Jahresbericht 2009/2010 - iAi
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INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V.<br />
an der Ruhr-Universität Bochum<br />
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †<br />
Vorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann<br />
Buscheyplatz 13 • 44801 Bochum<br />
Telefon: (0234) 9 71 17 - 0 • Telefax: (0234) 9 71 17 - 20<br />
E-Mail: info@iai-bochum.de • Internet: http://www.iai-bochum.de<br />
No 240<br />
INNOVATIONSFORSCHUNG <strong>2009</strong>/<strong>2010</strong><br />
SIND KRISENZEITEN<br />
INNOVATIONSZEITEN?
ISSN 1615-617X<br />
Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit<br />
und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung<br />
erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durch<br />
Spenden. Das IAI wird finanziell durch das Land Nordrhein-Westfalen unterstützt.<br />
Spenden werden erbeten auf:<br />
Konto-Nr. 333 054 00<br />
bei der<br />
Sparkasse Bochum (BLZ 430 500 01)<br />
Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf<br />
foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.
Inhaltsverzeichnis<br />
Geleitwort 1<br />
Sind Krisenzeiten Innovationszeiten? – Das Jahresthema 5<br />
1 Die Krise als Impulsgeber 5<br />
2 Wie wirkt die Krise auf das Innovationsmanagement – Eine empirische Skizze 7<br />
3 Zur „Renaturierung“ des Innovationsmanagements – Die Aufgaben des Innovierens<br />
personifizieren 11<br />
3.1 Schaffung eigener Orientierung als Ausgangspunkt des<br />
Innovationsmanagements 11<br />
3.1.1. Potenzialorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten<br />
oder die Entdeckung des Kunden von morgen 12<br />
3.1.2 Bedarfsorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten<br />
oder die Entdeckung des Kundenproblems von morgen 14<br />
3.2 Bewertung von Innovationsideen – begrenzte Innovationsressourcen<br />
erfolgversprechend einsetzen 15<br />
3.3 Die Umsetzung von der Idee zur Innovation gestalten 18<br />
3.4 Personifizierung von Innovationsarbeit 21<br />
4 Die Krise als Chance des Innovationsmanagements 22<br />
Forschung am IAI – Die Kompetenzbereiche 25<br />
Kompetenzbereich »Innovationsmanagement« 30<br />
Kompetenzbereich »Innovationspolitik« 32<br />
Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen« 34<br />
Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung« 36<br />
Kompetenzbereich »Lifestyle-Management« 38<br />
Kompetenzbereich „Innovationsmanagement“ – Die Projekte 41<br />
Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte 43<br />
Innovationtreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme, Konzepte und<br />
Handlungsperspektiven 44<br />
Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing<br />
überwinden 48<br />
Das Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von<br />
Inventoren: Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder 49<br />
Patentmanagement als Innovationstreiber 50<br />
I
II<br />
Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement 53<br />
„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von<br />
Innovationsideen 56<br />
Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps für das<br />
Innovationsmanagement 59<br />
Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility-Management-Branche 62<br />
Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen<br />
Innovationen 63<br />
Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ – Die Projekte 67<br />
Das Märchen vom Fachkräftemangel 69<br />
„Offensive Duale Ingenieurausbildung in Bochum“ 70<br />
Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ – Die Projekte 75<br />
Kooperative Gestaltung von Systemleistungen 77<br />
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche<br />
Weiterbildung neu ausrichten 80<br />
Kompetenzbereich „Kompetenzentwicklung“ – Die Projekte 85<br />
Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen 87<br />
Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich 88<br />
Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen 89<br />
Kompetenzbereich „Lifestyle-Management“ – Die Projekte 91<br />
Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen für die<br />
betriebliche Gesundheitsförderung 93<br />
Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen<br />
Managements 96<br />
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms<br />
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“ 97<br />
Der Ergebnistransfer 99<br />
Personenverzeichnis <strong>2009</strong> 111<br />
Die Veröffentlichungen 115
Geleitwort<br />
Mit der tiefgreifenden Finanz- und Wirtschaftskrise ist Vieles in Unternehmen unter Druck geraten,<br />
was lange etabliert schien. Schnelle Kostensenkungsprogramme mussten angesteuert werden,<br />
um den Abschwung zu überstehen. Dabei ist die Gefahr groß, auch die Potenziale für morgen<br />
wegzurationalisieren und sich in einen Zustand hoher innovatorischer Unbeweglichkeit zu<br />
manövrieren. Aber in der Krise gibt es i.d.R. – und das soll nicht zynisch klingen – positive Impulse<br />
in Sachen Innovation. In der Vergangenheit hat sich immer wieder gezeigt, dass zunehmender<br />
Leidensdruck Wegbereiter für echte Innovationen ist.<br />
Doch welche Effekte hat die aktuelle Krise auf das Innovationsgeschehen und welche Auswirkungen<br />
für das Innovationsmanagement sind zu erwarten? Zu hoffen ist, dass die in den letzten<br />
Jahren aufgebauten Alibiaktionen in Sachen Innovation bereinigt werden. Die mit viel Aufwand<br />
und oft geringen Effekten eingekauften Tools des Innovationsmanagements erwecken zwar den<br />
Eindruck hoher Professionalität, schaffen aber kaum Innovationen. In der Krise erinnert man<br />
sich folgerichtig wieder an Schumpeter´sches Gedankengut und besinnt sich auf die Schaffenskraft<br />
kreativer Köpfe zurück. Die „Renaturierung“ des Innovationsmanagements hat somit echte<br />
Chancen. Der Ausbruch aus Ersatzhandlungen eröffnet dem Innovator wieder den Weg aus der<br />
Rechtfertigungsposition in die Gestalterrolle.<br />
Mit einer kurzen empirischen Skizze zu den Auswirkungen der Krise auf das Innovationsmanagement<br />
und Impulsen für eine Neupositionierung möchten wir dazu beitragen, dass Innovation<br />
aus der Programmatik der letzten Jahre in das betriebliche Realgeschehen zurückkehrt. Wir würden<br />
uns freuen, wenn unser Jahresthema „Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?“ Impulse für eine<br />
Wiederbelebung des Innovationsmanagements liefern würde. Wie auch in der Vergangenheit<br />
hoffen wir auf den kritischen Dialog mit Ihnen und bedanken uns bei allen, die uns in unserer<br />
Arbeit unterstützen.<br />
Bochum im Dezember <strong>2009</strong> Bernd Kriegesmann<br />
1
Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?<br />
Das Jahresthema
Jahresthema<br />
Sind Krisenzeiten Innovationszeiten?<br />
von Bernd Kriegesmann, Frank Striewe und Alexander Knickmeier<br />
1 Die Krise als Impulsgeber für Innovationen<br />
Noch vor kurzem musste der Entwickler eines Chemieunternehmens damit rechnen, unter Rechtfertigungsdruck<br />
zu geraten, wenn er der Unternehmensleitung ein Innovationsprojekt präsentierte.<br />
Von seiner Innovationsidee überzeugt, legte er dem Geschäftsführer der konzerngebundenen<br />
GmbH seine Budgetplanung vor und wurde in einen unendlichen Regress immer neuer Anforderungen<br />
an Vorschaurechnungen geschickt. Warum? Die Restlaufzeit des Geschäftsführervertrages<br />
ließ es rational aus individueller Sicht kaum zu, die hohen Aufwendungen für die Innovationssaat<br />
zu tragen, ohne noch an der entsprechenden Ernte beteiligt zu sein. So oder ähnlich spielten<br />
sich jenseits der Innovationsrhetorik Szenen auf den unterschiedlichsten Innovationsbühnen<br />
ab. In vielen Unternehmen begnügte man sich eher mit Produktvariationen, dem Verbessern von<br />
dem Kunden bekannten Produkten oder dem Ergänzen der Produkte mit begleitenden Dienstleistungen.<br />
Allesamt richtige und wichtige Aktivitäten, aber allein eben auf lange Sicht nicht ausreichend.<br />
Strategisch angelegte Innovationsinitiativen verblieben allzu oft im Unverbindlichen oder<br />
wurden verschoben. Die Pipeline gerade an Sprunginnovationen lief so leer und unterbliebene<br />
Innovationen mussten dann definitorisch über Kennzahlen wie „30% des Umsatzes mit Produkten<br />
jünger als 5 Jahre“ ersetzt werden. Das rächt sich in der Krise. Die Versäumnisse der Vergangenheit<br />
werden nun schonungslos offengelegt. Welche Auswirkungen auf das Innovationsengagement<br />
gehen von derartigen Erfahrungen aus?<br />
Krisenzeiten haben in der Vergangenheit regelmäßig dazu geführt, dass Innovation aus dem unverbindlichen<br />
Konjunktiv des „man müsste völlig neue Produkte entwickeln“ wieder in das betriebliche<br />
Realgeschehen gerückt ist. Der Leidensdruck hat Kräfte mobilisiert, die sich „eingerichtet“<br />
hatten und auch den Opponenten gingen die Argumente gegen Veränderungen aus. Auf<br />
politischer Ebene wird man jetzt sehr ähnliche Effekte erleben, wenn lange verschobene Reformen<br />
angefasst werden. Die Krise hat das Potenzial, als Katalysator zu wirken und die Innovati-<br />
1<br />
onsprogrammatik durch echte Innovationsbemühungen zu ersetzen.0F Wenn der Leidensdruck<br />
besonders hoch ist, werden Änderungen machbar, die man sonst kaum zu denken wagte:<br />
1 Staudt, E.: Technische Innovationen in Krisenzeiten: Das Problem aus aktueller Sicht am Beispiel des Ruhrgebiets, in:<br />
Technikgeschichte, 4/1995, S. 287-301.<br />
5
6<br />
Jahresthema<br />
Erinnern wir uns etwa an den Gründungsboom in der Biotechnologie-Szene, der durch die<br />
von Arbeitslosigkeit bedrohten Chemiker, die Anfang der 1990er Jahre keinen Einstieg mehr<br />
2<br />
in die Forschung der Großchemie gefunden haben1F , ausgelöst wurde oder<br />
hinterfragen wir den mittelständischen Maschinenbauer, der seine technologischen Kompetenzen<br />
als traditionsreicher, jetzt aber „bedrohter“ Bergbauzulieferer in aussichtsreichere<br />
Wachstumsfelder der Getriebe für Windkraftanlagen überführt hat,<br />
so sind das Beispiele, die die Initiativkraft von Krisen illustrieren. In Zeiten der Krise kann man<br />
sich den Konjunktiv nicht mehr erlauben, sondern muss handeln. Doch wer glaubt, schnelles<br />
innovatorisches Engagement eignet sich, die Krise kurzfristig zu meistern, täuscht sich. Man<br />
versucht sich hektisch in „Innovation“ und ist gar nicht gewahr, dass die angestrebten Effekte<br />
von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen in der Regel erst auftreten, wenn die Krise vorbei<br />
ist. Zudem fehlen bei zu spätem Innovieren oft das finanzielle Potenzial und die Zeit, kurzfristig<br />
gegenzusteuern. Mit dem Rücken zur Wand kann eine unbedachte Innovationsoffensive, die den<br />
großen Sprung zum Ziel hat, kurzfristig gar krisenverschärfend wirken.<br />
Aber selbst wenn kriseninduziertes Innovationsengagement meist nicht den kurzfristigen Erfolg<br />
bringen kann, so ist der Wert des sich Besinnens auf ein wirksames Innovationsmanagement<br />
nicht zu unterschätzen. Die aufgeblasenen Tools, die sicherlich beeindruckende Präsentationen<br />
ermöglichen und geeignet sind, den Eindruck zu vermitteln, in der 1. Innovationsliga zu spielen,<br />
aber kaum in den Verdacht geraten, je wirklich erfolgreiche Innovationen vorangetrieben zu haben,<br />
kommen in Krisenzeiten auf den Prüfstand oder werden zumindest nicht mehr als Standard<br />
ernst genommen. Das birgt die Chance, in hoch standardisierten Prozeduren gebundene Innovationsressourcen<br />
freizusetzen und in „lebendige“ Innovationsprojekte umzusteuern. Innovationen<br />
wieder im Schumpeter’schen Sinne von den Innovatoren aus zu denken, statt sich in Synthetisierungsversuchen<br />
zu verlieren, könnte eine Renaissance feiern.<br />
Doch wie reagieren Unternehmen derzeit in Sachen Innovation auf die aktuelle Wirtschaftskrise?<br />
Wiederholen sich die belebenden Impulse oder wirkt die Intensität der Krise lähmend auf innovatorisches<br />
Engagement? Und noch viel wichtiger: Wie kann man die belebenden Impulse zur<br />
Neupositionierung des Innovationsmanagements nutzen?<br />
2<br />
Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M.: „Window of Competence“ – Von der Gründungsdynamik von gestern zur Innovationsschwäche<br />
von morgen, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 182, Bochum 1999.
Jahresthema<br />
2 Wie wirkt die Krise auf das Innovationsmanagement? – Eine empirische<br />
Skizze<br />
Die aktuelle Wirtschaftskrise hat die meisten Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen<br />
gestellt. Massive Umsatzeinbrüche haben – oft unumgängliche – Cost-Cutting-Programme initiiert,<br />
um die Krise zu meistern. Vieles kommt auf den Prüfstand; das was gestern noch unreflektiert<br />
dem Managementmainstream folgend umgesetzt wurde, hat jetzt die Chance, Gültigkeit zu<br />
verlieren. Doch wie wirkt die Krise in Sachen Innovation? Wir haben ca. 200 Innovationsmanager,<br />
die sich auch in der Vergangenheit durch ein ausgeprägtes Innovationsengagement ausgezeichnet<br />
haben, zu ihren Einschätzungen befragt. Die Auskünfte von ca. 20% der Befragten illustrieren<br />
das Feld.<br />
In der Befragung lässt sich eine expansive Entwicklung im Innovationsbereich beobachten. Annähernd<br />
die Hälfte der befragten Unternehmen baut das innovatorische Engagement auch in der<br />
Krise aus. Getragen wird das vor allem von kleinen und mittleren Unternehmen: 65% forcieren<br />
ihre Innovationsbemühungen. Großunternehmen sind deutlich zurückhaltender: Weniger als<br />
30% sind hier expansiv, während gut 40% ihr innovatorisches Engagement sogar zurückfahren.<br />
Abb. 1: Entwicklung des betrieblichen Innovationsengagements in der Krise<br />
7
8<br />
Jahresthema<br />
Wenngleich innovatorisches Engagement insgesamt auf der Agenda der Unternehmen bleibt,<br />
machen nur wenige Unternehmen business as usual. Nur etwa jedes fünfte Unternehmen meldet<br />
keinen Strategiewechsel. Ein „weiter so“ erlaubt sich nur die Minderheit der Unternehmen. Natürlich<br />
bleibt auch der Innovationsbereich nicht vor Ressourceneinschnitten verschont. Besonders<br />
massiv gehen hier die Großunternehmen zu Werke: Annähernd 80% kürzen die finanziellen<br />
Ressourcen und mehr als die Hälfte reduziert auch den Personaleinsatz. Kleine und mittlere Unternehmen<br />
zeigen hier einen längeren Atem. Das äußert sich auch darin, dass der Anteil neu angestoßener<br />
Innovationsprojekte höher ist, während Großunternehmen häufiger Innovationsprojekte<br />
verschieben oder gar abbrechen.<br />
Abb. 2: Reaktionsmuster auf die Krise<br />
Insgesamt machen diese Entwicklungen deutlich, dass Innovation weiter als wichtige Basis der<br />
Unternehmensentwicklung angesehen, aber kritischer hinterfragt wird. Das führt zu gestiegenem<br />
Legitimationsdruck für Innovationsaktivitäten. Etwa 55% der Befragten sehen sich stärker gefordert,<br />
ihren Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens nachzuweisen. Nimmt man die empirischen<br />
Facetten zusammen, stehen sich ein stärkeres innovatorisches Engagement und Kürzungen<br />
von Ressourcen sowie steigender Legitimationsdruck gegenüber. Wie lassen sich diese Befunde<br />
zusammenführen? Offensichtlich richten viele Unternehmen ihr Innovationsmanagement neu<br />
aus.
Jahresthema<br />
Abb. 3: Neuausrichtung des Innovationsmanagements<br />
Im Mittelpunkt der Neuausrichtung steht der fokussierte Einsatz begrenzter Innovationsressourcen<br />
auf einzelne Innovationsfelder. Fast die Hälfte der Unternehmen will weg von einem undifferenzierten<br />
„Streueinsatz“ von Innovationsprojekten, der oft zu einer Verzettelung führt, hin zu<br />
einem gebündelten Mitteleinsatz. Eng mit diesem Anliegen ist die beschleunigte Umsetzung von<br />
Innovationsprojekten in Zusammenhang zu bringen. Der konzentrierte Mitteleinsatz schafft hier<br />
sicherlich die Voraussetzungen, viele zeitraubende „Nebenstrecken“ zu vermeiden. In diesem<br />
Ansinnen ist eine hohe Übereinstimmung zwischen großen und kleinen bzw. mittleren Unternehmen<br />
zu beobachten. Anders sieht das bei der gezielten Übertragung bestehender Technologien<br />
in neue Anwendungsfelder aus. Hier sind kleine und mittlere Unternehmen deutlich aktiver.<br />
Etwa jeder zweite Mittelständler und nur jedes vierte Großunternehmen forciert entsprechende<br />
Bemühungen. Demgegenüber setzen die Großen sehr viel stärker auf die Einbeziehung externer<br />
Innovationspartner. Jedes zweite Großunternehmen geht diesen Weg, während nur knapp jeder<br />
fünfte Mittelständler diese externen Quellen adressieren will.<br />
Der Gestaltung des Innovationsprozesses widmen Unternehmen in der Krise insgesamt weit weniger<br />
Aufmerksamkeit. Nur etwa ein Drittel der Unternehmen plant eine stärkere Standardisierung<br />
des Innovationsprozesses. Offensichtlich hat das Innovieren wieder höhere Priorität eingeräumt<br />
bekommen als das Feilen an sterilen Normprozessen, innerhalb derer doch allzu oft nichts<br />
9
10<br />
Jahresthema<br />
zustande kommt. Diese Einschätzung ist dabei nicht als Plädoyer für ein unstrukturiertes Vorgehen<br />
zu verstehen, sondern als Hinweis, dass kein noch so durchgestylter Prozess Innovationen<br />
hervorbringt. Es sind immer kreative Köpfe, die Innovationen anstoßen und auch gegen Wider-<br />
3<br />
stände umsetzen.2F<br />
Doch was kommt nach der Krise? Eine Schwächung des Innovationsmanagements wird unabhängig<br />
von der Unternehmensgröße nicht erwartet. Die positiven Effekte überwiegen. Insbesondere<br />
die Fokussierung der Innovationsressourcen und notwendige Bereinigung einer selbst geschaffenen<br />
Innovationsbürokratie stärken das Innovationsmanagement und schaffen die Basis für<br />
weniger Innovationsshows und mehr ambitioniertes Innovieren. Wie kann eine Neupositionierung<br />
des Innovationsmanagements aussehen?<br />
Abb. 4: Erwartete Effekte für das Innovationsmanagement<br />
3<br />
Vgl. Steinle, C.; Krummaker, S.; Glaschak, S.: Dynamische Promotorenkonstellationen in Veränderungsprozessen, in: Die<br />
Unternehmung, 57. Jg., 5/2003, S. 407-430, S. 409; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von<br />
Menschen gemacht – Neue Herausforderungen für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M.<br />
(Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin 2007, S. 125-152.
Jahresthema<br />
3 Zur „Renaturierung“ des Innovationsmanagements – Die Aufgaben<br />
des Innovierens personifizieren<br />
In den letzten Jahren ist in vielen Unternehmen eine widersprüchliche Situation entstanden. Auf<br />
der einen Seite stand die programmatische Forderung nach einem mehr an Innovation, auf der<br />
anderen Seite dominierten kurzzyklische Reorganisationsprojekte, die dazu geführt haben, dass<br />
ein Großteil der Mitarbeiter zu 120 Prozent ausgelastet war und weder über zeitliche Freiräume<br />
4<br />
noch das Interesse verfügte, sich aktiv in Innovationsprozessen zu engagieren.3F Als Ausweg aus<br />
dieser Situation versuchte man, mit „Massenaufrufen“ die Ideen der Mitarbeiter abzuschöpfen<br />
und Patentrezepte für die Gestaltung von Innovationsprozessen zu entwickeln. Die mit großem<br />
Aufwand eingekauften Tools sollten einen geregelten Fluss von Innovationen synthetisieren,<br />
erschwerten aber zugleich, dass sich Einzelne neue Wege suchten. Sicherlich waren dabei auch<br />
wertvolle Impulse zum strukturierten Vorgehen; allein Innovationen ergeben sich daraus nicht.<br />
Misst man also den Stage-Gate-Exzessen weniger Bedeutung zu und wendet sich der Frage zu,<br />
welche Aufgaben beim Innovieren real zu lösen sind, ergibt sich das Pflichtenheft des Innovationsmanagements.<br />
Doch – und das lassen die unterschiedlichen Modellierungs- und Strukturierungsansätze<br />
meist außer Acht – die Innovationsaufgaben erfüllen sich nicht apersonal. Innova-<br />
5<br />
tionen werden von Menschen gemacht.4F Und genau das müssen all die Initiativen und gestylten<br />
Patentrezepte respektieren. Erst das Zusammenbringen der Aufgaben beim Innovieren mit den<br />
Aufgabenträgern schafft ein lebendiges Innovationsmanagement. Dieses Renaturieren und das<br />
Rückbesinnen auf die kreativen Kräfte bietet Chancen für Innovationen. Doch welches sind die<br />
Aufgaben und wie lassen sich die Aufgabenträger aktivieren?<br />
3.1 Schaffung eigener Orientierung als Ausgangspunkt des Innovationsmanagements<br />
Innovationen sollen im Wettbewerb Vorteile schaffen und Pioniergewinne ermöglichen. In vielen<br />
Unternehmen hat man sich aber in der Vergangenheit der Möglichkeiten zur Entdeckung<br />
eigener Innovationspfade selbst beraubt. Wenn man nach manch überzogenem Rationalisierungsabenteuer<br />
auf vorgezeichnete Zukunftsmärkte, die von Großberatern gerne ventiliert werden,<br />
setzen kann, ist das bequem. Zwar ist die Erfolgswahrscheinlichkeit – ehrlich betrachtet –<br />
4<br />
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;<br />
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management<br />
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.<br />
5<br />
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen<br />
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin<br />
2007, S. 125-152.<br />
11
12<br />
Jahresthema<br />
gering, da die Empfehlungen kaum exklusiv sind, aber zumindest das Gefühl vermitteln, nichts<br />
falsch gemacht zu haben, da man auf abgesichertes „Expertenwissen“ rekurriert. Wer die Zukunft<br />
gestalten will, muss aber dem verlockenden Mainstream den Rücken kehren und sich eigene<br />
Orientierung verschaffen. Innovation setzt eigene Positionierung voraus, das heißt, zur echten<br />
Profilierung im Innovationswettbewerb müssen sich die Fach- und Führungskräfte selbst orientieren<br />
und – jenseits ausgetretener Pfade – Entwicklungsmöglichkeiten aufdecken, die mit den<br />
aktuell verfügbaren bzw. entwickelbaren Kompetenzen und Kapazitäten des Unternehmens erschlossen<br />
werden können. Erst eine solche Orientierung verspricht Wettbewerbsvorteile.<br />
Klassische Verfahren der Unternehmensplanung und modische Beraterrezepturen stoßen hier an<br />
Grenzen. Ihr Einsatz liefert kaum Ansatzpunkte für eine Differenzierung im Wettbewerb. Wer<br />
weder dem Lemmingezug der Trendsetter in wahlloser Diversifikation folgen noch in klassischen<br />
Anbieterpositionen verharren will, muss die Kunden(-probleme) von morgen aufdecken<br />
und Leistungen konfigurieren, die eine Neupositionierung in Wertschöpfungsketten ermöglichen.<br />
Dazu sind bestehende Wertschöpfungsketten auf zukunftsträchtige Entwicklungspotentiale<br />
abzuklopfen. Zwei Suchrichtungen strukturieren diesen kreativen Prozess der Aufdeckung inno-<br />
6<br />
vativer Entwicklungsmöglichkeiten5F :<br />
Welche Kundengruppen und Märkte können mit beherrschten Kompetenzen und Potenzialen<br />
noch erschlossen werden?<br />
Mit welchen neuen Leistungen können bestehende Märkte gesichert bzw. ausgebaut werden?<br />
3.1.1 Potenzialorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten oder die<br />
Entdeckung des Kunden von morgen<br />
Bislang sind potenzialorientierte Wanderungsbewegungen in neue Märkte jenseits der angestammten<br />
Branchen die Ausnahme. Viele Unternehmen sind sich ihrer Kompetenzen und Entwicklungspotenziale<br />
oft gar nicht bewusst und übersehen so die Chancen der Migration in die<br />
Anwendungsfelder und Märkte von morgen. Fixiert auf ihren angestammten Verwertungskontext<br />
werden sie sich des eigenen Problemlösungspotenzials auch für andere Anwendungen gar<br />
nicht bewusst. Da optimieren beispielsweise Großteile der Hersteller von „Gummierungen“ für<br />
Druckwalzen über Jahrzehnte ihr Kerngeschäft, ohne zu hinterfragen, ob ihre Technologien nicht<br />
zusätzlich in ganz anderen Anwendungsbereichen wirtschaftlich verwertet werden können, und<br />
müssen dann mit ansehen, wie ein innovativer Branchenkonkurrent mit dem Wissen und den<br />
6 Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;<br />
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management<br />
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.
Jahresthema<br />
Erfahrungen aus dem traditionellen Geschäft Marktanteile für Handläufe von Rolltreppen erobert.<br />
Viele Unternehmen denken derzeit noch zu stark in herkömmlichen Produktkategorien und tradierten<br />
Fach- und Branchengrenzen. Ohne sich des Problemlösungscharakters und der Anwendungspotenziale<br />
ihrer Produkte und der darin eingesetzten Technologien im Klaren zu sein, ohne<br />
zu hinterfragen, was man aus den technischen, personellen und organisatorischen Potenzialen in<br />
anderen Anwendungsbereichen noch machen kann, orientiert man sich vornehmlich an bestehenden<br />
Marktstrukturen, historischen Rollenverteilungen und gewachsenen Funktionsaufteilungen<br />
in der Wertschöpfungskette. Im Ergebnis werden die aktuellen Kernkompetenzen nicht ausgeschöpft,<br />
warten brachliegende Potenziale weiter auf ihre Entdeckung, bleiben in Summe<br />
Chancen der kreativen Neupositionierung in Wertschöpfungsketten ungenutzt.<br />
Wer mehr aus seinen Kompetenzen machen will, darf sich nicht von außen steuern lassen und<br />
allein auf Innovationsimpulse aus seinem Umfeld reagieren, der muss vielmehr beim Aufbruch<br />
zu Neuem seine eigenen Kompetenzen in den Vordergrund rücken und aktiv nach neuen Anwendungsfeldern<br />
und Verwertungsmöglichkeiten suchen. Erhebliche Chancen der kreativen<br />
Neupositionierung in Wertschöpfungsketten lassen sich erschließen, wenn auf der Basis bestehender<br />
Potenziale – egal ob Markenname oder Produkttechnologie, ob Vertriebsnetz oder Personalkompetenz<br />
– systematisch hinterfragt wird,<br />
welche Funktionen bzw. Problemlösungsbedarfe mit diesen Potenzialen noch erfüllt und<br />
welche konkreten Anwendungsfelder und Kundengruppen damit erschlossen werden können.<br />
Ein modernes Innovationsmanagement beginnt mit dieser Analyse entwicklungsfähiger Potenziale<br />
im personellen, technischen und organisatorischen Bereich. So muss der Hersteller von Baufolien<br />
mit seinen Produkten nicht auf die Funktionen „gegen Wasser absperren“ und „Wasserdampf<br />
durchlassen“ im Dachausbau begrenzt bleiben, sondern kann auch weitere Funktionen<br />
wie Speicherung, Filterung, Schalldämmung oder Wärmeregulation abdecken bzw. diese Funktionen<br />
in völlig neue Anwendungen außerhalb der Bauindustrie, etwa im Automobilbau, im<br />
Rohrleitungsbau oder der Textilindustrie einbringen. Hier schlummern erhebliche Entwicklungsoptionen.<br />
Dieser kreative Akt hebelt tradierte Begrenzungen aus und eröffnet Entwicklungschancen,<br />
die vor dem Hintergrund der eigenen Umsetzungsmöglichkeiten, aber auch der Entwicklungsabsichten<br />
und -möglichkeiten der potenziellen Kunden realistisch beurteilt werden müssen.<br />
Innovationsaktive Unternehmen nutzen diese Methode der Potenzialanalyse sehr erfolgreich als<br />
Werkzeug zur kreativ-schöpferischen Aufdeckung der Anwendungsfelder und Märkte von morgen.<br />
Der entscheidende Vorteil dieser Methode liegt darin, dass das Denken in Anwendungsfunktionen<br />
zwischen zwei getrennten Welten – zwischen der Potenzialsphäre (Technologie) und<br />
13
14<br />
Jahresthema<br />
7<br />
der Bedarfssphäre (Kunde) – vermittelt.6F Die Frage nach den Funktionen, die ein technisches<br />
Problemlösungspotenzial prinzipiell in unterschiedlichen Anwendungen erfüllen kann, überwindet<br />
die einseitige Ausrichtung auf eine Hauptanwenderbranche und wird so zum entscheidenden<br />
Impuls, aus gewohnten Bahnen auszubrechen und innovative Anwendungsfelder für bestehende<br />
oder neu entwickelte Problemlösungspotenziale zu entdecken.<br />
3.1.2 Bedarfsorientierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten oder die Entdeckung<br />
des Kundenproblems von morgen<br />
Zur Ausschöpfung der aktuellen Potenziale muss für die Weiterentwicklung des Unternehmens<br />
im Strukturwandel aber noch etwas anderes hinzukommen, das in der Richtung nach vorne zeigt.<br />
Eine zusätzliche Orientierung ist erforderlich, um aus den Begrenzungen der – eventuell noch<br />
erfolgreichen – Kernkompetenzen auszubrechen. Damit wird die Aufdeckung der Kundenprobleme<br />
und Lösungsmöglichkeiten von morgen zum zentralen Element des Innovationsmanagements.<br />
Doch was heißt Kundenorientierung derzeit vielfach noch in der Unternehmenspraxis? Sie wird<br />
in der Regel mit der Ausrichtung an den gegenwärtigen Bedürfnissen des Kunden gleichgesetzt.<br />
Marginale Verbesserungen bestehender Produkt- und Dienstleistungsprogramme und Rationalisierungen<br />
in kleiner werdenden Marktnischen sind dann die Folge. Als höchste Form der Kunden-<br />
oder Marktorientierung gelten aufwendige Customer-Relation-Management-Programme<br />
und „ausgefeilte“ Marketinginstrumente. Durch Marktforschung glaubt man, nicht nur die aktuellen<br />
Kundenwünsche, sondern auch die zukünftigen Problemlösungsbedarfe und Lösungsmöglichkeiten<br />
von morgen, die der Kunde selbst nicht kennt, „abfragen“ zu können. Doch das Bild<br />
von der Nachfrage, die über eine derartige Marktforschung abgebildet werden kann, ist falsch.<br />
Wenn aktuelle oder potenzielle Kunden zum Teil noch nicht einmal in der Lage bzw. bereit sind,<br />
ihre aktuellen Problemlösungsbedarfe – in schriftlichen Befragungen – zu spezifizieren und zu<br />
dokumentieren, wie kann man dann erwarten, dass sie etwa konkrete Aussagen darüber treffen,<br />
welche Technologien (die sie noch nicht kennen) zukünftig zur Lösung ihrer Probleme (die sie<br />
8<br />
noch nicht haben) in Frage kommen könnten?7F Die Ergebnisse dieser Kundenbefragungen schaffen<br />
kaum Orientierung auf dem Weg zur Innovation.<br />
7<br />
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;<br />
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management<br />
mittelständischer Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.<br />
8<br />
Vgl. Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? –<br />
Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung<br />
No 221, Bochum 2006; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovation erfordert eigene<br />
Orientierung, in: Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse<br />
– Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007, S. 209-248.
Jahresthema<br />
Wer offensiv mit innovativen Leistungen auf sich ändernde Probleme und Wünsche des Kunden<br />
eingehen und so die Märkte von morgen „machen“ will, muss sich intensiver mit den Gegebenheiten<br />
sowie den Entwicklungsabsichten und -möglichkeiten des Kunden auseinandersetzen.<br />
Dazu sind die aktuellen Kundenprobleme in enger Zusammenarbeit mit Know-how-Trägern des<br />
Kunden aufzudecken und zukünftige Entwicklungen des Kunden sowie damit in Zusammenhang<br />
stehende Problemveränderungen vorauszudenken. Erst diese kreative Aufdeckung der Kundenprobleme<br />
von morgen und übermorgen schafft die Voraussetzung, die zukünftige Passfähigkeit<br />
bestehender Problemlösungen zu überprüfen, innovative Lösungsansätze zu entdecken und Neuentwicklungen<br />
an sich verändernden Problemlagen des Kunden zu orientieren. Echte kundenorientierte<br />
Innovationen entstehen nur aus dieser „Innenkenntnis“ der Problemlagen des Kunden.<br />
Wenn aber die Prozesse und Verwertungszusammenhänge des Kunden nicht bekannt sind, dann<br />
bestehen kaum Optionen, in bearbeiteten Märkten – abgesehen von marginalen Produktverbesserungen<br />
– zu innovieren und Kundenbindung zu schaffen. Nimmt man beispielsweise eine Gießerei,<br />
die Gehäuse für elektrische Schaltkästen herstellt und nach erstmaliger Beschäftigung mit<br />
dem Kunden feststellt, dass Bohrungen am Gussstück und Oberflächenbeschichtungen mit hohem<br />
auch logistischen Aufwand von zwei weiteren Lohnfertigern übernommen werden und die<br />
Lieferzyklen zu hohen Lagerbeständen führen, signalisiert das Profilierungsmöglichkeiten beim<br />
Kunden. Noch viel weiter geht das Entdeckungspotenzial, wenn man sich in die Entwicklungsprozesse<br />
des Kunden einklinkt, d.h. die Probleme der nächsten Gehäusegeneration mitdenkt und<br />
Lösungen für entstehende Probleme bei der Erschließung neuer Anwendungsfelder vorhält. Erhebliche<br />
Chancen der kreativen Neupositionierung in Wertschöpfungsketten lassen sich erschließen,<br />
wenn sich Unternehmen diese Innenkenntnis über die Kundenprobleme von morgen verschaffen,<br />
um dann zu hinterfragen, wie diese Kundenprobleme in Zukunft gelöst werden können und<br />
welche Kompetenzen zur Bearbeitung dieser neuen Felder erforderlich sind.<br />
Ein modernes Innovationsmanagement umfasst neben der potenzialorientierten Erschließung<br />
neuer Anwendungsfelder und Märkte diese kunden- bzw. bedarfsbasierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten.<br />
3.2 Bewertung von Innovationsideen – begrenzte Innovationsressourcen erfolgversprechend<br />
einsetzen<br />
Die Entwicklung von Ideen für das Geschäft von morgen schafft noch keine Innovationen. Dass<br />
auf dem Weg von der Idee zur Innovation Fehleinschätzungen, Unwägbarkeiten oder einfach nur<br />
15
16<br />
Jahresthema<br />
9<br />
mangelnder Mut „lauern“, zeigen Analysen des IAI.8F Nur etwa 13% aller Neuproduktideen erreichen<br />
das Stadium der Markteinführung und von den neu am Markt lancierten Produkten und<br />
Dienstleistungen sind es wiederum nur rund 50%, die die in sie gesetzten Erwartungen zumindest<br />
in Teilen erfüllen. Das heißt, von den „offiziellen“, in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem<br />
Aufwand vorangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg<br />
(6%). Der Großteil aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht erreichbare Vision heraus<br />
oder endet als Flop, nachdem über Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten neues Wissen aufgebaut,<br />
mit neuen Fertigungslinien die technische Infrastruktur weiterentwickelt oder die Vertriebsstrukturen<br />
den neuen Produkten entsprechend angepasst und so in Summe erhebliche Investments<br />
in die Unternehmensentwicklung getätigt wurden.<br />
Prozent<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
„Offizielle“<br />
Produktideen<br />
33%<br />
Prototypenentwicklung<br />
13%<br />
Markteinführungen<br />
6%<br />
Produkterfolge<br />
Abb 5: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu Innovationen<br />
Die Erfolgsaussichten von Neuerungen werden gerade in den frühen Phasen von Innovationsprozessen<br />
häufig falsch eingeschätzt. Fehleinschätzungen<br />
der Leistungs- und Überzeugungsfähigkeit von Neuerungen,<br />
9<br />
Vgl. Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige<br />
Bewertung von Innovationsideen, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 219, Bochum 2005.
Jahresthema<br />
der Aufnahmefähigkeit und -bereitschaft der Märkte sowie<br />
nicht zuletzt der eigenen Potenziale und Kompetenzen<br />
führen immer wieder dazu, dass viele Entwicklungsvorhaben begonnen, auf der Wegstrecke aber<br />
wieder abgebrochen werden, und mit großen Hoffnungen gestartete Neuentwicklungen als Innovationen<br />
ohne Markt enden. Gleichzeitig bleiben die echten „Big Ideas“, d.h. Ideen à la Fax oder<br />
MP3, die sich später als außergewöhnlich erfolgreiche Innovationen herausstellen, häufig schon<br />
sehr frühzeitig in rigiden Kontrollschleifen hängen oder werden erst Jahre später wieder aufgegriffen,<br />
wenn Mitbewerber die Idee bereits in Markterfolge umgesetzt haben. Aufwändige Fehlentwicklungen<br />
und Innovationsflops gehen so mit Fehleinschätzungen des Erfolgs von Neuerungen<br />
einher.<br />
Angesichts knapper Innovationsressourcen und des steigenden Veränderungsdrucks sind Unternehmen<br />
mehr denn je gefordert, ihre Innovationsperformance zu erhöhen und die begrenzten<br />
Mittel für Neuerungen auf zukunftsträchtige Innovationsvorhaben zu konzentrieren. Das erfordert<br />
ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen, mit dem der Spagat zwischen<br />
der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen Phasen von Innovationsprozessen und der<br />
Gefahr des Aussortierens außergewöhnlicher Innovationsinitiativen gelingt. Gleichbleibend hohe<br />
Misserfolgsquoten bei der Umsetzung von Innovationsideen und das häufige Versanden von<br />
„Big Ideas“ signalisieren, dass die in den letzten Jahren für viele Unternehmensbereiche weiter-<br />
10<br />
entwickelten Controllingsysteme diesen Anforderungen nicht gerecht werden.9F Offensichtlich<br />
gehen die für Routinen bewährten Bewertungsverfahren nur unzureichend auf die Bedingungen<br />
betrieblicher Innovationsprozesse ein. Innovationen liegen komplexe Prozesse zugrunde,<br />
an deren Anfang oft nur vage Innovationsimpulse stehen, die erst noch in bewertbare Ideen<br />
und Konzepte zu überführen sind,<br />
in denen in den frühen, „informationsarmen“ Phasen weder der finanzielle Umsetzungsaufwand<br />
noch die Erfolgspotenziale konkret berechnet werden können, aber dennoch erste<br />
Richtungsentscheidungen für oft schon zeit- und kostenintensive Recherchen und Konkretisierungsschritte<br />
getroffen werden müssen,<br />
in denen die Potenziale für weitere Anwendungsfelder und Märkte neuer Technologien und<br />
Konzepte erst noch entdeckt werden müssen, um die zukünftigen Verwertungsmöglichkeiten<br />
fundierter abschätzen zu können, und<br />
10 Vgl. Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets –<br />
Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 239,<br />
Bochum <strong>2009</strong>.<br />
17
18<br />
Jahresthema<br />
schließlich weitreichende Investitionsentscheidungen zu treffen sind, um organisatorische<br />
Änderungen vorbereiten und realisieren, die Fertigung umstellen sowie die Zuliefer- und<br />
Kundenschnittstellen neu ordnen zu können.<br />
Die Aufgabenstellungen für die Bewertung variieren in diesem Prozess erheblich mit dem Konkretisierungsgrad<br />
von Innovationsideen bzw. mit der Position der jeweiligen Innovation in ihrem<br />
Lebenszyklus. Will man unnötige Fehleinschätzungen und Flops vermeiden und die begrenzten<br />
Ressourcen auf erfolgsträchtige Vorhaben konzentrieren, braucht man daher ein Bewertungssystem,<br />
das auf die Anforderungen betrieblicher Innovationsprozesse abgestimmt ist und<br />
von der robusten Vorauswahl von in frühen Stadien häufig noch wenig konturierten Innovationsideen<br />
über die vergleichende, qualitative Bewertung und Priorisierung konkretisierter Innovationsvorschläge<br />
11<br />
bis hin zu Wirtschaftlichkeitsrechnungen für Innovationsprojekte reicht.10F<br />
Bei aller Instrumentalisierungsneigung darf jedoch nicht der Eindruck entstehen, dass entsprechende<br />
Tools alle Bewertungsprobleme lösen. Die Bewertung von Innovationsideen in unterschiedlichen<br />
Phasen des Innovationsprozesses lebt vielmehr davon, den innovativen Kräften die<br />
Möglichkeit zu geben, ein Gespür für die Erfolgschancen von Innovationsideen, aber auch den<br />
Umsetzungsaufwand zu entwickeln und damit die Bewertung realistischer werden zu lassen.<br />
Wirksame Instrumente haben damit im Innovationsbereich weit mehr den Charakter, das Experimentieren<br />
zu strukturieren als technokratisch „abgesicherte“ Ergebnisse in Phasen zu erzeugen,<br />
in denen eine Abschätzung der Erfolgsaussichten strukturell unmöglich ist. Innovative Kräfte<br />
werden so unterstützt, die richtigen Ideen zu überzeugenden Konzepten und Projekten auszuarbeiten,<br />
im Unternehmen und am Markt zu testen und weiterzuentwickeln. Bewertung gewinnt<br />
dabei weit mehr den Charakter eines kreativen Prozesses als das Nachvollziehen eines Rechensystems.<br />
3.3 Die Umsetzung von der Idee zur Innovation gestalten<br />
Der hohe Anteil gescheiterter Innovationsvorhaben macht deutlich: In aller Regel wird sowohl<br />
die Leistungs- und Überzeugungsfähigkeit von Neuerungen als auch die Innovationsfähigkeit<br />
und -bereitschaft der an Veränderungsprozessen direkt oder indirekt Beteiligten überschätzt und<br />
11 Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance steigern<br />
können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Erg.-Lfg. 1/08, Februar 2008,<br />
Kennzahl 2602, S. 1-34.
Jahresthema<br />
werden echte Widerstände gegen Neuerungen jenseits klassischer Bedenken übersehen. Unter<br />
Missachtung dieser Widerstände verkürzt man Innovationsmanagement oft auf den Entwurf neuer<br />
unternehmerischer Zielsetzungen und Visionen und verkennt dabei die Probleme der Um- und<br />
12<br />
Durchsetzung von Innovationen.1F<br />
Der Weg von der Idee zur Innovation gleicht angesichts der hohen Komplexität jedoch vielfach<br />
einem Hindernislauf, und wenn man ernsthaft an der Erschließung neuer Wertschöpfungspositionen<br />
interessiert ist, wird man sich mit der gleichen Kreativität, mit der man Zukunftsvisionen<br />
entwirft, auch den möglichen Widerständen zu widmen haben.<br />
Die erfolgreiche Umsetzung einer Neuerung in unterschiedlichen Anwendungsfeldern setzt erhebliche<br />
Anpassungsentwicklungen und die Lösung umfangreicher Integrationsprobleme bei<br />
Fertigungstechnologien, Personal- und Organisationsstrukturen, Kunden- und Zuliefersystemen<br />
voraus. Die Erfahrungen vieler Innovationsversuche demonstrieren eindrucksvoll die Komplexität<br />
dieses Prozesses vom Labor in die Anwendung. Innovationen gleichen komplexen Umbauprozessen,<br />
in denen neue Lösungen entwickelt, bisherige Problemlösungen bedroht, bestehende<br />
Fertigungstechnologien obsolet, Mitarbeiterkompetenzen entwertet, Besitzstände gefährdet und<br />
Marktbeziehungen völlig neu geordnet werden. Innovationen lösen Reaktionen, Engpässe und<br />
Inkompatibilitäten in dem die Neuerung aufnehmenden System aus. Will man die Machbarkeit<br />
der angestrebten Neupositionierung überprüfen und die Umsetzung vorbereiten, sind daher mögliche<br />
Barrieren für Innovationen zu klären.<br />
In der Innovationsforschung wurden die durch Innovationen ausgelösten Umstellungserfordernisse<br />
und zu überwindenden Barrieren in den letzten Jahren immer wieder untersucht. Dabei hat<br />
sich ein Vorgehen bewährt, das die technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen<br />
in allen an der Umsetzung beteiligten Unternehmensbereichen ganzheitlich bei der Identifi-<br />
13<br />
zierung der wichtigsten Innovationswiderstände in den Fokus rückt:12F<br />
Personell bedingte Innovationswiderstände: Im Regelfall besteht in Unternehmen nur vordergründig<br />
Einigkeit über die Notwendigkeit von Innovationen. Da Innovationen immer eine<br />
Veränderung des Status quo implizieren, führen Akzeptanzprobleme oft zu erheblichen Friktionen.<br />
Die betroffenen Mitarbeiter sind nicht willens, die Optionen von Innovationen zu<br />
12<br />
Vgl. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse,<br />
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159.<br />
13<br />
Vgl. Staudt, E.: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen,<br />
Frankfurt/M. 1986, S. 601-610; Staudt, E.: Mißverständnisse über das Innovieren, in: Die Betriebswirtschaft,<br />
43. Jg., 3/1983, S. 341-356.<br />
19
20<br />
Jahresthema<br />
14<br />
nutzen und verschließen sich der Entwicklung zur Absicherung der eigenen Position.13F Doch<br />
nicht nur mangelnde Bereitschaft, sondern auch überholte oder unzureichende Fähigkeiten<br />
begrenzen Entwicklungen. Oft werden Veränderungen vorangetrieben, die heute noch nicht<br />
vorhandene Kompetenzen voraussetzen, und gleichzeitig werden Personalentwicklungsmaßnahmen<br />
an der Technik oder den Geschäftsfeldern von gestern ausgerichtet. Der Überprüfung<br />
der personellen Voraussetzungen sowie notwendiger Personalrekrutierungs- und<br />
-entwicklungsmaßnahmen kommt daher eine Schlüsselrolle bei der Abschätzung der Umsetzbarkeit<br />
von Innovationen zu. Nur wenn es gelingt, das für die Umsetzung der jeweiligen<br />
Innovation erforderliche Personal in Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz<br />
sowohl auf der ausführenden als auch auf der Führungsebene rechtzeitig auf die Neuerung<br />
vorzubereiten, ergibt es überhaupt einen ökonomischen Sinn, sich weiter mit Innovation zu<br />
befassen.<br />
Technisch bedingte Innovationswiderstände: Oftmals scheitert die Umsetzung von Innovationen<br />
neben mangelnden Mitarbeiterkompetenzen an fehlenden oder inkompatiblen Fertigungstechnologien.<br />
Die vielfach geforderte, unter Begriffen wie Simultaneous Engineering<br />
populär gewordene parallele Entwicklung von Produkt- und Prozesstechnologien stellt im<br />
betrieblichen Alltag noch lange keine Selbstverständlichkeit dar. Die verspätete Auseinandersetzung<br />
mit Produktionsproblemen führt unter Zeitdruck dann zu suboptimalen Lösun-<br />
15<br />
gen.14F Entscheidend ist deshalb, sich schon frühzeitig mit dem notwendigen technischen<br />
Equipment für Forschung und Entwicklung sowie den erforderlichen Produktions- bzw. Fertigungstechnologien<br />
auseinanderzusetzen. Sind die technischen Voraussetzungen für die<br />
Umsetzung der jeweiligen Innovation vorhanden oder kann die vorhandene Technik im konkreten<br />
Innovationsfall nur in Teilen genutzt werden?<br />
Organisatorisch bedingte Innovationswiderstände ergeben sich aus der Betroffenheit des<br />
gesamten innovierenden Systems bei Änderungen. Oftmals wird Innovation auf FuE-<br />
Aktivitäten reduziert, ohne zu reflektieren, dass sich Innovation auf das Zusammenwirken<br />
16<br />
unterschiedlicher Akteure und Abteilungen erstreckt.15F Sowohl die Entwicklung und Produktion<br />
als auch die Vermarktung einer Innovation erfordern in hohem Maße eine Neuordnung<br />
von Prozessen, Strukturen und Regelungen im Unternehmen. Der Betrieb wird nicht einfach<br />
ergänzt oder umarrangiert, der Übergang etwa auf eine neue Produkttechnologie verlangt<br />
14<br />
Vgl. Staudt, E.; Kerka, F.; Krause, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik<br />
und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603, S. 14.<br />
15<br />
Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement, in: Schuster, P. (Hrsg.): Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre,<br />
Berlin, Heidelberg 1998, S. 371.<br />
16<br />
Vgl. Corsten, H.: Überlegungen zu einem Innovationsmanagement – organisationale und personale Aspekte, in: Corsten,<br />
H. (Hrsg.): Die Gestaltung von Innovationsprozessen, Berlin 1989, S. 1-56.
Jahresthema<br />
vielmehr einen „Neubau“ des Unternehmens. So erfordert beispielsweise der Wechsel von<br />
Mechanik auf Elektronik nicht nur neue Fertigungstechnologien bzw. Änderungen im Maschinenpark<br />
und neue Mitarbeiterkompetenzen, sondern auch einen Wandel des Workflows<br />
17<br />
und oft auch eine Reorganisation der unterstützenden Prozesse.16F Auf der Inputseite entstehen<br />
erhebliche Veränderungen im Bereich der Material- und Halbzeugbeschaffung, aber<br />
auch veränderte Lieferantenbeziehungen und Änderungen des dazugehörigen Service- und<br />
Wartungssystems. Auf der Outputseite sind gegebenenfalls neue Vertriebswege aufzubauen<br />
und Maßnahmen zur Vorbereitung des Kunden auf die Innovation vorzusehen.<br />
Die beschriebenen Barrieren behindern die innerbetriebliche Umsetzung und marktliche Diffusion<br />
von Neuerungen. Sie stellen die Problembereiche dar, mit denen sich jedes innovierende Unternehmen<br />
zu beschäftigen hat. Da ihre Überwindung den Erfolg einer Innovation bestimmt,<br />
stellen diese Barrieren eine Art Regulativ für die Aufgaben des Innovationsmanagements dar.<br />
Progressive Unternehmen gehen diese Innovationswiderstände nicht linear-sequenziell an, sondern<br />
verzahnen die anstehenden Aufgaben in sachorientierten Vor- und Rückkopplungsprozes-<br />
sen.17F<br />
18<br />
3.4 Personifizierung von Innovationsarbeit<br />
Die Schaffung eigener Orientierung, das Aufspüren sowie Überwinden von Innovationsbarrieren<br />
und die Übersetzung der Handlungsentwürfe zu Innovationsideen und Umsetzungsvarianten in<br />
reale Handlungsoperationen ist nicht technokratisch trennbar, sondern in einem Lernprozess zu<br />
organisieren. Innovationsideen werden in Handlungsentwürfen konkretisiert, an Umsetzungsmöglichkeiten<br />
im Unternehmen und am Markt gespiegelt, mit Realexperimenten verzahnt, gegebenenfalls<br />
modifiziert, wieder getestet bis hin zur breiten Markteinführung.<br />
Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen die Chancen dieses Orientierens, dieses schrittweisen<br />
Testens neuer Geschäftsfelder auslassen. Ihr Innovationsmanagement ist noch sehr stark von<br />
Konzepten der klassischen Strategielehre geprägt. Durch systematische Analysen der Wettbewerber<br />
und Kunden, der Vorhersage künftiger naturwissenschaftlich-technischer Entwicklungen<br />
und die Verknüpfung all dieser Analyse- und Prognoseergebnisse zu Handlungsentwürfen für die<br />
Zukunft glaubt man, das Innovationsphänomen planend bewältigen zu können.<br />
17<br />
Vgl. Staudt, E.: Veränderung der Arbeitsorganisation: Befreiung von organisatorischen Zwängen durch neue Techniken,<br />
in: Rauscher, A. (Hrsg.): Arbeitsgesellschaft im Umbruch – Ursachen, Tendenzen, Konsequenzen, Berlin 2002,<br />
S. 127-142.<br />
18<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren bei Produktinnovationen: Führt der „Weg des geringsten<br />
Widerstands“ zum Innovationserfolg?, in: Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg., 2/2008, S. 125-147.<br />
21
22<br />
Jahresthema<br />
Wirkliche Ausbrüche aus gewohnten Bahnen verlaufen nach anderen Mustern. Innovationen sind<br />
häufig nicht das Ergebnis der Durchführung zentral entwickelter Pläne, sondern entstehen vielmehr<br />
aus Versuchen und Irrtümern sowie aus Lernprozessen dezentraler Innovationskräfte, die<br />
häufig im Untergrund arbeiten und erst an die Oberfläche kommen, wenn sie vom Erfolg überzeugt<br />
sind. Es sind immer Einzelne bzw. kleine Gruppen, die auch gegen den Mainstream Ideen<br />
entwickeln und gegen Widerstände umsetzen. Innovationsprojekte entfalten nur Dynamik, wenn<br />
sie an Personen mit (Eigen-)Interesse am Projekterfolg gebunden sind. Diese „Partisanengruppen“<br />
brauchen Rahmenbedingungen unter denen sie ihre Potenziale zur Entfaltung bringen können:<br />
Zunächst sind Handlungsfreiräume zu sichern, indem innovative Kräfte von Routinearbeiten<br />
entlastet, aus den verkrusteten alten Netzwerken entkoppelt, Ressourcen ohne die kontraproduktiven<br />
Kontrollschleifen der eingefahrenen Regulierungssysteme bereitgestellt und Projektschritte<br />
durch die Unternehmensleitung abgesichert werden.<br />
Handlungsfreiräume allein stellen aber nicht sicher, dass etwas passiert. Ohne daran gekoppelte<br />
Erwartungen geraten sie schnell zu „Spielwiesen“. Neben die gewährten Freiräume<br />
müssen daher noch Handlungsanreize durch die Art der Aufgabenstellung selbst, durch mit<br />
dem Projekt verbundene Karrierechancen oder durch die Aussicht auf herausfordernde Folgeprojekte<br />
treten.<br />
So aufgestellt meiden die „Partisanen“ runde Tische, an denen der Konsens für Veränderungen<br />
gesucht wird, Entscheidungen für echte Innovationen aber nicht zustande kommen. Diese Trupps<br />
überwinden Hindernisse und gehen Risiken ein, die in Gremien gar nicht diskutierbar sind. Auf<br />
sich selbst gestellt, haben sie den „Unternehmergeist“, der in gut kontrollierten Organisationen<br />
nicht mehr aufkommen kann. Die Ermutigung und Befähigung, selbstständig zu handeln und<br />
ohne zentrale Planvorgaben neue Wege zu beschreiten, ist in Altorganisationen der einzig mögliche<br />
Weg, das Potenzial dezentraler Innovationskräfte jenseits von Trends und Moden zu entfalten.<br />
4 Die Krise als Chance des Innovationsmanagements<br />
Wenn man die in der Tendenz belebenden Effekte der Krise für das Innovationsgeschehen<br />
nimmt, reiht sich diese Beobachtung nahtlos in vergangene Krisenreflexe ein. Der Leidensdruck<br />
ist ein wichtiger Motor für Innovationen. Gerade der Wert langfristig angelegter Innovationsinitiativen<br />
wird dann wiederentdeckt. Allerdings knüpft sich daran eben auch die Beobachtung,<br />
dass regelmäßig Formalisierungs- und Controlling-Tendenzen das innovatorische Verhalten<br />
wieder eingrenzen, wenn der Druck nachlässt. Während man in Krisenzeiten gezielt auf die<br />
Ideen und Umsetzungsstärke Einzelner setzt, die mit der Rückendeckung der Machtpromotoren
Jahresthema<br />
Neues versuchen, wird in Zeiten des Aufschwungs wieder ein Verwaltungsapparat für Innovationen<br />
aufgebaut und schwindet das Vertrauen in die kreativen Kräfte. Wichtig ist es daher, die<br />
Erfahrungen der Krise wach zu halten und die Belebung des Innovationsmanagements nicht<br />
wieder aufzugeben. Leider ist das die Gefahr, die dem Aufschwung inhärent ist.<br />
Aber es bleibt die Hoffnung, dass der wiederkehrende Zyklus von Wiederentdeckung der kreativen<br />
Kräfte und Formalisierung durchbrochen wird und das synthetische Innovationsmanagement<br />
zugunsten der Stärkung der Träger von Innovationen an Dominanz verliert. Das darf aber nicht<br />
verwechselt werden mit der Abkehr von jeglicher Systematik. Vielmehr geht es darum, Innovatoren<br />
zu ermutigen und zu befähigen, Neues anzugehen. Dabei können auch gut gemachte Tools<br />
gelegentlich unterstützen. Bei der Einbindung kreativer Kräfte ist jedoch darauf zu achten, dass<br />
nicht nur Sprunginnovationen adressiert werden, sondern auch kleinschrittige Verbesserungen<br />
ihren Anteil am Unternehmenserfolg haben.<br />
Um den Wert des Innovationsmanagements wach zu halten, muss man sich daher stärker darauf<br />
konzentrieren, einen steten Fluss an Erfolgspotenzialen mit ganz unterschiedlicher Reichweite<br />
und Ausmaß zu provozieren. Die begrenzten Innovationsressourcen sind daher auf<br />
einige wenige strategische Innovationsinitiativen zu lenken, die das Potenzial haben, völlig<br />
neue Innovationspfade zu beschreiten, die das Geschäft von morgen absichern,<br />
einige mittelfristig orientierte Innovationsprojekte, die bei begrenztem Aufwand bestehende<br />
Positionen absichern, zu richten und<br />
eine breite Basis inkrementeller Innovationen, die das bestehende Geschäft intelligent<br />
verbessern und so echte Quick Wins ermöglichen, auszurichten.<br />
Auf diesen Ebenen ist ein gesunder Mix anzusteuern, der unterschiedliche Aufgaben und Aufgabenträger<br />
erfordert. Dieser Mix macht aber auch deutlich, dass es nicht nur „Partisanen“ braucht,<br />
sondern viele Verbesserer in den unterschiedlichen Funktionsbereichen. Innovationsmanagement<br />
kommt damit aus dem Exklusivbereich in den breiten betrieblichen Alltag. Das zu schaffen, bietet<br />
Chancen für eine Neupositionierung des Innovationsmanagements und legt zugleich die Basis,<br />
das Innovationsgeschehen stärker von Krisen zu entkoppeln.<br />
23
Forschung am IAI<br />
Die Kompetenzbereiche
Forschung am IAI<br />
26<br />
Forschung am IAI<br />
Innovation hat sich in den letzten Jahren zum am häufigsten gebrauchten Schlagwort auf Unternehmens-,<br />
Verbands- und politischer Ebene entwickelt. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung<br />
wird Innovationen ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so.<br />
Als das IAI Anfang der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, galt Innovation fast als etwas<br />
Suspektes. Noch unter dem Eindruck stabiler Wachstumsphasen konzentrierte man sich auf<br />
das Optimieren des Bestehenden. Erst mit zunehmendem Veränderungsdruck steigt – zumindest<br />
vordergründig – die Bereitschaft zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel<br />
und sind in der Umsetzung keine Selbstläufer. Zahlreiche Fehleinschätzungen zu Neuproduktideen,<br />
zur Diffusion neuer Techniken, zu den Wirkungen rechtlicher Regelungen etc. kennzeichnen<br />
das vielfach mangelnde Verständnis der Entstehungs- und Umsetzungsprobleme von Innovationen.<br />
Hier setzen die Arbeiten des IAI an.<br />
Angewandte Innovationsforschung am IAI heißt Analyse, Strukturierung und wissenschaftliche<br />
Begleitung von Veränderungsprozessen, die sich in Unternehmen, Branchen und Regionen vollziehen.<br />
Dazu gehören z.B. die Entwicklung neuer Produkte, durch neue Technologien ausgelöste<br />
Anpassungsprozesse, die Einführung neuer Organisationskonzepte, die Erschließung neuer<br />
Märkte, Kompetenzentwicklungsprozesse auf Individual- und Organisationsebene oder neue<br />
Formen der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.<br />
Im Mittelpunkt der Forschungsarbeiten steht die Entwicklung von Modellen zur Deskription und<br />
Erklärung sowie von Konzepten zur Steuerung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Ausgangspunkt<br />
ist eine potenzialorientierte und ganzheitliche Perspektive, die<br />
die Interdependenzen zwischen Innovationen und technischen, ökonomischen, organisatorischen,<br />
personalen und externen (Markt, Regelungen) Faktoren erfasst,<br />
Systemkonsequenzen für die Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen transparent<br />
macht und<br />
neue Ansatzpunkte und Wege für Innovationsstrategien von Individuen, Unternehmen und<br />
Politik aufzeigt.
Forschung am IAI<br />
Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI ist es dabei,<br />
den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit<br />
über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen<br />
und mitzugestalten,<br />
wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten<br />
und deren breite Diffusion zu unterstützen,<br />
konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,<br />
Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,<br />
die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen<br />
Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.<br />
Mit diesen Aktivitäten an der Schnittstelle von Theorie und Praxis schließt das IAI eine Lücke,<br />
die erfahrungsgemäß weder von der Wissenschaft noch von der betrieblichen Praxis allein abgedeckt<br />
werden kann. Das IAI hat sich so weit über die Grenzen Nordrhein-Westfalens hinaus als<br />
kompetente und unabhängige Einrichtung im Bereich der Innovationsforschung etabliert und<br />
immer wieder Anstöße zur Gestaltung des Strukturwandels gegeben:<br />
„Das IAI ist eine der ganz wenigen Forschungseinrichtungen, die sich in Nordrhein-Westfalen<br />
wissenschaftlich mit Fragen der Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen und speziell<br />
des Handwerks befassen; auf dem Gebiet der Innovationsforschung ist es die einzige Einrichtung<br />
überhaupt in diesem Land.“<br />
Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag<br />
„Das … Innovationsforschungsinstitut [IAI] gilt heute nicht nur in Nordrhein-Westfalen als eine<br />
Art Think-Tank auf seinem Gebiet.“<br />
„Das Bochumer Institut für angewandte Innovationsforschung hat nationalen Rang erreicht“ ...<br />
und gilt als „wissenschaftliche Institution, von dessen Glanz die Regierung in NRW gerne profitiert.“<br />
27
28<br />
Forschung am IAI<br />
Die konzeptionelle Basis für die Projektarbeiten am IAI bilden die fünf Kompetenzbereiche (vgl.<br />
Abb. auf der nächsten Seite)<br />
Innovationsmanagement,<br />
Innovationspolitik,<br />
Kleine und mittlere Unternehmen,<br />
Kompetenzentwicklung,<br />
Lifestyle-Management.<br />
Im Rahmen des vom IAI verfolgten Forschungsprogramms werden einerseits diese Kompetenzen<br />
entsprechend der wissenschaftlichen, betrieblichen und politischen Aktualität in wechselnde<br />
Anwendungsfelder bzw. Forschungsprojekte eingebracht. Zu diesen Feldern gehören beispielsweise<br />
der Markt für Facility Management, die Anwendungsfelder rund um die Mikrosystemtechnik,<br />
entwicklungsdynamische Bereiche wie die Biotechnologie oder die Druck- und Medienindustrie,<br />
regionale Umbrüche in alten Industriegebieten oder massive Veränderungen im Regelungswerk.<br />
Andererseits liefern die Ergebnisse und Erfahrungen aus den Projekten wichtige Impulse<br />
für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche des IAI.<br />
In diesen Kompetenzbereichen führt das IAI in interdisziplinär besetzten Teams folgende Tätigkeiten<br />
durch:<br />
Wissenschaftliche Studien und Forschungsprojekte,<br />
Begleitung von Innovationsprojekten,<br />
Moderation von Entwicklungsprozessen,<br />
Organisation und Durchführung von Fachtagungen und Workshops,<br />
Veröffentlichungen und Vorträge.<br />
Im Sinne der angewandten Forschung arbeitet das IAI mit engem Praxisbezug. Dazu unterhält es<br />
im In- und Ausland eine Vielzahl formeller und informeller Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen,<br />
zu Institutionen der Wirtschaft, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der<br />
Politik. Dieses Netzwerk wird durch Projektkooperationen, Arbeitskontakte und die Pflege des<br />
Erfahrungsaustausches kontinuierlich ausgebaut.
Forschung am IAI<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationspolitik<br />
Kleine und mittlere<br />
Unternehmen<br />
• Das Märchen vom Fachkräftemangel<br />
• „Offensive ? Duale Ingenieurausbildung in Bochum“<br />
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen<br />
• Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche<br />
Weiterbildung neu ausrichten<br />
Kompetenzbereiche des IAI<br />
Innovationsmanagement<br />
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer<br />
Kräfte<br />
• Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme,<br />
Konzepte und Handlungsperspektiven<br />
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch<br />
Simultaneous Venturing überwinden<br />
• Das Management von Intellectual Property beginnt mit der<br />
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur<br />
Anreizgestaltung für Erfinder<br />
• Patentmanagement als Innovationstreiber<br />
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement<br />
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von<br />
Innovationsideen<br />
Kompetenzentwicklung<br />
• Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps<br />
für das Innovationsmanagement<br />
Lifestyle-Management<br />
Lifestyle-Management<br />
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der<br />
Facility Management-Branche<br />
• Vertrauensmanagement als stabilisierender<br />
Faktor bei organisatorischen Innovationen<br />
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung<br />
nutzen<br />
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem<br />
möglich<br />
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von<br />
Routinen<br />
• Führungskräfte im „Innovationsstress“: „Innovationsstress“: Herausforderungen<br />
für die betriebliche Gesundheitsförderung<br />
Gesundheitsförderung<br />
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge<br />
Partizipativen Managements<br />
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen modularen Schulungskonzeptes<br />
„Corporate Health Care Management“ für für Führungskräfte<br />
Kompetenztransfer<br />
29
Kompetenzbereich »Innovationsmanagement«<br />
30<br />
Forschung am IAI<br />
Über nichts ist derzeit so schnell Einvernehmen zu erzielen wie über die Notwendigkeit von Innovationen.<br />
Die konjunkturelle Krise von heute lässt Versäumnisse von gestern sichtbar werden.<br />
Produkte, die im internationalen Wettbewerb nicht bestehen können und wegbrechende Märkte<br />
erhöhen den Druck zur Innovation. Weil aber beim Innovieren schnell klar wird, dass man bestehende<br />
Strukturen in Frage stellt und der Verlust liebgewordener Privilegien droht, werden<br />
echte Innovationen verschoben solange es geht. Marginale Verbesserungen und Rationalisierungsinnovationen<br />
sind dann das höchste Maß an Entwicklung, während Sprunginnovationen im<br />
Sinne eines Aufbruchs zu Neuem kaum vorankommen. Die Beharrungskräfte des Alten unterdrücken<br />
Ausbrüche aus vielfach nicht einmal bewährten, aber altbekannten Bahnen. Kostenorientierung<br />
und die Vordringlichkeit des Kurzfristigen drohen zu Lasten notwendiger Investitionen<br />
in die Zukunft zu gehen.<br />
Unter dem Druck von Downsizing, Outsourcing und weiteren, auf das Ausschöpfen letzter Rationalisierungsreserven<br />
bedachten Strategien, laufen Unternehmen Gefahr, sich in einen Zustand<br />
höchster Effizienz, aber auch höchster innovatorischer Inkompetenz hineinzumanövrieren. Eine<br />
gesunde Schlankheitskur im Routinebereich droht in eine krankhafte Magersucht im Innovationsbereich<br />
(„Lean Innovation“) umzuschlagen. Wenn Fach- und Führungskräfte ihrer letzten innovatorischen<br />
Freiräume beraubt werden, fehlt die Zeit, „über den Tellerrand“ zu schauen und<br />
Wege zu Neuem vorzubereiten. Die bestehende Kultur der Rationalisierung blockiert so den<br />
Aufbruch zu Neuem. Wer aber, um im Preiswettbewerb zu bestehen, im Innovationswettbewerb<br />
gar nicht an den Start geht, wird kaum nachhaltig erfolgreich sein können. Wenn man Innovationen<br />
aktiv vorantreiben will, setzt das voraus,<br />
sich selbst jenseits des Mainstreams und der kurzfristigen Erwartungen der Finanzmärkte zu<br />
orientieren, statt von außen vorgegebenen Entwicklungspfaden (auf die sich das „Hauptfeld“<br />
begibt) zu folgen,<br />
die Umsetzung der angestrebten Positionierung am Markt in einem komplexen Umbauprozess<br />
der bestehenden Technik- und Organisationskonfigurationen, der Außenschnittstellen<br />
zum Markt, vor allem aber der Mitarbeiterkompetenzen auch zu realisieren.<br />
Dieses potenzialorientierte, ganzheitliche Innovationsverständnis ist am IAI frühzeitig in zahlreichen<br />
Vorhaben zur Analyse und Begleitung von Innovationsprozessen auf Unternehmensebene<br />
umgesetzt und weiterentwickelt worden. Mit der folgenden Darstellung laufender Projekte<br />
möchten wir Ihnen einen Einblick in die Strategien, Methoden und Instrumente des einzelbetrieblichen<br />
Innovationsmanagements verschaffen.
Forschung am IAI<br />
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE<br />
Kleine und<br />
mittlere<br />
Unternehmen<br />
Lifestylemanagement<br />
AUSGEWÄHLTE LITERATUR<br />
Kompetenztransfer<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationspolitik<br />
Kompetenzentwicklung<br />
Innovationsmanagement<br />
• Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer<br />
Kräfte<br />
• Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme,<br />
Konzepte und Handlungsperspektiven<br />
• Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch<br />
Simultaneous Venturing überwinden<br />
• Das Management von Intellectual Property beginnt mit der<br />
Führung von Inventoren: Empirische Untersuchungen zur<br />
Anreizgestaltung für Erfinder<br />
• Patentmanagement als Innovationstreiber<br />
• Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement<br />
• „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von<br />
Innovationsideen<br />
• Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps<br />
für das Innovationsmanagement<br />
• Die volkswirtschaftliche Bedeutung der<br />
Facility Management-Branche<br />
• Vertrauensmanagement als stabilisierender<br />
Faktor bei organisatorischen Innovationen<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische<br />
Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kerka, F.; Kriegesmann,<br />
B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin,<br />
Dresden 2007; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance<br />
steigern können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation,<br />
Erg.lfg. 1/08, Februar 2008, Kennzahl 2602, S. 1-34; Schwering, M. G.: Innovationen: In aller Munde, aber noch<br />
nicht in allen Köpfen, in: Frankfurt School of Finance & Management (Hrsg.): „Quo vadis, innovatio?“, Tagungsband<br />
der Frankfurt School Conference, 7. Juni 2008, S. 28-34; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren<br />
bei Produktinnovationen: Führt der „Weg des geringsten Widerstands“ zum Innovationserfolg?, in:<br />
Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg., 2/2008, S. 125-147; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Innovationen<br />
im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann<br />
Stiftung, Gütersloh 2008; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung und Anreizsysteme für<br />
Innovationsideen: Worauf kommt es an? – Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern, No<br />
237, Bochum <strong>2009</strong>; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Happich, J.: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie<br />
Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum <strong>2009</strong>; Kerka, F.; Kriegesmann, B.;<br />
Schwering, M.G.: Evaluating innovation ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in: Int. J.<br />
Technology Intelligence and Planning, Vol. 5, No. 2, <strong>2009</strong>, pp.118-137; Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts-<br />
und Innovationsförderung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238, Bochum <strong>2009</strong>; Kerka, F.; Schwering,<br />
M. G.; Striewe, F.: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Gerybadze, A.; Hünningshausen, L.; Barske,<br />
H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf <strong>2009</strong>, o. S; Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld<br />
von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-<br />
Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum <strong>2009</strong>; Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ<br />
ImmobilienZeitung – Fachzeitung für die Immobilienwirtschaft, 39-40/<strong>2009</strong>, 01.10.<strong>2009</strong>, S. 41-42.<br />
31
Kompetenzbereich »Innovationspolitik«<br />
32<br />
Forschung am IAI<br />
Die innovationspolitischen Aktivitäten in Deutschland sind vor allem dominiert von dem<br />
Wunsch, Innovationen zu beschleunigen und „schlummernde“ Innovationspotenziale zu aktivieren.<br />
Gesucht werden Möglichkeiten zur Beeinflussung von Innovationsprozessen und zur Gestaltung<br />
von Innovationssystemen. Als Schlüsselfaktor hat die Forschungs- und Technologiepolitik<br />
den Wissens- und Technologietransfer entdeckt und versucht, durch umfangreiche Maßnahmen<br />
fördernd auf die Umsetzung von Forschungsergebnissen aus der Wissenschaft in eine breite industrielle<br />
Anwendung einzuwirken.<br />
Gegenstand der Forschungsarbeiten des IAI im Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ ist vor<br />
diesem Hintergrund die Analyse von Innovationsprozessen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für die<br />
Gestaltung förderpolitischer Maßnahmen aufzuzeigen. In zahlreichen Projekten zur Aus- und<br />
Bewertung von Förderprogrammen und -maßnahmen auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene hat<br />
das IAI sowohl zur (Weiter-)Entwicklung von Evaluationsinstrumenten und -methoden beigetragen<br />
als auch Impulse für die Gestaltung der Innovationspolitik geliefert.<br />
Als ein zentrales Ergebnis der Arbeiten konnte aufgezeigt werden, dass die vorherrschenden Ansätze<br />
zur Unterstützung von Innovations- und Technologietransferprozessen kaum auf die spezifischen<br />
Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Die hohe Angebotsorientierung im System<br />
der Innovationsförderung führt zu „Insider-Outsider-Konstellationen“: Insider-Unternehmen<br />
kennen die „Spielregeln“ des Transfer- und Fördersystems und partizipieren bzw. profitieren<br />
überdurchschnittlich von den staatlich finanzierten Leistungen. Demgegenüber finden anwendungsorientierte<br />
Outsider-Unternehmen nur schwer Zugang in Transfer- und Fördernetzwerke.<br />
Dadurch kommt es zur Etablierung einer weitgehend geschlossenen, forschungsorientierten<br />
Technologie-Szene. Die förderpolitisch beabsichtigte breite Umsetzung von FuE-Ergebnissen<br />
bzw. neuen Technologien in die industrielle Anwendung findet deshalb nur zögerlich statt.<br />
Als Alternative zu den angebotsorientierten Instrumenten und Maßnahmen der aktuellen Innovationspolitik<br />
entwickelt das IAI Ansätze einer nachfrageorientierten Forschungs- und Technologiepolitik.<br />
Durch „Nachfrageformierung“, d.h. die Bündelung der Nachfrage von Unternehmen<br />
mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen wird die Option eröffnet, problemorientiert auf vorhandene<br />
Problemlösungsangebote zuzugreifen. Im Ergebnis kann damit das Potenzial der Forschungs-<br />
und Technologieförderung effizienter und effektiver ausgeschöpft werden.
Forschung am IAI<br />
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE<br />
Kleine und<br />
mittlere<br />
Unternehmen<br />
Lifestylemanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationsmanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
AUSGEWÄHLTE LITERATUR<br />
Kompetenzentwicklung<br />
Innovationspolitik<br />
• Das Märchen vom Fachkräftemangel<br />
• „Offensive Duale Ingenieurausbildung in Bochum“<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Süddeutsche Zeitung Nr. 199 vom 30.<br />
August 2007, S. 24; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in:<br />
VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom 05.10.2007, S. 2; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel<br />
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell<br />
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe,<br />
F.: The Skills Deficit Myth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) (ed.): Meeting the Growing<br />
Demand for Engineers and their Educators <strong>2010</strong>-2020, International Conference, Munich 2007; Kottmann, M.;<br />
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der<br />
beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34 (2008), Heft 1, S. 56-70; Kottmann,<br />
M.: Ingenieure braucht das Land – Unternehmen müssen ran, in: VDMA-Nachrichten, 87. Jg., 6/2008, S. 16-<br />
17; Kriegesmann, B.: Zukunft der Arbeit: Kompetenz, Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft, in: Lehmann,<br />
F.-W. (Hrsg.): Tarifverträge der Zukunft, Zukunft der Arbeit in Deutschland, Schriften des Betriebs-Beraters,<br />
Band 142, Frankfurt/Main 2008, S. 16-28; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: POSITIONSPAPIER: Das Märchen<br />
vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur<br />
Überwindung personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kottmann, M.; Kriegesmann,<br />
B.: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S.<br />
22; Kottmann, M.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine<br />
Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 34. Jg., Heft 1/2008, S.<br />
56-70; Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe, F.: Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel,<br />
in: Zeitschrift Führung + Organisation (ZfO), 77. Jg., Heft 2/2008, S. 80-87; Kottmann, M.; Köhler, R.;<br />
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung, in: Schwuchow, K.;<br />
Gutmann, J. (Hrsg.): <strong>2010</strong>_Jahrbuch Personalentwicklung, Köln <strong>2009</strong>, S. 121-129.<br />
33
Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen«<br />
34<br />
Forschung am IAI<br />
Der strukturelle Wandel wird wesentlich durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) getragen,<br />
die mit neuen Sach- und Dienstleistungen, Verfahren oder organisatorischen Lösungen kostengünstiger<br />
produzieren als die Konkurrenz, neue Märkte erschließen und damit Beschäftigung<br />
sichern oder neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei ist nicht der Mittelstand der dynamisierende<br />
Faktor, sondern ein innovativer Rand, der durch vielfältige Versuchs- und Irrtumsprozesse in der<br />
Summe Entwicklungen vorantreibt. Insbesondere KMU werden jedoch mit sehr spezifischen<br />
Problemen und vielfältigen Innovationswiderständen konfrontiert. Bei der Entwicklung und<br />
Vermarktung neuer Sach- und Dienstleistungen sowie bei der Anwendung neuer Techniken stoßen<br />
KMU auf zentrale Ressourcen-Engpässe in den Phasen der Forschung und Entwicklung,<br />
Produktion sowie Markteinführung. Diese Ressourcen-Defizite drücken sich u.a. in den Bereichen<br />
Technologie, Kompetenz, Finanzen und Marktzugang aus.<br />
Angesichts der besonderen Bedeutung und Bedingungen von KMU im Strukturwandel analysiert<br />
das IAI im Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ die spezifische Innovationssituation<br />
von KMU – sei es im Kontext regionaler oder sektoraler Entwicklungen, der Einführung<br />
neuer Techniken, der spezifischen Weiterbildungssituation, des Fachkräftemangels etc. – und<br />
erarbeitet Konzepte zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme.<br />
Exemplarische Untersuchungs- und Anwendungsfelder der Arbeiten des IAI sind insbesondere<br />
entwicklungsdynamische Branchen und Technologiefelder wie der Versorgungsbereich, die<br />
Druck- und Medienindustrie, die Mikrosystemtechnik, die Telekommunikationsindustrie, die<br />
Biotechnologie etc. Ebenfalls im Fokus des Kompetenzbereichs „Kleine und mittlere Unternehmen“<br />
stehen Innovationsprozesse im Handwerk wie z.B. die Neuformierung von Einzelgewerken<br />
zu Systemleistungsanbietern für die Gebäudebewirtschaftung oder die Etablierung von Servicestrukturen<br />
für neue Technologien.<br />
In diesen innovativen Bereichen verändern sich Strukturen von Wertschöpfungsketten, es entstehen<br />
neue Geschäftsfelder, Angebots- und Nachfragekonstellationen verändern sich, und neue<br />
Kompetenzprofile auf individueller und organisationaler Ebene werden verlangt. Die damit verbundenen<br />
Orientierungs- und Umsetzungsprobleme hat das IAI in einer Vielzahl von Projekten<br />
analysiert und Lösungsansätze erarbeitet.<br />
Die erzielten Ergebnisse sind beispielhaft und auf KMU in anderen Branchen mit ähnlichen<br />
Strukturen und hoher Entwicklungsdynamik, wie die technologieorientierte Gründungsszene,<br />
übertragbar sowie prototypisch für Innovationen in Großunternehmen. Zur Orientierung und<br />
Entscheidungsunterstützung in diesen dynamischen Bereichen untersucht das IAI Entwicklungsbarrieren<br />
sowie -potenziale und entwickelt praxisgerechte Handlungshilfen für innovative kleine<br />
und mittlere Unternehmen.
Forschung am IAI<br />
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE<br />
Kleine und mittlere<br />
Unternehmen<br />
AUSGEWÄHLTE LITERATUR<br />
• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen<br />
• Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche<br />
Weiterbildung neu ausrichten<br />
Lifestylemanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationsmanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationspolitik<br />
Kompetenzentwicklung<br />
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wie vermeidet man strategische Fehlschläge? – Ein Praxisbeispiel, in: Deutscher<br />
Drucker, 39. Jg., Nr. 30, 2003, S. 13-14; Kerka, F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative<br />
Gestaltung von Systemleistungen, Bochum 2003; Kriegesmann, B.: Leidensdruck des Mittelstandes ist Motor für<br />
Innovationen, in: VDI nachrichten, 16. Januar 2004, Nr. 3, S. 2; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung<br />
für die Märkte von morgen – der steinige Weg der KMU in der deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A.<br />
(Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten – Aufbruch und Wachstum, Jahrbuch der KMU-<br />
Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.:<br />
Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Bochum 2005; Kriegesmann,<br />
B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch, in: Zülch, J.;<br />
Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte<br />
aus der Life-Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161; Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.:<br />
Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand – 3-stufiges Bewertungssystem für Innovationsideen, in: Meyer,<br />
J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., Lohmar, Köln April 2007, S. 403-420;<br />
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in mittelständischen Hightech-<br />
Unternehmen – Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Management-Kompetenz<br />
in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl., Lohmar-Köln, März 2008, S. 223-240; Kriegesmann, B.; Kerka,<br />
F.; Kley, T.: „Sharing Expertise“ im Innovationsprozess: B. Braun entdeckt Kundenprobleme und Lösungen von<br />
morgen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Innovationen im Unternehmen kultivieren. Fallstudien international erfolgreicher<br />
Unternehmen, Gütersloh 2008, S. 77-103; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof,<br />
A.: Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF<br />
(Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld <strong>2009</strong>, S. 111-127.<br />
35
Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung«<br />
36<br />
Forschung am IAI<br />
In den Forschungsarbeiten des IAI kristallisierte sich bereits Anfang der 80er Jahre heraus, dass<br />
die Kompetenz der Fach- und Führungskräfte den zentralen Engpassfaktor bei dynamischen<br />
Veränderungen darstellt. Vor diesem Hintergrund hat das IAI in den letzten Jahren einerseits<br />
grundlegende Fragestellungen zum Verhältnis von Kompetenz und Innovation bearbeitet. Auf<br />
der anderen Seite wurden die dabei entwickelten Modelle und Instrumente in verschiedenen Bereichen<br />
angewendet bzw. getestet. Mit seiner betriebswirtschaftlichen Perspektive ergänzt das<br />
IAI die bislang vornehmlich sozialwissenschaftlichen und pädagogischen Arbeiten zum Themenfeld<br />
Kompetenzentwicklung. Durch seine umfangreichen Forschungsaktivitäten zum Zusammenhang<br />
von Kompetenz und Innovation hat das IAI wesentlich daran mitgewirkt, dass dieser<br />
Aspekt in der Innovationsforschung und -politik zunehmend Berücksichtigung findet.<br />
Zur Strukturierung und Erfassung der Bestandteile von Kompetenz zur Innovation wurde ein<br />
Modell entwickelt, das individuelle Kompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeitseigenschaften,<br />
explizitem Wissen und Erfahrung, der Handlungsbereitschaft und einer<br />
organisatorisch definierten Zuständigkeit erklärt. Dieses Modell wurde in verschiedenen Projekten<br />
zur systematischen Analyse von Anforderungsprofilen und Kompetenzdefiziten herangezogen.<br />
In empirischen Untersuchungen wurde offengelegt, dass weniger Wissens-, sondern vor allem<br />
Erfahrungsdefizite der Mitarbeiter die Entwicklung innovationsaktiver Unternehmen bebzw.<br />
verhindern. Zur Förderung der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in dynamischen<br />
Wirtschaftsbereichen kommt daher vor allem der Professionalisierung des praktischen Erfahrungserwerbs<br />
eine herausragende Bedeutung zu. Das klassische Instrumentarium der traditionellen<br />
Aus- und Weiterbildung ist jedoch hoch professionalisiert auf den gut beeinflussbaren Bereich<br />
des expliziten Wissens ausgerichtet. Für die Vermittlung von Erfahrung als dominant handlungsbestimmendem<br />
Kompetenzbestandteil fehlen analoge Entwicklungsmuster, die Zusammenhänge<br />
sind in Teilbereichen noch gar nicht transparent. Ebenfalls offen ist, welche Muster der<br />
Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation existieren, die die Kompetenz zur Innovation<br />
auf individueller und Unternehmensebene fördern, und wie einzelne Kompetenzentwicklungsmaßnahmen<br />
unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien zu bewerten sind.<br />
Vor diesem Hintergrund befassen sich aktuelle Arbeiten des IAI mit<br />
den Zusammenhängen zwischen Systemkompetenz und Innovation,<br />
den Quellen und Vermittlungswegen von Kompetenzen und<br />
der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kompetenzentwicklung.
Forschung am IAI<br />
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE<br />
Kleine und<br />
mittlere<br />
Unternehmen<br />
Lifestylemanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationsmanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
AUSGEWÄHLTE LITERATUR<br />
Innovationspolitik<br />
Kompetenzentwicklung<br />
• Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung<br />
nutzen<br />
• Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem<br />
möglich<br />
• Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von<br />
Routinen<br />
Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen I (Teil 1), in: PERSONAL, 54. Jg., Heft 12/2002, S. 40-43;<br />
Staudt, E.; Kottmann, M.: Personalentwicklung auf neuen Wegen II (Teil 2), in: PERSONAL, 55. Jg., Heft<br />
1/2003, S. 38-42; Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Muschik, C.: IAI-Scorecard of Competence, in: Erpenbeck, J.;<br />
von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 160-168; Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung<br />
in Veränderungsprozessen – Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken Unternehmungen,<br />
Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Die Kompetenz für den Erfolg, in: Personalwirtschaft,<br />
Magazin für Human Resources, Heft 12/2004, S. 12-15; Kottmann, M.: Erfüllungsgehilfen für Innovationstechnokraten,<br />
in: PERSONAL – Zeitschrift für Human Resource Management, 56. Jg., Heft 12/2004, S. 48;<br />
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des kreativen Fehlers für<br />
die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., Heft 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M.<br />
G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business Strategy, Vol.<br />
26, No. 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative Fehler, in: Personalwirtschaft,<br />
32. Jg., Heft 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation –<br />
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU,<br />
in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation, 12. Jg., 1/2006, S. 20-24; Kriegesmann, B.; Kley, T.;<br />
Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des „Kreativen Fehlers“, in: Geißler,<br />
K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg., Köln Mai 2006, Kap. 6.53, S. 1-<br />
28; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische<br />
Analyse, in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159; Kriegesmann, B.; Kerka, F.<br />
(Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder<br />
des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe,<br />
F.: Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel – Chancen der Kooperativen Ingenieurausbildung im<br />
„War for Talents“ nutzen, in: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 77. Jg., 2/2008, S. 80-87.<br />
37
Kompetenzbereich »Lifestyle-Management«<br />
38<br />
Forschung am IAI<br />
Im oft postulierten Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft werden für die Arbeitswelt<br />
tiefgreifende Wandlungsprozesse erwartet. Die breite Diffusion von Informations- und<br />
Kommunikationstechnologien, die zunehmende Technisierung und Automatisierung oder die<br />
voranschreitende Globalisierung sind nur einige der Trends, die zu spürbaren Veränderungen bestehender<br />
Wertschöpfungsketten, etablierter Formen der Arbeitsteilung sowie eingefahrener Prozesse<br />
und Strukturen führen. Angesichts dieser Tendenzen kennzeichnen Schlagworte wie „Flexibilität“,<br />
„Anpassungsfähigkeit“, „Virtualisierung“ oder „Selbstorganisation“ die Debatte um<br />
eine geänderte Arbeitswelt und konturieren das neue Bild des (künftigen) „Normalarbeiters“.<br />
Die Zusammenhänge neu auftretender Anforderungen und damit korrespondierender Belastungen<br />
gewinnen angesichts des demographischen Trends in Deutschland an zusätzlichem Gewicht:<br />
Dem Erhalt der „Produktivität“ älterer Erwerbstätiger wird eine wachsende Bedeutung zukommen,<br />
um einer steigenden Zahl und Dauer von Arbeitsunfähigkeitsfällen vorzubeugen. Die Brisanz<br />
dieses Themas resultiert dabei nicht allein aus den Problemen von älteren Erwerbstätigen,<br />
sondern vor allem auch durch die wachsende Betroffenheit jüngerer Jahrgänge, d.h. der Leistungsträger<br />
von morgen, die aufgrund neuer Belastungsmuster in wachsender Zahl früher aus<br />
dem Berufsleben herausfallen.<br />
Will man die nachhaltige Employability von Erwerbstätigen angesichts der anstehenden Wandlungsprozesse<br />
nicht gefährden, muss neben dem klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz zusätzlich<br />
die Lebensführung in den Fokus rücken. Der alleinige Fokus auf Arbeit resp. Arbeitsplatz<br />
und die daraus resultierenden Beanspruchungen und Belastungen werden den realen Bedingungen<br />
und Herausforderungen zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit nicht<br />
gerecht, zumal der Einfluss der Lebensführung auf die Gesundheit zunehmend offenkundig ist.<br />
Zum einen zeigt sich jedoch auf Unternehmensebene, dass zwischen dem berechtigten Anspruch<br />
einer „gesundheitsorientierten“ Unternehmensführung und ihrer Umsetzung erhebliche Lücken<br />
bestehen. Zum anderen bestehen neben dieser Adaptionsproblematik in den Unternehmen auf<br />
individueller Ebene Akzeptanzprobleme, bestehende Angebote anzunehmen. Primärpräventive<br />
Maßnahmen scheitern oft an fehlendem Problembewusstsein der Adressaten, obwohl die positive<br />
Wirkung von Maßnahmen zur Lebensstilmodifikation nachgewiesen werden konnte.<br />
In Summe ist gerade im betrieblichen Kontext eine Synchronisierung von Verhältnis- und Verhaltensprävention<br />
anzugehen. Im Mittelpunkt dieses Forschungsbereiches des IAI steht somit die<br />
Klärung der Zusammenhänge zwischen spezifischen Arbeitsbedingungen unterschiedlicher Zielgruppen<br />
und der Lebensführung, um darauf aufbauend (Coaching-)Konzepte für eine gesundheitsorientierte<br />
und integrierte Personal- und Organisationsentwicklung zur Sicherung der nachhaltigen<br />
Beschäftigungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit zu entwickeln.
Forschung am IAI<br />
AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE<br />
Lifestyle-Management<br />
• Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen<br />
für die betriebliche Gesundheitsförderung<br />
• Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge<br />
Partizipativen Managements<br />
• Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungskonzeptes<br />
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“<br />
AUSGEWÄHLTE LITERATUR<br />
Kleine und<br />
mittlere<br />
Unternehmen<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationsmanagement<br />
Kompetenztransfer<br />
Innovationspolitik<br />
Kompetenzentwicklung<br />
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention, Bochum 2007; Thomzik, M.; Broszat,<br />
M.; Göttel, S.; Kley, T.: Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwicklung<br />
– Belastungsabbau und Ressourcenaufbau in Innovationsprozessen, in: Produkt- und Produktions-<br />
Ergonomie – Aufgabe für Entwickler und Planer, Bericht zum 54. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft<br />
e.V., München 2008, S. 517-520; Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Erlinghagen, M.; Göttel, S.; Kley, T.;<br />
Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.: Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche<br />
Gesundheitsförderung – Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, Bochum<br />
2008 Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel<br />
von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer<br />
Befunde, Band 26, Bochum 2008; Thomzik, M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen:<br />
Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft<br />
für Arbeitswissenschaft (GfA) e.V. (Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21.<br />
Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der GfA e.V., Dortmund <strong>2009</strong>, S. 199-202; Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik,<br />
M.: „Ambivaltente Innovationsarbeit“ im Spiegel qualitativer empirischer Befunde: Nachhaltige Präventionsstrategien<br />
für Innovationsarbeiter entwickeln, in: Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit<br />
erhalten. Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung<br />
des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen <strong>2009</strong>, S. 249-262;<br />
Thomzik, M.: Innovation und Prävention, in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention<br />
– Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering<br />
<strong>2009</strong>, S. 11-26; Thomzik, M. et al.: Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen<br />
Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung<br />
(Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement,<br />
München, Mering <strong>2009</strong>, S. 185-237.<br />
39
Kompetenzbereich<br />
„Innovationsmanagement“<br />
Die Projekte
Innovationsmanagement<br />
Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte<br />
Entgegen anderslautender Lippenbekenntnisse ist es um die Innovationskultur in vielen Unternehmen<br />
nicht gut bestellt: Empirische Analysen von 408 Produktinnovationsprozessen der Branchen<br />
Maschinenbau, Chemie, Automotive und Elektrotechnik zeigen, dass gerade radikale Neuerungen<br />
schon in frühen Entwicklungsstadien massiver Opposition ausgesetzt sind (vgl. Abb.).<br />
Neuerungen, die über inkrementelle Verbesserungen hinausreichen, sind angesichts dieser Gegenkräfte<br />
häufig nur möglich, indem die innovativen Kräfte den „Widerstand gegen den Widerstand“<br />
organisieren.<br />
Innovationsideen: Typische<br />
Erfolgreiche Innova-<br />
Gegenargumente<br />
tionen zeichnen sich<br />
„Das Produkt wird technisch nicht funktionieren!“ gegenüber erfolglosen<br />
57%<br />
(76%)<br />
„Damit haben wir in unserem Betrieb gar keine Prozessen dadurch<br />
43%<br />
keine<br />
Einwände<br />
oder<br />
Bedenken<br />
Erfahrungen!“ (60%)<br />
„Das Vorhaben ist nicht finanzierbar!“ (48%)<br />
„Wir werden doch nur imitiert!“ (44%)<br />
„Um die Idee zu realisieren, fehlt uns das<br />
aus, dass aktiv die Formierung<br />
von Promotoren-Netzwerkenbe-<br />
Einwände<br />
oder<br />
Bedenken<br />
Know-how!“ (43%)<br />
„Wir haben dazu keine Leute!“ (41%)<br />
„Zu hoher organisatorischer Aufwand“ (37%)<br />
trieben wird, um<br />
destruktiver Opposi-<br />
„Kannibalisierung eigener Produkte“ (36%) tion entgegen wirken<br />
N=408 Produktinnovationsprozesse<br />
„Wir brauchen nichts Neues!“ (35%)<br />
„Für die Innovation gibt es keinen Markt!“ (33%)<br />
zu können.<br />
Schmieden<br />
Das<br />
von<br />
„Beharrungskulturen“ erschweren den Aufbruch zu Neuem:<br />
Bedenken und Einwände gegen Innovationsideen<br />
Allianzen kann den<br />
erfolgreichen Verlauf<br />
eines Innovationsprozesses<br />
absichern,<br />
indem projektspezifische Freiräume verschafft werden – von der Rückendeckung gegenüber internen<br />
Bedenkenträgern bis zur temporären Entkopplung aus dem Tagesgeschäft. Wenn es das<br />
Innovationsvorhaben erfordert, nehmen sich Fachpromotoren ihre Freiräume auch selbst, wie die<br />
empirischen Befunde enthüllen: Vom Zurückstellen anderer Dienstpflichten bis hin zum geflissentlichen<br />
Übertreten formaler Kompetenzbereiche reicht das Spektrum der von Erfindern praktizierten<br />
„Selbsthilfestrategien“. In innovationsresistenten Unternehmungen verbleiben derartige<br />
Phänomene „brauchbarer Illegalität“ häufig als einzige gangbare Wege, um den Aufbruch zu<br />
Neuem wider die Beharrungskulturen der Restorganisation durchzusetzen.<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung,<br />
in: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, 1. Aufl.,<br />
Wiesbaden 2006, S. 313-327; Kriegesmann, B.; Kerka, F. Kley, T.: Orientierung für den Aufbruch zu Neuem –<br />
Zur Kultur des Umgangs mit Innovationsideen in den frühen Phasen von Innovationsprozessen, in: Kriegesmann,<br />
B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem, Wiesbaden 2007, S. 45-84.<br />
43
Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme, Konzepte und<br />
Handlungsperspektiven<br />
44<br />
Innovationsmanagement<br />
Innovationsfähigkeit wird als strategischer Imperativ zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von<br />
Unternehmen propagiert und richtet auch an die Träger der Mitbestimmung in den Betrieben<br />
neue Anforderungen. Von der Innovationsforschung werden Betriebsräte jedoch kaum beachtet,<br />
eher als „Randfiguren“ denn als Schlüsselpersonen im Innovationsgeschehen eingeordnet.<br />
In einer aktuellen Studie bilanziert das IAI in Zusammenarbeit mit dem Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen<br />
Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung, wie Betriebsräte in das Innovationsgeschehen<br />
vom Management vor Ort eingebunden werden und welche eigenen Innovationsbeiträge<br />
sie leisten. Ergebnisse einer Repräsentativbefragung von 1700 betrieblichen Interessenvertretern<br />
zeigen, dass die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Management bei betrieblichen<br />
Innovationen durch ein Spektrum von Partizipationsmustern zu beschreiben ist (vgl. Abb.):<br />
Keine Einbindung<br />
des BR: 29,8%<br />
Keine eigenen<br />
Vorschläge des BR und<br />
verspätet informiert: 9,4%<br />
Keine eigenen Vorschläge des<br />
BR, aber rechtzeitig informiert:<br />
11,6%<br />
Eigene wirksame<br />
Vorschläge: 32,7%<br />
BR als<br />
„machtvoller<br />
Mitgestalter“<br />
Eigene nicht-wirksame<br />
Vorschläge des BR: 16,6%<br />
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/<strong>2009</strong>, N=1700<br />
Fast ein Drittel der 1700 befragten Betriebsräte werden rechtzeitig vom Management über geplante<br />
Innovationsprojekte informiert und können eigene Ideen in die Planungs- und Umsetzungsphasen<br />
einbringen. Im Kontrast zu diesem Typus einer „machtvollen Mitgestaltung“ werden<br />
weitere 16,6% der Betriebsräte grundsätzlich beteiligt und erarbeiten auch eigene Vorschläge<br />
– diese werden jedoch vom Management abgelehnt oder nicht weiterverfolgt. Neben weiteren
Innovationsmanagement<br />
Formen der Zusammenarbeit sehen sich 29,8% der Betriebsräte bei der Planung und Durchführung<br />
betrieblicher Innovationsprozesse „nicht eingebunden“.<br />
Jenseits der „reaktiven“ Mitwirkung an managementinitiierten Innovationsprozessen stehen den<br />
Betriebsräten auch auf eigenem Impuls beruhende Innovationsbeiträge zu Gebote: Betriebsräte<br />
können „proaktiv“, losgelöst von Managementplänen, eigene Ideen einbringen. Allerdings steht<br />
proaktives Innovationshandeln für die Mehrheit der Betriebsräte nicht im Vordergrund ihrer Tätigkeit:<br />
Nur 14% der Betriebsräte beteiligen sich „häufig“ eigeninitiativ am betrieblichen Innovationsgeschehen.<br />
45,2% nutzen diese Möglichkeiten „gelegentlich“ („selten“: 31,2%). Jeder zehnte<br />
Betriebsrat gibt an, noch nie proaktiv Gestaltungsvorschläge eingebracht zu haben.<br />
Weitere Ergebnisse legen nahe: Nur wenige Betriebsräte sehen ihre „Innovationsrolle“ darin,<br />
durch proaktives Handeln bei der Gestaltung von Arbeitsorganisation und Personalpolitik die<br />
betrieblichen Rahmenbedingungen für Innovationen zu beeinflussen. 16% der befragten Betriebsräte<br />
haben Vorschläge in diesem Bereich gemacht. Die Förderung des betrieblichen Innovationsgeschehens<br />
erscheint als eine zwar nicht unerwünschte, letztlich aber unbeabsichtigte Nebenwirkung<br />
des „normalen“ Betriebsratshandelns.<br />
Ein komplementärer methodischer Zugang des Projektes „Innovationstreiber Mitbestimmung“<br />
sind Fallstudien in Betrieben der Branchen IT, Maschinenbau und Chemie, mit dem Ziel, die erforderlichen<br />
Kompetenzen von Betriebsräten zu beschreiben und mögliche Spannungsfelder und<br />
Konflikte, die innovationsorientierte Mitbestimmung zu gewärtigen hat, aufzuzeigen. Zwischenergebnisse<br />
aus den Fallstudien zeigen: Betriebsräte, die sich stärker innovativ betätigen wollen,<br />
brauchen einen „langen Atem“. Der Aufbau einer entsprechenden Reputation und „Kompetenzvermutung“<br />
beim Management ist nicht kurzfristig zu leisten. Wesentliche Pfeiler dafür waren:<br />
Entpolitisierung der Betriebsratsarbeit und Anerkennung unternehmerischer Sachlogiken, Nutzung<br />
des betrieblichen Sachverstands durch aktives Zugehen auf betriebliche Kompetenzträger,<br />
die bis dato dem Betriebsrat fern standen – und auch das Verarbeiten von Enttäuschungen, wenn<br />
in der Anfangszeit Vorschläge abgelehnt wurden.<br />
Zur Unterstützung von Betriebsräten werden – auf der empirischen Grundlage der Daten der<br />
WSI-Betriebsrätebefragung und der Fallstudien – Umsetzungsempfehlungen für die innovationsorientierte<br />
Mitgestaltung personalpolitischer und organisatorischer Bedingungen durch die<br />
Träger der Mitbestimmung benannt und in einem Handlungsleitfaden praktisch zugänglich gemacht.<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kley, T.; Kublik, S.: Innovationstreiber Mitbestimmung? Innovationsverhalten<br />
von Betriebsräten und Betrieben im Spiegel empirischer Ergebnisse, in Vorbereitung.<br />
45
46<br />
Informationsdienst Wissenschaft<br />
Innovationsmanagement<br />
Pressemitteilung<br />
12. IAI-Innovationsmanager-Workshop: "Innovationsmanagement in Zeiten der Krise"<br />
am 19. November <strong>2009</strong> in Duisburg<br />
Dr. Frank Striewe, Pressearbeit<br />
Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.<br />
15.10.<strong>2009</strong> 14:49<br />
Die Finanz- und Wirtschaftskrise trifft in zunehmendem Maße auch die Realwirtschaft, die häufig mit Kapazitätsabbau<br />
und Budgetkürzungen auf die wegbrechende Nachfrage reagiert. Bei aller Notwendigkeit der Kostenersparnis wird<br />
dabei oftmals vergessen, dass gerade in der Krise die Basis für den Erfolg in besseren Zeiten gelegt wird. Doch wie<br />
wirkt sich die Finanzkrise auf die Innovationsaktivitäten in deutschen Unternehmen aus? Sind Krisenzeiten tatsächlich<br />
Innovationszeiten und welche Rolle kommt den Innovationsmanagern im Unternehmen zu, die sich in vielen Fällen<br />
mit einem steigenden Erwartungs- und Legitimationsdruck konfrontiert sehen?<br />
Antworten auf diese Fragen bietet der 12. IAI-Innovationsmanager-Workshop: "Innovationsmanagement in Zeiten der<br />
Krise" am 19. November <strong>2009</strong> bei ThyssenKrupp AGin Duisburg. Initiator der Workshopreihe für Innovatoren ist das<br />
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) e.V. an der Ruhr-Universität Bochum.<br />
Nähere Informationen zum Workshop finden Sie unter http://www.iai-bochum.de/transfer/innovationsmanagerworkshops/12-iai-innovation...<br />
Wir freuen uns über Ihr Interesse und auf Ihre Teilnahme.<br />
Kontakt<br />
Dr. Frank Striewe<br />
Alexander Knickmeier<br />
Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI)<br />
an der Ruhr-Universität Bochum<br />
Buscheyplatz 13<br />
44801 Bochum<br />
Tel.: 0234/971170<br />
Fax.: 0234/9711720<br />
Frank.Striewe@iai-bochum.de<br />
Alexander.Knickmeier@iai-bochum.de<br />
Merkmale dieser Pressemitteilung:<br />
fachunabhängig<br />
überregional<br />
Buntes aus der Wissenschaft, Forschungs- / Wissenstransfer deutsch
Innovationsmanagement<br />
12. IAI-Innovationsmanager-Workshop bei der ThyssenKrupp Steel AG zum Thema<br />
„Krisenzeiten sind Innovationszeiten“<br />
Für die einen sind sie die Vordenker, die die Zukunft des Unternehmens entscheidend mitgestalten,<br />
die den Ideenträgern den Weg durch unbekannte Gewässer weisen, für die anderen sind sie<br />
nichts weiter als Ideenverwalter, Exoten oder gar Bremser. Viele Unternehmen haben das Innovationsmanagement<br />
mittlerweile institutionalisiert. Weil der Bedarf an Impulsen aus der Forschung<br />
und an einem Erfahrungsaustausch mit Praktikerkollegen groß ist, hat das IAI Ende 2004<br />
eine Workshopreihe für Innovationsmanager ins Leben gerufen.<br />
Mittlerweile hat sich diese Veranstaltung etabliert. Im Rahmen des 12. IAI-Innovationsmanager-<br />
Workshops bei der ThyssenKrupp Steel AG ging es darum, wie innovative Unternehmen auf die<br />
Krise reagieren und welche tragfähigen Strategien des Innovationsmanagements in Krisenzeiten<br />
entwickelt werden können.<br />
Deutlich wurde dabei, dass es auch im Innovationsmanagement der Unternehmen kein „Weiterso-wie-bisher“<br />
geben kann. Denn gerade in der Krise werden Versäumnisse der Vergangenheit<br />
sichtbar. Krisenzeiten sind demnach Innovationszeiten auch für das Innovationsmanagement.<br />
Eng damit verbunden ist sowohl eine Standortbestimmung als auch eine Neupositionierung. Im<br />
Rahmen des Workshops wurde diskutiert, wie man den gegenwärtigen Herausforderungen, denen<br />
sich das Innovationsmanagement zu stellen hat, erfolgreich begegnen kann.<br />
Die Workshopreihe wird auch<br />
im Jahr <strong>2010</strong> fortgesetzt. Die<br />
erste Veranstaltung ist für das<br />
Frühjahr geplant. Wir würden<br />
uns freuen, auch Sie in dieser<br />
Runde begrüßen zu dürfen.<br />
Weitere Informationen erhalten<br />
Sie unter www.iaibochum.de<br />
oder telefonisch<br />
unter 0234-97117-0.<br />
Besuch des Stahlwerks der ThyssenKrupp Steel AG in Duisburg<br />
47
48<br />
Innovationsmanagement<br />
Produktinnovation: Umsetzungsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden<br />
An Erfindungen herrscht derzeit kein Mangel, wie der Blick in aktuelle Patentstatistiken mit<br />
zehntausenden neuer Anmeldungen verrät. Doch Kreativität allein sagt noch nichts aus über unternehmerischen<br />
Erfolg, wie horrende Flopraten bei Produktinnovationen verdeutlichen: Nur jedes<br />
zehnte Innovationsprojekt ist letztlich von wirtschaftlichem Erfolg gekrönt. Vielfach mangelt<br />
es an Umsetzungskompetenz, d.h. am Potenzial zur Verwertung innovativer Ideen am Markt.<br />
In einer empirischen Erhe-<br />
p
Innovationsmanagement<br />
Management von Intellectual Property beginnt mit der Führung von Inventoren:<br />
Empirische Untersuchungen zur Anreizgestaltung für Erfinder<br />
Während sich viele Technologieunternehmen unter dem Label Intellectual Property (IP) Management<br />
um das strategische Verwerten intellektuellen Kapitals kümmern, droht aus dem Blick zu<br />
geraten, dass Patent- und Innovationsmanagement bei Erfindungen und Erfindern beginnen.<br />
Nachhaltiges IP-Management muss die gesamte Wissenswertschöpfungskette berücksichtigen.<br />
Damit rücken Fragen zur Führung (potenzieller!) Erfinder und zur Gestaltung innovationsorientierter<br />
Anreizsysteme in den Blickwinkel: Doch was sind die Motivationsfaktoren und Leistungstreiber<br />
von Innovationsarbeit? Durch welche Führungsinstrumente kann Innovationsmanagement<br />
hier einwirken: Welcher Stellenwert kommt finanziellen Anreizinstrumenten, z.B. der „Erfindervergütung“<br />
nach dem Arbeitnehmererfindergesetz, zu?<br />
(Angaben in %)<br />
Eigene<br />
Motivation<br />
(N=640)<br />
Amateure<br />
Semi-Profis<br />
Profis<br />
Persönliche<br />
Verantwortung<br />
Amateure<br />
(N=622)<br />
Semi-Profis<br />
Erfolgsdruck<br />
durch<br />
Wettbewerber<br />
(N=587)<br />
Profis<br />
Amateure<br />
Semi-Profis<br />
Profis<br />
8,6<br />
trifft<br />
voll zu<br />
18,9<br />
19,5<br />
36<br />
40,1<br />
44,3<br />
52<br />
56,1<br />
40,7<br />
64<br />
eher<br />
zutreffend<br />
38,3<br />
eher nicht<br />
zutreffend<br />
43,9<br />
45,2<br />
42,2<br />
37,2<br />
27<br />
15<br />
trifft<br />
nicht zu<br />
Motivation und Ansporn bei Innovationsarbeit: Einschätzungen von „Amateur-Erfindern“ und „Profi-<br />
Erfindern“ im Vergleich<br />
Daten einer Stichprobe von 660 Arbeitnehmererfindern aus Maschinenbau, Automotive, Chemie<br />
und Elektrotechnik unterstreichen, dass Innovationsideen im Spannungsfeld von intrinsischer<br />
Motivation und externem Druck durch Wettbewerber entstehen. Sowohl „Amateur-Erfinder“ als<br />
auch „Profis“ messen finanziellen Anreizen kaum anspornende Effekte bei.<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung und Anreizsysteme für Innovationsideen:<br />
Worauf kommt es an? – Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern, in: Kriegesmann,<br />
B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No 237, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
34,2<br />
37,6<br />
20<br />
22<br />
22<br />
31<br />
9<br />
25<br />
21<br />
7<br />
7<br />
4<br />
5<br />
11<br />
7<br />
2<br />
3<br />
2<br />
2<br />
49
Patentmanagement als Innovationstreiber<br />
50<br />
Innovationsmanagement<br />
Für immer mehr Unternehmen sind Patente von herausragender Bedeutung im Innovationswettbewerb.<br />
Wer nicht nur neue technische Möglichkeiten erforschen, sondern die Früchte des kostenintensiven<br />
Wissensaufbaus ernten will, muss sich um den Schutz und die Verwertung seines<br />
Know-hows kümmern. Patentmanager sind daher zu gefragten Know-how-Trägern in ihren Unternehmen<br />
geworden. Fraglich ist jedoch, ob die Konzentration auf das Patentieren und Verwalten<br />
des Patentbestandes in Zukunft ausreichen werden, die mitunter auch hohen Kosten von Patentabteilungen<br />
zu rechtfertigen. Der steigende Wettbewerbsdruck geht auch an den Supportabteilungen<br />
für Innovationen nicht vorbei. Neue Aufgabenprofile von Patentmanagern könnten eine<br />
Perspektive für progressive Mitarbeiter sein.<br />
Patentmanager sind i.d.R. Kenner der Technologiepotenziale ihres Unternehmens und wissen,<br />
welche Funktionen die aufwendig entwickelten Technologien erfüllen können. Was liegt also<br />
näher, als sich nicht nur um den Schutz des wettbewerbskritischen Know-hows zu kümmern,<br />
sondern sich viel intensiver damit zu beschäftigen, was man aus den Potenzialen noch machen<br />
kann. „Potenzial sucht Anwendung“ – „Problem sucht Lösung“: Bei der Suche nach lukrativen<br />
Verwertungschancen für bestehende Technologiepotenziale könnten Patentmanager genauso wie<br />
bei der Entdeckung der Technologien der Zukunft zusätzliche Impulse für Neuerungen geben.<br />
Weil Patentmanager dabei nicht nur über Recherche-Know-how, sondern in den meisten Fällen<br />
auch über naturwissenschaftlich-technische Kenntnisse verfügen und damit – im Gegensatz zu<br />
vielen anderen um Innovationen Bemühten – beurteilungsfähig sind, könnten sie besondere Impulsgeber<br />
für Innovationen sein.<br />
Wie die aktuelle IAI-Benchmarkstudie zum Patentmanagement jedoch zeigt, ist das Patentmanagement<br />
in diese „kreativ-schöpferischen Prozesse“ bisher kaum eingebunden. Die Rolle des „Innovationstreibers“<br />
ist Mitarbeitern aus dem Patentmanagement bisher zumeist nicht zugedacht<br />
(vgl. Abb.). Wenn dies nicht so bleiben soll, muss man sich intensiver damit beschäftigen, wer<br />
sich über die bisherigen Aufgaben hinaus intensiver in die frühen Phasen von Innovationsprozessen<br />
einbringen kann. Wer bringt die Fähigkeit und Bereitschaft mit, sich mit eigener Orientierung<br />
an der Suche nach innovativen Entwicklungschancen zu beteiligen? Wer kann nicht nur<br />
„unverbindliche“ Impulse für Neuerungen geben, sondern ist auch in der Lage, (Vor-)Entscheidungen<br />
zu treffen, was für das Unternehmen (nicht) sinnvoll oder umsetzbar ist?<br />
Die Zukunft gehört den Fach- und Führungskräften, die sich aktiv und eigeninitiativ in Innovationsprozesse<br />
einbringen und Veränderungen mit eigener Orientierung und Verantwortung für die<br />
Unternehmensentwicklung vorantreiben. Da diese Personen in den meisten Unternehmen rar gesät<br />
sind, gilt es, alle Mitarbeiter, die diese Fähigkeit und Bereitschaft mitbringen und mehr aus<br />
ihren Potenzialen machen wollen, gezielt zu fördern und zu fordern. Dazu gehört v.a. auch, dass
Innovationsmanagement<br />
man ihnen die Rahmenbedingungen für ihre Innovationsarbeit schafft. Da außergewöhnliches<br />
Engagement Freiräume für Neues erfordert, sind den innovativen Kräften diese Freiräume zu eröffnen,<br />
die sie am besten nutzen, wenn man diese Möglichkeiten für Gedanken- und Realexperimente<br />
mit klaren Erwartungen – allgemein mit einem entsprechenden Handlungsdruck – versieht.<br />
Die kreative Suche nach den Technologien und<br />
Märkten von morgen wird methodisch kaum unterstützt<br />
Dem Patentwesen ist die Rolle als Impulsgeber für<br />
Innovationen nicht zugedacht<br />
An der Suche nach innovativen, auch branchenfremden Technologien<br />
ist das Patentwesen kaum beteiligt<br />
An „Kreativterminen“ nehmen die Mitarbeiter des Patentwesens nur<br />
selten teil<br />
Für die Einschätzungen zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten<br />
bestehen häufig zu wenig Kontakte zu Kunden, Lieferanten etc.<br />
An der Suche nach innovativen Anwendungsfeldern<br />
ist das Patentwesen kaum beteiligt<br />
Es fehlt eine eindeutige Patentstrategie (Festlegung der Patentierungsziele<br />
und patentpolitischen Instrumente)<br />
Es findet kein systematisches Patentmanagement statt<br />
Das Patentportfolio wird nicht regelmäßig bewertet und bereinigt<br />
Das Patentwesen ist häufig zu einseitig auf den<br />
Know-how-Schutz ausgerichtet<br />
Schutzrechtliche Fragen werden in den strategischen Entscheidungen<br />
des Managements nicht ausreichend berücksichtigt<br />
39,6<br />
37,3<br />
36,9<br />
36,2<br />
32,1<br />
27,6<br />
26,5<br />
24,3<br />
49,6<br />
62,3<br />
„triftt zu“<br />
bis<br />
„trifft voll zu“<br />
0% 20% 40% 60%<br />
Aktuelle Claims sichern vs. Neue Felder entdecken – Patentmanagement zwischen Wunsch und Wirklichkeit<br />
Patente und Patentmanager haben in einem sich dynamisch entwickelnden, know-howintensiven<br />
Innovationswettbewerb in den letzen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Der<br />
Stellenwert wird sich nicht zuletzt aufgrund neuer Entwicklungstendenzen wie bspw. neuer<br />
Konkurrenzkonstellationen und rechtlicher Rahmenbedingungen in Zukunft vermutlich noch erhöhen.<br />
Grund genug also, sich nicht allein auf die Optimierung des Bestehenden zu konzentrieren,<br />
sondern Neuerungen aktiv anzugehen und seinen Wert für das Unternehmen zu erhöhen.<br />
Das IAI bedankt sich bei der Andritz Küsters GmbH für die Unterstützung des Projektes.<br />
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Happich, J.: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie<br />
Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum <strong>2010</strong>.<br />
51
52<br />
Innovationsmanagement<br />
Patentmanagement<br />
als Innovationstreiber<br />
Wie Patentmanager ihren Wert<br />
für das Unternehmen erhöhen können
Innovationsmanagement<br />
Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement<br />
Wer Innovationen fordert, muss die innovativen Kräfte des Unternehmens fördern. Das ist weithin<br />
akzeptiert. Doch vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, das kreative Potenzial ihrer<br />
Mitarbeiter zu aktivieren und für die Unternehmensentwicklung zu erschließen. Mit Einzelinitiativen<br />
wie Ideenwerkstätten oder Innovationsworkshops werden vielfach nur Strohfeuer entfacht<br />
und auch Ansätze wie das Betriebliche Vorschlagswesen, mit denen der Versuch unternommen<br />
wurde, dauerhafte Plattformen für die Ideeneinreichung zu etablieren und einen neuen<br />
Umgang mit dem Kreativpotenzial der<br />
Mitarbeiter zu kultivieren, haben sich<br />
Traditionelles<br />
BVW<br />
Modernes<br />
Ideenmanagement<br />
nur selten als nachhaltig heraus-<br />
Verbesserung der innerbetrieb- Alle Innovationsarten (auch<br />
gestellt. Alle Bemühungen, die Ein-<br />
Ausrichtung<br />
lichen Strukturen und Prozesse,<br />
Vorschläge zum Arbeits-, Umwelt-<br />
Produkt- und Serviceinnovationen)<br />
und Neuigkeitsgrade<br />
und Gesundheitsschutz<br />
(inkrementell und radikal)<br />
reichung von Ideen allein über in<br />
Aussicht gestellte Prämien anzureizen,<br />
Adressierte<br />
Mitarbeiter<br />
Produktionsmitarbeiter,<br />
keine Führungskräfte<br />
Alle Fach- und Führungskräfte,<br />
ggf. auch ehemalige Mitarbeiter,<br />
Kunden etc.<br />
blieben in ihrer Wirkung begrenzt.<br />
I.d.R. keine spezifischen<br />
Ausschreibung von Ideenwett-<br />
Aufgrund des wenig aktivierenden<br />
Mobilisierungs-<br />
Maßnahmen<br />
Maßnahmen, ggf. BVW-<br />
Broschüre<br />
bewerben zu speziellen Innovationsthemen<br />
(Verzahnung mit<br />
Unternehmensentwicklung)<br />
Charakters sowie der zum Teil bürokratischen<br />
Abwicklung von Verbesse-<br />
Ideen-<br />
Einreichung<br />
VV-Einreicherformular<br />
(IT-)Ideenkarte, ggf. Vorbewertung<br />
und Weiterentwicklung in<br />
Diskussionsforen<br />
rungsvorschlägen ist das Betriebliche<br />
Vorschlagswesen in vielen Unter-<br />
Bewertung/<br />
Begutachtung<br />
VV-Bewertung als Ad hoc-<br />
Begutachtung angelegt<br />
Mehrstufige Bewertung und<br />
Weiterentwicklung, spezifische<br />
Bewertungsverfahren für unterschiedliche<br />
Innovationsarten<br />
nehmen leergelaufen und wird oft nur<br />
I.d.R. monetäre Prämierung Z.T. keine erfolgsabhängige<br />
noch wegen der Zertifizierung formal<br />
Prämierung abhängig von Einsparpotenzialen,<br />
Nähe zum Aufgaben-/<br />
Prämierung, statt dessen<br />
spezifische Incentives,<br />
administriert. Nicht zu Unrecht wird<br />
Verantwortungsbereich etc. symbolische Führung<br />
das BVW bei den Mitarbeitern auch<br />
unter dem Label des „Vorschlags-<br />
Integration<br />
Ideengeber<br />
I.d.R. keine Beteiligung des<br />
Ideengebers an der Umsetzung<br />
(„Staffelstab-Modell“)<br />
Sofern möglich und sinnvoll,<br />
Integration in den Umsetzungsprozessverwaltungsunwesens“<br />
geführt. Neue<br />
Fallweise<br />
Prozessbegleitendes<br />
Perspektiven für die Mobilisierung<br />
kreativen Engagements eröffnen mo-<br />
Umsetzungs-<br />
Controlling<br />
Nachverfolgung<br />
Controlling („Innovationscockpit“)<br />
und Gesamt-<br />
Nutzen-Kosten-Bilanzierung<br />
derne Ansätze des „Ideenmanage-<br />
© 2008 – Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.<br />
ments“. Vielfach werden die Chancen der unternehmensweiten Innovationsförderung jedoch<br />
noch nicht genutzt, weil sich die Ideenmanagement-Initiativen allein auf Kommunikationskampagnen<br />
oder die Einführung moderner Ideenmanagement-Softwaretools beschränken und zu wenig<br />
mit dem realen Innovationsgeschehen des Unternehmens abgestimmt sind.<br />
(gezielte) Aktivierung<br />
kreativen Engagements<br />
(stufenweise) Bewertung und<br />
Weiterentwicklung von Ideen<br />
Ideenumsetzung inkl.<br />
Umsetzungsverfolgung<br />
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport,<br />
in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.<br />
53
54<br />
12.08.<strong>2009</strong><br />
Innovationsmanagement<br />
Gute Ideen allein sind nicht viel wert<br />
von Johannes Pennekamp<br />
Innovationsmanagement<br />
Um auf dem Weltmarkt zu bestehen, suchen Unternehmen händeringend nach neuen Ideen. Darum<br />
boomt kaum ein Forschungszweig in der BWL so sehr wie die Innovationsforschung. Eine Innovation<br />
ist heute aber weit mehr als nur eine schöne Idee in der Produktentwicklung. Alles Neue muss sich im<br />
Unternehmen und auf dem Markt bewähren.<br />
Eine gute Erfindung alleine<br />
reicht nicht.<br />
KÖLN. 150 Ideen in 30 Minuten. Mit solchen Versprechen buhlen Agenturen<br />
und selbst ernannte Profis um das Vertrauen innovationshungriger<br />
Unternehmen. Und die zahlen gut für die vage Hoffnung auf Denkanstöße –<br />
sei es durch Trommelworkshops oder Meditationsseminare. Anscheinend<br />
glauben immer noch einige Unternehmer, dass innovative Ideen vom<br />
Himmel fallen, wenn man nur lange genug trommelt und meditiert.<br />
Wissenschaftler können darüber nur mit dem Kopf schütteln – sie wissen es<br />
längst besser: „Innovationen sind das Ergebnis von komplexen Prozessen,<br />
bei denen die Unternehmenskultur und die Einbindung verschiedener Unternehmensbereiche<br />
eine entscheidende Rolle spielen“, sagt Holger Ernst,<br />
Professor für Technologie- und Innovationsmanagement der WHU in<br />
Vallendar.<br />
Ernst, einer der forschungsstärksten BWL-Professoren im Land, steht stellvertretend für die wachsende Bedeutung<br />
der noch jungen Wissenschaftsdisziplin. Noch vor 20 Jahren war Innovationsforschung an deutschen<br />
Hochschulen ein Fremdwort. Heute befassen sich die meisten angesehenen Wirtschaftsfakultäten mit dem Management<br />
von Innovationen und neuen Technologien. An den renommierten US-Business-Schools gehört der<br />
Forschungszweig längst zum Standardprogramm.<br />
Traditionellen Bereichen wie Personal und Organisationen macht die neue Disziplin nach und nach den Rang<br />
streitig: „Bei der Academy of Management, einer der größten wissenschaftlichen Gesellschaften der Welt,<br />
wächst die Division Innovationsforschung mit Abstand am schnellsten“, sagt Ernst.<br />
Ausgangspunkt aller Forschung ist die Erkenntnis: Eine Innovation ist weit mehr als nur eine schöne Idee. „Auf<br />
die Umsetzung kommt es an“, sagt Bernd Kriegesmann, Chef des Bochumer Instituts für angewandte Innovationsforschung<br />
(IAI). Erst wenn ein neues Produkt oder ein neuer Organisationsablauf auf dem Markt etabliert<br />
sei, könne man von einer Innovation sprechen. Es geht also nicht nur um Forschung und Entwicklung, den Unternehmensbereich,<br />
den viele mit neuen Produkten assoziieren.<br />
Die Innovationsforscher versuchen herauszufinden, was gute von schlechten Innovationsideen unterscheidet<br />
und wie es Unternehmen gelingt, zum Vorreiter in ihrer Branche zu werden. Das Interesse an den wissenschaftlichen<br />
Erkenntnissen ist groß, denn die Praxis zeigt: Nur jedes achte Innovationsprojekt schafft es bis zur Marktreife.<br />
Jedes zweite davon erweist sich nach kurzer Zeit als Flop und verschwindet wieder. „Die Erfolgsquote<br />
steigt, wenn von Anfang an verschiedene Unternehmensbereiche in die Entwicklung eingebunden werden“,<br />
sagt Ernst.<br />
Darum müssten Marketing und Vertrieb früh Marktforschung betreiben, um die Chancen zum Verkauf zu prüfen;<br />
die Produktionsabteilung sei entscheidend für die Realisierung der Idee. Oft würden die Firmenchefs übersehen,<br />
dass auch die Personalabteilung eine Schlüsselrolle für die Innovationskraft ihres Unternehmens spielt. „In<br />
Bewerbungsgesprächen haben Individualisten meist schlechte Karten“, sagt Ernst. Dabei seien es gerade sie,<br />
die neue Ideen ins Unternehmen bringen.
Innovationsmanagement<br />
Eine Studie der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) zeigt zudem, dass kreative Innovationstreiber<br />
ihren Arbeitgeber im Vergleich zu anderen Mitarbeitern überdurchschnittlich häufig verlassen, weil sie sich an<br />
ihrem Arbeitsplatz nicht wohlfühlen. Das kommt schnell vor, „wenn jemand radikale Neuerungen anstößt und<br />
dann auf Widerstände und eingefahrene Strukturen stößt“, sagt LMU-Professor Dietmar Harhoff. Eine gute Arbeitsatmosphäre<br />
und die Anerkennung ihrer Arbeit zählten für sie mehr als finanzielle Anreize. „Das Top-<br />
Management muss eine innovationsfreundliche Haltung vorleben, um die richtige Atmosphäre zu schaffen“,<br />
sagt Harhoff.<br />
Wie wichtig die Unterstützung der Unternehmensführung ist, zeigt das Beispiel des heute extrem erfolgreichen<br />
Hybridautos Prius vom japanischen Autohersteller Toyota. Neben dem Entwickler habe das umweltschonende<br />
Modell nur einen Fan im Unternehmen gehabt, „den Vorstandschef“, sagt Ernst.<br />
Als „natürlichen Feind“ der Innovationen bezeichnet Harhoff die Controlling-Abteilungen, die mit zu rigiden Kosten-Nutzen-Rechnungen<br />
vielversprechende Projekte im Keim erstickten. „Innovatoren haben eine längerfristige<br />
Perspektive“, sagt der Münchener Innovationsforscher. Je stärker ihre Sichtweise in einem Unternehmen akzeptiert<br />
sei, desto effektiver arbeite es, so der Forscher. Innovationsprojekte könnten häufig nicht mit den üblichen<br />
Kennzahlen bewertet werden.<br />
Viele Wissenschaftler haben mittlerweile Fragebögen und Panels entwickelt, mit deren Hilfe Betriebe ihre Innovationskraft<br />
überprüfen und die Erfolgsaussichten einzelner Projekte abschätzen können. „Es ist uns wichtig,<br />
keine Parallelwelten zu schaffen, sondern nah an der Praxis zu sein“, sagt IAI-Chef Kriegesmann. Eine typische<br />
praxisnahe Forschungsfrage lautet: Wie kann die Kreativität der Kunden optimal in Innovationsprozesse eingebunden<br />
werden? Anstatt Nutzer mit Fragen nach ihren Produktwünschen zu löchern, hat sich mittlerweile die<br />
Erkenntnis durchgesetzt, dass sogenannte Leitkunden („Lead-User“) herausgepickt werden müssen. Nur sie<br />
können den Entwicklern tatsächlich weiterhelfen.<br />
Der MIT-Ökonom Eric von Hippel hat dafür bereits in den 80er-Jahren Kriterien aufgestellt. Besonders interessant<br />
sind demnach Kunden mit Ingenieurwissen, die einen gewissen Leidensdruck verspüren, ein Produkt den<br />
eigenen Bedürfnissen anzupassen. „Unter 2000 Kunden, die eine Firmen-Community nutzen, gibt es vielleicht<br />
50 Lead-User“, sagt Harhoff. Von denen werden dann die zehn interessantesten ausgewählt und zu Gesprächen<br />
eingeladen. „Sie glauben gar nicht, was für Augen ein Automobil-Ingenieur macht, wenn ihm ein Kunde<br />
plötzlich ein Navigationssystem mit völlig neuen Funktionen präsentiert“, sagt Harhoff. Oft sei es für die Profis in<br />
den Unternehmen sehr schwer, „Outsider auf Augenhöhe zu ertragen“. Die Studien der Wissenschaftler zeigen,<br />
dass die Kundenorientierung auch der entscheidende Erfolgsfaktor ist, wenn es um Innovationen für die Wachstumsmärkte<br />
China und Indien geht. Es reiche nicht aus, bestehende Produkte für neue Märkte abzuändern. „Da<br />
kommt es ganz besonders darauf an, sich radikal an den Bedürfnissen der Nutzer zu orientieren“, weiß WHU-<br />
Professor Ernst. Das für die indische Landbevölkerung komplett neu konzipierte Nokia-Handy „1100“ ist ein Paradebeispiel<br />
dafür. Das robuste und schmutzabweisende Handy verkaufte sich in Indien 200 Millionen Mal und<br />
sicherte Nokia einen Marktanteil von 50 Prozent. Immer häufiger beschäftigen sich Innovationsforscher auch mit<br />
Bereichen, in denen es nicht um harte Verkaufszahlen und Marktanteile, sondern um Politik und Bildung geht.<br />
„Viele Erkenntnisse aus der Innovationsforschung lassen sich direkt auf diese Bereiche übertragen“, sagt Kriegesmann.<br />
So geht sein Institut der Frage nach, warum sich innovative Bildungsprojekte, die an einzelnen Schulen<br />
erfolgreich sind, nicht flächendeckend durchsetzen. Die Analyse des Wissenschaftlers: „Experten füttern Datenbanken<br />
mit Projektergebnissen und hoffen, dass sie von anderen Schulen entdeckt werden.“ So funktioniere<br />
keine Innovation. „Angebot und Nachfragebedürfnisse gehen völlig aneinander vorbei.“ Andere Innovationsforscher<br />
beschäftigen sich mit Studienreformen, E-Government und Politiker-Blogs. Hier steht die Innovationsforschung<br />
noch am Anfang. Gesichert scheint eins: Trommeln und meditieren hilft auch hier wenig.<br />
55
56<br />
Innovationsmanagement<br />
„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von Innovationsideen<br />
Innovationen sind ohne Risiken nicht zu haben. Wer Neuland betritt, muss Unwägbarkeiten und<br />
Stolpersteine einkalkulieren, Umwege in Kauf nehmen und erreicht doch nicht immer sein Ziel.<br />
Mit außergewöhnlichen Innovationschancen geht immer auch die Möglichkeit des Scheiterns<br />
einher. Fraglich ist jedoch, inwieweit die zum Teil dramatischen Flopraten als nicht zu vermeidende<br />
Fehlentwicklungen hinzunehmen sind und ob die Gefahren des Versandens zukunftsträchtiger<br />
Ideen nicht verringert werden können. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass die<br />
meisten Probleme hausgemacht sind: Einseitige Technik- statt umfassende Marktorientierung,<br />
Overengineering, ungeklärte Zuständigkeiten und fehlende Priorisierung führen immer wieder<br />
dazu, dass viele Entwicklungsvorhaben begonnen, auf der Wegstrecke aber wieder abgebrochen<br />
werden, und mit großen Hoffnungen gestartete Neuentwicklungen als Innovationen ohne Markt<br />
enden, während die Potenziale echter „Big Ideas“ auf ihre Entdeckung warten. Ein vom IAI entwickeltes<br />
3-stufig aufgebautes Bewertungssystem unterstützt innovative Kräfte dabei, Fehler bei<br />
der Beurteilung der Erfolgsaussichten von Investitionen in Innovationen zu vermeiden und die<br />
begrenzten Mittel auf zukunftsträchtige Vorhaben zu konzentrieren.<br />
Vom Impuls<br />
zur Idee<br />
3-stufige<br />
Ideenbewertung<br />
und Konkretisierung<br />
Umsetzung<br />
Innovationsimpulse - Ideen - Anregungen von Mitarbeitern<br />
Idee?<br />
ja<br />
Kurzbeschreibung der Idee<br />
• Ideenkarte<br />
• ggf. Aufnahme in Ideen-<br />
Datenbank<br />
Konkretisierung der Idee<br />
• Konzepterstellung<br />
• ggf. Bündelung von Ideen<br />
Detaillierte Ausarbeitung des<br />
Realisierungsplans<br />
• Umsetzungsaufgaben<br />
• Erforderliche Ressourcen<br />
nein<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Projektumsetzung (inkl. Projektsteuerung und -überwachung)<br />
Hinweis auf Kundenproblem<br />
Hinweis auf Konkurrenzaktivität<br />
Hinweis auf neue Regelung<br />
...<br />
Vorselektion von Innovationsideen<br />
<br />
Unvereinbarkeit mit der<br />
strategischen Ausrichtung<br />
...<br />
<br />
Detailliertere Bewertung und Priorisierung<br />
der Ideen<br />
<br />
Umsetzungsaufwand<br />
Erfolgspotenzial<br />
<br />
Abschließende Beurteilung der<br />
Erfolgsaussichten<br />
<br />
Wirtschaftlichkeits-Rechnung<br />
...<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Innovationsfeld (Ideen entwickeln)<br />
Beobachtungsfeld<br />
Themenspeicher & Wiedervorlage<br />
Papierkorb<br />
nein<br />
Umsetzen?<br />
ja?<br />
nein<br />
Umsetzen?<br />
ja?<br />
nein<br />
Umsetzen?<br />
Innovation<br />
Wie man „Big Ideas“ erkennt und Flops vermeidet – Rahmen zur Bewertung von Innovationsideen<br />
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M.G.: Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand<br />
–3-stufiges Bewertungssystem für Innovationsideen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren<br />
Unternehmen, Lohmar 2007, S. 402-420; Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M.G.: Evaluating innovation<br />
ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in: Int. J. Technology Intelligence and Planning,<br />
Vol. 5, No. 2, <strong>2009</strong>, pp.118-137; Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung –<br />
„Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
ja!<br />
ja!<br />
ja!<br />
Beschleunigte Ideenumsetzung
Innovationsmanagement<br />
118 Int. J. Technology Intelligence and Planning, Vol. 5, No. 2, <strong>2009</strong><br />
Evaluating innovation ideas: a comprehensive<br />
Approach to New Product Development<br />
Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann<br />
and Markus G. Schwering*<br />
Institute for Applied Innovation Research (IAI),<br />
e.V. at Ruhr University of Bochum,<br />
Buscheyplatz 13, D-44801 Bochum, Germany<br />
Fax: +49 (0)234 971 17 – 20<br />
E-mail: Friedrich.Kerka@iai-bochum.de<br />
E-mail: Bernd.Kriegesmann@iai-bochum.de<br />
E-mail: Markus.Schwering@iai-bochum.de<br />
*Corresponding author<br />
Abstract: Many companies still invest most of their innovation resources in<br />
projects that never reach the market or prove to be flop soon after launch.<br />
Simultaneously, genuine ‘big ideas’ often experience difficulties in surviving<br />
the early stages of development. Firms assigning resources to, providing<br />
organizational framing for, and stimulating synergies between related New<br />
Product Development-projects stand a chance to achieve better returns on<br />
innovation. Adapted from literature-based discussions and empirical findings<br />
we describe which problems continue to crop up when trying to evaluate<br />
innovation ideas. Furthermore we address how organisational limits and<br />
decision mechanisms for the evaluation of innovation are structured.<br />
Keywords: new product development; innovation products; evaluation of ideas;<br />
technology portfolios; innovation scorecards, cost effectiveness analysis; error<br />
management.<br />
Reference to this paper should be made as follows: Kerka, F., Kriegesmann, B.<br />
and Schwering , M.G. (<strong>2009</strong>) ‘Evaluating innovation ideas: a comprehensive<br />
approach to New Product Development’, Int. J. Technology Intelligence and<br />
Planning, Vol. 5, No. 2, pp.118–137.<br />
57
58<br />
Innovationsmanagement<br />
Transferagentur – Innovation durch Partnerschaft<br />
Innovationen – Schlagwort oder Schlüsselfaktor für<br />
Wohlstand und Beschäftigung<br />
Prof. Markus Schwering spricht über „Big Ideas erkennen – Flops vermeiden“ auf dem<br />
Steinfurter Campus<br />
Prof. Dr. Markus G. Schwering, Forschungsprofessor am Institut für angewandte Innovationsforschung, stellt seine Ideen für erfolgreiche<br />
Unternehmen bei der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“ im Gründer- und Innovationspark Steinfurt vor.<br />
Münster/Steinfurt (23. Juni <strong>2009</strong>). „Unternehmen können praktisch nie in Zeiten der ‚Windstille' handeln,<br />
sondern müssen sich permanent im ‚ewigen Sturm der schöpferischen Zerstörung' behaupten", sagte<br />
schon Innovations-Pionier Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Auch in der heutigen Zeit ist es nicht<br />
anders: „Doch nicht jede Idee taugt zur Innovation", so Prof. Dr. Markus G. Schwering vom Institut für<br />
Technische Betriebswirtschaft der Fachhochschule Münster.<br />
Der Hochschullehrer referierte in der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft" im Gründer- und Innovationspark<br />
Steinfurt (GRIPS) auf dem Steinfurter Campus über „Big Ideas erkennen - Flops vermeiden".<br />
„Nichtsdestotrotz gab es einige grandiose Fehleinschätzungen in der Vergangenheit, wie beispielsweise<br />
1892 von Werner Siemens, der überzeugt war, dass die Glühlampe wohl niemals über das Gaslicht triumphieren<br />
wird", berichtete Schwering schmunzelnd. „Heute sind wir wieder einen Schritt weiter, die<br />
LEDs erobern den Markt; was würde Herr Siemens heute wohl dazu sagen?" Eine erfreuliche Nachricht<br />
sei, dass in Deutschland viele innovative Produkte, wie zum Beispiel das Telefax oder das MP3-Format,<br />
erfunden und entwickelt worden seien. Die schlechte Nachricht sei jedoch, dass die erfolgreiche Vermarktung<br />
meist von Ländern wie Japan oder den USA vollzogen würde. Schwering beleuchtete, wie innovative<br />
Produkte erfolgreich vermarktet und Flops vermieden werden.<br />
„Ein Hersteller von Bohrern für Bohrmaschinen mag der Ansicht sein, der Kunde brauche einen Bohrer.<br />
Was der Kunde jedoch wirklich haben möchte, ist ein Loch in der Wand", erklärte Schwering den Blickwinkel<br />
vieler Unternehmer. Dabei würden die Kundenwünsche außer Acht gelassen. Um erfolgreich am<br />
Markt zu agieren und innovativ zu sein, seien die Probleme der Kunden von heute entscheidend für die<br />
Lösungen von morgen, so das Fazit, das der Hochschullehrer den Veranstaltungsteilnehmern mit auf den<br />
Weg gab.<br />
„Das war ein interessanter Vortrag mit guten Anregungen für die Praxis. Für mich hat sich bestätigt, dass<br />
das Thema Innovation letztlich branchenübergreifend die gleichen Herausforderungen an Unternehmen<br />
stellt. Patentrezepte gibt es leider nicht, aber viele kleine Stellschrauben, an denen man etwas verbessern<br />
kann", betonte Anne Katrin Tholen, Produktmanagerin von der Coppenrath Feingebäck GmbH aus<br />
Geeste abschließend.<br />
Zu dieser Veranstaltung hatten die IHK Osnabrück-Emsland, IHK Nord Westfalen, Technologie-<br />
Kontaktstelle Osnabrück, Fachhochschule Münster sowie die Mitarbeiter des Projektes Train (Transfer in<br />
Steinfurt) auf den Campus der Fachhochschule Münster eingeladen.
Innovationsmanagement<br />
Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps für das Innovationsmanagement<br />
Die Bionik gilt aufgrund ihrer Innovationspotenziale als eine der wichtigen Zukunftstechnologien.<br />
Nicht zuletzt aufgrund der Hoffnung, die Natur stärker als bisher als Impulsgeber für ressourcenschonende<br />
Innovationen nutzen zu können, werden die Forschungs- und Entwicklungsbemühungen<br />
in diesem Bereich forciert. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen zeigen<br />
jedoch, dass weder der erhöhte finanzielle Mitteleinsatz noch die Fähigkeit, neues Wissen zu<br />
schaffen, Garanten für Innovationen sind. Wenn aus neuen Technologien überzeugende Innovationen<br />
werden sollen, sind über die eigentliche Entwicklung neuer technischer Problemlösungspotenziale<br />
hinaus in weiteren kreativen Schritten für die neuen Technologien zukunftsträchtige<br />
Anwendungsfelder und Märkte zu entdecken, die Lösungen von morgen mit den Anwendungsbedingungen<br />
potenzieller Kunden abzustimmen, frühzeitig bspw. auch die Fertigungsmöglichkeiten<br />
und -restriktionen zu berücksichtigen und vieles andere mehr. Hier setzen die Maßnahmen<br />
zur Unterstützung des BIONA-Innovationsmanagements an. Ziel ist es, durch das BMBF geförderte<br />
Projektteams bei ihren Innovationsaktivitäten flankierend mit entsprechenden Tools und<br />
Tipps zum Innovationsmanagement zu unterstützen. Im Fokus stehen dabei Problemfelder, die<br />
immer wieder zu Fehleinschätzungen und Flops führen, während zukunftsträchtige Innovationsideen<br />
allzu oft versanden oder erst umgesetzt werden, wenn Mitbewerber bereits Geld mit den<br />
Ideen verdienen.<br />
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen<br />
entdecken, Bochum 2008; Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen<br />
und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
59
60<br />
Innovationsmanagement<br />
1.10.<strong>2009</strong> Ausgabe 39-40/<strong>2009</strong> Facility Management Seite 41-42<br />
FM-BRANCHENREPORT<br />
So groß wie die Chemieindustrie<br />
Facility-Management ist für viele<br />
immer noch ein Buch mit sieben<br />
Siegeln. Das wirtschaftliche Gewicht<br />
der Branche ist bislang wenig<br />
bekannt. Gefma hat nun eine umfangreiche<br />
Studie in Auftrag gegeben.<br />
Der FM-Branchenreport soll<br />
Licht ins Dunkel bringen. Wir<br />
sprachen mit Markus Thomzik<br />
über den Stand der Dinge.<br />
Immobilien Zeitung: Herr Thomzik,<br />
Sie arbeiten an der „Erstausgabe“<br />
eines FM-Branchenreports. Welche<br />
Ziele sind mit der Studie verbunden?<br />
Markus Thomzik: Bislang existiert<br />
leider keine verlässliche Einschätzung<br />
zur volkswirtschaftlichen Bedeutung<br />
der Facility-Management-Branche.<br />
Die Branche gilt mittlerweile ohne<br />
Zweifel als etabliert, sie wird aber<br />
weithin unterschätzt und bisweilen<br />
noch belächelt. Das liegt sicher auch<br />
daran, dass bei den vorliegenden<br />
Analysen des FM-Markts die Missverständnisse<br />
oft schon im Begrifflichen<br />
beginnen. Es liegt aber in erster<br />
Linie an der schlechten Datenlage.<br />
IZ: Wer arbeitet an der Studie?<br />
Thomzik: Auftraggeber ist Gefma,<br />
unterstützt von Sponsoren wie HSG<br />
Zander, Piepenbrock, Wisag, BayernFM,<br />
Hochtief FM und CWS-boco.<br />
Erarbeitet wird der Branchenreport<br />
am Institut für angewandte Innovationsforschung<br />
(IAI) an der Uni Bochum.<br />
IZ: Der Branchenreport war zunächst<br />
für die Expo Real angekündigt.<br />
Nun wurde die Veröffentlichung<br />
verschoben, warum?<br />
Schwierige Datenlage und<br />
unklare Begrifflichkeit<br />
Thomzik: Die empirische Phase des<br />
Projektes respektive die Sammlung<br />
von verwertbaren Daten in den einzelnen<br />
Immobiliensegmenten erweist<br />
sich als sehr anspruchsvoll. Wir sind<br />
aber auf einem guten Weg. Aus unserer<br />
Sicht geht es in erster Linie um<br />
eine seriöse Botschaft und nicht um<br />
den Zeitpunkt der Veröffentlichung.<br />
Zudem ist da noch jüngst eine Sonderausgabe<br />
der Zeitschrift für Immobilienökonomie<br />
(„Wirtschaftsfaktor<br />
Immobilien“) von gif und DV vorgelegt<br />
worden (IZ 29/09). Diese irritiert<br />
etwas, da hier das Label Facility-Ma-<br />
Noch liegen die Zahlen nicht vor, aber die Dimensionen sind ablesbar. Prof. Dr. Markus<br />
Thomzik, unter dessen Federführung der FM-Branchenreport erstellt wird, ist Forschungsprofessor<br />
am Institut für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-<br />
Universität Bochum und Dekan des Fachbereichs Versorgung und Entsorgung an der<br />
Fachhochschule Gelsenkirchen. Foto: Thomzik<br />
nagement wieder einmal in einer<br />
missverständlichen Art und Weise<br />
auftaucht.<br />
IZ: Was stört Sie an dieser Studie,<br />
die von gif und DV beauftragt<br />
wurde und am Kölner Institut der<br />
deutschen Wirtschaft sowie der<br />
Universität Mannheim entstand?<br />
Thomzik: Aus der Sicht der FM-<br />
Branche, die für sich selber reklamiert,<br />
Teil der „dienstleistenden“<br />
Immobilienwirtschaft zu sein,<br />
bedarf die gif-Studie einiger Relativierungen<br />
und Kommentare.<br />
Insgesamt zeigt sie sicher erhellende<br />
und auch positiv überraschende<br />
Befunde. Die Autoren<br />
sind mittels einer im Grundsatz<br />
lobenswerten Zahlenakribie bemüht,<br />
den Wirtschaftsfaktor Immobilien<br />
beispielsweise gemessen am Beitrag<br />
seiner Wertschöpfung in der deutschen<br />
Volkswirtschaft als nahezu<br />
konkurrenzlos darzustellen.<br />
IZ: Das braucht Sie doch nicht zu<br />
irritieren.<br />
Thomzik: Natürlich nicht. Nicht nur<br />
das FM, sondern der gesamte „Wirtschaftsfaktor<br />
Immobilien“ wird in<br />
Deutschland notorisch unterschätzt.<br />
Aus meiner Sicht handelt es sich hier<br />
jedoch nicht – wie von den Herausgebern<br />
angekündigt – um die umfänglichste<br />
und leider auch nicht um eine<br />
(branchensegmentübergreifend) einheitliche<br />
Darstellung der betroffenen<br />
(Teil-)Märkte.<br />
„Maßlose“ und lückenhafte<br />
Studie von gif und DV<br />
IZ: Sondern?<br />
Thomzik: Sie stellt sich mir im<br />
Gegenteil als zugleich „maßlos“ und<br />
lückenhaft dar.<br />
IZ: Das müssen Sie erläutern.<br />
Thomzik: Unstrittig ist gewiss,<br />
dass zur Beschreibung des „Wirtschaftsfaktors<br />
Immobilie“ in einer<br />
bestandsbezogenen Perspektive das<br />
Immobilienvermögen der privaten<br />
Hand mit in die Waagschale geworfen<br />
werden muss – schließlich<br />
werden ca. 90 Prozent der Wohnimmobilien<br />
und damit ca. 43 Prozent<br />
des gesamten deutschen Anlagevermögens<br />
von Privatpersonen<br />
gehalten.<br />
Allerdings ist es amüsant, wenn –<br />
wie zuvor bereits der GdW zu Anfang<br />
des Jahres – mit mehr als 100<br />
Mrd. Euro (und damit ca. 26 % der<br />
von den Autoren proklamierten<br />
Gesamtwertschöpfung) theoretische<br />
Leistungsbeiträge von Privatpersonen<br />
in selbst genutzten Wohnungen<br />
mit in eine aktivitätsbezogene Perspektive<br />
einbezogen werden. Das ist<br />
ein Punkt, den ich in der Tat für<br />
strittig halte. Schließlich kommt<br />
auch das ehrenwerte Taxigewerbe<br />
mit seinen ca. 50.000 Wagen nicht<br />
auf die Idee, seiner Wirtschaftskraft<br />
die privaten Beförderungsleistungen<br />
der selbst genutzten 40 Mio. privaten<br />
Pkw zuzurechnen, die beispielsweise<br />
unzählige Mütter und Väter<br />
Tag ein Tag aus für ihre Kleinkinder<br />
IZ: Soviel zu den maßlosen Aussagen.<br />
Was ist andererseits an der<br />
gif/DV-Studie lückenhaft?<br />
Thomzik: Lückenhaft ist, dass<br />
diese angeblich umfassendste aktivitätsbezogene<br />
Beschreibung dem Bereich<br />
Facility-Management einige<br />
wesentliche Bereiche vorenthält und<br />
dem FM scheinbar kaum einen Euro<br />
Wertschöpfung aus dem technischen<br />
Bereich zuschreibt. Das ist nun<br />
wirklich nur schwer nachvollziehbar.<br />
IZ: Auf welche Aussagen beziehen<br />
Sie sich?<br />
Thomzik: Nicht nur der Taxifahrer<br />
oder die „Taxi fahrende“ Mutter<br />
weiß, dass ihre Autos kaum über die
Innovationsmanagement<br />
Garantiezeit kommen würden, wenn<br />
sie nur mit Wasser und Leder, aber<br />
nicht technisch gepflegt würden.<br />
Genauso wissen die Nutzer einer<br />
einfachen Büroimmobilie und erst<br />
recht die einer hochkomplexen Spezialimmobilie<br />
wie einem Flughafen<br />
(und sogar der private Wohnungseigentümer),<br />
dass eine Objektbewirtschaftung<br />
nötig ist, die weit über die<br />
Reinigung hinausgeht. Kurz gesagt:<br />
Insgesamt sind in der Studie wesentliche<br />
Teile der FM-Branche entweder<br />
nicht erfasst oder diese wurden der<br />
Branche nicht zugeordnet.<br />
FM gehört zur dienstleistenden<br />
Immobilienwirtschaft<br />
IZ: Wie erscheint die FM-Branche<br />
in der besagten Studie?<br />
Thomzik: Die FM-Branche wird<br />
von den Autoren leider in Anlehnung<br />
an eine anachronistische Wirtschaftszweigabgrenzung<br />
des Statistischen<br />
Bundesamtes aus dem Jahre 2003<br />
noch immer unter WZ 70.32.0 „Vermittlung<br />
und Verwaltung von fremden<br />
Grundstücken, Gebäuden und<br />
Wohnungen“ und dem unsäglichen<br />
Unterpunkt „Facility Management/Hausmeisterdienste“<br />
mit ca. 27<br />
Mrd. Euro Umsatz geführt. Es dürfte<br />
eigentlich unstrittig sein, dass die<br />
relevanten FM-Kennzahlen um ein<br />
Vielfaches höher liegen. Selbst wenn<br />
man hier nun noch die eklektisch<br />
anmutenden Aufzählungen von Leistungen<br />
aus dem Bereich „WeitereZweige<br />
der Immobilienwirtschaft“<br />
(hier scheinbar ausschließlich Reinigung<br />
und Schornsteinfeger!) in Höhe<br />
von ca. 11,6 Mrd. Euro einbeziehen<br />
würde, könnte man damit dem FM<br />
eine Wertschöpfung (ohne technische<br />
Leistungen) von nur knapp 39 Mrd.<br />
Euro zuordnen.<br />
IZ: Das ist sicherlich zu wenig.<br />
Doch muss man der gif-Studie nicht<br />
zugutehalten, dass die Datenbasis,<br />
wie Sie ja selbst sagen, eher schlecht<br />
als gut ist?<br />
Thomzik: Zugegeben, beim vorliegenden<br />
primärstatistischen Zahlenmaterial<br />
des Statistischen Bundesamtes<br />
sind aufgrund der Erhebungsmethode<br />
aber auch aufgrund des systemimmanenten<br />
Unvermögens, sich auf dyna<br />
mische Neuformierungen klassischer<br />
Wertschöpfungsarchitekturen einzustellen,<br />
gewisse „Unschärfen“ nicht<br />
auszuschließen. Es war ja auch nicht<br />
das selbst gesteckte Ziel der gif-<br />
Studie, hier eine Lanze für die FM-<br />
Branche zu brechen. Ich frage aber<br />
auch: Können die erwähnten Defizite<br />
der primärstatistischen Daten Grund<br />
genug sein, die FM-Branche zu vernachlässigen<br />
und wesentliche Teile zu<br />
ignorieren? Ist FM gerade im ganzheitlichen<br />
Sinne denn nicht auch Teil<br />
der Immobilienwirtschaft?<br />
IZ: Welche Zahlen haben Sie zu<br />
bieten?<br />
Thomzik: Wir werden versuchen,<br />
uns der volkswirtschaftlichen Bedeutung<br />
der FM-Branche jenseits der<br />
Zahlenakrobatik in einer noch immer<br />
nicht passfähigen Wirtschaftszweigabgrenzung<br />
des Statistischen Bundesamtes<br />
zu nähern. Dabei haben wir<br />
aufbauend auf der vorliegenden Datenbasis<br />
zum Bruttoanlagevermögen<br />
bislang weit über 800 Immobilien mit<br />
ca. 6 Millionen m² Fläche analysiert.<br />
Wir können leider noch nicht das<br />
endgültige Ergebnis liefern und hier<br />
nur die Dimensionen andeuten.<br />
IZ: Und die sehen wie aus?<br />
Thomzik: Ich stelle auch ohne fikti<br />
ve Beiträge des privaten Wohnimmobiliensektors<br />
ein Bewirtschaftungsvolumen<br />
von deutlich mehr als 100 Mrd.<br />
Euro sowie eine Bruttowertschöpfung<br />
und einen Anteil am BIP in Aussicht,<br />
die sich nicht hinter den auch politisch<br />
so gerne zitierten Branchen<br />
Chemische Industrie oder Maschinenbau<br />
verstecken müssen.<br />
IZ: Wann kann mit der Veröffentlichung<br />
des Branchenreports gerechnet<br />
werden?<br />
Thomzik: Voraussichtlich Anfang<br />
<strong>2010</strong> wird Gefma zusammen mit dem<br />
IAI den FM-Branchenreport vorlegen.<br />
Dieser wird eine Annäherung an die<br />
Bedeutung des Facility-Managements<br />
wagen. Und der Report verspricht<br />
somit auch, eine Lücke in den Darstellungen<br />
zur volkswirtschaftlichen<br />
Bedeutung der gesamten Immobilienwirtschaft<br />
zu schließen.<br />
IZ: Herr Thomzik, danke für das<br />
Gespräch.<br />
Das Interview führte Albert Engelhardt.<br />
61
Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility-Management-Branche<br />
62<br />
Innovationsmanagement<br />
Bislang existiert keine verlässliche Einschätzung zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der Facility<br />
Management-Branche. Die Gründe liegen auf der Hand: Zum einen besteht in der FM-Szene<br />
bislang trotz der guten Aufklärungsarbeiten der GEFMA nur vordergründig Einigkeit darüber,<br />
was man unter Facility Management wirklich versteht. Bei den zahlreichen Analysen bezüglich<br />
des FM-Marktes beginnen Missverständnisse daher oft schon im Begrifflichen. Zunächst ist also<br />
zu fragen, wie das facettenreiche Feld des Facility Managements ein- oder abzugrenzen ist. Darüber<br />
hinaus gibt es bis heute kein originäres statistisches Material zum FM. Selbst dem Statistischen<br />
Bundesamt können keine Informationen zum FM entlockt werden, weil sich diese Branche<br />
nicht in die bestehenden Wirtschaftszweig-Klassifikationen pressen lässt. Primärstatistische Erhebungen<br />
in der Form von Unternehmensbefragungen sind schon aufgrund des diffusen Begriffsverständnisses<br />
schwierig. Um die Bedeutung des Facility Management festzumachen, können<br />
nur – sofern überhaupt vorhanden - bestehende Quellen wie Branchenstatistiken aus den einzelnen<br />
Teilsegmenten der FM-Branche mühsam zusammengetragen werden, um sich parallel<br />
dazu die verbleibenden weißen Flecken dieses Branchenteppichs mit intelligenten Annäherungen<br />
zu erschließen. Im Auftrag des Deutschen Verbandes für Facility Managements – GEFMA –<br />
wird das IAI nach erfolgter Überprüfung der grundsätzlichen Machbarkeit im Rahmen einer<br />
Vorstudie einen FM-Branchenreport zur Darstellung der volkswirtschaftlichen Bedeutung der<br />
Branche erstellen.<br />
Titel: „Ziel des FM‐Branchenreports:<br />
Annäherung an volkswirtschaftliche Kennzahlen“<br />
FM-relevantes Nettoanlagevermögen nach Bauwerkskategorien (Stand 01/2007)<br />
?<br />
Facility<br />
Management<br />
Veröffentlichungen: Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ ImmobilienZeitung – Fachzeitung<br />
für die Immobilienwirtschaft, 39-40/<strong>2009</strong>, 01.10.<strong>2009</strong>, S. 41-42; Thomzik, M.; Striewe, F.; Knickmeier,<br />
A.: Facility-Management-Branchenreport <strong>2009</strong>: Status quo und volkswirtschaftliche Perspektiven der FM-Branche<br />
in Deutschland (Arbeitstitel) (in Vorbereitung).
Innovationsmanagement<br />
Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen<br />
Schnelllebigkeit und Komplexität organisatorischer Innovationen nehmen zu. Gleichzeitig verdichten sich<br />
die Hinweise, dass dabei die erhofften Effekte hinter den Erwartungen zurückbleiben. Die Fähigkeit und<br />
Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel wird offensichtlich allzu oft strapaziert. Hier zeichnet sich ein<br />
zunehmender Vertrauensverlust ab, wenn die Stabilität und Verlässlichkeit des eigenen Handlungsrahmens<br />
angesichts eines „exzessiven Changes“ schwindet. Die Widersprüchlichkeiten zwischen erwarteter<br />
Flexibilität und erwartbarer Stabilität mehren sich. Die soziale Komplexität eskaliert für viele Mitarbeiter/-innen.<br />
In dieser Situation stellt sich die Frage, wie schwindendes Vertrauen in vielen Unternehmen<br />
bei organisatorischen Innovationen wieder gewonnen bzw. Vertrauensverlust vermieden werden kann.<br />
Vertrauensmanagement wird damit zum wichtigen Element betrieblicher Innovationsstrategien.<br />
InVest –<br />
VERTRAUENSMANAGEMENT ALS STABILISIERENDER FAKTOR BEI<br />
ORGANISATORISCHEN INNOVATIONEN<br />
Wenngleich die Gestaltung von<br />
Vertrauensbeziehungen breit diskutiert<br />
wird, steht eine spezifische<br />
Abstimmung auf organisatorische<br />
Innovationen aus. Ziel des gestarteten<br />
Projektes ist daher, ein<br />
UNSERE PROJEKTPARTNER<br />
integriertes PE-/OE-Programm zu<br />
instrumentalisieren, um die Initiierung<br />
und Umsetzung organisatorischer<br />
Innovationen durch ein geziel-<br />
VORGEHENSWEISE<br />
tes Vertrauensmanagement zu fördern<br />
_ KLÄRUNG DER WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE<br />
_<br />
ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG EINES<br />
UND EMPIRISCHE ÜBERPRÜFUNG<br />
HANDLUNGSPROGRAMMS<br />
UMSETZUNG DES INTEGRIERTEN PE/OE-<br />
PROGRAMMS UND REFLEXION<br />
_ FLANKIERENDE TRANSFER-<br />
MAßNAHMEN und zu stabilisieren. Damit soll ein<br />
Beitrag geleistet werden, die Dysbalancen<br />
von Flexibilität und Stabilität<br />
auf individueller und betrieblicher Ebene auszugleichen und so die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft<br />
zu steigern. Im Ergebnis ist zu erwarten, dass über diesen Hebel die Innovationsperformance erhöht<br />
und Wertschöpfungspotenziale erschlossen werden können.<br />
Mit diesem aktuellen Thema befassen sich das Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum<br />
e.V. an der Ruhr-Universität Bochum und das Institut für Kirche, Management und Spiritualität<br />
(IKMS) der Philosophisch-Theologischen Hochschule Münster. Das Vorhaben wird vom Bundesministerium<br />
für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt<br />
(DLR) als Projektträger begleitet. Als Valuepartner beteiligen sich die Armstrong Building Products<br />
GmbH, die BP Gelsenkirchen GmbH und die PERSONAL Transfair GmbH.<br />
Weiterführende Informationen zu dem neu gestarteten Projekt erhalten Sie in Kurze auf unserer Internetseite<br />
www.projekt-invest.info.<br />
Veröffentlichungen: in Vorbereitung<br />
63
m&w: Herr Professor Schwering,<br />
Sie behaupten, dass Innovationsverzicht<br />
und Umsetzungsprobleme<br />
in den letzten Jahren<br />
zu rückläufiger Wettbewerbsfähigkeit<br />
geführt haben. Wo liegen<br />
die Gründe für diese Entwicklung?<br />
Schwering: Die Innovationsrhetorik<br />
der letzten Jahre hat zwar<br />
dazu geführt, dass die Ausgaben<br />
für Forschung und Entwicklung<br />
gestiegen sind und sogar Effekte<br />
in Form einer spürbaren Zunahme<br />
in den Patenterteilungen<br />
sichtbar werden. Doch daraus<br />
den Schluss zu ziehen, der<br />
Standort Deutschland gewinnt in<br />
Sachen Innovation wieder an<br />
Fahrt, wäre zu kurz gegriffen. Zu<br />
schnell wird technisch-naturwissenschaftlicherErkenntnisgewinn<br />
mit Innovation verwechselt.<br />
Natürlich braucht Deutschland<br />
Spitzenforschung. Doch nur<br />
ihre Umsetzung schafft Wachstum<br />
und neue Arbeitsplätze. Hier<br />
aber haben die Unternehmen in<br />
den letzten Jahren an Boden verloren.<br />
Schwächen zeigen sich<br />
insbesondere bei Innovationen<br />
mit hohem Neuigkeitsgrad. Während<br />
Routineinnovationen zur<br />
64<br />
Optimierung des Bestehenden<br />
gut beherrscht werden, fällt die<br />
Umwandlung von neuem Wissen<br />
in echtes Neugeschäft à la MP3<br />
und iPod schwer.<br />
m&w: Wie bedeutend ist der Zusammenhang<br />
zwischen ausbleibendem<br />
Wirtschaftswachstum<br />
und Innovationsmangel?<br />
Schwering: Es gelingt nur unzureichend,<br />
das in der Wissenschaft<br />
gewonnene Wissen in die<br />
Breite zu bringen und für die<br />
Anwendung resp. Umsetzung in<br />
neuen Produkten, Dienstleistungen<br />
und Verfahren zu nutzen.<br />
Diese Umsetzungslücke blockiert<br />
die dringend erforderlichen<br />
Impulse für Wachstum und<br />
neue Arbeitsplätze.<br />
m&w: Es gibt nicht wenige Unternehmen,<br />
die einen Großteil<br />
ihrer Innovationsressourcen in<br />
Projekte investieren, die allerdings<br />
nie zur Marktreife gelangen.<br />
Was sind die Hauptursachen<br />
für die „Flops“ in der Entwicklung?<br />
Schwering: Knappe Ressourcen<br />
werden viel zu oft in wenig aussichtsreichen<br />
Entwicklungsvor-<br />
Innovationsmanagement<br />
haben verschwendet, sie stehen<br />
für wirklich zukunftsträchtige<br />
Innovationsvorhaben nicht mehr<br />
zur Verfügung. (Fehl-)Entscheidungen<br />
über die Fortführung oder<br />
den Abbruch von Innovationsprojekten<br />
werden so zu neuralgischen<br />
Punkten, an denen<br />
sich die Entwicklungspfade von<br />
Unternehmen festmachen.<br />
Dabei besteht an Ideen für<br />
Neues in den meisten Unternehmen<br />
oftmals kein Mangel. Doch<br />
viele Ideen bedeuten eben noch<br />
keinen Erfolg. Nimmt man den<br />
Verlauf vieler Innovationsideen,<br />
ergibt sich ein ernüchterndes<br />
Bild: Wie wir mit einer Studie<br />
zeigen konnten, erreichen nur<br />
etwa 13% aller Neuproduktideen<br />
das Stadium der Markteinführung,<br />
und von den neu am Markt<br />
lancierten Produkten sind es<br />
wiederum nur rund 50%, die die<br />
in sie gesetzten Erwartungen<br />
zumindest in Teilen erfüllen. Das<br />
heißt, von den „offiziellen“, in<br />
den Unter nehmen zum Teil mit<br />
erheblichem Aufwand vorangetriebenen<br />
Ideen wird nur rund<br />
jede sechzehnte ein kommerzieller<br />
Erfolg. Fehleinschätzungen<br />
der Leistungsfähigkeit von Neuerungen,<br />
der Aufnahmebereit-
Innovationsmanagement<br />
schaft der Märkte sowie nicht<br />
zuletzt der eigenen Kompetenz<br />
zur Innovation führen dazu, dass<br />
Entwicklungsvorhaben begonnen,<br />
auf der Wegstrecke aber<br />
wieder abgebrochen werden.<br />
m&w: Lassen sich typische Barrieren<br />
finden, die der Realisierung<br />
von Innovationen im Wege<br />
stehen?<br />
Schwering: Offensichtlich gelingt<br />
es nur unzureichend, die<br />
Erfolgsaussichten von Innovationsideen<br />
mit den verfügbaren<br />
Instrumenten einzuschätzen.<br />
Bündelt man die Erfahrungen<br />
innovierender Unternehmen,<br />
kristallisieren sich immer wieder<br />
die gleichen Problembereiche<br />
heraus. Schwierigkeiten bereitet<br />
insbesondere die vergleichende<br />
Bewertung und Priorisierung von<br />
Innovationsvorhaben. In der Folge<br />
verfolgen Unternehmen zu<br />
viele Entwicklungen gleichzeitig,<br />
gehen aber nur wenige richtig<br />
an. Vielfach bleiben die verwendeten<br />
Bewertungskriterien<br />
unklar oder sie sind nicht mit der<br />
strategischen Ausrichtung des<br />
Unternehmens abgestimmt. Es<br />
liegt auf der Hand, dass unterschiedliche<br />
Einschätzungen über<br />
das „Stop or Go“ vorprogrammiert<br />
und Demotivations- und<br />
Frustrationseffekte bei Mitarbeitern<br />
die Folge sind. Hinzu<br />
kommt schließlich noch, dass<br />
die Entwicklung neuer Produkte<br />
oft eine Domäne von Entwicklungs-<br />
und Konstruktionsfachleuten<br />
ist und dann auch bis<br />
zur Markteinführung bleibt. Dadurch<br />
wird der gesamte Prozess<br />
der Produktentwicklung wesentlich<br />
durch die technische Machbarkeit<br />
bestimmt und erst zu spät<br />
auf die Marktgegebenheiten ausgerichtet.<br />
m&w: Und wie lässt sich sicherstellen,<br />
dass eine zukunftsträchtige<br />
Idee auch zur Marktreife<br />
gelangt bzw. ein Erfolg wird?<br />
Schwering: Erforderlich ist sicher<br />
ein Bewertungssystem für<br />
Innovationsideen, mit dem der<br />
Spagat zwischen der notwendigen<br />
robusten Vorauswahl und<br />
der Gefahr des Aussortierens<br />
außergewöhnlicher Innovationsinitiativen<br />
gelingt. Wichtiger ist<br />
aber die Erkenntnis, dass erfolgreiche<br />
Innovationen immer über<br />
Köpfe laufen. Ob Unternehmen<br />
risikoreiche Innovationschancen<br />
suchen, Neuentwicklungen wagen<br />
und gegen Widerstände<br />
durchsetzen oder den vermeintlich<br />
sicheren und bequemeren<br />
Weg der Optimierung des Bestehenden<br />
wählen, hängt immer von<br />
den Menschen ab. Bewertungsinstrumente<br />
können die Subjektivität<br />
der Entscheidung offen<br />
legen, die Entscheidung und<br />
Übernahme von Verantwortung<br />
ersetzen sie jedoch nicht.<br />
m&w: Was sollten Unternehmen<br />
Ihrer Meinung nach tun, um die<br />
Bedürfnisse des Marktes bzw.<br />
der potentiellen Kunden besser<br />
wahrzunehmen, die bei der Realisierung<br />
von erfolgreichen Innovationen<br />
notwendig sind?<br />
Schwering: Innovationen sind<br />
ohne Risiken nicht zu haben.<br />
Wer Neuland betritt, muss immer<br />
Unwägbarkeiten und Stolpersteine<br />
einkalkulieren, Umwege<br />
in Kauf nehmen und erreicht<br />
doch nicht immer sein Ziel. Mit<br />
außergewöhnlichen Innovationschancen<br />
geht immer auch die<br />
Möglichkeit des Scheiterns einher.<br />
Die Herausforderung besteht<br />
darin, Wissen über Markt-, Kunden-<br />
und Konkurrenzbedingungen<br />
zu gewinnen und gleichzeitig<br />
konkrete Erfahrungen in den<br />
zukünftigen Anwendungsfeldern<br />
aufzubauen. Ohne das Gespür<br />
für die Märkte von morgen bleiben<br />
zentrale Fragen zu den Erfolgsaussichten<br />
unbeantwortet<br />
oder reine Spekulation. Damit<br />
der Kunde am Ende des Entwicklungsprozesses<br />
nicht zur<br />
Störgröße wird, organisieren<br />
progressive Innovatoren frühzeitig<br />
einen gemeinsamen Lernprozess<br />
mit ausgewählten Kunden.<br />
Auch in Bezug auf Innovationen<br />
gilt: Nur wer das Ohr am Kunden<br />
hat, hat die Nase vorn!<br />
Das Interview erschien in der Zeitschrift , Seite 8-9.<br />
65
Kompetenzbereich<br />
„Innovationspolitik“<br />
Die Projekte
Innovationspolitik<br />
Das Märchen vom Fachkräftemangel<br />
In vielen Organisationen wird die Bedeutung der „Humanressourcen“ für den Unternehmenserfolg<br />
zwar betont, die – trotz Krise – anhaltende Debatte um den Fachkräftemangel verdeutlicht<br />
jedoch Defizite vieler Unternehmen bei der strategischen Personalentwicklung. Die Sicherung<br />
der Personalverfügbarkeit konzentriert sich auf die zunehmend von leistungsstarker Klientel abgekoppelte<br />
gewerblich-technische Ausbildung, während bei jedem Aufschwung der Ingenieurmangel<br />
eskaliert. Weite Teile der Wirtschaft sind seit geraumer Zeit mit Anforderungen konfrontiert,<br />
die nach neuen Lösungen im Verbund des bewährten Systems der gewerblich-technischen<br />
Ausbildung mit der akademischen Hochschulbildung verlangen. Umso unverständlicher erscheint<br />
es, dass viele Unternehmen bislang weithin frei von Engagements in diesem besonders<br />
kritischen Segment sind. Im Jahr 2008 haben sich gerade einmal etwa 10.000 Betriebe in dieser<br />
existenziellen Pipeline für ingenieurwissenschaftliche Berufsbilder engagiert. Würde die deutsche<br />
Wirtschaft den Anteil der Ausbildungsplätze im Segment dualer Studiengänge auf drei Prozent<br />
der jährlichen betrieblichen Ausbildungsleistung erhöhen, wären quantitative und qualitative<br />
Engpässe der Fachkräfteproblematik gleichermaßen zukunftsorientiert anzugehen.<br />
Systematischer Aufbau<br />
von<br />
Niedrig<br />
Anwendungserfahrung Hoch<br />
Niedrig Systematischer Aufbau von<br />
theoretischem Wissen<br />
Hoch<br />
Gewerbliche Ausbildung ist praktisch top,<br />
hat aber Begrenzungen im Wissensniveau!<br />
Betriebe haben einen zunehmenden<br />
Bedarf an theoretisch versierten,<br />
anwendungsorientiert ausgebildeten<br />
Fachleuten.<br />
Hochschulausbildung ist theoretisch<br />
top, führt aber regelmäßig zu<br />
Praxisschocks<br />
Strukturelle Lücken bei der Ausbildung naturwissenschaftlich-technischer Fach- und Führungskräfte<br />
(Quelle: Eigene Darstellung)<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: POSITIONSPAPIER: Das Märchen vom Fachkräftemangel<br />
– Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell<br />
bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Das Märchen<br />
vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S. 22; Kottmann, M.;<br />
Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der<br />
beruflichen Bildung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 34. Jg., Heft 1/2008, S. 56-70.<br />
69
„Offensive ● Duale Ingenieurausbildung in Bochum“<br />
70<br />
Innovationspolitik<br />
Die wirtschaftliche Entwicklung im Ruhrgebiet ist nach wie vor durch tiefgreifende Veränderungen<br />
gekennzeichnet. Die aktuellen Diskussionen um die Zukunft Opels oder auch die Standortschließung<br />
von Nokia sind sichtbare Anzeichen des Wandels. Gleichzeitig sind Gründungen, vor<br />
allem aber Wachstum in einer eher mittelständisch geprägten Wirtschaftsstruktur zu beobachten.<br />
In Summe reichen diese Impulse aber nicht aus, um die Beschäftigungssituation spürbar positiv<br />
zu beeinflussen.<br />
120<br />
Ein wichtiges Element zur<br />
100<br />
Regional (bis 50 km Entfernung)<br />
Überregional (über 50 km Entfernung)<br />
International<br />
85,5<br />
97,5<br />
Belebung der wirtschaftlichen<br />
Entwicklung und zur Beschäf-<br />
80<br />
tigungsförderung ist die Siche-<br />
60<br />
61,4<br />
40,4<br />
53,4<br />
53,8<br />
50<br />
67,6<br />
44,3<br />
rung des Kompetenzreservoirs.<br />
Die Verfügbarkeit quali-<br />
40<br />
33,3<br />
fizierter Fach- und Führungs-<br />
20<br />
13,9 12,9<br />
kräfte ist nicht nur Basis für<br />
Ansiedlungen und Ausbau von<br />
0<br />
bis 50<br />
Beschäftigte<br />
zwischen 50<br />
und und 250<br />
zwischen 250<br />
und und 500 500<br />
über 500<br />
Beschäftigte<br />
Unternehmen, sondern hat auch<br />
Beschäftigte Beschäftigte<br />
entsprechende Multiplikatorenfunktion<br />
für weitere Beschäf-<br />
(Quelle: VDI 2007)<br />
tigung. Doch angesichts des<br />
gravierenden und sich zukünftig durch demografische Einflüsse weiter verschärfenden<br />
Fachkräftemangels werden innovative kleine und mittlere Unternehmen durch Engpässe bei der<br />
Verfügbarkeit insbesondere von gut qualifizierten Ingenieurinnen und Ingenieuren in ihrer Entwicklungsdynamik<br />
gebremst. Denn insbesondere kleine und mittlere Unternehmen rekrutieren<br />
ihren Ingenieurnachwuchs vorwiegend regional.<br />
Ein substanzieller Beitrag zur Überwindung dieser Personalengpässe ist von einer breiteren Diffusion<br />
des Konzepts „Duales Studium“ in die mittelständischen Unternehmen des produzierenden<br />
Gewerbes und des Handwerks zu erwarten. Allerdings sind die Potenziale zur branchenbezogenen<br />
Professionalisierung des Dualen Ingenieurstudiums mit Blick auf kleine und mittlere<br />
Unternehmen stark ausbaufähig. Hier setzt das Projekt „Offensive ● Duale Ingenieurausbildung<br />
in Bochum“ an. Ziel des Projektes ist es, nachhaltige Ausbildungsstrukturen in kleinen und mittelständischen<br />
Unternehmen der Produktionswirtschaft und des Handwerks in Bochum aufzubauen,<br />
um die Verfügbarkeit von Ingenieurinnen und Ingenieuren systematisch zu sichern und<br />
auszubauen.<br />
Veröffentlichungen: in Vorbereitung.
Innovationspolitik<br />
Ingenieure gesucht<br />
Bochum, 05.02.<strong>2009</strong>, Sabine Vogt<br />
Netzwerktreffen Produktion: Alternative in Kombination einer betrieblichen Ausbildung und eines Studiums<br />
für kleine Unternehmen<br />
Unternehmen der Produktionswirtschaft haben häufig Probleme, freie Stellen zu besetzen. Nicht nur hochqualifizierte<br />
Ingenieure, sondern auch Facharbeiter oder geeignete Auszubildende sind gerade für kleine und mittlere Unternehmen<br />
schwer zu finden.<br />
Beim zweiten Netzwerktreffen Produktion, initiiert von der Wirtschaftsförderung Bochum, diskutierten Führungskräfte<br />
von 20 Bochumer Unternehmen der Bereiche Maschinenbau, Automotive, Metallverarbeitung und der zugehörigen<br />
Dienstleister in den Räumen der Wollschläger GmbH über mögliche Lösungsansätze.<br />
In dem Vortrag „Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel“ stellten Dr. Frank Striewe vom Institut für angewandte<br />
Innovationsforschung und Stephan Menke der RAG Bildung Opel GmbH die Kooperative Ingenieursausbildung,<br />
kurz KIA, vor. Im Hinblick auf die zu erwartenden negativen Entwicklungen der Absolventenzahlen im Ingenieursbereich<br />
stelle die Kombination einer betrieblichen Ausbildung und eines Ingenieurstudiums gerade für kleine und<br />
mittelgroße Unternehmen eine interessante Alternative dar, so Markus Henkenmeier, Mitarbeiter der Wirtschaftsförderung<br />
Bochum und Organisator des Netzwerktreffens.<br />
Nach dem Auftakt des Bochumer Netzwerks Produktion im November 2008, werden künftig alle zwei bis drei Monate<br />
Netzwerktreffen bei gastgebenden Unternehmen ausgerichtet. Durch gegenseitiges Kennenlernen, den informellen<br />
Erfahrungsaustausch sowie regelmäßige Vorträge zu Fachthemen will die Wirtschaftsförderung Bochum Kooperationsprojekte<br />
auf den Weg bringen, die die Produktionswirtschaft in Bochum langfristig stärken.<br />
Die Anmeldung für das Netzwerk Produktion von Unternehmen der Produktionswirtschaft in Bochum ist jederzeit<br />
möglich. Das nächste Netzwerktreffen findet voraussichtlich in der ersten Aprilwoche statt.<br />
Informationen zum Netzwerk Produktion:<br />
http://www.bochum2015.de/<br />
71
72<br />
Innovationspolitik<br />
16.11.<strong>2009</strong> Ausgabe Nr. 47/<strong>2009</strong> S. 44<br />
Denkfabrik<br />
Kreativ querdenken<br />
Wirtschaftswachstum braucht Innovation.<br />
Dazu gehört auch, in der staatlichen Forschungsförderung öfter mal<br />
die alten Trampelpfade zu verlassen, sagt Bernd Kriegesmann<br />
Der Begriff „Innovation“ fehlt heute in kaum einer Rede<br />
zum Wirtschaftsstandort Deutschland. Vor allem Vertreter<br />
aus Politik und Verbänden werden nicht müde zu<br />
bekunden, dass nur über Innovation mehr Wachstum,<br />
Wettbewerbsfähigkeit und neue Arbeitsplätze entstehen<br />
können. Diese Einsicht ist nicht wirklich überraschend,<br />
wie sonst sollte Fortschritt in einer dynamischen Weltwirtschaft<br />
erzielt werden als durch neue Ideen, Prozesse,<br />
Produkte und Dienstleistungen? Wenn sich die Innovationsrhetorik<br />
der letzten Jahre in echten Innovationen<br />
niedergeschlagen hätte, wäre es um den Standort<br />
Deutschland gut bestellt. Doch das reale Innovationsgeschehen<br />
ist weit weniger expansiv.<br />
Zwar machen zunehmend Forschungs- und Entwicklungsausgaben<br />
und steigende Patentanmeldungen glauben,<br />
die häufig beklagte Innovationsschwäche in<br />
Deutschland sei überwunden. Und High-Tech-<br />
Initiativen, Netzwerkaktionismus und Transferbemühungen<br />
sollen weiter Impulse geben. Doch marktgängige<br />
Innovationen ergeben sich daraus, das zeigen die bisherigen<br />
Erfahrungen, nur unzureichend. Unsere zum<br />
Teil herausragende Ausgangsposition in wichtigen<br />
Schlüsseltechnologien wie etwa der Biotechnologie wird<br />
nur in geringem Umfang für neue Produkte und Dienstleistungen<br />
genutzt. Bei durchaus beachtlichen Forschungserfolgen<br />
ist die Umsetzung naturwissenschaftlich-technischen<br />
Erkenntnisgewinns an Hochschulen<br />
und in der Wirtschaft sogar rückläufig: Dem Bericht zur<br />
technologischen Leistungsfähigkeit zufolge ist der Umsatzanteil<br />
mit Marktneuheiten im verarbeitenden Gewerbe<br />
von 8,3 Prozent im Jahr 2000 auf 6,1 Prozent<br />
(2007) gesunden.<br />
AUS IDEEN WERDEN ZU SELTEN<br />
MARKTFÄHIGE PRODUKTE<br />
Positive Innovationseffekte entstehen aber erst, wenn es<br />
gelingt Spitzenforschung in marktgängige Produkte und<br />
Dienstleistungen zu überführen und am Markt durchzusetzen.<br />
Das heißt, man muss sich stärker der Umsetzung<br />
von Forschungsergebnissen widmen. Die gängige Reduktion<br />
auf staatlich geförderten Transfer als Lösungsmuster<br />
bleibt dabei weitgehend wirkungslos. Die direkte
Innovationspolitik<br />
Übernahme „fertiger“ For-<br />
Faxgerät, Wankelmotor oder MP3schungsergebnisse<br />
aus der Wis-<br />
Player wohl nie erfunden worden.<br />
senschaft in Produkte, Dienstleis-<br />
Nur über Entdeckungsprozesse köntungen<br />
oder Verfahren ist der<br />
nen sich die Potentiale neuer Tech-<br />
absolute Grenzfall. Die Implenologien<br />
in zunächst gar nicht angementierung<br />
von Innovationen<br />
dachten Anwendungsfeldern entfal-<br />
erfordert vielmehr komplexe<br />
ten. Die Mikroelektronik hat den<br />
Umbauprozesse, in denen alte<br />
Weg in den Autoschlüssel ebenso<br />
Problemlösungen ersetzt, beste-<br />
wenig eigenständig gefunden, wie<br />
hende Fertigungstechnologien<br />
die Nanotechnologie in die Fassa-<br />
obsolet, Mitarbeiterkompetenzen<br />
Bernd Kriegesmann<br />
entwertet und Marktbeziehungen<br />
ist Vorstandsvorsitzender des Instituts<br />
denfarbe. Dies sind Ergebnisse kreativen<br />
Querdenkens.<br />
neu geordnet werden.<br />
für angewandte Innovationsforschung<br />
Dazu gehören auch Forschungsar-<br />
Doch es wäre zu kurz gegrif-<br />
(IAI) in Bochum und Präsident der<br />
beiten, die zunächst keine unmittelfen,<br />
sich nur auf die Umsetzung<br />
Fachhochschule Gelsenkirchen.<br />
baren Verwertungsmöglichkeiten<br />
von Ideen zu kaprizieren. Es geht<br />
eröffnen. Die Praxisferne von heute<br />
auch darum, die Innovationspipeline immer wieder zu ist Grundlage für die Praxisnähe von morgen. Hoch-<br />
füllen. Die gängige Innovationspolitik verfolgt ein einfaschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen<br />
ches Muster: Orientiert an vermeintlichen Zukunftstech- schaffen so Voraussetzungen für zukünftige Innovationologien,<br />
die durch Prognosen als abgesichert gelten, nen. Dabei ist angesichts knapper Finanzmittel die Kon-<br />
sollen durch Technologieförderung neue Produkte, zentration auf ausgewählte Handlungsfelder nachvoll-<br />
Dienstleistungen und Verfahren angestoßen werden. ziehbar; eine solche Kanalisierung heißt aber nicht, Viel-<br />
Weil sich aber alle Förderer meist auf die gleichen Urteifalt zu unterbinden. Gerade in der Vielfalt liegen die<br />
le der gleichen (und risikofrei prognostizierenden) Insti- Entwicklungspotenziale für morgen.<br />
tutionen verlassen, gleichen sich die Projektionen und Inwieweit die beim Innovieren anstehenden Aufgaben<br />
Programme von Ländern, Bund und EU. Die initiieren- bewältigt werden, hängt entscheidend von den Fachde<br />
Funktion dezentraler Innovationskräfte wird so ver- und Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft ab.<br />
nachlässigt. An Vorsteuerung gewöhnt, vergessen viele Ihre Fähigkeit, neue Ideen bis zur Umsetzungsreife zu<br />
Innovationsförderer, das Experimentieren zu ermögli- entwickeln und dann in die breite Anwendung zu brinchen.gen,<br />
ist die Voraussetzung für Vorteile im internationa-<br />
PRAXISFERNE VON HEUTE IST<br />
len Wettbewerb. Für eine Echte Innovationspolitik, die<br />
PRAXISNÄHE VON MORGEN nicht nur Technologien fördern will, sollte daher der<br />
Doch wer Innovationspotenziale aufspüren will, muss Kompetenzaufbau in die Förderung integriert werden.<br />
Entdeckungsprozesse auch jenseits des konsensfähigen Dies ließe sich realisieren, indem zehn Prozent der Mit-<br />
Mainstreams anregen – und Entwicklungen in Feldern tel von Technologieprogrammen in den Aufbau von<br />
zulassen, die nicht allgemein akzeptiert sind. Ohne das Anwendungs- und Umsetzungskompetenz fließen. Das<br />
Verlassen abgesicherter und vorgegebener Pfade wären wäre eine echte Innovation in der Innovationspolitik. ■<br />
73
Kompetenzbereich<br />
„Kleine und mittlere Unternehmen“<br />
Die Projekte
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
Kooperative Gestaltung von Systemleistungen<br />
In weiten Teilen der Wirtschaft sind derzeit tiefgreifende strukturelle Wandlungsprozesse zu beobachten.<br />
Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie etwa in der Energiewirtschaft oder im<br />
Handwerk geraten ins Wanken, weil die bestehenden Kompetenzen nicht mehr ausreichen, geänderte<br />
Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. im Wettbewerb mit neuen Konkurrenten zu bestehen.<br />
Um aus den Begrenzungen der eigenen Kernkompetenzen auszubrechen, versuchen zahlreiche<br />
Anbieter ihre (Teil-)Leistungen über Kooperationen zu umfassenden kundenorientierten<br />
Problemlösungen zu bündeln. Doch bei den meisten mit großen Erwartungen gestarteten Anbieterverbünden<br />
kommt zur Zeit Ernüchterung auf, nachdem die jeweiligen „Komplettlösungen“<br />
vom Kunden nicht nachgefragt werden und die von den Partnern angestrebte „Win-Win-<br />
Situation“ ausbleibt. Um Ansatzpunkte für die kooperative Gestaltung kundenorientierter Systemleistungen<br />
zu liefern, analysiert das IAI unterschiedliche Kooperationsmuster sich neu formierender<br />
Anbieterverbünde und zeigt auf, wie virtuelle Unternehmen(-sverbünde) real werden.<br />
Kooperationsbilanz<br />
Partner 1<br />
Vorteile Nachteile<br />
Nettovorteile<br />
„Win-Win-Situation“ von Kooperationspartnern<br />
Kooperationskonzepte<br />
„Franchisekonzept “<br />
„Akquisititonspartnerschaft “<br />
Leistungsangebot der Kooperationspartner<br />
Zielgruppen des gemeinsamen Leistungsangebotes<br />
Kooperationspartnerstruktur<br />
Funktionsbereiche der Zusammenarbeit<br />
Spielregeln der Zusammenarbeit<br />
Kooperationsbilanz<br />
Partner 2<br />
Vorteile Nachteile<br />
Nettovorteile<br />
Veröffentlichungen: Kerka, F.; Thomzik, M.: Kooperation als Antwort des Handwerks auf neue Herausforderungen<br />
im Markt für Facility Management, in: DIH, Deutsches Handwerksinstitut; Seminar für Handwerkswesen<br />
(Hrsg.): Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt<br />
2001, S. 27-76; Thomzik, M.: Kooperation auf gleicher Augenhöhe, in: ZfK, Heft 3/2003, S. 5; Kerka, F.; Thomzik,<br />
M.: Kooperative Gestaltung von Systemleistungen im Markt für Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann,<br />
B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung,<br />
Köln 2003, o. S.; Kerka, F.; Thomzik, M.: Innovation durch Kooperation – Die kooperative Gestaltung<br />
von Systemleistungen, Bochum 2003; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: „Sharing Expertise“ im Innovationsprozess:<br />
B. Braun entdeckt Kundenprobleme und Lösungen von morgen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Innovationen<br />
im Unternehmen kultivieren. Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, Gütersloh 2008, S. 77-103.<br />
...<br />
77
78<br />
Kleine und mittlere Unternehmen
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
Partisanen statt Gouvernanten!<br />
In Nordrhein-Westfalen will „KMU-INNOSTRAT“, ein gemeinsames Projekt der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung<br />
mbH (G.I.B.), des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement e. V. (KNM) und der TU Dortmund, Sozialforschungsstelle<br />
(SfS) innovative Handlungskonzepte und Interventionssysteme erarbeiten, die dazu beitragen, die Entwicklung ganzheitlicher und<br />
nachhaltig wirksamer Innovationsstrategien in einer Vielzahl von KMU anzuregen und zu unterstützen. In einem umfassenden<br />
fachlichen Austausch mit Partnern aus den Bereichen Forschung, Politik, mit Sozialpartnern und intermediären Akteuren sowie<br />
Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen will KMU INNOSTRAT die Frage klären, wie KMU dabei unterstützt werden können,<br />
ihre Wissensbasis zur Entwicklung von Innovationsstrategien zu verbessern. Die G.I.B. sprach mit Professor Dr. Bernd<br />
Kriegesmann, Präsident der Fachhochschule Gelsenkirchen und zugleich Vorstandsvorsitzender des Instituts für angewandte<br />
Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum, über das Thema „Innovationen im Mittelstand“.<br />
G.I.B.: Herr Prof. Kriegesmann, welche Auswirkungen hat die<br />
Wirtschaftskrise auf die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit<br />
von Unternehmen – eher fördernde oder eher hemmende?<br />
Prof. Kriegesmann: Gelegentlich kann der Leidensdruck<br />
durchaus Impulsgeber für Neuerungen in den Unternehmen<br />
sein, aber sicher wird der Mittelstand durch die Krise nicht per<br />
se innovationsfreudiger, denn anders als in der Vergangenheit<br />
sind die Ausgangsbedingungen für Innovationen bei dieser<br />
Krise extrem schlecht, weil es eine existenzielle Krise ist, die<br />
sich in blitzartiger Geschwindigkeit an eine extreme Boomzeit<br />
anschloss und viele Unternehmen in die Defensive geworfen<br />
hat. Die Reaktionsmuster auf diese Situation sind unterschiedlich.<br />
Einige Mittelständler, die in den Jahren voller Auftragsbücher<br />
kaum Zeit fanden, „nach vorne zu investieren“, nutzen jetzt<br />
den Nachfragerückgang zum konstruktiven Nachdenken.<br />
Doch leider gibt es auch Unternehmen, die den Kopf in den<br />
Sand stecken, das Krisenende abwarten und allein auf Kostensenkung<br />
setzen, vor allem beim Personal. Das werden wir im<br />
zweiten Halbjahr noch erleben. Wohl dem Unternehmen, das<br />
nicht erst mit dem Rücken zur Wand aktiv wird, sondern immer<br />
ein Stück weit vorangeht.<br />
Dabei gibt es Faktoren, die ein Unternehmen auch in der Krise<br />
selbst beeinflussen kann, beispielsweise durch „Bündelung der<br />
Kräfte“: bei knappen Innovationsressourcen und höherer Erwartungsunsicherheit<br />
in Krisenzeiten gilt es, sich nicht in zu<br />
vielen Projekten zu verzetteln, sondern sich zu fokussieren<br />
und die Anforderungen an Innovationsprojekte rigider zu gestalten.<br />
G.I.B.: Was sind, unabhängig von der Krise, die strukturellen<br />
und personellen Voraussetzungen in den Unternehmen, damit<br />
Innovationen zustande kommen?<br />
Prof. Kriegesmann: Ein professionelles Innovationsmanagement<br />
in Unternehmen umfasst drei Aufgabenfelder: Orientierung<br />
schaffen, Umsetzung sichern und Personifizierung von<br />
Innovationsprojekten. […]<br />
G.I.B.: Gibt es strukturelle Hindernisse für Innovationen, die<br />
besonders den Mittelstand betreffen, oder konkrete Umsetzungslücken<br />
wie unzureichende Marktkenntnisse?<br />
Prof. Kriegesmann: Sicher gibt es sehr traditionelle Mittelständler,<br />
die einmal zu Sprunginnovationen fähig sind, und<br />
dann herrscht für drei Generationen Ruhe. Doch zu behaupten,<br />
Innovationstreiber seien die Großen und der Mittelstand sei<br />
eine träge Masse, ist völliger Unsinn. Der Mittelstand ist überhaupt<br />
nicht entwicklungslethargisch, im Gegenteil, die Entwicklungsdynamik<br />
kommt sogar fast dominant aus dem Mittelstand.<br />
Das hat daher nicht unbedingt mit der Branche zu<br />
tun, denn neben den innovativen High-Tech-Unternehmen<br />
gibt es etwa auch viele entwicklungsdynamische Handwerksbetriebe.<br />
Nicht umsonst versuchen Großunternehmen in zwischen<br />
mittelständische Strukturen zu synthetisieren und Partisanen<br />
zu externalisieren, weil sie Entwicklungen in den eigenen,<br />
großbetrieblichen Strukturen nicht mehr anstoßen kön-<br />
nen.<br />
Zum Thema Marktkenntnisse: Mittelständler sind meist viel<br />
marktnäher als die Stabsabteilungen in Großunternehmen.<br />
Innovationen im Mittelstand sind häufig Entwicklungen im<br />
Auftrag des Kunden. Deshalb müssen sie sich ganz intensiv<br />
mit dem Kunden auseinandersetzen. Insofern sind Mittelständler<br />
per se extrem marktnah, allerdings oft nur marktnah an den<br />
Märkten von heute und nicht an denen von morgen. Bei der<br />
Frage „Wie schafft man es, den Markt von morgen zu entwickeln?“<br />
denken Mittelständler häufig sehr konservativ in engen<br />
Leitplanken. Weil sie sehr etablierte, eingefahrene Kundenbeziehungen<br />
pflegen, brechen sie selten aus den gewohnten<br />
Bahnen aus. Stattdessen wäre etwa einem Mittelständler,<br />
der seine Membrantechnologie verwertungsorientiert immer<br />
an Klärschlammanlagenbauer liefert, zu empfehlen, einmal<br />
darüber nachzudenken, ob er seine Produkte nicht in völlig<br />
andere Märkte, zum Beispiel die Medizintechnik, liefern<br />
könnte.<br />
Und dennoch: Das Thema Innovationsmanagement auf ein<br />
Marketingproblem zu reduzieren, wäre schlicht falsch. Ich<br />
erinnere noch einmal an das Thema Umsetzungsprobleme:<br />
Nehmen Sie etwa einen High-Tech-Betrieb. Der startet häufig<br />
als „Spin-off“ mit einem total FuE-lastigen Team, das mitunter<br />
ausschließlich aus Forschern und Entwicklern, aus frischen<br />
Hochschulabsolventen besteht. Mit 5 oder 10 Beschäftigten<br />
bauen sie das Unternehmen langsam auf und endlich ist ein<br />
Prototyp geschaffen, aber er ist nicht reproduzierbar, weil die<br />
Fertigungstechnik fehlt. Und wenn sie vielleicht noch in Kooperation<br />
mit einem Zulieferer die Fertigungstechnik bewältigen,<br />
merken sie, dass sie nicht über die Kopfe verfügen, die<br />
das Produkt auch tatsächlich produzieren können, weil es dafür<br />
noch kein Berufsbild gibt und entsprechende Fachkräfte<br />
am Markt nicht zu finden sind. […]<br />
G.I.B.: Wie lässt sich Innovationstransfer breitenwirksam<br />
organisieren?<br />
Prof. Kriegesmann: Innovationstransfer ist streng genommen<br />
eigentlich der falsche Begriff, denn Innovationstransfer – das<br />
ist eins der Missverständnisse, dem Transfer und Transferförderung<br />
unterliegt – suggeriert etwas Fertiges, das sich durchgesetzt<br />
hat und 1 zu 1 übernommen werden kann. Das ist der<br />
absolute Grenzfall und findet in der Regel nicht statt, sondern<br />
Transfer ist ein Entwicklungsprozess, bei dem ein Lösungspotenzial<br />
in einem komplexen Entwicklungs- und Anpassungsgeschehen<br />
in ein neues System eingebracht wird.<br />
Wir haben so viele Studien zum Technologietransfer in<br />
Deutschland und alle hier entwickelten Lösungen funktionieren<br />
nicht. Jede Regierung versucht aufs Neue, den Clou zu<br />
finden mit einem neuem Label und alten Instrumenten.<br />
Dabei hat Innovationstransfer immer stattgefunden. Doch<br />
Technologietransfer läuft über Köpfe! Also müssen wir darüber<br />
nachdenken, wie wir die Köpfe aktivieren, die in diesem<br />
Geschäft tätig sind!<br />
Das Interview führten Manfred Keuler, Dr. Ulrich Sassenbach und Paul Pantel.<br />
79
80<br />
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern: Wissenschaftliche Weiterbildung neu<br />
ausrichten<br />
Wirtschaft und Politik sehen in der Förderung von Forschung und Entwicklung in High-Tech-<br />
Feldern einen entscheidenden Hebel zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Dabei wird vernachlässigt,<br />
dass es nicht ausreicht, Forschungsergebnisse zu generieren. Wirtschaftliches<br />
Wachstum und Beschäftigung entstehen erst, wenn neu gewonnenes Wissen auch in Produkten,<br />
Dienstleistungen und Verfahren zur Anwendung kommt, die am Markt erfolgreich sind. Insbesondere<br />
in High-Tech-Feldern, wo das zu vermittelnde Wissen erst im Zuge naturwissenschaftlich-technisch<br />
ausgerichteter Forschungs- und Entwicklungsprozesse entsteht, bedarf es deshalb<br />
Transfermechanismen, die der hohen Qualität und Spezifität dieses Wissens Rechnung tragen.<br />
Große Hoffnungen werden dabei in den Ausbau der wissenschaftlichen Weiterbildung gesetzt.<br />
Im Rahmen eines Forschungsprojektes<br />
für das<br />
BMBF hat das IAI gemeinsam<br />
mit VDI/VDE Innovation<br />
+ Technik GmbH<br />
untersucht, wie High-Tech-<br />
Firmen aus dem Bereich<br />
der Mikrosystemtechnik<br />
die Kompetenzentwicklung<br />
ihrer Mitarbeiter organisieren<br />
und welche Bedeutung<br />
dabei unterschiedlichen<br />
Formen der Zusammenarbeit<br />
mit den Einrichtungen der wissenschaftlichen Weiterbildung zukommt.<br />
Im Ergebnis kann festgehalten werden: Will man die Bedeutung der wissenschaftlichen Weiterbildung<br />
für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter erhöhen, ist es notwendig, ein breites<br />
Spektrum an praxisorientierten Vermittlungsformen zu nutzen. Ein sinnvoller Schritt zur Neuausrichtung<br />
der wissenschaftlichen Weiterbildung kann sein, einen festen Anteil der Fördermittel<br />
für die Kompetenzentwicklung in Forschungsprojekten zu reservieren.<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.: Kompetenzentwicklung in<br />
High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte<br />
aus der angewandten Innovationsforschung No 233, Bochum 2008; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M.<br />
G.: Kompetenzentwicklung in mittelständischen High-Tech-Unternehmen – Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung<br />
am Beispiel der Mikrosystemtechnik, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Management-Kompetenz in kleinen und<br />
mittleren Unternehmen, Lohmar 2008, S. 223-240; Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.:<br />
Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF<br />
(Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld <strong>2009</strong>, S. 111-127.
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
81
82<br />
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
Zukunft braucht Innovation<br />
Innovation braucht Kompetenz<br />
Von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Seite 200-201<br />
Über nichts ist so schnell Einigkeit<br />
zu erzielen wie über die Notwendigkeit<br />
zur Innovation. Die euphorisch<br />
geführte Innovationsdebatte<br />
fokussiert dabei meist die Forschungsintensität<br />
von Unternehmen<br />
oder die Potenziale von Schlüsseltechnologien.<br />
Zwar ist der Wettbewerb<br />
am Standort Deutschland ohne<br />
herausragende wissenschaftliche<br />
Leistungen und exzellentes technologisches<br />
Wissen nicht zu gewinnen.<br />
Voraussetzung für wirtschaftliches<br />
Wachstum und Beschäftigung<br />
ist aber, dass dieses Wissen<br />
auch zur Anwendung kommt. Hier<br />
wird eine immer größer werdende<br />
Umsetzungslücke sichtbar. Allzu<br />
oft stoßen neue Produkte auf mangelnde<br />
Anwenderkompetenzen, unzureichende<br />
Anschlusstechniken<br />
oder eine fehlende Service- und<br />
Wartungsstruktur.<br />
Selbst „Faszinierendes“ kann<br />
scheitern<br />
Wenn aber die Aufnahmefähigkeit<br />
des Marktes unzureichend entwickelt<br />
ist, scheitert selbst ein technisch<br />
faszinierendes Produkt. So<br />
wäre wohl die Digitalkamera vor<br />
fünfzehn Jahren gefloppt, weil entsprechende<br />
PCs, das Internet oder<br />
Servicestrukturen bei Fotoshops<br />
noch nicht verfügbar waren. Und<br />
auch das Automobil setzte sich erst<br />
durch, als die Fahrzeuge auf die<br />
Anwenderkompetenzen potentieller<br />
Fahrer abgestimmt waren, Verkehrsinfrastruktur<br />
sowie Tankstellen<br />
zur Verfügung standen und vor<br />
allem ein Reparatur- und Wartungsnetzwerk<br />
aufgebaut war.<br />
Blickt man auf die Verbreitung<br />
wichtiger Innovationen in der Vergangenheit,<br />
zeigt sich, dass dabei<br />
ein Wirtschaftszweig, der bei Innovationen<br />
meist ungenannt bleibt,<br />
immer wieder eine wichtige Rolle<br />
gespielt hat: das Handwerk. So sicherte<br />
das Handwerk mit seiner<br />
Reparatur- und Wartungsinfrastruktur<br />
nicht nur den „Siegeszug“ des<br />
Automobils, sondern sorgt auch als<br />
Installateur moderner Gebäudeleittechnik,<br />
als Anwender computergesteuerter<br />
Anlagen oder als Weiterverarbeiter<br />
neuer Werkstoffe traditionell<br />
für die Verbreitung von Innovationen.<br />
Die Wahrnehmung dieser Funktion<br />
im Innovationsgeschehen gerät jedoch<br />
unter Druck. Das Bemühen<br />
um die Lösung von Elektronikproblemen<br />
unzufriedener Automobilkunden<br />
oder die Lücken im Service<br />
für Informations- und Kommunikationstechnologien,<br />
die unter weit-
Kleine und mittlere Unternehmen<br />
gehendem Ausschluss der Elektrogewerke<br />
von Studienabbrechern<br />
geschlossen wurden, signalisieren<br />
erste Positionierungsprobleme als<br />
wichtiges Glied in der Innovationskette.<br />
In fast allen handwerklichen<br />
Bereichen sind die Anforderungen<br />
an die Kenntnis technischer Zusammenhänge<br />
in den letzten Jahren<br />
gestiegen und die Wissensgrenzen<br />
von in der Vergangenheit getrennten<br />
Gewerken verschmolzen. Die<br />
traditionelle Stärke des Handwerks,<br />
fundiertes theoretisches Wissen mit<br />
der praktischen Anwendung zu<br />
verbinden, muss angesichts der zunehmenden<br />
Kompliziertheit und<br />
Komplexität zu beherrschender<br />
Technologien weiterentwickelt<br />
werden. Die Herausforderungen an<br />
die Kompetenzverfügbarkeit auf<br />
hohem Niveau steigen. Doch gerade<br />
hier werden im Handwerk gegenläufige<br />
Entwicklungen beklagt.<br />
Das Niveau der Auszubildenden sei<br />
in vielen Bereichen rückläufig und<br />
die Attraktivität des Handwerks als<br />
wichtiger Ausbildungsplatzgeber<br />
für hochqualifizierte Schulabgänger<br />
gering. Die qualifikatorischen<br />
Grundvoraussetzungen sind bereits<br />
heute angesichts gestiegener Anforderungen<br />
im Vergleich zu anderen<br />
Branchen ungünstig. Wenn aber<br />
die Konjunktur wieder anspringt<br />
und den Wettbewerb um qualifizierte<br />
Fachkräfte intensiviert und<br />
gleichzeitig die Demographie die<br />
Nachwuchsquellen mit einbrechen-<br />
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann ist Leiter des Instituts für angewandte Innovationsforschung<br />
In Bochum und Präsident der Fachhochschule Gelsenkirchen.<br />
den Schulabgängerzahlen ausdünnt,<br />
sind weitere Verschiebungen zu<br />
erwarten.<br />
Kompetenzengpässe im<br />
Handwerk drohen<br />
Während die Industrieverbände seit<br />
Jahren den anstehenden Fachkräftemangel<br />
mit seinen Auswirkungen<br />
auf die Innovationsfähigkeit<br />
Deutschlands beklagen, bleibt das<br />
Handwerk als wichtige „Infrastruktur“<br />
für Innovationen weitgehend<br />
unbeachtet. Was ist aber, wenn das<br />
Potenzial der Brennstoffzelle oder<br />
neue Produkte in der Medizintechnik<br />
zur Anwendung drängen, jedoch<br />
keine entsprechende Installations-,<br />
Service- und Wartungsstruktur<br />
verfügbar ist? Das ist dann nicht<br />
mehr nur ein Problem des Handwerks,<br />
sondern wird zur echten<br />
Blockade für Innovationen. Letztlich<br />
bestimmen die Kompetenzen<br />
des Handwerks in vielen Feldern<br />
die breite Diffusion technologischer<br />
Potenziale. Die Entwicklung zukunftsbefähigender<br />
Kompetenzen<br />
im Handwerk wird damit zur drängenden<br />
Zukunftsaufgabe am Innovationsstandort<br />
Deutschland.<br />
83
Kompetenzbereich<br />
„Kompetenzentwicklung“<br />
Die Projekte
Kompetenzentwicklung<br />
Die Chancen „kreativer Fehler“ für die Unternehmensentwicklung nutzen<br />
Viele Organisationen schmücken sich mit dem Attribut einer fehlertoleranten Innovationskultur:<br />
Innovatives Engagement und risikofreudiges Handeln werden programmatisch eingefordert, als<br />
Intrapreneure sollen Fach- und Führungskräfte ausgetretene Pfade verlassen, durch kreatives<br />
Handeln neue unternehmerische Chancen erschließen. Gleichzeitig dienen Schlagworte wie<br />
„Null-Fehler-Kultur“ oder „Six Sigma“ zum Ausweis höchster Qualitätsstandards und operativer<br />
Exzellenz. Dogmatisch überhöhte „Null-Fehler-Prinzipien“ führen aber letztlich dazu, dass Veränderungsbewusstsein<br />
und Eigeninitiative blockiert werden: Wenn der praktizierte Umgang mit<br />
gescheiterten Versuchen in der Angst resultiert, Fehler zu begehen, werden Mitarbeiter wohlgeregelte<br />
Workflows sowie routinisiertes Handeln vorziehen.<br />
Fehler-<br />
Diskurs<br />
Fehler-Typ<br />
Ursachen der<br />
Zielverfehlung<br />
Reaktion auf<br />
Zielverfehlung<br />
Bestehende Innovationsspielräume<br />
Sabotage absichtlicher Fehler (Betrug,<br />
Sachbeschädigung, etc.)<br />
Toleranz Sanktion werden dann gemieden<br />
und neue<br />
Heimliches<br />
Scheitern<br />
absichtliches Verschleiern eines<br />
Fehlers<br />
nicht erschlossen.<br />
Flop, Patzer Nachlässigkeit, Fahrlässigkeit,<br />
Flüchtigkeit, Übermut<br />
Qualitative empirische<br />
Studien des<br />
Unterlassen<br />
Folge-Fehler<br />
Nicht-Handeln als Fehler, aufgrund von<br />
Überforderung / mangelnder Orientierung<br />
wiederholte Fehler aufgrund mangelnder<br />
Lernfähigkeit oder -bereitschaft<br />
IAI zur Initiative<br />
Kreativer Fehler<br />
des Monats in ei-<br />
Überforderung Mismatch von Kompetenz und<br />
Aufgabe / Anforderungen<br />
nemAutomobil- System-Fehler<br />
Umweltdynamik / veränderte<br />
Randbedingungen<br />
werk weisen einen<br />
Weg aus diesem<br />
„Kreativer<br />
Fehler“<br />
„Erfolgreiches Scheitern“ bei beherrschbaren<br />
Risiken & kalkuliertem Wagnis: durch Pech,<br />
Zufall oder Restrisiko<br />
Innovationsdilemma:<br />
„Fehler ist nicht gleich Fehler“: Patzer, Flops und kreative Fehler<br />
Für den Kreativen Fehler des<br />
Monats wurden Mitarbeiter honoriert, die Eigeninitiative bewiesen hatten, beherrschbare Risiken<br />
eingegangen – und dabei letztlich doch gescheitert waren. Die vom Management verliehene<br />
Auszeich-nung ermöglichte es, innovative Leistungsbereitschaft symbolisch zu würdigen und<br />
dabei die modische Forderung „Mehr Fehlertoleranz!“ differenziert mit Leben zu füllen.<br />
Fehler-Vermeidung<br />
Verbesserung & Innovation<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.: „Genial daneben“ – Vom Wert des<br />
kreativen Fehlers für die Unternehmensentwicklung, in: zfo, 74. Jg., 2/2005, S. 94-98; Kriegesmann, B.; Kley, T.;<br />
Schwering, M. G.: Creative Errors and Heroic Failures: Capturing their Innovative Potential, in: Journal of Business<br />
Strategy, 26. Jg., 3/2005, S. 57-64; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für kreative<br />
Fehler, in: Personalwirtschaft, 9/2005, S. 30-33; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte<br />
Personalentwicklung, in: Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.-Lfg., Beitrag 6.53, 2006, S. 1-28.<br />
87
Mut zur Partisanenstrategie macht den Aufbruch zu Neuem möglich<br />
Handlungsfreiräume und Handlungsdruck als Rahmenbedingungen für<br />
Innovationen<br />
88<br />
Kompetenzentwicklung<br />
Einzelnen Personen oder kleinen Gruppen, die auf sich gestellt am Rande gewachsener Strukturen<br />
agieren, gelingt es in der Regel besser, Neuentwicklungen abseits ausgetretener Pfade voranzutreiben.<br />
Denn anders als etwa in den Konzepten zur Lernenden Organisation propagiert, lassen<br />
sich die Widerstände in solchen Innovationsprozessen nicht durch frühzeitige Information oder<br />
erschöpfende Kommunikation in Harmonie auflösen. Untersuchungen des IAI zur Organisation<br />
tiefgreifender Veränderungsprozesse zeigen: Es ist eine Art „Partisanenstrategie“, die den Aufbruch<br />
zu wirklich Neuem möglich macht. Die Handlungsfreiräume, die diesen Partisanen eingeräumt<br />
werden und der Handlungsdruck, dem solche Innovationseinheiten ausgesetzt sind – den<br />
sie sich vielfach sogar selber auferlegen –, bestimmen die Rahmenbedingungen dieser Innovatoren.<br />
Das unterscheidet diese Innovationseinheiten von „Communities of Practice“, die im Regelfall<br />
nur Denk-, aber keine Experimentierfreiräume haben und ohne Handlungsdruck zusammenkommen,<br />
um Erfahrungen auszutauschen. Das unterscheidet diese Innovationsteams auch von<br />
Qualitäts- oder Innovationszirkeln,<br />
die – mit sehr viel<br />
geringeren Zuständigkeiten<br />
ausgestattet – in ihrem ArPartisanengruppenbeitsbereich<br />
an Verbesserungsinnovationen<br />
arbeiten.<br />
Task<br />
Und das ist schließlich auch<br />
Forces<br />
der entscheidende Unterschied<br />
zu „Task Forces“, die<br />
unter extremem Handlungsdruck<br />
eingesetzt werden,<br />
Qualitätszirkel<br />
um dringliche Spezialauf-<br />
Communities<br />
gaben zu erledigen, dabei<br />
of Practice<br />
aber kaum Freiräume haben,<br />
-<br />
der Unternehmensentwick-<br />
-<br />
lung eine neue Richtung zu<br />
Handlungsfreiräume +<br />
geben.<br />
Handlungsdruck +<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.: Lernen in Organisationen – oder lernende Organisationen?, in: Personalführung,<br />
36. Jg., Heft 4/2003, S. 18-27; Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Riskante Managementirrtümer – ein kritischer<br />
Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation, Bochum 2003; Kerka,<br />
F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse<br />
über Lernende Organisationen, Bochum 2004; Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Ersatzhandlungen für echte Innovationen,<br />
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (F.A.Z.) Nr. 25 vom 31. Januar 2005, S. 20.
Kompetenzentwicklung<br />
Balance von Innovation und Tradition statt Abbruch von Routinen<br />
Mit zunehmendem Innovationsdruck hat ein Wandel in den diskutierten Managementkonzepten<br />
stattgefunden. Waren lange Zeit Konzepte auf der Agenda, die die Optimierung von Strukturen<br />
und Prozessen im Fokus hatten, wird nunmehr unter dem Label Lernende Organisation die Forderung<br />
nach Flexibilität, Dezentralisierung, Selbstorganisation etc. erhoben. Bei einem Blick auf<br />
die gängigen Entwürfe drängt sich der Eindruck auf, dass Unternehmen sich nunmehr permanent<br />
und ausschließlich mit ihrer Veränderungsfähigkeit zu befassen hätten und dafür eine radikale<br />
Änderung ihres organisatorischen Erscheinungsbildes notwendig wäre. Doch jedes Unternehmen<br />
ist auf stabilisierende Routinen und operative Exzellenz angewiesen. Es ist daher wenig sinnvoll,<br />
unreflektiert dem Leitbild der Lernenden Organisation zu folgen und das gesamte Unternehmen<br />
für Innovationen instrumentalisieren oder umfunktionalisieren zu wollen. In der Konsequenz<br />
heißt das, auf die Verände-<br />
Anzahl<br />
Veröffentlichungen<br />
rung des gesamten Systems<br />
350<br />
und den Versuch, alle Be-<br />
300<br />
Lernende Organisation<br />
schäftigten gegen ihren<br />
Willen und ihre Talente für<br />
250<br />
200<br />
den Aufbruch zu Neuem zu<br />
bewegen, zu verzichten.<br />
150<br />
Vielmehr spricht einiges<br />
100<br />
Lean Management<br />
dafür, Veränderungen am<br />
Business Process Reengineering<br />
Rande gewachsener Struk-<br />
50<br />
turen zu forcieren und<br />
0<br />
gleichzeitig Eliten für Rou-<br />
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
tinen zu fördern.<br />
Aufstieg und Fall von Managementmoden<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Striewe, F.; Schwering, M. G.: Lernende Organisation: Überfällige<br />
Korrekturen am Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38.<br />
Jg., Heft 3/2005, S. 48-55; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.: Bedingungen betrieblicher<br />
Innovationsprozesse – Ein kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT, Zeitschrift<br />
für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 14. Jg., Heft 2/2005, S. 118-130; Kriegesmann,<br />
B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Zwischen Veränderungseuphorie und Innovationslethargie – Missverständnisse<br />
über Lernende Organisationen, Bochum 2005; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance<br />
von Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen,<br />
in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.-Lfg., Juli<br />
2005, Kap. 5.44, S. 1-23; Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem:<br />
Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.<br />
89
Kompetenzbereich<br />
„Lifestyle-Management“<br />
Die Projekte
Lifestyle-Management<br />
Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen<br />
für die betriebliche Gesundheitsförderung<br />
Während das Tätigsein in Innovations- und Changeprozessen im Lichte aktueller Debatten als<br />
entwicklungsförderliche „Gute Arbeit“ gelten mag, ist fraglich, inwiefern damit für Fach- und<br />
Führungskräfte nicht auch Beeinträchtigungen ihrer Gesundheit resp. nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit<br />
verbunden sind. Die gesundheitlichen Implikationen von Innovations- und Changeprozessen<br />
stellen jedoch wenig erforschtes Terrain dar. An dieser Schnittstelle zwischen Gesundheits-<br />
und Innovationsmanagement hat das Projekt PräGO (Präventives Gesundheitsmanagement<br />
durch integrierte Personal- und Organisationsentwicklung) angesetzt.<br />
Eine erste qualitative Studie mit 35 Führungskräften im Rahmen des Projektes hat gezeigt, dass<br />
Innovationsprojekte von der Mehrzahl der Beteiligten als „stressig“ empfunden werden. Die empirischen<br />
Analysen von Belastungsfaktoren, Gesundheitsrisiken und Ressourcen in Innovationsprozessen<br />
wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung unter 229 Führungskräften weiter<br />
fortgeführt.<br />
organisatorisch<br />
sozial<br />
organisatorisch<br />
sozial<br />
personal<br />
Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit<br />
Innovationsstressoren<br />
Innovationsressourcen<br />
Grundzüge des PräGO-Forschungsmodells<br />
(-)<br />
(+)<br />
(-)<br />
(-)<br />
(+)<br />
Gesundheitsrisiken<br />
(-)<br />
„Bilanz“?<br />
Overcommitment<br />
Vital Exhaustion<br />
Stressreaktionen<br />
Regenerationsfähigkeit<br />
93
94<br />
Lifestyle-Management<br />
Als ein Indikator für Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit dient das Konstrukt „Vitale Erschöpfung“<br />
von A. Appels, einer Kombination aus Müdigkeit, Erschöpfung, erhöhter Reizbarkeit,<br />
Demoralisierung und Entmutigung, das bei ungünstigen Werten mit einem erhöhten Risiko<br />
für Herzinfarkte korreliert. 42% der befragten Führungskräfte liegen hier im ungünstigen Bereich<br />
(vgl. auch das PräGO-Poster auf S. 101).<br />
Mögliche Ursachen und Hintergründe für Gesundheitsrisiken bei Innovationsarbeit sind im Bereich<br />
der Stressoren und Ressourcen bzw. ihrem Zusammenspiel zu suchen. So stehen den Belastungsfaktoren<br />
– hier wurden von den Befragten insbesondere Unklarheiten hinsichtlich der Ziele<br />
und der Umsetzung des Innovationsprozesses angegeben – Ressourcen gegenüber, die die Belastungsfaktoren<br />
„abpuffern“ können. Den personalen Ressourcen (z.B. gutes Selbstvertrauen und<br />
Belastbarkeit) kommt im Sample der 229 Befragten die größte Bedeutung zu.<br />
Ob Führungskräfte es schaffen, auch unter Innovationsstress dauerhaft leistungsfähig zu bleiben<br />
und wertvolle Innovationsbeiträge zu liefern, hängt jedoch nicht nur „von der richtigen Einstellung“<br />
und vom kompetenten Umgang mit individuellen Ressourcen ab, sondern ist auch eine unternehmerische<br />
Gestaltungsaufgabe. Mit welchen Angeboten und Maßnahmen der Personal- und<br />
Organisationsentwicklung kann das betriebliche Gesundheitsmanagement nicht nur den Risiken<br />
von Innovationsstress entgegenarbeiten, sondern auch zur Entwicklung einer nachhaltigen Innovationskultur<br />
beitragen?<br />
Gestaltungsziel von PräGO (www.praego.net) ist die Entwicklung eines integrierten Personalund<br />
Organisationsentwicklungsprogramms, das sowohl den Abbau von Belastungsfaktoren als<br />
auch die Stärkung organisationaler, sozialer und persönlicher Ressourcen adressiert. Zielgruppe<br />
der Intervention sind Führungskräfte in innovierenden Unternehmen.<br />
Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention, Bochum 2007;<br />
Kriegesmann, B. et al.: Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung<br />
– Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, Bochum 2008; Thomzik,<br />
M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen: Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung<br />
zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) e.V.<br />
(Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der GfA<br />
e.V., Dortmund <strong>2009</strong>, S. 199-202; Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik, M.: „Ambivaltente Innovationsarbeit“ im Spiegel<br />
qualitativer empirischer Befunde: Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter entwickeln, in:<br />
Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Präventiver Arbeits-<br />
und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener<br />
Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen <strong>2009</strong>, S. 249-262; Thomzik, M.: Innovation und Prävention,<br />
in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe<br />
Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering <strong>2009</strong>, S. 11-26; Thomzik, M. et al.: Gesundheitsorientierte<br />
Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der<br />
beteiligten Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention<br />
– Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering <strong>2009</strong>,<br />
S. 185-237.
Lifestyle-Management<br />
95
96<br />
Lifestyle-Management<br />
Extensivierung und Intensivierung von Arbeit als Folge Partizipativen Managements<br />
Partizipatives Management gilt nicht länger lediglich als »humaner« Gegenentwurf zu den restriktiven<br />
Arbeitsbedingungen tayloristischer Prägung, sondern ist vor dem Hintergrund eines<br />
zunehmenden Wettbewerbsdrucks mittlerweile auch zentraler Gegenstand eines neuen Managementverständnisses<br />
in den Unternehmen. Durch die Programmatik neuer Managementkonzepte<br />
erscheint es so, als fänden Ordnungsvorstellungen aus der Human Relations-Bewegung – mit<br />
enormer Verspätung – Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Disziplin und in die betriebliche<br />
Praxis. Im Kern wird davon ausgegangen, dass die Umsetzung partizipativer Organisationsformen<br />
neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit<br />
und einer geringeren Belastung der Beschäftigten durch eine weitgehend selbstbestimmte<br />
Arbeit führt.<br />
Auf der Basis von Wie oft hatten Sie in den letzten drei Monaten aufgrund Ihrer Arbeit ...<br />
primärstatistischen<br />
Angaben<br />
in %<br />
„Gestalter“<br />
„Projektbearbeiter“<br />
„Gestalter“<br />
„Projektbearbeiter“<br />
„Gestalter“<br />
4,8<br />
„Projektbearbeiter“<br />
Daten (N=356) wurde 100 15,9 14,2<br />
17,5<br />
22,6<br />
16<br />
der Zusammenhang 90<br />
zwischen Partizipa-<br />
80<br />
49,2<br />
sehr oft<br />
tion,Arbeitszufriedenheit und Belas-<br />
70<br />
60<br />
52,4<br />
52,8<br />
55,5<br />
50<br />
38,7<br />
häufig<br />
tung in neuen Organi-<br />
50<br />
sationsformen am<br />
40<br />
selten<br />
Beispiel von Beschäf-<br />
30<br />
42,8 42,5<br />
tigten in Beratungs-<br />
20 28,6 31,1<br />
23,8<br />
27,4<br />
niemals<br />
unternehmenunter- 10<br />
0<br />
3,2<br />
1,9 3,2<br />
0<br />
3,2 2,8<br />
sucht. Die Ergebnisse<br />
... keine Zeit für<br />
sich?<br />
... nicht genug Zeit für Ihre<br />
Familie oder andere Ihnen<br />
... nicht genug Energie,<br />
etwas mit anderen Ihnen<br />
zeigen, dass sich die (N=169)<br />
nahestehenden Menschen? nahestehenden Menschen<br />
zu unternehmen?<br />
in den neuen Managementkonzepten vertretene Vorstellung, man könne klassische sozialwissenschaftliche<br />
Forschungsbefunde bezüglich der Zusammenhänge von Partizipation, Arbeitszufriedenheit<br />
und Belastung auf neue Formen der Arbeit anwenden oder übertragen, als unzutreffend<br />
erweist. Das für neue Arbeitsformen beobachtete partizipative Management zielt weniger auf eine<br />
»humane« Arbeit ab, sondern forciert vielmehr ihre Extensivierung und Intensivierung.<br />
Veröffentlichungen: Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen<br />
am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel<br />
empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008.
Lifestyle-Management<br />
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms<br />
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“<br />
Die erfolgskritische Bedeutung von leistungsfähigen Beschäftigten als Basis der Wettbewerbsfähigkeit<br />
ist heute weitgehend unumstritten. In neueren Ansätzen des Personalmanagements wird<br />
diese Leistungsfähigkeit nicht mehr vorwiegend an der Kompetenz zur Erfüllung beruflicher<br />
Aufgaben festgemacht, sondern auch als eine Facette von Gesundheit verstanden, die es über geeignete<br />
Maßnahmen systematisch zu erhalten bzw. auszubauen gilt.<br />
Führungskräften kommt bei der Professionalisierung derartiger Ansätze eine Schlüsselrolle zu:<br />
Sie stellen als Leistungsträger selbst eine wichtige Zielgruppe dar und nehmen über ihr Führungsverhalten<br />
und die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen maßgeblichen Einfluss auf die Gesundheit<br />
ihrer Mitarbeiter/-innen. Bislang mangelt es jedoch in vielen Organisationen an geeigneten<br />
Maßnahmen, um die Entwicklung der hierbei zugrunde liegenden gesundheitsspezifischen<br />
Kompetenz von Führungskräften nachhaltig zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund wurde im<br />
Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ein Schulungsprogramm<br />
für Führungskräfte konzipiert und in Zusammenarbeit mit der BP Gelsenkirchen GmbH<br />
pilothaft durchgeführt. Das Programm basiert dabei auf den folgenden vier Modulen (vgl. Abb.):<br />
• „Gesundheit als Wertschöpfungsfaktor“<br />
• „Management der eigenen Gesundheit“<br />
• „Gesunde Führung“<br />
• „Gesunde Bedingungen schaffen“<br />
Veröffentlichungen: Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.; Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung<br />
eines modularen Schulungskonzeptes „Corporate Healthcare Management“ für Führungskräfte, in: Gesellschaft<br />
für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen, Bericht<br />
zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Magdeburg 2007, S. 135-138. Kriegesmann,<br />
B.; Kottmann, M.; Göttel, S.; Schmidt, A.: Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungsprogramms<br />
„Corporate Health Care Management für Führungskräfte“, Dortmund 2008 (Schulungsunterlagen sind über die<br />
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zu beziehen).<br />
97
Der Ergebnistransfer
Ergebnistransfer<br />
Ergebnistransfer<br />
Wie in den vergangenen Jahren hat der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung<br />
in vielfältiger Weise stattgefunden. Dabei sind drei Transfersäulen zu unterscheiden,<br />
über die eine direkte Umsetzung der Forschungsergebnisse sichergestellt wird:<br />
Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft<br />
und Öffentlichkeit,<br />
Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,<br />
Ausgründungen („Spin-off’s“).<br />
Forschung<br />
• Publikationen<br />
• Öffentlichkeitsarbeit<br />
• Unternehmens- und Politikberatung<br />
• Wissenschaftliche Workshops<br />
• Betreuung von Stipendiaten<br />
Wirtschaftspraxis<br />
• Angestellte<br />
• Selbstständige<br />
Öffentlicher Dienst<br />
Hochschulbereich<br />
• Universität<br />
• Fachhochschule<br />
Gesamtübersicht des IAI-Ergebnistransfers<br />
Praxis<br />
• Kooperation<br />
• Erfahrungsaustausch<br />
•Diskurs<br />
Lehre<br />
• Postgraduiertenausbildung<br />
• Betreuung von Diplomarbeiten<br />
und Promotionen<br />
• Zielgruppenspezif. Weiterbildung<br />
• Vorträge<br />
InnovationsBeratungs-<br />
Institut GmbH<br />
101
102<br />
Ergebnistransfer
Ergebnistransfer<br />
Know-how-Transfer<br />
Der Transfer im Bereich Forschung erfolgt zum Wissenschaftsbereich primär über die Publikationen<br />
in einschlägigen Fachzeitschriften und Sammelbänden (vgl. Kap. Veröffentlichungen). Neben<br />
den „Berichten aus der angewandten Innovationsforschung“ hat sich zudem die institutseigene<br />
Schriftenreihe: „Innovation: Forschung und Management“ etabliert. Die Beteiligungen an<br />
wissenschaftlichen Workshops, an Tagungen und Konferenzen sowie in verschiedenen Gremien<br />
runden das Transferbild ab. Beispiele hierfür sind:<br />
Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (ABWF), Berlin<br />
Arbeitsgemeinschaft „Chemiewirtschaft“ der Gesellschaft Deutscher Chemiker (GDCh),<br />
Frankfurt am Main<br />
Bundesanstalt für Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz (BAuA) und Bundesministerium für<br />
Arbeit und Soziales (BMAS), Berlin, Projektbeirat „Arbeits- und Gesundheitsschutz mit System<br />
– Entwicklung und Erprobung integrierten Gesundheitsmanagements für die Zeitarbeitsbranche“<br />
im Rahmen des Programms zur Förderung von Modellvorhaben zur Bekämpfung<br />
arbeitsbedingter Erkrankungen<br />
DNBGF – Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, BKK-Bundesverband,<br />
Essen<br />
Forschungsgruppe Mittelstand, Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen<br />
(DIKMU), Berlin<br />
Forschungsrat des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn<br />
GIF – Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V., Wiesbaden<br />
Gewerbeförderungs- und Innovationsausschuss, Handwerkskammer Düsseldorf<br />
Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf, diverse Projektbeiräte<br />
Thematischer Initiativkreis „Lebenslanges Lernen“ im Rahmen der „Initiative Neue Qualität<br />
der Arbeit – INQA“, Dortmund<br />
Lenkungsausschuss BMBF „Fördermaßnahmen Energieeffiziente Stadt“?<br />
Lenkungskreis zur Zukunftswerkstatt Handwerk NRW, Westdeutscher Handwerkskammertag,<br />
Düsseldorf<br />
List Gesellschaft e.V., Münster<br />
Philosophisch-Theologische Hochschule Münster – Institut für Kirche, Management und<br />
Spiritualität (IKMS)<br />
103
104<br />
Ergebnistransfer<br />
Kuratorium des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e.V.<br />
(RKW), Eschborn<br />
TOP-Unternehmerbeirat, F.A.Z.-Institut, Frankfurt am Main<br />
„Technologie-Transfer-Ring Handwerk NRW“, Landes-Gewerbeförderungsstelle des NRW<br />
Handwerks, Düsseldorf<br />
VDI-Arbeitskreis „Gewerblicher Rechtsschutz“<br />
Der Know-how-Transfer in die Praxis wurde durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit in<br />
diesem Jahr weiter intensiviert. Durch die Übernahme von Vortragsveranstaltungen, Interviews<br />
in Rundfunk, Fernsehen und Printmedien, Kooperationen und bilateralen Gesprächsrunden wird<br />
der Erfahrungsaustausch mit der Praxis sichergestellt.
Ergebnistransfer<br />
Auszug aus Vortragsveranstaltungen<br />
„What is innovation? Why is it important? Development of a common understanding“, Vortrag<br />
im Rahmen des GTZ-Seminars „Innovation and Technology Promotion <strong>2009</strong>“, GTZ Berlin, 5.<br />
Januar <strong>2009</strong>.<br />
„Grundvoraussetzungen guten Kompetenzmanagements“, Vortrag im Rahmen der Auftaktveran-<br />
staltung „Kompetenzmanagement: Schlüssel zur Zukunft – Innovative Formen des Kompetenz-<br />
managements“ in der Reihe „Kompetenzen für Global Player“, AutoUni Wolfsburg, 29. Januar<br />
<strong>2009</strong>.<br />
„Betriebliche Strategien gegen den Fachkräftemangel“, Vortrag und Moderation einer Diskussi-<br />
onsrunde beim Netzwerktreffen Produktion zum Thema „Nachwuchsrekrutierung“ der Wirt-<br />
schaftsförderung Bochum bei der Firma Wollschläger Bochum, 3. Februar <strong>2009</strong>.<br />
„Herausforderungen für die wissenschaftliche Weiterbildung“, Vortrag im Rahmen des Dozie-<br />
rendenseminars des Instituts für Kirche, Management und Spiritualität der Philosophisch-<br />
Theologischen Hochschule Münster, 4. Februar <strong>2009</strong>.<br />
„Moderation des ersten ZukunftsZirkels Medizin“, ausgerichtet von der Stadt Bochum und der<br />
Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum, 5. Februar <strong>2009</strong>.<br />
„Die Bedeutung von technischer Bildung für Innovationen“, Vortrag im Rahmen des Forums<br />
Technische Bildung, Convention Center, Messegelände Hannover, 13. Februar <strong>2009</strong>.<br />
„Herausforderung Innovationsmanagement in mittleren und kleinen Betrieben“, Vortrag auf der<br />
2. Innoviale Ruhr, Verein „pro Ruhrgebiet“, Universität Witten/Herdecke, 3. März <strong>2009</strong>.<br />
„Führungskräfte in Innovationsprozessen: Neue Aufgaben für die Personal- und Organisations-<br />
entwicklung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit“, Vortrag im Rahmen des 55. Frühjahrs-<br />
kongresses der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) zum Thema „Arbeit, Beschäftigungs-<br />
fähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert, Technische Universität, Dortmund, 5. März<br />
<strong>2009</strong>.<br />
„Innovationsfähigkeit sichert Zukunft“, Podiumsdiskussion im FuE-Programm des 2. BMBF-<br />
Zukunftsforums „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer<br />
modernen Arbeitswelt“, Berlin, 2. April <strong>2009</strong>.<br />
„Voraussetzungen erfolgreicher Innovationsprozesse“, Vortrag beim 1. Innovationstag Hand-<br />
werk des Technologie-Transfer-Rings Handwerk NRW (TTH), Handwerkskammer Aachen, 29.<br />
April <strong>2009</strong>.<br />
105
106<br />
Ergebnistransfer<br />
„Patentmanagement als Innovationstreiber“, Vortrag im Rahmen der Konferenz „Intellectual<br />
Property Masters“ der econique business masters GmbH & Co. KG, Berlin, 15. und 16. Juni<br />
<strong>2009</strong>.<br />
„Betriebliches Gesundheitsmanagement – Förderung älterer Beschäftigter im Handwerk“, Input-<br />
Referat im Rahmen eines Workshops der Initiative „Erfahrung ist Zukunft“ zum Thema „Perso-<br />
nal im demografischen Wandel“, Handwerkskammer Dortmund und der dortige Beschäftigungs-<br />
pakt „JobOffensive50plus“, 17. Juni <strong>2009</strong>.<br />
„Innovationen – Schlagwort oder Schlüsselfaktor für Wohlstand und Beschäftigung“, Vortrag in<br />
der Reihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“ im Gründer- und Innovationspark Steinfurt, 23. Juni<br />
<strong>2009</strong>.<br />
„Innovationsmanagement“, Workshop im Rahmen des Studiengangs „Veränderungsmanagement<br />
– Weiterbildendes Studium für Arbeitnehmervertreter“, Akademie der Ruhr-Universität Bo-<br />
chum, 23. Juni <strong>2009</strong>.<br />
„Stufenweise Bewertung von Innovationsideen – Big Ideas erkennen, Flops vermeiden“, Vortrag<br />
im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Wirtschaft trifft Wissenschaft“, IHK Osnabrück-Emsland,<br />
IHK Nord Westfalen, Technologie-Kontaktstelle Osnabrück und Transferagentur der Fachhoch-<br />
schule Münster GmbH, Fachhochschule Münster, GRIPS, 18. Juli <strong>2009</strong>.<br />
„Geschäftsideen auf dem Prüfstand“, Vortrag im Rahmen der „FHDurchStarter Summer School<br />
<strong>2009</strong>“, Veranstaltung der Fachhhochschulen Dortmund, Münster und Bielefeld, Fachhochschul-<br />
zentrum der Fachhochschule Münster, 4. August <strong>2009</strong>.<br />
„Transfer von Innovationen“, Vortrag im Rahmen der Meilensteintagung des Projektes „Schulen<br />
im Team“, Institut für Schulentwicklungsforschung (IFS) der TU Dortmund, in Zusammenarbeit<br />
mit der Stiftung Mercator, Duisburg, Stadthalle Walsum, 14. August <strong>2009</strong>.<br />
„Ansatzpunkte zur Sicherung der nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit“, Vortrag im Rahmen<br />
der Fachtagung „Wettbewerbsvorteil Gesundheit! Gesund einstellen – Gesund führen – Gesund<br />
arbeiten!“, Veranstalter: Arbeitsgemeinschaft (ARGE) Märkischer Kreis, Ort: Burg Altena, 26.<br />
August <strong>2009</strong>.<br />
„Strategien gegen den Fachkräftemangel“, Vortrag im Rahmen des „Gesundheitsfrühstücks“ der<br />
Wirtschaftsförderung Bochum, 16. September <strong>2009</strong>.<br />
„Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft“, Vortrag im Rahmen einer Veranstaltung der<br />
Friedrich-Naumann-Stiftung unter dem Motto „Innovationen – Antrieb und Bedeutung für unse-<br />
re Zeit“, Theodor-Heuss-Akademie, Gummersbach, 26. September <strong>2009</strong>.
Ergebnistransfer<br />
„Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden – Die Suche nach den tieferen Ursa-<br />
chen des Innovationserfolgs“, Vortrag beim „Tag der offenen Wirtschaft“ in Emsdetten, EMSA<br />
Werke GmbH, 24. Oktober <strong>2009</strong>.<br />
„Wissenstransfer und Management von Innovationen neu gestalten“, Vortrag im Rahmen der 1.<br />
Stuttgarter Innovationskonferenz zum Thema „Krise bietet Chancen für Innovationen“, IHK Re-<br />
gion Stuttgart, 27. Oktober <strong>2009</strong>.<br />
„Potenziale zu Innovationen machen“, Vortrag im Rahmen der BIONA-School zur Unterstüt-<br />
zung des Innovationstransfers, gemeinsame Veranstaltung mit dem Fraunhofer-Institut für Um-<br />
welt-, Sicherheits- und Energietechnik UMSICHT in Oberhausen, 27. und 28. Oktober.<br />
„Präventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwick-<br />
lung“, Beitrag zum Dialogforum „Innovationsforschung“ im Rahmen der dritten Jahrestagung<br />
des BMBF Förderschwerpunktes „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz 2020: Prävention<br />
weiterdenken“, Aachen, 29.10.<strong>2009</strong>.<br />
„Innovation ist, wenn man's trotzdem macht! Über die Notwendigkeit und Widersprüche des In-<br />
novationsgeschehens“, Vortrag im Rahmen der A+A Kongressveranstaltung, 3. November <strong>2009</strong>.<br />
„Uiswisseling innovaties“, Moderation/Impuls Arbeitskonferenz „Goud in de Grond – Erneue-<br />
rung des ländlichen Raumes jenseits des Horizonts“, Veranstalter/Ort: „Goud in de<br />
Grond“/Interreg, Erve Kots, Lievelde/NL, 9. November <strong>2009</strong>.<br />
„Betroffene zu Beteiligten machen – Prozessveränderungen im Unternehmen richtig kommuni-<br />
zieren“, Vortrag im Rahmen des Industrial Engineering Forums „ Die Wertschöpfung von mor-<br />
gen kreativ gestalten“, Veranstalter: UnternehmerverbandsGruppe e.V., Duisburg, Veranstal-<br />
tungsort: A. Friedr. Flender AG in Bocholt, 17. November <strong>2009</strong>.<br />
IAI-Workshopreihe für Innovationsmanager<br />
Etabliert hat sich die seit November 2004 stattfindende IAI-Workshopreihe für Innovations-<br />
manager. In diesem Jahr wurde der inzwischen 12. IAI-Innovationsmanager-Workshop „Kri-<br />
senzeiten sind Innovationszeiten – Wie innovative Unternehmen die Krise als Chance nutzen“<br />
durchgeführt. Die Experten trafen sich am 19. November <strong>2009</strong> bei der ThyssenKrupp Steel AG<br />
in Duisburg.<br />
107
108<br />
Ergebnistransfer<br />
Der Transfer im Bereich Ausbildung und Lehre hat sich im Jahr <strong>2009</strong> auf die Unterstützung des<br />
Lehrbetriebs der nachfolgend aufgeführten Institutionen fokussiert:<br />
Ruhr-Universität Bochum, Programm „Career Service“ der Beratungsstelle für den Berufseinstieg,<br />
Modul „ Methoden und Tools des Projektmanagements“,<br />
Fachhochschule Münster, Institut für Technische Betriebswirtschaft (ITB), Seminare und<br />
Übungen „Markt- und Meinungsforschung“ sowie Wissenschaftliches Arbeiten“,<br />
Institut für Kirche, Management und Spiritualität – Institut der Philosophisch-Theologischen<br />
Hochschule Münster in freier Trägerschaft der Rheinisch-Westfälischen Kapuzinerprovinz,<br />
Module von „Projekt- und Organisationsmanagement“ bis „Veränderungsprozesse gestalten“.<br />
Die Programme verzahnen die Vermittlung von Methodenwissen mit betrieblichen Entwicklungsaufgaben<br />
der Teilnehmer und weisen so ein hohes Maß an Praxisorientierung auf.
Ergebnistransfer<br />
Personaltransfer<br />
Wichtige Säule der Transferleistungen des IAI ist der direkte Personaltransfer. Als „Durchlauferhitzer“<br />
übernimmt das IAI die Betreuung von<br />
Diplomanden im Postgraduierten-Bereich,<br />
Promovenden und<br />
Stipendiaten.<br />
Die Mitarbeiter/-innen setzen ihre Karriere im Anschluss an die IAI-Tätigkeit in den unterschiedlichsten<br />
Bereichen fort:<br />
als selbständige Unternehmensberater/-innen in den Feldern Personal- und Innovationsmanagement,<br />
als Mitarbeiter/-innen in der öffentlichen Verwaltung/Ministerien,<br />
als Mitarbeiter/-innen in Funktionsbereichen wie Unternehmensplanung, Controlling, Personalentwicklung<br />
oder in der Unternehmensberatung,<br />
als Professoren in den Fachgebieten Personalmanagement, Unternehmensführung oder<br />
Rechnungswesen/Controlling, Innovations- und Technologiemanagement, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,<br />
Facility Management.<br />
Damit wird sichergestellt, dass die Ergebnisse der angewandten Innovationsforschung direkt<br />
oder über Multiplikatoren in die Praxis diffundieren.<br />
Ausgründungen („Spin off’s“)<br />
Angesichts der bewussten Begrenzung der Institutsarbeit auf angewandte Forschung einerseits<br />
und einer steigenden Nachfrage nach Innovationsforschung andererseits sind in den letzten Jahren<br />
aus dem IAI Unternehmensgründungen hervorgegangen, die in unterschiedlichen Bereichen<br />
ihre Arbeitsschwerpunkte setzen:<br />
Prof. Staudt Innovation – Consulting GmbH<br />
InnovationsBeratungsInstitut (IBI)<br />
109
„Innovationen werden von Menschen gemacht.“<br />
Personenverzeichnis <strong>2009</strong>
Personenverzeichnis <strong>2009</strong><br />
Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †<br />
Vorstand:<br />
Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)<br />
Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)<br />
112<br />
Personenverzeichnis<br />
Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied)<br />
Kuratorium:<br />
Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung<br />
der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen<br />
Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried<br />
Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte<br />
Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum<br />
der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr<br />
Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München<br />
Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen<br />
Wilhelms-Universität Münster<br />
Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für<br />
Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität-Bochum, Bochum<br />
Bodo Hombach, Geschäftsführer der Westdeutsche Allgemeine Zeitung Mediengruppe, Essen<br />
Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf<br />
Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages,<br />
Lünen<br />
Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft,<br />
Bochum<br />
Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher<br />
der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH<br />
Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-<br />
Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum
Personenverzeichnis<br />
Geschäftsführung:<br />
Dr. Horst Kunhenn<br />
Forschungsprofessoren<br />
Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka<br />
Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering<br />
Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik<br />
Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:<br />
Dipl.-oec. Tanya Draganinska-Yordanova<br />
Dipl.-oec. Jan Happich<br />
Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley<br />
Dipl.-oec. Sebastian Kublik<br />
Christina Lücke, M.A.<br />
Dr. phil. Frank Striewe<br />
Verwaltung:<br />
Angelika Schröer<br />
Beate Wippermann<br />
Studentische Hilfskräfte<br />
Markus Große-Schware<br />
Alexander Jorewitz<br />
Alexander Knickmeier<br />
Malte Rötzmeier<br />
Florian Stuckenholz<br />
113
Die Veröffentlichungen
Veröffentlichungen<br />
BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG AB 2005<br />
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT<br />
BAND 19<br />
HERAUSGEGEBEN HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN<br />
FRIEDRICH KERKA<br />
STRUKTURIERUNG VON INNOVATIONSAUFGABEN<br />
- EIN BEITRAG ZUR BESCHREIBUNG UND ERKLÄRUNG<br />
BETRIEBLICHER VERÄNDERUNGSPROZESSE -<br />
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.<br />
ISBN 3-928854-19-4<br />
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †<br />
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz und Innovationskultur: Normative Thesen im Spiegel empirischer<br />
Befunde, No 216, Bochum 2005.<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Learning from Creative Errors: putting failure to work to innovate, No<br />
217, Bochum 2005.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische<br />
Analysen zum „Fuzzy-Front-End“ des Innovationsprozesses, No 218, Bochum 2005.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige<br />
Bewertung von Innovationsideen, No 219, Bochum 2005.<br />
Innovationsforschung 2005/2006. Schwerpunktthema: Nur die Förderung von Spitzenforschung und Umsetzungseliten<br />
schafft Innovationen! <strong>Jahresbericht</strong> des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 220,<br />
Bochum 2005.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? –<br />
Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, No 221, Bochum 2006.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden – Empirische<br />
Analysen zum Umgang mit Barrieren in Produktinnovationsprozessen, No 222, Bochum 2006.<br />
Innovationsforschung 2006/2007. Schwerpunktthema:<br />
Innovationsmanagement – Den Aufbruch zu Neuem gestalten.<br />
<strong>Jahresbericht</strong> des Instituts für angewandte Innovationsforschung<br />
(IAI) Bochum e.V., No 223, Bochum 2006.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom<br />
Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung<br />
betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung<br />
personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren,<br />
Positionspapier, No 224, Bochum 2007.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.:<br />
Innovation requires direction: How to identify the customer<br />
problems of tomorrow and possible solutions, No 225, Bochum<br />
2007.<br />
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch<br />
Prävention, No 226, Bochum 2007.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.:<br />
Evaluating Innovation Ideas – A comprehensive Approach to<br />
New Product Development, No 227, Bochum 2007.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills<br />
Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial<br />
Training Portfolios as a Measure to Overcome Barriers<br />
to Innovation and Growth, No 228, Bochum 2007.<br />
Innovationsforschung 2007/2008. Schwerpunktthema: Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den Fachkräftemangel<br />
überwinden. <strong>Jahresbericht</strong> des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 229,<br />
Bochum 2007.<br />
117
118<br />
Veröffentlichungen<br />
Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Erlinghagen, M.; Göttel, S.; Kley, T.; Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.:<br />
Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung – Zwischenbilanz<br />
zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, No 230, Bochum 2008.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen entdecken, No 231, Bochum<br />
2008.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Memorandum zum Technologietransfer<br />
– Defizitanalyse und Leitlinien für eine Neuausrichtung,<br />
No 232, Bochum 2008.<br />
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.:<br />
Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für<br />
die wissenschaftliche Weiterbildung, No 233, Bochum 2008.<br />
Innovationsforschung 2008/<strong>2009</strong>. Schwerpunktthema: Traditioneller<br />
Technologietransfer kann die Umsetzungslücke nicht überwinden.<br />
<strong>Jahresbericht</strong> des Instituts für angewandte Innovationsforschung<br />
(IAI) Bochum e.V., No 234, Bochum 2008.<br />
Kerka, F.; Draganinska-Yordanova, T.: Innovationshürde<br />
„Nicht-Verstehen von Ideen“ – Wenn Gutachter „Schlechtachten“<br />
erstellen und Anwender die Potenziale neuer Technologien nicht<br />
erkennen, No 235, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
Kriegesmann, B.; Schulte, R.: Strategisches Kompetenzmanagement<br />
als Wachstumstreiber – Bestandsaufnahme und Perspektiven<br />
bei jungen Handwerksbetrieben, No 236, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung<br />
und Anreizsysteme für Innovationsideen: Worauf kommt es an? –<br />
Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern,<br />
No 237, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT<br />
BAND 20<br />
HERAUSGEGEBEN HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN<br />
MARKUS THOMZIK<br />
RATIONALISIERUNGSPOTENZIALE VON<br />
SYSTEMLEISTUNGEN DARGESTELLT AM BEISPIEL DES<br />
FACILITY MANAGEMENT-KONZEPTES<br />
INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V.<br />
ISBN 3-928854-20-8<br />
Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No 238,<br />
Bochum <strong>2009</strong>.<br />
Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets –<br />
Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No 239, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
Innovationsforschung <strong>2009</strong>/<strong>2010</strong>. Schwerpunktthema: Sind Krisenzeiten Innovationszeiten? <strong>Jahresbericht</strong> des Instituts<br />
für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No 240, Bochum <strong>2009</strong>.<br />
ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN AB 2005<br />
Kriegesmann, B.: Nordrhein-Westfalen – Wie lässt sich ein Aufbruch für das größte deutsche Bundesland erreichen?,<br />
in: Nordrhein-Westfälischer Handwerkstag (Hrsg.): Schriftenreihe „Dialog Handwerk“, Nr. 1/2005, Dokumentation zum<br />
Dreikönigsforum des NWHT, Düsseldorf, 11. Januar 2005, S. 11-13, 21, 31.<br />
Kriegesmann, B.: Zu Neuem aufbrechen, in: B. Braun Melsungen AG (Hrsg.): Online, 76/2005, S. 18-19.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Lernende Organisation: Überfällige Korrekturen am<br />
Konzept, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung, 38. Jg., 3/2005, S. 48-55.<br />
Schwering, M. G.; Striewe, F.: Personalentwicklung in der Druck- und Medienindustrie, in: Druckspiegel, 60. Jg.,<br />
3/2005, S. 25-26.
Veröffentlichungen<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 21<br />
MICHAEL KRAUSE<br />
DIE REICHWEITE DES INSTITUTIONALISIERTEN<br />
TECHNOLOGIETRANSFERS BEI DER DIFFUSION<br />
NEUER TECHNOLOGIEN<br />
DAS BEISPIEL DER BEGLEITENDEN MAßNAHMEN IM<br />
FÖRDERPROGRAMM MIKROSYSTEMTECHNIK 1994-1999<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Creative errors<br />
and heroic failures: capturing their innovative potential, in:<br />
Journal of Business Strategy, Vol. 26, 3/2005, pp. 57-64.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G., Striewe, F.:<br />
Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse – Ein kritischer<br />
Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation, in: ARBEIT,<br />
Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und<br />
Arbeitspolitik, 14. Jg., 2/2005, S. 118-130.<br />
Kriegesmann, B.: Den Aufbruch zu Neuem ermöglichen /<br />
Enabling a start into new territory, in: stein-publishing (Hrsg.):<br />
frank stein – material and ideas for future living, 3/2005,<br />
S. 6-10.<br />
Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Balance von<br />
Innovation und Tradition – neue Aufgaben für die<br />
Personalentwicklung bei der Gestaltung zukunftsfähiger<br />
Organisationen, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.):<br />
Handbuch Personalentwicklung, 98. Erg.lfg., Köln Juli 2005,<br />
Kap. 5.44, S. 1-23.<br />
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Initiative „Partner<br />
für Innovation“ (Hrsg.): Impuls – Newsletter der Partner für<br />
Innovation, 8/2005, S. 14.<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Eine Kultur für<br />
kreative Fehler, in: Personalwirtschaft, 32. Jg., 9/2005, S. 30-33.<br />
Kriegesmann, B.; Bihl, G.; Kley, T.; Schwering, M. G.:<br />
„Genial daneben“ – vom Wert des kreativen Fehlers für die<br />
Unternehmensentwicklung, in: Zeitschrift Führung + Organisation<br />
(zfo), 74. Jg., 2/2005, S. 94-98.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.:<br />
Employability und Lebenslanges Lernen: Neue Perspektiven für<br />
eine nachhaltige Gesundheitspolitik, in: Personalmanagement<br />
und Arbeitsgestaltung, Bericht zum 51. Frühjahrskongress der<br />
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Heidelberg 2005,<br />
S. 181-184.<br />
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kleine und mittlere<br />
Unternehmen auf dem Weg vom Wissens- zum<br />
Kompetenzmanagement – Ergebnisse einer empirischen<br />
Untersuchung zum Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und<br />
Erfahrung in dynamischen und statischen KMU, in: Meyer, J.-A.<br />
(Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement in kleinen und<br />
mittleren Unternehmen, 1. Aufl., April 2005, S. 55-70.<br />
Kley, T.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Wissensmanagement<br />
an der Schnittstelle zum Kunden – Entwicklungslinien, praktische<br />
Umsetzung und Bedeutung für kleine und mittlere<br />
Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement<br />
in kleinen und mittleren Unternehmen,1. Aufl.,<br />
April 2005, S. 281-296.<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 22<br />
BERND BERND KRIEGESMANN /MARKUS THOMZIK<br />
ENTWICKLUNGSPOTENTIALE<br />
IN DER ZUSAMMENARBEIT<br />
VON HANDWERKSBETRIEBEN UND<br />
STADTWERKEN<br />
Schwering, M. G.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann,<br />
B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung,<br />
Erg.lfg. September 2005, Köln 2005, o. S.<br />
Thomzik, M.: Klassischer Arbeits- und Gesundheitsschutz greift zu kurz, in: Journal – Das regionale Wirtschaftsmagazin,<br />
Industrie- und Handelskammer zu Koblenz, 10/2005, S. 12-13.<br />
119
120<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 24<br />
BERND KRIEGESMANN / FRIEDRICH KERKA / CHRISTINA A. SIEGER<br />
ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN<br />
DER BIOTECHNOLOGIE<br />
NUR NUR UMSETZUNGSELITEN SCHAFFEN WACHSTUM<br />
MARKUS G. SCHWERING<br />
KOMPETENZENTWICKLUNG IN<br />
VERÄNDERUNGSPROZESSEN<br />
Veröffentlichungen<br />
Kriegesmann, B.: Aus der Krise zur Idee, in: Steeb Anwendungssysteme GmbH (Hrsg.): „Lösung“ – Das Steeb Mittelstandsmagazin,<br />
4/2005, S. 10.<br />
Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen<br />
– Eine empirische Untersuchung in innovativen und<br />
wachstumsstarken Unternehmungen, in: ZfP – Zeitschrift für<br />
Personalforschung, 19. Jg., 4/2005, S. 388-391.<br />
Thomzik, M.; Kerka, F.: Neue Geschäftsfelder erschließen –<br />
Wie kooperative Systemleistungen im FM-Markt Fuß fassen, in:<br />
Facility Management, Integration – Planung – Gebäudemanagement,<br />
11. Jg., 6/2005, S. 26-31.<br />
Dobos, G. J.; Göttel, S.; Wolff, M.: Risiken und Nebenwirkungen<br />
des Berater-Daseins, in: Vorstand der Sektion Wirtschaftspsychologie<br />
im BDP (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie<br />
aktuell, 12. Jg., 4/2005, S. 33-36.<br />
Kriegesmann, B.; Happich, J.: Deutsche Rockwool Gastgeber<br />
für Innovationsmanager, in: STEIN-ZEIT, Zeitung der<br />
Rockwool Mitarbeiter, 4/2005, S. 14.<br />
Göttel, S.; Wolff, M.: „ViLMa“ – Virtuelle Unternehmen und<br />
Lifestyle-Management, in: Neuendorff, H.; Ott, B. (Hrsg.):<br />
Unternehmensübergreifende Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung,<br />
Neue Forschungsergebnisse und visionäre<br />
Instrumente zur Unterstützung virtueller Zusammenarbeit,<br />
Frankfurt am Main 2005, S. 161-170.<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 23<br />
EINE EMPIRISCHE ANALYSE IN INNOVATIVEN<br />
UND WACHSTUMSSTARKEN UNTERNEHMUNGEN<br />
Schwering, M. G.: Der Innovationsbedarf des Weiterbildungssystems, in: DGB-Bundesvorstand (Hrsg.): Zukunft der<br />
Aus- und Weiterbildung – Chancen des neuen Berufsbildungsgesetzes, Tagungsdokumentation der Arbeitstagung für<br />
Arbeitnehmerbeauftragte in den Berufsbildungsausschüssen, 13.-14. Oktober 2005, Berlin 2006, S. 42-63.<br />
Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Kompetenz zur Innovation – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum<br />
Aufbau und zur Entwicklung von Wissen und Erfahrung in KMU, in: Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation,<br />
12. Jg., 1/2006, S. 20-24.<br />
Thomzik, M.; Kottmann, M.; Broszat, M.; Warode, M.:<br />
Gesundheitsförderung für Selbstständige im Handwerk durch<br />
innovative Konzepte einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung,<br />
in: Innovationen für Arbeit und Organisation,<br />
Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft<br />
e.V., Stuttgart 2006, S. 143-145.<br />
Kriegesmann, B.; Göttel, S.: Lifestyle-Management in<br />
virtualisierten Arbeitskontexten, in: Innovationen für Arbeit und<br />
Organisation, Bericht zum 52. Kongress der Gesellschaft für<br />
Arbeitswissenschaft e.V., Stuttgart 2006, S. 355-358.<br />
Schwering, M. G.: Stoffstrommanagement in der Gebäudebewirtschaftung,<br />
in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.):<br />
Facility Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement,<br />
Loseblattsammlung, Erg.lfg. März 2006, Köln<br />
2006, o. S.<br />
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Die Biotechnologie braucht<br />
Umsetzungseliten – Größter Bedarf bei technischen Assistenten,<br />
in: BIOforum, Forschung – Entwicklung – Service, 29. Jg.,<br />
2/2006, S. 9-11.<br />
Kriegesmann, B.: Abseits ausgetretener Pfade, in: Ihr Profit,<br />
Winter 2005/2006, S. 14.
Veröffentlichungen<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung, in: Krüger, W.;<br />
Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Leitfaden für das Management mittelständischer<br />
Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, April 2006, S. 313-327.<br />
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Biotechnologie-Branche schafft neue Arbeitsplätze, in: BIOPRO Magazin, 1/2006, April<br />
2006, S. 12.<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Innovationsorientierte Personalentwicklung – Wettbewerb des „Kreativen<br />
Fehlers“, in: Geißler, K. A.; Laske, S.; Orthey, A. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 103. Erg.lfg., Köln Mai<br />
2006, Kap. 6.53, S. 1-28.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlerkulturen und Innovationserfolg: Eine vergleichende empirische Analyse,<br />
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 20. Jg., 2/2006, S. 141-159.<br />
Kerka, F.; Sieger, C. A.: Forschung und Entwicklung für die Märkte von morgen – der steinige Weg der KMU in der<br />
deutschen Biotechnologie, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kleine und mittlere Unternehmen in neuen Märkten – Aufbruch und<br />
Wachstum, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2006, 1. Aufl., Köln, Mai 2006, S. 289-305.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Innovationen gegen die Vorschrift, in: Berger, J.; Piper, N. (Hrsg.): Innovationen –<br />
Mehr Wert für Deutschland, Expertenforum Mittelstand, Eine Initiative von Süddeutscher Zeitung und HypoVereinsbank,<br />
Heidelberg 2006, S. 164-168.<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 25<br />
BERND BERND KRIEGESMANN / MARKUS THOMZIK / STEFANIE GÖTTEL<br />
GUSTAV J. DOBOS / ANNA PAUL / NILS ALTNER / SILKE LANGE<br />
MARTIN WOLFF<br />
LIFESTYLE-MANAGEMENT<br />
VIRTUALISIERTE VIRTUALISIERTE ARBEITSFORMEN UND<br />
MÖGLICHKEITEN DER<br />
LEBENSSTILVERÄNDERUNG<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsbranche<br />
Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch, in: Zülch, J.;<br />
Barrantes, L.; Steinheuser, S. (Hrsg.): Unternehmensführung in<br />
dynamischen Netzwerken – Erfolgreiche Konzepte aus der Life-<br />
Science-Branche, 1. Aufl., Berlin et al. 2006, S. 143-161.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Sieger, C. A.: Der Mangel an<br />
Umsetzungskompetenz behindert Innovationen in der Biotechnologie,<br />
in: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), 35.<br />
Jg., 4/2006, Juli/August 2006, S. 11-15.<br />
Kriegesmann, B.: Innovation – zwischen volkswirtschaftlicher<br />
Erwünschtheit und einzelbetrieblichem Realwert, in: Garn, M.;<br />
Kalt, G. – F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen<br />
(Hrsg.): Innovationstreiber am Standort Deutschland,<br />
Juli 2006, S. 64-71.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Kompetenzelemente für den<br />
Aufbau und die Sicherung einer nachhaltigen Employability, in:<br />
Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage, R. (Hrsg.):<br />
Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven<br />
als Beitrag für ein Leitbild moderner Arbeit, Bericht des<br />
Thematischen Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-<br />
Lernen – der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bei der<br />
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1.<br />
Aufl., Dortmund 2006, S. 39-56.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Neue Aufgaben für die Personalentwicklung: Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit<br />
durch Verzahnung von Kompetenzentwicklung und Gesundheitsförderung, in: Krauss-Hoffmann, P.; Manz, R.; Overhage,<br />
R. (Hrsg.): Lebenslanges Lernen – Konzepte, Strukturen und Perspektiven als Beitrag für ein Leitbild moderner<br />
Arbeit, Bericht des Thematischen Initiativkreises Lebenslanges Lernen – INQA-Lernen – der Initiative Neue Qualität der<br />
Arbeit (INQA) bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1. Aufl., Dortmund 2006,<br />
S. 163-170.<br />
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Impulse des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) für eine umfassende<br />
Mobbing-Prävention, in: Die BKK, 94. Jg., 10/2006, S. 488-491.<br />
Kriegesmann, B.: Demografische Entwicklung – Herausforderungen gestalten, in: Streich, D.; Wahl, D. (Hrsg.): Moderne<br />
Dienstleistungen – Impulse für Innovation, Wachstum und Beschäftigung, Beiträge der 6. Dienstleistungstagung<br />
des BMBF, Frankfurt am Main 2006, S. 413-418.<br />
121
122<br />
Veröffentlichungen<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Thomzik, M.; Schwering, M. G.: Den Kunden neu entdecken – Perspektiven für die<br />
Kundenorientierung im Facility Management, in: Erbslöh, F. D.; Kriegesmann, B. (Hrsg.): Facility Management – Praxishandbuch<br />
für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Erg.lfg. Dezember 2006, Köln 2006, o. S.<br />
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement – Den Kunden neu<br />
entdecken, in: Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U. (Hrsg.):<br />
Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung<br />
und Kunden, Heidelberg 2007, S. 133-148.<br />
Göttel, S.; Kottmann, M.; Krauss-Hoffmann, P.; Schmidt, A.:<br />
Entwicklung und Umsetzung eines modularen Schulungskonzeptes<br />
„Corporate Healthcare Management“ für Führungskräfte, in:<br />
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung<br />
in realen und virtuellen Arbeitssystemen, Bericht<br />
zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.,<br />
Magdeburg 2007, S. 135-138.<br />
Fellmann, K.-P.; Kottmann, M.: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz<br />
(AGG) als Impulsgeber für eine ganzheitliche<br />
Mobbingprävention, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V.<br />
(Hrsg.): Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen,<br />
Bericht zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft<br />
e.V., Magdeburg 2007, S. 597-600.<br />
Kerka, F.: Mehr Kundenkontakt – weniger Marktforschung, in:<br />
Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Unternehmen<br />
Region, Die BMBF-Innovationsinitiative Neue Länder,<br />
1/2007, S. 12-13.<br />
Kriegesmann, B.: „Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit“ und Lifestyle-Management, in: St. Franziskus-Stiftung Münster<br />
(Hrsg.): 9. Leitbildforum am 26. Oktober 2006 – Dokumentation, Münster 2007, S. 20-23.<br />
Kerka, F.: Viele Ideen, wenig Erfolg – Wir Unternehmen Innovationsflops vermeiden, in: IHK Lippe zu Detmold<br />
(Hrsg.): Lippe Info, Kammerzeitschrift, 3/2007, S. 4-5.<br />
Thomzik, M.: Gesamte Lebensführung in den Mittelpunkt rücken, in: Bundesverband Sekretariat und Büromanagement<br />
e.V. (Hrsg.): tempra 365 – Das Management-Magazin für Office Professionals, 3/2007, S. 6-7.<br />
Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G.: Planung der Neuproduktentwicklung im Mittelstand – 3-stufiges Bewertungssystem<br />
für Innovationsideen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, 1. Aufl.,<br />
Lohmar, Köln April 2007, S. 403-420.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Big Ideas erkennen und Flops vermeiden – Wie Sie die Innovationsperformance Ihres<br />
Unternehmens erhöhen, erschienen in: BertelsmannStiftung, (www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_<br />
20668_2.pdf, Download April 2007).<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Making organizational learning happen: the value of “creative failures”,<br />
in: Emerald Group Publishing Ltd. (ed.): Business Strategy Series, Vol. 8, 4/2007, Bradford UK 2007, pp. 270-276.<br />
Kriegesmann, B.: Gastkommentar, in: ZENIT GmbH (Hrsg.): ZENIT Newsletter, Juni 2007, S. 3.<br />
Kerka, F.: Innovationsflops kosten Zeit und Geld. Warum neun von zehn Produktinnovationen scheitern, in: IHK Leipzig<br />
(Hrsg.): Wirtschaft, Kammerzeitschrift, 6/2007, S. 8.<br />
Thomzik, M.; Muth, R.: „Kaum zu fassen“, Volkswirtschaftliche Bedeutung von FM, Interview, in: FORUM VERLAG<br />
HERKERT GMBH (Hrsg.): Der Facility Manager, 14. Jg., Juli/August 2007, S. 15-17.<br />
Dobos, G. J.; Göttel, S.; Wolff, M.: Letzten Endes ist mir meine Gesundheit lieber… – Risiken des Berater-Daseins, in:<br />
Hentschel, B. (Hrsg.): HR SERVICES – Die Welt der Personaldienstleistungen, 9. Jg., 4/2007, S. 22-25.
Veröffentlichungen<br />
Kerka, F.; Kley, T.: Gestaltung innovationsorientierter Lernkulturen, in: itf Schwerin (Hrsg.): Lernkulturen für Innovationen:<br />
Optimierung des Bestehenden und Aufbruch zu Neuem, Publikation im Rahmen des BMBF-geförderten Projektes:<br />
Gestaltung regionaler Lernkulturen – Kompetenzentwicklung Mecklenburg-Vorpommern, 24/2007, Juli 2007,<br />
S. 8-52.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Bewertung von Innovationsideen, Sonderdruck, in: Gerybadze, A.;<br />
Hünninghausen, L.; Barske, H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2007, S. 1-28.<br />
Thomzik, M.: Nur eine Frage der Einstellung? Plädoyer für ein selbstverantwortliches Lifestyle-Management, in: Das<br />
Büro, 4/2007, S. 6-7.<br />
Kerka, F.: Genial – aber unverkäuflich, in: verlag moderne industrie (Hrsg.): ke – Fachwissen kompakt für Konstrukteur<br />
und Entwickler, 08/2007, S. 8-9.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge? – Eine empirische Analyse,<br />
in: Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 4/2007, S. 76-84.<br />
Thomzik, M.; Göttel, S.: Virtuelle Unternehmen und Lifestyle-Management: Neue Formen der Integration von Arbeit<br />
und Gesundheit, in: BMBF (Hrsg.): Gestaltung der Arbeit in virtuellen Unternehmen, Bonn, Berlin 2007, S. 70-72.<br />
Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in: VDI-Nachrichten, Nr. 40<br />
vom 05.10.2007, S. 2.<br />
Kriegesmann, B.: Mit Innovationen die Zukunft der Messewirtschaft gestalten, in: AUMA e.V. (Hrsg.): Messewirtschaft<br />
2020, Berlin September 2007, S. 97-108.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills Deficit<br />
Myth – The Case for Strategic Re-orientation in Industrial Training<br />
Portfolios as a Measure to Overcome Barriers to Innovation and<br />
Growth, in: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)<br />
(ed.): Meeting the Growing Demand for Engineers and their Educators<br />
<strong>2010</strong>-2020, International Conference, Munich, Germany, 9-11<br />
November, 2007, Conference-Paper.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: IAI-Scorecard of<br />
Competence, in: Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch<br />
Kompetenzmessung, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart<br />
2007, S. 150-159.<br />
Kriegesmann, B.: Innovationen in der Produktion – Dem kreativen<br />
Engagement zur Entfaltung verhelfen, Gastkommentar, in: Zehrfeld, W.<br />
A. (Hrsg.): RKW-Magazin, Rationalisierungs- und Innovationszentrum<br />
der Deutschen Wirtschaft e.V., 58. Jg., 4/2007, S. 11.<br />
Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in<br />
„neuen“ Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen,<br />
in: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 21. Jg., 4/2007, S. 474-477.<br />
Kerka, F.: Neue Ideen mutig zutage fördern – Wie Unternehmen Innovationen besser umsetzen können, in: Kralemann,<br />
M.; Schröder, A.-K.; Sonnabend, M. (Stifterverband der Deutschen Wissenschaft) (Hrsg.): Treibhäuser der Innovation –<br />
Clusterpotenziale für Wirtschaft und Wissenschaft, Essen 2007, S. 30-34.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen<br />
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin<br />
2007, S. 125-152.<br />
Kerka, F.; Siebolds, F.: Instandhaltungsstrategien im Facility Management, in: Kriegesmann, B.; Erbslöh, F. D.: Facility<br />
Management – Praxishandbuch für integriertes Immobilienmanagement, Loseblattsammlung, Erg.lfg. Dezember 2007,<br />
Köln, o. S.<br />
123
124<br />
Veröffentlichungen<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Ideenbewertung – Wie Unternehmen ihre Innovationsperformance<br />
steigern können, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Erg.lfg. 1/08, Februar 2008,<br />
Kennzahl 2602, S. 1-34.<br />
Kriegesmann, B.: Umsetzer vieler kleinschrittiger Verbesserungen im betrieblichen Alltag – Inkrementelle Innovation,<br />
Interview in: G.I.B. INFO 1_08, Magazin der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung des Landes NRW,<br />
März 2008, S. 49-50.<br />
Kriegesmann, B.; Köhler, R.; Kottmann, M.; Striewe, F.:<br />
Betriebliche Strategien gegen den Ingenieurmangel – Chancen der<br />
Kooperativen Ingenieurausbildung im „War for Talents“ nutzen, in:<br />
Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 77. Jg., 2/2008, S. 80-87.<br />
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.:<br />
Kompetenzentwicklung in mittelständischen Hightech-Unternehmen<br />
– Die Rolle der wissenschaftlichen Weiterbildung, in: Meyer, J.-A.<br />
(Hrsg.): Management-Kompetenz in kleinen und mittleren Unternehmen,<br />
1. Aufl., Lohmar-Köln, März 2008, S. 223-240.<br />
Thomzik, M.; Broszat, M.; Göttel, S.; Kley, T.: Präventives<br />
Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und<br />
Organisationsentwicklung – Belastungsabbau und Ressourcenaufbau<br />
in Innovationsprozessen, in: Produkt- und Produktions-Ergonomie –<br />
Aufgabe für Entwickler und Planer, Bericht zum 54. Kongress der<br />
Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., München 2008,<br />
S. 517-520.<br />
Kottmann, M.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Fachkräftemangel in<br />
Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der<br />
beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik,<br />
Band 34 (2008), Heft 1, S. 56-70.<br />
Thomzik, M.: Anforderungen an ein gesundheitsorientiertes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm in<br />
betrieblichen Innovationsprozessen, in: Henning, K.; Richert, A.; Hees, F. (Hrsg.): Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz<br />
2020, Tagungsband zur Jahrestagung 2007 des BMBF-Förderschwerpunktes, Aachener Reihe Mensch und<br />
Technik, Band 59, Aachen 2008, S. 216-220.<br />
Schwering, M. G.: Innovationen: In aller Munde, aber noch nicht in<br />
allen Köpfen, in: Frankfurt School of Finance & Management (Hrsg.):<br />
„Quo vadis, innovatio?“, Tagungsband der Frankfurt School Conference,<br />
7. Juni 2008, S. 28-34.<br />
Kottmann, M.: Ingenieure braucht das Land – Unternehmen müssen<br />
ran, in: VDMA-Nachrichten, 87. Jg., 6/2008, S. 16-17.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Umsetzungsbarrieren bei Produktinnovationen:<br />
Führt der „Weg des geringsten Widerstands“ zum<br />
Innovationserfolg?, in: Zeitschrift für Management (ZfM), 3. Jg.,<br />
2/2008, S. 125-147.<br />
Kerka, F.: 90 Prozent aller Innovationen floppen, in: IHK Stade<br />
(Hrsg.): Wirtschaft Elbe Weser, Magazin der Industrie- und Handelskammer<br />
Stade für den Elbe-Weser-Raum, 57. Jg., 7-8/2008, S. 38.<br />
Kriegesmann, B.: Von erfolgreichen Innovatoren lernen,<br />
Buchrezension über Axelrod, A.: Edison on Innovation – 102 Lessons<br />
in Creativity for Business and Beyond, in: Deutsche Gesellschaft für<br />
Personalführung (DGFP) e.V. (Hrsg.): Personalführung, 41. Jg., 9/2008,<br />
S. 88-89.<br />
Kriegesmann, B.: Zukunft der Arbeit: Kompetenz, Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft, in: Lehmann, F.-W.<br />
(Hrsg.): Tarifverträge der Zukunft, Zukunft der Arbeit in Deutschland, Schriften des Betriebs-Beraters, Band 142, Frankfurt/Main<br />
2008, S. 16-28.
Veröffentlichungen<br />
Kriegesmann, B.: Die Umsetzungslücke: Mehr Aufwand – weniger Innovation, in: Garn, M. (Hrsg.): Innovationstreiber<br />
am Standort Deutschland – Nachhaltige Produktion, Automation und Prozesse, Frankfurt/M. 2008, S. 66-70.<br />
Kriegesmann, B.: Die Perspektive der angewandten Innovationsforschung, in: VDE e.V. (Hrsg.): VDE-Positionspapier<br />
Ambient Assisted Living – Intelligente Assistenz-Systeme im Dienst für eine reife Gesellschaft, Frankfurt/M. 2008,<br />
S. 21-22.<br />
Thomzik, M.; Kley, T.; Lücke, C.: Führungskräfte in Innovationsprozessen:<br />
Neue Aufgaben für die Personal- und Organisationsentwicklung<br />
zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft<br />
e.V. (Hrsg.): Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität<br />
im 21. Jahrhundert, Bericht zum 55. Kongress der Gesellschaft für<br />
Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund <strong>2009</strong>, S. 199-202.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.: Evaluating innovation<br />
ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in:<br />
International Journal of Technology Intelligence and Planning (IJTIP), Vol.<br />
5, Issue 2/<strong>2009</strong>, pp. 118-137.<br />
Kley, T.; Lücke, C.; Thomzik, M.: „Ambivalente Innovationsarbeit“ im<br />
Spiegel qualitativer empirischer Befunde. Nachhaltige Präventionsstrategien<br />
für Innovationsarbeiter entwickeln!, in: Henning, K.; Leisten, I.;<br />
Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten.<br />
Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur<br />
2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts, Aachener Reihe Mensch<br />
und Technik, Band 60, Aachen <strong>2009</strong>, S. 249-262.<br />
Thomzik, M.; Wuppermann, D.: Resümee des Forums „Wie Mitarbeiter und Unternehmen durch Gesundheitsmanagement<br />
gewinnen“, in: Henning, K.; Leisten, I.; Hees, F.: Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten.<br />
Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber. Tagungsband zur 2. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts,<br />
Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60, Aachen <strong>2009</strong>, S. 289-292.<br />
Kriegesmann, B.: Zukunft braucht Innovation – Innovation braucht Kompetenz, in: Philipps, J.; Motz, J. (Hrsg.): KH<br />
125 – Maßarbeit: 125 Jahre Kreishandwerkerschaft Bochum, Festschrift zum 125-jährigen Bestehen der Kreishandwerkerschaft<br />
Bochum, Bochum <strong>2009</strong>, S. 200-201.<br />
Kriegesmann, B.: Partisanen statt Gouvernanten!, in: G.I.B. mbH (Hrsg.): G.I.B.INFO 3_09, Bottrop <strong>2009</strong>, S. 48-53.<br />
Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.: Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue<br />
Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: BMBF (Hrsg.): Zukunft (der) Weiterbildung, Bielefeld <strong>2009</strong>,<br />
S. 111-127.<br />
Thomzik, M.: Innovation und Prävention, in: Institut für Technik und<br />
Betriebsführung (Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der<br />
Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement,<br />
München, Mering <strong>2009</strong>, S. 11-26.<br />
Thomzik, M.; Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.;<br />
Lange, S.: Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen<br />
zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten<br />
Fach- und Führungskräfte, in: Institut für Technik und Betriebsführung<br />
(Hrsg.): Innovation und Prävention – Beiträge der Projekte aus der<br />
Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement, München, Mering<br />
<strong>2009</strong>, S. 185-237.<br />
Thomzik, M.: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ<br />
ImmobilienZeitung – Fachzeitung für die Immobilienwirtschaft, 39-<br />
40/<strong>2009</strong>, 01.10.20009, S. 41-42.<br />
Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement jenseits von Trends und<br />
Moden – Wie der progressive Mittelstand die Zukunft erschließt, in:<br />
Franz, O. (Hrsg.): Mittelstand und Osteuropa, Edition des RKW-<br />
Kuratoriums, Sternenfels <strong>2009</strong>, S. 85-91.<br />
125
126<br />
Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Thomas Kley<br />
Veröffentlichungen<br />
Kottmann, M.; Köhler, R.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung,<br />
in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): <strong>2010</strong>_Jahrbuch Personalentwicklung, Köln <strong>2009</strong>, S. 121-129.<br />
Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Gerybadze, A.; Hünningshausen,<br />
L.; Barske, H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf <strong>2009</strong>, o. S.<br />
WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN AB 2000<br />
Staudt, E.; Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus.<br />
Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main 2001.<br />
Staudt, E. et al.: Kompetenzentwicklung und Innovation, Die Rolle<br />
der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und<br />
Regionalentwicklung, Münster et al. 2002.<br />
Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz<br />
für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe<br />
der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung<br />
– Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.<br />
Thomzik, M. et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft<br />
– Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006.<br />
Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in<br />
Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den<br />
Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen –<br />
Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.<br />
Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II<br />
zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/ Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler<br />
2007.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29,<br />
Dortmund, Berlin, Dresden 2007.<br />
Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kottmann, M.: Innovationen werden von Menschen gemacht – Neue Herausforderungen<br />
für die Kompetenzentwicklung, in: Dienberg, T.; Fasel, G.; Fischer, M. (Hrsg.): Spiritualität und Management, Berlin<br />
2007, S. 125-152.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher<br />
Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.<br />
Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Internationally Successful<br />
Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.
Veröffentlichungen<br />
SCHRIFTENREIHE INNOVATION: „FORSCHUNG UND MANAGEMENT“<br />
AB 2000<br />
HERAUSGEGEBEN VON PROF. DR. BERND KRIEGESMANN BAND 26<br />
FRANK STRIEWE<br />
PARTIZIPATION, ARBEITSZUFRIEDENHEIT<br />
UND BELASTUNG IN<br />
»NEUEN« ORGANISATIONSFORMEN<br />
AM BEISPIEL VON BERATUNGSUNTERNEHMEN<br />
NORMATIVE THESEN IM KONZEPT LERNENDER<br />
ORGANISATIONEN IM SPIEGEL EMPIRISCHER BEFUNDE<br />
Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †<br />
Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann<br />
Band 16 Staudt, E.; Schroll, M.; Schweda, A.; Schwering, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das<br />
Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen,<br />
Bochum 2000.<br />
Band 17 Muschik, C.: Organisationale Kompetenz – Ein Beitrag zur<br />
Strukturierung organisationaler Kompetenz und Kompetenzentwicklung,<br />
Bochum 2002.<br />
Band 18 Meier, A. J.: Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel<br />
von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung,<br />
Bochum 2002.<br />
Band 19 Kerka, F.: Strukturierung von Innovationsaufgaben – Ein Beitrag<br />
zur Beschreibung und Erklärung betrieblicher Veränderungsprozesse,<br />
Bochum 2002.<br />
Band 20 Thomzik, M.: Rationalisierungspotenziale von Systemleistungen<br />
dargestellt am Beispiel des Facility Management-<br />
Konzeptes, Bochum 2002.<br />
Band 21 Krause, M.: Die Reichweite des institutionalisierten Technologietransfers<br />
bei der Diffusion neuer Technologien – Das Beispiel<br />
der begleitenden Maßnahmen im Förderprogramm Mikrosystemtechnik<br />
1994-1999, Bochum 2003.<br />
Band 22 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.: Entwicklungspotentiale in<br />
der Zusammenarbeit von Handwerksbetrieben und Stadtwerken,<br />
Bochum 2003.<br />
Band 23 Schwering, M. G.: Kompetenzentwicklung in Veränderungsprozessen<br />
– Eine empirische Analyse in innovativen und wachstumsstarken<br />
Unternehmungen, Bochum 2004.<br />
Band 24 Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsperspektiven<br />
der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen<br />
Wachstum, Bochum 2005.<br />
Band 25 Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.;<br />
Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M.: Lifestyle-Management –<br />
Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung,<br />
Bochum 2005.<br />
Band 26 Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung<br />
in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen<br />
– Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen<br />
im Spiegel empirischer Befunde, Bochum 2008.<br />
127
Lageplan
130<br />
Bremen/<br />
Münster<br />
A 43<br />
Anfahrt:<br />
Hannover<br />
A 2<br />
Oberhausen<br />
Mit öffentlichen<br />
Verkehrsmitteln:<br />
Ab Bochum Hbf mit der Straßenbahnlinie<br />
U 35 bis zur Haltestelle<br />
Ruhr-Universität. Dann zu Fuß<br />
links Richtung Unicenter, an der<br />
Sparkasse rechts vorbei und an<br />
der Buchhandlung "Blätterwald"<br />
wieder rechts, dann geradeaus bis<br />
zum Buscheyplatz (ca. 4 min<br />
Fußweg). Den Fahrplan der<br />
Bogestra können Sie unter der<br />
EFA erfragen.<br />
Mit dem PKW:<br />
Aus Richtung Bochum Zentrum:<br />
Auf die Universitätsstraße bis zur<br />
Ausfahrt Uni-West (FH-Wirtschaft/<br />
Medizin/Geisteswissenschaften),<br />
dort abfahren und sofort links<br />
halten, Richtung BO-Querenburg/<br />
Unicenter. Von da ab ca. 600 m<br />
geradeaus. 100 m vor der dritten<br />
Ampel rechts auf den Parkplatz<br />
der Häuser Buscheyplatz 9-13.<br />
Aus Richtung A 43:<br />
Über geeignete Autobahnverbindungen<br />
auf die A 43, an der Anschlußstelle<br />
A 44 / BO-<br />
Querenburg Richtung BO-<br />
Querenburg abfahren. Am Ende<br />
der Ausfahrt auf die Universitätsstraße<br />
Richtung BO-Zentrum<br />
(BO-Querenburg, Ruhr-<br />
Universität). Dann die erste<br />
Ausfahrt (BO-Laer/Hustadt/BO-<br />
Querenburg) rechts, am Ende<br />
wieder rechts Richtung BO-<br />
Laer/Unicenter. Von dort ca. 2 km<br />
geradeaus. Nach 100 m hinter der<br />
ersten Ampel links auf den<br />
Parkplatz der Häuser<br />
Buscheyplatz 9-13.<br />
Castrop-<br />
Rauxel<br />
A 42<br />
Duisburg<br />
Hustadtring<br />
P<br />
P<br />
A 43<br />
Hustadtring<br />
Auf dem Aspei<br />
Plus<br />
Schinkelstraße<br />
Dortmund<br />
A 40<br />
Essen<br />
Blätterwald<br />
Hustadtring<br />
Eingang<br />
Buscheyplatz<br />
Sumperkamp<br />
Summa<br />
cum Laude<br />
Sparkasse<br />
BO-Laer<br />
Markstraße<br />
A 44<br />
Brenschederstraße<br />
Sheffieldring<br />
Richtung Witten<br />
Fußgängerbrücke<br />
Richtung Bochum Zentrum<br />
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße<br />
Stadtbahn U 35 / Universitätsstraße<br />
Lageplan<br />
Wuppertal/<br />
Köln<br />
A 43<br />
Abfahrt:<br />
A 44<br />
Bochum-<br />
Querenburg<br />
Ruhr-<br />
Universität<br />
Bochum HBF<br />
Universität<br />
Universität<br />
Haltepunkt<br />
U 35<br />
Abfahrt<br />
UNI-West/<br />
Unicenter