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SCHUHPRODUKTION NACH REGIONEN 1) Europa 2 % Amerika 2 % 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf. BEKLEIDUNGSPRODUKTION NACH REGIONEN 1) Amerika 5 % Europa 13 % 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf. PRODUKTION VON SPORTZUBEHÖR NACH REGIONEN 1) Europa 4 % 1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok. 96 % Asien 82 % Asien 96 % Asien SCHUHPRODUKTION HAUPTSäCHLICH IN ASIEN 96 % der Schuhe unserer Marken adidas, Reebok und adidas Golf wurden im Jahr 2007 in Asien produziert (2006: 97 %). Auf Europa und Amerika entfielen insgesamt 4 % des Beschaffungsvolumens (2006: 3 %). Das wichtigste Beschaffungsland war China mit einem Anteil von ca. 49 % an unserem gesamten Beschaffungsvolumen, gefolgt von Vietnam (28 %) und Indonesien (16 %). Die einzige Veränderung gegenüber dem Vorjahr war ein Rückgang in Indonesien um drei Prozentpunkte aufgrund der Schließung von drei für Reebok produzierenden Fabriken im vierten Quartal 2006. Im Jahr 2007 stellten unsere Zulieferer rund 201 Millionen Paar Schuhe her (2006: ca. 200 Millionen Paar). Dieser Anstieg im Vorjahresvergleich erklärt sich ausschließlich durch das höhere Beschaffungsvolumen bei adidas, wohingegen der Schuheinkauf bei Reebok zurückging. Unser größter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Beschaffungsvolumens an Schuhen (2006: 11 %). Außerdem kaufte Rockport 2007 etwa 11 Millionen Paar Schuhe ein, was einem Anstieg um 5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Produkte wurden hauptsächlich von Fabriken in China (81 %), Vietnam (11 %) und Indonesien (6 %) geliefert. Der größte Zulieferbetrieb trug 30 % zum gesamten Beschaffungsvolumen von Rockport bei. STARKER ANSTIEG DER BEKLEIDUNGSPRODUKTION IN ASIEN Im Jahr 2007 stammten 82 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung für die Marken adidas, Reebok und adidas Golf aus Asien (2006: 76 %). Dieser erhöhte Anteil ist auf das fortgesetzte Umsatzwachstum in Asien zurückzuführen, das wiederum ein höheres Beschaffungsvolumen in dieser Region erforderte. Europa ist mit 13 % des Gesamtvolumens nach wie vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2006: 16 %), während 5 % auf den amerikanischen Kontinent entfielen (2006: 8 %). China war mit 32 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland, gefolgt von Thailand mit 13 % und Indonesien mit 11 %. Insgesamt stellten unsere Zulieferer im Jahr 2007 rund 252 Millionen Textilien her (2006: ca. 225 Millionen Textilien). Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr 2007 etwa 12 % dieser Bekleidungsstücke (2006: 8 %). Darüber hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Jahr 2007 ca. 2 Millionen Textilien ein (vorrangig Eishockey-Trikots). Der Großteil davon stammte aus asiatischer Produktion, während kleine Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und Europa hergestellt wurden. Die Sports Licensed Division kaufte ca. 21 Millionen Textilien und 18 Millionen Kopfbekleidungsprodukte ein (2006: 24 Millionen bzw. 18 Millionen). Die Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse, die anschließend in unseren eigenen Siebdruck- Einrichtungen in den USA fertig gestellt wurden) stammten vor allem aus Mittelamerika (67 %) und Asien (21 %). Im Gegensatz dazu wurde die Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte bereits fertig eingekauft, vor allem aus Asien (79 %) und den USA (20 %). LÖWENANTEIL DES ZUBEHÖRS AUS ASIEN Mit 96 % wurde im Jahr 2007 auch der Großteil des Sportzubehörs, wie Bälle und Taschen, der Marken adidas und Reebok in Asien hergestellt (2006: 97 %). China blieb mit 65 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von Vietnam mit 17 % und Pakistan mit 13 %. Die verbleibenden 5 % stammten aus anderen asiatischen und europäischen Ländern. Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr 2007 auf rund 39 Millionen Stück (2006: ca. 37 Millionen Stück), wovon 28 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen. Bei TaylorMade und Reebok-CCM Hockey stammten 92 % bzw. 98 % der Zubehörprodukte aus Asien. Beide Marken bezogen zudem einen geringen Anteil der Produkte aus Amerika. Die Mehrzahl der Komponenten von TaylorMade Golfschlägern wird von Zulieferern in China hergestellt und dann von TaylorMade in den USA, China und Japan zusammengesetzt. MAxIMALE NäHE ZUM KONSUMENTEN Hinter allen Bemühungen unseres Global Operations Teams steht die Vision „maximale Nähe zum Konsumenten“ zu schaffen, d. h Konsumenten - wünsche über verschiedene Vertriebskanäle optimal zu erfüllen: mit dem richtigen Produkt (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe, Ausführung und Material) zur richtigen Zeit im richtigen Geschäft. Dazu gehört auch die zügige Nachlieferung sich schnell verkaufender Produkte durch die Weiterleitung von Echtzeit- Verkaufsdaten aus dem Einzelhandel an unsere Zulieferer. Durch maximale Nähe zum Konsumenten sichern wir uns: Höhere Umsätze durch zeitnahe Bereitstellung von Produkten, für die im Einzelhandel eine starke Konsumentennachfrage besteht. Höhere Rohertrags- und operative Margen sowie geringere Warenbestände des Konzerns durch eine geringere Zahl an Preisreduzierungen und höhere Durchverkaufsraten. GESCHÄFTSBERICHT 2007 --- adidas Konzern 063
064 KONZENTRATION AUF FÜNF INITIATIVEN Um die Abläufe in unserer Beschaffungskette zu optimieren, konzentriert sich Global Operations gegenwärtig auf fünf Initiativen: Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für unsere Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres Vorratsbestands an Fertigprodukten. Durchgehende („End-to-End“) Profitabilität: Ermittlung unserer wichtigsten Kosten- und Profitabilitätstreiber und deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfindung innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren. Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität in Beschaffung und Logistik, um auf rasche Veränderungen der Marktanforderungen zeitnah reagieren zu können. Durchgehende („End-to-End“) Planung: Grundlegende Prüfung und Optimierung unserer konzernweiten Prozesse für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung, um effizientere, transparentere und funktionsübergreifend besser vernetzte Prozesse zu entwickeln. Beschleunigte Markteinführung („Concept-to-Shelf“): Aufbau von Fähigkeiten und Technologien, die eine schnellere und effizientere Produktentwicklung unterstützen. FORTSCHRITTE BEI ALLEN INITIATIVEN Im Jahr 2007 erzielten wir in allen fünf Bereichen erste Fortschritte. Wir haben begonnen, Echtzeit-Verkaufsdaten (Basis: Lagerbestandseinheiten) auszuwerten, um den Nachbestellungsbedarf in den eigenen Einzelhandelsgeschäften von adidas in Europa zu ermitteln. Dadurch konnten wir zusätzliche Absatzpotenziale identifizieren und die Zahl der Preisreduzierungen insgesamt verringern. Im Rahmen unserer Initiative für durchgehende Profitabilität entwickelten wir ein Modell zur Profitabilitätssimulation, das sowohl Produktentwicklungs- als auch Lieferkosten einbezieht und die Entscheidungsfindung bei Beschaffung und Transport unterstützt. Bei unserer Initiative für ein adaptives Beschaffungsnetz erzielten wir bedeutende Fortschritte in der Lagerhaltung und starteten zudem mehrere IT-Projekte, um die Geschwindigkeit in unserer Beschaffungskette zu beschleunigen und deren Flexibilität zu verbessern. KONZERNLAGEBERICHT – UNSER KONZERN -- Konzernbereiche - Global Operations - Nachhaltigkeit Unsere Initiative für durchgehende Planung wurde im Jahr 2007 mit neuen Konzepten für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung gestartet. Im Rahmen der Initiative für beschleunigte Markteinführung implementierten wir „Concept-to-Shelf“-Prozesse über 6 bzw. 13 Monate, die sämtliche Tätigkeiten vom ersten Produktentwurf bis zur Einführung im Handel abdecken und unsere neuen Geschäftsmodelle bei der Marke adidas unterstützen. Für 30 % unseres Produktangebots der Saison Herbst / Winter 2008 wurden diese kürzeren Zeitspannen angewendet. Außerdem arbeiteten wir in unserem Produktbeurteilungsprozess erstmals mit virtuellen Produktprototypen. Dadurch konnten wir diesen Prozess beschleunigen und die Kosten für Produktmuster senken. ERFOLGREICHER ABSCHLUSS DES „WORLD CLASS BUYER“- PROGRAMMS Im Jahr 2007 konnten wir durch unser „World Class Buyer“-Programm deutliche Vorteile realisieren. Dieses Programm zielt darauf ab, die Einkaufsmacht von adidas und Reebok markenübergreifend zu maximieren. Im Jahresverlauf implementieren wir bei beiden Marken einen standardisierten Kostenmanagementrahmen für Schuhe und machten große Fortschritte bei der Einführung eines ähnlichen Rahmens im Bekleidungsbereich. Dadurch konnten wir Kostensynergien bei beiden Marken erzielen. siehe Gewinn- und Verlustrechnung, S. 080 WEITERE INTEGRATIONSVORTEILE IN DER LOGISTIK Durch die Harmonisierung unseres globalen Dienstleisternetzes haben wir im Jahr 2007 beträchtliche Kostensynergien bei Fracht- und Transportkosten realisiert. Außerdem kamen wir bei der Integration unserer Lagerhaltung ein großes Stück voran. In Manchester wurde im Dezember der Bau eines neuen Zentrallagers für die Marken adidas und Reebok in Großbritannien abgeschlossen. Die Einrichtung wird in der ersten Jahreshälfte 2008 ihren Betrieb aufnehmen und sollte damit im Jahresverlauf erste Kosteneinsparungen bringen. Zusätzlich begannen wir im Jahr 2007 mit dem Bau unserer beiden neuen US- Logistik zentren in Spartanburg (South Carolina). Wir werden unser US-Logistikzentrum für Bekleidung voraussichtlich im vierten Quartal 2008 in Betrieb nehmen, während die Inbetriebnahme des US-Logistikzentrums für Schuhe ein Jahr später folgen soll. Diese beiden neuen Einrichtungen ersetzen fünf vorhandene Lagerhäuser der Marken adidas und Reebok. ERSTE ERFOLGE BEIM AUFBAU VON REEBOK BEKLEIDUNG Im Jahr 2007 intensivierten wir unsere Bemühungen, einen internen Bekleidungsbereich für die Marke Reebok einzurichten. Auf der Beschaffungsseite wurde dabei der Einsatz der ehemaligen Handelsmakler von Reebok verringert. Das bedeutet, dass wir Bekleidung der Marke Reebok fortan vollständig über unser eigenes, für die Marke adidas entwickeltes Zulieferernetz beziehen. Reebok entwickelte seine erste volle Bekleidungskollektion (Frühjahr / Sommer 2008) in diesem neuen organisatorischen Rahmen und nach vorbildlichen Prozessen („Best Practice“) von adidas. In den kommenden Jahren werden wir die Bekleidungsprozesse bei Reebok weiter optimieren, um das gleiche Leistungsniveau wie bei der Marke adidas zu erreichen. PROGRESSIVER AUSBAU DER „WORLD CLASS SUPPLY CHAIN“ BEI ADIDAS Im Jahr 2005 riefen wir unsere Initiative „World Class Supply Chain“ ins Leben, um das Produktangebot der Marke adidas zu optimieren, Chancen am Markt optimal zu nutzen und die Profitabilität der Marke zu steigern. Im Jahr 2007 wurde die globale Reichweite dieser Initiative mit dem Geschäftsmodell Brand auf alle Märkte weltweit ausgedehnt. Das Geschäftsmodell Brand bringt adidas Markenkonzepte (z. B. adiSTAR, TECHFIT, Predator ® ) weltweit an den Markt und erhält dabei Priorität in Bezug auf Beschaffung, Kommunikation und Umsetzung im Einzelhandel. Das Modell Evergreen ist auf unsere wirtschaftlich wichtigsten Produkte mit langen Lebenszyklen zugeschnitten (z. B. unsere Basic- Bekleidungslinien). Das Modell basiert auf kurzen Vorlauf zeiten und dem „Never-out-of-Stock“-Konzept (niemals Null-Bestand) mit ständigem Nachschub. Zusätzlich wurden im Jahr 2007 die Modelle Quick Response und Global / Regional gestartet. Das Modell Quick Response bietet uns die Möglichkeit, kurzfristige Marktchancen mit einem sechsmonatigen „Concept-to-Shelf“-Prozess zu nutzen. Außerdem haben wir ein Geschäftsmodell für „mi adidas“ implementiert, das nun auf individuell angepasste Fußball- Teambekleidung ausgedehnt wird. Im Rahmen des Geschäftsmodells Global / Regional haben wir weltweit vier Zentren für die Produktentwicklung geschaffen. Damit können wir das richtige Gleichgewicht zwischen globaler Einheitlichkeit und regionalen Besonderheiten finden und so den Konsumentenanforderungen in den jeweiligen Märkten optimal gerecht werden. Diese vier Geschäftsmodelle ermöglichen adidas, eine breite Palette von Marktanforderungen auf angemessenere und gezieltere Weise zu erfüllen, und verschaffen der Marke damit einen Wettbewerbsvorteil. GESCHÄFTSBERICHT 2007 --- adidas Konzern
Seite 1: 062 GLOBAL OPERATIONS Global Operat

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