Gesundheitsförderung in Klein- und Mittelbetrieben: NAGU-Projekt ...
Gesundheitsförderung in Klein- und Mittelbetrieben: NAGU-Projekt ...
Gesundheitsförderung in Klein- und Mittelbetrieben: NAGU-Projekt ...
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
Prozessorientierte <strong>Ges<strong>und</strong>heitsförderung</strong><br />
<strong>in</strong> Kle<strong>in</strong> <strong>und</strong> <strong>Mittelbetrieben</strong> - Das <strong>NAGU</strong> <strong>Projekt</strong> mit den<br />
Autohäusern <strong>und</strong> Zulieferern<br />
20. November 2006<br />
Präsentation auf der Tagung<br />
„Auslauf- oder Zukunftsmodell <strong>Ges<strong>und</strong>heitsförderung</strong>?“<br />
20 Jahre Ottawa-Charta zur <strong>Ges<strong>und</strong>heitsförderung</strong><br />
Herbert Pfaus 04 41 / 20 51 39-16 16 2<br />
AOK Institut für Ges<strong>und</strong>heitsconsult<strong>in</strong>g<br />
AOK - Die Ges<strong>und</strong>heitskasse für Niedersachsen<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 1 von 27
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen<br />
Mark<br />
Lenze,<br />
Sab<strong>in</strong>e<br />
Riechel<br />
Die Partner:<br />
Dr. Michael Drupp, Herbert Pfaus<br />
<strong>Projekt</strong>leitung:<br />
He<strong>in</strong>z<br />
Kowalski,<br />
Klaus<br />
Pelster<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 2 von 27
Agenda:<br />
• Teilnehmende Unternehmen <strong>und</strong> Institutionen<br />
• Zielsetzung <strong>und</strong> <strong>Projekt</strong>ansatz im <strong>NAGU</strong>-Referenzprojekt<br />
• Das methodische Vorgehen im <strong>Projekt</strong><br />
• Die erste <strong>Projekt</strong>säule: Entwicklung ges<strong>und</strong>er UN-Prozesse<br />
• Zwei Praxisbeispiele der Autohäuser<br />
• Die zweite <strong>Projekt</strong>säule Zusammenarbeit im Netzwerk<br />
• Belastungen an den Schnittstellen der Prozesskette<br />
• Ausgewählte Ergebnisse aus den Mitarbeiterbefragungen<br />
• Nachhaltigkeit im <strong>NAGU</strong> Referenzprojekt<br />
• Abschließendes Resümee<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 3 von 27
Teilnehmende Unternehmen <strong>und</strong> Institutionen<br />
Autohaus Hase<br />
Autohaus Sörensen<br />
Hameln<br />
Restemeier GmbH Lack<strong>und</strong><br />
Reparaturzentrum<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 4 von 27
<strong>Projekt</strong>ansatz:<br />
Was ist das Besondere am <strong>NAGU</strong>-Referenzprojekt?<br />
<strong>NAGU</strong> Referenzprojekt?<br />
Geme<strong>in</strong>sam mit sieben Kfz-Betrieben sowie drei<br />
Zulieferunternehmen wurden auf der Basis der<br />
vorhandenen Unternehmensprozesse ges<strong>und</strong>heitlich<br />
optimal gestaltete Prozesse mit Referenzcharakter<br />
entwickelt.<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 5 von 27
Welche Zielsetzung verfolgt das Referenzprojekt?<br />
• Verbesserung von Arbeitsschutz, Ges<strong>und</strong>heit <strong>und</strong><br />
Arbeitszufriedenheit<br />
• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der<br />
teilnehmenden Unternehmen<br />
• Schaffung von Synergieeffekten durch<br />
Netzwerkbildung<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 6 von 27
Das methodische Vorgehen im <strong>Projekt</strong><br />
Vorbereitungsphase<br />
Startbefragung<br />
Entwicklung Gesamtkonzept<br />
Entwicklung 1. Referenzproz.<br />
Kurzbefragung zur P-Mitte<br />
Entwicklung 2. Referenzproz.<br />
Abschlussbefragung<br />
Verstetigung<br />
Arbeit im Netzwerk<br />
Abschlussbericht<br />
2.Hj 03 1. Hj. 042. Hj. 041. Hj. 052.<br />
Hj. 05 1. Hj. 06 2. Hj. 06<br />
Erledigt Noch offen<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 7 von 27
Die Arbeit am e<strong>in</strong>zelnen Prozess - <strong>in</strong> fünf Schritten zum Ziel -<br />
1. E<strong>in</strong>setzen e<strong>in</strong>es Optimierungsteams aus<br />
Mitarbeitern <strong>und</strong> Vorgesetzten<br />
2. Durchführen e<strong>in</strong>er Prozessanalyse,<br />
e<strong>in</strong>schließlich der Schnittstellen zu K<strong>und</strong>en<br />
<strong>und</strong> anderen Prozessen<br />
3. Beg<strong>in</strong>n e<strong>in</strong>er ges<strong>und</strong>heitsbezogenen Stärken- /<br />
Schwächendiskussion<br />
4. Planung <strong>und</strong> Umsetzung von Veränderungen<br />
zum Vorteil der Ges<strong>und</strong>heit <strong>und</strong> der Abläufe<br />
5. Verzögert: Überprüfung der Ergebnisse E<br />
Pflichtenheft erstellen<br />
Entwurfszeichnung erstellen<br />
Erfüllung der Forderungen<br />
des Pflichtenhefts prüfen<br />
Entwurfszeichnung freigeben<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 8 von 27<br />
Forderun<br />
gen<br />
erfüllt?<br />
F&E PG F&E-<br />
Leiter
Arbeitsergebnisse e<strong>in</strong>es<br />
PO-Teams PO Teams<br />
Prozess: Forschung <strong>und</strong> Entwicklung<br />
Abteilung Teilprozesse<br />
Leitung.<br />
Gruppe 1<br />
Gruppe 2<br />
Gruppe 3<br />
Gruppe 4<br />
Gruppe 5<br />
Stärken-/ Schwächenidentifizierung des<br />
Referenzprozesses nach SALSA-Merkmalen<br />
Prozess oder Stärken Schwächen<br />
Teilprozess<br />
1. Aufgabencharakteristika<br />
Schritt 1 ke<strong>in</strong>e technische Weiterbildung<br />
Auftragsabwicklung ---------------------------------------------------- hoher Verantwortungsdruck<br />
Reparatur-Koord<strong>in</strong>ation<br />
Schritt 2<br />
Abarbeitung des Auftrages tendenziell umfassende, ganzheit- --------------------------------------------liche<br />
Tätigkeiten<br />
umfassende Qualifikative Anforderung<br />
Schritt 3<br />
Endabnahme ------------------------------------------------- --------------------------------------------<br />
2. Arbeitsbelastungen<br />
Schritt 1 häufiger Zeitdruck für SB<br />
Auftragsabwicklung Überforderung des SB zur<br />
Reparatur-Koord<strong>in</strong>ation E<strong>in</strong>schätzung des Rep.-Aufwand<br />
----------------------------------------------------- häufiger Spannungen mit Kd. Und<br />
Kollegen<br />
Zugluft <strong>und</strong> Temperaturdifferenz<br />
Schritt 2 Zugluft für Mech., TD + WL<br />
Abarbeitung des Auftrages Lärm <strong>in</strong> Werkstatt <strong>und</strong> Teiledienst<br />
--------------------------------------------------- Wartezeiten auf ET +Rück<strong>in</strong>fo SB<br />
= Zeitdruck als Folge<br />
Zwangshaltung<br />
Schritt 3 Zeitdruck<br />
Endabnahme --------------------------------------------------- technische/fachliche Unterforderung<br />
Temperaturunterschiede<br />
heiße Innenräume<br />
3. Organisationale Ressourcen<br />
Schritt 1 SB + WL können Ideen e<strong>in</strong>br<strong>in</strong>gen SB verliert frühere Fähigkeiten<br />
Auftr.abw., Rep-koord<strong>in</strong>at. Spielraum für pers. D<strong>in</strong>ge ist gegeben (Überblick über konkrete Abläufe)<br />
Schritt 2 Aufgabenvielfalt ist gegeben<br />
Abarbeitung des Auftrages Immer was neues dazuzulernen<br />
ist gegeben <strong>und</strong> gefordert ----------------------------------------------<br />
Siehe Schritt 1<br />
Schritt 3 Siehe Schritt 2 ----------------------------------------------<br />
Endabnahme<br />
4. Soziale Ressourcen<br />
Schritt 1 MA-orientiertes VG-verhalten durch<br />
Auftragsabwicklung SL gegenüber SB+WL<br />
Reparatur-Koord<strong>in</strong>ation Soziale Unterstützung durch SL ---------------------------------------------gegenüber<br />
SB+WL<br />
Schritt 2 Siehe Schritt 1 für entsprechende<br />
Abarbeitung des Auftrages Personen ----------------------------------------------<br />
Schritt 3 Siehe Schritt 2 für entsprechende<br />
Endabnahme Personen -----------------------------------------------<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 9 von 27
Dabei setzen sich die Optimierungsteams mit den<br />
verschiedensten Themen ause<strong>in</strong>ander:<br />
dem<br />
Thema Zeit<br />
Tätigkeiten,<br />
Dienstleistungen<br />
dem<br />
Arbeitsumfeld<br />
Soziale<br />
Beziehungen<br />
dem<br />
Informationsfluss<br />
Zwei Beispiele:<br />
Organisatorische<br />
Fragen u. Regeln<br />
den technischen<br />
Hilfsmitteln<br />
dem<br />
Materialfluss<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 10 von 27
Beispiel 1: „Ges<strong>und</strong>heitsgerechter Lagerprozess“<br />
Lagerprozess<br />
Maßnahmen:<br />
•Flexible Arbeitszeiten<br />
•Konsequentes Freihalten der<br />
Lagerwege<br />
•Rückführung nicht benötigter<br />
Teile<br />
•Umlagerung der gängigen Teile<br />
<strong>in</strong> den ergonomisch günstigsten<br />
Bereich<br />
•Berücksichtigung von<br />
Sperrigkeit <strong>und</strong> Gewicht bei der<br />
Festlegung des Lagerortes<br />
Gut gelaunt bei der Arbeit<br />
im Zirkel!<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 11 von 27
Beispiel 1: „Ges<strong>und</strong>heitsgerechter Lagerprozess“<br />
Lagerprozess<br />
Nutzen:<br />
•Verr<strong>in</strong>gerung der Wartezeiten<br />
•Zeitgew<strong>in</strong>n beim E<strong>in</strong>räumen <strong>und</strong><br />
Zusammenstellen der Teile<br />
•Senkung der körperlichen<br />
Belastung<br />
•Schaffung zusätzlicher<br />
Lagerflächen<br />
•Verbesserung der Kommunikation<br />
zw. den Beteiligten<br />
•Verr<strong>in</strong>gerung des<br />
Krankenstandes<br />
H<strong>in</strong>terher: Sauber<br />
aufgeräumt <strong>und</strong> geordnet!<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 12 von 27
Beispiel 2: „Ges<strong>und</strong>heitsgerechter Werkstattprozess“<br />
Werkstattprozess<br />
Maßnahmen:<br />
•Monatliche Besprechungen der<br />
Leitung <strong>und</strong> mit den Mitarbeitern<br />
•Erhöhung der Annahmezeit zur<br />
genaueren Reparaturabstimmung<br />
mit dem K<strong>und</strong>en<br />
•Schulung im Werkstatt-<br />
Planungsprogramm<br />
•Ergonomische Optimierung der<br />
Werkstatt: Absaugung, Lärm,<br />
Beleuchtung, Zugluft u. a.<br />
Besseres Arbeiten durch<br />
mobile Beleuchtung: Kle<strong>in</strong>e<br />
Maßnahme große Wirkung!<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 13 von 27
Beispiel 2: „Ges<strong>und</strong>heitsgerechter Werkstattprozess“<br />
Werkstattprozess<br />
Über geme<strong>in</strong>same Lernprozesse<br />
zu Erfolg <strong>und</strong> Motivation!<br />
Nutzen:<br />
•Steigerung der Mitarbeitermotivation<br />
•Verbesserung der Arbeitsqualität<br />
•Deutliche Stressverm<strong>in</strong>derung<br />
•Steigerung der<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 14 von 27
Ergebnis: Betriebswirtschaftliche Verbesserungen<br />
durch Verbesserung von Klima <strong>und</strong> Arbeitsprozess<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
6,6 6,6 6,6 6,7 6,7 6,8 6,8 6,8<br />
6,2<br />
5,8<br />
5,9<br />
6<br />
IV 2003 I 2004 II III IV I 2005 II III<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 15 von 27<br />
6,2<br />
6,5<br />
6,7<br />
6,8<br />
Benchmark<br />
Betrieb
Die zweite <strong>Projekt</strong>säule: Zusammenarbeit im Netzwerk<br />
Netzwerktreffen beim<br />
Autohaus Hase<br />
• Lebendige, praxisorientierte Diskussionen<br />
auf bisher 20 ganztägigen<br />
Netzwerkterm<strong>in</strong>en <strong>und</strong> 4 Gesamtkonferenzen<br />
<strong>in</strong> den letzten 2 1/2 Jahren<br />
• Gemischte Zusammensetzung, von der<br />
Geschäftsführung bis zum Mitarbeiter<br />
•Jeweils 2 Teilnehmer pro Betrieb<br />
• Vorstrukturiert durch die AOK, aber<br />
immer angepasst an den aktuellen<br />
Bedürfnissen der Teilnehmer!<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 16 von 27
Belastungen an den Schnittstellen der Prozesskette<br />
Zulieferer - Hersteller<br />
• Meilenste<strong>in</strong>-Stress<br />
•Änderungsmanagement<br />
•Qualitätsprobleme<br />
•Mangel an Wertschätzung im<br />
persönlichen Umgang<br />
Hersteller - Autohändler<br />
•Lieferprobleme Neufahrzeuge<br />
•Garantie u. Gewährleistung<br />
•Technische Informationen<br />
•Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 17 von 27
Ausgewählte Ergebnisse aus den Mitarbeiter-<br />
befragungen der Kfz- Kfz <strong>und</strong> Zulieferbetriebe<br />
• Beschwerdenhäufigkeit Mitarbeiter der Zulieferer<br />
• Überforderung durch die Arbeitsaufgabe<br />
• Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 18 von 27
%-Anteil<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Prozentanteil der MA mit „Häufigen Beschwerden“<br />
- Zulieferer -<br />
4<br />
Herzklopfen<br />
3<br />
8<br />
Verdauungsprobleme<br />
5<br />
23<br />
Rückenschmerzen<br />
21<br />
2<br />
Herzschmerzen<br />
2004 2006<br />
1<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 19 von 27<br />
13<br />
Schlafstörungen<br />
15<br />
5<br />
Kopfschmerzen<br />
7<br />
11<br />
Nervosität<br />
9<br />
22<br />
Nacken-Schulterschmerzen<br />
20<br />
13<br />
Probleme mit den Augen<br />
11
Hohe<br />
Belastung<br />
Niedrige<br />
Belastung<br />
5<br />
4,5<br />
4<br />
3,5<br />
3<br />
2,5<br />
2<br />
1,5<br />
1<br />
Autohäuser: Arbeitsbelastung nach Prozessen<br />
- Überforderung -<br />
2,7<br />
2,6<br />
2,6<br />
2,3<br />
2,2<br />
2,0<br />
2,8<br />
2004<br />
2005<br />
2006<br />
2,4 2,5 2,5<br />
2,4 2,4<br />
2,3<br />
Werkstattproz. Verkaufsproz. Ersatzteilproz. Adm<strong>in</strong>istrativer Proz. K<strong>und</strong>endienst<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 20 von 27<br />
2,9<br />
2,4
Autohäuser: Organisationale Ressourcen nach Prozessen<br />
- Partizipationsmöglichkeiten im Arbeitsprozess -<br />
positiv<br />
negativ<br />
5<br />
4,5<br />
4<br />
3,5<br />
3<br />
2,5<br />
2<br />
1,5<br />
1<br />
2,8<br />
2,6<br />
2,6<br />
3,2<br />
3,5<br />
3,4<br />
2,8<br />
3,0<br />
Werkstattproz. Verkaufsproz. Ersatzteilproz. Adm<strong>in</strong>istrativer Proz. K<strong>und</strong>endienst<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 21 von 27<br />
3,1<br />
3,1<br />
3,3<br />
3,4<br />
2,6<br />
3,0<br />
3,0<br />
2004<br />
2005<br />
2006
Nachhaltigkeit im <strong>NAGU</strong> Referenzprojekt<br />
Nachhaltigkeit durch vier Faktoren gesichert:<br />
1. Absicherung der Umsetzung gesetzlicher Vorgaben<br />
2. Aufbau e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>ternen <strong>und</strong> externen Kommunikationsstruktur<br />
<strong>in</strong> dem das Thema Ges<strong>und</strong>heit regelmäßig<br />
besprochen wird <strong>und</strong> Veränderungen auf ihre<br />
ges<strong>und</strong>heitlichen Wirkungen h<strong>in</strong>terfragt werden<br />
3. Weiterentwicklung, Stabilisierung wertschätzender<br />
Umgangsformen - <strong>in</strong>formelle Regeln<br />
4. Weiterentwicklung der Gr<strong>und</strong>haltungen, des Menschenbildes<br />
der Schlüsselpersonen im Unternehmen<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 22 von 27
Abschließendes Resümee<br />
• Der <strong>Projekt</strong>ansatz, über die Unternehmensprozesse die<br />
Ges<strong>und</strong>heit zu fördern, hat sich bewährt<br />
• Mitarbeiter genauso wie Geschäftsführung profitieren <strong>in</strong><br />
vielfältiger Form durch ‚ges<strong>und</strong>e Prozesse‘<br />
• <strong>Ges<strong>und</strong>heitsförderung</strong> unterstützt die<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit bei den Kfz-Betrieben<br />
• Die organisierte Netzwerkarbeit ist Voraussetzung für<br />
den längerfristigen Erfolg <strong>und</strong> wird deshalb fortgesetzt<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 23 von 27
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 24 von 27
Netzwerkarbeit <strong>in</strong> vier Phasen<br />
1. Aufbau <strong>und</strong> Entwicklung e<strong>in</strong>er<br />
Vertrauensbasis<br />
2. Austausch, Zusammenarbeit auf<br />
der Basis des projektspezifischen<br />
Ansatzes<br />
3. Thematische <strong>und</strong> methodische<br />
Öffnung der netzwerk<strong>in</strong>ternen<br />
Diskussion<br />
4. Vollständige Öffnung des<br />
Netzwerkes (aktueller Stand)<br />
Nachhaltige Arbeits- <strong>und</strong> Ges<strong>und</strong>heitspolitik im Unternehmen 25 von 27
![PDF-Datei [780 KB] - Landesvereinigung für Gesundheit und ...](https://img.yumpu.com/22345117/1/184x260/pdf-datei-780-kb-landesvereinigung-fur-gesundheit-und-.jpg?quality=85)
![PDF-Datei [295 KB] - Landesvereinigung für Gesundheit und ...](https://img.yumpu.com/21929423/1/184x260/pdf-datei-295-kb-landesvereinigung-fur-gesundheit-und-.jpg?quality=85)
Change language