Familienunternehmen Deutschland 2006 - PwCPlus

Mittelstand
Familienunternehmen
Deutschland 2006

Impressum
Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main.
© Juli 2006
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die
anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International
Limited.
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Familienunternehmen – Deutschland 2006 Vorwort
Vorwort
Mit der vorliegenden Studie möchten wir das Bewusstsein für die aktuellen
Herausforderungen von Familienunternehmen schärfen und einen Beitrag leisten,
die Werte, die Familienunternehmen heute darstellen, zu erhalten und zu steigern.
Die Studie zeigt, wie gut deutsche Familienunternehmen im Vergleich zu ihren
nationalen aber auch europäischen Wettbewerbern auf die derzeitigen Herausforderungen
des Marktes vorbereitet sind und beantwortet die Fragen „Wie
heben sich deutsche Familienunternehmen vom europäischen Durchschnitt ab?
Wo liegen ihre Stärken? Und wo besteht Nachholbedarf?“
Familienunternehmen haben für die deutsche Wirtschaft eine herausragende
Bedeutung: Diese Unternehmensform stellt mehr als zwei Drittel aller Arbeitsplätze
in Deutschland und generiert mehr als die Hälfte der gesamten Brutto-
wertschöpfung unseres Landes. Familienunternehmen behaupten sich in ihren
Märkten durch Flexibilität, kurze Entscheidungswege und Innovationskraft.
Gleichzeitig waren aber auch die Herausforderungen und Risiken für Familienunternehmen
nie größer als heute.
Finanzierung stellt viele Familienunternehmen vor existenzielle Probleme
Die restriktive Kreditvergabe der Banken erschwert noch immer die Finanzierung
der Familienunternehmen in Deutschland. Dementsprechend sieht mehr als die
Hälfte der von uns befragten Unternehmen ihre größte derzeitige Herausforderung
in der Unternehmensfinanzierung. Die Ursachen dafür sind vielfältig:
die generell angespannte wirtschaftliche Situation, die traditionell eher geringe
Kapitalausstattung der kleinen und mittleren Unternehmen sowie die Pflicht zur
Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse und die künftig erforderlichen
Bonitätsbeurteilungen der Kreditnehmer. Um in dem Markt bestehen zu können,
stehen Familienunternehmen zunehmend vor der Notwendigkeit, sich auch
alternativen Finanzierungsformen des Kapitalmarktes zu öffnen.
Die direkte Kapitalmarktfinanzierung über Anleihen und Aktien oder Beteiligungskapital
von Finanzinvestoren kommt jedoch nur für wenige Familienunternehmen
in Frage. Insbesondere Faktoren wie Unternehmensgröße, Emissionsvolumen,
Publizitäts- und Rechnungslegungspflichten führen dazu, dass in der Regel nur
große, international ausgerichtete Unternehmen diese Finanzierungsform
wählen. Als Ergänzung zu der klassischen Eigen- und Fremdfinanzierung werden
Familienunternehmen zukünftig immer öfter auf hybride Finanzierungsformen
wie Genussscheine, stille Beteiligungen sowie Wandel- und Optionsanleihen
angewiesen sein.
Die Mehrzahl der heutigen Familienunternehmen wird nach der Unternehmensübergabe
nicht mehr im Familienbesitz sein
Der Wunsch vieler Unternehmer ist es, ihr Familienunternehmen an die nächste
Generation der eigenen Familie zu übergeben. Bedingt durch Wertewandel und
demographische Veränderungen müssen aber auch immer öfter externe
Lösungen gesucht werden. Nur noch ein Drittel derjenigen Unternehmer, die in
den nächsten Jahren eine Unternehmensnachfolge planen, werden das Unternehmen
an die Nachfolgegeneration übergeben. Der Verkauf des Unternehmens
an einen fremden Dritten, Management-Buy-In/Management-Buy-Out oder der
Verkauf an eine Private-Equity-Gesellschaft wird für Familienunternehmen
zunehmend zu einer Alternative.
Doch der Unternehmensverkauf stellt sich häufig schwieriger dar als allgemein
angenommen. Nur die wenigsten Nachfolge-Modelle außerhalb der Familie
3

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Vorwort
verlaufen problemlos. Die Wahl des richtigen Nachfolgers, die Bewertung des
Unternehmens oder die Finanzierung der Transaktion – mit Fragestellungen wie
diesen kämpfen oftmals die Eigentümer, aber auch die Nachfolger.
Familienunternehmen geben die Unternehmensführung an externe
Führungskräfte ab
Nicht nur im Alter stehen Familienunternehmer vor der Frage, wer das Familienunternehmen
weiterführt, wenn der derzeitige Geschäftsführer sich aus der
aktiven Tätigkeit im Unternehmen zurückzieht. Für die meisten Familienunternehmer
ist es im ersten Moment nahe liegend, die Führung des Unternehmens an
die eigenen Kinder zu übertragen. Doch was tun, wenn die Nachfolger kein
Interesse an der Unternehmensführung zeigen oder aber die erforderlichen
Qualifikationen und Fähigkeiten fehlen? Mehr als die Hälfte der deutschen
Familienunternehmen erwägt deshalb, bei der Planung ihrer Management-
nachfolge auch externe Manager einzusetzen.
Gerade in Familienunternehmen gestaltet sich die externe Management-
nachfolge jedoch oft schwierig. Viele Familienunternehmer und externe Manager
unterschätzen die persönliche Komponente, die bei der Zusammenarbeit in
Familienunternehmen oft eine herausragende Bedeutung spielt. Der externe
Manager muss daher nicht nur die entsprechenden Qualifikationen und
Fähigkeiten mitbringen. Häufig ist es viel entscheidender, dass er auch persönlich
in das Familienunternehmen passt.
Deutsche Familienunternehmen besitzen ein hohes Konfliktpotenzial, aber nur
ein unzureichendes Konfliktmanagement
Familienunternehmen besitzen eine eigene Struktur und eine spezielle interne
Dynamik, die zum einen ihren Erfolg ausmacht, zum anderen aber auch zu
zahlreichen Konflikten führen kann. Insbesondere im europäischen Vergleich
weisen deutsche Familienunternehmen ein hohes Konfliktpotential auf. Konflikte
werden vor allem in Bezug auf die zukünftige Unternehmensstrategie, die
Gewinnverwendung und die aktive Mitarbeit im Unternehmen ausgetragen. Wo
Konflikte entstehen, müssen auch Lösungen gefunden werden. Doch nur etwa
jedes sechste Familienunternehmen hat Mechanismen zur Bewältigung von
Konfliktlösungen etabliert.
Ein aktives Konfliktmanagement ist jedoch von entscheidender Bedeutung für
den Erfolg eines Familienunternehmens. Unabhängig davon, ob standardisierte
Prozesse und Maßnahmen zur Konfliktvermeidung oder ein Familienrat zur
Konfliktlösung eingesetzt werden, die Bewältigung von Konflikten in einem
Familienunternehmen ist die Schlüsselkompetenz für den weiteren Erfolg des
Familienunternehmens, aber auch für ein harmonisches Familienleben.
Deutsche Familienunternehmen sind im europäischen Vergleich relativ gut auf die
aktuellen Herausforderungen vorbereitet
Vor dem Hintergrund der Globalisierung der Märkte und der damit verbundenen
Internationalisierung der Unternehmen, ist für die deutschen Familienunternehmen
nicht nur der Blick auf den nationalen, sondern auch auf den inter-
nationalen Wettbewerb von besonderem Interesse. Der europäische Benchmark
zeigt: Deutsche Familienunternehmen sind sich den aktuellen Gefahren und
Herausforderungen bewusst und im Vergleich zu ihren europäischen Wettbewerbern
relativ gut darauf vorbereitet.
Familienunternehmen sind in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus der
Politik, der Medien, der Wirtschaft und der Berater getreten. Häufig wird dabei
jedoch übersehen: Familienunternehmen haben nicht nur andere Strukturen und
4

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Vorwort
Bedürfnisse als nicht-familiengeführte Unternehmen, sondern müssen auch mit
unterschiedlichen Risiken und Gefahren umgehen. Dazu gehören vor allem
personelle Herausforderungen. Unternehmensnachfolge, Managementnachfolge
und familieninterne Konflikte können für Familienunternehmen oft zu
existenziellen Bedrohungen werden.
Wir hoffen, dass die Befragungsergebnisse Ihnen als Maßstab und Spiegel für
das eigene Unternehmen dienen und Sie dabei unterstützen, die einzigartigen
Herausforderungen zu meistern, denen sich Familienunternehmen aktuell stellen
müssen.
All den Unternehmen, die an der Befragung zur Erstellung dieser Studie teilgenommen
haben, danken wir an dieser Stelle herzlich.
Gerne diskutieren wir mit Ihnen die Ergebnisse der vorliegenden Studie
persönlich, um daraus Optimierungsmöglichkeiten für Ihr Unternehmen zu
identifizieren.
Prof. Dr. Norbert Winkeljohann
Mitglied des Vorstands
Leiter Mittelstand
PricewaterhouseCoopers AG WPG
5

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .............................................................................................. 3
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................... 6
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................7
1 Einführung .............................................................................................. 11
2 Geschäftswachstum ................................................................................15
3 Finanzierung ........................................................................................... 19
4 Unternehmensnachfolge ......................................................................... 23
5 Managementnachfolge ............................................................................ 27
6 Unternehmensinterne Konflikte ................................................................ 31
7 Managementprinzipien ............................................................................ 35
8 Wo steht Deutschland in Europa? ............................................................. 39
9 Ausblick ...........................................................................................................44
Wir über uns ......................................................................................................... 45
Ansprechpartner .................................................................................................. 46
6

Familienunternehmen – Deutschland 2006
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Studienteilnehmer nach Branche ...........................................................11
Abb. 2 Studienteilnehmer nach Jahresumsatz ..................................................12
Abb. 3 Studienteilnehmer nach Mitarbeiterzahl ................................................12
Abb. 4 Faktoren, die das Unternehmenswachstum beschränken ....................15
Abb. 5 Planung einer Unternehmensakquisition in den folgenden
12 bis 18 Monaten ..............................................................................16
Abb. 6 Herausforderungen deutscher Familienunternehmen beim
Geschäftswachstum ..............................................................................17
Abb. 7 Zeitraum der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans ..........17
Abb. 8 Finanzielle Herausforderungen des Managements deutscher
Familienunternehmen ............................................................................19
Abb. 9 Verwendung der Unternehmensgewinne ...............................................20
Abb. 10 Besitzverhältnisse beim Anlagevermögen deutscher
Familienunternehmen ............................................................................21
Abb. 11 Überlegungen, die im persönlichen Besitz der Gesellschafter
gehaltenen Vermögensgegenstände zu leasen .....................................21
Abb. 12 Zeitpunkt des erwarteten Unternehmensübergangs ............................23
Abb. 13 Art des Unternehmensübergangs .........................................................24
Abb. 14 Anteil der Unternehmen mit Verkaufsabsicht, die bereits ein Kaufangebot
erhalten haben ........................................................................25
Abb. 15 Anteil der Unternehmen, die einen Verkauf im Rahmen der Unternehmensnachfolge
in Erwägung ziehen und bereits ein Angebot für
ihr Unternehmen erhalten haben .......................................................... 25
Abb. 16 Anteil der Studienteilnehmer, die eine Managementnachfolge in
Betracht ziehen ............................................................................................27
Abb. 17 Anteil der Unternehmen, die einen externern Manager bei der
Managementnachfolge berücksichtigen ...............................................28
Abb. 18 Anteil der Unternehmen ohne Nachfolger .............................................28
Abb. 19 In die Auswahl der Managementnachfolge einbezogene Berater ........ 29
Abb. 20 Gründe für Konflikte innerhalb deutscher Familienunternehmen ......... 31
Abb. 21 Existenz eines Familienrates ................................................................. 32
Abb. 22 Eintritts- und Austrittsvoraussetzungen für Gesellschafter .................. 33
7

Familienunternehmen – Deutschland 2006
Abb. 23 Vorkehrungen für den Todesfall .............................................................33
Abb. 24 Größe des Managementteams .............................................................35
Abb. 25 Lohnzusatzleistungen für Mitglieder des Managements ......................36
Abb. 26 Dem Management zur Verfügung gestellte Informationen ....................37
Abb. 27 Dem Management im Rahmen der GuV zur Verfügung gestellte
Vergleichszahlen ...................................................................................37
Abb. 28 Europäische Teilnehmer der Studie .......................................................39
Abb. 29 Europäische Studienteilnehmer nach Industriesektoren ...................... 40
Abb. 30 Finanzielle Herausforderungen europäischer Familienunternehmen ....40
Abb. 31 Unternehmensnachfolge in europäischen Familienunternehmen .........41
Abb. 32 Art der Unternehmensnachfolge bei europäischen Familienunternehmen
.........................................................................................41
Abb. 33 Erwägung einer Managementnachfolge ...............................................42
Abb. 34 Gründe für die Entstehung von Konflikten in europäischen
Familienunternehmen ...........................................................................43
Abb. 35 Existenz eines Familienrates in europäischen Familienunternehmen ...43
8
Abbildungsverzeichnis

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Einführung
1 Einführung
Der Ihnen vorliegenden Studie von PricewaterhouseCoopers liegt eine aktuelle
Befragung zu Grunde, die gleichzeitig in 12 europäischen Ländern durchgeführt
wurde. An der Befragung beteiligten sich mehr als 1.000 europäische und 107
deutsche Familienunternehmen.
Der internationale Fragebogen enthielt 71 Fragen, von denen 15 Fragen für den
europäischen Benchmark ausgewertet wurden. Der Fragebogen für die
deutschen familiengeführten Unternehmen wurde entsprechend den rechtlichen
und wirtschaftlichen Verhältnissen in der Bundesrepublik modifiziert und
enthielt insgesamt 52 Fragen zu den aktuellen Herausforderungen von
Familienunternehmen.
Verarbeitende Industrie
Bau- und Ingenieurwesen
Nahrungsmittelindustrie
Einzelhandel
Logistik
Automobilzulieferer
Technologie
Vermögensverwaltung
Agrarindustrie
Tourismus und Freizeit
Andere
Abb. 1 Studienteilnehmer nach Branche
3%
3%
3%
5%
7%
7%
Die der deutschen Befragung zu Grunde liegende Stichprobe zeigt, dass die
Struktur der deutschen Familienunternehmen diversifizierter ist als die der
europäischen Familienunternehmen und mit der international gewählten
Einteilung der Industrien nur begrenzt abgebildet werden kann. So sind in der
deutschen Stichprobe unter dem Sammelbegriff „Andere“ Sektoren wie
Brauereien, Chemische Industrie, Rohstoffindustrie sowie Dienstleistungsindustrie
zusammengefasst. Um die Vergleichbarkeit der deutschen und
europäischen Ergebnisse gewährleisten zu können, wurde die Einteilung in die
Industriesektoren auch bei der Befragung der deutschen Familienunternehmen
beibehalten.
Abb. 1 Studienteilnehmer nach Branche
Besonders hervorzuheben ist der Sektor der Nahrungsmittelindustrie, der in der
deutschen Stichprobe mit 12 Prozent erheblich stärker vertreten ist, als in der
europäischen Stichprobe, in der er mit 4 Prozent eine nur untergeordnete Rolle
spielt.
Die Spanne der deutschen Unternehmen, die sich an der Befragung beteiligten,
reichte von kleinen und mittleren unternehmergeführten Familiengesellschaften
bis zu großen familienkontrollierten Konzernen. Mehr als 90 Prozent dieser
Familienunternehmen befinden sich zu mehr als 75 Prozent in Familienbesitz.
9%
12%
14%
17%
20%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
11

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Einführung
Die Studie stellt in den einzelnen Abschnitten die derzeit wichtigsten Herausforderungen
deutscher und europäischer Familienunternehmen dar und
beleuchtet, inwieweit die Unternehmen sich dieser Herausforderungen bewusst
und darauf adäquat vorbereitet sind:
· Welche Faktoren behindern das Geschäftswachstum? Welches sind dabei die
größten Herausforderungen? Ist Firmenakquisition eine mögliche Alternative
beim Wachstum?
· Ist die Unternehmensfinanzierung deutscher Familienunternehmen immer noch
ein Engpass? Welche Alternativen nehmen Familienunternehmen in Anspruch?
· Wie viele Familienunternehmen stehen kurz vor der Unternehmensnachfolge?
Streben die Familienunternehmen eine interne oder externe Nachfolge an?
· Planen die Familienunternehmen eine Managementnachfolge? Suchen sie
intern oder extern nach einem Nachfolger? Wen ziehen sie bei der Wahl des
Nachfolgers zu Rate?
12
0-10 Mio.
10-20 Mio.
20-30 Mio.
30-40 Mio.
40+ Mio.
7%
9%
Abb. 2 Studienteilnehmer nach Jahresumsatz
15%
17%
Abb. 2 Studienteilnehmer nach Jahresumsatz
1-25
26-50
51-100
100+
1-25
26-50
51-100
100+
0-10 Mio.
10-20 Mio.
20-30 Mio.
30-40 Mio.
40+ Mio.
0% 10% 20% 30% 40%
52%
50% 60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
12%
12%
11%
12%
12%
11%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
65%
60% 70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Abb. 3 Studienteilnehmer nach Mitarbeiterzahl
9%
Abb. 3 Studienteilnehmer nach Mitarbeiterzahl
Abb. 3 Studienteilnehmer nach Mitarbeiterzahl
15%
17%
52%
65%

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Einführung
· An welcher Stelle entstehen Konflikte in Familienunternehmen? Haben Familienunternehmen
Konfliktvermeidungsstrategien etabliert? Und wenn ja, welche?
· Wie ist die Unternehmensführung deutscher Familienunternehmen
organisiert? Welche Informationen stehen dem Management bei seinen
Entscheidungen zur Verfügung?
· Wo stehen deutsche Familienunternehmen im europäischen Vergleich?
Sind sie denselben Herausforderungen ausgesetzt? Wie gehen europäische
Unternehmen damit um?
13

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Geschäftswachstum
2 Geschäftswachstum
· Entwicklungen auf den Märkten beschränken das Geschäftswachstum
· Lediglich jedes fünfte Familienunternehmen plant eine Firmenakquisition
· Entwicklung einer Geschäftsstrategie ist in Bezug auf das Geschäfts-
wachstum die derzeit größte Herausforderung für das Management eines
Familienunternehmens
· Mehrzahl der Familienunternehmen erstellt jährlich einen strategischen
Entwicklungsplan
Geschäftswachstum ist die Voraussetzung für die langfristige Lebensfähigkeit
eines Unternehmens. Doch nicht nur interne Faktoren wie die Kostenstruktur
eines Unternehmens sondern auch insbesondere externe Faktoren wie globaler
Wettbewerb, stagnierende Absatzmärkte und immer kürzere Produkt- und
Technologiezyklen beschränken das Unternehmenswachstum in erheblichem Maße.
So ergab auch die Befragung unter den deutschen Familienunternehmen, dass
insbesondere die zunehmend schlechter werdenden Bedingungen auf den
Märkten das Geschäftswachstum beeinflussen. Für 41 Prozent der befragten
Familienunternehmen sind die aktuellen Entwicklungen auf den Märkten der
entscheidende Faktor, der das Wachstum ihres Unternehmens sowohl kurz- als
auch langfristig beschränkt. Als weitere externe Faktoren wurden der wachsende
nationale und internationale Wettbewerb sowie Preiserosion identifiziert. Als
interner wachstumsbeschränkender Faktor wurde die mangelnde Möglichkeit der
Unternehmen zur Kostenreduktion genannt.
Marktbedingungen
Wettbewerb
Keine Möglichkeit zur
Kostenreduktion
Preiserosion
10%
12%
15%
Den Umfrageergebnissen zufolge stehen die Familienunternehmen in
Deutschland insbesondere vor dem Problem der zunehmend stagnierenden und
gesättigten Absatzmärkte. Auf externe Faktoren können die Unternehmen in
aller Regel jedoch keinen direkten Einfluss nehmen. Die Lösung ist hier in erster
Linie in der Restrukturierung des Unternehmens zu suchen. Dabei gibt es im
Wesentlichen zwei Alternativen: Unternehmen können Absatzengpässe entweder
durch die Erweiterung ihrer Produktpalette oder aber die Erschließung neuer
Produktions- und Absatzmärkte kompensieren.
41%
0% 15% 30% 45%
Abb. 4 Faktoren, die das Unternehmenswachstum beschränken
Abb. 4 Faktoren, die das Unternehmenswachstum beschränken
15

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Geschäftswachstum
Speziell bei stagnierenden oder rückläufigen Absatzmärkten kann es durchaus
sinnvoll sein, Wachstum durch den Kauf eines Drittunternehmens zu realisieren:
sei es zur Stärkung der Wettbewerbssituation bei Forschung und Entwicklung, sei
es zur Steigerung der Produktion oder zum Zukauf von Marktanteilen.
Vor diesem Hintergrund ist es jedoch bemerkenswert, dass angesichts der
Tatsache, dass die Absatzmärkte das Geschäftswachstum deutscher Familienunternehmen
am stärksten behindern, lediglich 21 Prozent der Familienunter-
nehmen in den folgenden 12 bis 18 Monaten den Kauf eines Drittunternehmens
in Erwägung ziehen. Somit sehen mehr als drei Viertel der Unternehmen in der
nahen Zukunft keinen Bedarf für eine Firmenakquisition.
Ob nun externes Wachstum durch Kauf von Unternehmen oder internes
Wachstum durch Expansion, der erste Schritt besteht immer in der Entwicklung
einer Geschäftsstrategie. Wo steht das Unternehmen? Wo will es hin? Welche
Maßnahmen müssen ergriffen werden? Die strategische Ausrichtung des
Unternehmens ist die vorrangige Aufgabe einer effektiven und effizienten Unternehmensführung.
Auch die von PricewaterhouseCoopers befragten deutschen Familienunternehmen
haben die Entwicklung einer Geschäftsstrategie mit 76 Prozent als die
mit deutlichem Abstand größte Herausforderung und dringlichste Aufgabe ihres
Managements in Bezug auf das Geschäftswachstum identifiziert. Mit deutlichem
Abstand folgen mit jeweils 21 Prozent die Integration neuer Tochtergesellschaften
sowie die Firmenakquisition. Dieses Ergebnis zeigt nochmals deutlich, dass
externes Wachstum für deutsche Familienunternehmen trotz gesättigter und
stagnierender Absatzmärkte nur eine untergeordnete Bedeutung für das Unternehmenswachstum
hat. Die Mehrzahl der Unternehmen ist der Auffassung, dass
die strategische Neuausrichtung des Unternehmens die beste Reaktion auf die
Entwicklungen der Märkte darstellt.
16
Abb. 4 Faktoren, die das Unternehmenswachstum beschränken
Nein
79%
Ja
21%
Abb. 5 Planung einer Unternehmensakquisition in den folgenden 12 bis 18 Monaten
Abb. 5 Planung einer Unternehmensakquisition in den folgenden 12 bis 18 Monaten

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Geschäftswachstum
Entwicklung einer
Geschäftsstrategie
Entwicklung einer
Integration Geschäftsstrategie neuer
Tochtergesellschaften
Integration neuer
Tochtergesellschaften
Firmenakquisition
Firmenakquisition
Personalpolitik
Personalpolitik
Planung der
Managementnachfolge
5%
12%
21%
21%
21%
Planung der
5%
Managementnachfolge 0% 20% 40% 60% 80%
0% 20% 40% 60% 80%
Abb. 6 Herausforderungen deutscher Familienunternehmen beim Geschäftswachstum
Eine Geschäftstrategie stellt im Allgemeinen eine langfristige Ausrichtung des
Unternehmens dar. Aber was bedeutet langfristig in der heutigen Zeit? Harter
globaler Abb. 6 Wettbewerb Herausforderungen zwingt deutscher Unternehmen, Familienunternehmen ihre strategische beim Geschäftswachstum Ausrichtung immer
schneller zu überdenken. Auch die von uns befragten Familienunternehmen legen
ihre Geschäftstrategie längst nicht mehr auf Jahre hinaus fest. Mehr als die Hälfte
dieser Familienunternehmen analysiert jährlich die strategische Ausrichtung ihres
Unternehmens und erstellt einen strategischen Entwicklungsplan.
Abb. 6 Herausforderungen deutscher Familienunternehmen beim Geschäftswachstum
Alle 5
Jahre
5% Alle 5
Jahre
5%
Alle 3
Jahre
29% Alle 3
Jahre
29%
Nie
13%
12%
Nie
13%
21%
Abb. 7 Zeitraum der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans
Jährlich
53%
Abb. 7 Zeitraum der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans
Abb. 7 Zeitraum der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans
Jährlich
53%
76%
76%
17

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Finanzierung
3 Finanzierung
· Finanzierung stellt für die befragten Familienunternehmen nach wie vor die
größte finanzielle Herausforderung dar
· Weniger als ein Viertel der befragten Familienunternehmen verwendet die
Gewinne ausschließlich für Investitions- und Expansionsvorhaben
· 78 Prozent des Anlagevermögens deutscher familiengeführter Unternehmen
sind entweder im Besitz der Gesellschaft oder im Besitz der Gesellschafter
· Mehr als die Hälfte der befragten Familienunternehmer zieht es in Betracht,
Anlagevermögen selbst zu erwerben und an das eigene Unternehmen zu
vermieten
Die größte finanzielle Herausforderung deutscher Familienunternehmen ist nach
wie vor die Unternehmensfinanzierung. Für mehr als die Hälfte der Unternehmer,
die sich an der Befragung beteiligten, gehört die Finanzierung des Unternehmens
zu den derzeit dringlichsten finanziellen Aufgaben ihrer Unternehmensführung.
Dass die Unternehmensfinanzierung insbesondere bei kleinen und mittleren
Unternehmen schon seit Jahren zur Achillesferse deutscher Familienunternehmen
gehört, kann auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden.
Finanzierung
Kostenkontrolle
Verbesserung des
Cashflow
Steueroptimierung
Internationale
Steuerplanung
15%
Angesichts der Tatsache, dass Familienmitglieder in vielen Fällen ihren Lebensunterhalt
aus den Unternehmensgewinnen bestreiten müssen, ist eine Innenfinanzierung
der Familienunternehmen aus den Gewinnen heraus häufig nur
beschränkt möglich. Auch von den in der Studie befragten Familienunternehmen
gab weniger als ein Viertel der Unternehmen an, dass deren Unternehmensgewinne
ausschließlich im Unternehmen verbleiben und für Investitionsund
Expansionsvorhaben eingesetzt werden. Die Mehrzahl der befragten
Unternehmen wählt eine Kombination aus der Auszahlung der Gewinne an ihre
Gesellschafter und der Reinvestition in das Unternehmen.
29%
41%
54%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Abb. 8 Finanzielle Herausforderungen des Mangements deutscher Familienunternehmen
Abb. 8 Finanzielle Herausforderungen des Managements deutscher Familienunternehmen
Kombination aus
Auszahlung und
Reinvestition
Reinvestition in das
Unternehmen
22%
72%
19

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Finanzierung
Abb. Aufgrund 9 Verwendung der nur der begrenzt Unternehmensgewinne für Investitionen zur Verfügung stehenden Unternehmensgewinne
sind die meisten Familienunternehmen auf die Außenfinanzierung
angewiesen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen
finanzieren sich dabei traditionell in hohem Maße über Bankkredite. Doch auch
die klassische Finanzierung über Finanzinstitute stößt zunehmend an ihre
Grenzen. Die Ursachen dafür sind vielfältig: Die generell angespannte
wirtschaftliche Situation, die traditionell eher geringe Kapitalausstattung der
kleinen und mittleren Unternehmen sowie die Pflicht zur Offenlegung der
wirtschaftlichen Verhältnisse und die künftig erforderlichen Bonitätsbeurteilungen
der Kreditnehmer im Rahmen von Basel II beschränken häufig die Finanzierungsmöglichkeiten
deutscher Familienunternehmen.
Die Alternative, neue Finanzierungsquellen auf dem Kapitalmarkt zu erschließen,
kommt jedoch nur für die wenigsten Familienunternehmen in Frage. Insbesondere
Faktoren wie Unternehmensgröße, Emissionsvolumen, Publizitäts- und
Rechnungslegungspflichten führen dazu, dass in der Regel nur große,
international ausgerichtete Unternehmen diese Finanzierungsform wählen.
Familienunternehmen greifen bei ihrer Finanzierung häufig auf das Leasing
zurück. Diese Form der Unternehmensfinanzierung ist für viele der Unternehmen
nicht nur aus steuerlicher Sicht interessant. Leasing bietet den Familienunternehmen
die Möglichkeit, die Unternehmensfinanzierung mit der persönlichen
finanziellen Absicherung der Gesellschafter zu verbinden, indem sie Leasingverträge
zwischen dem Unternehmen und den Gesellschaftern abschließen. Die
Ergebnisse der Studie zeigen, dass diese Gestaltung auch von den befragten
Familienunternehmen vermehrt genutzt wird.
Mehr als zwei Drittel der Familienunternehmen verwenden sowohl entgeltlich als
auch unentgeltlich Anlagevermögen, das sich nicht im Besitz des Unternehmens
befindet. Nur fünf Prozent der Unternehmen leasen dieses von fremden Dritten.
Dagegen verwendet mehr als ein Viertel der Familienunternehmen Anlagevermögen,
das im persönlichen Besitz eines oder mehrerer Gesellschafter ist.
Zumindest einen Teil des Anlagevermögens, das vom Unternehmen genutzt wird,
halten 15 Prozent der Familienunternehmer im Privatbesitz. Weitere 15 Prozent
verwenden das Anlagevermögen eines verbundenen Unternehmens.
20
Kombination aus
Auszahlung und
Reinvestition
Reinvestition in das
Unternehmen
Jährliche Auszahlung
an die Gesellschafter
5%
Abb. 9 Verwendung der Unternehmensgewinne
22%
72%
0% 15% 30% 45% 60% 75%

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Finanzierung
Im Besitz der
Gesellschaft
Im Besitz der
Gesellschafter
Im Besitz der
Gesellschaft und der
Gesellschafter
Im Besitz eines
vebundenen
Unternehmens
Geliehen von fremden
Dritten
5%
15%
15%
Abb. Diese 10 Finanzierungsform Besitzverhältnisse beim wird Anlagevermögen auch in der deutscher Zukunft Familienunternehmen
nicht an Bedeutung
verlieren: Mehr als die Hälfte der von uns befragten Familienunternehmen hat
bei der Anschaffung von Anlagevermögen bereits in Erwägung gezogen, das
Anlagevermögen durch einen der Gesellschafter für dessen persönlichen Besitz
erwerben zu lassen und von ihm für das Unternehmen zu leasen.
27%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Abb. 10 Besitzverhältnisse beim Anlagevermögen deutscher Familienunternehmen
Nein
46%
Ja
54%
Abb. 11 Überlegung, die im persönlichen Besitz der Gesellschafter gehaltenen Vermögensgegenstände zu leasen
Abb. 11 Überlegung, die im persönlichen Besitz der Gesellschafter gehaltenen Vermögensgegenstände zu
leasen
21

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensnachfolge
4 Unternehmensnachfolge
· Die Mehrzahl deutscher Familienunternehmen erwartet in der nahen Zukunft
keine Änderungen der Gesellschafterstruktur
· In nur 33 Prozent der Fälle wird das Unternehmen innerhalb der Familie
übertragen
· Mehr als die Hälfte der Familienunternehmen erwartet dagegen einen Verkauf
des Unternehmens
· Die Mehrzahl der Familienunternehmen hat bislang noch kein Kaufangebot für
ihr Unternehmen erhalten
Familienunternehmen leben von der aktiven und passiven Beteiligung der
Familienmitglieder und der Übergabe des Unternehmens von Generation zu
Generation. Hingegen stellt die Unternehmensnachfolge für die Mehrzahl der
von uns befragten Familienunternehmen keine aktuelle Herausforderung dar.
Nur 36 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie eine Unternehmensnachfolge
planen. Von diesen Familienunternehmen stehen lediglich 45 Prozent
unmittelbar vor einer Unternehmensnachfolge und erwarten eine Übertragung
des Unternehmens in den folgenden fünf Jahren. Bei den restlichen 55 Prozent
steht eine Unternehmensnachfolge dagegen erst in mehr als sechs Jahren auf der
Agenda.
Ja, in
mehr als 6
Jahren
55%
Abb. 12 Zeitpunkt des erwarteten Unternehmensübergangs
Abb. 12 Zeitpunkt des erwarteten Unternehmensübergangs
Ja, in 1 bis
2 Jahren
20%
Ja, in 3 bis
5 Jahren
25%
Lediglich 33 Prozent der Familienunternehmen, die ihr Unternehmen übertragen
wollen, sind der Ansicht, dass die Unternehmensnachfolge innerhalb der
Familie geregelt wird. Mehr als 50 Prozent erwarten dagegen einen Verkauf des
Unternehmens – sei es an eine fremde Gesellschaft, an das Management oder an
eine Private-Equity-Gesellschaft. Weitere 15 Prozent ziehen sowohl die Familiennachfolge
als auch einen Verkauf des Unternehmens in Betracht. Lediglich ein
Börsengang stellt für keines der befragten deutschen Familienunternehmen eine
Alternative bei der Unternehmensnachfolge dar.
Zwei Drittel der Familienunternehmen ziehen zumindest einen Verkauf des
Unternehmens in Betracht. Mehr als die Hälfte der Familienunternehmer wird auf
jeden Fall das Unternehmen nicht innerhalb der Familie übertragen. Bereits in
23

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensnachfolge
absehbarer Zukunft werden viele der jetzigen Familienunternehmen daher nicht
mehr in Familienbesitz sein. Denn auch ein Verkauf an ein anderes Familienunternehmen
ist aufgrund der geringen Nachfrage nur in den seltensten Fällen
möglich. Wie bereits in Kapitel 2 dargestellt, erwägen lediglich 21 Prozent der
Familienunternehmen, ein anderes Unternehmen in naher Zukunft zu akquirieren.
Der Unternehmenskauf scheitert bei vielen Familienunternehmen nicht zuletzt
an der Finanzierung. Wenn, wie in Abbildung 8 gezeigt, für mehr als die Hälfte
der Unternehmen die Sicherstellung ihrer eigenen Finanzierung die größte
finanzielle Herausforderung darstellt, so wird auch das hohe Volumen eines
Unternehmenskaufs die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens häufig weit
übersteigen.
Verkauf des
Unternehmens
Familiennachfolge
Familiennachfolge oder
Verkauf
Börsengang
0%
Abb. 13 Art des Unternehmensübergangs
15%
Die oben dargestellten Ergebnisse zeigen, dass das Interesse am Verkauf des
eigenen Unternehmens im Rahmen der Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen
sehr groß ist. Gleichzeitig scheint jedoch die Nachfrage nach
Familienunternehmen eher schwach ausgeprägt zu sein. Von denjenigen
Familienunternehmen, die einen Verkauf als eine mögliche Alternative des
Unternehmensübergangs in Erwägung ziehen, haben erst 56 Prozent ein
Kaufangebot für ihr Unternehmen erhalten.
Abb. 13 Art des Unternehmensübergangs
Nein
44%
33%
53%
0% 20% 40% 60%
Ja
56%
Abb. 14 Anteil der Unternehmen mit Verkaufsabsicht, die bereits ein Kaufangebot erhalten haben
24

Abb. 13 Art des Unternehmensübergangs
Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensnachfolge
Nein
44%
Ja
56%
Abb. 14 Anteil der Unternehmen mit Verkaufsabsicht die bereits ein Kaufangebot erhalten haben
Abb. 14 Anteil der Unternehmen mit Verkaufsabsicht, die bereits ein Kaufangebot erhalten haben
Liegt die Unternehmensnachfolge in weiter Ferne, ist diesem Ergebnis keine
große Bedeutung beizumessen. Allerdings hat auch keines der von uns befragten
Unternehmen, die eine Unternehmensnachfolge bereits in den folgenden drei bis
fünf Jahren erwarten und einen Verkauf des Unternehmens in Betracht ziehen,
bislang ein Kaufangebot für ihr Unternehmen erhalten.
Nachfolge in 1 bis 2
Jahren
Nachfolge in 3 bis 5
Jahren
Nachfolge in mehr als 6
Jahren
0%
50%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 15 Anteil der Unternehmen, die einen Verkauf im Rahmen der Unternehmensnachfolge in
Erwägung ziehen und bereits ein Angebot für ihr Unternehmen erhalten haben
Abb. 15 Anteil der Unternehmen, die einen Verkauf im Rahmen der Unternehmensnachfolge in Erwägung
ziehen und bereits ein Angebot für ihr Unternehmen erhalten haben
100%
25

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementnachfolge
5 Managementnachfolge
· Mehr als zwei Drittel der Familienunternehmen haben bereits eine Managementnachfolge
in Erwägung gezogen
· Mehr als die Hälfte der Familienunternehmen berücksichtigt bei der
Managementnachfolge auch externe Führungskräfte
· Zwei von drei Familienunternehmen, die bereits einen Nachfolger gewählt
haben, übergeben die Unternehmensführung an einen externen Manager
· Mehr als ein Viertel der Familienunternehmer verlässt sich bei der Wahl des
Nachfolgers ausschließlich auf die Meinung anderer Mitglieder
Nicht nur im Alter stehen Familienunternehmer vor der Frage, wer die Unternehmensführung
übernimmt, wenn der derzeitige Geschäftsführer seine aktive
Tätigkeit im Unternehmen beendet. Sind Familienmitglieder bereits aktiv im Unternehmen
tätig, ist die Lösung oft einfach. Fehlt es den Familienmitgliedern dagegen
an Qualifikationen und Fähigkeiten, muss eine externe Lösung gesucht werden.
Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die Herausforderung der Managementnachfolge
von der Mehrzahl der Familienunternehmen erkannt wurde und auch
aktiv angegangen wird. Denn nahezu 70 Prozent der von uns befragten Familienunternehmen
haben die Managementnachfolge bereits in ihre Planungen
einbezogen. Dieses Ergebnis ist insbesondere vor dem Hintergrund, dass nur
36 Prozent der Familienunternehmen eine Unternehmensnachfolge in Erwägung
ziehen, sehr überraschend und legt die Vermutung nahe, dass die Familienunternehmer
sich zwar aus dem aktiven Tagesgeschäft des Unternehmens
zurückziehen wollen, jedoch noch keine Vermögensübergabe planen.
Nein
31%
Ja
69%
Abb. 16 Anteil der Studienteilnehmer, die eine Managementnachfolge in Betracht ziehen
Von Abb. den 16 69 Anteil Prozent der Studienteilnehmer, der Unternehmen, die eine Managementnachfolge die bereits eine in Planung Betracht ziehen der Managementnachfolge
betreiben, haben mehr als die Hälfte bereits einen Nachfolger gewählt.
Dabei verlassen sich 56 Prozent der befragten Familienunternehmen nicht
ausschließlich auf die Nachfolgebereitschaft und die Qualifikationen der Familienmitglieder,
sondern sehen auch in der Einstellung externer Manager eine
mögliche Option. 44 Prozent sehen dagegen ausschließlich Familienmitglieder in
der Position des zukünftigen Geschäftsführers.
27

Abb. 16 Anteil der Studienteilnehmer, die eine Managementnachfolge in Betracht ziehen
Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementnachfolge
Abb. 17 Anteil der Unternehmen, die einen externen Manager bei der Managementnachfolge berücksichtigen
Abb. 17 Anteil der Unternehmen, die einen externen Manager bei der Managementnachfolge berücksichtigen
28
Nein
44%
Ja
56%
67 Prozent derjenigen Familienunternehmen, die ausschließlich ein Familienmitglied
als zukünftigen Manager in Betracht ziehen, haben ihren Nachfolger
noch nicht gewählt. Dagegen haben 43 Prozent derjenigen Familienunternehmen,
die auch externe Manager in ihre Planungen einbeziehen, bereits ihren Nachfolger
bestimmt, wobei 40 Prozent dieser Unternehmen zwar ein externes Management
in Betracht gezogen, letztendlich aber ein Familienmitglied ausgewählt haben.
Dieses Ergebnis spricht dafür, dass diejenigen Familienunternehmer, die eine
Nachfolge innerhalb der Familie erwarten, stillschweigend davon ausgehen, dass
Familienmitglieder in das Topmanagement des Unternehmens folgen und die
Managementnachfolge daher nicht aktiv betreiben. Erwägen Familienunternehmen
jedoch externe Manager einzusetzen, wird der Auswahlprozess im
Rahmen der Managementnachfolge früher begonnen und abgeschlossen.
Ziehen ausschließlich
Familienmitglieder in
Betracht
Ziehen externen
Manager in Betracht
Abb. 18 Anteil der Unternehmen ohne Nachfolger
Abb. 18 Anteil der Unternehmen ohne Nachfolger
57%
67%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementnachfolge
Bei der Auswahl der zukünftigen Manager verlassen sich mehr als drei Viertel der
von uns befragten Familienunternehmer auf die Meinung anderer Familienmitglieder
oder ihrer Unternehmensberater. Bemerkenswert ist insbesondere,
dass 15 Prozent der Familienunternehmen sich ausschließlich auf die Meinung
externer Headhunterfirmen verlassen, jedoch nur 12 Prozent alleine auf die
Meinung der Unternehmensberater vertrauen. Scheinbar spielt die Vertrauensbeziehung
zwischen einem Familienunternehmen und seinen Unternehmensberatern
zumindest bei der Managementnachfolge kaum eine Rolle. Die meisten
Familienunternehmer verlassen sich bei diesem Thema immer noch auf die
Meinung der übrigen Familienmitglieder.
Abb. 18 Anteil der Unternehmen ohne Nachfolger
Familie oder externe
Berater
Familienmitglieder
Familie und externe
Berater
Headhunter
Externe Berater
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Andere
5%
12%
17%
15%
27%
Abb. 19 In die Auswahl der Managementnachfolge einbezogene Ratgeber
76%
0% 20% 40% 60% 80%
Abb. 19 In die Auswahl der Managementnachfolge einbezogene Ratgeber
29

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensinterne Konflikte
6 Unternehmensinterne Konflikte
· Zukünftige Unternehmensstrategie, Diskussion über Ausschüttung und
Reinvestition und Anmeldung von Ansprüchen auf eine Managementtätigkeit
führen bei Familienunternehmen häufig zu Konflikten
· Lediglich 33 Prozent der Familienunternehmen haben einen Familienrat
· 80 Prozent der Familienunternehmen haben keine Eintritts- und Austrittsbedingungen
für Gesellschafter
· Nur 17 Prozent haben formale Verfahren zur Konfliktlösung implementiert
Die Familienunternehmen weisen aufgrund ihrer Struktur eine eigene Dynamik
auf, die insbesondere aus der Interaktion zwischen den einzelnen Individuen
in ihrer Rolle als Familienmitglied, Gesellschafter und Manager entsteht. Denn
die einzelnen Rollen können unterschiedlich besetzt sein. Ein Individuum kann
entweder eine, zwei oder alle drei Rollen gleichzeitig innehaben.
Die besondere Dynamik eines Familienunternehmens führt häufig zu Konflikten
innerhalb des Unternehmens, die in einem nicht familiengeführten Unternehmen
in der Form nicht entstehen würden. Bei den von uns befragten Familienunternehmen
bieten vor allem Diskussionen in Bezug auf die zukünftige
Unternehmensstrategie, die Gewinnverwendung und die Erhebung von
Ansprüchen auf aktive Tätigkeit im Unternehmen Konfliktpotenzial.
Zukünftige Unternehmensstrategie
Ausschüttung versus Investition
Anspruch auf aktive Tätigkeit
Anteilsbesitz
Rolle der Angeheirateten
Fehlende Kommunikation
Leistungsbewertung
Anteilsbewertung
Entlohnung
Nachfolger nicht akzeptiert
Andere
5%
Konflikte in einem Familienunternehmen zu bewältigen, ist die Schlüsselkompetenz
zum Fortbestand nicht nur des Unternehmens, sondern der Familie
selbst. Doch während Familienunternehmen auf der Unternehmensebene
üblicherweise detaillierte Vorschriften zur Unternehmensführung festlegen,
treffen Familien und Gesellschafter derartige Regelungen nur selten auf der
Familien- und Gesellschafterebene. Zu einer funktionierenden Steuerung des
Unternehmens gehört jedoch neben der Corporate Governance auch ein
systematisches Management der Familie, eine Family Governance.
Der Familienrat stellt ein ideales Instrument zur Umsetzung einer Family
Governance dar. Hauptaufgaben des Familienrates sind das Erarbeiten von
7%
9%
9%
15%
15%
17%
24%
29%
29%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Abb. 20 Gründe für Konflikte innerhalb deutscher Familienunternehmen
Abb. 20 Gründe für Konflikte innerhalb deutscher Familienunternehmen
31

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensinterne Konflikte
Strategien, Verhaltensnormen und einer Familienverfassung. Er bietet ein
ideales Kommunikationsforum für alle Familienmitglieder, das einerseits den
passiv beteiligten Familienmitgliedern die Möglichkeit bietet, sich aktiv am
Unternehmen zu beteiligen, und andererseits eine klare Haltung und Meinung der
Familie gegenüber der Unternehmensführung zu vertreten. Bei den deutschen
Familienunternehmen ist das Instrument des Familienrates bislang jedoch nur
unzureichend etabliert. Lediglich ein Drittel der befragten Familienunternehmen
haben einen Familienrat gegründet.
Nein
67%
Abb. 21 Existenz eines Familienrates
Abb. 21 Existenz eines Familienrates
Ja
33%
Zu einer Family Governance gehört ebenso ein effektives Konfliktmanagement,
das durch standardisierte Prozesse und Verfahren potenzielle Konflikte angeht,
bevor diese überhaupt auftreten können. Solche Prozesse sind zum Beispiel
im Zusammenhang mit dem Besitz der Gesellschaftsanteile sinnvoll. Wer ist
berechtigt, die Anteile zu kaufen und wie? Wie kann ein Familiengesellschafter
sich aus seiner Rolle als Eigentümer zurückziehen und seine Anteile verkaufen?
Wie werden die Anteile beim Verkauf bewertet?
Den Umfrageergebnissen zufolge gehören Diskussionen über den Besitz der
Anteile mit 24 Prozent zu den häufigsten Gründen, die innerhalb deutscher
Familienunternehmen zur Entstehung von Konflikten führen. Dennoch haben
80 Prozent der befragten Familienunternehmen keine Eintritts- und Austrittsbestimmungen
für Gesellschafter definiert.
32

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Unternehmensinterne Konflikte
Nein
80%
Nein
80%
Abb. 22 Eintritts- und Austrittsvoraussetzungen für Gesellschafter
Ja
20%
Abb. 22 Eintritts- und Austrittsvoraussetzungen für Gesellschafter
Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass deutsche Familienunternehmen
insgesamt nur sehr unzureichend auf Konflikte innerhalb des Unternehmens
vorbereitet sind. So gaben 83 Prozent der Teilnehmer an, dass sie keine Konfliktlösungsverfahren
– weder bei Konflikten zwischen Familiengesellschaftern noch
zwischen aktiv im Unternehmen tätigen Familienmitgliedern – etabliert haben.
Aber auch das Konfliktpotenzial in dem Fall, dass ein Gesellschafter oder
Familienmitglied durch eine Krankheit oder einen Unfall plötzlich für einen
längeren Zeitraum oder für immer ausfällt, wird von den meisten Familienunternehmen
stark unterschätzt. So hat nicht mal jedes dritte Unternehmen
Vorkehrungen für die Rekrutierung eines Interimsmanagers getroffen, der die
Unternehmensführung übernimmt, bis die vorgesehenen Nachfolger in die Rolle
des Geschäftsführers hineingewachsen sind. Und nur weniger als ein Viertel der
Familienunternehmer haben ihre Hinterbliebenen finanziell abgesichert.
Versicherung für Mitarbeiter in Schlüsselstellung
Versicherung für Mitarbeiter in Schlüsselstellung
Interimsmanager
Finanzielle Absicherung Interimsmanager
der Hinterbliebenen
Finanzielle Absicherung der Hinterbliebenen
Erwerb der Anteile
Abb. 23 Vorkehrungen für den Todesfall
Abb. Abb. 23 23 Vorkehrungen für den Todesfall
Ja
20%
Abb. 22 Eintritts- und Austrittsvoraussetzungen für Gesellschafter
Erwerb der Anteile
24% 30%
24% 22%
30% 39%
39%
0% 15% 30% 45%
22%
0% 15% 30% 45%
33

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementprinzipien
7 Managementprinzipien
· Mehr als die Hälfte der Familienunternehmen wird von einem Managementteam
geführt, das aus weniger als vier Mitgliedern besteht
· Mehrzahl der Managerteams von Familienunternehmen trifft sich im
wöchentlichen Rhythmus
· Manager deutscher Familienunternehmen legen großen Wert auf Informationen
der Profitabilität und des Cashflow
· 85 Prozent der befragten Familienunternehmen zahlen den Mitgliedern des
Managements einen leistungsabhängigen Bonus
Die gestiegene Dynamik und Komplexität der Märkte hat in den letzten Jahren
dazu geführt, dass die Unternehmensführung zunehmend zu einer Teamaufgabe
geworden ist. Dabei gilt generell: Ihr Management sollte einerseits groß genug
sein, um eine Ausgewogenheit der Ansichten und Erfahrungen zu gewährleisten,
und andererseits klein genug, um effizient arbeiten zu können.
Auch die von uns befragten Familienunternehmen überlassen die Unternehmensführung
in nur fünf Prozent der Fälle einem Einzelgeschäftsführer. Das
Management der restlichen Familienunternehmen setzt sich aus mindestens zwei
Mitgliedern zusammen.
Die Anzahl der Familienmitglieder innerhalb des Managementteams schwankt in
den einzelnen Unternehmen erheblich. Die Ergebnisse zeigen jedoch deutlich,
dass die meisten Familienunternehmen bei dem Management des Unternehmens
auf eine Mischung aus geschäftsführenden Familienmitgliedern und Fremdmanagern
setzten. Lediglich ein Drittel der Unternehmen entscheidet sich
ausschließlich für eine der beiden Alternativen, wobei 24 Prozent ausschließlich
auf Familienmitglieder und nur neun Prozent ausschließlich auf eine Fremdgeschäftsführung
setzten.
4–7
40%
Abb. 24 Größe des Managementteams
Abb. 24 Größe des Managementteams
> 7
4%
1–3
56%
35

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementprinzipien
Unabhängig davon, ob es sich um Familienmitglieder oder Fremdmanager
handelt, die Qualifikation, Motivation und Leistungsfähigkeit der einzelnen
Mitglieder des Managements gehören zu den kritischen Faktoren für die
Profitabilität eines Unternehmens. Eine weit verbreitete Form der Mitarbeitermotivation
sind die so genannten variablen Leistungslöhne, die den Lohn
möglichst eng mit der individuellen Leistung des jeweiligen Mitarbeiters
verknüpft. Auch die meisten der befragten Familienunternehmen zahlen an die
Mitglieder ihres Managementteams einen leistungsabhängigen Bonus.
Abb. 24 Größe des Managementteams
Diese sind jedoch mit zahlreichen Problemen behaftet. Insbesondere die
Bewertung der Leistungen der einzelnen Manager stellt für Familienunternehmen
eine große Herausforderung dar. Das gilt speziell dann, wenn die Leistungsbewertung
von im Unternehmen aktiv tätigen Gesellschaftern zur Entstehung von
Konflikten zwischen den Gesellschaftern führt.
Um das Unternehmen effektiv führen zu können, benötigen die Mitglieder des
Managements zeitnahe, relevante und verlässliche Berichte zu der finanziellen
Leistung und den Geschäftsaktivitäten des Unternehmens. Diese Informationen
sind sowohl als Grundlage für Entscheidungen als auch zur Kontrolle
unabdingbar.
Die meisten der von uns befragten Familienunternehmen werden monatlich mit
allen relevanten Informationen versorgt. Dabei legen die Manager deutscher
Familiengesellschaften insbesondere großen Wert auf Details der Profitabilität und
des Cashflow des Unternehmens.
36
Leistungsabhängiger
Bonus
Keine Lohnanreize
Optionsmodell
Pauschalzahlung für
langjährige Dienste
2%
7%
10%
Abb. Abb. 25 25 Lohnzusatzleistungen für Mitglieder des Managements
85%
0% 15% 30% 45% 60% 75% 90%

30
30
Familienunternehmen – Deutschland 2006 Managementprinzipien
Monats-GuV
Monats-GuV
Jahres-GuV
Jahres-GuV
Kundenaufträge
Kundenaufträge
Cashflow-Informationen
Cashflow-Informationen
Unternehmenskennzahlen
Unternehmenskennzahlen
Auflistung überfälliger
Schuldner
Auflistung überfälliger
Bilanz der abgelaufenen
Schuldner
Periode
Abb. 26 Dem Management zur Verfügung gestellte Informationen
Vorjahreszahlen der
Vergleichsperiode
Vorjahreszahlen der
Vergleichsperiode
Budgetzahlen der
relevanten Periode
Budgetzahlen der
relevanten Periode
44%
44%
44%
44%
36%
58%
71%
73%
70%
70%
68%
Bilanz der abgelaufenen
0% 20%
36%
Periode
40% 60% 80%
0% 20% 40% 60% 80%
Abb. 26 Dem Management zur Verfügung gestellte Informationen
Losgelöst von anderen Informationen haben diese Zahlen jedoch nur eine geringe
Abb. Aussagekraft. 26 Dem Management Um die zur Qualität Verfügung der gestellte erhaltenen Informationen Informationen zur Profitabilität des
Unternehmens zu erhöhen, müssen die Unternehmenszahlen in Bezug zu
Vergleichszahlen gesetzt werden. Nur so können Aussagen über Erfolg oder
Misserfolg der relevanten Periode gemacht werden. Die befragten Familienunternehmen
messen ihren finanziellen Erfolg vor allem an den Vorjahreszahlen
der Vergleichsperiode und den Budgetzahlen der relevanten Periode.
Geschätzter Umsatz
des laufenden
Geschätzter Geschäftsjahres Umsatz
51%
des laufenden
51%
Geschäftsjahres
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 27 Dem Management im Rahmen der GuV zur Verfügung gestellte Vergleichszahlen
Die zur Verfügung gestellten Informationen scheinen jedoch für die Mehrzahl der
Familienunternehmen zumindest qualitativ nicht ausreichend zu sein. Denn trotz
der Tatsache, dass die meisten der befragten Familienunternehmen regelmäßig
zahlreiche Informationen erhalten, die sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle
Maßstäbe enthalten, sehen fast zwei Drittel der Unternehmen in der Verbesserung
der Qualität dieser Informationen die größte Herausforderung in Zusammenhang
mit der Profitabilität des Unternehmens.
58%
71%
68%
73%
88%
88%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abb. 27 27 Dem Dem Management im Rahmen der GuV zur Verfügung gestellte Vergleichszahlen
37

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Wo steht Deutschland in Europa?
8 Wo steht Deutschland in Europa?
· Deutsche Familienunternehmen stehen doppelt so häufig vor Finanzierungs-
problemen wie ihre europäischen Nachbarn
· Europäische Familienunternehmen planen ihre Unternehmensnachfolge eher als
deutsche Familienunternehmen
· Bei der Managementnachfolge stehen die deutschen Familienunternehmen mit
an der Spitze in Europa
· Europäische Familienunternehmen haben nur selten einen Familienrat etabliert
Die vorliegende Studie stellt den deutschen Familienunternehmen Vergleichswerte
zur Verfügung und ermöglicht damit eine Beurteilung und Einschätzung der
Strategien und Prozesse des eigenen Unternehmens gegenüber dem deutschen
Wettbewerb.
Doch wie sind die deutschen Familienunternehmen im Vergleich zu ihren
europäischen Nachbarn aufgestellt? Haben sie gemeinsame Herausforderungen
und Prioritäten? Wo sind die deutschen Familienunternehmen ihrem europäischen
Wettbewerb einen Schritt voraus und wo besteht Nachholbedarf?
An der europäischen Erhebung beteiligten sich in 12 europäischen Ländern über
1.000 Familienunternehmen aus unterschiedlichen Industriesektoren.
Irland
Luxemburg
Abb. 28 Europäische Teilnehmer der Studie
Niederlande
Belgien
Frankreich
Malta
Dänemark
Deutschland
Schweden
Finnland
Griechenland
Zypern
39

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Wo steht Deutschland in Europa?
Abb. 28 Europäische Teilnehmer der Studie
Die europäischen Ergebnisse zeigen, dass alle Familienunternehmen in Europa,
unabhängig von dem Land, in dem sie tätig sind, mit denselben drei finanziellen
Herausforderungen konfrontiert sind: Kostenkontrolle, Verbesserung des
Cashflows und Unternehmensfinanzierung.
Während Kostenkontrolle und Verbesserung des Cashflows im europäischen
Durchschnitt liegen, stellt die Unternehmensfinanzierung für die deutschen
Familiengesellschaften mit 56 Prozent mehr als doppelt so häufig eine
Herausforderung dar als für ihre europäischen Wettbewerber. Für europäische
Familienunternehmen hat die Finanzierung eine nur untergeordnete Bedeutung.
40
Verarbeitende Industrie
Einzelhandel
Bau- und Ingenieurwesen
Logistik
Automobilzulieferer
Technologie
Tourismus und Freizeit
Agrarindustrie
Nahrungsmittelindustrie
Vermögensverwaltung
Finanzdienstleistung
2%
4%
4%
4%
5%
5%
8%
13%
16%
17%
22%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Abb. 29 Europäische Studienteilnehmer nach Industriesektoren
Abb. 29 Europäische Studienteilnehmer nach Industriesektoren
Finanzierung
Kostenkontrolle
Verbesserung des
Cashflow
Steuerplanung
0% 10%
25%
27%
29%
37%
Deutschland Europa
Abb. 30 Finanzielle Herausforderungen europäischer Familienunternehmen
Nein
Ja - in mehr als 6
Jahren
16%
20%
41%
55%
51%
54%
56%
20% 30% 40% 50% 60%
Abb. 30 Finanzielle Herausforderungen europäischer Familienunternehmen
64%

Steuerplanung
Familienunternehmen – Deutschland 0% 2006 10% 20% 30% 40% Wo steht 50% Deutschland 60% in Europa?
Nahezu die Hälfte der europäischen Familienunternehmen erwartet in der Zukunft
eine Änderung in ihrer Gesellschafterstruktur. Fast ein Drittel der Unternehmer
erwartet bereits in den folgenden fünf Jahren eine Unternehmensnachfolge.
Damit ist die Übergabequote bei europäischen Familienunternehmen nahezu
doppelt so hoch wie in Deutschland. Denn hierzulande ziehen nur 16 Prozent der
Familienunternehmen einen Unternehmensübergang innerhalb der nächsten fünf
Jahre in Erwägung.
Bei der erwarteten Art der Unternehmensnachfolge haben die deutschen und
europäischen Familienunternehmen grundsätzlich die gleiche Präferenz: Die
Familienunternehmen werden bevorzugt auf Familienmitglieder übertragen.
Deutsche Familienunternehmen scheinen sich jedoch der Probleme bei
der Familiennachfolge bewusst zu sein. Denn während die europäischen
Familienunternehmen dem Verkauf an das Management oder an eine Private-
Equity-Gesellschaft nur wenig Bedeutung beimessen, ziehen die deutschen
Familienunternehmen diese Alternativen häufig in Betracht.
25%
29%
Deutschland Europa
Abb. 30 Finanzielle Herausforderungen europäischer Familienunternehmen
Nein
Ja - in mehr als 6
Jahren
Ja - in 3 bis 5 Jahren
Ja - in 1 bis 2 Jahren
7%
9%
13%
16%
16%
20%
55%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Deutschland Europa
Abb. 31 Unternehmensnachfolge in europäischen Familienunternehmen
Abb. 31 Unternehmensnachfolge in europäischen Familienunternehmen
Familiennachfolge
Verkauf an anderes
Unternehmen
Verkauf an
Management
Verkauf an Private-
Equity-Gesellschaft
Börsengang
0%
5%
7%
11%
15%
18%
27%
29%
38%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Deutschland Europa
Abb. 32 Art der Unternehmensnachfolge bei europäischen Familienunternehmen
Abb. 32 Art der Unternehmensnachfolge bei europäischen Familienunternehmen
41

Familienunternehmen – Deutschland 0% 200610% 20% 30% 40% Wo steht Deutschland 50% 60% in Europa?
Die meisten der europäischen Familienunternehmen erkennen die Dualität der
Nachfolge, Unternehmens- und Managementnachfolge, und ziehen beides
getrennt voneinander in Betracht. Dabei wird die Managementnachfolge von
der Mehrzahl der europäischen Familienunternehmen bereits heute in ihre
Planungen einbezogen. Erstaunlich ist insbesondere, dass die deutschen
Familienunternehmen im Vergleich zu den europäischen Wettbewerbern zwar nur
unterdurchschnittlich oft eine Unternehmensnachfolge in Betracht ziehen, jedoch
bei Planung der Managementnachfolge mit an der Spitze der europäischen
Länder stehen. Viele europäische Familienunternehmen sehen wohl ein Familienmitglied
als Nachfolger des derzeitigen Geschäftsführers und machen sich
deshalb über die Managementnachfolge nur wenig Gedanken. Die deutschen
Familienunternehmen, die nicht nur bei der Unternehmens- sondern auch bei
der Managementnachfolge externe Lösungen in Betracht ziehen, planen ihre
Managementnachfolge daher entsprechend frühzeitig.
Abb. 33 Erwägung einer Managementnachfolge
Abb. 33 Erwägung einer Managementnachfolge
Insbesondere aus der Zusammenarbeit von Familienmitgliedern und externen
Managern entsteht die besondere Struktur und Dynamik der Familienunternehmen,
die in den meisten europäischen Familienunternehmen zur Entstehung
von Konflikten führt. Bei der Betrachtung der europäischen Ergebnisse fällt
jedoch auf, dass das Konfliktpotenzial in den deutschen Familienunternehmen
erheblich über dem der europäischen Unternehmen liegt. Vor allem die
Diskussion über die Ausschüttung oder die Investition von Gewinnen führt
in Deutschland nahezu drei Mal so häufig zu Konflikten wie in europäischen
Familienunternehmen.
42
Börsengang
0%
5%
Deutschland Europa
Abb. 32 Art der Unternehmensnachfolge bei europäischen Familienunternehmen
Niederlande
Deutschland
Malta
Griechenland
Zypern
Finnland
Dänemark
Irland
Belgien
Frankreich
Schweden
Luxemburg
26%
30%
34%
47%
47%
53%
58%
57%
62%
71%
69%
69%
0% 20% 40% 60% 80%

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Wo steht Deutschland in Europa?
Zukünftige
Unternehmensstrategie
24%
29%
Ausschüttung versus
Reinvestition
Zukünftige
Anspruch auf aktive
Unternehmensstrategie
Tätigkeit
Ausschüttung versus
Rolle der Reinvestition
Angeheirateten
Anspruch auf aktive
Fehlende Kommunikation Tätigkeit
Rolle der Angeheirateten
Leistungsbewertung
Fehlende Kommunikation
Entlohnung der
Familienmitglieder
Leistungsbewertung
0% 5%
11%
14%
11%
11%
15%
14%
11%
15%
11%
15%
15%
9%
11%
12%
15%
7%
15%
9% 10% 15% 20%
24%
25%
29%
29%
29%
29%
29%
30%
Entlohnung der
Familienmitglieder
7%
12%
Deutschland Europa
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Deutschland Europa
Abb. 34 Gründe für die Entstehung von Konflikten in europäischen Familienunternehmen
Abb. 34 Gründe für Entstehung von Konflikten in europäischen Familienunternehmen
Die meisten Konflikte, die nach den Ergebnissen der Studie in den europäischen
Familienunternehmen vermehrt auftreten, könnten durch die Einrichtung eines
Abb. 34 Gründe für Entstehung von Konflikten in europäischen Familienunternehmen
Familienrates, der eine offene Kommunikation zwischen allen am Unternehmen
beteiligten Familienmitglieder und Gesellschaftern ermöglicht, bereits im
Vorfeld aus dem Weg geräumt werden. Die Umfrage ergab jedoch, dass nur
erstaunlich wenige Familienunternehmen in Europa einen Familienrat in ihrem
Unternehmen etabliert haben. So liegt Deutschland im europäischen Vergleich
derjenigen Unternehmen, die einen Familienrat besitzen, mit nur 33 Prozent hinter
Griechenland auf Platz zwei.
Griechenland
Deutschland
Griechenland Zypern
Deutschland Schweden
Zypern Belgien
Schweden Malta
Frankreich Belgien
Niederlande Malta
Frankreich Dänemark
Niederlande Luxemburg
Dänemark Irland
Luxemburg Finnland
Finnland
0%
0%
12% 14%
11% 13%
12%
13%
Abb. 35 Existenz eines Familienrates 0% 10% in europäischen 20% Familienunternehmen
30% 40% 50%
14%
18%
19%
18%
19%
24%
24%
28%
29%
28%
29%
Abb. 35 Existenz eines Familienrates in europäischen Familienunternehmen
Abb. 35 Existenz eines Familienrates in europäischen Familienunternehmen
33%
33%
45%
45%
Irland 0% 10% 11% 20% 30% 40% 50%
43

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Ausblick
9 Ausblick
Das Ziel der vorliegenden Studie ist, einen „Lagebericht“ für das Familienunternehmertum
in Deutschland zu geben und aufzuzeigen, welche Unterschiede im
europäischen Vergleich existieren. Die Ergebnisse der Studie zeugen von einer
bemerkenswerten Kenntnis der wesentlichen Herausforderungen für Familienunternehmen,
geben aber zugleich Anlass zur Sorge, weil auf Entwicklungen
zumeist nicht oder nicht mit hinreichender Konsequenz reagiert wird. In Europa
haben deutsche Familienunternehmen bei der Planung der Managementnachfolge
und der Einrichtung eines Familienrates eine Vorbildfunktion.
Damit der Fortbestand eines Familienunternehmens über Generationen hinweg
gesichert ist, müssen frühzeitig zukunftsweisende Maßnahmen ergriffen
werden. Zwar ist das deutsche Familienunternehmertum weit von einer
Lethargie entfernt, jedoch steht zu befürchten, dass durch ein zögerliches
Verhalten die gute Positionierung im europäischen Vergleich gefährdet ist. Wir
wollen diese Befragung künftig in regelmäßigen Abständen wiederholen, um
Trends zu identifizieren und weiter für die Belange von Familienunternehmen zu
sensibilisieren.
44

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Wir über uns
Wir über uns
Der Mittelstand ist ein eigener Geschäftsbereich von PricewaterhouseCoopers
mit Beratern an 27 Standorten in ganz Deutschland. Das Konzept „Beratung
und Prüfung aus einer Hand“ gewährleistet, dass jedem Mandanten ein
Ansprechpartner für die Vielzahl der mittelständischen Aufgabenstellungen aus
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und betriebswirtschaftlicher Beratung vor
Ort zur Verfügung steht.
Auf Augenhöhe
Der Mittelstand in Deutschland ist in Bewegung. Die Themen sind vielfältig:
Unternehmensgründung, Wachstumsstrategien, Gang ins Ausland, Prozessoptimierung,
Nachfolgeregelungen – komplizierte Themen, die einen starken
Partner an unternehmerischer Seite erfordern. Einen erfahrenen Berater, der
gemeinsam mit dem Unternehmer Zukunftsprobleme identifiziert. Einen Berater,
der dieselbe Sprache spricht und unternehmerisch denkt. Einen Partner wie
PricewaterhouseCoopers.
Vor Ort
Wir sind im deutschen Mittelstand zu Hause. Wer mit uns arbeitet, hat einen
Berater an seiner Seite, den er jederzeit zu allen Fragen konsultieren kann.
Zur Bewältigung aller Anforderungen, wird er von einem Team aus erfahrenen
Experten unterstützt: Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und betriebswirtschaftliche
Berater. Darüber hinaus kann er bei internationalen Fragestellungen auf das
Know-how unseres global agierenden Netzwerks zurückgreifen. Dabei ist er
dennoch vor Ort. Denn wir sind nicht an den großen Flughäfen zu Hause, sondern
flächendeckend in ganz Deutschland. Also genau dort, wo auch der Mittelstand
zu Hause ist.
Global
Um Erfahrungen aus einem Projekt in Hamburg sowohl in Kassel als auch in
Freiburg zu nutzen, einen Fachmann aus Warschau für ein Investitionsvorhaben
einzubinden und sicherzustellen, dass der Kunde wirklich die beste aller
möglichen Lösungen erhält – dazu braucht man ein gut funktionierendes und
kompetentes Netzwerk.
Netzwerk
Mittelständische Unternehmen überzeugen durch hohe Innovationskraft,
Flexibilität und kurze Entscheidungswege. Erfolgreich ist, wer dabei mit
Augenmaß Wachstum und Dynamik generiert, kurz: wer sich den Herausforderungen
stellt.
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Familienunternehmen – Deutschland 2006 Ansprechpartner
Ansprechpartner
Leiter des Geschäftsbereiches
Prof. Dr. Nobert Winkeljohann
Fuhrberger Straße 5
30625 Hannover
Tel.: 0511 5357-5555
norbert.winkeljohann@de.pwc.com
Berlin
RA/StB Daniel Kast
Lise-Meitner-Straße 1
10589 Berlin
Tel.: 030 2636-5252
daniel.kast@de.pwc.com
Bielefeld
WP/StB Dr. Mathias Schellhorn
Niederwall 28
33602 Bielefeld
Tel.: 0521 96497-913
mathias.schellhorn@de.pwc.com
Bremen
WP/StB Christoph Gottwald
Domshof 18–22
28195 Bremen
Tel.: 0421 8980-4225
christoph.gottwald@de.pwc.com
Dresden
WP/StB Klaus Dornaus
Ostra-Allee 11
01067 Dresden
Tel.: 0351 4402-760
klaus.dornaus@de.pwc.com
Düsseldorf
RA/StB Lothar Siemers
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
Tel.: 0211 981-2757
lothar.siemers@de.pwc.com
Erfurt
WP/StB Rolf-Peter Stockmeyer
Maximilian-Welsch-Straße 4
99084 Erfurt
Tel.: 0361 5586-115
rolf-peter.stockmeyer@de.pwc.com
Essen
WP/StB Klaus-Martin Burgard
Friedrich-List-Straße 20
45128 Essen
Tel.: 0201 438-1411
klaus-martin.burgard@de.pwc.com
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Frankfurt
WP/StB Dr. Tobias Taetzner
Marie-Curie-Straße 24–28
60439 Frankfurt am Main
Tel.: 069 9585-6156
tobias.taetzner@de.pwc.com
Freiburg
WP/StB Siegbert Weber
Bismarckallee 17
79098 Freiburg
Tel.: 0761 28297-435
siegbert.weber@de.pwc.com
Hamburg
WP/StB Kai Comberg
New-York-Ring 13
22297 Hamburg
Tel.: 040 6378-15 63
kai.comberg@de.pwc.com
Hannover
WP/StB Günter Benz
Fuhrberger Straße 5
30625 Hannover
Tel.: 0511 5357-3100
guenter.benz@de.pwc.com
Karlsruhe
WP/StB Georg Schattling
Blücherstraße 17
76185 Karlsruhe
Tel.: 0721 84002-330
georg.schattling@de.pwc.com
Kassel
WP/StB Holger Plaum
Bertha-von-Suttner-Straße 3
34131 Kassel
Tel.: 0561 9358-111
holger.plaum@de.pwc.com
Kiel
WP/StB Dr. Andreas Focke
Lorentzendamm 43
24103 Kiel
Tel.: 0431 9969-350
andreas.focke@de.pwc.com
Köln
WP/StB Jens Pollmann
Hohenzollernring 21–23
50672 Köln
Tel.: 0221 2084-325
jens.pollmann@de.pwc.com

Familienunternehmen – Deutschland 2006 Ansprechpartner
Leipzig
WP/StB Jens Berger
Käthe-Kollwitz-Straße 21
04109 Leipzig
Tel.: 0341 9856-250
jens.berger@de.pwc.com
Magdeburg
WP/StB Peter Nuretinoff
Hegelstraße 4
39104 Magdeburg
Tel.: 0391 5372-164
peter.nuretinoff@de.pwc.com
Mainz
WP/StB Dr. Ralf Worster
Olof-Palme-Straße 35
60439 Frankfurt am Main
Tel.: 069 9585-1197
ralf.worster@de.pwc.com
München
WP/StB Wolfgang Breuer
Elsenheimerstraße 31–33
80687 München
Tel.: 089 5790-6347
wolfgang.breuer@de.pwc.com
Nürnberg
RA/StB Thomas Clemm
Dürrenhofstraße 4
90402 Nürnberg
Tel.: 0911 94985-90
thomas.clemm@de.pwc.com
Oldenburg
WP/StB Reimond Menke
Donnerschweer Straße 90
26123 Oldenburg
Tel.: 0441 98067-11
reimond.menke@de.pwc.com
Osnabrück
WP/StB Georg Stegemann
Niedersachsenstraße 14
49074 Osnabrück
Tel.: 0541 3304-558
georg.stegemann@de.pwc.com
Recklinghausen
WP/StB Dr. Jürgen Schröder
Erlbruch 38
45657 Recklinghausen
Tel.: 02361 1024-210
juergen.schroeder@de.pwc.com
Saarbrücken
WP/StB Joachim Demmer
Am Halberg 4
66121 Saarbrücken
Tel.: 0681 9814-104
joachim.demmer@de.pwc.com
Schwerin
WP/StB Peter Hausmann
Werderstraße 74b
19055 Schwerin
Tel.: 0271 33582-11
peter.hausmann@de.pwc.com
Siegen
StB Thomas Grammel
Koblenzer Straße 7
57072 Siegen
Tel.: 0271 33582-11
thomas.grammel@de.pwc.com
Stuttgart
StB Marius Möller
Friedrichstraße 14
70174 Stuttgart
Tel.: 0711 25034-3602
marius.moeller@de.pwc.com
PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit rund
8.000 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,1 Milliarden Euro eine der führenden
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten Experten
für nationale und internationale Mandanten jeder Größe. PricewaterhouseCoopers bietet
Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen
(Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-,
Prozess- und Krisenberatung (Advisory).
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