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Management von Offshore-Projekten 

Projektmanagement 2007 

Vorlesung im Rahmen der 

Lehrveranstaltung Projektmanagement 

Prof. Dr. Andreas Schmietendorf 

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Inhalt der Vorlesung 

§ Grundlagen von Offshore/Outsourcing Projekten 

§ Offshore-Modelle nach Taubner 

§ Vergleich von Offshore-Modellen 

§ Fallstudie zum Offshoring –Entwicklung der Zusammenarbeit 

§ Fallstudie zum Offshoring –Projektrealisierung 

§ Besonderheiten und Erfolgsfaktoren 

§ Quelleverzeichnis 


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Grundlagen von Offshore und 


Outsourcing Projekten 


3


Grundlagen I 

§ Outsourcing -Fremdvergabe im nationalen Raum 

- Betrieb von IT-Infrastrukturen 

- Vergabe von Teilleistungen an Unterauftragnehmer 

§ Offshore –Vergabe von IT Dienstleistungen in Niedriglohnländer 

- Nearshore –Fremdvergabe im europäischen Raum 

• Deutliche Einsparungspotentiale 

• Hoher Ausbildungsstand 

• Kulturelle Nähe 

- Farshore –Fremdvergabe im nichteuropäischen Raum (typ. Asien) 

• Sehr hohe Einsparungspotentiale 

• Hoher Ausbildungsstand 

• Lange Erfahrungen bei der Realisierung von Offshoreprojekten 


4


Grundlagen II 

Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU 

München, 11.02.2005 


5


Grundlagen III 

Quelle: Dr. Dirk Taubner: Effizientes Software-Engineering: Vorgehen für wirtschaftliche 

Projekte, IM – Die Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, Oktober 2003 


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Offshore-Modelle nach Taubner 


München, 11.02.2005 



7


Offshore-Modelle 

§ Support-Modell -die Entwicklungsarbeit erfolgt nur in Deutschland 

- Mitarbeiter ausl. Unternehmen werden in die Projektteams integriert 

- so genanntes „Onside Offshore“ oder auch Onshore 

§ Remote-Delivery-Modell -Das klassische Offshore-Modell 

- Exakte Spezifikation des zu entwickelnde Systems in Deutschland 

- Realisierung der Software durch das Offshore-Team „Offside Offshore“ 

§ Transfer-Modell -ein gemischtes Team realisiert die erste Version 

- weitere Versionen beim Offshore-Partner im Ausland 

§ Integrated-Modell –integrierte Teams arbeiten zusammen 

- In Deutschland 

- Am Standort des Offshore-Partners. 


8

Support Model: 

Projektunterstützung in Deutschland 


München, 11.02.2005 



9


Remote Delivery: 

Das klassische Offshore-Modell 


München, 11.02.2005 


10

Transfer Model: Erstes Rel. in Dt., 

weitere Rel. beim Offshore-Partner 


München, 11.02.2005 



11

Integrated Model: 

Integriertes Team in Dt. und Offshore 


München, 11.02.2005 



12


Vergleich der verschiedenen 

Offshore-Modelle nach Taubner 


München, 11.02.2005 


13


Vergleich der 

Offshore-Modelle I 


München, 11.02.2005 


14


Vergleich der 

Offshore-Modelle II 


München, 11.02.2005 


15


Vergleich der 

Offshore-Modelle III 


München, 11.02.2005 


16


Fallstudie zum Offshoring 

-Übersicht zur Kooperation - 


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§ Abstimmung der Anforderungen 

an das zu entwickelnde System, 

§ Beginn der Entwicklung erst nach 

fixierten Anforderungen, 

§ Gewährleitung kurzer 


Beispiel einer 

Offshore-Kooperation 

Projektlaufzeiten (max. 4 Monate), 

§ Direkte Kontakte auf allen 

Projektebenen sind unerlässlich, 

§ Einbeziehen von Muttersprachlern 

(Englisch als Projektsprache), 

§ Gewährleistung einer benötigten 

Prozessreife (z.B. Zertifizierung). 


Kooperationsbeziehung zwischen 

dem bulg. Unternehmen ISY Intellect 

und dem EZ Berlin der T-Systems 

Anzahl realisierter P rojektversionen 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

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Projekttypen 

§ K P –Konzeption/Prototyp einer Softwarekomponente bzw. kompletten 

Softwarelösung: Ein Prototyp wurde nur als Machbarkeitsanalyse 

(Durchstich) der späteren Lösung implementiert. 

§ N K –Neuentwicklung einer Komplettlösung: Nach gemeinsamer 

Abstimmung der Spezifikation implementierte der Offshore-Partner 

das Softwaresystem in einer ersten Version. 

§ N T –Neuentwicklung einer Teilkomponente: Nach gemeinsamer 

Abstimmung der Spezifikation implementierte der Offshore-Partner 

eine Softwarekomponente, die Bestandteil einer Gesamtlösung ist. 

§ W K –Weiterentwicklung einer Komplettlösung: Ein bereits durch den 

Offshore-Partner realisiertes Softwaresystem wurde in einer neuen 

Version implementiert. 

§ W T –Weiterentwicklung einer Teilkomponente: Eine bereits durch den 

Offshore-Partner realisierte Softwarekomponente wurde in einer 

neuen Version implementiert. 


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Anzahl realisierter 

Projekte 

Aufwand in PM 

beim Offshore Partner 

Zusätzlicher Aufwand 

beim Auftraggeber 

Laufzeit in 

Monaten 


K P 

5 

2,5 bis 6,25 

ca. 20% 

1,5 bis 2,0 

Projekttypen 

N K 

4 

12,5 bis 20 

ca. 55% 

1,5 bis 4,0 

N T 

5,0 bis 40 

ca. 40% 

2,0 bis 4,5 


8 

W K 

2 

8,1 bis 12,5 

ca. 55% 

1,5 bis 3,5 

W T 

6 

8,0 bis 40 

ca. 40% 

2,0 bis 7,0 

20

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Projekttypen 

1999 2000 2001 2002 2003 2004 

WK WT NK NT KP 


21

WK 

6% 


WT 

26% 

Projekttypen 

NT 

47% 


NK 

15% 

KP 

6% 

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Erwartungen und Sorgen 

der Mitarbeiter 

§ Klare Positionierung der Kooperation (Ziele und Inhalte), 

§ Präsentation der erreichten Ergebnisse in der Organisationseinheit, 

§ Soziale Interaktionen auf verschiedenen Ebenen, 

§ Chancen aber auch Risiken kommunizieren, 

- Diskussionsforen 

- Umgang mit kulturellen Unterschieden 

§ Marketing für kooperative Projekte (Mitarbeiter begeistern), 

§ Planungssicherheit bei den beteiligten Partnern herstellen, 

§ Technologie- und Branchenorientierung des Offshore-Partners. 


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Vernetzung der 

Kooperationsbeziehungen 

§ Industrieprojekte –dabei handelt es sich um reine Kundenprojekte, 

deren Ergebnisse unter einer Umsatz- und Gewinnerwartung stehen. 

§ Vorlaufprojekte –relativ kleine industriefinanzierte Projekte zur 

Untersuchung von theoretischen oder technologischen Grundlagen. 

§ Kooperationsprojekte –Projekte der angewandten Forschung und 

Entwicklung, z.B. Themen aus EU-Rahmenprogrammen. 

§ Forschungsprojekte –Grundlagenforschung auf universitärer Ebene 

unterstützt durch die Industrie. 


24


Ebenen der Kooperation 


25


Fallstudie zum Offshoring 

-Kooperation im Projekt - 


26


Projektorganisation 


27


Anforderungsmanagement I 

“Outsourcing projects can only ever be as good as the 

partners understanding of the underlying business 

specifications.” 

Quelle: Bartram, A.: Quality Governance – Offshore Outsourcing Needs More Supervision. 

Software Qualiy News 1/2004 


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Anforderungsmanagement II 

Beschreibung der funktionalen Anforderungen einer Softwareversion 

mit allen enthaltenen Komponenten. Hier werden die Grundfunktionen 

des Systems, zu nutzende Standards (z.B. Schnittstellenformate), 

aber auch zu unterstützende Laufzeitumgebungen festgelegt. Alle 

funktionalen Anforderungen werden mit einer fortlaufenden Nummer, 

mit der jeweiligen Priorität und dem geplanten Realisierungstermin 

versehen und im Rahmen der Abnahme als Testkriterien verwendet. 


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Anforderungsmanagement III 

Exakte Beschreibung des grafischen Designs der Oberflächendialoge 

einer Softwareversion. Dafür wird eine PowerPoint-Präsentation 

verwendet und das Verhalten der Dialogelemente sowohl mit der 

Kundenseite als auch mit dem Offshore-Partner abgestimmt. Die 

exakte Vorgabe des grafischen Aussehens einer späteren 

Kundenlösung spielt bei Offshore-Projekten eine stärkere Rolle als 

dies z.B. bei Projekten innerhalb der eigenen Organisation der Fall ist. 


30


Anforderungsmanagement IV 

Wie in nahezu jedem Entwicklungsprojekt hängt der Erfolg 

maßgeblich von der Akzeptanz der Nutzeroberfläche und der 

Integrierbarkeit der Lösung in die Zielumgebung ab. Daher hat es sich 

als sinnvoll herausgestellt, insbesondere diesen Aspekt einem 

zyklischen Review (alle 14 Tage) des Anforderungsmanagements zu 

unterstellen. Dementsprechend werden sämtliche Anforderungen an 

allen Schnittstellen des Softwaresystems festgehalten und potentielle 

Veränderungen detailliert überwacht. 


31

1. Iteration 


Vorgehensweise 

2. Iteration 


3. Iteration 

32

Erfolgfaktoren beim Offshoring 



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Besonderheiten und 

Erfolgsfaktoren I 

§ Möglichkeiten des Offshore-Partners 

- Möglichkeiten eines moderaten Wachstums 

- wirtschaftliche Kenngrößen (Umsatz, Gewinn, Produktivität, Marktpräsenz 

§ Gegenseitige Wertschätzung 

- kulturelle und infrastrukturelle Unterschiede als Chance begreifen 

- Innovative Lösungen anstreben 

- Pflege zwischenmenschlicher Kontakte 

§ Juristische Beratung bei der Gestaltung einer Offshore-Beziehung 

- jeweilige nationale und internationaler Regelungen 

- z.B. Handelsrecht oder patentrechtliche Fragen 


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Erfolgsfaktoren II 

§ Der signifikanteste Unterschied besteht bei Anforderungsanalyse und 

Anforderungsmanagement. Der Erfolg von Offshore-Projekten steht 

und fällt mit dem gemeinsamen Verständnis der fachlichen 

Anforderungen. Es hat sich bewährt, bei neuen Softwareversionen 

eine Versionskonferenz im Rahmen eines spezifischen Workshops 

durchzuführen. 

§ In der beschriebenen Offshore-Beziehung setzt sich der Offshore- 

Partner extrem stark und flexibel mit den fachlichen Anforderungen 

auseinander. Es gelingt ihm beispielsweise, Wechselwirkungen 

zwischen sich gegenseitig beeinflussenden Anforderungen 

aufzuzeigen und unterschiedliche Lösungsalternativen anzubieten. 


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Erfolgsfaktoren III 

§ In allen von der vorgestellten Kooperation realisierten Projekten war 

Englisch Projektsprache. Trotzdem kommt es bei der Analyse 

fachlicher Anforderungen häufig zu Schwierigkeiten bei der 

Interpretation von Fachbegriffen. Für einige Sachverhalte lassen sich 

nicht ohne weiteres adäquate Übersetzungen finden - hier ist das 

Hinzuziehen von Muttersprachlern sinnvoll und zeitsparend. 

§ Um dem Offshore-Partner eine effiziente Arbeitsweise zu 

ermöglichen, sollte die Verantwortung für eingesetzte 

Entwicklungstechnologien und Werkzeuge bei ihm liegen. 

Architekturentscheidungen, wie z.B. die Wiederverwendung bereits 

verfügbarer Komponenten für das entstehende Softwaresystem sind 

gemeinsam abzustimmen. 


36



Erfolgsfaktoren IV 

§ Die Qualität der gelieferten Softwareversionen war häufig besser als 

bei Entwicklungen innerhalb des eigenen Hauses. Die Lieferungen 

zeichneten sich durch wenige funktionale Fehler (die Ursache lag 

dann zumeist in der Spezifikation) und die sofortige Ausführbarkeit der 

wichtigsten Nutzerszenarien aus. 

§ Die beiderseitige Nutzung der englischen Sprache als 

Transfersprache bringt im Vergleich zur jeweiligen Muttersprache 

zeitliche Verluste. Wichtig ist es, einfache Formulierungen zu finden 

und die Anforderungen dennoch exakt zu formulieren. Wir konnten 

feststellen, dass mehr und exakter dokumentiert wurde als in einem 

Projekt mit einem deutschen Auftragnehmer. 


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Erfolgsfaktoren V 

§ Im Vergleich zu einem Softwareentwicklungsprojekt innerhalb der 

eigenen Organisation sind die Verantwortlichkeiten beim Offshoring 

stärker voneinander getrennt. So kommen z.B. Mitarbeiter, welche für 

die Fachkonzeption verantwortlich zeichnen, bei intern realisierten 

Entwicklungsprojekten wesentlich stärker mit Implementierungsdetails 

in Berührung als beim Offshoring. 

§ Die Beständigkeit der Zusammensetzung des bulgarischen 

Projekteams und die Identifikation der dortigen Mitarbeiter mit der 

Aufgabenstellung sind sehr hoch einzuschätzen. Häufig kommen 

vergleichbare Teams in Deutschland durch ständiges Umstrukturieren 

nicht mehr zu ihren originären Aufgaben, weshalb teilweise die 

Produktivität geringer ist als beim Offshore Partner. 


38


Quellenübersicht 


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Literaturhinweise 

§ Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag 

an der TU München, 11.02.2005 (www.sdm.de/de/it-wissen/vortraege) 

§ Heilmann, H.; Österle, H.; Alt, R.: Virtuelle Organisationen, HMD 242, 

dpunkt-Verlag, Heidelberg, April 2005 

§ Dr. Dirk Taubner: Effizientes Software-Engineering: Vorgehen für 

wirtschaftliche Projekte, IM – Die Fachzeitschrift für Information 

Management & Consulting, Oktober 2003 

§ Bartram, A.: Quality Governance – Offshore Outsourcing Needs More 

Supervision. Software Qualiy News 1/2004 

§ Etzel, H. J.; Heilmann, H.: Ein Management Leitfaden zur Führung von IT- 

Projekten. In: Heilmann, H.; Etzel, H. J.; Richter, R.: IT-Projektmanagement 

Fallstricke und Erfolgsfaktoren. dpunkt.verlag Heidelberg 2003 

§ Strahringer, S.: Outsouring, HMD 245, dpunkt-Verlag, Heidelberg, Oktober 

2005 (noch nicht erschienen) 


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