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Grundlagenartikel
Dimensionen der Schulkultur
Die Schulhauskultur ist wichtig
und gestaltbar
Jede Schule hat eine beschreibbare, auf die Betriebsangehörigen stark wirkende Hauskultur.
«Kultur haben» ist banal, nicht immer Grund zu Stolz.
Dr. Anton Strittmatter
Freiberuflicher
Berater von Schulen
und Kursleiter
in Weiterbildungen
für Schulleitungen
profi-L 3 / 12 © Schulverlag plus AG
Kultur ist auch ein Nebeneinander oder
gar Gegeneinander unterschiedlicher
Subkulturen. Oder wenn eine Schule
immer wieder Schulleiterinnen und
Schulleiter auflaufen und die Flucht
ergreifen lässt. Kultur ist auch, wenn
Resignation und Misstrauen herrschen,
oder wenn ein kleiner Machtzirkel die
Erlaubnis hat, den grossen Rest des
Kollegiums einschüchternd zu dirigieren.
Kultur ist aber auch, wenn man
einander ermuntert, zur kritischen Partizipation
einlädt, zum gegenseitigen
Lernen anstiftet.
Die Fachliteratur zum Thema ist umfangreich
und überhaupt nicht kohärent.
So greife ich – basierend auf
Jahrzehnten Kulturbeobachtung an
Schulen – einige Dimensionen heraus,
die mir wichtig erscheinen. Dies als
Angebot für die Einordnung der in diesem
Heft beschriebenen Fallbeispiele
und der im eigenen Hause erlebten
Schulkultur. In der Praxis findet sich
ein (manchmal fast unverträglich erscheinender)
Mix dieser Ausprägungsformen.
1. Zweckkulturen
Das romantische Ideal: Alle sind hier
tätig, um junge Menschen optimalindividuell
zu fördern und den Bildungsauftrag
gemäss Lehrplan täglich
bewusst einzulösen. Der Blick auf für
die Kinder wenig organischen Stundenpläne,
die Notensammlerei auf
die Zeugnistermine hin, das berührungslose
Nebeneinander einzelner
Teilzeitlehrpersonen oder die übermässige
Behandlung von Schlachten
oder Ökobananen zeigen aber: Im real
gelebten Schulbetrieb haben noch andere
Zwecke eine mehr oder weniger
starke Bedeutung. Es geht dann eben
auch noch (und bisweilen vor allem)
ums Jobben zwecks Lohnerwerb, ums
Einlösen des Selektionsauftrags, um
Selbstdarstellung oder um persönliches
Missionieren für gesellschaftliche
Ideale. Problematisch wird es, wenn
der gesetzliche Kernauftrag durch
andere Motive an den Rand gedrückt
wird.
2. Führungskulturen
Ich habe an Schulen bislang zehn recht
gut unterscheidbare Führungskulturen
angetroffen, die ich hier nur mit einem
zuspitzenden Titel und einem (meist
unausgesprochenen) Leitsatz illustrieren
kann:
Die konsumistische Service-Bestellungs-Kultur
(«Gango-Modell»)
«Der Schulleiter ist unser bezahlter
Butler/Oberkellner, der jede Bestellung
von uns Lehrpersonen rasch, perfekt
und klaglos auszuführen hat.»
Die patronale/matronale Kultur
(Modell «Guter Hirte»)
«Die Schulleiterin ist unsere gute Hausmutter/Schäferin,
die für uns Kinder/
Schäfchen denkt und sorgt, und der
wir deshalb Gefolgschaft leisten.»
Die Guru-Kultur
«Der Schulleiter ist die respektierte Autorität
in allen schulischen Glaubensfragen;
er weiss und weist uns den
Weg. Wir sind stolz, seine Jünger zu
sein.»
Die monarchistische Indivi dual-
anarchie-Kultur
«Die Frau Direktorin darf Queen spie-
len, was sie so liebt. Wir geben ihr ihre
tägliche Ration Hofknickse, solange sie
im Gegenzug uns in nichts reinregiert.»
Die Bürokratie-Kultur
«Alles ist hier wohlgeregelt, es gibt für
alles zertifizierte Regelungen, Check-
listen etc. Das engt zwar etwas ein,
erspart uns aber Selberdenken, Fehler
und Konflikte.»
Die Basisdemokratie-Kultur
«Wir suchen für jede Bleistiftanschaf-
fung in Vollversammlungen den Kon-
sens. Das ist oft anstrengend, aber
immer professionswürdiger als einen
Chef zu haben.»
Die gewerblich-industrielle
Mitarbeiter-Gehorsams-Kultur
«Die Chefin wird sich etwas gedacht
haben bei ihren Entscheiden. Kommt’s
gut heraus, haben wir Arbeit gespart,
wenn nicht, können wir sie immer
noch leerlaufen lassen.»
Die Domina-Kultur
«Unser Hampelmann von Chef lässt
sich – und geniesst das – von drei kompetenten
Lehrpersonen in allen Belangen
führen. So funktionieren wir gut.»
Die Ermöglicher-Kultur
(«Führung von hinten»)
«Unsere Schulleiterin gibt keine Anund
Zurechtweisungen; sie rollt allen,
die was unternehmen wollen, den roten
Teppich aus, sorgt für gute Arbeitsbedingungen.
Das reicht.»

Die reife, funktionale Macht-
teilungs-Kultur
«Wir teilen hier Einflussmacht und
Verantwortung (shared leadership),
haben jeweils klug und klar ausgehan-
delt, wem was obliegt (Autonomieräu-
me) und mit welcher Verantwortung,
schätzen in Aufgabensituationen dazu
passendes Führen und Geführtwerden,
rechnen gelassen mit Konflikten und
klären und lösen diese rasch in einer
Haltung des Lernens voneinander und
miteinander.»
3. Kommunikationskulturen
Unterdimensionen sind hier: Direkte
(face to face) Kommunikation versus
technisch distanzierte (per Formu-
lare, Mails); rasche, unverzügliche
Rückmeldungen versus unterlassene
oder zeitlich stark verzögerte; offener
«Klartext» versus verklausulierte, dip-
lomatische Wattepackungen etc. Zur
Hauskultur gehört in der Regel, dass
gewisse Kommunikationsmuster deut-
lich favorisiert und andere abgewertet
oder gar geächtet werden.
4. Sicherheits-/Wagnis kulturen
Da sind die Schulen, die ständig in
Bewegung sind, Neuland betreten, Risiken
des Misslingens auf der persönlichen
oder der Teamebene eingehen.
Und die Schulen, die deutlich sicherheitsorientiert
funktionieren: Man
hängt an dem, was man kennt und
worin man sich sicher fühlt, «Abenteuer»
werden gemieden, Neuland wird
nur dann betreten, wenn ein Mehrwert
und eine sehr hohe Gelingenszuversicht
geschaffen werden kann.
5. Verantwortlichkeitskulturen
In extremis: Da sind Schulen, wo Verantwortlichkeiten
sehr gut geklärt sind,
wo sich alle auf ihrer «Spielposition»
für das Geschehen mitverantwortlich
fühlen, passierte Fehler anerkannt und
korrigiert werden, man dafür geradesteht.
Auf der anderen Seite Schulen,
wo niemand für nichts verantwortlich
ist, wo «Verantwortung» nur eine rhetorische
Floskel für die Beanspruchung
von Macht und Gehorsam ist, wo bei
passierten Fehlern der Schwarze Peter
rundherum weitergeschoben wird.
6. Sozialkulturen
Einige Schulen spielen Familie, da gibt
es einen Vater oder eine Hausmutter
und eine Geschwisterhierarchie, man
ist sich gegenseitig Gotte oder Götti
für die Kinder, verbringt die Ferien
miteinander. Die Familie hat als Hauptzweck,
es gut miteinander zu haben.
Familienmitgliedschaft ist unkündbar.
Am anderen Pol sind lose administrative
Ansammlungen von Individualisten
und Jobbern, die möglichst berührungsfrei
aneinander vorbei ihre Lektionen
abhalten wollen. Es gibt eine
gemeinsame und in der Regel belanglose
Sitzung pro Monat am Mittwoch
über Mittag.
Dazwischen sind alle Varianten zu beobachten,
auch die gute professionelle:
Man spielt nicht Familie, sondern
gestaltet eine wichtige Arbeitsbeziehung,
arbeitet auftragsbezogen
zusammen, mag sich gut, hat eine
gleichzeitig wohlwollende und rollenbewusste
Feedback- und Konfliktkultur.
Man ist da auf Zeit, ist kündbar
und hat die Freiheit zu gehen, wenn
es Zeit ist.
Kulturarbeit ist ebenso nötig
wie anspruchsvoll
Die Vielfalt der hierzulande anzutreffenden
Schulhauskulturen zeigt:
Kulturen sind nicht naturwüchsig, sie
werden von den Betriebsangehörigen
geschaffen. Allseits gut erlebte Kulturen
brauchen Pflege. Als belastend
erlebte Kulturen sind veränderbar,
wenn die Beteiligten das mal wollen.
Kulturwandel ist schwieriger, wenn
Ungutes «chronisch» wird. Eine/einer
allein schafft das nie. Es braucht neben
dem Wollen dann auch gemeinsame
Einsicht, Klugheit, Beharrlichkeit, Zeit
und Zuversicht. Da hilft oft ein Blick in
die Erfahrung und das Wissen anderer
Schulen, denen das gelungen ist.
«Die Vielfalt der hierzulande
anzutreffenden Schulhaus kulturen
zeigt: Kulturen sind nicht
naturwüchsig, sie werden
von den Betriebsangehörigen
geschaffen.»
Führen als Vertrag – Anton Strittmatter
Mentale Modelle und Instrumente
Reihe «Impulse zur Schulent wicklung»
2010, 160 Seiten, A4, illustriert, broschiert
84374 38.00
profi-L 3 / 12 © Schulverlag plus AG
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