das Alter von 40
Die aktuelle Konjunkturflaute verdeckt noch fundierte und praktisch anspruchsvoll ausge- hinaus die technischen Strukturen in der Ent-
die Engpässe, aber jeder Betrieb und jede bildete Fachkräfte fehlen, wird der Großteil der wicklung in Deutschland personifizieren
Branche, die in den nächsten Jahren expandie- potentiellen Innovatoren in den überkommen- müssen.
ren will, wird diesen Mangel zu spüren beden Konstrukten des deutschen Bildungssy- Die Ausgangssituation, der innovative Unkommen.
Mit zunehmendem Wohlstand ging stems entweder unterfordert oder fehlentwikternehmen in Deutschland heute gegenüberste-
die Bereitschaft zur Innovation zurück. In kelt. Um die weiter aufbrechende Lücke zu hen, birgt somit folgende Schwierigkeiten:
saturierten Gesellschaften wurden Innovatio- füllen, bedarf es mehr als einiger Nachbesse- zum einen die demographische Entwicklung,
nen verdrängt und aufgeschoben, und auch die rungen. Die nun seit mehr als drei Jahrzehnten gepaart mit dem selbstverschuldeten Rückgang
hochbefähigten nachrückenden jungen Leute immer wieder propagierten Bildungsreförm- in der Bereitschaft zur technisch-naturwissen-
zogen die gutbezahlte Sicherheit des öffentlichen sind letztlich ein fortdauerndes Kurieren schaftlichen Erstausbildung, zum anderen das
chen Dienstes oder eines Großbetriebes einer der Symptome. Sie reichen zur Bewältigung Mißverhältnis von Ausbildung und praktischen
risikoreichen Spin-off-Stellung im Kleinbe- von Innovationskrisen nicht aus. Wenn man Erfordernissen und schließlich der innovatitrieb
oder in der Existenzgründung vor. Die dem Fachkräftemangel in Deutschland mit der onsblockierende Mythos über Weiterbildung
Bereitschaft zur Innovation nahm erst wieder Ausbildung von kompetenten Nachwuchs- und Wissensmanagement. Dadurch gehen in
zu, als klar wurde, daß die Karrierewege in den kräften begegnen will, muß man sich endlich Deutschland die Innovatoren aus. Dieser
alten Großorganisationen verstopft sind und der Aufgabenstellung widmen, wie man diesen Prozeß kann auch nicht durch wachsende
solche bürokratischen Betriebe im Arbeitsall- Nachwuchs beim Aufbau praktischer Erfah- Zuwanderung kompensiert werden.
tag kaum mehr den nötigen Spielraum zur rungen im Innovationsbereich professionell Damit wird deutlich, daß es in der Zukunft
Entfaltung von Innovationen lassen.
unterstützen kann. Dabei sind tradierte Bil- immer schwieriger wird, die Kompetenzarchi-
Geblendet von einer Scheinblüte
dungseinrichtungen überfordert. Vor allem die
innovationsaktiven Betriebe müssen wieder in
tektur der Betriebe am Arbeitsmarkt zu regenerieren.
Nur solche Betriebe können innovativ
Das schuf dann in den neunziger Jahren, den Prozeß der Kompetenzentwicklung inte- sein, denen es gelingt, kompetentes Fach- und
gepaart mit einer Überproduktion aus dem griert werden. Anwendungsbezogene Inhalte Führungspersonal zu finden, an das Unterneh-
naturwissenschaftlich-technischen Ausbil- sind viel umfassender zu gewichten, und es men zu binden und weiterzuentwickeln. Das
dungssektor, eine Scheinblüte für Innovation bedarf weitaus flexiblerer Organisationsstruk- heißt, letztlich haben nur solche Betriebe
und Modernisierung - ein Kompetenzfenster, turen zwischen Wirtschaft und Bildung für den Chancen, am Innovationswettbewerb teilzu-
das die Illusion nährte, Deutschland sei wieder Kompetenzausbau, als dies heute der Fall ist. nehmen, die sich in der Kompetenzentwick-
hinreichend innovativ. Doch dieser Zyklus Ein zweites Problemfeld kommt noch hinzu: lung selbst engagieren und organisatorische
nähert sich schon wieder seinem Ende. Das Die Situation aus demographischer Entwick- Freiräume dafür schaffen, daß ihre Unterneh-
Kompetenzfenster schließt sich, die Folgen lung, nachlassender Bereitschaft, entsprechenmens- und Personalentwicklung integriert
sind fatal und gehen weit über die verkürzte de Kompetenzen aufzubauen, und der Unzu- verläuft.

Der Ergebnistransfer

Ergebnistransfer
76
Ergebnistransfer
Wie in den vergangenen Jahren hat der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung
in vielfältiger Weise stattgefunden. Dabei sind drei Transfersäulen zu unterscheiden,
über die eine direkte Umsetzung der Forschungsergebnisse sichergestellt wird:
• Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft
und Öffentlichkeit,
• Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,
• Ausgründungen („Spin-off’s“).
Forschung
Publikationen
Öffentlichkeitsarbeit
Unternehmens- und Politikberatung
Wissenschaftliche Workshops
Betreuung von Stipendiaten
Wirtschaftspraxis
Angestellte
Selbständige
Öffentlicher Dienst
Hochschulbereich
Universität
Fachhochschule
Gesamtübersicht des IAI-Ergebnistransfers
Praxis
Kooperation
Erfahrungsaustausch
Diskurs
Lehre
Postgraduiertenausbildung
Betreuung von Diplomarbeiten
und Promotionen
Zielgruppenspezif. Weiterbildung
Vorträge
Ost West Agentur GmbH
Innovations-Beratungs-
Institut GmbH

Ergebnistransfer
Know-how-Transfer
Der Transfer im Bereich Forschung erfolgt zum Wissenschaftsbereich primär über die Publikationen
in einschlägigen Fachzeitschriften und Sammelbänden (vgl. Kap. Veröffentlichungen).
Neben den „Berichten aus der angewandten Innovationsforschung“ hat sich zudem die institutseigene
Schriftenreihe: „Innovation: Forschung und Management“ etabliert. Die Beteiligungen
an wissenschaftlichen Workshops, an Tagungen und Konferenzen sowie in verschiedenen
Gremien runden das Transferbild ab.
Auszug aus der Gremienarbeit
• Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (ABWF)
• Arbeitsgemeinschaft „Chemiewirtschaft“ der Gesellschaft Deutscher Chemiker (GDCh)
• Beirat zum Projekt „Dynamische Bestandsentwicklung und Beschäftigungssicherung durch
Innovation“ der Hans-Böckler-Stiftung
• Beirat „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung
• Beirat zum Projekt „Erfolgsfördernde und hemmende Faktoren für Biotechnologieregionen –
sozialwissenschaftliche Begleitforschung zu den BioRegionen“
• Branchenfocus „print&publishing“ im Rahmen der Landesinitiative Media NRW
• Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V., Arbeitskreis „Evaluation von Forschungs- und
Technologiepolitik“
• Effizienz-Agentur NRW, Arbeitskreis „Betriebliches und regionales Stoffstrommanagement“
• Fachbeirat „Lernen im sozialen Umfeld“ (LisU) der QUEM, Geschäftsstelle der ABWF
• Jury zum Initiativprogramm „Zukunftstechnologien für kleine und mittlere Unternehmen
(ZUTECH)“ (AiF)
• Kommission Technologie- und Innovationsmanagement im Verband der Hochschullehrer für
Betriebswirtschaftslehre e.V.
• Kuratorium des Programms „Lernkultur Kompetenzentwicklung“ des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung sowie der Europäischen Union
• List-Gesellschaft e.V.
• NWHT-Ausschuß „Handwerk und Wissenschaft“
• Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW)
• VDI-Arbeitskreis „Patente an Hochschulen“
• VDI-Bereichsvertretung „Berufliche Fort- und Weiterbildung der Ingenieure“
• VDI-Kompetenzbereich „Wirtschaften in Kreisläufen und Stoffstrommanagement“, Unterausschuß
Papier und Holz
• VWI-Arbeitskreis „FuE-Management“
77

78
Ergebnistransfer
Der Know-how-Transfer in die Praxis wurde durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit in
diesem Jahr weiter intensiviert. Durch die Übernahme von Vortragsveranstaltungen, Kooperationen
und bilateralen Gesprächsrunden wird der Erfahrungsaustausch mit der Praxis sichergestellt.
Auszug aus Vortragsveranstaltungen
STAUDT, E.: Erfahrungen aus den alten und neuen Bundesländern – Lehren für die Zukunft,
Fachtagung „Kompetenzentwicklung in Transformationsprozessen“ der Arbeitsgemeinschaft
Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V., 20. März 2002, Berlin.
KOTTMANN, M.: Fachkräftemangel in Deutschland – Ursachen, Auswirkungen, Lösungsansätze,
Arbeitswissenschaftliches Seminar des Instituts für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität
Bochum, 8. Mai 2002, Bochum.
KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung – Neue Aufgaben bei der Umsetzung von Innovationen,
Vorstandsforum der Sparkassenakademie Hessen-Thüringen, 23. Mai 2002, Erfurt.
KRIEGESMANN, B.: Die Bedeutung von Bildung im globalisierten Markt, Haupttagung des Bundesverbandes
der deutschen Gas- und Wasserwirtschaft e.V. und der Deutschen Vereinigung des
Gas- und Wasserfaches e.V. (BGW/DVGW), 4. Juni 2002, Berlin.
KRIEGESMANN, B.: Bildung und Innovation – Gehen Deutschland die Innovatoren aus?, Impulsvortrag
auf dem TOP-Unternehmertreffen, eine Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Technologie, 20. Juni 2002, Berlin.
KRIEGESMANN, B.: Strategische Optionen an der Schnittstelle „Stadtwerke und Handwerk“,
Landesgruppenversammlung des Verbandes kommunaler Unternehmen e.V., 17. September
2002, Aachen.
KERKA, F.: Der Markt für Facility Management, Vortrag bei der European Business School Immobilienakademie,
21. September 2002, Oestrich-Winkel.
SCHWERING, M. G.: Das Management von Regelungen des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes
in KMU – Empirische Ergebnisse und Ansätze zur Professionalisierung, Vortrag und
Workshopmoderation beim Technologienachmittag der IHK Osnabrück-Emsland, 25. September
2002, Osnabrück.
KERKA, F.: Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Herausforderungen, Fachtagung für
betriebswirtschaftliche Berater bei Handwerkskammern und Fachverbänden der Landes-
Gewerbeförderungstelle des NRW-Handwerks (LGH), 8. Oktober 2002, Oberhausen.
KRIEGESMANN, B.: Kompetenzbewertung jenseits des Bildungscontrolling, Fachtagung für Personalentwicklung
des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, 21. Oktober 2002, Lübeck.
KRIEGESMANN, B.: Innovationen im Unweltschutz durch kleine und mittlere Unternehmen, Expertenkolloquium
im Rahmen des Expertensymposions „Innovationsstrategien kleiner und mittlerer
Unternehmen – Schubkraft für den Umweltschutz“ der Deutschen Bundesstiftung Umwelt
anlässlich der Verleihung des Deutschen Umweltpreises, 26. Oktober 2002, Magdeburg.
KRIEGESMANN, B.: Gehen Deutschland die Innovatoren aus?, Festvortrag anlässlich der Verleihung
des Schmidt-Römhild Technologie Award 2002 durch den Minister für Wirtschaft, Technologie
und Verkehr des Landes Schleswig-Holstein im Rahmen der Veranstaltung „Innovation
Schleswig-Holstein“, 7. November 2002, Lübeck.

Ergebnistransfer
KRIEGESMANN, B.: Was kommt nach der Weiterbildung? Neue Aufgaben für die Personalentwicklung,
Fachtagung Berufsbildung der Sparkassenakademie Hessen-Thüringen, 11. November
2002, Eppstein.
KRIEGESMANN, B.: Der Facility Management Markt – Stand, Strukturen, Perspektiven, 3. Facility
Management Nutzerkongress des Internationalen Instituts für Facility Management, 26. November
2002, Düsseldorf.
KRIEGESMANN, B.: Kompetent in die Zukunft, Festvortrag zum Forum „Ausbilden – Weiterbilden
– Prüfen: 10 Jahre Erfolge fürs Leben“ der Industrie- und Handelskammer Halle-Dessau, 4.
Dezember 2002, Halle.
KOTTMANN, M.: Kompetenzentwicklung als Ansatzpunkt für Innovation, Workshop „Mit INNO-
PUNKT Kompetenzen in KMU entwickeln und Fachkräftebedarf sichern – partnerschaftlicher
Abstimmungsprozess zur Themenfindung für die INNOPUNKT-Kampagnen 2003 und 2004“,
durchgeführt durch die BBJ GmbH Potsdam im Auftrag des Ministeriums für Arbeit, Soziales,
Gesundheit und Frauen des Landes Brandenburg (MASGF), 12. Dezember 2002, Potsdam.
Der Transfer im Bereich Ausbildung und Lehre focussiert sich auf die Unterstützung des Lehrbetriebs
im Rahmen des Postgraduierten-Studiengangs „Arbeitswissenschaft“ an der Ruhr-
Universität Bochum. In vier thematisch abgegrenzten Modulen werden praxisorientiert Kenntnisse
vermittelt und in konkreten Anwendungssituationen erprobt:
• Bausteine des betrieblichen Innovationsmanagements
– Produkt- und Dienstleistungsinnovationen –
• Anreizsysteme für Fach- und Führungskräfte
– Aktuelle Ansätze zum Management von Motivation –
• Innovationscontrolling
– Methoden zur Bewertung von betrieblichen Reorganisationen und Innovationen –
• Change Management.
Die Erfahrungen aus diesem Studiengang sind zusammen mit den Ergebnissen der Kompetenzforschung
in den Aufbau des Programms „Master of Organizational Management“ am Institut
für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum eingeflossen, das die Vermittlung von
Methodenwissen mit betrieblichen Entwicklungsaufgaben der Teilnehmer verzahnt und so ein
hohes Maß an Praxisorientierung aufweist. Die Pilotierung mit einem international tätigen Unternehmen
wurde vom IAI unterstützt und steht kurz vor dem Abschluss.
79

Themen Inhalte Ablauf
Kursaufbau
80
Blockveranstaltung mit
- thematischer Einführung
- Anleitung zum gecoachten
Selbststudium
Von der Idee zur wirtschaftlichen Verwertung: Ansatzpunkte und Instrumente des
Innovationsmanagements
Kompetenz zur
Innovation
Orientierungsphase
Das gecoachte Selbststudium
mit einem Zeitvolumen von
sechs Wochen umfasst
Strategisches Prozessmanagement Instrumente
Gap-Analyse
Initiierung: Problemerkennung, Suchfeldbestimmung
1
das angeleitete Literaturstudium
-
Stärken-/Schwächen- und
Chancen-/Risiken-Analyse
Alternativensuche: Kreativitätstechniken
2
wöchentlich stattfindende
themenzentrierte Präsentationen
auf der Grundlage einer Projektfallstudie
-
Brainstorming-Methoden
Morphologische Methoden
Portfolio-Techniken
Scoring-Verfahren
Konkretisierung: Technologiestrategien
3
studienbezogene Einzelund
Gruppenberatung
nach Bedarf
-
Statische und dynamische Investitionsrechnung,
Nutzwertanalyse
Stratgiebewertung: Überprüfung von Lösungsrichtungen
aus wirtschaftlicher Sicht
4
Analyseschema für
Innovationsbarrieren
Bausteine des
Innovations-
Managements
Gecoachtes
Selbststudium
Es werden entsprechende
Materialien durch den
Lehrstuhl Arbeitsökonomie
zur Verfügung gestellt.
Promotoren von
Innovationen
Um- und Durchsetzung: Analyse und Überwindung von
Widerständen im Innovationsprozess
5
Ansatzpunkte
Gestaltung innovationsfördernder Rahmenbedingungen
Das gecoachte Selbststudium
endet mit einer Klausur,
deren Bestehen die Voraussetzung
zur Teilnahme an der
Praxiswoche ist.
Aufbau und Sicherung
personeller Potentiale
Erweiterung des zukünftigen Handlungsspielraumes
der Unternehmung
Potentialorientierte Planung
von Innovationen
Praxisorientierte Anwendung
von Instrumenten und Maßnahmen
(Dauer: eine Woche)
durch
Anhand einer Projektfallstudie aus der Praxis wird das Management von Innovationen
unter Anwendung ausgewählter Instrumente trainiert
Praxiswoche
Bearbeitung von Teilprojekten
in Gruppenarbeit
-
Die Umsetzung des
Innovationsmanagements
in der betrieblichen
Praxis
Ergebnistransfer
Modul "Bausteine des betrieblichen Innovationsmanagements – Produkt- und Dienstleistungsinnovationen"
- Präsentation und Analyse
von Lösungsansätzen

Ergebnistransfer
Themen Inhalte Ablauf
Kursaufbau
Blockveranstaltung mit
- thematischer Einführung
- Anleitung zum gecoachten
Selbststudium
- Klärung offener Fragen
- Das Personal als Erfolgsfaktor im dynamischen Wettbewerb
- Individuelle und betriebliche Interessen als Orientierungsgrößen der Gestaltung von Entgelt- und
Anreizsystemen
- Anreizsystemgestaltung zwischen Rationalisierung und Innovation
Mitarbeiterführung
zwischen Wertewandel
und Wettbewerb durch
innovative Anreizsysteme
Orientierungsphase
Das gecoachte Selbststudium
mit einem Zeitvolumen von
vier Wochen umfaßt
- Innovation und Rationalisierung als personalwirtschaftliche Handlungs- und Gestaltungsfelder
- Die verschiedenen Dimensionen der Leistungsbewertung
- Anreiz und Leistung
4 Coachings:
Grundlage, Bezugsgrößen
und Anwendungsfelder
von Anreizsystemen
- das angeleitete Literaturstudium
- wöchentlich stattfindende
themenzentrierte
Gruppengespräche
- Führung, Führer und Geführter - die verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterführung
- Die Führung von Individuen, Gruppen und Organisationen
- Motivationale Grundlagen der Mitarbeiterführung
- Motivationstheorien für die Unternehmenspraxis
- Anwendung der Themen
auf eine Fallstudie
- studienbezogene Einzelund
Gruppenberatung
nach Bedarf
- Entlohnung zwischen Leistung, Anforderung und Qualifikation
- Entgeltformen und rechtliche Grundlagen
- Entgeltsysteme vor dem Hintergrund motivationstheoretischer Überlegungen
- Materielle und immaterielle Anreizinstrumente
- Eigenleistung der
Studenten (Referat/
Hausarbeit)
Gecoachtes
Selbststudium
Es werden entsprechende
Materialien durch den
Lehrstuhl Arbeitsökonomie
zur Verfügung gestellt.
Das gecoachte Selbststudium
endet mit einer Klausur,
deren Bestehen die Voraussetzung
zur Teilnahme an der
Praxiswoche ist.
- Die Abgrenzung einzelner Zielgruppen in Organisationen
- Zielgruppenspezifische Bedürfnisstrukturen
- Die Tendenz zur Individualisierung in der Anreizgestaltung
- Vom Anreizinstrument zum Anreizsystem
- Cafeteria-, Beteiligungs- und Stock-Option-Modelle
- Innovationsorientierte Anreizsysteme
5 Coachings:
Zielgruppenspezifische
Gestaltung von Anreizsystemen
Praxisorientierte Anwendung
von Instrumenten und Maßnahmen
(Dauer: eine Woche)
durch
Praxiswoche
- Bearbeitung von Fällen in
Gruppenarbeit
- Charakteristika des Einführungsprozesses von Anreizsystemen
- Spezielle Anreizsysteme für Führungskräfte
- Effektive Anreizgestaltung für betriebliche Routineaufgaben
- Anreizgestaltung für innovationsorientierte Unternehmensbereiche
- Die Kombination unterschiedlicher Anreizinstrumente
- Wissenschaft - Praxis - Dialog
Modul "Anreizsysteme für Fach- und Führungskräfte – Aktuelle Ansätze zum Management von Motivation"
Die Einführung von
Anreizsystemen in die
betriebliche Praxis
- Präsentation und Analyse
von Lösungsansätzen
- Referate und Diskussion
zu Einzelproblemen
81

Themen Inhalte Ablauf
Kursaufbau
82
Halbtägige Veranstaltung mit
- thematischer Einführung
- Anleitung zum gecoachten
Selbststudium
- Klärung offener Fragen
- Analyse der Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit, Personal und Organisation in Unternehmen
- Erkennen der Grenzen konventioneller Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung zur
Erfassung und Beurteilung der Auswirkungen
- Überprüfung der Leistungsfähigkeit weitergehender Beurteilungsverfahren
Die Bewertung von Reorganisation
und Innovation
Orientierungsphase
Das gecoachte Selbststudium
umfasst
- das angeleitete Literaturstudium
- Systematisierung der Auswirkungen (z.B. von Lean Management, Reengineering oder der Einführung
von Umwelttechniken) in Untersuchungsdimensionen, z.B. ökonomische, technische, personelle,
organisatorische, marktliche und ökologische Dimension
- Ableitung von Anforderungen an Bewertungsmethoden
Auswirkungen von Reorganisationen
und
Innovationen
- wöchentlich stattfindende
themenzentrierte
Gruppengespräche
- Konkretisierung der Informationsbedarfe zur Bewertung einer Reorganisation bzw. Innovation
- Analyse möglicher Informationsquellen (z.B. betriebliches Rechnungswesen, Personalstatistik, externe
Quellen etc.)
Informationsbedarfe
und -quellen
- studienbezogene Einzelund
Gruppenberatung
nach Bedarf
Es werden entsprechende
Materialien durch den
Lehrstuhl Arbeitsökonomie
zur Verfügung gestellt.
- Überblick über:
* Klassische betriebswirtschaftliche Bewertungsmethoden (z.B. Verfahren der Investitionsrechnung)
* Erweiterte Bewertungsverfahren (z.B. Nutzwertanalyse, 3-Stufen-Konzept, Argumentenbilanzen)
- Diskussion der Leistungsfähigkeit der Verfahren
Bewertungsverfahren -
Möglichkeiten und
Grenzen
Gecoachtes
Selbststudium
Das gecoachte Selbststudium
endet mit einer Klausur,
deren Bestehen die Voraussetzung
zur Teilnahme an der
Praxiswoche ist.
Praxisorientierte Anwendung
von Instrumenten und Maßnahmen
(Dauer: eine Woche)
durch
Praxiswoche
- Bearbeitung von Fällen in
Gruppenarbeit
Einführung einer neuen Technik in einem mittelständischen Unternehmen
am Beispiel der Automobilzuliefererindustrie
- Systematisierung der Wirkungen
- Identifizierung von Informationsquellen und Erfassungstechniken
- Analyse der Wirkungsausmaße
- Entwicklung eines Methodenmixes zur Bewertung
- Simulation der Anwendung der Bewertungsverfahren
Auswahl einer produktionstechnischenInnovation
in einem mittelständischen
Betrieb.
Ergebnistransfer
Modul "Innovationscontrolling – Methoden zur Bewertung von betrieblichen Reorganisationen und Innovationen"
- Präsentation und Analyse
von Lösungsansätzen
- Diskussion zu Einzelproblemen

Ergebnistransfer
Themen Inhalte Ablauf
Kursaufbau
Blockveranstaltung mit
- thematischer Einführung
- Anleitung zum gecoachten
Selbststudium
- Klärung offener Fragen
Erklärungsansätze der Unternehmensentwicklung
Unternehmensentwicklung
- als Folge externer Umweltänderungen
- als Resultat interner Änderungen
Die Aufgabe des Change Managements
Grundlagen der
Unternehmensentwicklung
Orientierungsphase
Das gecoachte Selbststudium
mit einem Zeitvolumen von
vier Wochen umfasst
Management: Institution und Funktion
Die Planung als Aufgabe des Managements
Beziehung zwischen Zielsetzung und Planung
Unternehmensentwicklung als Gegenstand von Planung und Organisation: Modelle und Ansätze
Ziel- und Planungssystem
als Teil des
Managementsystems
- das angeleitete Literaturstudium
Modul "Change Management"
- vierzehntägig stattfindende
themenzentrierte
Gruppengespräche
- studienbezogene Einzelund
Gruppenberatung
nach Bedarf
Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre
Strukturen
- Grundlagen des Organisationssystems
- Praxisorientierte Leitungssysteme (Stabliniensystem, Divisions-, Matrixkonzept etc.)
Prozesse
- Grundlagen von Unternehmensprozessen
- Das Unternehmen als "Bündel" von Prozessen
Organizational Development
- Grundlagen des Organizational Development
- Modelle des Organizational Development
Die integrale Verknüpfung von Struktur, Prozess und Organizational Development mit der individuellen
Kompetenzentwicklung
Ansätze der
Organisationsveränderung
Es werden entsprechende
Materialien durch den
Lehrstuhl Arbeitsökonomie
zur Verfügung gestellt.
Der Mitarbeiter als Akteur: Verhalten, Motivation, Gruppentheorien
Das Management als Akteur: Führungsstile, -theorien, -konzepte und -techniken
Der Change Agent als Akteur: Berater- und Klientensystem, Anforderungen an den Change Agent
Der Kunde als Akteur: Lead-User-Konzepte, Nachfrageformierung, etc.
Akteure des
organisatorischen
Wandels
Gecoachtes
Selbststudium
Das gecoachte Selbststudium
endet mit einer Klausur, deren
Bestehen die Voraussetzung
zur Teilnahme an der
Praxiswoche ist.
Management von Strukturen (Planungs, Erhebungs-, Berwertungs- und Darstellungstechniken)
Management von Prozessen (Prozesskompensation und -design)
Management von Individuen und Gruppen (Techniken zur Änderung der Kompetenzen und des Verhaltens)
Change Management als integrativer Ansatz
Aktuelle Change- bzw. Reorganisationskonzepte
(z.B. Business Process Reengineering, Business Migration)
Strategien und
Techniken der
Veränderung
Praxisorientierte Anwendung
von Instrumenten und Maßnahmen
(Dauer: eine Woche)
durch
Change
Management in
der Praxis
Praxiswoche
- Bearbeitung von Fällen in
Gruppenarbeit
- Präsentation und Analyse
von Lösungsansätzen
Aufarbeitung eines Fallbeispiels zur Simulation von Problemen der Entwicklung und Realisierung
eines Change Managements
Anwendung der Methoden zur:
- Analyse und Systematisierung von Restrukturierungsanlässen
- Festlegung der Zielvorstellung zur Einführung von Unternehmensstrukturen
- Erarbeitung von Konzepten der Integration von Strukturen, Prozessen und Organizational Development
- Auswahl und Begründung von Instrumenten und Maßnahmen zur Realisierung des Konzepts
- Präsentation und Diskussion
Wissenschaft - Praxis - Dialog
- Referate und Diskussion
zu Einzelproblemen
83

Personaltransfer
84
Ergebnistransfer
Wichtige Säule der Transferleistungen des IAI ist der direkte Personaltransfer. Als „Durchlauferhitzer“
übernimmt das IAI die Betreuung von
• Diplomanden im Postgraduierten-Bereich,
• Promovenden und
• Stipendiaten.
Die Mitarbeiter setzen ihre Karriere im Anschluss an die IAI-Tätigkeit in den unterschiedlichen
Bereichen fort:
• als selbständige Unternehmensberater in den Feldern Personal- und Innovationsmanagement,
• als Referenten in der öffentlichen Verwaltung,
• als Mitarbeiter in Funktionsbereichen wie Unternehmensplanung, Controlling, Personalentwicklung
oder in der Unternehmensberatung,
• als FH-Professoren in den Fachgebieten Personalmanagement, Unternehmensführung oder
Rechnungswesen.
Damit wird sichergestellt, dass die Ergebnisse der angewandten Innovationsforschung direkt
oder über Multiplikatoren in die Praxis diffundieren.
Ausgründungen („Spin off’s“)
Angesichts der bewussten Begrenzung der Institutsarbeit auf angewandte Forschung einerseits
und einer steigenden Nachfrage nach Innovationsberatung andererseits sind in den letzten Jahren
aus dem IAI drei Unternehmensgründungen hervorgegangen, die in unterschiedlichen Bereichen
ihre Arbeitsschwerpunkte setzen:
• Prof. Staudt Innovation – Consulting GmbH, Bochum
• IBI Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH, Düsseldorf
• Ost-West-Agentur Gesellschaft für Know-how und Technologietransfer mbH, Düsseldorf.

Ergebnistransfer
Beratungsbausteine zum Innovationsmanagement
Organisation von
Umsetzungsprozessen
Entdeckung des Kunden
(-Problems) von morgen
� Implementierung von „Partisanenstrategien“
� Netzwerkbildung und Akquisition
in Entwicklungsbereichen
� Abschätzung zukünftiger Entwicklungsprobleme
in der Wertschöpfungskette
� Analyse von Subsitutionsgefahren und
-chancen in der Wertschöpfungskette
� Personifizierung von Innovationsprojekten
� Bedarfs- und potentialbasierte
Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten
Innovations-
Beratungs-
Tools
Systematisierung
von Lernprozessen
Erschließen der
bearbeitbaren Zukunft
� Benchmarking von Innovationsprozessen
� Etablierung eines Innovationscontrollings
� Überprüfung der Nachfragewirksamkeit
von Innovationen
� Überprüfung der Umsetzbarkeit von
Innovationen
� Professionalisierung des
Erfahrungserwerbs
� Screening von Innovationsideen
• Stensstraße 15 • 44795 Bochum
P r o f. S t a u d t
Innovation - Consulting
85

86
Innovationsmanagement
KMU-Beratung
Global denken -
Lokal handeln
Wirtschaftlichkeitsanalysen
strategische
Geschäftsfeldplanung
Kooperationsmanagement
wissenschaftliche Beratung
von Verbänden, IHK und
Handwerkskammern
Politikberatung
Technologietransfer
Evaluierung,
Wirkungsanalysen
Programmentwicklung
technisch-wirtschaftliche
Konzeption
regionale Strukturkonzepte
Wirtschaftlichkeitsanalysen
Aus Druck wird
Kommunikation
Beschäftigung durch Innovation
Innovation durch Kompetenz
Ergebnistransfer
Kooperation - virtuelle Unternehmen
Marketing & Strategie & Controlling
Personal- & Organisationsentwicklung
Kompetenzentwicklung
Medien

Ergebnistransfer
Dienstleistungsprofil
Kooperationsberatung /
Organisatorischer Support
für Geschäftsmöglichkeiten in russ. Regionen,
(Nishnij Nowgorod, Rostow etc.)
„Russland Support Center“ u.a. für NRW-KMU
NRW-Firmenpool Rostow
politischer Support (z.B. Strategieberatung,
Betreuung russ./NRW-Delegationen)
Back-Office Wolga-Don-Verein
Kooperationen
Technologietransfer
Kompetenzentwicklung
Technologietransfer
bilaterale Programme
(z.B. überregionale Kooperationen
NRW - Nishnij Nowgorod)
EU-Programme (z.B. Tacis, Inco)
Suche nach einzelnen Partnern
/ Lizenzprojekte auf Vertragsbasis
Qualifikationsprogramme / /
Management Management Training Training
für
für
Industriekunden
Industriekunden
(z.B.
(z.B.
Ruhrgas
Ruhrgas
AG)
AG)
bilaterale/
bilaterale/
internationale
internationale
Programme
Programme
(z.B.
(z.B.
Kohl-Jelzin
Kohl-Jelzin
Initiative,
Initiative,
MWMEV
MWMEV
etc.
etc.
Ost-West-Agentur, Gesellschaft für Know-How-
und Technologietransfer mbH Düsseldorf
87

„Innovationen werden von Menschen gemacht.“
Personenverzeichnis 2002

Personenverzeichnis 2002
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †
Vorstand:
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)
Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)
90
Personenverzeichnis
Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied)
Kuratorium:
Dr. Viola Hallman (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung der
Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH
Wilhelm Bonse-Geuking, Vorstandsvorsitzender der Deutschen BP AG
Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstandes Rationalisierungs- und Innovationszentrum der
Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V.
Ronald Geiger, Senior Vice President, Cap Gemini Ernst & Young Central Europe
Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der
Westfälischen Wilhelms-Universität Münster
Bodo Hombach, Geschäftsführer der Westdeutsche Allgemeine Zeitung Mediengruppe
Norbert Hüsson, Hüsson GmbH
Hartmut Krebs, Staatssekretär, Ministerium für Schule, Wissenschaft und Forschung des
Landes NRW
Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages
Gerd Müller, Geschäftsführer der Rheinisch-Westfälischen Wasserwerksgesellschaft mbH
Johann Philipps, Johann Philipps GmbH, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft in
Bochum

Personenverzeichnis
Geschäftsführung:
Dr. Friedrich Kerka
Dr. Markus Thomzik
Wissenschaftliche Mitarbeiter:
Dipl.-Oec. Susanne Auffermann Dipl.-Geogr. Lars Masurek
Dipl.-Kffr. Anne Bury Dipl.-Vw. Pamela Müller
Dipl.-Soz.wiss. Thomas Kley Dipl.-Geogr. Lutz Rumkorf
Stefanie Lamping M.A. Dipl.-Kfm. Markus G. Schwering
Dr. Doris Leichnitz Dipl.-Oec. Christina Sieger
Jens Peter Loock Dipl.-Kfm. Daniel Wágner
Verwaltung:
Renate Mewis
Ellen Pasucha
Angelika Schröer
Beate Winarski
91

Die Veröffentlichungen

Veröffentlichungen
(Die vollständige Veröffentlichungsliste senden wir auf Anfrage gerne zu.)
94
Veröffentlichungen
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG AB 1995
No 135 Qualifikationsbeschaffung im Transformationsprozeß – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in der
Druckindustrie (von E. Staudt, B. Kriegesmann, F. Thielemann).
No 136 Erfolgswirksame Förderung von Existenzgründungen (von H. Leuschner, T. Lewandowitz).
No 137 Qualifizierungsprogramme der Ruhrgas AG (Essen) für Fach- und Führungskräfte der russischen Gasindustrie
(von J. Bock, D. Pinnow).
No 138 Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß (von K.-H. Hartwig, E. Staudt, S. Bestel, M. Rahe).
No 139 Fach- und Führungskräfte im Transformationsprozeß – Ein Überblick (von E. Staudt, B. Kriegesmann, H.
Leuschner).
No 140 Weiterbildung in der Automobilindustrie – Stand und Perspektiven (von B. Kriegesmann, U. Reuther, H. Kühne).
No 141 Innovationsforschung 1995. Schwerpunktthema: Erst Innovationen schaffen neue Arbeitsplätze – Wer aber
schafft Innovationen? Unternehmer(innen) braucht das Land! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI) Bochum e.V.
No 142 Denkschrift: Kompetenz zur Innovation. Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik
(von E. Staudt).
No 143 Druckindustrie 2000: zwischen Stillstand und Multimedia. Zukünftige Arbeitsteilung und Ansatzpunkte für
Kooperationen (von E. Staudt, B. Kriegesmann, F. Thielemann, M. Schaffner, R. Flender).
No 144 Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen – Eine Untersuchung am Beispiel des Handwerks im
Ruhrgebiet (von E. Staudt, F. Kerka, M. Krause, B. Kriegesmann, T. Lewandowitz).
No 145 Existenzgründungsberatung – Kritische Bestandsaufnahme bestehender Angebote (von E. Staudt, S. Bestel, T.
Lewandowitz).
No 146 Gründertypen im institutionellen Wandel (von E. Staudt, M. Rahe).
No 147 Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Tätigkeit handwerklicher kleiner und mittlerer
Unternehmen in Moskau (von J. Bock, J. Weiß).
No 148 Kompetenz und Kreditwürdigkeit – Bestandsaufnahme der Kreditwürdigkeitsprüfung in Theorie und Praxis bei
Existenzgründern und innovativen Klein- und Mittelbetrieben (von E. Staudt, J. Hafkesbrink, T. Lewandowitz).
No 149 Dienstleistungsinnovationen in der Wertschöpfungskette am Beispiel des Handels (von E. Staudt).
No 150 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und ihrer Operationalisierung über die Duales System Deutschland
GmbH – Der Handlungsspielraum des Abpackers (von E. Staudt, B. Kriegesmann, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 151 Der Innovationsprozeß im Unternehmen – Eine erste Analyse des derzeitigen Stands der Forschung (von E.
Staudt, S. Auffermann).
No 152 Strategische Kooperationen – Ein Weg für die Druckindustrie 2000 ins Medienzeitalter? Ergebnisse einer
empirischen Untersuchung zu kooperativen Geschäftsbeziehungen der Druckindustrie (von E. Staudt, F. Thielemann,
M. Schaffner).

Veröffentlichungen
No 153 Die Neuordnung der Entsorgung von Verkaufsverpackungen – Auswirkungen der VerpackVO und ihrer Operationalisierung
über die DSD GmbH auf die Aufbereitung (von E. Staudt, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 154 Zwischen Gründungseuphorie und Bestandspflege:
Entwicklungsprobleme der 'mittelalten Unternehmen',
Kuratoriumssitzung des Instituts für angewandte
Innovationsforschung 1995.
No 155 Reorganisation betrieblicher Weiterbildung (von E.
Staudt, A. J. Meier).
No 156 Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß
– Eine empirische Analyse zum Gründerverhalten
in Ungarn, Rußland, Polen und den neuen
Bundesländern (von K.-H. Hartwig, E. Staudt, S.
Bestel, M. Rahe).
No 157 Quo vadis Chemieabsolvent? – Eine Bestandsaufnahme
von Kompetenzdefiziten und arbeitsmarktrelevanten
Barrieren beim Berufseinstieg von
Hochschulabsolventen der Chemie in traditionelle
und alternative Beschäftigungsfelder (von E.
Staudt, M. Kottmann, R. Merker).
No 158 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und
ihrer Operationalisierung über die DSD auf den
Verpackungskreislauf – Ergebnisvorschau (von E.
Staudt, H. Kunhenn, M. Schroll).
No 159 Die Verpackungsverordnung als mißglückter Operationalisierungsversuch
von Kreislaufwirtschaft
(von E. Staudt, J. Interthal, H. Kunhenn, M.
Schroll).
No 160 Kompetenz zur Innovation statt Krisenmanagement (von E. Staudt).
No 161 Von der Druckindustrie zum Multimedia-Dienstleister: Kompetenz durch Innovation (von E. Staudt, F. Thielemann).
No 162 Umordnung von Kompetenzprofilen im strukturellen Wandel (von E. Staudt, J. Hafkesbrink).
No 163 Wachstum durch Dienstleistungen? – Entwicklungsreserven und Innovationsdefizite (von E. Staudt, B. Kriegesmann,
C. Muschik, M. Nowicki).
No 164 Innovationsforschung 1996. Schwerpunktthema: Innovationsblockaden: Beiträge der Innovationsforschung zur
Überwindung der Strukturkrise. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
No 165 Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovation durch Integration von Personalund
Organisationsentwicklung (von E. Staudt).
No 166 Universitäten als Dienstleister für Innovationen (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 11
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / HORST KUNHENN
MARKUS SCHROLL / JÖRG INTERTHAL
DIE VERPACKUNGSVERORDNUNG
AUSWIRKUNGEN EINES UMWELTPOLITISCHEN
GROSSEXPERIMENTES
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-11-9
No 167 Kompetenzentwicklung und berufliche Weiterbildung zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Ursachen der
Innovationsschwäche. 10 Thesen zum europäischen Kongress „KOMPETENZ ‘97“ (von E. Staudt).
No 168 Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik – Eine empirische Analyse zum
Stand der Diffusionsförderung (von E. Staudt, M. Krause, F. Kerka).
No 169 Von der Idee zur wirtschaftlichen Verwertung – Leitfaden zur Bewertung und Umsetzung von Neuproduktstrategien
(von E. Staudt; F. Kerka).
95

96
Veröffentlichungen
No 170 Innovationsforschung 1997. Schwerpunktthema: Zwischen Globalisierungsdruck und Standortdefiziten. Jahresbericht
des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 171 Das Modell Medien Zentrum Duisburg – Expansion kleiner Unternehmen in neue Medienmärkte (von K.-G.
Ciesinger; D. Siebecke).
No 172 Kompetenzbedingte Entwicklungsprobleme von Unternehmen in der Nachgründungsphase – Eine empirische
Untersuchung in den neuen Bundesländern (von E. Staudt, B. Kriegesmann, M. Rahe).
No 173 Unternehmensgründungen aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen – Eine empirische Bestandsaufnahme
zu Stand, Potentialen und institutionellen Rahmenbedingungen (von B. Kriegesmann, S. Bestel).
No 174 Reorganisation der betrieblichen Weiterbildung durch Outsourcing (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 175 The German Packaging Ordinance – Questionable effects of a fragmentary solid waste management approach.
Workshop-Paper presented at the International Seminar on Integrated Solid Waste Management, Mexico City,
15/16 October 1998 (von M. Schroll).
No 176 Die Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft. Festvortrag zur Arbeitstagung des Bundeskriminalamts vom
17.–19.11.1998 in Wiesbaden (von E. Staudt).
No 177 Innovationsforschung 1998. Schwerpunktthema: Von der Kernkompetenz zur Systemleistung: Orientierungsprobleme.
Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 178 Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht – Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen
der Weiterbildung (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 179 Selbständige im Regelungsdickicht (von E. Staudt).
No 180 Kompetenz in der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen – Defizite und Barrieren limitieren den Beratungserfolg
(von N. Kailer, R. Merker).

Veröffentlichungen
No 181 Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem Ideal und Entrepreneurship – Patentierung und Verwertung
von Forschungsergebnissen (von M. Krause, M. Schroll).
No 182 „Window of Competence“. Die Ursache für das Ende der Gründungsdynamik und expansiver Unternehmensentwicklungen
in Hochtechnologiefeldern (von E. Staudt, M. Kottmann).
No 183 Innovationsforschung 1999. Schwerpunktthema: Fehleinschätzungen über Weiterbildung und Wissensmanagement
sind Innovationsbarrieren. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 12
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
RICHARD MERKER
ORGANISATORISCHE ERSCHEINUNGSFORMEN
VON KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN
ANSÄTZE FÜR EINE ORGANISATIONSTYPOLOGIE VON KMU
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-12-7
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 13
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / SUSANNE AUFFERMANN
MARKUS SCHROLL / JÖRG INTERTHAL
INNOVATION TROTZ REGULATION:
FREIRÄUME FÜR INNOVATIONEN
IN BESTEHENDEN GESEZTEN
- UNTERSUCHUNG AM BEISPIEL DES
CHEMIKALIENGESETZES -
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-13-5
No 184 „Employability“ bei Strukturwandel und Transformation, Forum im Rahmen des internationalen Fachkongresses
„Kompetenz für Europa, Wandel durch Lernen – Lernen im Wandel“, 22. April 1999, Berlin.
No 185 Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom Papier – Stand, Auswirkungen, Handlungsfelder (von E. Staudt, M.
Schroll, S. Auffermann, J. Interthal).
No 186 Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zur einzelwirtschaftlichen Bedeutung einer
politischen Vision (von E. Staudt, M. Schroll, S. Auffermann).
No 187 Germany’s Dynamic Economic Sectors are running out of Innovative Staff (von E. Staudt, M. Kottmann).
No 188 Das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen
– Stand und Ansatzpunkte zur Professionalisierung dargelegt am Beispiel der chemischen Industrie (von
E. Staudt, M. Schroll, A. Schweda).
No 189 Praxisleitfaden Stoffstrommanagement – Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- und Energieströmen
(von E. Staudt, M. Schroll, M. G. Schwering).
No 190 Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts
muß reformiert werden (von E. Staudt, M. Kottmann).
97

98
Veröffentlichungen
No 191 Innovationsforschung 2000. Schwerpunktthema: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Zukunftsbranchen in
der Sackgasse. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.
No 192 Nationale Probleme des Transformationsprozesses in der russischen Föderation (von E. Kvitsinia).
No 193 Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zur Kompetenzentwicklung
von Fach- und Führungskräften? Eine kompetenzbiographische Studie beruflicher Innovationsprozesse (von E.
Staudt, T. Kley).
No 194 Innovation ohne Personalentwicklung führt in die Sackgasse – Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten – Lösungsansätze
für die Personalpolitik von innovativen Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie (von E.
Staudt, M. Kottmann, C. A. Sieger).
No 195 Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze der Kompetenzentwicklung – Ein
Überblick (von E. Staudt, B. Kriegesmann).
No 196 Der Beitrag personalwirtschaftlicher Beurteilungsverfahren zur Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung
(von A. J. Meier).
No 197 Entwicklung der individuellen Handlungsfähigkeit – Klärung des Verhältnisses von Personalentwicklung und
Entwicklung individueller Kompetenz (von H. Stephan).
No 198 Innovationsorientierte Anreizsysteme (von B. Kriegesmann).
No 199 Innovationsforschung 2001. Schwerpunktthema: Kompetenz und Innovation – Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze
der Kompetenzentwicklung – Ein Überblick. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung
(IAI) Bochum e.V.
No 200 Personal(un)wesen und Innovationsfähigkeit – Plädoyer für die Etablierung und Förderung dualer Bildungsstrecken
auf neuem Niveau (von E. Staudt, M. Kottmann).
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND14
H ERAUSGEGEBEN VON PROF. D R. E RICH STAUDT
Verlag/
Redaktion
Druckerei/
Vorstufe
Datendienst/
Clients
E RICH STAUDT
F RANK THIELEMANN
Multimedia
Agentur
...
Innovation
durch
strategische Allianzen
Ein Wegweiser für die
Druck- und Medienbranche
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V.iAi
ISBN 3-928854-14-3

Veröffentlichungen
No 201 Weiterbildungsabstinenz von Klein- und Mittelbetrieben? – Eine sekundärstatistische Bestandsaufnahme (von
B. Kriegesmann, T. Groth).
No 202 Kompetenzentwicklung und Entwicklungsdynamik in KMU und Großunternehmen – Primärstatistische Ergebnisse
zu Differenzen und Defiziten (von B. Kriegesmann, S. Lamping, M. G. Schwering).
No 203 Identifizierung und Bilanzierung erfolgreicher Veränderungen in der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation:
Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung (von B. Kriegesmann, C. A. Sieger).
No 204 Innovationsforschung 2002. Schwerpunktthema: Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt
Deutschlands Chancen. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum
e.V.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 15
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / MARCUS KOTTMANN
EMPLOYABILITY
VON NATURWISSENSCHAFTLERN UND INGENIEUREN
HERAUSFORDERUNGEN AN DIE KOMPETENZENTWICKLUNG IN DYNAMISCHEN
WIRTSCHAFTSBEREICHEN
- AUFGEZEIGT AM BEISPIEL DER CHEMIKER -
INSTITUT INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-15-1
99

100
Veröffentlichungen
ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN AB 1995
STAUDT, E.: Strukturwandel und berufliche Aus- und Weiterbildung am Beispiel Ruhrgebiet: Der schwierige Übergang
von Kohle und Stahl zur Dienstleistung, in: Diepold, P. (Hrsg.): Lernen im Aufbruch: Strukturwandel und Weiterbildung
in Europa, Frankfurt a. M. 1995, S. 33–60.
STAUDT, E.; MÜHLEMEYER, P.: Innovation und Kreativität als Führungsaufgabe, in: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch
der Führung, Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre Bd. 10, 2., neugestaltete Aufl., Stuttgart 1995, S. 1200–1214.
STAUDT, E.: Integration von Personal- und Organisationsentwicklung in der beruflichen Weiterbildung, in: Arnold, R.;
Lipsmeier, A. (Hrsg.): Handbuch der Berufsbildung, Opladen 1995, S. 183–199.
STAUDT, E.: Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder: Innovation durch Integration von Personal-
und Organisationsentwicklung, in: Geißler, H. (Hrsg.): Organisationslernen und Weiterbildung: die strategische
Antwort auf die Herausforderung der Zukunft, Neuwied, Kriftel, Berlin 1995, S. 21–64.
MEIER, A.; SIEBECKE, D.; STUTE, C.: Gefahr für die Strategie, in: Personalwirtschaft, Special 1995: Outsourcing,
S. 23–27.
STAUDT, E.: Joint Ventures, in: Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung, Wiesbaden 1995,
S. 719–731.
STAUDT, E.: Personalentwicklung in japanischen Unternehmen und was Unternehmen aus den neuen Bundesländern
daraus lernen können, in: Franz, O. (Hrsg.): Die neuen Bundesländer und Japan, Eschborn 1995, S. 39–45.
KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; SCHAFFNER, M.: Mit vereinten Kräften die Wettbewerbsfähigkeit steigern, in:
Der Druckspiegel, Heft 10/1995, S. 931–935.
STAUDT, E.; KRÖLL, M.; VON HÖREN, M.: Potential-oriented strategic planning: business development and human
resource development as an iterative process, in: Dr. M. A. Dorgham (Ed.): International Journal of Continuing Engineering
Education, Vol. 5, 1995, pp. 42–65.
STAUDT, E.: Management von Innovationen, in: Pieper, R.; Richter, K.: Management. Bedingungen, Erfahrungen, Perspektiven,
Sofia 1995, S. 162–182.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen.
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Kooperationslandschaft in Ostdeutschland, in: ZfB, 65. Jg.,
1995, Heft 11, S. 1209–1230.
STAUDT, E.: Technische Innovationen in Krisenzeiten: Das Problem aus aktueller Sicht am Beispiel des Ruhrgebiets, in:
Technikgeschichte, Band 62, Heft 4/1995, S. 287–301.
STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Outsourcing von Weiterbildung, in: Hessische Blätter für Volksbildung: Organisatorische
Änderungen in der Erwachsenenbildung, Hessischer Volkshochschulverband Frankfurt a. M., Ausgabe 4/1995,
S. 361–368.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; BEHRENDT, S.: Kooperationen, zwischenbetriebliche, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.;
Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, S. 922–935.
STAUDT, E. ET AL.: Forum 2: Stolpersteine auf dem Weg zur Innovation, in: Barth, H. J.; Prognos AG (Hrsg.): Neue
Strukturen – erdenken und durchsetzen, Stuttgart 1996, S. 87–117.
STAUDT, E.; KERKA, F.; KRAUSE, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik
und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603.
STAUDT, E.; MERKER, R.: Weiterbildung in Klein- und Mittelunternehmen, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.):
Jahrbuch Weiterbildung 1996, 6. Jg., Düsseldorf 1996, S. 184–188.

Veröffentlichungen
STAUDT, E.: Das Zusammenwirken von Wissenschaft und Praxis, in: Rubin, 1/96, 6. Jg., Sommersemester 1996, S. 1–2.
STAUDT, E.: Forschungs- und Technologiepolitik, in: Steger, U. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft: Konsequenzen
für Arbeit, Technik und Umwelt, Berlin u.a. 1996, S. 133–143.
STAUDT, E.: Die Verpackungsverordnung: Ein Privatisierungsexperiment mit planwirtschaftlichen Zügen, in: Franz, O.
(Hrsg.): Privatisierung öffentlicher Aufgaben, Eschborn 1996, S. 61–67.
STAUDT, E.: Brauchen wir eine staatliche Industriepolitik? in: Dräger, C.; Pissulla, P.; Wass von Czege, A. (Hrsg.): Mehr
Wettbewerb, mehr Arbeit – Ist Vollbeschäftigung eine Illusion? Baden-Baden 1996, S. 107–135.
STAUDT, E.: Innovationsmanagement, in: Eversheim, W.; Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und Management „Betriebshütte“,
Teil 1, 7. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 1996, S. 4-1 – 4-14.
STAUDT, E.: Organisatorische Innovationen – Mehr als eine Illusion?, in: Focus – Das Magazin für den erfolgreichen
Augenoptiker, 15. Jg., Nr. 6/1996, S. 14–18 (Teil 1) und Nr. 7–8/1996, S. 28–29 (Teil 2).
STAUDT, E.: Verpackungsverordnung: Unkontrolliertes Großexperiment mit planwirtschaftlichen Zügen?, in: Rheinisches
Genossenschaftsblatt (GVR), 10/1996, S. 364–367.
STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Reorganisation betrieblicher Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-
Entwicklungs-Management (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’96: Strukturwandel und Trends in der betrieblichen Weiterbildung,
Münster, New York, München, Berlin 1996, S. 263–336.
STAUDT, E.: Operationalisierung des Verursacherprinzips am Beispiel der Novellierung der Gebührenordnung der Duales
System Deutschland GmbH, in: Krallmann, H. (Hrsg.): Herausforderung Umweltmanagement. Zur Harmonisierung
des Spannungsfeldes zwischen Ökonomie und Ökologie, Berlin 1996, S. 9–40.
STAUDT, E.: Kompetenz zur Innovation – Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, Nr.
5 der Rostocker Arbeitspapiere zu Wirtschaftsentwicklung und Human Resource Development, hrsg. von der Universität
Rostock, Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik / Forschungsgruppe Mecklenburg-Vorpommern, Rostock 1996.
STAUDT, E.: Eine neue Gründergeneration in Sicht!, in: Technische Rundschau – Das Schweizer Industriemagazin, Nr.
51/52, 1996, S. 24–29.
STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Auswahl und Bewertung von Arbeitssystemlösungen, in: Luczak, H.; Volpert, W. (Hrsg.):
Handbuch Arbeitswissenschaft, Stuttgart 1997, S. 810–814.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; SCHAFFNER, M.: Neuformierung von Wertschöpfungsketten – Das
Beispiel Druckindustrie, in: ZfO, 2/1997, S. 75–81.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Universitäten als Dienstleister für Innovationen, in: Hollerith, J. (Hrsg.): Leistungsfähige
Hochschulen – aber wie?, Berlin 1997, S. 73–86.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MERKER, R.: Chemie-Hochschulabsolventen: Hochqualifiziert aber inkompetent?, in:
Hollerith, J. (Hrsg.): Leistungsfähige Hochschulen – aber wie?, Berlin 1997, S. 189–206.
STAUDT, E.: Strukturwandel und berufliche Kompetenzentwicklung am Beispiel Ruhrgebiet: Der schwierige Übergang
von Kohle und Stahl zur Dienstleistung, in: Organisationsentwicklung, 3/1997, S. 66–75.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Technische Entwicklung und Innovation, in: Kahsnitz, D.; Ropohl, G.; Schmid, A.
(Hrsg.): Handbuch zur Arbeitslehre, München, Wien 1997, S. 235–248.
STAUDT, E.; THIELEMANN, F.: Reicht die Kompetenz zur Innovation?, in: OP-Druckmagazin, 10/1997, S. 30–32.
BAMELIS, P.; STAUDT, E.; WEYRICH, C. (DISKUSSIONSFORUM): Die Zukunft der Industrieforschung, in: Spektrum der
Wissenschaft, 11/1997, S. 34–46.
101

102
Veröffentlichungen
STAUDT, E.: Das Management von Innovationen, in: Franz, O. (Hrsg.): Innovation in Deutschland. Analysen und Empfehlungen
aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, Eschborn 1997, S. 41–64.
STAUDT, E.: Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovation durch Integration von Personalund
Organisationsentwicklung, in: Kröll, M.; Schnauber, H. (Hrsg.): Lernen der Organisation durch Gruppen- und
Teamarbeit, Berlin, Heidelberg, New York 1997, S. 34–106.
STAUDT, E.: Zurück in den Alltag – Kompetenzentwicklung und Bildungspolitik jenseits des Taylorismus, in: QUEM-
Report, Heft 50, Berlin 1997, S. 19–40.
STAUDT, E.: Facility Management: Wird das Handwerk noch gebraucht?, in: Integrierte Gebäudebewirtschaftung – Gefahr
für das Handwerk? Risiken und Chancen im Facility Management. Schriftenreihe Information/Dokumentation der
Handwerkskammer Düsseldorf, Nr. 1/98, S. 13–18.
THOMZIK, M.: Auf dem Weg zum Facility-Markt – Die Branchen rund um die Immobilie geraten in Bewegung, in:
Integrierte Gebäudebewirtschaftung – Gefahr für das Handwerk? Risiken und Chancen im Facility Management. Schriftenreihe
Information/Dokumentation der Handwerkskammer Düsseldorf, Nr. 1/98, S. 18–27.
STAUDT, E.: Kompetent zur Innovation?, in: QUEM-Report, Schriften zur beruflichen Weiterbildung, Heft 52, Berlin
1998, S. 127–136.
AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.: Innovation trotz Regulation, in: Nachrichten aus Chemie, Technik und Laboratorium,
Nr. 5/1998, S. 523–524.
STAUDT, E.: Kompetenz zur Innovation – Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, in:
Klemmer, P.; Becker-Soest, D.; Wink, R. (Hrsg.): Liberale Grundrisse einer zukunftsfähigen Gesellschaft, Baden-Baden
1998, S. 171–182.
HARTWIG, K.-H.; STAUDT, E.; BESTEL, S.; RAHE, M.:
Gründertypen im Transformationsprozeß, in: List Forum für
Wirtschafts- und Finanzpolitik, Nr. 2/1998, S. 219–238.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Die Verpackungsverordnung –
Auswirkungen eines umweltpolitischen Großexperimentes,
in: AbfallwirtschaftsJournal, Nr. 3/1998, S. 9–12.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Die Verpackungsverordnung:
Ein Experiment mit Folgen, in: Spektrum der Wissenschaft,
Nr. 9/1998, S. 76–79.
MERKER, R.: Organisationsmatrix und -tableau: Zwei Instrumente
zur Erfassung organisatorischer Veränderungen in
KMU, in: Kailer, N.; Mugler, J. (Hrsg.): Entwicklung von
kleinen und mittleren Unternehmen: Konzepte, Praxiserfahrungen,
Entwicklungsperspektiven, Wien 1998, S. 292–320.
STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Wechselwirkungen zwischen
Kompetenzentwicklung und individueller Entwicklung,
Unternehmens- und Regionalentwicklung, in: QUEM-
Report, Heft 55, August 1998, S. 68–80.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement,
in: Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Schuster, P. (Hrsg.):
Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre 2, Berlin,
Heidelberg 1998, S. 355–388.
STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Kompetenz zur Innovation: Gerät die naturwissenschaftlich-technische Elite ins Abseits? in:
Staudt, E. (Hrsg.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen für Ingenieure und Naturwissenschaftler,
Berlin et al. 1998, S. 3–16.

Veröffentlichungen
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MERKER, R.: Herausforderungen einer Neuordnung naturwissenschaftlich-technischer
Kompetenzprofile im strukturellen Wandel, in: Staudt, E. (Hrsg.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen
für Ingenieure und Naturwissenschaftler, Berlin et al. 1998, S. 73–91.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.: Kooperationsverhalten in der Druckindustrie – zwischen Bestandssicherung
und Offensive, in: Die Betriebswirtschaft, Nr. 6/1998, S. 803–815.
STAUDT, E.: Kompetenz und Innovation, in: Weiß, E. (Hrsg.): Innovative Unternehmensführung, Nürnberg 1998,
S. 59–76.
THOMZIK, M.: Auf dem Weg zum Facility-Markt – Die Branchen rund um die Immobilie geraten in Bewegung, in:
Wärmetechnik/Versorgungstechnik, 43. Jg., Heft 5, 1998, S. 44–48.
KRIEGESMANN, B.: Planung, Steuerung und Kontrolle von Kompetenzentwicklung, in: QUEM-Bulletin – Berufliche
Kompetenzentwicklung. Konzepte für Kompetenzentwicklung, Berlin, Januar 1999, S. 5–7.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Reorganisation der betrieblichen Weiterbildung durch Outsourcing, in: Clermont, A.;
Schmeisser, W. (Hrsg.): Personal- und Sozialpolitik, München 1999, S. 191–208.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MERKER, R.: Kompetenzdefizite von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren behindern
den Strukturwandel und verhindern Innovationen, in: Zeitschrift für Personalforschung, Nr. 1/1999, S. 5–28.
STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.: Die Grenzen der Kreislaufwirtschaft: Das Beispiel Papier, in: Entsorgungspraxis,
Nr. 3/1999, S. 16–19.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 16
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ERICH STAUDT / MARKUS SCHROLL
ANKE SCHWEDA / MARKUS G. SCHWERING
ARGUS-REGELUNGSMANAGEMENT
LEITFADEN FÜR DAS MANAGEMENT VON
ARBEITS-, GESUNDHEITS- UND UMWELTSCHUTZREGELUNGEN
IN KLEINEN UND MITTLEREN UNTERNEHMEN
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-16-X
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; KRAUSE, M.: Kompetent zur
Innovation? Personalmangel bremst Wachstum der kommerziellen
Biotechnologie, in: BIOforum, 22. Jg., Nr. 4/1999,
S. 165–168.
SCHROLL, M.; STAUDT, E.: Mandatory Recycling, But at
What Cost?, in: Waste Age, The Magazine for Waste Industry
Professionals, Vol. 30, No. 4, April 1999, pp. 20–21.
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Ein 800-Milliarden-
Markt steht zur Umverteilung bereit, in: Know-How, Nr.
1/1999, S. 4–8.
STAUDT, E.; BECKER, I.; SCHROLL, M.: KMU im Regelungsdickicht
– Die Notwendigkeit des Managements gesetzlicher
Regelungen, in: GIT Labor-Fachzeitschrift, Heft 6,
1999, S. 660–661.
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management –
Der Kampf um einen 800-Milliarden-Markt hat begonnen,
in: Der Facility Manager, Heft Juni, 1999, S. 20–21.
STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung
in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens,
P. J. J.; Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte
Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa,
Heidelberg 1999, S. 55–74.
STAUDT, E.: Zwischen Globalisierungsdruck und Standortdefiziten, in: Franz, O. (Hrsg.): Globalisierung – Herausforderung
und Chance für den deutschen Mittelstand, Eschborn 1999, S. 53–57.
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Scheinbar gesicherte Positionen des Handwerks geraten ins
Wanken, in: IKZ-Haustechnik, Heft 14/15, 1999, S. 42–46.
103

STAUDT, E.: Die Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft,
in: Bundeskriminalamt (Hrsg.): Moderne Sicherheitsstrategien
– Vorträge und Diskussionen der Arbeitstagung des
Bundeskriminalamtes vom 17. bis 19. November 1998,
BKA-Forschungsreihe Band 49, Wiesbaden 1999, S. 23–
40.
SCHROLL, M.: El reto de la industria alemana en el manejo
de los residuos sólidos: el ejemplo de los envases, in:
SUSTENTA; Instituto Nacional de Ecologia, (eds.): Memorias.
Seminario Internacional sobre Manejo Integral de
Residuos Sólidos, Ciudad de México, Octubre de 1998,
Mexico-Stadt 1999, pp. 31–45.
STAUDT, E.; KERKA, F.; KOTTMANN, M.: Gehen den Life-
Sciences die Innovatoren aus?, in: life science Technologien,
September 1999, S. 10–12.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: The German packaging ordinance:
the questionable effects of a fragmentary solid
waste management approach, in: Journal of Material Cycles
and Waste Management, Vol. 1 (1999), No. 1, pp. 17–24.
STAUDT, E.: Falsche Frage, in: MM Maschinenmarkt,
Sonderausgabe November 1999: Deutschland innovativ
2000, S. 9.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Unternehmen im Regelungsdickicht,
in: GIT Sicherheit + Management, Heft 6, 1999,
S. 525.
104
Veröffentlichungen
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 17
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
CLAUS MUSCHIK
ORGANISATIONALE KOMPETENZ
EIN BEITRAG ZUR STRUKTURIERUNG ORGANISATIONALER
KOMPETENZ UND KOMPETENZENTWICKLUNG
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-17-8
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht – Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen
und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Kompetenzentwicklung '99 – Aspekte einer neuen Lernkultur: Argumente,
Erfahrungen, Konsequenzen, hrsg. von der Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management, Geschäftsstelle
der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung, Münster u.a. 1999, S. 17–59.
KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Zersplitterte Zuständigkeiten, in: der gemeinderat, Heft 12, 1999, S. 16–17.
STAUDT, E.: Pakt für neue Kompetenz, in: personalarbeit & recht, Heft Nov./Dez. 1999, S. 12–13.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Die Verpackungsverordnung: ein Experiment mit Folgen, in: Journal of Environmental
Studies, Nagasaki University, Vol. 2, No. 1, December 1999, pp. 171–176.
STAUDT, E.; BOCK, J.; HAFKESBRINK, J.: Möglichkeiten der technisch-wirtschaftlichen Zusammenarbeit am Beispiel
Russland-Deutschland – Erfahrungen und notwendige Neuorientierungen, in: Geldmacher, H.; Busch, M. (Hrsg.): Ostund
Mitteleuropa als Partner der deutschen Wirtschaft, Hamburg, Berlin 1999, S. 177–194.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; KOTTMANN, M.: Wissenschaft ignoriert Mittelstand und Handwerk „Fachleute nicht
mehr verfügbar“, in: Know-How, Nr. 4, Dez. 1999/Jan. 2000, S. 4–10.
STAUDT, E.: Kompetenz und Innovation, in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Personalführung und
Organisation, München 2000, S. 269–281.
KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.):
Personalführung und Organisation, München 2000, S. 385–397.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Trotz Weiterbildung inkompetent, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): Jahrbuch
Personalentwicklung und Weiterbildung 2000/2001, Neuwied, Kriftel 2000, S. 39–44.
STAUDT, E.: Der Weiterbildungsmythos zerbricht, in: Personalwirtschaft, Nr. 5/2000, S. 43–45.

Veröffentlichungen
STAUDT, E.: Aufbau und Förderung von kleineren und mittleren Unternehmen in den Transformationsländern, in: Bankgewerbe,
Nr. 1/2000, S. 3–7 (erschienen in der Ukraine).
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Ende des Mythos Weiterbildung: Neue Aufgaben für die Umsetzung von Innovationen,
in: Volkswirtschaftliche Korrespondenz der Adolf-Weber-Stiftung, 39. Jg., Nr. 3/2000.
KRIEGESMANN, B.: Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft, in: ZfB, 70. Jg., Heft 4, 2000, S. 397–414.
STAUDT, E.; SCHARF, V.; KOTTMANN, M.: Kompetenzentwicklungsoffensive in Chemie und Pharma, in: CHEManager,
Heft 12/2000, S. 22.
STAUDT, E.: Neues am Markt – Dienstleistung und die Defizite des Innovationsmanagements, in: Karriereführer Special
Informationstechnologie, Nr. 1/2000, S. 136–138.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung und Qualifikation – Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, in:
GdWZ, Heft 4, 11. Jg., Neuwied, Kriftel, Berlin 2000, S. 174–177.
STAUDT, E.: KMU und Wissenschaft – ohne Zusammenarbeit keine Zukunft?, in: Tagungsband des 9. Europäischen
Aus- und Weiterbildungskongresses „Handwerk und Wissenschaft – Wege der Kooperation“ des Westdeutschen Handwerkskammertages
am 26.06.2000 in Köln, S. 45–51.
STAUDT, E.: Weiterbildung – zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: Franz, O. (Hrsg.): Aus- und Weiterbildung für
den deutschen Mittelstand, Eschborn 2000, S. 40–50.
STAUDT, E.: Statement zum Personalmangel in der Biotechnologie, in: Gründerzeit, Ernst & Youngs Zweiter Deutscher
Biotechnologie-Report, Stuttgart 2000, S. 150.
KRIEGESMANN, B.: Kompetent in die Zukunft, in: Veranstaltungsbericht der Ausbildungsleitertagung 2000 des Kuratoriums
der deutschen Wirtschaft für Berufsbildung in Kooperation mit Daimler-Chrysler am 25./26. Mai 2000, Stuttgart
2000, S. 6–9.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenz zur Innovation – Mißverständnisse über den Mythos Weiterbildung, in:
PERSONAL, Heft 11/2000, 52. Jg., S. 582–586.
KRIEGESMANN, B.: Hochqualifiziert, aber inkompetent, in: InFormation, Daimler-Chrysler Newsletter, Nr. 4/2000,
S. 4–5.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen
Jahrhunderts muß reformiert werden, in: PERSONAL, Heft 1/2001, 53. Jg., S. 22–28.
STAUDT, E.: Macht Schluß mit dem alten Filz und konzentriert eure Kräfte!, in: Willamowski, G. (Hrsg.): Ruhrstadt. Die
andere Metropole, Essen 2000, S. 84–91.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus!, in: management Berater, Heft 02/2001, 5. Jg.,
S. 20–31.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Vier Fehlentwicklungen führen Zukunftsbranchen
in die Sackgasse, in: transinnovation, Klaus-Steilmann-Institut, Ausgabe 1/2001, 15. Februar 2001, S. 12–13.
SCHROLL, M.; SCHWERING, M. G.: Flucht nach vorn. Regelungdickicht fordert Chemiebetriebe – Professionalisierung
ist gefragt, in: Chemie Technik, Ausgabe März 2001, S. 70–72.
STAUDT, E.: Befreiung von organisatorischen Zwängen, in: Fahrholz, B. (Hrsg.): Arbeit ohne Barrieren – Chancen für
Deutschland, Wiesbaden 2001, S. 156–175.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWERING, M.: Chancen nutzen – Effizienz durch Transparenz, in: Umwelt, März 2001,
S. 34–36.
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Veröffentlichungen
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Ökologische Innovationen, in: Schulz, W. F. (Hrsg.): Lexikon Nachhaltiges Wirtschaften,
München, Wien, Oldenbourg 2001, S. 141–146.
KRIEGESMANN, B.: Innovationen scheitern an den Begrenzungen tradierter Bildungsstrukturen, in: Cramer, G.; Kiepe, K.
(Hrsg.): Jahrbuch Ausbildungspraxis 2001, Köln 2001, S. 17–18.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 18
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. ERICH STAUDT
ANDREAS JOACHIM MEIER
PERSPEKTIVEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS IM
PARADIGMENWECHSEL VON DER WEITERBILDUNG ZUR
KOMPETENZENTWICKLUNG
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-18-6
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Technischer Wandel, berufliche
Kompetenzen und Innovation, in: Personalführung, Heft
4/2001, S. 68–72.
KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als Antwort des
Handwerks auf neue Herausforderungen im Markt für Facility
Management, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.):
Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter auf
handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27–76.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Professionalisierung
ist gefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und mittelständische
Unternehmen, in: CHEManager, Heft 9/2001,
S. 30–31.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren
aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen
Jahrhunderts muss reformiert werden, in: Clermont,
A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (Hrsg.): Strategisches
Personalmanagement in Globalen Unternehmen, München
2001, S. 557–575.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Ende des Mythos Weiterbildung:
Neue Aufgaben für die Umsetzung von Innovationen,
in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D.
(Hrsg.): Strategisches Personalmanagement in Globalen
Unternehmen, München 2001, S. 541–555.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Zwischen Mythos und Realität, in: Karriereführer Hochschulen, 15. Jg., No. 1/2001,
S. 108–114.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Integrierter Umweltschutz erfordert integrierte Umsetzung, in: Internationale
Papierwirtschaft (ipw) – Das Papier, Heft 5/2001, S. 56–60.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Fachkräfte händeringend gesucht!, in: life science Technologien, Mai 2001, S. 4.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Die Lücke zwischen gewerblicher und akademischer Ausbildung blockiert Innovationen!,
in: BWP – Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis, 30. Jg., Heft 3/2001, S. 41–45.
STAUDT, E.; KLEY, T.: Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen. Wo liegt der Schlüssel zur Kompetenzentwicklung
von Fach- und Führungskräften, in: QUEM-report, Heft 69, März 2001, S. 227–275.
STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Meyer, J.-A.
(Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München 2001, S. 105–118.
STAUDT, E.: Neuordnung der Märkte und Kompetenzen, in: Dokumentationsband der IG Metall Fachtagung „Gebäudemanagement
– Alles geregelt?“, Frankfurt a. M. 2001, S. 12–15.
STAUDT, E.; MERKER, R.: Betriebswirtschaftliche Theoriebildung im Spannungsfeld von Organisation und Technik, in:
Ropohl, G. (Hrsg.): Erträge der Interdisziplinären Technikforschung – Eine Bilanz nach 20 Jahren, Berlin 2001,
S. 125–143.

Veröffentlichungen
STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: Kompetenzmängel behindern Unternehmensentwicklung und Branchenwandel,
in: GWF Gas/Erdgas, 142. Jg., Heft 7/2001, S. 532–533.
STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: DVGW-Studie zu den Anforderungen an eine zukunftsorientierte Berufsbildung
für Ingenieure im Gas- und Wasserfach, in: Energie Wasser Praxis, 52. Jg., Juni 2001, S. 33–34.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Professionalisierung ist gefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und mittelständische
Unternehmen, in: GIT Sicherheit + Management, Heft 5/2001, S. 70–72.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum,
9. Jg., Heft 3, September 2001, S. 56–60.
STAUDT, E.; SIEGER, C.: Biotech-Industrie: Wachstum – aber wie?, in: life science Technologien, September 2001,
S. 8–11.
SCHWEDA, A.; SCHWERING, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil I): Zum Stand des Umgangs mit Arbeits-,
Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, Heft 9, September 2001, S. 12–15.
SCHWEDA, A.; SCHWERING, M. G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil II): Das professionelle Management von
Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, Heft 10, Oktober 2001, S. 34–38.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Die Expansion der Biotechnologie leidet am Fachkräftemangel, in: BIOforum, 24. Jg.,
Heft 10/2001, S. 666–686.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Ursachen – Zukunftsaussichten – Lösungsansätze,
in: Technologiestiftung Schleswig-Holstein (Hrsg.): Existenzgründer aus der Wissenschaft, Technologie-Dialog,
Ausgabe 34, Oktober 2001, S. 5–6.
STAUDT, E.: Innovation im Konsens ist Nonsens, in: Verband der Wirtschaft Thüringens e.V. (Hrsg.): Profil(e) in Thüringen,
Heft 2, April 2001, S. 12–31.
STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Betriebliches Innovationsmanagement, in: Festel, G.; Hassan, A.; Leker, J.; Bamelis, P.
(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre für Chemiker, Berlin, Heidelberg 2001, S. 174–186.
STAUDT, E.; KERKA, F.; KOTTMANN, M.: Kompetenzverfügbarkeit und Innovationsdynamik, in: Festel, G.; Hassan, A.;
Leker, J.; Bamelis, P. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre für Chemiker, Berlin, Heidelberg 2001, S. 358–371.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Das Aus- und Weiterbildungssystem des 20.
Jahrhunderts muss reformiert werden!, in: Rothe, G.: Die Systeme beruflicher Qualifizierung Deutschlands, Österreichs
und der Schweiz im Vergleich, Wien et al. 2001, S. 698–704.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Wachstumsbremse hausgemacht! Fachkräftemangel als Ergebnis einer unausgewogenen
Kompetenzentwicklungspolitik, in: Franz, O. (Hrsg.): Der Generationsvertrag – Seine Bedeutung für den deutschen
Mittelstand, Eschborn 2001, S. 25–33.
STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: Entkopplung von Kompetenz- und Branchenentwicklung: Innovationsengpass
im Strukturwandel – Das Beispiel der Ingenieure in der liberalisierten Versorgungswirtschaft, in: Bellmann, L.; Minssen,
H.; Wagner, P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte moderner Betriebe, Beiträge aus der Arbeitsmarktund
Berufsforschung (BeitrAB) 252, Nürnberg 2001, S. 51–83.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung und Innovation, in: QUEM-Bulletin 6/2001, Berlin 2001,
S. 1–5.
KRIEGESMANN, B.; KERKA, F.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben für die Gestaltung und Umsetzung von Innovationsprozessen,
in: Bellmann, L.; Minssen, H.; Wagner, P. (Hrsg.): Personalwirtschaft und Organisationskonzepte
moderner Betriebe, Beiträge aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (BeitrAB) 252, Nürnberg 2001, S. 133–162.
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Veröffentlichungen
STAUDT, E.: Innovation Barriers on the Way from the Planned to the Market Economy – Management of Non-Routine
Processes (Teil 1), in: Bankgewerbe Nr. 2/2001, S. 26–30 (erschienen in der Ukraine).
STAUDT, E.: INNOVATION BARRIERS ON THE WAY FROM THE PLANNED TO THE MARKET ECONOMY – MANAGEMENT OF
NON-ROUTINE Processes (Teil 2), in: Bankgewerbe Nr. 3/2001, S. 19–22 (erschienen in der Ukraine).
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MEIER, A. J.: Kompetenzverfügbarkeit und innovationsorientierte Regionalentwicklung,
in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 27/2001, Heft 4, S. 346–364.
STAUDT, E.: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht. Thesen zu Ursachen der deutschen Innovationsschwäche, in: Genossenschaftsverband
Hessen/Rheinland-Pfalz/Thüringen e.V. (Hrsg.): Genossenschafts-Kurier 1/2002, Frankfurt a. M.
2002, S. 10–14.
STAUDT, E.: QUEM: Aus Fehlern lernen, in: QUEM-Bulletin 1/2002, Berlin 2002, S. 10–11.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Personalmanagement in Biotech-Unternehmen, in: Herstatt, C.; Müller, C.
(Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie: Strategien, Finanzen, Marketing, Recht, Stuttgart 2002, S. 229–244.
STAUDT, E.: Erst Technologie plus Kompetenz ergibt Produktivitätsfortschritt, in: tec. News – Das Technologie-Magazin
von Harting, Heft 9–I–2002, S. 6–9.
SCHROLL, M.; SCHWERING, M. G.: Mit Argus Augen, in: Umwelt-Magazin, Ausgabe April/Mai 2002, S. 52–53.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, P.; Wollert, A.
(Hrsg.): Human Resource Management, 35. Ergänzungslieferung, Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30, S. 1–24.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: E-Learning – Ein neuer Mythos?, in: Fahrholz, B.; Gabriel, S.; Müller, P. (Hrsg.): Nach
dem PISA-Schock, Plädoyers für eine Bildungsreform, Hamburg 2002, S. 274–281.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C. A.: Der "Faktor Personal" als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung
– dargestellt am Beispiel der Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): New Economy in kleinen und
mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, München 2002, S. 207–220.
STAUDT, E.; SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung als Engpass- und Schlüsselfaktor für Innovationen in KMU
der New Economy – dargestellt am Beispiel junger Telekommunikationsunternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): New
Economy in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, München 2002, S. 221–238.
STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.: Zur Umsetzbarkeit einzel- und überbetrieblichen Stoffstrommanagements,
in: Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung –
Anwendung in Unternehmen/Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 60–69.
STAUDT, E.; SCHROLL, M.: SCHWERING, M. G.: Betriebliches Stoffstrommanagement: Ein Wegweiser zur schrittweisen
Umsetzung, in: Heck, P.; Bemmann, U. (Hrsg.): Praxishandbuch Stoffstrommanagement 2002/2003. Strategien – Umsetzung
– Anwendung in Unternehmen/Kommunen/Behörden, Köln 2002, S. 199–216.
STAUDT, E.: Veränderung der Arbeitsorganisation: Befreiung von organisatorischen Zwängen durch neue Techniken, in:
Rauscher, A. (Hrsg.): Arbeitsgesellschaft im Umbruch – Ursachen, Tendenzen, Konsequenzen, Berlin 2002, S. 127–142.
STAUDT, E.: Innovationspatt – Ein reformfeindliches Establishment verspielt Deutschlands Chancen, in: Bollmann, S.
(Hrsg.): Patient Deutschland – Eine Therapie, Stuttgart, München 2002, S. 45–61.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Zuwanderung kann Versäumnisse der Wirtschaft bei der Aus- und Weiterbildung nicht
kompensieren!, in: Franz, O. (Hrsg.): Zuwanderung, Arbeitsmarkt und der deutsche Mittelstand, RKW-Nr. 1445, Eschborn
2002, S. 28–39.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben für die Umsetzung von Innovationen, in:
Wagner, K.-R. (Hrsg.): Mitarbeiterbeteiligung – Visionen für eine Gesellschaft von Teilhabern, Festschrift für Michael
Lezius zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 2002, S. 138–151.

Veröffentlichungen
SAUER, J.; KRIEGESMANN, B.: Innovation: Von der Weiterbildung zur Lernkultur – In memoriam Professor Dr. Erich
Staudt, in: QUEM-Bulletin 5/2002, Berlin 2002, S. 1–4.
KERKA, F.; THOMZIK, M.: Der Facility Management-Markt: Aktueller Stand und Entwicklungsperspektiven, in: Kriegesmann,
B.; Erbslöh, D. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Köln
2002, o. S.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I, in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12, Dezember
2002, S. 40–43.
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 19
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
FRIEDRICH KERKA
STRUKTURIERUNG VON INNOVATIONSAUFGABEN -
EIN BEITRAG ZUR BESCHREIBUNG UND ERKLÄRUNG
BETRIEBLICHER VERÄNDERUNGSPROZESSE
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-19-4
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT
BAND 20
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN
MARKUS THOMZIK
RATIONALISIERUNGSPOTENZIALE VON
SYSTEMLEISTUNGEN DARGESTELLT AM BEISPIEL DES
FACILITY MANAGEMENT-KONZEPTES
INSTITUT INSTITUT FÜR FÜR ANGEWANDTE ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG INNOVATIONSFORSCHUNG E. E. E. V.
V.
ISBN 3-928854-20-8
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WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN
STAUDT, E.; GROETERS, U.; HAFKESBRINK, J.; TREICHEL,
H.-R.: Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Berlin 1984.
STAUDT, E. (HRSG.): Das Management von Innovationen,
Frankfurt a. M.1986.
STAUDT, E.; REHBEIN, M.: Innovation durch Qualifikation,
Frankfurt a. M. 1988.
STAUDT, E.; HAFKESBRINK, J.; TREICHEL, H.-R.: Forschungsmanagement
durch Evaluation – Das Beispiel Arbeitsschwerpunkt
Druckindustrie, Frankfurt a. M., New
York 1988.
STAUDT, E.; TOBERG, M.; LINNÉ, H.; BOCK, J.;
THIELEMANN, F.: Kooperationshandbuch – Ein Leitfaden
für die Unternehmenspraxis, Stuttgart 1992.
STAUDT, E. (HRSG.): Personalentwicklung für die neue
Fabrik, Opladen 1993.
STAUDT, E.; BOCK, J.; LINNÉ, H.: Die F.u.E.-Politik der
Gemeinschaft: „Evaluierung des zweiten und dritten F.u.E.-
Rahmenprogramms und Orientierungen für die zukünftige
F.u.E.-Politik“, herausgegeben vom Europäischen Parlament,
Generaldirektion Wissenschaft, Abteilung Binnenmarkt
als Arbeitsdokument der Reihe Energie und Forschung,
Luxemburg 1993.
Veröffentlichungen
STAUDT, E. ET AL.: Weiterbildung von Fach- und Führungskräften in den neuen Bundesländern, Münster, New York
1996.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperationsleitfaden. Planungshilfen und Checklisten
zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen, Stuttgart et al. 1996.
STAUDT, E. (HRSG.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen für Ingenieure und Naturwissenschaftler,
Berlin et al. 1998.
STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt
a. M. 1999.
STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt a. M.
2001.
STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens-
und Regionalentwicklung, Münster et al. 2002.

Veröffentlichungen
SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann
BAND 1 MÜHLEMEYER, P.: Personalmanagement in der betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E),
Bochum 1992.
BAND 2 HAHNE, J.: Regelungsmanagement in der Forschung und Entwicklung, Bochum 1993.
BAND 3 STAUDT, E. (HRSG.): Mit Innovation vom Plan zum Markt, Bochum 1993.
BAND 4 KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 1993.
BAND 5 STAUDT, E. (HRSG.): Weiterbildungshandbuch, Bochum 1993.
BAND 6 VON HÖREN, M.: Beratung kleiner und mittelgroßer Unternehmen in Personalentwicklungsfragen, Bochum
1996.
BAND 7 THIELEMANN, F.: Die Gestaltung von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen, Bochum 1996.
BAND 8 STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; MERKER, R.: Chemiker: Hochqualifiziert aber inkompetent? Eine Bestandsaufnahme
von Kompetenzdefiziten und arbeitsmarktrelevanten Barrieren beim Berufseinstieg von Hochschulabsolventen
der Chemie in traditionelle und alternative Beschäftigungsfelder, Bochum 1996.
BAND 9 KUNHENN, H.: Ökobilanzen – Ursachen, Ausprägungen und Auswirkungen von Freiräumen auf den Einsatz
von Ökobilanzen durch Unternehmen, Bochum 1997.
BAND 10 STAUDT, E.; KAILER, N.; KRIEGESMANN, B.; MEIER, A. J.; STEPHAN, H.; ZIEGLER, A.: Kompetenz und
Innovation – Eine Bestandsaufnahme jenseits von Personalentwicklung und Wissensmanagement, Bochum
1997.
BAND 11 STAUDT, E.; KUNHENN, H.; SCHROLL, M.; INTERTHAL, J.: Die Verpackungsverordnung – Auswirkungen
eines umweltpolitischen Großexperiments, Bochum 1997.
BAND 12 MERKER, R.: Organisatorische Erscheinungsformen von Klein- und Mittelunternehmen – Ansätze für eine
Organisationstypologie von KMU, Bochum 1997.
BAND 13 STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.; INTERTHAL, J.: Innovation trotz Regulation: Freiräume für
Innovationen in bestehenden Gesetzen – Untersuchung am Beispiel des Chemikaliengesetzes, Bochum 1997.
BAND 14 STAUDT, E.; THIELEMANN, F.: Innovation durch strategische Allianzen – Ein Wegweiser für die Druck- und
Medienbranche, Bochum 1998.
BAND 15 STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Employability von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren – Herausforderungen
an die Kompetenzentwicklung in dynamischen Wirtschaftsbereichen, Bochum 1999.
BAND 16 STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.; SCHWERING, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für
das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen,
Bochum 2000.
BAND 17 MUSCHIK, C.: Organisationale Kompetenz – Ein Beitrag zur Strukturierung organisationaler Kompetenz und
Kompetenzentwicklung, Bochum 2002.
BAND 18 MEIER, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung,
Bochum 2002.
BAND 19 KERKA, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher
Veränderungsprozesse, Bochum 2002.
BAND 20 THOMZIK, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen dargestellt am Beispiel des Facility Management-Konzeptes,
Bochum 2002.
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