Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital - PwCPlus

Unternehmensstudie:
Bewertung von Humankapital
PwC

Humankapitalfaktor Homer

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Vorwort
Vorwort
Die Bewertung immaterieller Vermögenswerte gewinnt weiter an Bedeutung. Denn es setzt
sich die Einsicht durch, dass die immateriellen Werte den eigentlichen Wettbewerbsvorteil
und damit den Wert eines Unternehmens ausmachen. Allein um sichere Bewertungsmethoden
wird nachhaltig gerungen. Marken und Patente sind aufgrund verschiedener Standardisierungsbemühungen
inzwischen transparent und zuverlässig bewertbar. Das liegt
nicht zuletzt an ganz „handfesten“ Bewertungsanlässen, wie Kaufpreisfindung für Unternehmen
oder steuerliche Ansprüche bei Funktionsverlagerungen. Diese Anlässe gelten für
Humankapital nicht. Gleichzeitig ist es das vielleicht wichtigste und zugleich flüchtigste
Kapital eines Unternehmens. Seine Bewertung dient vor allem unternehmensstrategischen
Aspekten. Ein standardisiertes Bewertungsverfahren steht noch aus.
Die vorliegende Studie soll zum einen einen Beitrag zur systematischen Frage leisten,
welche Bedeutung ein monetärer Humankapitalwert gewinnen kann. Zum anderen stellt
sie einen empirischen Beitrag dar, indem zwei systematisch relevante Bewertungsverfahren
einem Praxistest unterzogen wurden. Die Studie wäre ohne die freundliche
Zusammenarbeit mit Unternehmen aus dem Deutschen Aktienindex zwischen September
2005 und Januar 2007 nicht möglich gewesen. Ihnen sei an dieser Stelle für die Bereitstellung
wesentlicher Informationen und die konstruktive Diskussion ganz herzlich
gedankt!
Dr. Annette Marschlich
PricewaterhouseCoopers
München
Dr. Jutta Menninger
PricewaterhouseCoopers
München
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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
A Grundfragen der Humankapitalbewertung 7
1 „Unwort“ und „Zauberwort“ 7
2 Warum muss Humankapital bewertet werden? 7
3 Welches Humankapital soll bewertet werden? 8
B Bisherige Ansätze zur Bewertung von Humankapital in der Rechnungslegung
und Berichterstattung 11
1 Bewertung von Humankapital im Rahmen der Fair-Value-Bilanz 11
2 Bewertung von Humankapital im Rahmen des Value Reporting 13
C Struktur der Studie 17
1 Saarbrücker Formel 17
2 PwC Advanced Human Capital Valuation 18
3 Teilnehmer der Studie 18
D Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel 21
1 Zielsetzung und Vorgehensweise 21
2 Grundlagen 21
3 Auswahl und Berechnung der Input-Parameter 22
3.1 Auswahl der zu bewertenden Beschäftigtengruppe 22
3.2 Input Parameter Beschäftigtenzahl (FTE) 23
3.3 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der Saarbrücker Formel 24
3.4 Input Parameter Marktgehalt (l i ) 24
3.5 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der Saarbrücker Formel 25
3.6 Input Parameter Wissensrelevanzzeit (w i ) und Betriebszugehörigkeit (b i ) 25
3.7 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der Saarbrücker Formel 25
3.8 Input Parameter Personalentwicklung (PE i ) 26
3.9 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der Saarbrücker Formel 26
3.10 Input Parameter Motivation – Commitment – Retention (M i ) 27
3.11 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der Saarbrücker Formel 28
4 Ergebnisse und Interpretation 28
4.1 Szenarien 28
4.2 Interpretation anhand der Finanzkennzahl: Ertrag 29
4

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Inhaltsverzeichnis
4.3 Interpretation auf Basis des Personalaufwands der Beschäftigtengruppe 30
5 Abschließende Beurteilung 31
E Phase II – Advanced Human Capital Valuation 33
1 Zielsetzung und Vorgehensweise 33
2 Ermittlung der zukünftigen humanspezifischen Erträge 33
2.1 Human Capital Return on Investment (HC-ROI) 33
2.2 Berücksichtigung des Businessplans 35
2.3 Bestimmung der strategisch relevanten Beschäftigungsgruppe 36
3 Personalspezifische Risiken 38
3.1 Herleitung des Kapitalisierungszinssatz 38
3.2 Personalspezifisches Risikoscoring 38
4 Personalspezifischer Ertragsanteil 41
5 Ermittlung des Humankapitalwerts 41
6 Ergebnis und Interpretation 42
F Ausblick 45
1 Freiwillige Kapitalmarktinformation 45
2 HR Strategien 45
Kontakt 46
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Saarbrücker Formel 22
Abb. 2 Humankapitalwerte der Teilnehmer – Werte im Überblick 23
Abb. 3 FTE-Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung 24
Abb. 4 Wi/bi-Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung 26
Abb. 5 PEi/FTE-Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung 27
Abb. 6 Ertrag versus HC-Wert pro FTE 30
Abb. 7 Kosten versus Wert 30
Abb. 8 Human Capital Return on Investment (HC-ROI) 34
Abb. 9 Generische Einteilung der Beschäftigungsgruppen 37
Abb. 10 Risikoscoring 40
5

Mitarbeiter = Wertproduzenten
Je besser Konzerne ihren Humankapitalwert
berechnen können, desto eher werden Mitarbeiter
als Wertproduzenten statt als Kostenfaktor
betrachtet. Bei der Bewertungmethode besteht
jedoch noch Forschungsbedarf.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Grundfragen der Humankapitalbewertung
A Grundfragen der Humankapitalbewertung
1 „Unwort“ und „Zauberwort“
Die Bewertung von Humankapital spaltet die Geister. Zwischen Befürwortern und Gegnern
tobt seit Jahren ein erbitterter Streit um die Möglichkeiten und Grenzen dieser Bewertung.
So berufen sich die einen auf die Notwendigkeit einer nachhaltigen Berichterstattung oder
sehen im „Humankapitalismus“ gar die Überwindung des jahrhundertealten Konflikts
zwischen Kapital und Arbeit, während die anderen auf die Unmöglichkeit der monetären
Bewertung von Menschen verweisen oder finstere Machenschaften des Weltkapitals argwöhnen.
Die Debatte um das „Unwort“ Humankapital bildete den vorläufigen Höhepunkt
dieses Schlagabtausches. In der allgemeinen Begriffsverwirrung gelingt es Unternehmen
derzeit recht gut, ihre immateriellen Vermögenswerte zu einem gut gehüteten Geheimnis zu
machen. Während Investoren und andere Stakeholder in der Bilanz Auskunft über den Wert
diverser materieller Anlage- und Umlaufvermögen bekommen, ist die Information über
immaterielle Vermögenswerte – und insbesondere über das Humankapital eines Unternehmens
– eher spärlich, häufig mehr verwirrend als aufklärend.
PricewaterhouseCoopers (PwC) hat das Thema der Humankapitalbewertung im Rahmen
eines umfassenden Konzepts zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte aufgegriffen
und gemeinsam mit DAX-Unternehmen in der Praxis erprobt: Theoretisch als tragfähig
angesehene Bewertungsmaßstäbe für Humankapital wurden dabei auf Validität ihrer
Ergebnisse und auf praktische Einsetzbarkeit des Verfahrens hin getestet. Die hier vorgelegten
Ergebnisse beruhen auf Analysen, die gemeinsam mit den Unternehmen seit
Mitte 2005 durchgeführt wurden.
Wir danken folgenden Unternehmen für ihre Unterstützung und aktive Diskussion:
adidas AG
Allianz AG
ALTANA PHARMA AG
BAYER AG
BMW AG
Commerzbank AG
Daimler Chrysler AG
Deutsche Bank AG
Deutsche Börse AG
Deutsche Lufthansa AG
Deutsche Post AG
Deutsche Telekom AG
Henkel KGaA
Hypovereinsbank AG
Infineon Technologies AG
Linde AG
SAP AG
Siemens AG
2 Warum muss Humankapital bewertet werden?
Die Industriegesellschaft wird Vergangenheit. Das Zeitalter der Wissensgesellschaft hat
begonnen. Das entscheidende Kapital eines Unternehmens steckt nicht so sehr in seinen
Produktionskapazitäten, als vielmehr in seinen Köpfen. In rasanter Entwicklungsgeschwindigkeit
werden Geschäfts- und Organisationsmodelle umgestülpt – wer gestern
noch als Kriegselefant gefürchtet wurde, wird heute als Dinosaurier belächelt. Beim
permanenten Vordringen in neue (Vorstellungs-) Dimensionen ist Irrtum nicht nur nicht
ausgeschlossen, sondern geradezu Programm. Die kollateralen Schäden dieser Irrtümer
für Investoren, Mitarbeiter und Kunden sind häufig beträchtlich und meist völlig unerwartet.
Auch in der Frühzeit der Industriegesellschaft gab es solche Phasen großer Volatilität, wenn
Basis-Innovationen sich anschickten, Wirtschaft und Gesellschaft zu revolutionieren. In den
Jahren vor dem Schwarzen Freitag von 1929 begeisterte sich die Wall Street an der New
Economy, die durch Autoindustrie und Fließbandproduktion gekennzeichnet war, und dem
Boom der Eisenbahngesellschaften folgte 1873 der Gründerkrach in Europa. Eine Folge
solcher Schocks waren jeweils Reformen der Unternehmens- und Finanzberichterstattung:
Investoren und Stakeholder wollen wissen, welche Innovationen Anspruch auf
7

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Grundfragen der Humankapitalbewertung
Seriosität erheben dürfen, welche Risiken kalkulierbar sind, welche Werte die jeweils neue
Ökonomie konstituieren, und wo die Macht der Zahlen an ihre Grenzen stoßen muss.
Da in der aktuellen Situation das Humankapital eine wesentliche Grundlage der neuen
Ökonomie sein soll, ist die Forderung nach seiner verlässlichen Bewertung verständlich.
Eine solche Bewertung ist auch unstrittig notwendig, um der Wissensgesellschaft, die an
so vielen Stellen aus den Fugen zu geraten droht, eine Orientierung zu geben. Leider ist sie
derzeit, ebenso unstrittig, völlig unmöglich.
Sicherheit und Stabilität werden in der Unternehmenswelt gewährleistet durch nachhaltige
strategische Ausrichtung, transparente Bewertungen und jährliche Berichterstattung. Für
die immateriellen Vermögenswerte versagt deren Verlässlichkeit nachhaltig. Die neuen
Wege zu einem Reporting, das den erweiterten Anforderungen einer Wissensgesellschaft
genügen könnte, bleiben bisher merkwürdig steinig und undeutlich. Auch hier ist die
Gefahr des Verirrens noch größer als die Chance, am Ziel anzukommen. So bleibt der Verdacht
eines unauflöslichen Dilemmas: Innerhalb der Rechnungsvorschriften ist eine
Bewertung der selbstgeschaffenen immateriellen Vermögenswerte unmöglich, außerhalb
derselben ist sie zwar möglich, bleibt aber ohne jegliche Relevanz.
3 Welches Humankapital soll bewertet werden?
Bevor wir uns in den folgenden Kapiteln darum bemühen, theoretisch und praktisch überzeugende
Lösungen für dieses Bewertungs-Dilemma zu finden, sollte allerdings die Aufgabenstellung
klar umrissen sein. Es könnte uns sonst so ergehen wie jener Zivilisation im
Kultbuch „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams. Sie hatte den definitiven
Super-Computer konstruiert, um ihn die Antwort auf die Frage nach dem Leben, dem Universum
und dem ganzen Rest finden zu lassen. Nach 7,5 Millionen Jahren Rechenzeit antwortet
er schließlich „42“. Und als die um ihn versammelten Wesen damit nichts anfangen
können, belehrt sie der Computer, dass das eigentliche Problem nicht die Antwort, sondern
die Frage sei. Mit dem Humankapital verhält es sich nicht unähnlich. Was hätten wir
davon zu erfahren, dass ein bestimmter Mensch einen Humankapitalwert von 273.400
Euro hat, ein bestimmtes Unternehmen einen von 4,3 Milliarden Dollar? Sofern die Frage
falsch oder unklar gestellt ist, bleibt auch die konkreteste Antwort nutzlos.
Die Befürworter einer Humankapitalbewertung führen generell Fragen wie die
folgenden ins Feld:
• Wie kann ich Personal einen positiven Wert zuschreiben, anstatt es lediglich als
Kostenfaktor zu messen?
• Welchen Anteil haben die Mitarbeiter am Gelingen des Unternehmenserfolgs?
• Wie kann ich eine für das Unternehmen sinnvolle Personalfreisetzung von einer
schädlichen unterscheiden?
• Kann Personal einen Vermögenswert in der Unternehmensbilanz darstellen?
Die Gegner stellen eher folgende Fragen:
• Dürfen Menschen überhaupt einer Bewertung unterzogen werden oder ist das eine
unzulässige Reduzierung des Humanums auf eine materielle Größe?
• Können menschliche Fähigkeiten überhaupt gemessen werden oder ist deren
Herkunft nicht so unübersehbar vielfältig, dass ihre Bewertung eine geradezu
groteske Idee ist?
• Warum müssen sich Wissenschaftler und Berater überhaupt mit dem Wert des
Humankapitals auseinandersetzen, wo doch Arbeits- und Tarifverträge
millionenfach den Wert der Ware Arbeitskraft festlegen?
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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Grundfragen der Humankapitalbewertung
Es ist einleuchtend, dass derart unterschiedliche Fragen zu unterschiedlichen
Antworten führen. Um die Diskussion über sinnvolle Bewertungsideen und tragfähige
Bewertungsverfahren in geordnete Bahnen zu lenken, sind im Rahmen der
vorliegenden Studie folgende Grundsätze definiert worden:
• Die Humankapitalbewertung bewertet nicht Menschen, sondern Arbeitsleistung.
Und da es in dieser Studie um die Bewertung im Kontext der Unternehmensführung
und der Unternehmensberichterstattung geht, geht von der gesamten
Arbeitsleistung nur die für ein bestimmtes Unternehmen erbrachte Leistung in die
Bewertung ein. Nicht der Mensch wird also auf eine ökonomische Größe reduziert,
sondern die Untersuchung beschränkt sich auf das, was für das Unternehmen
ökono- misch relevant ist. Wegen des hohen Aggregationsgrads von Bilanzen und
Unternehmensberichten ist im Übrigen nicht einmal die individuelle Arbeitsleistung
Gegenstand der Betrachtung. Der hier verfolgte Bewertungsansatz für Humankapital
stellt die Arbeitsleistung von Funktionsgruppen eines Unternehmens in den
Mittelpunkt.
• Die Humankapitalbewertung orientiert sich nicht an dem Wert, den die Arbeit für
den jeweiligen Mitarbeiter hat. Dieser sogenannte intrinsische Wert ist Grundlage
für Motivation und Engagement des Einzelnen. Die Arbeitsleistung als Resultat
einer intrinsischen Motivation heraus zu erklären, ist Aufgabe der Psychologie. Im
Rahmen dieses Bewertungsverfahrens wird die Arbeitsleistung jedoch an einem
externen Wertmaßstab gemessen, da es um ihre Relevanz für den Unternehmenserfolg
und damit für die Unternehmensberichterstattung geht. Es wird folglich
akzeptiert, dass die zu bewertende Arbeit „entfremdet“ ist, also eine Leistung, die
für ein Unternehmen erbracht wird und diesem auch einen Wert stiften muss.
• Die Humankapitalbewertung interessiert sich nicht dafür, ob eine bestimmte
Arbeitsleistung im volkswirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Kontext Werte
schafft oder vernichtet. Die Volkswirtschaftslehre insbesondere die Mikroökonomie
versteht unter dem Begriff Humankapital den Faktor Arbeit, der neben den weiteren
Produktionsfaktoren Kapital (Maschinen und Anlagen) sowie Boden zur unternehmerischen
Gewinnerzielung eingesetzt wird. Die volkswirtschaftliche Humankapitaltheorie
war der Ausgangspunkt und das Fundament des Human Resource
Accounting (Mitte der 1960er Jahre in den USA) bzw. der Humanvermögensrechnung
(Mitte der 1970er Jahre in Deutschland), allerdings wurde dabei eine
Übertragung des Gedankenguts auf den betrieblichen Bereich vorgenommen.
Humankapital ist insofern von Belang, als es Auswirkungen auf ein bestimmtes
Unternehmen hat, und hat dann einen Wert, der prinzipiell in der Bilanz als Vermögenswert
oder als Teil eines Unternehmenswerts ermittelt werden muss.
• Humankapital ist nicht einfach die Summe der Personalkosten. Vergütung galt
immer als die Gegenleistung, die jemand für erbrachte Arbeit erwarten durfte.
Damit wäre in der Vergütung der Marktwert der Arbeitsleistung und mithin des
Humankapitals gegeben, die Personalkosten wären dann gleich diesem Wert. Dies
stimmt allerdings schon lange nicht mehr. Ein Indiz dafür ist, dass die Sprache
sehr feine Differenzierungen hervorgebracht hat, um den Wert der Vergütung zu
beschreiben: So ist nur der Lohn, den ein Arbeiter bekommt, als genauer Gegenwert
für die erbrachte Leistung zu sehen. Schon das Gehalt eines Angestellten
bezeichnet mehr den Lebensunterhalt, der für ein Dienstverhältnis gewährt wird.
Alle weiteren Begriffe für Vergütungen – Honorar, Diäten, Sold, Gage – führen weg
von dem unmittelbaren Zusammenhang zwischen erbrachter Leistung und Wert
der Leistung. Ein weiteres Indiz dafür ist, dass durch Globalisierung von Arbeit,
durch sozialstaatliche Eingriffe in die Entlohnungssysteme und vielerlei Einflüsse,
die Unmittelbarkeit dieses Zusammenhangs aufgelöst worden ist. Vor allem aber
gilt für das Humankapital wie für alle anderen Produktionsfaktoren, dass ihr Einsatz
mehr oder weniger Nutzen erwirtschaften kann, als ihr Einsatz kostet, was
aus Unternehmenssicht eben genau den entscheidenden Unterschied zwischen
Gewinn und Verlust ausmacht.
9

Die gegenwärtigen Bilanzierungs- und
Berichterstattungsvorschriften tragen dem
Handlungsbedarf für weitere Transparenz nicht
ausreichend Rechnung.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Bisherige Ansätze zur Bewertung von
Humankapital in der Rechnungslegung
und Berichterstattung
B Bisherige Ansätze zur Bewertung von Humankapital
in der Rechnungslegung und Berichterstattung
Gegenwärtig existiert zwar eine breite, insgesamt aber doch eher unentschlossene
Diskussion darüber, wie immaterielle Vermögenswerte, darunter auch Humankapital, in die
Unternehmensberichterstattung integriert werden können. Es liegen zahlreiche Evaluierungs-
und Bewertungsverfahren hierfür vor, aber der Weg zu einem einheitlichen, transparenten
Berichtsstandard scheint dadurch nicht kürzer, sondern länger geworden zu sein –
die Probleme liegen nicht nur im Detail, sondern auch im Prinzip. Inzwischen fehlt es nicht
nur an einheitlichen Verfahrensvorschriften, auch die Definition, was immaterielle Vermögenswerte
sind, ist einer gewissen Beliebigkeit anheim gefallen.
Die gegenwärtigen Bilanzierungs- und Berichterstattungsvorschriften tragen dem
Handlungsbedarf für weitere Transparenz nicht ausreichend Rechnung.
Es werden gegenwärtig zwei Wege verfolgt, um über immaterielle Werte zu berichten:
• Zum Value Reporting existieren gegenwärtig einige Empfehlungen und Überlegungen
für die Erweiterung des Lageberichts zu einem Reporting über das
Risikomanagement eines Unternehmens. Diese Empfehlungen können als erste
Schritte auf einem längeren Weg zu einer neuen Unternehmensberichterstattung
interpretiert werden.
• Im Rahmen der Bewertung erworbener Vermögenswerte in der Fair-Value-Bilanz
gemäß IAS 38 werden immaterielle Vermögenswerte erstmals in nennenswertem
Umfang bilanziert. Die Bewertung von Humankapital spielt dabei zwar eine untergeordnete
Rolle, aber die in der Fair-Value-Debatte eingesetzten Argumente sind
für die weitere Entwicklung zur Humankapital-Bewertung von großer Bedeutung.
1 Bewertung von Humankapital im Rahmen der
Fair-Value-Bilanz
Der „Fair Value“ ist heute das zentrale Element für die monetäre Bewertung immaterieller
Vermögenswerte. Denn nach Maßgabe der International Financial Reporting Standards
(IFRS) muss für erworbene Unternehmen sowie andere Vermögenswerte der faire Wert
zum Zeitpunkt des Erwerbs ermittelt werden – und dieses Gebot der Wertermittlung gilt
nach IAS 38 ausdrücklich auch für immaterielle Vermögenswerte wie Marken oder
Patente. Doch was für diese Asset-Klassen die Lösung ist, ist für die Bewertung des
Humankapitals ein Problem: Nach IAS 38 gilt es nämlich gerade nicht als immaterieller
Vermögenswert. Als immaterieller Vermögenswert wird dort ein identifizierbarer nicht
monetärer Vermögenswert ohne physische Substanz verstanden, der für den Gebrauch
in der Produktion oder zur Vermietung an Dritte oder für Verwaltungszwecke gehalten
wird. Allgemeine Ansatzkriterien sind die zukünftig erwartbaren Nutzenzuflüsse, die
zuverlässige Ermittelbarkeit der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten und nicht zuletzt
die Verfügungsmacht des Unternehmens.
Die meisten der genannten Kriterien treffen für Mitarbeiter nicht zu: Sie haben einerseits
eine durch und durch physische Substanz, andererseits stehen sie weder in der Verfügungsmacht
eines Unternehmens noch lassen sich zukünftig erwartbare Erträge ihnen
eindeutig zurechnen. Deshalb gilt für Humankapital in allen Rechnungslegungsvorschriften
ein grundsätzliches Aktivierungsverbot.
11

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Bisherige Ansätze zur Bewertung von
Humankapital in der Rechnungslegung
und Berichterstattung
Dennoch hat sich eine Bewertung von Humankapital im Rahmen der Fair-Value-Bilanz
erhalten, die auf Bestimmungen des Accounting Principles Boards (APB) von 1970 zurückgehen.
Diese hatte zum Ziel, eine einheitliche bilanzielle Behandlung der immateriellen
Vermögenswerte festzulegen, und zwar unabhängig davon, ob sie erworben oder selbst
erstellt wurden. Aufgrund unklarer Regelungen kam die APB Opinion 16 „Business
Combinations“ zum Tragen. Zwar ist diese 2001 durch das FASB wieder zurückgewiesen
worden, dennoch ist der Aspekt der Humankapitalbewertung mit Einschränkung weiterhin
relevant.
Grundsätzlich soll der aus dem Kaufpreis resultierende Goodwill soweit als möglich durch
Wertallokation auf identifizierbare immaterielle Vermögenswerte verteilt werden. Unter dieser
Prämisse konnte unter APB 16 auch der Wert des Mitarbeiterstamms bewertet und als
separates immaterielles Vermögen ausgewiesen werden. Dabei war die Bewertung auf der
Basis der Wiederbeschaffungskosten eine akzeptierte Methode. Es wurde unterstellt, dass
das erwerbende Unternehmen die Mitarbeiter am Markt hätte rekrutieren müssen, wenn
es sie nicht im Rahmen des Unternehmenserwerbs übernommen hätte. Damit wurde dem
Mitarbeiterstamm ein Wert zugerechnet. In die Berechnung aufgenommen wurden sowohl
die Rekrutierungskosten und die Trainingskosten als auch eine geringere Produktivität in
der Einarbeitungsphase.
Das FASB hat 2001 explizit darauf hingewiesen, dass es zwar die Bedeutung von Personal
als wichtige Ressource eines Unternehmens erkannt hat, jedoch einen separaten Vermögensausweis
des Humankapitals für nicht gerechtfertigt hält. Interessant ist die Begründung:
Die Wiederbeschaffungskosten stellen keine geeignete Bewertungsgrundlage zur
Ermittlung des Fair Value von akquiriertem Humankapital im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses
dar. Aus diesem Grund ist ein vom Goodwill separierter Vermögenswertausweis
des Humankapitals nicht mehr zulässig (vgl. SFAS 141, Appendix B 169).
Trotzdem findet im Rahmen der Kaufpreisallokation weiterhin eine Bewertung von Humankapital
statt. Es wird nur auf einen separaten Ausweis verzichtet, so dass Humankapital
zum Teil des Goodwills wird. Damit wird zumindest anerkannt, dass Mitarbeiter für die
Schaffung von Vermögenswerten relevant sind und eine ausschließliche Bewertung dieser
Vermögenswerte ohne Berücksichtigung des Humankapitals zu einer Überbewertung der
anderen Vermögenswerte führen würde: Wer ein hoch innovatives Unternehmen erwirbt,
kauft es eben in der Regel nicht nur wegen der Erfindungen, die seine Mitarbeiter in der
Vergangenheit gemacht haben (die als Patente separat dargestellt werden), sondern auch
wegen der Erfindungen, die eben diese Mitarbeiter in der Zukunft machen werden. Deshalb
wird in der gegenwärtigen Bewertungspraxis das Humankapital gewissermaßen von
den übrigen Werten abgezogen und im Goodwill integriert.
Diese Verfahrensweise ist zwar praktikabel, aber nicht überzeugend. Der Goodwill sollte
eigentlich jenen Teil des Kaufpreises darstellen, in dem sich zukünftige Synergien und
andere strategische Faktoren widerspiegeln. Die bei einer Unternehmensübernahme mit
übernommenen Arbeitskräfte lassen sich jedoch weder unter Synergie noch unter
Strategie subsumieren. Sie stellen für den Übernehmer einen Wert dar (der positive oder
negative Beträge annehmen kann), der sich eben nicht aus einem eventuell zukünftig
einmal zu realisierenden Potenzial ergibt, sondern auf der Grundlage der aktuellen
Situation kalkuliert werden kann. Demnach ist es nicht ausgeschlossen, dass das Humankapital
in den Rang eines „regulären“ immateriellen Vermögenswertes aufsteigen kann,
sofern dafür praktikable und akzeptierte Methoden der Wertermittlung vorliegen.
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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Bisherige Ansätze zur Bewertung von
Humankapital in der Rechnungslegung
und Berichterstattung
2 Bewertung von Humankapital im Rahmen des
Value Reporting
Im Mittelpunkt der Diskussion um Value Reporting steht in Deutschland der Konzernlagebericht,
der sich zunehmend zu einem Instrument der wert- und zukunftsorientierten
Berichterstattung entwickeln soll. Das Komitee des Deutschen Rechnungslegungsstandards
hat im Standard Nr. 15 (DRS 15) ab dem Jahr 2005 neue Anforderungen für den
Lagebericht aufgestellt.
Die Prämisse für diese neuen Empfehlungen zum Lagebericht ist, dass die Prognose
zukünftiger Erfolgswerte nicht allein aus historischen Finanzdaten abgeleitet werden kann.
Um solche Prognosen zu plausibilisieren, sind neben Markt- und monetären Daten auch
diejenigen Werte eines Unternehmens wichtig, die sich nicht bzw. noch nicht quantifizieren
lassen. Dies stellt die Berichterstattung vor ein gewichtiges Informationsproblem, das sich
nur über nicht-finanzielle Angaben (Nonfinancials) lösen lässt.
In der Anlage zu DRS 15 wird empfohlen, bei den einzelnen betrieblichen Aufgabenbereichen
über die dafür jeweils maßgeblichen immateriellen Werte zu berichten. „Diese
Berichterstattung“, so heißt es weiter, „schließt eine Erläuterung der Angaben im Hinblick
auf die voraussichtliche Entwicklung des Konzerns mit ihren wesentlichen Chancen und
Risiken ein.“ Im Folgenden werden die immateriellen Werte summarisch genannt, wobei
die Auflistung nicht als vollständig bzw. vorgeschrieben gelten kann. Neben Humankapital
wird eine entsprechende Berichterstattung zu Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen,
Kapitalmarktbeziehungen, Organisations- und Verfahrensvorteilen sowie zu Standortfaktoren
empfohlen. Eine nähere Beschreibung, in welcher Weise die Berichterstattung
erfolgen sollte, gibt DRS 15 nicht – lediglich die Anmerkung, dass die immateriellen Vermögenswerte
hinsichtlich ihres Einflusses auf die Entwicklung des Konzerns dargestellt
werden sollten.
Die Einordnung des Humankapitals als Nonfinancial legt es methodisch nahe, für seine
Darstellung im Lagebericht mit nicht-finanziellen Kennzahlen zu operieren. Beispiele
hierfür sind Angaben zu Fluktuation, Mitarbeiterqualifikation, Weiterbildungsaufwendungen
pro Mitarbeiter, Entlohnungssystem und Vergütungsregelungen sowie
wesentliche Änderungen der tariflichen und betrieblichen Vereinbarungen. Um solche
Angaben über den Einzelfall hinaus vergleichbar zu machen, schlägt der Arbeitskreis
„immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft ein Scoring-
Modell vor, das mit einem Indikatorenset von Kennzahlen arbeitet. Hierbei tauchen jedoch
Probleme auf. Die vorgeschlagenen Scoring-Ansätze enthalten Kennzahlen, die jede für
sich in ihrer Bedeutung so interpretationsbedürftig ist, dass sie für sich genommen keine
Aussage erlauben. So ist etwa ein hohes Durchschnittsalter der Belegschaft nicht per se
negativ, sondern kann darauf beruhen, dass ein Unternehmen in hohem Maß auf Spezialisten
mit großem Erfahrungswissen angewiesen ist. Eine hohe Fluktuationsrate wiederum
muss kein Zeichen von Führungsproblemen sein, sondern ergibt sich fast zwangläufig bei
Unternehmen, die der Einstellung junger Mitarbeiter Priorität einräumen. Erst in der expliziten
Verbindung mit den Chancen und Risiken eines Unternehmens, mit seiner Personalpolitik
und seiner Branchenzugehörigkeit können die Kennzahlen Aussagekraft entfalten;
eine „Gesamtwertung“ wäre eher kontraproduktiv.
Sinnvoll hingegen können solche Kennzahlen-Sets bei Vergleichen innerhalb einer Branche
sein. Wenn entsprechend dem Drei-Ebenen-Modell (zu dem Three Tier Modell vgl.
DiPiazza, S./Wagner, W., The market’s responsibility for better markets, in: CriticalEYE
2004, September–November, S. 36–40) die Scoring-Modelle als branchenspezifischer
Standard ausgewiesen würden, dann kann über den Vergleich eine Aussagekraft entstehen.
Dazu bedarf es natürlich – über die gegenwärtigen Empfehlungen hinaus – eines
branchenspezifischen Katalogs von Kennzahlen, die grundsätzlich geeignet sind, branchenspezifische
Personalrisiken abzubilden. Eine konsistente Berichterstattung der Unternehmen
einer Branche würde dann auch ein Benchmarking ermöglichen.
13

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Bisherige Ansätze zur Bewertung von
Humankapital in der Rechnungslegung
und Berichterstattung
Es darf dennoch bezweifelt werden, ob über die nicht finanziellen Kennzahlen im Lagebericht
der Wert des Humankapitals wirklich transparenter werden kann. Solange die Interpretationsspielräume
so groß sind, ist der Manipulation der Information kaum eine Grenze
zu setzen. Die Problematik ist aus der Markenbewertung ebenfalls bekannt:
Einzelne Kennzahlen, beispielsweise zur Bekanntheit und Attraktivität einer Marke, lassen
kaum einen Rückschluss auf ihren eigentlichen Wert zu. Denn auch eine sehr bekannte
Marke kann in der misslichen Lage sein, kaum Umsätze zu ermöglichen, weil der Markt sie
zwar kennt, aber nicht braucht.
Insgesamt bleibt das empfohlene Human Capital Reporting im Lagebericht weit hinter den
Möglichkeiten des internen Personalcontrollings zurück. Wünschenswert wäre eine ergänzende
Definition, was unter Personalrisiko zu verstehen ist und welcher Art die Beschreibung
des möglichen Einflusses auf die Konzernentwicklung ist. Ebenso braucht es Ausführungen,
in welcher Weise die vorgegebenen Kennzahlen zur Transparenz über Chancen
und Risiken eines Unternehmens beitragen können. Die bislang vorgeschlagenen einfachen
Scoring-Modelle sind für externe Stakeholder und Investoren noch wenig hilfreich,
weil sie zu viele Interpretationsspielräume offen lassen und dadurch Transparenz in der
Berichterstattung eher behindern als befördern.
14

Wenn das Humankapital ein zentraler Erfolgsfaktor
ist, dann muss es das Ziel sein, ihm auch einen zentralen
Platz in der Unternehmensberichterstattung
zuzuweisen.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Struktur der Studie
C Struktur der Studie
Wenn das Humankapital ein zentraler Erfolgsfaktor in der Wissensgesellschaft ist, muss es
das Ziel sein, ihm auch einen zentralen Platz in der nachhaltigen strategischen Ausrichtung
und in der Unternehmensberichterstattung zuzuweisen. Wenn es einen solchen zentralen
Platz einnehmen soll, muss es in Korrelation zu den anderen Werten stehen, die in dieser
Berichterstattung ausgewiesen werden. Wenn dieser Zusammenhang hergestellt werden
soll, reichen qualitative Werte, insbesondere Personalkennzahlen, nicht aus: Sie ermöglichen
nur den Vergleich zwischen der Humankapitalausstattung einzelner Unternehmen,
aber nicht zwischen Human-, Sachkapitalausstattung sowie anderen immateriellen Werten
ein und desselben Unternehmens. Wenn qualitative Werte nicht ausreichen, muss die
Humankapitalbewertung auf einen monetären Wert abzielen. Dazu will diese Studie beitragen.
Dafür wurden in der Untersuchung die Humankapitalwerte einzelner Beschäftigtengruppen
mehrerer Unternehmen nach zwei verschiedenen Bewertungskonzepten
ermittelt: der Saarbrücker Formel und der PwC Advanced Human Capital Valuation.
1 Saarbrücker Formel
In Zusammenarbeit mit Prof. Christian Scholz von der Universität Saarbrücken wurde ein
Bewertungskonzept in der Praxis erprobt, das unter dem Begriff „Saarbrücker Formel“
Eingang in die Literatur gefunden hat. Nach diesem Konzept soll ein potenzieller Bilanzwert
für Humankapital ermittelt werden, der dadurch entsteht, dass eine Mitarbeitergruppe
definierte Funktionen wahrnehmen kann, ein bestimmtes Wissen erworben hat und eine
nachweisbare Motivation aufweist. Bewertet werden soll ein Leistungspotenzial, das einen
„Wert an sich“ darstellt – also unabhängig von der konkreten Nutzung durch das Unternehmen
ist. Ob ein Unternehmen das Potenzial, über das seine Mitarbeiter verfügt, auch
tatsächlich optimal nutzt, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die häufig mit dem
eigentlichen Humankapital nicht im Zusammenhang stehen.
In die Sprache der Rechnungslegung übersetzt, wird damit ein Bilanzwert erzielt, der den
Verkehrswert von Humankapital widerspiegelt, also den Wert, den ein externer Dritter für
eine Mitarbeitergruppe zu zahlen bereit wäre. Unabhängig von der scheinbaren Unangemessenheit
der Sprachwahl, existiert für vereinzelte Mitarbeitergruppen bereits ein
solcher Verkehrswert, beispielsweise für Profi-Fußballer, Models und Schauspieler, aber
auch für Investmentbanker (sowohl einzeln als auch im Team). Entsprechend den
Bilanzierungsvorschriften handelt es sich bei der Saarbrücker Formel am ehesten um
einen modifizierten Kosten- bzw. Investitionskostenansatz.
Gleichzeitig beansprucht die Saarbrücker Formel, ein den personalwirtschaftlichen
Anforderungen eher angemessenes Bewertungsverfahren vorzulegen. Damit wird auch
eine strategische Komponente angestrebt, die aus dem Bewertungsverfahren Steuerungselemente
für die Wertsteigerung ableiten will.
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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Struktur der Studie
2 PwC Advanced Human Capital Valuation
Das Bewertungskonzept der Advanced Human Capital Valuation (AHCV) soll den Anteil
des Humankapitals am Gelingen des Unternehmenserfolgs ausweisen, ermittelt also den
Beitrag des Humankapitals zum Unternehmenswert. AHCV ist den Grundlagen der Unternehmensbewertung
verpflichtet und basiert auf der Ertragswertmethode, da es die
humankapitalspezifischen Anteile an den zukünftigen Erträgen eines Unternehmens ermitteln
soll.
Gemäß der erarbeiteten Definition ist: Humankapital das Wissen, die Fähigkeit und die
Kompetenz aller Mitarbeiter eines Unternehmens, die aufgrund ihrer humanspezifischen
Mitarbeiterleistung einen Beitrag zum Unternehmenswert erbringen. Das Humankapital
entspricht dem Barwert aller zukünftigen Ergebnisse, die nur aufgrund einer bestimmten
personellen Leistungsfähigkeit (Humanvermögen) erzielt werden kann.
3 Teilnehmer der Studie
Insgesamt haben 18 DAX-Unternehmen (siehe Auflistung auf S. 7) in den verschiedenen
Phasen der Studie mitgewirkt. Wir danken den jeweiligen Ansprechpartnern ganz herzlich
für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die vielfältigen Anregungen.
Die Phase 1 zur Saarbrücker Formel wurde in enger Zusammenarbeit mit Prof. Christian
Scholz durchgeführt. Hier haben wir ein Höchstmaß an Objektivität in den Bewertungsergebnissen
dadurch erzielt, dass PwC und die Universität Saarbrücken auf gleicher
Datenbasis unabhängig voneinander gerechnet haben. Von 13 Unternehmen liegen auswertbare
Daten für eine Humankapitalbewertung nach der Saarbrücker Formel vor.
Das Bewertungsverfahren nach der AHCV-Methode wurde in Phase 2 entwickelt. Hier
konnte also nicht auf ein bereits vorliegendes Bewertungsverfahren zurückgegriffen
werden. Die Entwicklung und Erprobung des Bewertungsmodells wurde in Zusammenarbeit
mit zwei DAX Unternehmen durchgeführt. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden
diese nicht namentlich genannt, sondern als zwei Fallstudien dargestellt. Es handelt sich
dabei um zwei dienstleistungsorientierte Unternehmen, die auf der einen Seite über keine
nennenswerten materiellen Vermögenswerte verfügen und auf der anderen Seite eher
auch von materiellen Vermögenswerten geprägt sind, so dass die Ermittlung der Möglichkeit
eines Beitrags durch Humankapital von besonderem Interesse war.
18

Die Saarbrücker Formel bewertet die grundsätzliche
Kapazität, die eine Beschäftigtengruppe für ein
Unternehmen haben kann. Ertragswerte sind explizit
nicht berücksichtigt.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
D Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
1 Zielsetzung und Vorgehensweise
Ziel dieser Studie ist die Erprobung von Verfahren zur Bewertung von Humankapital.
Die Personalabteilungen der DAX 30 Unternehmen waren zur Teilnahme eingeladen, um in
einem gemeinsamen Prozess eine tragfähiges Bewertungsverfahren zu etablieren.
Mit der Saarbrücker Formel ist von Prof. Christian Scholz von der Universität Saarbrücken
ein Bewertungsverfahren vorgelegt worden, das beansprucht, die verschiedenen Anforderungen
an eine Humankapitalbewertung zu erfüllen. Im Rahmen der Studie wurde eine
vorab festgelegte Beschäftigungsgruppe bei allen teilnehmenden Unternehmen nach der
Saarbrücker Formel bewertet. Auf diese Weise sollte eine größtmögliche Vergleichbarkeit
über alle Teilnehmer trotz unterschiedlicher Unternehmensgröße, Organisation und Branche
erreicht werden.
Die zur Verfügung gestellten Daten sowie öffentlich zugängliche Informationen wurden
auch für weitere Überlegungen verwendet, die die Saarbrücker Formel um weitere Bewertungsaspekte
– vor allem ertragswertorientierte Bewertungsansätze – ergänzen sollen.
Allen Teilnehmern ist strenge Vertraulichkeit zugesichert worden. Deshalb werden
Informationen ausschließlich als über alle Teilnehmer ermittele Mittelwerte oder Spannbreiten
(min. und max. Angaben) dargestellt, sofern es sich nicht um öffentlich zugängliche
Informationen handelt.
2 Grundlagen
Die Saarbrücker Formel differenziert zunächst die relevanten Beschäftigtengruppen und
berechnet für jede Gruppe einen Wert. Eine Vorschrift über die Segmentierung der
Gruppen existiert nicht, so dass sie unternehmensspezifisch vorgenommen werden kann.
Der Gesamtwert entsteht durch Addition der Gruppenwerte, wobei jeweils nur ein
Bewertungsjahr Berücksichtigung findet.
Jede Beschäftigtengruppe ( i ) wird auf der Basis von fünf Wertelementen bewertet:
• Anzahl der Beschäftigten, gemessen als FTE (Full Time Equivalent).
• Durchschnittliches Marktgehalt (l i ) dieser Gruppe. Dieses Element hat nicht die
Funktion, den tatsächlichen Personalaufwand eines Unternehmens wieder zu
geben. Es stellt vielmehr einen erwartbaren Grundertrag dar und ist damit eine
potenzielle Wertkomponente. Unternehmensspezifische Kosten bewertet die
Formel nicht.
• Die Wissensrelevanzzeit im Verhältnis zur Betriebszugehörigkeit (w i /b i ) gibt den
Abschmelzungsfaktor wieder. Für Humankapital gilt, dass fachliches Wissen –
ohne Investition – stetig abnimmt und Erfahrungswissen durch die tägliche Arbeit
zunimmt. Beide Wissenskurven haben ihre spezifische Ausprägung je nach
Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters. Der Quotient gibt an, in welchem Grad
der Mitarbeiter seine, dem Marktgehalt entsprechende Kapazität einbringen kann,
wobei von Investitionen in sein Wissen zunächst abstrahiert wird.
• Die Ausgaben für Personalentwicklung (PE i ) stellen diejenigen Investitionen des
Unternehmens dar, die der Aufrechterhaltung der „Betriebsfähigkeit“ des
Mitarbeiters dienen.
• Der Motivationsfaktor (M i ) gibt die grundsätzliche Bereitschaft der Mitarbeiter an,
ihre Kapazität auch zum Einsatz zu bringen. Sie ist der humanspezifische
Wirkfaktor.
21

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
Die Saarbrücker Formel bewertet somit die grundsätzliche Kapazität, die eine
Beschäftigungsgruppe für das Unternehmen darstellt. Ertragswerte sind in der Formel
explizit nicht berücksichtigt und können erst in nachgelagerten Analysen berücksichtigt
werden.
g
Wi
HC = • • FTEi li + • PEi Mi
i=1
bi
Abb. 1
Saarbrücker Formel. Quelle: Eigene Darstellung
3 Auswahl und Berechnung der Input-Parameter
3.1 Auswahl der zu bewertenden Beschäftigtengruppe
Die Beschäftigtengruppe stellt in der Saarbrücker Formel eine Kapazitätseinheit dar, die
nicht genauer spezifiziert wird. Die Formel gibt damit Raum für die unternehmensspezifische
Einteilung der Mitarbeiter in Funktionsgruppen. Die meisten Unternehmen
haben im Rahmen einer Aufbau- und Ablauforganisation bereits Funktionsgruppen
gebildet. Diese Funktionsgruppen können auch die Basis für die Bewertung sein.
Ziel der Bewertung ist es, alle Beschäftigtengruppen zu bewerten, um nach Addition
aller Werte einen Gesamthumankapitalwert des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit
zu erzielen.
Für die Segmentierung in die Beschäftigtengruppen ist jedoch darauf zu achten, dass
sowohl eine gewisse Homogenität der Gruppe wie auch eine Vergleichbarkeit der
Gruppen über verschiedene Unternehmenseinheiten hinweg gewährleistet ist.
Für die Studie stand die Vergleichbarkeit der Teilnehmer im Vordergrund. Daher wurde eine
in allen Großunternehmen vorhandene und in etwa vergleichbare Beschäftigtengruppe definiert.
Die zu bewertende Beschäftigtengruppe haben wir nach Rücksprache mit vielen Teilnehmern
als die 2. Management-Ebene unter dem Konzernvorstand bzw. Holdingvorstand
definiert (d. h. nicht die „direct reports“ zu den Vorständen). Zur ausgewählten Beschäftigtengruppe
zählen auch Mitarbeiter in Stäben der Holding/des Konzerns soweit diese der
2. Ebene gleichrangig sind, z. B. wenn diese in der gleichen Funktionsstufe abgebildet sind.
Die Beschäftigtengruppe war auf Führungskräfte im Inland begrenzt.
Die Definition mag für das einzelne Unternehmen eine künstliche Differenzierung
darstellen, dient jedoch der Vergleichbarkeit der Teilnehmer über die unterschiedlichen
Konzerngrößen und Branchen hinweg.
Nebenstehende Grafik zeigt die auf Basis der Formel errechneten Humankapitalwerte aller
Teilnehmer im Überblick. Für jedes Unternehmen wurden zwei Werte bestimmt, einmal
durch PwC, einmal durch Prisma, das Institut von Prof. Christian Scholz. Die Unterschiede
ergeben sich aus unterschiedlichen Interpretationen sowie Berechnungsverfahren für die
einzelnen Inputparameter. Diese werden im Folgenden für alle Parameter dargestellt.
22

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
HC in Mio. €
80
70
HC (Prisma)
HC (PwC)
60
50
40
30
20
10
0
A B C D E F G H I J K L M
Unternehmen
Abb. 2
Humankapitalwerte der Teilnehmer – Werte im Überblick. Quelle: Eigene Darstellung
3.2 Input Parameter Beschäftigtenzahl (FTE)
Basis der Bewertung sind die Anzahl der Mitarbeiter einer Beschäftigtengruppe, die auf
der Grundlage der verfügbaren durchschnittlichen Arbeitszeit berechnet wird. Dazu hat
sich die Maßgröße Full Time Equivalent (FTE) durchgesetzt, die auch für die Saarbrücker
Formel zugrunde gelegt wird. Folgende Bewertungsmöglichkeiten für die Maßgröße
wurden in der Studie verwendet:
• Prisma: FTE auf Basis der vom Unternehmen angegebenen Anzahl der Mitarbeiter
samt Beschäftigungsumfang, die dann gemäß des Standards der Saarbrücker Formel
auf der Grundlage der durchschnittlichen Normalarbeitszeit in Deutschland umgerechnet
werden.
• PwC: FTE auf der Basis der internationalen Definition, unabhängig spezifischer
Ausprägungen in der Beschäftigungsgruppe (erhöhte Arbeitszeiten).
Zusätzlich gibt es mindestens noch zwei weitere Berechnungsverfahren:
• FTE unter konkreter Anrechnung der durchschnittlich geleisteten Arbeitzeit
(Management-Leistung wurde durchschnittlich mit 50 Wochenstunden angegeben).
• FTE als konkreter Kapazitätswert, in dem neben Arbeitsleistung auch Fehlzeiten,
Urlaub und Krankheit berücksichtigt werden.
23

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
3.3 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach
der Saarbrücker Formel
Die Darstellung zeigt starke Schwankungen zwischen den Vergleichsunternehmen, die im
Wesentlichen durch die Anzahl der Mitarbeiter in der betrachteten Beschäftigtengruppe
bestimmt sind. Demnach hat die Anzahl der FTE in einer Beschäftigtengruppe einen
entscheidenden Einfluss auf die Höhe des Humankapitalwertes. Je höher die Anzahl der
FTE desto höher wird ceteris paribus auch der absolute Humankapitalwert sein.
Für einen objektiven Vergleich zwischen Unternehmen wird jedoch nicht der absolute
Humankapitalwert, sondern der Humankapitalwert je FTE entscheidend sein. Die relative
Betrachtung sollte leitend für die Definition der Handlungsstrategie zur gewünschten
Veränderung des Humankapitalwertes sein.
FTE-Werte
600
500
400
300
200
100
0
A B C D E F G H I J K L M
Unternehmen
Abb. 3
FTE-Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung. Quelle: Eigene Darstellung
3.4 Input Parameter Marktgehalt (l i )
Die Verwendung des Begriffs Marktgehalt unterstellt implizit, dass es einen (objektiven) Markt
gibt, auf dem für eine festgelegte Funktion eine festgelegte Vergütung gezahlt wird. Die vom
zu betrachtenden Unternehmen gezahlten Vergütungen weichen von diesem Marktpreis ab,
weil weitere Bedingungen (Standort, Unternehmensattraktivität, etc.) die Marktpreise verzerren.
Folgende Bewertungsmöglichkeiten für die Maßgröße wurden in der Studie verwendet:
• Prisma: Die Unternehmen spezifizieren die vertretenen Berufe; mittels der vom
statistischen Bundesamt verfügbaren berufsbezogenen Marktgehälter als Referenzdaten
werden ausbildungsabhängig die Marktdurchschnittsgehälter ermittelt
• PwC: Marktgehalt innerhalb der DAX 30 Unternehmen, ungeachtet der Branche oder
Unternehmensgröße auf Basis der Gesamt(bar)vergütung
Zusätzlich gibt es mindestens noch zwei weitere Berechnungsverfahren:
• Marktgehalt im Industrievergleich auf Basis der Gesamtvergütung
• Marktgehalt im Industrievergleich auf Basis der steuerlichen Jahresbruttovergütung
Die Ergebnisse zeigen starke Schwankungen zwischen den Vergleichsunternehmen.
Das durchschnittliche Marktgehalt liegt bei 158 TEUR.
24

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
3.5 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach
der Saarbrücker Formel
Das Marktgehalt wird per Definition für jedes Unternehmen in gleicher Höhe in der Berechnung
des Humankapitalwertes berücksichtigt. Damit übt eine tendenziell höhere oder
geringere Vergütung im Vergleich zum Durchschnitt (Marktgehalt) keinen Einfluss auf die
Höhe des Humankapitalwertes aus. Lediglich das „relativ“ hohe Marktgehalt der hochqualifizierten
Beschäftigtengruppe wird im Vergleich zu geringer vergüteten Beschäftigtengruppen
einen ceteris paribus höheren Humankapitalwert entstehen lassen.
3.6 Input Parameter Wissensrelevanzzeit (w i ) und
Betriebszugehörigkeit (b i )
Der Quotient aus Wissensrelevanzzeit und Betriebszugehörigkeit stellt den Abschmelzungsfaktor
dar, der für die Bewertung des immateriellen Gutes Humankapital angesetzt
wird. Dies ist deshalb notwendig, weil das erlernte und ins Unternehmen eingebrachte Wissen
stetigen Veränderungen unterliegt. Der „w i /b i – Faktor“ geht dabei zunächst von einer
natürlichen Veränderung des Wissens aus, die nicht durch Investitionen gesteuert wird.
In die Wissensrelevanz gehen zwei gegenläufige Parameter ein: Die Gültigkeit des Fachwissens
nimmt mit der Zeit ab, das Erfahrungswissen wächst mit der Zeit an (idealisierte
Verlaufskurve). Aus beiden Parametern entsteht Wissensrelevanz, die sich über die Dauer
der Betriebszugehörigkeit entsprechend verändert. Folgende Bewertungsmöglichkeiten
für die Maßgröße wurden in der Studie verwendet:
• Prisma: Die Wissensrelevanzzeit ist im System der Saarbrücker Formel – theoriebasiert
abgeleitet – als berufsspezifischer Normwert vorgegeben, der sich aus differenzierten
Wissensverlaufskurven ergibt
• PwC: Quotient aus Wissensrelevanz und Betriebszugehörigkeit
Zusätzlich gibt es mindestens noch ein weiteres Berechnungsverfahren:
• Quotient aus Wissensrelevanz und Zugehörigkeit zur Beschäftigtengruppe
3.7 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach
der Saarbrücker Formel
Je geringer der Quotient desto geringer wird ceteris paribus der Humankapitalwert
entsprechend der Saarbrücker Formel sein. Das impliziert einen entsprechend hohen
Investitionsaufwand für die Erhaltung und die Ausweitung des Wissens und damit der
Wissensrelevanzzeit.
Anzumerken ist, dass lediglich ein Unternehmen einen Quotienten von nahezu 1 erreicht.
Diese Ausnahme ist deshalb möglich, da die Firmenhistorie eher jung ist und in der
relevanten Berufsgruppe die Beschäftigten wahrscheinlich häufiger ein Unternehmen
wechseln. Bei den meisten anderen Unternehmen führte die lange durchschnittliche
Betriebszugehörigkeit zu einem hohen Abschmelzungseffekt.
Diese Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass es für die Berechnung des
Abschmelzungsfaktors aussagekräftiger wäre, statt des Faktors „Betriebszugehörigkeit“
die Dauer der Zugehörigkeit zur jeweiligen Funktionsgruppe zu betrachten. Erst dadurch
kann das für die Wissensrelevanzzeit wichtige Erfahrungswissen angemessen
berücksichtigt werden.
25

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
W i /b i -Werte
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Abb. 4
A B C D E F G H I J K L M
Unternehmen
W i /b i -Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung. Quelle: Eigene Darstellung
3.8 Input Parameter Personalentwicklung (PE i )
Durch den Parameter Personalentwicklung werden diejenigen Investitionen des
Unternehmens in die Bewertung aufgenommen, die dem Wissensverfall entgegenwirken.
Dabei werden nur die durch das Unternehmen getragenen Kosten einbezogen. Private
Weiterbildungen durch die Mitarbeiter sind nicht Teil der Humankapitalbewertung.
Folgende Bewertungsmöglichkeiten für die Maßgröße wurden in der Studie verwendet:
• Prisma: der aktuelle Personalentwicklungsaufwand wird mit w i multipliziert
• PwC: Kosten für Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen ohne Opportunitätskosten
(Reisekosten, Dienstausfall) pro Jahr
Zusätzlich gibt es mindestens noch zwei weitere Berechnungsverfahren:
• Kosten für Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen ohne Opportunitätskosten
(Reisekosten, Dienstausfall) für eine durchschnittliche Investitionszeit von 4 Jahren
• Umfassendes Investitionsbudget über alle wissenserhaltenden und -fördernden
Maßnahmen als Investition der vergangenen 4 Jahre
3.9 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach der
Saarbrücker Formel
Die Gespräche mit den Teilnehmern haben gezeigt, dass eine eindeutige Abgrenzung des
relevanten Aufwands trotz Hilfe der EDV schwierig ist. Dennoch liefert die hohe Bandbreite
Hinweise auf das Investitionsverhalten in der Personalentwicklung.
Entsprechend dem Kerngedanken der Saarbrücker Formel sollen die Personalentwicklungsaufwendungen
gemäß den Prinzipien der Rechnungslegung die Wertaufholung
des Humankapitals ermöglichen. Damit sind die Personalaufwendungen eine Art Erhaltungsinvestition
in das Humankapital.
Je höher dieser Wert, desto höher wird ceteris paribus auch der Humankapitalwert sein.
Zu berücksichtigen ist die summarische Verknüpfung mit den anderen Inputparametern
26

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
FTEs, dem Marktgehalt und dem Quotienten aus Wissensrelevanzzeit und Beschäftigungsdauer.
Damit ist die Wertaufholung immer nur in gewissem Umfang möglich. Sinkt
insbesondere der Quotient wi/bi, sind hohe Personalentwicklungsaufwendungen für die
Werterhaltung notwendig.
Für die weitere Diskussion ergeben sich hieraus zwei mögliche Konsequenzen: Zum einen
wäre zu untersuchen, ab welchem w i /b i -Verhältnis die Investitionen in Personalentwikklung
Aufwand und Nutzen nicht mehr rechtfertigen. Zum zweiten wäre zu diskutieren, ob
die Parameter der Saarbrücker Formel angepasst werden müssen.
PE i /FTE-Werte
25000
20000
15000
10000
5000
0
A B C D E F G H I J K L M
Abb. 5
Unternehmen
PE i /FTE-Werte der Teilnehmer nach PwC-Berechnung. Quelle: Eigene Darstellung
3.10 Input Parameter Motivation – Commitment –
Retention (M i )
Motivation ist, ebenso wie die Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen (Commitment)
und die grundsätzliche Bereitschaft, auch morgen noch im Unternehmen zu arbeiten
(Retention), der wichtigste Beitrag des Mitarbeiters, sein vorhandenes Wissen zielführend
einzusetzen. Deshalb kann durch den Motivationsfaktor der Kapazitätswert entscheidend
beeinflusst werden: Im Extremfall kann der Wert vollständig vernichtet oder verdoppelt
werden. Folgende Bewertungsmöglichkeiten für die Maßgröße wurden in der Studie verwendet:
• Prisma: Motivation – Commitment – Retention wird im Rahmen der Bewertung durch
eine eigene Befragung ermittelt.
• PwC und Prisma: Motivation – Commitment – Retention wird auf der Basis
vorhandener Befragungen ermittelt und in die Bewertung eingebracht.
Zusätzlich gibt es mindestens noch ein weiteres Berechnungsverfahren:
• Motivation – Commitment – Retention werden auf der Basis von Personalkennzahlen
ermittelt.
Bei einem Unternehmen konnte der Motivationswert wegen fehlender Angaben nicht
berechnet werden – hier wurde ein Schätzwert verwendet.
27

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
3.11 Auswirkungen auf den Humankapitalwert nach
der Saarbrücker Formel
Der Motivationswert als zweiter Term der Saarbrücker Formel hat aufgrund seiner multiplikativen
Verknüpfung mit dem ersten Term den größten Einfluss als Einzelwert auf die Höhe
des Humankapitals. Damit wird der Motivation die höchste Bedeutung bei der Bestimmung
des Humankapitals zugeordnet.
Die hohen Motivationswerte in der Studie sind bereits aufgrund der relativ hohen Hierarchieebene,
der die Funktionen der Beschäftigtengruppe zugeordnet sind, zu erwarten
gewesen. Die Führungskräfte in dieser Ebene sind in der Regel stark dem Unternehmen
verpflichtet und haben eine hohe Motivation.
4 Ergebnisse und Interpretation
Die unabhängig voneinander durchgeführten Bewertungen durch PwC und Prisma führen
bei der Betrachtung des absoluten Humankapitalwerts zu ähnlichen Werten. Allerdings ist
hierbei zu berücksichtigen, dass die absoluten Humankapitalwerte stark von der jeweiligen
Anzahl der FTE in der Beschäftigtengruppe abhängen. Für eine vergleichende Betrachtung
wäre die Betrachtung der relativen Werte (Humankapitalwert je FTE) sinnvoll.
Der Abschmelzungsfaktor und die Motivation haben den höchsten Einfluss auf den relativen
Humankapitalwert. Im Sinne der Saarbrücker Formel muss die Personalstrategie entsprechend
der Berechnungsergebnisse fast immer einen wesentlichen Fokus auf die Steigerung
der Personalentwicklungsinvestitionen haben.
4.1 Szenarien
Um die Wertveränderungen der Formelergebnisse bedingt durch unterschiedliche Einflussnahme
auf die Inputparameter deutlicher nachzeichnen zu können, haben wir zwei
Szenarien berechnet. Dabei wurden die in der Studie berechneten Durchschnittswerte für
alle Inputparameter der Saarbrücker Formel als Ausgangspunkt herangezogen.
Szenario A untersucht die wertmäßige Veränderung des Humankapitals, wenn die
Beschäftigungsdauer um ein Jahr steigt und alle übrigen Werte konstant bleiben. Der
Abschmelzungsfaktor sinkt in diesem Fall von 0,42 auf 0,39. Soll der Humankapitalwert
konstant bleiben, so wäre ceteris paribus eine Verdopplung des Investments in Personalentwicklung
erforderlich. Pro Mitarbeiter in der untersuchten Beschäftigtengruppe ergäbe
sich ein Mehraufwand für Personalentwicklung von 8.419 Euro.
Szenario B betrachtet den Abschmelzungsfaktor und bestimmt das notwendige
Investitionsvolumen, um einen Wert von 1,0 zu erreichen – also der Betrag, der einen Wertverlust
des zur Verfügung stehenden Wissens verhindert. Für unser rechnerisches Durchschnittsunternehmen
wären damit jährliche Personalentwicklungsinvestitionen von ca.
17,2 Mio. Euro verbunden – fast 100.000 Euro je Mitarbeiter.
Die Motivation, als mathematisch bedeutendster Faktor der Formel, kann auch im besten
Fall nur einen Abschmelzungsfaktor >= 0,5 ausgleichen, da Motivation definitionsgemäß
maximal einen Wert von 2 annehmen kann. Sinkt der Abschmelzungsfaktor weiter und
sind die Personalentwicklungsinvestitionen zur Werterhaltung nicht ausreichend, sinkt der
Humankapitalwert unter den Personalaufwand.
28

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
4.2 Interpretation anhand der Finanzkennzahl: Ertrag
Der Ertrag je FTE für das Gesamtunternehmen und der HC-Wert je FTE für die
Beschäftigtengruppe sind als Vergleichsgrößen eher geeignet als absolute Werte.
Erwartet werden sollte eine positive Korrelation zwischen Ertrag und HC-Wert je FTE:
Je höher der HC-Wert je FTE, desto höher auch der Ertrag. In unserer Studie ergab sich
zwar tatsächlich eine positive Korrelation – wesentlich signifikanter ist jedoch, dass die
Erträge je FTE bei fast allen Teilnehmern deutlich höher sind als die HC-Werte.
FTE-Werte
450
HC in T€/FTE
Ertrag/FTE 04 in T€
400
350
300
250
200
150
100
50
0
A B C D E F G H I J K L M
Unternehmen
Abb. 6
Ertrag versus HC-Wert pro FTE. Quelle: Eigene Darstellung
4.3 Interpretation auf Basis des Personalaufwands der
Beschäftigtengruppe
Bei fast allen Teilnehmern ist der Personalaufwand größer als der ermittelte HC-Wert. Alle
untersuchten Unternehmen würden demnach mehr für ihre Beschäftigten ausgeben, als es
dem Wert ihres Humankapitals entspricht. Sollte das eine gültige Schlussfolgerung sein,
so wäre dies zumindest ein unbefriedigendes Ergebnis der Humankapitalbewertung.
29

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
110000
90000
HC (PwC) 04 in T€
Gesamt(bar)vergütung 04 in T€
70000
50000
30000
10000
-10000
-30000
-50000
-70000
-90000
-110000
A B C D E F G H I J K L M
Unternehmen
Abb. 7
Kosten versus Wert. Quelle: Eigene Darstellung
5 Abschließende Beurteilung
Die Saarbrücker Formel liefert einen monetären Humankapitalwert. Sie ist fokussiert auf
wenige personalwirtschaftliche Bewertungsparameter, die einen handhabbaren
Bewertungsprozess ermöglichen. Sie erlaubt grundsätzlich eine umfassende Bewertung
des gesamten Mitarbeiterstamms, nicht nur ausgewählter Gruppen.
Durch eine freie Definition der Beschäftigungsgruppen lassen sich unternehmensspezifische
Anpassungen vornehmen. Durch die Verbindung von unternehmensspezifischen
und marktrelevanten Daten werden vergleichende Aussagen möglich.
Es ist allerdings nicht abschließend zu entscheiden, welchem Bewertungsansatz die Saarbrücker
Formel zuzuordnen ist. Ihrem Selbstverständnis nach ist sie eine marktbasierte
Bewertung. Gleichzeitig ist eine Nähe zum kostenorientierten Verfahren nicht zu verkennen.
Grundsätzlich bewegen sich die ermittelten Werte im Umfeld des tatsächlichen Personalaufwandes.
Als ein wesentliches Problem muss festgestellt werden, dass in der
vorliegenden Studie die ermittelten Humankapitalwerte bei der überwiegenden Anzahl der
Teilnehmer unter den tatsächlichen Kosten liegen. Einschränkend muss aber darauf hingewiesen
werden, dass nur eine kleine Beschäftigungsgruppe bewertet worden ist.
Die Ergebnisse dieser Studie legen in erster Linie eine Anpassung des Parameters
Beschäftigungsdauer (bi) nahe. Würde nicht gemessen, wie lange die Beschäftigten
insgesamt schon im Unternehmen tätig sind, sondern nur die Dauer ihrer Zugehörigkeit
zur jeweiligen Beschäftigtengruppe, ergäben sich realistischere HC-Werte. Auch inhaltlich
handelt es sich um den sinnvolleren Wert, da die früheren Stationen eines Beschäftigten
30

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase I – Erprobung der Saarbrücker Formel
im Unternehmen in der Regel wenig mit der Wissensrelevanz bezogen auf seine heutige
Position zu tun haben.
Die Wertermittlung steht zudem vor Detailproblemen, die einer Lösung zugeführt werden
müssen:
• Die Wissensrelevanz ist bisher nicht zuverlässig bestimmbar, beeinflusst aber
maßgeblich den Abschmelzungsfaktor.
• Die Bereitstellung von Marktdaten zur Vergütung stellt jede Bewertung vor eine
Herausforderung, da sie umfängliche Marktanalysen verlangt.
Grundsätzlich bleibt als Kritikpunkt, dass keinerlei Verbindungen zu Finanzdaten
vorhanden sind. Der ermittelte Wert bleibt ein singulärer Wert. So scheint eine gute Kapazität
der Beschäftigungsgruppe keinen Einfluss auf die Performance eines Unternehmens
zu haben. Eine Verbindung mit der Ertragskraft und dem Ertragswert des Unternehmens
bedarf daher weitergehender Bewertungsschritte.
31

Ohne Menschen kein Unternehmen. Ohne Einsatz
von Humankapital also auch kein Unternehmenserfolg.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
E Phase II – Advanced Human Capital Valuation
1 Zielsetzung und Vorgehensweise
Die Diskussion der Erkenntnisse aus der ersten Phase der Studie in einem gemeinsamen
Workshop mit allen Teilnehmern zeigte, dass im Kontext der nachhaltigen strategischen
Ausrichtung und Unternehmensberichterstattung ertragswertorientierte Verfahren einen
praktikableren Ansatz zur Bewertung von Humankapital darstellen können.
Mit zwei der teilnehmenden Unternehmen aus Phase I wurde deshalb in einer Praxisstudie
ein solches Bewertungsverfahren erprobt. Der hohe zeitliche Aufwand, der mit einem solchen
Bewertungsverfahren insbesondere im Rahmen einer Ersterprobung verbunden ist,
erforderte eine Fokussierung auf zwei dienstleistungsorientierte Unternehmen; einmal
ohne nennenswerte materielle Vermögenswerte (Unternehmen A), einmal mit wesentlichen
materiellen Werten (Unternehmen B).
Im Rahmen dieser Studienphase haben wir eine erste indikative Wertableitung der
strategisch relevanten Mitarbeitergruppe zum 31. Dezember 2005 vorgenommen. Ziel
dieser indikativen Wertableitung ist die Erprobung wesentlicher Bewertungsparameter:
• Ableitung eines humanspezifischen Ertrags auf Basis des Human Capital Return on
Investment (HC-ROI) und des Businessplans eines Unternehmens
• Abgrenzung der Beschäftigungsgruppe, die zum Übergewinn des Unternehmens qua
Funktion und Leistung beiträgt
• Erfassung des personalspezifischen Risikos
Die hierbei gewonnenen Informationen wurden mit den Teilnehmern gemeinsam analysiert
und ausgewertet.
2 Ermittlung der zukünftigen humanspezifischen
Erträge
2.1 Human Capital Return on Investment (HC-ROI)
Ohne Menschen kein Unternehmen. Ohne Einsatz von Humankapital also auch kein
Unternehmenserfolg. Um jedoch den humanspezifischen Anteil am Unternehmenserfolg
isolieren und quantifizieren zu können, ist die Festlegung geeigneter Parameter für die
Bewertung des Humankapitals erforderlich.
Bereits Einzug in die unternehmensinternen Controlling-Systeme gehalten hat ein Ansatz,
wonach die Rendite bzw. der Return einer Investition in Humankapital (= Personalaufwand)
als Funktion der Wertschöpfung pro Mitarbeiter bzw. pro Beschäftigtengruppe verstanden
wird. Dieser Zusammenhang wurde mit dem Workonomics-Ansatz der Boston Consulting
Group erstmals praxistauglich umgesetzt. Dabei werden quantitative personalorientierte
Kennzahlen wie der „Value Added per Person“ (VAP) ermittelt, die in Konsistenz zu klassischen
kapitalwertbasierten Kennzahlen wie dem „Economic Value Added“ (EVA) bzw. dem
„Cash Value Added“ (CVA) aufgebaut sind: Der VAP ergibt sich als Unternehmensumsatz abzüglich
aller periodisch angefallenen Kosten (ohne Berücksichtigung der Personalkosten) sowie
der zu berücksichtigenden periodischen Kapitalkosten. Diese Größe wird abschließend in
Relation zur Anzahl der Mitarbeiter gesetzt. Mindert man nun den VAP um die durchschnittlichen
Personalkosten und multipliziert das Ergebnis mit der Anzahl an Mitarbeitern, so erhält
man den CVA. Das bestehende kapitalwertbasierte Kennzahlensystem wird folglich nicht ersetzt,
sondern nur um den für die Steuerung des Humankapitals entscheidenden Teil ergänzt.
Noch deutlicher kann die Beziehung zwischen Investitionen in das Humankapital und Profitabilität
durch den „Human Capital Return on Investment“ (HC-ROI) dargestellt werden.
Der HC-ROI gibt die Profitrate der in Personal und Soziales investierten Aufwendungen an.
Die dabei verwendete Formel wurde von Jac Fizenz vom Saratoga Institute entwickelt.
33

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
• Umsatz je Einheit
• Umsatz je Produkt
• Umsatz je Region
• Umsatz aus neuen Produkten
und Services
• Materialkosten
• Finanzierungskosten
• Overhead und Gebäudekosten
• Kosten von outgesourcten
Aktivitäten
HC-ROI =
Umsatz – (operative Kosten – Personalkosten)
FTE x durchschn. Vergütungskosten je FTE
• FTE je Einheit
• FTE je Land oder Region
• FTE je Funktion
• Vollzeit vs. Teilzeit
• Gewerbliche vs. Angestellte
• Management
• Löhne und Gehälter
• Leistungszulagen
• Benefits
• Sozialer Aufwand
Abb. 8
Human Capital Return on Investment (HC-ROI). Quelle: Eigene Darstellung
Nach Subtraktion der operativen Kosten, ausgenommen der Personalkosten, entsteht eine
bereinigte Gewinngröße. Nach Division dieser Größe durch die Personalkosten erhält man
den operativen Ertrag, der aus jedem in Personal investierten Euro resultiert – mit anderen
Worten den Hebeleffekt der Personalinvestition. Die für die Berechnungen auf Unternehmens-
und Segmentebene benötigten Daten sind in der Regel öffentlich verfügbar.
Im Gegensatz zu rein kapitalwertbasierten Größen beinhaltet der HC-ROI die wesentlichen
auf dem Einsatz von Humankapital beruhenden Werttreiber, mit denen Gewinnsteigerungen
erreicht werden können. Er kann damit als Key Performance Indicator für die
Effektivität einer Organisation angesehen werden. Diese Voraussetzungen prädestinieren
den HC-ROI als zentrale Größe für die Bewertung des Humankapitals bzw. der humanspezifischen
Erträge.
Allerdings wäre es zu einfach (und die realen Verhältnisse verzerrend), würde man für die
Berechnung des HC-ROI schlicht die im Geschäftsbericht ausgewiesenen Größen für
Umsatz, operative Kosten und Personalkosten verwenden. Diese Verzerrung betrifft
insbesondere die Umsatzbeiträge, die andere immaterielle Vermögenswerte wie Marken
und Patente zum Unternehmenserfolg leisten.
Zur Berechnung des HC-ROI gilt es deshalb zunächst, die Umsatzgröße um alle
spezifischen Umsätze zu bereinigen, die ihrer Entstehung nach direkt weiteren
immateriellen Vermögenswerten zugeordnet werden können. Die Anpassungen wurden
dabei überschlägig auf Basis der Informationen vorgenommen, die uns von den
Teilnehmern vorlagen.
In die Bewertung der Unternehmen A und B wurde der tatsächliche Rückfluss der
Personalinvestitionen (HC Return) einbezogen. Dies ist der Unterschiedsbetrag der die
Größe 1 des HC-ROI Ergebnisses übersteigt (HC Return = HC-ROI – 1). Liegt der HC-ROI
unter 1, wird der HC Return demnach negativ: Mit den Investitionen in Humankapital wurde
in einem solchen Fall kein Überschuss, sondern ein Verlust erzielt. Dieser Schwellenwert
wird als Human Capital Break Even (HC Break Even) bezeichnet.
34

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
Um die HC Returns um außerordentliche und einmalige Einflüsse zu bereinigen, haben wir
jeweils einen Mittelwert der für 2003 bis 2005 ermittelten HC-Returns errechnet. Bei Vorliegen
eines Businessplans wäre der HC-Return für das jeweilige Geschäftsjahr hieraus
abzuleiten.
Unternehmen A, das in der Finanzbranche tätig ist, hat geringe operative Kosten, da
die Dienstleistungen ohne hohe Investitionen in Anlagegüter erbracht werden. Stattdessen
entstehen Unternehmen B für den Betrieb der kapitalintensiven Maschinen und
Anlagen deutlich höhere operative Kosten. Somit fallen die erreichten HC-Returns aufgrund
der Geschäftsmodells grundsätzlich geringer aus als bei Unternehmen A; A
erreicht im Durchschnitt der drei betrachteten Jahre einen HC-Return von 0,46: Ein in
Humankapital investierter Euro erzielte also einen Gewinn von 46 Cent. Unternehmen B
erzielte einen durchschnittlichen HC-Return von 0,32.
2.2 Berücksichtigung des Businessplans
Die Ableitung des Werts eines Unternehmens erfolgt grundsätzlich aus seiner Eigenschaft
durch Zusammenwirken aller die Ertragskraft beeinflussenden Faktoren finanzielle Überschüsse
für die Unternehmenseigner zu erwirtschaften. Dabei stellt die Prognose der künftigen
finanziellen Überschüsse die Kernaufgabe jeder Unternehmensbewertung dar. Die in
der Vergangenheit erwiesene Ertragskraft dient im Allgemeinen als Ausgangspunkt für
Plausibilitätsüberlegungen. Dabei sind bei der Bewertung nur diejenigen Überschüsse zu
berücksichtigen, die in bereits eingeleiteten Maßnahmen oder einem dokumentierten
Unternehmenskonzept ihren Niederschlag gefunden haben. Sofern die Ertragsaussichten
aus unternehmensbezogenen Gründen bzw. aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen
zukünftig andere sein werden, sind die erkennbaren Unterschiede
ebenfalls zu berücksichtigen. Aufbauend auf diesen Überlegungen wird ein Businessplan
bzw. eine Planungsrechnung für das Unternehmen erstellt.
Die Businesspläne bzw. die Planungsrechnungen sind in Abstimmung mit dem Unternehmen
im Hinblick auf Konsistenz der Prämissen und Stichhaltigkeit sowie vor dem
Hintergrund von Erfahrungswerten und Marktanalysen zu plausibilisieren. Der Businessplan
ist der Gradmesser für den zukünftigen Erfolg. Steigen beispielsweise die Einkaufspreise,
verringert dies ceteris paribus den zukünftigen Überschuss und damit auch den Ertragswert
des Humankapitals. Dieser Zusammenhang, obwohl kausal nicht begründbar, ist
durchaus gewollt: Denn es liegt am Humankapital und hier insbesondere am Management,
das Unternehmen so zu steuern und Veränderungen in der Zukunft zu antizipieren, dass
mittel- und langfristig die angestrebten Unternehmensziele und damit Gewinnziele erreicht
werden. Hierauf geht das vorgeschlagene Bewertungsverfahren ein. Dabei ist im Rahmen
der Bewertung von Humankapital vor allem zu berücksichtigen, dass nicht der gesamte
Unternehmensumsatz dem Humankapital zugeschrieben werden kann. Denn es ist unbestritten,
dass auch andere immaterielle Vermögenswerte zum Unternehmenswert beitragen.
Zwar sind sie auch von Mitarbeitern geschaffen worden, dennoch entfaltet sich ihre
Wirkung aufgrund eines eigenen Wertes.
Ähnlich der Vorgehensweise bei der Ermittlung des historischen HC-ROI muss deshalb
auch eine Bereinigung der Umsätze im Businessplan bzw. in den Planungsrechnungen
vorgenommen werden. Im ersten Schritt muss der Businessplan dem üblichen
Bewertungsvorgehen folgend um andere, einmalige Sondereinflüsse bereinigt werden.
Weiterhin müssen die Umsatzbeiträge anderer immaterieller Werte von den Unternehmensumsätzen
abgezogen werden. In den vorliegenden Fällen sind dies insbesondere
Marken- und Patentwerte.
35

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
Für den vorliegenden Studienzweck wurden die Businesspläne der Teilnehmer lediglich
grob plausibilisiert; Einflüsse anderer immaterieller Werte und sonstige Sondereinflüsse
wurden pauschal von den geplanten Unternehmensumsätzen abgezogen.
Die Diskussion mit Unternehmen A und B lieferte die Basis für die Ableitung der auf
weitere immaterielle Vermögenswerte entfallenden Umsatzanteile. Die Größen wurden
aus Erfahrungswerten abgeleitet: Für Unternehmen A wurde unterstellt, dass von den
Unternehmensumsätzen 14,0 Prozent auf den Markenwert sowie 7,0 Prozent auf
Patente entfallen. Unternehmen B agiert dagegen vorwiegend in patentrechtlich nicht
schützbaren Geschäftsfeldern. Somit wurde ein Anteil von 15,0 Prozent für den
Markenwert und 2,0 Prozent für Patente angesetzt. Bei beiden Unternehmen wurden
sowohl die (in der Vergangenheit) erzielten als auch die (in Zukunft) geplanten
Umsätze um die jeweiligen Anteile bereinigt.
2.3 Bestimmung der strategisch relevanten
Beschäftigungsgruppe
Der durchschnittliche HC-Return kann nicht ohne weiteres auf bestimmte Funktionsgruppen
aufgeteilt werden. Insofern ist der Wert zwar wichtig um zu bestimmen, wie viel Ergebnis
durch das insgesamt in Humankapital investierte Kapital erzielt wird. Zur Steuerung des
Humankapital-Einsatzes trägt dieser Wert allerdings noch nicht bei, weil er keine Kenntnis
darüber vermittelt, welche Funktionsgruppen in welchem Ausmaß für den Erfolg verantwortlich
sind.
Eine Verfeinerung der Humankapitalbewertung liegt deshalb darin, die Ergebnisse nach
bestimmten Funktionsgruppen zu unterscheiden. Auf diese Weise könnte sich beispielsweise
untersuchen lassen, ob der größte Teil der Rendite durch Gruppen von Spezialisten (etwa in
Technik oder Vertrieb) oder durch den Humankapitaleinsatz im Management erzielt wird.
Um dies zu berücksichtigen, wurde gemeinsam mit den Teilnehmern die gesamte Belegschaft
nach organisatorischen Kriterien in vier Gruppen entlang der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens unterteilt (vgl. Matrix). Darin ist die für ein umfassendes Bewertungsverfahren
unabdingbare Werttreiberanalyse enthalten.
Grundsätzlich beinhaltete das Vorgehen folgende Schritte:
• Segmentierung der Wertschöpfungskette in Funktionsbereiche bzw. Beschäftigtengruppen,
z. B. Produktion – Administration – Vertrieb – Innovation
• Zuordnung der Funktionen zu den Funktionsbereichen (z. B. auf der Basis der Funktionsbewertung
zur Ermittlung von Gehaltssystemen)
• Bewertung der Funktionsbereiche anhand geeigneter Key Performance Indicators
(KPIs)
• Aufschlüsselung der HC-Returns auf die Funktionsbereiche entsprechend der
Bewertung durch die KPIs
36

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
Ersetzbarkeit
Struturgebende
Tätigkeiten B
• Komplexere Tätigkeiten
• Geringe Wertschöpfung
• Schwierig zu ersetzen
z. B.
• Administration
• Mittleres Management
Strategisch
relevante
Tätigkeiten D
• Strategisch relevante Tätigkeiten
• Hohe Wertschöpfung
• Schwer ersetzbar
z. B.
• Top Management
• Key Account
• Spezial Know-how
• F&E
Repetitive
Tätigkeiten A
Marktorientierte
Tätigkeiten C
• Einfache Tätigkeiten
• Geringe Wertschöpfung
• Leicht ersetzbar
z. B.
• Produktion
• Sachbearbeitung
• Komplexe Tätigkeiten
• Hohe Wertschöpfung
• Leichter ersetzbar
z. B.
• Vertrieb
• Fachkompetenz
Wertschöpfung
Abb. 9
Generische Einteilung der Beschäftigungsgruppen. Quelle: Eigene Darstellung
Für Schritt eins und zwei sind in fast jedem Unternehmen bereits gute Ausgangsdaten vorhanden.
Im Schritt drei müssen wesentliche KPIs identifiziert werden. Dies erweist sich
nicht immer als einfach, gerade wenn kein umfassendes Kennzahlensystem vorhanden ist.
Entscheidend bei der Definition der KPIs ist die Outputorientierung, weil nur diese eine tatsächliche
Einschätzung der erbrachten Leistung widerspiegeln kann. Daher wurden als
KPIs hauptsächlich quantitative Größen herangezogen.
Um sicherzustellen, dass jede Beschäftigtengruppe einzig mit von ihr beeinflussbaren
KPIs beurteilt wird, wurden jeweils für jede Gruppe spezifische KPI-Muster verwendet. Um
dennoch eine gruppenübergreifende Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden die KPIs
jeweils als Scoringwert dargestellt und die jeweilige Ausprägung wurde mit einer Skala von
1 bis 5 im Vergleich zum Wettbewerb bewertet. Denkbar ist ebenfalls eine Bewertung
anhand der Abweichung zu einem in der Vergangenheit geplanten Budget. Dabei galt ein
Scoringwert von 1 als deutlich schlechter als der Wettbewerb, 3 als ebenso gut wie der
Wettbewerb und 5 als deutlich besser als der Wettbewerb.
Die Summe aller KPI-Ergebnisse kann somit als Basis für die Aufteilung des HC-Returns
herangezogen werden.
Die Aufteilung des HC-Returns auf die Beschäftigtengruppen durch die relative Höhe
der KPI-Scoringwerte ergab bei Unternehmen A für die Gruppen A und D mit jeweils
29,6 Prozent einen verhältnismässig großen Anteil; auf Gruppe C entfielen 23,9, auf
Gruppe B 16,9 Prozent. Damit ergab sich rechnerisch für die Beschäftigtengruppe D
ein HC-Return von 0,14 Euro. Aufgrund fehlender Detailinformationen wurde für Unternehmen
B vereinfachend eine Gleichverteilung der Gewichtung unterstellt. Bei einem
Anteil von 25 Prozent entfällt auf jede Gruppe ein HC-Return von 0,08 Euro.
37

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
Der Diskussionsprozess bei der Einteilung in vier Beschäftigtengruppen ist ein kritischer
Erfolgsfaktor. Die Diskussion mit den Fachleuten ist die einzige Möglichkeit zur
Identifikation der Mitarbeiter, insbesondere derjenigen für die „strategische“ Gruppe D.
Von den Beschäftigten dieser Gruppe werden wichtige Prozesse gemanagt, die den Wettbewerbsvorteil
und damit auch den humankapital-spezifischen Wert des Unternehmens
ausmachen. Diese Gruppe sollte demnach auch den humanspezifischen Ertragswert in
besonderer Weise kennzeichnen. Für den weiteren Verlauf der Untersuchung, insbesondere
für die Berechnung des Humankapitalwerts, wurde deshalb die (vereinfachende) Annahme
getroffen, dass der relevante Humankapitalwert der Unternehmen aus der Leistung der
Beschäftigtengruppe D resultiert.
3 Personalspezifische Risiken
3.1 Herleitung des Kapitalisierungszinssatz
Zur Ermittlung eines Ertragswerts sind die künftigen HC-Returns mit einem geeigneten
Zinssatz auf den Bewertungsstichtag zu diskontieren. Als Kapitalisierungszinssatz werden
bei Unternehmensbewertungen üblicherweise die mit den Kapitalanteilen der Eigen- und
der Fremdkapitalgeber gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten herangezogen (WACC
= Weighted Average Cost of Capital = gewogener Gesamtkapitalkostensatz). Diese Größe
stellt die Mindestverzinsung dar, die das zu bewertende Unternehmen für die Gesamtheit
der Kapitalgeber zu erwirtschaften hat.
Für Unternehmen A wurde aufgrund der hohen Eigenkapitalquote ein WACC von rund
5,0 Prozent ermittelt, für Unternehmen B ein WACC von 8,6 Prozent.
Um zu berücksichtigen, dass das der Beschäftigtengruppe D inhärente Risiko möglicherweise
nicht identisch mit dem Gesamtunternehmensrisiko ist, wird der für das Gesamtunternehmen
erhobene WACC durch einen humankapitalspezifischen Risikobeitrag angepasst.
Die Höhe des Risikobeitrags wurde aus einem Risikoscoring (s. unten)
übernommen und für die Anwendung auf den WACC entsprechend transformiert.
3.2 Personalspezifisches Risikoscoring
Das Risiko für das Humankapital eines Unternehmens muss nicht identisch mit dem
Unternehmensrisiko sein. Für das Humankapital gelten weitere, personalwirtschaftliche
Einflussgrößen, die zusätzlich zum Kapitalisierungszins berücksichtigt werden müssen.
Ein Unternehmen, das beispielsweise mit einer überalterten Belegschaft arbeitet, wird
zukünftig hohe Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter aufwenden
müssen oder Gewinneinbußen hinnehmen müssen, etwa wegen ausbleibender Innovationen.
Dies würde das personalspezifische Risiko erhöhen und würde somit in einem Risikozuschlag
berücksichtigt. Aufgrund dieser Unterschiede sind die wesentlichen Risiken, die
auf die Personalstruktur einwirken detailliert zu bewerten, und zur Ermittlung des Werts
des Humankapitals im Rahmen eines Risikozu-/-abschlags auf den Kapitalisierungszinssatz
zu berücksichtigen.
Im AHCV-Modell werden diese personalspezifischen Risiken in einem Scoringmodell
erfasst, das vor allem personalwirtschaftliche Kenngrößen beinhaltet und zeigt, welche
Zukunftsfähigkeit ein Unternehmen dank seiner Personalstruktur hat.
38

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
In einem der teilnehmenden Unternehmen wurden folgende personalwirtschaftliche
Indikatoren als wesentlich für ein Risikoscoring angesehen:
In einem der teilnehmenden Unternehmen wurden folgende personalwirtschaftliche
Indikatoren als wesentlich für ein Risikoscoring angesehen:
• Anpassungsrisiko/Flexibilität
• Performance/Know-how
• Commitment/Motivation
• Loyalität
Alternativ könnten für andere Unternehmen möglicherweise folgende personalwirtschaftlichen
Indikatoren in Frage kommen:
• Talentmanagement
• Internationalisierung
• Rekrutierungsstrategie
• Innovationsmanagement
39

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
Für jede dieser Gruppen werden Faktoren ermittelt, die zur Risikoquantifizierung herangezogen
werden können und mit einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Dabei gelten ein
Scoringwert von 1 als sicher, ein Wert von 3 als durchschnittlich sicher und ein Wert von 5
als höchst riskant.
Der Scoringwert für jede Risikogruppe wurde additiv bestimmt und der Scoringwert für
das Gesamtrisiko der Beschäftigtengruppe anschließend als gewichtetes Mittel der vier
Risikogruppen erfasst. Dabei wurde eine grundsätzliche Gleichverteilung des Risikos
zwischen den vier Risikogruppen unterstellt. Die Ausprägungen der Faktoren sowie die
Herleitung des Scoringwerts sind nachfolgend schematisch dargestellt.
Risikoscoring
Faktoren
Scoringwert
1 2 3 4 5
gew.
Ergebnis
Anpassungsrisiko/Flexibilität
Anteil rechtlich „unkündbarer Mitarbeiter“
Durchschnittliche Abfindungskosten (Sozialplan)
Anzahl Auszubildender
Anteil Neueinstellungen per anno
Fluktuationsquote
Gewicht Anpassungsrisiko/Flexibiltät 25 %
Performance/Know-how Risiko
Anteil Trainingskosten pro Kopf
Anteil High Potentials pro Gesamtbelegschaft
Gewicht Performance/Know-how Risiko 25 %
Commitment/Motivation
Krankheitsquote
Motivationsindex
Anzahl Ideen pro 100 Mitarbeiter
Gewicht Faktoren 25 %
Loyalitätsrisiko
Verletzung von Compliance-Richtlinien
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
Abmahnungen pro 100 Mitarbeiter pro Jahr
Verstöße gegen gesetzliche/interne Regeln
Gewicht Faktoren 25 %
Gesamtscore
Abb. 10
Risikoscoring. Quelle: Eigene Darstellung
40

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
4 Personalspezifischer Ertragsanteil
Zur Ableitung des personalspezifischen Ertragsanteils wurden die Umsätze der Unternehmen
wie bei der Ermittlung des HC-ROI um die nicht den Mitarbeitern zurechenbaren
Anteile bereinigt.
Als Kosten sind alle operativen Kosten zu berücksichtigen, da diese unabhängig von der
Personalqualität anfallen. Zusätzlich sind alle Personalkosten derjenigen Beschäftigtengruppen
zu berücksichtigen, die als Werttreiber identifiziert wurden. Entsprechend der
gesetzten Annahme betrifft das bei den hier untersuchten Unternehmen die Kosten der
strategisch relevanten Gruppe D.
Die als Residuum aus Ertrag und Aufwand ermittelten Unternehmenserträge sind zu versteuern,
um eine Bewertungsidentität mit dem Kapitalisierungszinssatz zu gewährleisten.
Wir haben vereinfachend die für 2005 in Deutschland empirisch ermittelte Unternehmenssteuer
von 38,3 % angesetzt.
Der personalspezifische Ertragsanteil der Beschäftigtengruppe D am Unternehmensertrag
nach Unternehmenssteuer ergibt sich durch die Gewichtung mit dem für
Gruppe D ermittelten Anteil des HC Returns. Dabei wurde aufgrund der Relation zu
einem Euro Investition eine Prozentidentität unterstellt: Ein HC-Return von 0,14 für
Gruppe D im Unternehmen A bedeutet, dass 14 % der gesamten auf diese Weise
berechneten Unternehmenserträge auf Gruppe D entfallen. Für Unternehmen B liegt
dieser Satz demzufolge bei 8 %.
Auf Basis der Ergebnisplanungen im Detailplanungszeitraum (Phase I) wird abschließend ein
nachhaltiges Ergebnis abgeleitet. Um außerordentliche und einmalige Einflüsse nicht zu
berücksichtigen, wurden hierfür die Mittelwerte der Jahre 2006 bis 2009 als Basis für 2010 verwendet
und für die Zeit danach (Phase II) ein nachhaltiges Wachstum von 1,0 % unterstellt.
5 Ermittlung des Humankapitalwerts
Um den Ertragswert der Beschäftigtengruppe D (und damit den gesetzten Annahmen
entsprechend den Humankapitalwert des Unternehmens) zu ermitteln, müssen die
periodischen Ertragsanteile mit dem humankapitalspezifischen Kapitalisierungszinssatz
auf den Bewertungsstichtag diskontiert werden. Relevanter Bewertungsstichtag für die
Studie ist der 31. Dezember 2005.
Da absolute Beträge für Vergleiche mit anderen Unternehmen oder Branchen nicht geeignet
sind, muss der Humankapitalwert für diese Zwecke durch die für die Gruppe D
ermittelte Anzahl von Beschäftigten (FTE) geteilt werden, um so den durchschnittlichen
Humankapital-Wert pro Mitarbeiter zu erhalten.
Die Ergebnisse der beiden untersuchten Unternehmen zeigen hier stark divergierende
Werte: Während Unternehmen A einen durchschnittlichen Humankapitalwert von
4,28 Millionen Euro pro Mitarbeiter erreichte, ergab die Berechnung bei Unternehmen B
0,72 Millionen Euro pro Mitarbeiter. Ein direkter Vergleich dieser beiden Werte ist aufgrund
des Pilotcharakters der Studie nur eingeschränkt aussagekräftig.
Eine andere Vergleichsmöglichkeit ergibt sich durch das Verhältnis von Humankapitalwert
zum Gesamtwert des Eigenkapitals. Dieses kann vereinfachend für die vorliegende Studie
als der Marktkapitalisierung entsprechend angenommen werden. Diese wurde zum 31.
Dezember 2005 den geprüften Geschäftsberichten entnommen.
Für Unternehmen A beträgt der errechnete Humankapitalwert 16,4 % des Marktwerts
des Eigenkapitals, bei Unternehmen B ergibt sich ein Humankapitalwert in Höhe von
35,0 % des Marktwerts des Eigenkapitals.
41

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Phase II – Advanced Human Capital Valuation
6 Ergebnis und Interpretation
Die Bewertung von Humankapital nach der Methode der PwC Advanced Human Capital
Valuation dient der Ermittlung eines monetären Wertes für Humankapital. Dieser Wert stellt
analog zu anderen immateriellen Vermögenswerten den humanspezifischen Anteil am
Unternehmenswert dar, weshalb die Leistungen der Mitarbeiter immer in Abhängigkeit
vom tatsächlichen Unternehmenserfolg bewertet werden.
Implizites Ziel dieses Bewertungsverfahrens ist eine Optimierung der Personalsteuerung.
Das Verfahren enthält deshalb gleichermaßen quantitative wie qualitative Erfolgsfaktoren.
Insofern handelt es sich bei dem vorliegenden Verfahren um eine integrale Bewertung, die
personalspezifische und finanzwirtschaftliche Parameter ebenso berücksichtigt, wie die
Wertbeiträge anderer Vermögenswerte.
Um das vorliegende Bewertungsergebnis auch zum Zwecke der Personalsteuerung
einsetzen zu können, bedürfen folgende personalspezifische Parameter der
intensiven Überprüfung:
• Der HC-ROI stellt eine Residualgröße dar, von der im Rahmen einer Umsatzbereinigung
der Erfolgsbeitrag anderer immaterieller Vermögenswerte abgezogen
werden muss. Zumindest der Wert relevanter Marken und Patente sind in diesem
Zusammenhang genauer zu bestimmen.
• Die Identifikation der wesentlichen Beschäftigtengruppen und die Zuordnung
deren adäquaten Anteils am HC-ROI mittels Key Performance Indicators bedürfen
der genaueren Analyse und Definition. Die für eine zukünftige Personalsteuerung
wesentliche Frage ist, nach welchen – durchaus spezifischen – Kriterien die
Gruppen zukünftig abgegrenzt werden sollen.
• Das Risikoscoring umfasst die relevanten Personalrisiken. Als personalspezifisch
sind die Risiken anzusehen, die den zukünftigen Geschäftsverlauf aufgrund der
Personalleistung negativ beeinflussen können. Sie bedürfen der ständigen
Adjustierung durch die Personalabteilung. Dieses Scoringmodell bedarf weiterer
Detaillierung und einer seriösen Bewertung über Benchmarkdaten oder einer
Analyse über den Zeitverlauf.
Eine Bearbeitung der personalwirtschaftlichen Parameter wird der weiteren Bewertungssicherheit
dienen. Mit wachsender Sicherheit kann der Humankapitalwert dann auch als
Äquivalent gegenüber der Personalsteuerung über Kosten dienen.
Das vorliegende Verfahren ist hingegen nicht geeignet, Einzelleistungen von Mitarbeitern
zu beurteilen. Ebenso werden humanspezifische Potentiale, die sich in dem jeweils
betrachteten Unternehmen nicht umsetzen lassen, bei der vorliegenden Humankapitalbewertung
(noch) nicht berücksichtigt.
Ist eine Stabilität des Bewertungsverfahrens erreicht, kann der Humankapitalwert auch
berichtet werden. In Anbetracht der Tatsache, dass Humankapital für die meisten Unternehmen
das bedeutendste und am schwierigsten zu steuernde Vermögen darstellt, kann
eine Berichterstattung das Vertrauen der Stakeholder nachhaltig erhöhen.
Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat im August 2006 einen Entwurf für einen
zunächst offenen Standard zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte vorgelegt (IDW
ES 5). In diesem Standard werden die für alle immateriellen Vermögenswerte anzuwendenden
Grundsätze und die Besonderheiten bei der Bewertung von Marken dargestellt. Der
Standard soll in Zukunft ergänzt werden um Ausführungen zu weiteren speziellen immateriellen
Vermögenswerten (z. B. Kundenstamm, Patente und Technologien). Die PwC
Advanced Human Capital Valuation wurde in Analogie zum neuen Bewertungsstandard für
immaterielle Vermögenswerte entwickelt.
42

Humankapital hat in erster Linie eine unternehmensstrategische
Dimension. Deshalb ist bei allen
Entscheidungen, die die Zukunft des Unternehmens
nachhaltig beeinflussen, auch der Einfluss auf das
Humankapital zu berücksichtigen.

Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Ausblick
F Ausblick
Wozu brauchen wir eine Humankapitalbewertung? Normalerweise dient die Bewertung
von intangiblen assets – der Kaufpreisfindung, der Festlegung von steuerlichen Ansprüchen
bei Funktionsverlagerung oder der Finanzierung.
Das alles spielt für die Bewertung von Humankapital keine Rolle, denn sein Verkauf ist für
die genannten Aspekte nicht denkbar. Allenfalls im Rahmen von Unternehmenstransaktionen
könnte eine Wertermittlung des Humankapitals kaufpreisbestimmend sein. Hier
schlägt dann jedoch zu häufig die Volatilität dieses intangiblen assets zu: Viele Unternehmen,
die ein anderes nur wegen dessen Humankapitals erworben haben, haben
dessen Flüchtigkeit sehr schmerzhaft zu spüren bekommen.
Wozu also brauchen wir einen Humankapitalwert? Humankapital hat gegenwärtig in erster
Linie eine unternehmensstrategische Dimension. Natürlich betonen alle Unternehmen,
dass die Mitarbeiter ihr wichtigstes Asset sind. Eine Bewertung lässt hier jedoch differenzierte
Schlüsse zu und ermöglicht eine differenzierte Perspektive auf dieses Vermögen.
Insbesondere da, wo das Humankapital einen signifikanten Anteil am Unternehmenswert
darstellt, muss es auch in strategischen Entscheidungen besonders berücksichtigt werden.
Wenn die zukünftige Ertragskraft zu mehr als 15 % oder gar zu mehr als 35 % von
seinen Mitarbeitern abhängt, ist in allen Entscheidungen, die die Zukunft des Unternehmens
nachhaltig beeinflussen auch der Einfluss auf das Humankapital zu berücksichtigen.
Wie werden der HC-ROI und die Risikomatrix durch eine Entscheidung beeinflusst? Welchen
Einfluss hat das auf die zukünftige Ertragskraft eines Unternehmens?
1 Freiwillige Kapitalmarktinformation
Mehr als andere immaterielle Vermögenswerte trägt das Humankapital dazu bei, die
Stabilität eines Unternehmens und die Nachhaltigkeit eines wertorientierten Managements
zu demonstrieren. Der monetäre Humankapitalwert kann deshalb in einer freiwilligen
Kapitalmarktinformation veröffentlicht werden. Damit kann das Vertrauen der Investoren in
ein Unternehmen gestärkt und der Aktienkurs gestützt werden.
Viele Unternehmen veröffentlichen gegenwärtig Personal- und Sozialberichte und/oder
Nachhaltigkeitsberichte (sustainability reports). Wie alle freiwilligen Kapitalmarktinformationen
ist deren Aussagekraft insofern eingeschränkt, als sie nicht auf der Basis definierter
Parameter erstellt und geprüft werden. Außerdem beinhalten sie häufig Ansammlungen
von Kennzahlen, deren Bezug zum Geschäftserfolg nicht hergestellt werden kann.
Die Gefahr, dass diese Berichte reine Marketinginstrumente bleiben, ist sehr groß. Selbst
dort, wo diese Berichte durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüft werden, kann
lediglich die ordnungsgemäße Herleitung der Inputgrößen testiert werden, nicht die Aussagekraft
der Werte.
2 HR-Strategien
Die Publikation von monetären Humankapitalwerten ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn
das Unternehmen sicher sein kann, dass der Humankapitalwert auch aktiv gemanagt wird,
um – unerklärbare – Schwankungen in den jährlichen Wertmessungen zu vermeiden.
Die Bewertung von Humankapital hat damit in erster Linie einen unternehmensinternen
strategischen Wert. Sie erlaubt dem Personalvorstand eine sehr klare Aussage zu dem von
ihm verantworteten Vermögenswert und dessen Anteil am Unternehmenswert. Damit wird
die Diskussion um Investitionen in die Werterhaltung und Wertsteigerung auf eine neue
Basis gestellt. Personal ist für jedes Unternehmen ein großer Kostenfaktor. Aber es ist
auch ein Wert – und erst die Abwägung beider Größen ermöglicht eine zukunftsorientierte
und fundierte Entwicklung des Humankapitals.
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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital
Kontakt
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