GLOBAL OPERATIONS Global Operations, das internationale ...

062
GLOBAL OPERATIONS Global Operations, das
internationale Beschaffungsteam des adidas
Konzerns, koordiniert die Entwicklung, Kommerzialisierung,
Herstellung und Ausgangslogistik
für einen Großteil unserer Produkte,
und ist zudem verantwortlich für die Optimierung
unserer Beschaffungskette. Unser
Produktangebot wird nahezu vollständig von
unabhängigen Zulieferern hergestellt, die sich
hauptsächlich in Asien befinden. Global
Operations arbeitet kontinuierlich daran, die
Kosteneffizienz innerhalb unserer Beschaffungskette
zu optimieren, eine gleichbleibend
hohe Produktqualität zu gewährleisten und
unsere Lieferzuverlässig keit weiter zu verbessern.
Durch die Inte gration von Reebok
konnten wir bereits unsere Einkaufsmacht auf
dem Beschaffungs markt vergrößern, Logistik
und Lagerhaltung konsolidieren, vorbildliche
Maßnahmen („Best Practice“) in der gesamten
Beschaffungskette einführen und so bedeutende
Kosteneinsparungen erzielen.
KONZERNLAGEBERICHT – UNSER KONZERN -- Konzernbereiche - Global Operations
GROSSTEIL DER PRODUKTION AUSGELAGERT Um unsere
Herstellungskosten möglichst gering zu halten, erfolgt mehr
als 95 % unserer Produktion bei unabhängigen Vertragsherstellern,
die vorrangig in Asien angesiedelt sind. Diese
Zulieferer besitzen fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten
Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und Sportzu behör.
Sie erhalten von uns detaillierte Spezifikationen hinsichtlich
der Herstellung und Lieferung unserer Produkte. Wir betreiben
jedoch auch eigene Produktions- und Montagestätten in
Deutschland (1), Schweden (1), Finnland (1), den USA (4),
Kanada (5), China (1) und Japan (1). Um die hohen Qualitätserwartungen
der Konsumenten an unsere Produkte zu
erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen
bei unseren Zulieferern und in unseren eigenen Werken
durch. Darüber hinaus setzen wir uns in unserer kompletten
Beschaffungskette sehr stark für die Einhaltung von Sozial-
und Umweltstandards ein. siehe Nachhaltigkeit, S. 065
ÜBER 350 UNABHäNGIGE VERTRAGSHERSTELLER Im Jahr
2007 arbeitete Global Operations mit 377 unabhängigen Herstellern
zusammen. Im Jahr 2006 waren dies noch 547. Die
Reduzierung um 31 % hat zwei Hauptursachen: zum einen die
geplante Konsolidierung unseres Zulieferernetzes, zum anderen
den Aufbau des Markenbekleidungsgeschäfts bei Reebok. In
der Zahl der unabhängigen Hersteller nicht enthalten sind lokale
Beschaffungspartner der Konzerngesellschaften, Handelsmakler,
Subunternehmer sowie Materiallieferanten und
Zuliefer betriebe der Lizenznehmer. 71 % der unabhängigen
Zulieferer waren in Asien, 17 % in Europa und 12 % auf dem
amerikanischen Kontinent ansässig. 28 % aller Zuliefer betriebe
befanden sich in China.
Unser Bereich Global Operations verantwortet die Entwicklung,
Kommerzialisierung und Ausgangslogistik für unsere Produkte
der Marken adidas, Reebok und adidas Golf und managt den
Beschaffungsprozess. Aufgrund der unterschied lichen Beschaffungsanforderungen
in ihren jeweiligen Geschäfts gebieten
fallen Rockport, Reebok-CCM Hockey, die Sports Licensed
Division sowie TaylorMade nicht in den Zuständigkeitsbereich von
Global Operations, sondern arbeiten mit eigenen Beschaffungsteams.
Außerdem beziehen einzelne Konzerngesellschaften
ohne Beteiligung von Global Operations Produkte von Zulieferern
vor Ort, um kurzfristige Chancen in ihrem Heimatmarkt zu
nutzen oder bestimmte Handels bestimmungen zu erfüllen.
Derartige lokale Einkäufe machen jedoch nur einen kleinen
Teil unseres gesamten Beschaffungsvolumens aus.
ZULIEFERER NACH REGIONEN 1)
Amerika 12 %
Europa 17 %
1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf, ohne lokale
Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten und Zulieferbetriebe
der Lizenznehmer.
GESCHÄFTSBERICHT 2007 --- adidas Konzern
71 % Asien

SCHUHPRODUKTION NACH REGIONEN 1)
Europa 2 %
Amerika 2 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
BEKLEIDUNGSPRODUKTION NACH REGIONEN 1)
Amerika 5 %
Europa 13 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
PRODUKTION VON SPORTZUBEHÖR NACH REGIONEN 1)
Europa 4 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok.
96 % Asien
82 % Asien
96 % Asien
SCHUHPRODUKTION HAUPTSäCHLICH IN ASIEN 96 % der
Schuhe unserer Marken adidas, Reebok und adidas Golf wurden
im Jahr 2007 in Asien produziert (2006: 97 %). Auf Europa und
Amerika entfielen insgesamt 4 % des Beschaffungsvolumens
(2006: 3 %). Das wichtigste Beschaffungsland war China mit
einem Anteil von ca. 49 % an unserem gesamten Beschaffungsvolumen,
gefolgt von Vietnam (28 %) und Indonesien (16 %).
Die einzige Veränderung gegenüber dem Vorjahr war ein Rückgang
in Indonesien um drei Prozentpunkte aufgrund der
Schließung von drei für Reebok produzierenden Fabriken im
vierten Quartal 2006. Im Jahr 2007 stellten unsere Zulieferer
rund 201 Millionen Paar Schuhe her (2006: ca. 200 Millionen
Paar). Dieser Anstieg im Vorjahresvergleich erklärt sich ausschließlich
durch das höhere Beschaffungsvolumen bei adidas,
wohingegen der Schuheinkauf bei Reebok zurückging. Unser
größter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Beschaffungsvolumens
an Schuhen (2006: 11 %).
Außerdem kaufte Rockport 2007 etwa 11 Millionen Paar Schuhe
ein, was einem Anstieg um 5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.
Die Produkte wurden hauptsächlich von Fabriken in
China (81 %), Vietnam (11 %) und Indonesien (6 %) geliefert. Der
größte Zulieferbetrieb trug 30 % zum gesamten Beschaffungsvolumen
von Rockport bei.
STARKER ANSTIEG DER BEKLEIDUNGSPRODUKTION IN
ASIEN Im Jahr 2007 stammten 82 % unserer Gesamteinkäufe
an Bekleidung für die Marken adidas, Reebok und adidas Golf
aus Asien (2006: 76 %). Dieser erhöhte Anteil ist auf das fortgesetzte
Umsatzwachstum in Asien zurückzuführen, das
wiederum ein höheres Beschaffungsvolumen in dieser Region
erforderte. Europa ist mit 13 % des Gesamtvolumens nach wie
vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2006: 16 %),
während 5 % auf den amerikanischen Kontinent entfielen
(2006: 8 %). China war mit 32 % der Gesamtproduktion das
wichtigste Zulieferland, gefolgt von Thailand mit 13 % und
Indonesien mit 11 %. Insgesamt stellten unsere Zulieferer im
Jahr 2007 rund 252 Millionen Textilien her (2006: ca. 225 Millionen
Textilien). Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr
2007 etwa 12 % dieser Bekleidungsstücke (2006: 8 %). Darüber
hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Jahr 2007 ca. 2 Millionen
Textilien ein (vorrangig Eishockey-Trikots). Der Großteil
davon stammte aus asiatischer Produktion, während kleine
Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und Europa hergestellt
wurden.
Die Sports Licensed Division kaufte ca. 21 Millionen Textilien
und 18 Millionen Kopfbekleidungsprodukte ein (2006: 24 Millionen
bzw. 18 Millionen). Die Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse,
die anschließend in unseren eigenen Siebdruck-
Einrichtungen in den USA fertig gestellt wurden) stammten
vor allem aus Mittelamerika (67 %) und Asien (21 %). Im
Gegensatz dazu wurde die Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte
bereits fertig eingekauft, vor allem aus Asien (79 %)
und den USA (20 %).
LÖWENANTEIL DES ZUBEHÖRS AUS ASIEN Mit 96 % wurde im
Jahr 2007 auch der Großteil des Sportzubehörs, wie Bälle und
Taschen, der Marken adidas und Reebok in Asien hergestellt
(2006: 97 %). China blieb mit 65 % des Beschaffungsvolumens
unser wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von Vietnam mit 17 %
und Pakistan mit 13 %. Die verbleibenden 5 % stammten aus
anderen asiatischen und europäischen Ländern. Das gesamte
Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr 2007 auf rund
39 Millionen Stück (2006: ca. 37 Millionen Stück), wovon 28 %
auf den größten Zulieferbetrieb entfielen.
Bei TaylorMade und Reebok-CCM Hockey stammten 92 % bzw.
98 % der Zubehörprodukte aus Asien. Beide Marken bezogen
zudem einen geringen Anteil der Produkte aus Amerika. Die
Mehrzahl der Komponenten von TaylorMade Golfschlägern
wird von Zulieferern in China hergestellt und dann von
TaylorMade in den USA, China und Japan zusammengesetzt.
MAxIMALE NäHE ZUM KONSUMENTEN Hinter allen Bemühungen
unseres Global Operations Teams steht die Vision „maximale
Nähe zum Konsumenten“ zu schaffen, d. h Konsumenten -
wünsche über verschiedene Vertriebskanäle optimal zu erfüllen:
mit dem richtigen Produkt (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe,
Ausführung und Material) zur richtigen Zeit im richtigen Geschäft.
Dazu gehört auch die zügige Nachlieferung sich schnell
verkaufender Produkte durch die Weiterleitung von Echtzeit-
Verkaufsdaten aus dem Einzelhandel an unsere Zulieferer.
Durch maximale Nähe zum Konsumenten sichern wir uns:
Höhere Umsätze durch zeitnahe Bereitstellung von Produkten,
für die im Einzelhandel eine starke Konsumentennachfrage
besteht.
Höhere Rohertrags- und operative Margen sowie geringere
Warenbestände des Konzerns durch eine geringere Zahl an
Preisreduzierungen und höhere Durchverkaufsraten.
GESCHÄFTSBERICHT 2007 --- adidas Konzern
063

064
KONZENTRATION AUF FÜNF INITIATIVEN Um die Abläufe in
unserer Beschaffungskette zu optimieren, konzentriert sich
Global Operations gegenwärtig auf fünf Initiativen:
Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für
unsere Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres
Vorratsbestands an Fertigprodukten.
Durchgehende („End-to-End“) Profitabilität: Ermittlung
unserer wichtigsten Kosten- und Profitabilitätstreiber und
deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfindung
innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren.
Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität
in Beschaffung und Logistik, um auf rasche Veränderungen
der Marktanforderungen zeitnah reagieren zu können.
Durchgehende („End-to-End“) Planung: Grundlegende
Prüfung und Optimierung unserer konzernweiten Prozesse
für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung, um effizientere,
transparentere und funktionsübergreifend besser vernetzte
Prozesse zu entwickeln.
Beschleunigte Markteinführung („Concept-to-Shelf“): Aufbau
von Fähigkeiten und Technologien, die eine schnellere
und effizientere Produktentwicklung unterstützen.
FORTSCHRITTE BEI ALLEN INITIATIVEN Im Jahr 2007 erzielten
wir in allen fünf Bereichen erste Fortschritte. Wir haben
begonnen, Echtzeit-Verkaufsdaten (Basis: Lagerbestandseinheiten)
auszuwerten, um den Nachbestellungsbedarf in den
eigenen Einzelhandelsgeschäften von adidas in Europa zu
ermitteln. Dadurch konnten wir zusätzliche Absatzpotenziale
identifizieren und die Zahl der Preisreduzierungen insgesamt
verringern. Im Rahmen unserer Initiative für durchgehende
Profitabilität entwickelten wir ein Modell zur Profitabilitätssimulation,
das sowohl Produktentwicklungs- als auch
Lieferkosten einbezieht und die Entscheidungsfindung bei
Beschaffung und Transport unterstützt. Bei unserer Initiative
für ein adaptives Beschaffungsnetz erzielten wir bedeutende
Fortschritte in der Lagerhaltung und starteten zudem mehrere
IT-Projekte, um die Geschwindigkeit in unserer Beschaffungskette
zu beschleunigen und deren Flexibilität zu verbessern.
KONZERNLAGEBERICHT – UNSER KONZERN -- Konzernbereiche - Global Operations - Nachhaltigkeit
Unsere Initiative für durchgehende Planung wurde im Jahr 2007
mit neuen Konzepten für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung
gestartet. Im Rahmen der Initiative für beschleunigte Markteinführung
implementierten wir „Concept-to-Shelf“-Prozesse
über 6 bzw. 13 Monate, die sämtliche Tätigkeiten vom ersten
Produktentwurf bis zur Einführung im Handel abdecken und
unsere neuen Geschäftsmodelle bei der Marke adidas unterstützen.
Für 30 % unseres Produktangebots der Saison Herbst /
Winter 2008 wurden diese kürzeren Zeitspannen angewendet.
Außerdem arbeiteten wir in unserem Produktbeurteilungsprozess
erstmals mit virtuellen Produktprototypen. Dadurch
konnten wir diesen Prozess beschleunigen und die Kosten für
Produktmuster senken.
ERFOLGREICHER ABSCHLUSS DES „WORLD CLASS BUYER“-
PROGRAMMS Im Jahr 2007 konnten wir durch unser „World
Class Buyer“-Programm deutliche Vorteile realisieren. Dieses
Programm zielt darauf ab, die Einkaufsmacht von adidas und
Reebok markenübergreifend zu maximieren. Im Jahresverlauf
implementieren wir bei beiden Marken einen standardisierten
Kostenmanagementrahmen für Schuhe und machten große
Fortschritte bei der Einführung eines ähnlichen Rahmens im
Bekleidungsbereich. Dadurch konnten wir Kostensynergien bei
beiden Marken erzielen. siehe Gewinn- und Verlustrechnung, S. 080
WEITERE INTEGRATIONSVORTEILE IN DER LOGISTIK Durch
die Harmonisierung unseres globalen Dienstleisternetzes haben
wir im Jahr 2007 beträchtliche Kostensynergien bei Fracht-
und Transportkosten realisiert. Außerdem kamen wir bei der
Integration unserer Lagerhaltung ein großes Stück voran. In
Manchester wurde im Dezember der Bau eines neuen Zentrallagers
für die Marken adidas und Reebok in Großbritannien
abgeschlossen. Die Einrichtung wird in der ersten Jahreshälfte
2008 ihren Betrieb aufnehmen und sollte damit im Jahresverlauf
erste Kosteneinsparungen bringen. Zusätzlich begannen
wir im Jahr 2007 mit dem Bau unserer beiden neuen US-
Logistik zentren in Spartanburg (South Carolina). Wir werden
unser US-Logistikzentrum für Bekleidung voraussichtlich
im vierten Quartal 2008 in Betrieb nehmen, während die Inbetriebnahme
des US-Logistikzentrums für Schuhe ein Jahr
später folgen soll. Diese beiden neuen Einrichtungen ersetzen
fünf vorhandene Lagerhäuser der Marken adidas und Reebok.
ERSTE ERFOLGE BEIM AUFBAU VON REEBOK BEKLEIDUNG
Im Jahr 2007 intensivierten wir unsere Bemühungen, einen
internen Bekleidungsbereich für die Marke Reebok einzurichten.
Auf der Beschaffungsseite wurde dabei der Einsatz der
ehemaligen Handelsmakler von Reebok verringert. Das bedeutet,
dass wir Bekleidung der Marke Reebok fortan vollständig
über unser eigenes, für die Marke adidas entwickeltes
Zulieferernetz beziehen. Reebok entwickelte seine erste volle
Bekleidungskollektion (Frühjahr / Sommer 2008) in diesem
neuen organisatorischen Rahmen und nach vorbildlichen
Prozessen („Best Practice“) von adidas. In den kommenden
Jahren werden wir die Bekleidungsprozesse bei Reebok
weiter optimieren, um das gleiche Leistungsniveau wie bei
der Marke adidas zu erreichen.
PROGRESSIVER AUSBAU DER „WORLD CLASS SUPPLY
CHAIN“ BEI ADIDAS Im Jahr 2005 riefen wir unsere Initiative
„World Class Supply Chain“ ins Leben, um das Produktangebot
der Marke adidas zu optimieren, Chancen am Markt optimal
zu nutzen und die Profitabilität der Marke zu steigern. Im
Jahr 2007 wurde die globale Reichweite dieser Initiative mit
dem Geschäftsmodell Brand auf alle Märkte weltweit ausgedehnt.
Das Geschäftsmodell Brand bringt adidas Markenkonzepte
(z. B. adiSTAR, TECHFIT, Predator ® ) weltweit an
den Markt und erhält dabei Priorität in Bezug auf Beschaffung,
Kommunikation und Umsetzung im Einzelhandel. Das Modell
Evergreen ist auf unsere wirtschaftlich wichtigsten Produkte
mit langen Lebenszyklen zugeschnitten (z. B. unsere Basic-
Bekleidungslinien). Das Modell basiert auf kurzen Vorlauf zeiten
und dem „Never-out-of-Stock“-Konzept (niemals Null-Bestand)
mit ständigem Nachschub.
Zusätzlich wurden im Jahr 2007 die Modelle Quick Response
und Global / Regional gestartet. Das Modell Quick Response
bietet uns die Möglichkeit, kurzfristige Marktchancen mit
einem sechsmonatigen „Concept-to-Shelf“-Prozess zu nutzen.
Außerdem haben wir ein Geschäftsmodell für „mi adidas“
implementiert, das nun auf individuell angepasste Fußball-
Teambekleidung ausgedehnt wird. Im Rahmen des Geschäftsmodells
Global / Regional haben wir weltweit vier Zentren für
die Produktentwicklung geschaffen. Damit können wir das
richtige Gleichgewicht zwischen globaler Einheitlichkeit und
regionalen Besonderheiten finden und so den Konsumentenanforderungen
in den jeweiligen Märkten optimal gerecht
werden. Diese vier Geschäftsmodelle ermöglichen adidas,
eine breite Palette von Marktanforderungen auf angemessenere
und gezieltere Weise zu erfüllen, und verschaffen der
Marke damit einen Wettbewerbsvorteil.
GESCHÄFTSBERICHT 2007 --- adidas Konzern