Personalwirtschaft Gliederung - Universität Kaiserslautern

Personalwirtschaft 

Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre: 

Unternehmensführung 

PD Dr. Georg Fassott 

© 2009 Technische Universität Kaiserslautern – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 

Grundlagen der 


Personalplanung 

Personalführung 

Managementtechniken 

Gliederung 

• Grundlagen 

• Personalplanung 

• Personalführung und -motivation 

• Managementtechniken 

Literatur: 

Wöhe/Döring (2008), S. 130-165 

Wöhe/Kaiser/Döring (2008), S. 41-49 

18.05.2009 

© 2009 Technische Universität Kaiserslautern – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 2






Managementprozess 

© 2009 Technische Universität Kaiserslautern – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 3 






Die Personalwirtschaft (Personalmanagement, 

Personalwesen) umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten 

zur Erreichung der Unternehmensziele 

• Personal als Leistungsfaktor 

– Wettbewerbsvorteil durch qualifizierte und motivierte 

Mitarbeiter 

• Personal als Kostenfaktor 

– Kostenhöhe und Fixkostencharakter 

– Ergebniseffizienz des Personaleinsatzes 

• Personal als Produktionsfaktor eigener Art 

– Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen 







Die Personalplanung hat die Aufgabe, die 

Personalkapazität an den lang-, mittel- und 

kurzfristigen betrieblichen Personalbedarf anzupassen 







Die Personalbedarfsplanung dient dem Abgleich der 

gegenwärtig vorhandenen und der zukünftig benötigten 

Personalkapazität 







Der zeitpunktbezogene Personalbedarf (Nettopersonalbedarf) 

lässt sich in vier Arbeitsschritten 

aus dem vorhandenen Personalbestand ermitteln 

Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 678 








2 

Je nach Planungshorizont werden unterschiedliche 

Methoden zur Ermittlung des Soll-Personalbedarfs 

verwendet 

3 

1 

4






Der Ist-Vergleichsgröße umfasst neben dem aktuellen 

Personalbestand auch die voraussichtlichen Abgänge und 

Zugänge in der Planperiode 







Personalbedarfsplanung 

• Die CERES AG ist ein wachsendes Unternehmen. Auch für die 

Planperiode 09 (1.1.09 - 31.12.09) ist mit einem zusätzlichen 

Personalbedarf im Produktionsbereich A zu rechnen. Hierzu 

liegen folgende Informationen vor: 

– Jahresleistung eines Monteurs (Stück): 3.000 

– Geplantes Produktionsvolumen (Stück): 3 Mio. 

– Personenbestand am 30.6.09: 900 

• Zum Planungszeitpunkt 30.6.08 erwartet man, dass bis zum 

31.12.08: 

– 20 Mitarbeiter wegen Erreichens der Altersgrenze und 

wegen Kündigung ausscheiden. 

– 12 Auszubildende nach Ablegung der Gesellenprüfung in 

den Montagebetrieb aufgenommen werden. 

• Ermitteln Sie den zusätzlichen Personalbedarf bzw. den 

Personalüberhang zum Beginn der Planungsperiode (1.1.09) 







Personalbedarfsplanung 

3. 000. 000 

Soll personal bedarf zu m 1. 1. 09 = = 1. 000 Mit arbeit er 

3. 000 

- Personal best and a m 30. 6. 08 - 900 Mit arbeit er 

+ Personal abgang + 20 Mit arbeit er 

- Personal zugang - 12 Mit arbeit er 

= Personal bedarf zu m 1. 1. 09 + 108 Mit arbeit er 







Aufgaben der 

Personalbeschaffungsplanung 

• Bestimmung des Beschaffungsweges 

– Unternehmensinterne Beschaffung 

– Unternehmensexterne Beschaffung 

• Personalwerbung 

– Potenzielle Interessenten zu einer Bewerbung bewegen 

– Mittelbare vs. unmittelbare Personalwerbung 

• Personalauswahl 

– Analyse der Bewerbungsunterlagen 

– Testverfahren 

– Assessment Center 

– Bewerbungsgespräche 







Bestimmung des Beschaffungsweges 







Bei der Wahl des eingesetzten Personalabbauverfahrens 

sind Kosten- und Motivationseffekte zu berücksichtigen 







Personaleinsatzplanung: Zuordnung des Personals 

zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, 

qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht 

• Arbeitsaufnahme 

– Soziale und organisatorische Integration neuer Mitarbeiter 

– Einarbeitung in neue Tätigkeiten und Arbeitsinstrumente 

• Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte 

– Arbeitsteilung 

– Konzepte zur Humanisierung der Arbeit 

• Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) 

• Job enlargement (Aufgabenerweiterung) 

• Job enrichment (Aufgabenbereicherung) 

• Teilautonome Arbeitsgruppen 

• Arbeitsplatzgestaltung 

• Arbeitszeit 

– Arbeitsbeginn und Arbeitsende 

– Schichtenplanung 

– Ruhepausen 







Gleitende Arbeitszeit 

• Ein Automobilwerk beschäftigt 11.000 Arbeitnehmer und Angestellte. 

Im Produktionsbereich sind 9.000 Beschäftigte, im Verwaltungsbereich 

sind 2.000 Beschäftigte tätig. Der Betriebsrat schlägt vor, für alle 

Arbeitnehmer die sog. gleitende Arbeitszeit einzuführen. Während die 

Arbeitszeit einschließlich Pausen gegenwärtig von 7.30 Uhr bis 16.15 

Uhr dauert, soll die Arbeitszeit von 8 Std./Tag in folgender Zeitspanne 

erbracht werden können: 

6.30 

9.00 

13.00 18.00 

Kernzeit (Anwesendheitszwang für alle Arbeitnehmer) 

Gleitzeit (Variationsbreite zur Auffüllung des Pensums) 

• Welche Argumente sprechen aus der Sicht der Unternehmensleitung 

für, welche sprechen gegen die generelle Einführung der gleitenden 

Arbeitszeit? 







Gleitende Arbeitszeit 

• Pro: 

– Anhebung des Leistungswillens und möglicherweise auch 

der Leistungsfähigkeit durch diese Erweiterung des 

Freiheitsraumes der Beschäftigten 

• Contra: 

– In einem arbeitsteiligen Produktionsverfahren wie der 

Automobilherstellung sind die einzelnen Verrichtungen 

zeitlich aufeinander abgestimmt. Gleitende Arbeitszeit ist 

also überall dort unmöglich, wo die Verrichtungen der 

einzelnen Stellen zeitlich aufeinander abgestimmt sind. 

• Da die zeitliche Unabhängigkeit der einzelnen Stellen im 

allgemeinen nur im Verwaltungsbereich existiert, wird die 

Unternehmensleitung die Einführung der gleitenden Arbeitszeit 

auf die 2.000 Beschäftigten dieses Bereiches beschränken. 







Die Arbeitsorganisation hat die Aufgabe, die zur Leistungserstellung 

notwendige Arbeit so zu strukturieren, dass die 

Gesamtaufgabe möglichst effizient gelöst werden kann 







Der Arbeitsplatz trägt zur Motivation der 

Mitarbeiter bei 







Personalentwicklung: berufliche Fähigkeiten der Mitarbeiter 

erhalten und verbessern, damit diese die gegenwärtigen 

und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen können 

• Personalbildung: Qualifikationserhöhung 

– Ausbildung 

– Fortbildung 

– Umschulung 

• Personalförderung: Persönliche Entwicklung 

– Coaching 

– Mentoring 

– Laufbahn- und Karriereplanung 







Zur Erreichung der Unternehmensziele muss sich die 

Unternehmensleitung mit den Bedürfnissen der 

Beschäftigten auseinandersetzen 

• Job Satisfaction: 

– Degree of enjoyment 

employees derive from 

doing their jobs 

• High Morale: 

– An overall positive 

employee attitude 

toward the workplace 

• Low Turnover: 

– A low percentage of 

employees leave each 

year 








MORALE 

TURNOVER 

MORALE 

TURNOVER 

Verschiedene Theorien leisten eine Orientierungshilfe 

zur Erforschung der Mitarbeiterinteressen 

• Materieller Nutzen: geldmäßige Absicherung 

• Ideeller Nutzen: Gruppenzugehörigkeit und berufliche 

Anerkennung






The Human Resources Model: 

Theory X and Theory Y (McGregor) 

Theory X 

• People are lazy. 

• People lack ambition and 

dislike responsibility. 

• People are self-centered. 

• People resist change. 

• People are gullible and not 

very bright. 

Theory Y 

• People are energetic. 

• People are ambitious and 

seek responsibility. 

• People can be selfless. 

• People want to contribute to 

business growth and change. 

• People are intelligent. 







Theorie X-Y: 

Selbsterfüllende Prophezeiungen 








Two-Factor Theory of Motivation 

(Herzberg) 







Einflussfaktoren der 

Arbeitszufriedenheit 








Expectancy Theory Model 







Motivationsinstrumente sollen 

die Arbeitszufriedenheit erhöhen und 

die individuelle Leistungsbereitschaft steigern 







Neben der absoluten Entgelthöhe beeinflusst auch die 

Entgeltdifferenzierung die Leistungsbereitschaft der 

Mitarbeiter 







Die Arbeitsbewertung hat die Aufgabe, Entgelte nach dem 

Schwierigkeitsgrad der einzelnen Arbeitsverrichtungen zu 

staffeln 







Während summarische Verfahren einfach zu handhaben 

sind, erlauben analytische Verfahren eine präzisere 

Arbeitsbewertung 







Sollen gleichartige Tätigkeiten mit individuell 

unterschiedlichem Arbeitsergebnis nach Zeitablauf 

oder nach Arbeitsleistung entlohnt werden? 







Beim Zeitlohn wird nach der Dauer der Arbeitszeit 

unabhängig von der erbrachten Leistung entlohnt 







Beim Akkordlohn ist der Effektivlohn/Zeiteinheit 

variabel, die Lohnstückkosten sind konstant 

• Parameter der Akkordlohnberechnung: 

– Akkordrichtsatz AR 

– Minutenfaktor MF 

– Vorgabezeit VZ 

– Geldsatz pro Produkteinheit GS 

– Effektiver Stundenverdienst SV 

Tariflicher Mindestlohn/Std. (ML) 

+ Akkordzuschlag 15 bis 20 % (AZ) 

Akkordrichtsatz/Std. (AR) : 60 Minuten = Minutenfaktor (MF) 







Zeitakkord und Geldakkord 

• Versuchen Sie, die Zusammenhänge zwischen folgenden 

Begriffen in einer graphischen Darstellung offenzulegen: 

– ML Mindestlohn (€/Std.) 

– AZ Akkordzuschlag (%) 

– AR Akkordrichtsatz (€/Std.) 

– MF Minutenfaktor (€/Min.) 

– VZ Vorgabezeit (Min./Stück) 

– SV Stundenverdienst (€/Std.) 

– IL lstleistung (Stück/Std.) 

– VM Verrechnete Minuten (Min./Std.) 

– GS Geldsatz (€/Stück) entspricht Lohnkosten/Stück 

– NL Normalleistung (Stück/Std.) 

– LG Leistungsgrad (%) 








ML 

+ 

AZ 

Grundlage für Zeit- und 

Geldakkord 

= 

AR : 60 = MF 

Zusätzliche 

Schritte für 

Geldakkord 

= 

GS ● IL = SV 


MF 

● 

VZ 

VZ 

● 

IL 

= 

Zusätzliche 

Schritte für 

Zeitakkord 

VM ● MF = SV







Bestimmung des 

Leistungsgrades 

60 : VZ = NL 







IL 

AR 

● 

LG 

= 

SV 

● 100 = 

Ermittlung von Akkordlöhnen 

• Ermitteln sie für den Akkordarbeiter SCHNELL die 

folgenden Größen: 

– Normalleistung 

– Akkordrichtsatz 

– Minutenfaktor 

– Vorgabezeit 

– Geldsatz 

– Verrechnete Minuten 

– Stundenverdienst 

• Benötigte Angaben: 

– ML Mindestlohn = 12 €/Std. 

– AZ Akkordzuschlag = 20% 

– LG Leistungsgrad 125% 

– IL Istleistung = 15 Stück/Std. 


LG






Ermittlung von Akkordlöhnen 

IL/NL · 100 = LG 

60 : VZ = NL 

ML + AZ = AR 

AR : 60 = MF 

VZ · IL = VM 

MF · VZ = GS 

AR · LG = SV 1 

MF · VM = SV 2 

GS · IL = SV 3 

15/NL · 100 = 125 

60 : VZ = 12 

12,00 + 2,40 = AR 

14,40 : 60 = MF 

5 · 15 = VM 

0,24 · 5 = GS 

14,40 · 1,25 = SV 1 

0,24 · 75 = SV 2 

1,20 · 15 = SV 3 

NL = 12 

VZ = 5 

AR = 14,40 

MF = 0,24 

VM = 75 

GS = 1,20 

SV 1 = 18,00 

SV 2 = 18,00 

SV 3 = 18,00 







Durch die Gestaltung der Prämienentlohnung können 

negative Aspekte des Akkordlohns vermieden werden 

• Akkordlohn 

☺ Leistungsanreiz für Arbeitnehmer 

☺ Kalkulationssicherheit, da Lohnstückkosten konstant 

☺ Bessere Maschinenauslastung durch gesteigerten Output 

pro Zeiteinheit 

Gesundheitliche Schäden bei Arbeitnehmern 

Technische Schäden an den Maschinen 

Erhöhter Ausschuss bzw. Qualitätsmängel 

• Prämienlohn 

• Vergütung für Mehrleistung wird nach einem Schlüssel 

zwischen Betrieb und Arbeitnehmer geteilt, d.h. 

Lohnstückkosten sinken bei Mehrleistung 

• Bezugsgrößen für Prämienberechnung 

• Mengenleistungsprämien 

• Qualitätsprämien 

• Ersparnisprämien 

• Nutzungsgradprämien 







Hinter der Gewährung freiwilliger betrieblicher 

Sozialleistungen können soziale und ökonomische Motive 

stehen 

• Wichtige Formen 

– Übertarifliches Weihnachts- und Urlaubsgeld 

– Betriebliche Altersversorgung 

– Finanzielle Zuschüsse (Wohnen, Essen …) 

– Sonderzahlungen (Gratifikationen, Jubiläumsgeschenke …) 

– Leistungen betrieblicher Einrichtungen (Kantine, 

Kindertagesstätte, Sportanlage, Bücher, Ferienheim …) 

• Soziale Motivation 

– Fürsorge für Mitarbeiter 

– Soziale Gerechtigkeit 

• Ökonomische Motivation 

– Anreiz zur Leistungssteigerung 

– Akquisition fähiger Mitarbeiter 

– Langfristige Bindung fähiger Mitarbeiter 

• Freiwillige soziale Leistungen engen 

Gestaltungsspielraum bei Arbeitsentgelt ein 







Tarifliche Arbeitszeit und 

Hauptarbeitszeit 

• Für die Arbeitnehmer eines Betriebes gelten folgende 

Angaben: 

– Tarifliche Arbeitszeit/Woche (52 Wochen) 40 Std. 

– Feiertage/Jahr 10 

– Urlaubstage/Jahr 27 

– Durchschnittliche Ausfallzeit wegen Krankheit/Arbeitnehmer 

(Krankheitstage/Jahr) 10 

– Sonderurlaubstage/Jahr 3 

– Anteil der betrieblichen Wartezeiten an der betrieblichen 

Einsatzzeit 8% 

– Anteil der betrieblichen Nebenarbeiten an der betrieblichen 

Einsatzzeit 7% 

• Wie hoch ist die Personalkapazität pro Arbeitnehmer? 

• Wie viele Fertigungsstunden/Arbeitnehmer 

(Haupttätigkeitszeit) stehen für den eigentlichen 

Betriebszweck zur Verfügung? 







Tarifliche Arbeitszeit und 

Hauptarbeitszeit 

I. Tarifliche Arbeitszeit 

(52 Wochen ● 40 Std.) 

Feiertage (10 Tage ● 8 Std.) 

Urlaub (27 Tage ● 8 Std.) 

Krankheit (10 Tage ● 8 Std.) 

Sonderurlaub (3 Tage ● 8Std.) 

II. Betriebliche Einsatzzeit 

Wartezeiten (8% von II) 

Nebenarbeit (7% von II) 

III. Fertigungsstunden/Jahr 

Stunden/Jahr 

2.080 

-216 

1.680 

-134 

-118 

1.428 







Tariflohn, Nettolohn und 

betriebliche Lohnkosten 

• Ein Arbeitnehmer erhält einen Tariflohn von 13 €/Stunde 

(Bruttoarbeitslohn). Wie hoch ist der Nettolohn des 

Arbeitnehmers und wie hoch sind die Lohnkosten (Bruttolohn + 

lohnabhängige Nebenkosten) für den Arbeitgeber unter 

Berücksichtigung folgender Angaben: 

Rentenversicherung 

Krankenversicherung 

Arbeitslosenversicherung 

I. Gesetzlicher Sozialversicherungsbeitrag 

II. Lohnsteuer 

III. Kirchensteuer 

20% 

14% 

40% 


6% 

-80 

-80 

-24 

9% von II. 

Bezugsbasis: 

Bruttolohn 

40% 

20%






Tariflohn, Nettolohn und 

betriebliche Lohnkosten 

I. Gesetzliche 

Sozialversicherung 

Arbeitnehmeranteil 

Arbeitgeberanteil 

II. Lohnsteuer 

III. Kirchensteuer 

Betr. Lohnkosten 

13,00 € 

+2,60 € 

15,60 € 

13,00 € 

40% von 13 € 

2,60 € 

2,60 € 

20% von 13 € 

9% von 2,60 € 

Bruttolohn 

13,00 € 

-5,43 € 

7,57 € 

5,20 € 

2,60 € 

0,23 € 

Nettolohn 







Effektive Lohnkosten 

• Ein Betrieb bezahlt einem Arbeitnehmer 2.080 

Arbeitsstunden/Jahr. Dafür stehen ihm 1.428 

Fertigungsstunden/Jahr zur Verfügung Wie hoch sind die 

betrieblichen Lohnkosten/Jahr (einschließlich aller 

lohnabhängigen Nebenkosten) und die Lohnkosten für eine 

Fertigungsstunde, wenn folgende Angaben gelten: 

Tarifliche Arbeitszeit (bezahlte Std./Jahr) 

Fertigungsstunden/Jahr 

Arbeitslohn/Std. 

AG-Anteil zur ges. Sozialversicherung (% vom Bruttolohn) 

Urlaubsgeld/Jahr (% vom Urlaubslohn bei 27 Urlaubstagen) 

Weihnachtsgeld/Jahr (% vom Bruttomonatslohn) 

Vermögenswirksame Leistung/Jahr 312 €, davon trägt 

der Betrieb 

2.080 Std. 

1.428 Std. 

20 % 

156 € 


13 € 

50% 

60%






Effektive Lohnkosten 

Bruttoarbeitslohn/Jahr (2.080 Std. ● 13 €/Std.) 

+ Weihnachtsgeld (60% von 2.253 €) 

+ Urlaubsgeld (50% von 2.808 €) 

+ Vermögenswirksame Leistungen 

Gesamtbezüge des Arbeitnehmers/Jahr 

+ AG-Anteil zur gesetzlichen Sozialversicherung 

(20% von 29.952 €) 

Gesamte Lohnkosten/Jahr 

27.040 € 

1.352 € 

1.404 € 

156 € 

29.952 € 

5.990 € 

35.942 € 

Lohnkosten/Fertigungsstunde = 35.942 € / 1428 Std. = 25,17 €/Std. 







Unternehmen haben zudem die Möglichkeit, ihre 

Arbeitnehmer am erwirtschafteten Erfolg zu beteiligen 







Aktienoptionsprogramm für 

Führungskräfte 

• Ob eine Aktiengesellschaft erfolgreich war, lässt sich an der Höhe der 

Dividende und der Aktienkursentwicklung messen. Ob aber die 

Gesellschaft erfolgreich ist, hängt im wesentlichen von der 

Geschäftsführung durch den Vorstand ab. Der Erfolg der 

Geschäftsführung lässt sich auf funktionierenden Kapitalmärkten am 

Shareholder Value messen. Um den Vorstand für eine 

aktienkurssteigernde Geschäftspolitik zu gewinnen, setzen die 

Aktionäre das Motivationsinstrument der Aktienkaufoptionen ein. 

• Die XV-AG hat ihren Vorstandsmitgliedern für Periode 01 folgende 

Aktienkaufoption eingeräumt: 

• Aktienkurs (Durchschnittskurs Januar 01) 60 € 

• Basispreis/Aktie 63 € 

• Optionstermin Januar 03 

• Optionsvolumen max. 100.000 Stück 

• Wie verhält sich ein optionsberechtigtes Vorstandsmitglied, wenn der 

Börsenkurs im Januar 03 bei 

a) 62 € 

b) 75 € steht? 







Aktienoptionsprogramm für 

Führungskräfte 

• Bei Ausübung der Kaufoption muss das 

Vorstandsmitglied den Basispreis von 63 EUR pro Aktie 

bezahlen. 

• Bei einem Börsenkurs von 62 EUR wird die Kaufoption 

nicht ausgeübt. 

• Bei einem Börsenkurs von 75 EUR gelangt das 

Vorstandsmitglied bei Ausübung der Kaufoption zu einem 

geldwerten Vorteil von (100.000 ● 12 €) 1,2 Mio. €. 

• Die Kurssteigerung von 60 auf 75 EUR ist Indiz für eine 

erfolgreiche Unternehmensführung. 







Als Führungsstil bezeichnet man das Verhaltensmuster 

eines Vorgesetzten gegenüber weisungsgebundenen 

Mitarbeitern 

• Situativer Ansatz bei der Wahl des Führungsstils 







Der Führungsstil muss auch die im Unternehmen 

herrschende Managementtechnik berücksichtigen … 







Diese Management-by-Konzepte setzen 

unterschiedliche Schwerpunkte … 







… bzgl. Zielorientierung, Delegation von 

Teilaufgaben und … 







… Motivation von Mitarbeitern

Personalwirtschaft Gliederung - Universität Kaiserslautern

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