Dr. Gunther Schmidt

Milton- Erickson- Institut Heidelberg
Dr.med.Dipl.rer.pol.Gunther Schmidt
Im Weiher 12, D-69121 Heidelberg
Tel.:0049-(0)6221-410941, Fax:0049-(0)6221-419249
www.meihei.de mail: office@meihei.de
SysTelios- Klinik
für psychosomatische Gesundheitsentfaltung
69483 Wald-Michelbach/Siedelsbrunn
www.systelios.de
Navigieren im Nebel der Unklarheit und dabei
geborgen im Ungewissen-
Strategien des polynesischen Segelns u. von
Effectuation:Kompetenz- aktivierendes
hypnosystemisches Coaching für Krisen-
Management

Eine Krise besteht
darin,
dass das Alte stirbt
und das Neue nicht
geboren werden
kann.
(Antonio Gramsci)

„Krise“ (griechisch von krísis) bedeutete
ursprünglich „die Meinung“,
„Beurteilung“, „Entscheidung“,
„entscheidende Wendung“.
Im Laufe der Zeit mündete die
Bedeutung ein in „die
Zuspitzung“. Damit wird eine
problematische, mit einem Wendepunkt
verknüpfte Entscheidungssituation
bezeichnet.

„Eine von Betroffenen als schwierig erlebte Situation
und Zeit, die für sie den Höhe- und Wendepunkt
einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden).
Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt,
kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem
die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler
1992).
Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen
Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe
(wörtlich in etwa „Niedergang“).

Typische Möglichkeiten z.B.:
Entwicklungs-Krisen (z.B. in der Pubertät/Adoleszenz,
Ablösung vom Elternhaus, Geburt eines Kindes u.Ä.);
Anforderungs-Krisen (z.B. neuer Job, der ungewohnte
und als zu hoch erlebte Leistungserwartungen mit sich
bringt, widersprüchliche Erwartungen (beruflich/privat),
Rollenkonflikte, bedrohlich erlebte Umstrukturierungen etc.);
Verlust-Krisen (z.B. jemand verliert durch Tod oder
Trennung einen geliebten Menschen, Job-Verlust);
Sinn-Krisen (bisher wichtige Lebens-Sinn gebende
Variablen sind weggefallen, z.B. Beziehung, Job oder
politische, gesellschaftliche Situationsbedingungen);

Interaktionelle Krisen (z.B. massive Streitigkeiten in nahen
Beziehungen, Mobbing-Erfahrungen);
Traumatische Krisen: „Die traumatische Krise ist eine durch einen
Krisenanlass mit subjektiver Wertigkeit plötzlich aufkommende Situation von
allgemeiner schmerzlicher Natur, die auf einmal die psychische Existenz, die
soziale Identität und Sicherheit und/ oder die fundamentalen
Befriedigungsmöglichkeiten bedroht“ (Cullberg, 1978). Typische Phasen: 1.)
Schock- Phase; 2.) Reaktions- Phase; 3.) Bearbeitungs- Phase; 4. Neuorientierung.
Krisen mit suizidaler Gefahr
Organisations-Krisen (das Unternehmen, in dem jemand arbeitet,
durchläuft eine gravierende Umstrukturierung, die einen Menschen intensiv
betrifft; oder die Firma erleidet massive Umsatz- und Gewinn-Einbrüche, die ihr
Bestehen bedrohen);
Gesellschaftliche Krisen (z.B. die „Wiedervereinigung“
Deutschlands, Putsch in einem politischen System, die
Finanzkrise mit gigantischer Staatsverschuldung, Arbeitslosigkeit etc.).

Typische Phänomene eines „Krisen-Erlebens“ z.B. :
Gewohnte Muster der eigenen Lebenssituation (Sicherheit
bzw. Orientierungs- und Handlungsmöglichkeiten
gewährleistende Bedingungen wie z.B. Status, Rollen- und
Aufgaben-Kompetenz, Entscheidungs-Kompetenz,
Zugangsmöglichkeiten zu Informationen und relevanten
Netzwerken, Erleben von Zugehörigkeit etc.)
werden als nicht mehr verfügbar erlebt.
Vertraute Prozesse von Planung, Verhalten, Denken und
Fühlen werden abrupt als getrennt, unterbrochen, verändert
oder gar vernichtet empfunden. Oft wird dieser Prozess als
gewaltsam oder willkürlich von außen kommend erlebt.
7

Entscheidungen und wirksame Handlungen
werden als dringend notwendig erlebt,
verbunden mit dem Gefühl, dass das Ergebnis
der unbedingt schnell nötigen
Entscheidungen von prägendem Einfluss auf
die Zukunft sei.
Dabei verstärkt sich oft massiv ein Erleben
von
Dringlichkeit und
Zeitdruck, verbunden mit
großer Unsicherheit darüber, was „das
Richtige“ sein könnte.

Gleichzeitig haben Betroffene dabei den Eindruck,
dass sie zwar sofort „und ganz richtig“ entscheiden
müssten, aber dabei gar
nicht über die Not-wendigen Informationen und
Handlungsmöglichkeiten verfügen,
um für die eigenen Belange in stimmiger, Sicherheit
gebender Weise etwas tun zu können (Gredler 1992).
(Massive Zwickmühle)
Als lebenswichtig angesehene Werte, Normen, Ziele
und Planungsvorstellungen werden als bedroht
erlebt,
dabei aber als unverzichtbarer Teil für ein stimmiges,
sinnvolles und sicheres Leben empfunden.

Bewährte Lösungsstrategien, die das Erleben von
Kontrollkompetenz,
Sinn,
Kraft,
Sicherheit und auch von
Würde verliehen haben,
werden als unwirksam erlebt,
gerade dann, wenn man sie am meisten benötigt. So kommt
man sich als sehr
inkompetent, schwach und als hilfloses, ausgeliefertes Opfer
vor.
Dadurch wird die Situation als noch bedrohlicher und
gefährlicher erlebt. Noch mehr Handlungsdruck wird
aufgebaut, wieder gefolgt von weiter anwachsendem
Ohnmachtserleben (zirkuläre Eskalation).

Typische Lösungsversuche (Strategien) dabei: oft
in kreisförmiger Abfolge (zunächst)
Kampf (extremer Hektik), dann
Flucht/Vermeidung/Verleugnung, schließlich
Paralyse/Totstell- Reflex (man will es einfach nicht
wahrhaben) mit Katalepsie (intensiver Bewegungsarmut)
und manchmal bis hin zu Katatonie (völlige Starre),
wiederum
gefolgt von Unterwerfungsversuchen – sich selbst
unterwerfen oder die Anderen
(Menschen oder der Situation gegenüber).

Die Organisation der Wahrnehmung ist dabei abwechselnd
gekennzeichnet von
„Röhrenblick“ (Tunnelvision),
Überflutung mit den gerade „feuernden“ Affekten (z.B.
der Angst, der Wut, der Verzweiflung) und
Dissoziation (die beschriebenen Prozesse werden
weggedrängt, abgespalten).
Dies eskaliert oft in destruktive innere Eskalationsprozesse
mit intensiver Konfusion.
Die erlebte Ohnmacht mündet oft in
Auto- Aggression, um wenigstens so wieder
Handlungsmacht zu finden.

Dies führt zu massivem
Zweifeln am eigenen Wert (Selbstwertverlust) mit
abwertenden Attacken gegen sich selbst.
Das wieder induziert oft starke Schuldgefühle, mit einem
Vertrauensverlust nach innen und außen.
In solcher Eskalationsdynamik kann es auch
zu fremd-aggressiven und/oder zusuizidalen Ideen oder
auch
suizidalen Handlungen kommen.
Diese Gefahr darf nie unterschätzt werden und sollte auch
jeweils direkt angesprochen und geprüft werden.

Je länger und intensiver solche Prozesse ablaufen,
desto mehr dominiert unwillkürliches
Reagieren: man reagiert immer impulsartiger,
automatisierter.
= Trance- artiges Erleben).
Dies wieder behindert die kognitive
Steuerungsfähigkeit,
Planungs- und Strategie- Möglichkeiten.

Typische „Problem-Trance“- Phänomene bei
Entscheidungs- Konflikte z.B.:
Albtraum- artige Beziehung (unbewusst) zwischen
Ziel-Suchenden/ Ziel-Gebenden und Ziel: Ziel als
Bedrohung;
Alters- Regression/ - Progression (man fühlt sich
kleiner, jünger, schwächer- oder uralt);
Physiologische Veränderungen, z.B. Hypertonie,
erhöhte Herzfrequenz, Atmung, Körper-
Koordination, Muskeltonus, Hormon- Regelungen;
Erstarrung oder hektische Hyperkinetik;
Konzentrationsprobleme, Gedanken-Flucht/
-Leere;

Angst, Wut, Betäubtheits- Gefühl, Erschöpfung;
Selbstabwertung und/oder Fremd- Abwertung;
Anklagende Kommunikation (Selbst-/ Fremd-)
und/oder vage, konfuse, „Fokus- hüpfende“
Kommunikation;
Dissoziation mit Analgesie (bis zu Anästhesie) und
anderen Wahrnehmungslücken
Erleben verengten Raums (bis zu
Erstickungsangst)
Körperliche Reaktionen wie Hypertonie/
Hypotonie, Tachykardie, Hyperventilation
Zeitverzerrung etc.

Eine „Krise“ „gibt es“ aus
hypnosystemischer Sicht nicht.
Sehr wohl aber ein (jeweils
subjektives) Krisen-Erleben.
Dieses wird letztlich von innen
heraus (autopoietisch, autonom)
erzeugt.

Aus hypnosystemischer Sicht „gibt es“
überhaupt kein Problem an sich.
Wird ein „Problem“ erlebt, drückt dies
die gerade im Moment gestalteten
Wahrnehmungsprozesse und Konstruktionen
von „Realität“ aus,
die der Beobachter autonom tätigt,
der das „Problem“ erlebt (bewusst und
unbewusst, willkürlich und unwillkürlich).

Dabei werden durch „Reize“/
Kontext-Faktoren von innen und/oder
außen jeweils neuro-psycho-
physiologische Netzwerke aktiviert.
Diese sind assoziiert mit Verhaltens-und
Kommunikations-Prozessen in
Situationen/Kontexten
(Hebb´sches Gesetz „cells that fire
together wire together“ und vice versa:
„cells that are wired together fire again
together“).

Es werden quasi „Krisen-/Opfer-/Verwirrtheits-
/Verzweiflungs-/Affektiv-Sturm-/Inkompetenz-
/Resignations-/ und gleichzeitig Druck-
Netzwerke aktiviert,
so intensiv, dass jemand glaubt, er/sie „sei“
so (Erleben von Naturwüchsigkeit/
Zwangsläufigkeit).
Dies kann beschrieben werden als Aktivierung
spezifischer „Ego states“ oder anders, als
Aktivierung von Inkompetenz-Trance-
Prozessen.

Ängste kann man nur entwickeln durch
Phantasien (Realitäts-Konstruktionen).
Sie beziehen sich und sind immer Antworten des
Organismus auf Befürchtungs-Phantasien über
Zukunfts-Entwicklungen, sie wirken aber als
kraftvolle Gestaltungsfaktoren der erlebten
Gegenwart. Denn unser Gehirn lebt immer nur in der
Gegenwart.
Weder die Vergangenheit noch
die Zukunft bestimmt das Erleben
in der Gegenwart.

Aber
die Gestaltung der Gegenwart
bestimmt die Wirkung von
Vergangenheiten und Zukünften
(auch bei erlebten belastenden
Vergangenheiten und bedrohlich
erscheinenden Zukünften).

Da niemand die Zukunft kennen kann, sind sie
immer nur Ausdruck von Hypothesen,
niemals von „Wahrheit“.
Sie können also als imaginative Leistungen
verstanden und genutzt werden.
Dann können wir sie aber auch ergänzen,
ablösen durch andere, hilfreiche
„Imaginationen“ (mit allen Sinnen, im Alltag).

„Probleme“, ebenso „Lösungen“
sind also Ausdruck selbst gemachter
Musterbildungen (Vernetzungen von
Erlebnis- Elementen, siehe unten),
die in selbstrückbezüglichen
Wechselwirkungen
alle aufeinander einwirken-
und so das jeweilige Muster immer wieder
stabilisieren
oder gar aufschaukeln.

Dies lässt sich auch beschreiben als Prozess
der
Fokussierung von
Aufmerksamkeit/
Priming
auf den diversen Sinneskanälen
(visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch,
gustatorisch).

Nicht das Ereignis selbst/ allein macht etwas
zur (womöglich) nachhaltig schlimmen Krise,
sondern die Art, wie es verarbeitet wird und
welches Erleben damit einher geht (das dann
auch wieder, oft selbst verstärkend, auf das
Krisen- Erleben zurückwirkt)!
Zentrale Aufgabe in Beratung:
Wiederfinden und Re- Assoziation der
hilfreichen Ressourcen.

Phänomene als „Probleme“ zu
bezeichnen, kann selbst „Probleme“
schaffen (anstatt zur Lösung
beizutragen).
Ein „Problem“kann verstanden werden als
wertvolle Information über berechtigte,
anerkennenswerte Bedürfnisse. In ihm
drücken sich Anliegen / Sehnsüchte und
Lösungsversuche (allerdings oft mit hohem
Preis) von „Seiten“ im System aus, die
bestimmte Einschätzungen, Perspektiven,
Glaubenshaltungen vertreten (allerdings tun sie das oft
so „laut“ und mit schmerzlichen Erleben, dass andere Perspektiven
übertönt werden). 18

Dementsprechend sollten diese
Phänomene auch
so behandelt und gewürdigt werden.
Dann geht es aber nicht mehr um
„Wegmachen von Problemen“,
sondern
um achtungsvollen Umgang mit
Bedürfnissen und um Strategien,
wie man etwas in
konstruktiver Weise für sie tun kann.

Menschliches Erleben als Ergebnis von
Aufmerksamkeitsfokussierung
© Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de
Jedes menschliche Erleben kann beschrieben werden als
Ergebnis und Ausdruck von neuronalen Netzwerken, die
aktiviert werden und die unser Erleben steuern/ machen,
wobei dieses so gemachte Erleben wieder selbstrückbezüglich auf
diese Netzwerke zurückwirkt, oft stabilisierend bzw. sogar
verstärkend.
Die Dynamik dieser Netzwerk- Aktivierung kann (gerade für
Beratung) in besonders nützlicher Weise beschrieben werden als
Prozess der Fokussierung von Aufmerksamkeit (auch als
„priming“) auf allen Sinneskanälen (VAKOG) und weiter z.B. auch
durch Körperkoordination, Atemmuster, die Art des Verhaltens, die
Art und Inhalte der Kommunikation und von Feedback-
Regelungen etc.

Ein wesentlicher (und auch umfassenderer) Teil dieser
Fokussierung geschieht auf unbewusster
und unwillkürlicher Ebene, ein anderer auf mehr
willkürlicher und bewusster Ebene.
Je nachdem,
a) was Inhalt dieser Fokussierungen ist und
b) wie intensiv man sich als Beobachter mit den Inhalten assoziiert
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg
wird jeweils das als Er-Leben wortwörtlich in uns aktiviert
(und zwar sowohl physiologisch auf allen Ebenen
als auch emotional und kognitiv)
was Teil dieser Fokussierung ist.

Interventionen können grundsätzlich verstanden werden als
Maßnahmen der Fokussierung von Aufmerksamkeit.
Der jeweilige bisherige Fokus der Aufmerksamkeit, sollte jeweils
durch Unterschiedsbildungen im Sinne einer Umfokussierung
geändert werden, besonders dann, wenn er zu ungewünschten
Mustern beigetragen hat.
Um solche wirksamen Umfokussierungen zu erreichen, muss
keineswegs ein ganzes Muster (Netzwerk) „durchgearbeitet“,
verstanden oder verändert werden!
Es genügt meist schon, wenn man nur eines oder wenige Elemente
eines Netzwerks verändert,
z.B. etwas hinzu assoziiert, was bisher nicht Teil
des Musters war, oder etwas dissoziiert, was bisher Teil des
Musters war, oder die Reihenfolge der sequentiellen Bestandteile
des Musters ändert.
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg

Erleidet jemand (auch über lange Zeit) bestimmte
Probleme/ Symptome etc., so ist dies
keineswegs ein Beweis dafür, dass ihm/ ihr die grundsätzlichen
Kompetenzmuster/ Potenziale fehlen für eine hilfreiche Lösung.
Es drückt nur aus, dass die als Potenzial
sehr wohl „schlummernden“ Kompetenzmuster zur Zeit
in den relevanten Kontexten dissoziiert sind und nun
assoziiert werden sollten.
Diese Dissoziationen können stark sein, aber durch gezielte
Umfokussierungen können sie aufgelöst werden. So können
eigenständige Such- und Aktivierungsprozesse bei den Adressaten
angeregt und der Zugang zu den Kompetenzen ermöglicht werden.
Gelingt dies, lassen sich oft überraschend schnell, intensiv und
wirksam die hilfreichen Kompetenzmuster im Erleben aktivieren.
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg

Interventionen
aus hypnosystemischer Sicht
sind dann jeweils
Maßnahmen der Unterschiedsbildung,
d.h., man versucht, Unterschiede
in die Muster (Vernetzungen von Erlebnis-
Elementen) einzuführen,
die bisher mit dem Problemerleben
verbunden (assoziiert) waren.

Dafür müssen nicht alle Elemente oder
Wechselwirkungen des Musters verändert
werden.
Es reicht auch aus, schon wenige oder gar
nur einzelne Elemente des Musters zu
verändern,
z.B. nur die Art der Beschreibung
(narrativer Ansatz), oder die Benennung des
Problems (Etikettierung, labeling) oder die
Bewertung (positive Konnotation, reframing)
oder das Verhalten oder der Ort etc.

Als sehr wichtig dabei gilt es
aber zu beachten:
Selbst wenn es den Betreffenden kognitiv
völlig plausibel erscheint, was und
wie eine Vernetzung (ein Muster) zu verändern
wäre,
und selbst wenn sie das bewusst/
willkürlich entschieden wollen, bleibt eine
solche Veränderung (Unterschiedsbildung)
meist äußerst schwer. Denn:

Die wirksamsten Aspekte der Muster sind
zum größten Teil unwillkürlich
(„automatisiert“) und meist auch auf
unbewusster Ebene organisiert. Solche
unwillkürlichen/ unbewussten Muster
sind immer schneller, stärker, effektiver
als alles Bewusste/ Willentliche.
Dennoch kann sehr
vieles geändert werden- viel mehr, als man
als Betroffener meist selbst glaubt /(„schwer,
aber machbar“ => Interventionen aus dem
präfrontalen Cortex)

Am ehesten ist eine Veränderung, die
konstruktiv und nachhaltig die persönliche
Entwicklung erweitert und bereichert, dann
zu erwarten, wenn man (selbst und Andere)
von perfektionistischen „ganz wegmachen“-
Erwartungen absieht und stattdessen
liebevoll, achtungsvoll und mit Geduld und
Verständnis darauf reagiert, wenn
Veränderungsbemühungen sich als
schwierig zeigen oder wenn z.B.
Ambivalenzen oder „Rückfälle“ auftreten.
Diese hängen typischerweise damit
zusammen, dass

a)
die gewohnten Muster auf unwillkürlicher Ebene als
neurologisch bevorzugte Muster mit vielen
Alltagskoordinaten intensiv verknüpft sind und so
immer wieder schnell unbewusst aktiviert werden
können (sog. „problemhypnotische Anker“).
Sie genießen quasi einen „Wettbewerbsvorteil“
und können sich so zunächst oft schneller
durchsetzen.
Deshalb braucht es oft viele (quasi rituelle)
Wiederholungen von willkürlichen
Musterunterbrechungen und ebenso häufige
(z.B. imaginative) Unterstützungen für die
Umgestaltung unwillkürlicher Prozesse.

)
Problem- als auch Lösungsmuster in ihrer
Wirkung (unabhängig von der Absicht der Person!!)
immer auch Beziehungen gestalten.
Insofern erweisen sie sich auch immer als
Kompetenzen (i.S. ihrer Wirkung für
etwas). So sind z.B. viele Problem- Muster
in ihrer Wirkung verstehbar als
anerkennenswerte Loyalitätsleistungen.
Wenn sich diese Beziehungsgestaltungen
nun ändern, kann dies z.B. Angst vor
leidvollen Auswirkungen auslösen oder zu
irritierten bzw. irritierenden Rückmeldungen führen.

Ein wertschätzendes Begleiten und Nutzen
(Utilisation) aufkommender Ambivalenzen
und „Schwierigkeiten“ beim Verändern sollte
deshalb unbedingt beachtet werden.
So geht es bei verändernden Interventionen fast
immer um das achtungsvolle und
behutsame entwickeln der optimalen Balance
zwischen den gewünschten neuen
Mustern und einem elastischen Nutzen (Utilisieren)
der alten Muster.
(Dies jedenfalls so lange, wie sie von den Betreffenden für die mit ihnen
bisher verbundenen (meist unbewussten) Ziele und Bedürfnisse noch
gebraucht werden und/ oder diese Ziele und Bedürfnisse durch
gesündere Alternativmuster abgelöst werden konnten).

Wie ein Problem entsteht und aufrecht
erhalten wird
© Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de
1.
2.
Erleben an sich
„Ist“
„Soll“
Lösungsversuche

Art der Beschreibung
Benennung
Bewertung
Erklärungen
Schlussfolgerungen
Selbst-Beziehung
Vergleich mit
Anderen
Konstruktion der antagonistischen
Erfahrungs- Pole („Problem“)
Wahrnehmung/ Bewertung
eigener Empfindungen
Emotionen,Submodalitäten,
Physiologie,
Körperkoordination
Ist
Beobachtende
„Instanz“:
assoziiert?
dissoziiert?
Soll
Lösungsversuche
Art der Beschreibung
Benennung
Lösungsförderliche Problemstabilisierende
Bewertung
Erklärungen
Schlussfolgerungen
Selbst-Beziehung
Vergleich mit Anderen
Wahrnehmung/ Bewertung
eigener Empfindungen
Emotionen,Submodalitäten,
Physiologie,
Körperkoordination

Kategorisierungen
(gut/schlecht etc.)
Ort des Erlebens
Zeitpunkt
Häufigkeit
Intensität
Dauer der
Phänomene
Zeiterleben/ Zeit-Fokus
Eher willkürlich/
Eher unwillkürlich
Antworten auf Andere
(Bewertung/
Bedeutungsgabe/
Verhalten
Weitere Muster- Elemente
Ist
Beobachtende
„Instanz“:
assoziiert?
dissoziiert?
Antworten Anderer
(Bewertung/ Verhalten
Bedeutung/
Soll
Alters-, Größen-,
Raum-Erleben;
Metaphorik, Atmung,
Körper-Koordination
Art der Kommunikation
Inhalt der Kommunikation
Bilder/ Bewertungen von Beziehungen/
Erwartungen an sie
Art und Häufigkeit
von Feedback
Umgang mit „Fehlern“
Bewertung/ Häufigkeit
gewünschter Episoden
Bedürfnis/
Motivierendes Streben
Ritualisierung des
Problems/ der Lösung

Gewünschter
Erlebnis- Fokus
Wahrnehmender
Auf Meta- Position/
Dissoziiert/ Luzide
Gesamtes Erlebnis-Potenzial:
„Möglichkeitsraum“
assoziiert
Ziel jeweils: So viel
Aufmerksamkeit als
möglich auf gewünschte
Erlebnis- Muster, dadurch
werden diese re- aktiviert
Aktueller Fokus:
wird als Wirklichkeit
erlebt
Problem-Prozess
Traum-Prozess
Multiplizität
Prinzip
wortwörlicher
Wirkung
Potenzial- Hypothese
Bahnung/Priming
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg

Je nachdem, was durch Fokussierung gerade
am meisten assoziiert wird, erleben wir uns
(und Andere und die Welt)
entsprechend anders.
Wir sind also quasi multiple Persönlichkeiten
(dies ist durchaus als wertvolles Potenzial gemeint).
Eine zentrale Aufgabe wird dadurch jeweils, eine optimal
koordinierende Steuerungsfunktion
(ein steuerndes „Ich“)
in uns aufzubauen/ zu aktivieren,
welche die diversen „Teilpersönlichkeiten/ Potenziale“
zu einer optimalen Synergie/ „Orchestrierung“ führen kann.

Ich 2
Ich 3
Ich 1
Ich X
Steuer-
Ich
Steuer-
Ich
Ökosystemischer Kontext
Ich X
Ich 1
Wenn wir „multiple Persönlichkeiten“ sind, begegnen wir auch Anderen
nicht immer mit dem gleichen „Ich“, sondern je nach Situation, nach
Thema und Bedürfnissen mit unterschiedlichen „Ich´s“.
Welche der vielen „Ich´s“/ welche „inneren Parlamente“ des einen
Individuums interagieren gerade mit welchen Ich´s“/ welchen „inneren
Parlamenten“ des anderen Individuums in welchen Kontexten, in Bezug
auf welche Themen?
Ich 3
Ich 2

Wir erzeugen zwar
nicht unser Leben
selbst,
aber im Wesentlichen
unser Er- Leben.

Einige Problem-induzierende Aspekte im
Orientierung an Zielen, die nicht mit der
eigenen Gestaltungsfähigkeit erreichbar sind
man orientiert sich an „Antreibern“, die man
dominieren lässt (z.B. „Du musst allem immer ganz
gerecht werden, 100 % sind gerade mal gut genug,
Du musst schneller, stärker, belastbarer, beliebter,
mehr entgegen kommend sein, Dich noch mehr
anstrengen.
48
Krisen-Prozess
(Umgangs mit „multi-binds“)

Die Erwartungen und Bedürfnisse
Anderer sind wichtiger als die eigenen,
der eigene Organismus hat dies zu
leisten, man darf nicht „nein“ sagen
zu Erwartungen Anderer, so lange man
noch kann („Helfer-Syndrom“).
Der Organismus als Quasi- Maschine,
unangenehme Feedbacks (z.B.
Symptome) werden als Zeichen von
Inkompetenz, Schwäche, nur als Defizit
bewertet.
49

Streben nach völliger Sicherheit
(Kriterium dafür: das geht erst,
wenn man allem ganz gerecht
geworden ist.
Ambi-/ Multi- Valenzen sind ein
Problem, sie müssen aufgelöst
werden.
50

Entscheidungen sind erst „richtig“,
a) wenn man sich sicher sein kann,
dass damit auch das Gewünschte
herauskommt
(Ergebnisabhängigkeit)
b) wenn man nach der Entscheidung
innerlich keine „Ja aber“ mehr
hat.
51

Ungünstige Konstellationen z.B.:
Die „wirklich richtige“ Entscheidung treffen wollen:
„Wirklich richtig“ ist die Entscheidung dann, wenn sicher
ist, dass am Ende das Gewünschte auch tatsächlich eintritt
und dass man nach der Entscheidung dauerhaft zur Ruhe
gelangt. Tritt letzteres nicht ein und beginnt eine
unwillkürliche „innere Diskussionen“ mit vielen Zweifeln,
wird daraus geschlossen, dass die Entscheidung doch
nicht die richtige sei. Der Druck wird erhöht und der
Teufelskreis verstärkt sich.
Ziele, die nicht selbst erreichbar sind: „Wenn mein Chef
endlich X täte…,“ oder „Wenn ich wüsste, dass die
Investition einigermaßen sicher ein gutes Ergebnis bringt …“.
=„Fernheilungsaufträge“: Sie machen abhängig von
Außenvariablen. Wenn diese nicht selbst gestaltet werden
können, führen sie zwangsläufig zu Inkompetenz-Erleben.

Schwierigkeiten, das Ziel klar zu definieren: Wenn Situationen
unüberschaubar und unkontrollierbar erlebt werden, aber Handlung erfolgen
soll, machen sich Menschen oft Druck, endlich Klarheit herzustellen, weil
man sich anders nicht handlungsfähig erlebt. Die Unklarheit
kommmt aber aus der Situation und ist so nicht zu lösen.
Daraus wird geschlossen, man sei ausgeliefert und gelähmt, was dann in
Ratlosigkeit und Resignation mündet.
Hin- und her gerissen zwischen mehreren Zielen: Man entscheidet
sich nicht für eine Priorität, weil man (unbewusst) allem gerecht werden will,
setzt sich aber gleichzeitig unter Druck, doch Prioritäten zu setzen, erlebt
sich dann als inkompetent, wenn beides nicht gelingt. Solche inneren
Kämpfe führen oft bis zum Burnout. Oder man fällt immer wieder um,
revidiert immer wieder seine Entscheidung und wertet sich dafür ab.
Nicht ins Handeln kommen: Das Ziel erscheint klar definiert,
auch so, dass die Lösungsbeiträge von einem selbst kommen
können. Man setzt die nötigen Maßnahmen aber nicht um und
erklärt sich dies wieder mit seiner Inkompetenz und Inkonsequenz.

Probleme entstehen durch Ziele, die vom
erlebten „Ist- Prozess“ abweichen und (noch)
nicht erreicht sind.
Ohne angestrebtes Ziel könnte es also auch
kein Problem geben.
Ziele, die zu „Problemen“ beitragen z.B.:
Idealisierte perfektionistische Ziele, für welche die
Kompetenzen/Ressourcen nicht verfügbar sind
Auf unbewusster, unwillkürlicher Ebene als
unstimmig erlebte Ziele (intuitive Ambi-/Multi-
Valenz)
Unklare, nicht klar definierbare Ziele
Im System umkämpfte Ziele

Populär:
die „SMART“- Zielkonzeptionen.
Ziele sollen danach z.B. immer sein:
spezifisch,
messbar,
akzeptiert/ aktionsorientiert,
realistisch,
terminierbar.
Dass klingt gut, setzt aber viele Menschen in unübersichtlichen
Krisen-Situationen massiv unter Druck, sie reagieren mit Stress
und Selbstabwertung auf den Anspruch, „smarte“ Ziele entwickeln
zu können.
Dies wieder verstärkt gerade, dass jemand
Entscheidungsschwierigkeiten erlebt und sich blockiert.

Wird der Anspruch auf „smarte“ Ziele als
allgemein „richtig“ behandelt,
werden die relevanten Kontextfaktoren (z.B.
Unübersichtlichkeit der Situation
ungenügende Möglichkeit, Folgen
abzuschätzen
Multivalenz-Kämpfe etc.)
ausgeblendet und destruktive, nicht
einlösbare Erwartungskriterien aufgebaut.
Dies wieder stärkt Angst, Verzagtheit,
Verzweiflung, Inkompetenz-Erleben,
Resignation.

Für Krisen-Situationen brauchen wir also
Strategien, die gerade wieder z.B. zu
Kompetenz-Erleben,
Mut,
Kraft,
Zuversicht,
Selbstwert und
Sinn-Erleben
führen gerade dann, wenn man die Ziele nicht
so eindeutig „smart“ definieren kann.
Dafür sollte man sich von den
(inhaltlichen) Ziel-Gestaltungen (relativ)
unabhängig machen.

Dafür ist sehr wichtig:
Jede Person, die solche Krisen-
Trance erlebt,
verfügt auch immer über sehr
hilfreiche, für konstruktive Lösungen
hilfreiche Erlebnis-Netzwerke.
Diese sind aber dissoziiert während
des Krisen-Erlebens.

Zentrale Aufgabe deshalb:
Auffinden,
Reaktivieren und
Vernetzen
dieser hilfreichen Netzwerke mit den
Situationen, in denen bisher das
Krisen-Erleben „feuerte“.

• Die Kontexte, in denen Krisen-Erleben sich
entwickelt und die generell als „Erwartungs-
Felder“ auf Menschen in unserer Gesellschaft
einwirken können, sind typischerweise so
angelegt, dass sie ständig als Zwickmühlen erlebt
werden können.
Wenn jemand z.B. in Gefahr gerät, ein Burnout-
Syndrom zu entwickeln, dann trägt dazu fast
immer dazu bei, dass er/sie diese
„Erwartungsfelder“ mit Kriterien („Antreibern“)
wie „Du musst dem allem gerecht werden…“ und
ähnlichen Haltungen angeht.
60

Dies ist unter den heutigen Bedingungen meist
völlig unmöglich. Wenn sich dem jemand aber
unterstellt, kann er/sie nur scheitern und
Inkompetenz-/Insuffizienz- Erleben „produzieren“.
So kann Kompetenz-Aktivierung, Fokussierung auf
eigene Gestaltungs- Bereiche und optimale Lebens-
Balance massiv blockiert werden.
Typische Erwartungsfelder (Ebenen für Lebens-
Balance) sind z.B.:
61

Einige typische Ebenen
für Lebens- Balance
Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut
Heidelberg, www.meihei.de
Das Werden,
Wo will ich hin?
Was will ich entwickeln?
Sinn
Selbstverwirklichung
Erfüllung, Philosophie
Zukunftsfragen,
Lebenskultur
Religion
Liebe
Familie
Zuwendung, Anerkennung, auch
Chancen, geben zu können
Gesundheit
Ernährung
Erholung, Entspannung
Fitness, Lebenserwartung
Körper
Zeit-/ Energie-
Balance
Beziehungen,
Kontakte
Und wie verteilen Sie
Ihre Energien? In Balance
oder jagen Sie sich und Ihren
Organismus? Wie antwortet er?
Schöner Beruf
Geld, Erfolg
Leistung, Arbeit
Karriere
Wohlstand
Vermögen
Freundeskreis, andere soziale
Funktionen, Zuwendung,
Anerkennung, auch Chancen,
geben zu können
(nach Peseschkian, N./ Seiwert,L.)

Unter solchen Kontext-Bedingungen ist es häufig
auch gar nicht mehr möglich, eindeutig klare,
„SMART“-Ziele zu entwickeln. Selbst wenn dies
jemand versucht, garantiert das nicht, dass diese
Ziele je erreicht werden können.
Erwartet man das aber von sich, ist wiederum die
Gefahr groß, zu scheitern und Inkompetenz- und/
oder Insuffizienz- Erleben zu „produzieren“.
Wir brauchen hier andere Strategien, um mit unklar
bleibenden Zielen und ungewiss bleibenden
Kontexten mit Kompetenz-Erleben und einer Haltung
von optimalem „Flow“ antworten zu können. Hierfür
eignen sich die Strategie des „Polynesischen
Segelns“ 63 und von Effectuation hervorragend.

64
Prinzipien von „Polynesischem Segeln/
Effectuation
• Besinnung auf eigene Gestaltungs- Bereiche
(eigener Möglichkeitsraum)
Wer bin ich? Was macht mich aus, was erlebe
ich als wichtig/ zu mir gehörig? Was sind
meine mir wichtigen Werte? Was macht mir
Sinn?
Was kann ich? Was weiß ich? (Nicht nur in den
Bereichen, die gerade drängen, sondern
generell –Aktivierung von Kompetenz-
Netzwerken)

Wen kenne ich (Netzwerke)? Welche
Unterstützungs-/Loyalitäts-Netzwerke könnte ich
ansprechen/aktivieren?
Was kann ich dann tun?
Interaktionen mit anderen
Menschen;
Vereinbarungen gestalten/
Kooperationen gestalten etc.
65

• Prinzip der Mittelorientierung (statt Ziel-
Fixiertheit)
• Prinzip des leistbaren Verlusts
• Prinzip der Umstände und Zufälle
(und des sich locker darauf vorbereiten)
• Prinzip der Vereinbarungen und
Partnerschaften
66

• Erreichbares (in erlebter Eigenkompetenz)
im Handeln mit bleibender Liebe zum
Ersehnten;
• Ziele über Verhandlungen mit innen
(„Inneres Parlament der Seiten“) und mit
Anderen aushandeln mit Bereitschaft, sie
durch kontinuierliches Feedback ständig
änderbar zu halten;
• Kleine Schritte führen wirksamer zum
Reaktivieren von Kompetenz-Erleben
67

• Nur „investieren“ in Vorgehen, das man sich
mit den verfügbaren Ressourcen leisten
kann;
• „Richtig“ machen nicht als „richtig als wahr
und sicher effektiv“, sondern als „Richtung
gebend“ mit wachem Fokus auf Feedbacks
dabei;
• Willst Du erkennen, lerne zu handeln
(H.v.Foerster) mit liebevoller Begleitung der
Angst und des Zauderns dabei;
68

69
Und:
Gesundes und nachhaltig motivierendes
Kompetenz- Erleben wird auch nur gewährleistet,
wenn die diversen wichtigen Bereiche von
Lebens- Themen, Interessen und Werten von
Menschen
in optimaler Balance beachtet werden

Da alles Erleben Ergebnis und Ausdruck von
Fokussierung ist, wird zur zentralen Frage:
Wohin, d.h. auf welche Erlebnis- Prozesse/
Ressourcen/ Kompetenz- Muster
sollten wir gemeinsam den Fokus lenken,
so dass ein gewünschtes Erleben
zieldienlich aktiviert wird?
Von „Warum“ zu „Wofür?
Von „Woher kommt es?“ zu
„Wohin soll es gehen?“

Von „Wie ist das System organisiert?“
zu
„Für welche gewünschten Entwicklungen
wollen wir das System wie organisieren?“
Und:
„Welche Muster gab es bisher schon
im System, die zieldienlich gewirkt haben
und die wir wieder und noch mehr nutzen
könnten?

Gleichzeitig aber:
Die verzweifelten ego states müssen
achtungsvoll und mit präsenter
Zuwendung empathisch
angenommen und begleitet werden
und diese ego states dürfen so
bleiben, sie müssen nicht
„aufhören“ (Pacing)
Aufbau von sowohl-als-auch-
Erleben

Basis dafür:
Vertrauen der Berater in die
Selbststeuerungsfähigkeiten der
Klienten und dafür
Fokus auf die optimale Berater-
Bewusstseinslage
(Endlichkeit, Neugier, Wert
unabhängig vom Ergebnis, Selbst-
Akzeptanz etc.)

Und dann
Wertschätzendes Pacing des „Opfer-
Erlebens“, das bleiben darf !!!;
Fokus auf alle Prozesse im
Erlebnis-Repertoire der
Betroffenen, in denen sie schon
schwierige Situationen erfolgreich
bewältigt haben;

Fokus auf Muster des Gelingens
und sinnliche Reaktivierung von
Vertrauen in sich selbst plus
wertschätzender Umgang mit den
Krisen-Reaktionen;
Utilisation von „Symptomen“als
wertvolle Informationen über
Bedarf („Botschafter von
Bedürfnissen“);

Aufbau des Beratungs- Systems
(Kybernetik 2. Ordnung)
© Dr.G.Schmidt, Milton-Erickson-Institut Heidelberg, www.meihei.de
Damit eine Beratung/ Therapie als professionelle Begegnung erfolgreich
wirksam werden kann im Dienste der AuftraggeberInnen, sollte sie
aufgebaut werden als ein System, dass wirken kann als
Beratung selbst,
Ziele, Wege
Wert- adäquat
Motivierendes
Kompetenzfokussierendes/
aktivierendes
Sinnvoll
erlebtes
Beratungs-
System
Zieldienliches
Ziele selbst in
Eigenkompetenz
erreichbar
würdigendes Die autonomen
Sichtweisen
akzeptieren
Mit gleichrangiger Kooperations- Partnerschaft

Andere
Kunde
(Anliegen selbst
erreichbar) Klagender/
Opfer
(Lösung muss von
Anderen kommen)
Auftragsmuster
(Erwartungen an Beratung/
Berater, Verständnis über
Gestaltung der Beratung)
Eigenes
Unwillkürliches
Besucher
(kein eigenes Anliegen)
Ko-Berater/
Supervisor
(weiß, wie die Beratung
„richtig“
geht)
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg

Hoffnung ist nicht die
Überzeugung, dass etwas gut
ausgeht,
sondern die Gewissheit, dass
etwas Sinn hat, egal wie es
ausgeht.
Vaclav Havel

Dr.med.Dipl.rer.pol. Gunther Schmidt, Milton- Erickson- Institut Heidelberg
Im Weiher 12, D-69121 Heidelberg
www.meihei.de e-mail: office@meihei.de
Umgang mit Restriktionen
Als Restriktion können alle Situationen und
Erlebnisprozesse beschrieben werden, die man zwar
vielleicht gerne ändern würde, die aber nicht von einem
selbst oder überhaupt gar nicht geändert werden können
(jedenfalls mit den jeweils zur Zeit verfügbaren,
überschaubaren Möglichkeiten).
In solchen Situationen erlebt man sich schnell als
ausgeliefertes, hilfloses Opfer. Um dieses unangenehme
Erleben nicht ertragen zu müssen, kämpfen viele
Menschen doch mit direkten Veränderungsversuchen
dagegen an, erschöpfen sich dabei und definieren sich
dann als grundsätzlich inkompetent. Oder sie versuchen
zu flüchten, z.B. das Ganze zu verleugnen, oder sie
ergeben sich schnell und völlig apathisch in ihr Schicksal
(Totstell- Reflex).

D.h.: Sie orientieren sich an Zielen, die letztlich nicht aus eigener
Kraft erreichbar sind.
So werden in beiden Fällen werden aber wertvolle Möglichkeiten
eigener Gestaltungsfähigkeit nicht optimal genutzt, obwohl man
sehr wohl noch über viele Kompetenzen im eigenen Repertoire
verfügen könnte.
Damit Erfolgserleben und Erleben eigener Kompetenz aufgebaut
werden kann, muss man sich aber an Zielen orientieren, für die
man selbst etwas tun kann (Fokus auf eigene
Gestaltungsfähigkeit).
Für den Umgang mit Restriktionen erfordert dies andere
Zielvorstellungen als für den Umgang mit direkt Veränderbarem.
Mit dem hier beschrieben Modell können diese Chancen,
die sich auch unter Restriktionsbedingungen noch ergeben,
in einem Prozess der Beratung/ Therapie noch gut zugänglich
gemacht werden und dabei die bisherigen Erlebnisprozesse der
KlientInnen konstruktiv gewürdigt und genutzt werden.

Umgang mit Restriktionen
© bei Dr.G.Schmidt, MEI Heidelberg www.meihei.de
Direkt Veränderbares „Restriktion“
Jeweilige Lösungsstrategie
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
27
Jeweilige Lösungsstrategie
1. Würdigung der „Sehnsuchts-
Ziele“
2. Würdigung der Frustration
darüber, dass diese nicht
erreichbar waren/ sind
3. Prüfung bisheriger
Lösungsversuche auf
Auswirkungen (bei Würdigung der
Absicht)
4. Würdigung der Ambivalenz gegen
Alternativen

Direkt Veränderbares „Restriktion“
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
28
5.Bei ungewünschten Auswirkungen
und Ähnlichkeiten des Auftrags
mit diesen Lösungsversuchen:
Meta- Kommunikation der
Zwickmühlen der Berater: würde
man Auftrag so annehmen, würde
man nur wieder zu frustrierenden
Ergebnissen für die Klienten
beitragen; lehnt man den Auftrag
ab, könnte dies als Abwertung
und Missachtung erlebt werden
(dabei immer wieder: Würdigung
der „Sehnsuchts- Ziele“)

Direkt Veränderbares „Restriktion“
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
29
6. Angebot von „Zweitbestem“
(im Verhältnis zum
Sehnsuchtsziel) , d.h. dem
Besten unter den gegebenen
Situationsbedingungen. Dies
auch so explizit definieren
und würdigen, wenn sich
jemand dazu entscheidet.
7. Einladung dazu, den
Umgang mit der
ungewünschten
Restriktion zu optimieren

Direkt Veränderbares „Restriktion“
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
Direkt verändern
8. Muster suchen, welche die
Wahrscheinlichkeit
erhöhen, das Gewünschte
anzuregen
9. Immer wieder würdigen: „Dies
kann nur Zweit- Bestes sein, das
Beste wäre das „Sehnsuchts-
Ziel“ , und diese Ambivalenz und
die Impulse, eher wieder sich
damit zu identifizieren, dürfen
immer wieder kommen (als die
Sehnsucht würdigende
Kompetenz)

Typische Struktur-Aspekte von Zwickmühlen und ihre
zieldienliche Nutzung
Struktur-Aspekte:
• Gleichzeitigkeit/ Gleichrangigkeit von unvereinbar erscheinenden
Themen/Richtungen
• Man darf das Feld des Unvereinbaren nicht verlassen
• Man darf nicht meta – kommunizieren
Auflösung/ Nutzung:
• Meta- Kommunikation: transparent, in „Ich- Botschaften“, mit Fokus
auf Auswirkungen
• Priorisierung (von synchron zu diachron; vorrangig/nachrangig)
• Balancierung/ Synergie der Wirkkräfte
• Immer mit dem Fokus auf Auswirkungen auf Zielbereich und mit
Vergleich von Unterschieden
• Würdigung der zurückgestellten Wünsche und Optionen 31
Dr.G.Schmidt
MEI Heidelberg
www.meihei.de

Zentrales Ziel aller Interventionen ist immer:
Optimal wirksame Kooperation zwischen
willentlichem „Ich“ und unwillkürlichen Prozessen
(die autonom und immer schneller und stärker
wirken als alles Willentliche).
Dafür müssen kognitive Prozesse durch neben
sprachlichen Interventionen durch Imagination/
ritualisierte Ideomotorik/ und viele weitere
Interventionen auf allen Sinneskanälen (z.B. durch
Klangbilder/ Rhythmik/ Mimik/ Gestik etc.) in die
Bereiche übersetzt werden, die Körperliches und
Emotionales unwillkürlich umsetzen, aber keine
Sprache haben (entwicklungsgeschichtlich ältere
Hirnbereiche), und Körperliches und Emotionales
wiederum müssen auf die gleiche Art in Kognitives 86
übersetzt werden.

Imaginationen, Körperkoordination etc. als
Brücke zwischen Kognition und Intuition
Kognitives/
Sprache
Körperliches/
Physiologisches
Imagination/Ideomotorik/Körperkoordination/Atmung
Gestik/Mimik/Klang/
Weitere Sinneskanäle
Emotionales

Einige weitere
Interventionsmöglichkeiten bei Krisen
Zuweisungsdynamik klären und utilisieren
Erwartungen klären, Skepsis und
Hoffnungslosigkeit pacen/ utilisieren
Eigene Zwickmühlen der Berater
transparent metakommunizieren
“Opfer- Ich- Erleben“ sehr wertschätzen, die
damit verbundenen Ziele, Werthaltungen
und Lösungsversuche ebenso, dann aber
einladen dazu, die damit verbundenen
Auswirkungen zu prüfen

Weitere Lösungsstrategien „von innen
nach außen“, z.B.:
Viel Eigen- Pacing mit Basis-Hypothese:
eigene unwillkürliche Reaktion kann nur
klug sein;
Dissoziationstechniken/ „Seiten- Modelle“/
„eine Seite von mir…“, Kommunikation in
„Du-Botschaften“ mit sich selbst;
Pacing eigener Ambivalenzen und
„Ehrenrunden“;

Aufbau einer sicherer Beobachterposition
mit Steuerungskompetenz/ „innere Squash-
Position“;
Anerkennung eigener Endlichkeit
Prozess als Restriktion (Umgang
optimieren, Wahrscheinlichkeit für
gewünschtes Erleben verbessern,
Zweitbestes, Würdigung des
Perfektionismus);
Antreiber utilisieren

Hoffnung aufbauen, mit „Produkt-
Informationen“ verbinden, Story-telling mit
Ambivalenz-Wertschätzung/- Aktivierung,
„Reisen in die Lösungs-Zeiten“/ Sich
besinnen auf eigene „Muster des
Gelingens“;
Unterschiede bilden, „Muster des
Gelingens“ systematisch vergleichen
mit Problemmustern;
Selbst erreichbare Ziele aufbauen,
Restriktionsmanagement

Symptome und organismische
Problemreaktionen als
wertvolle, kompetente Feedbacks über
Bedürfnisse utilisieren
“Der Organismus als Vertragspartner“
“Problem- Lösungs- Gymnastik“/
Embodiment, „Flashback- Management“ mit
kompetenter „Platzanweisungstätigkeit“/
Arbeit mit Submodalitäten

Problem- Faktoren („Auslöse-Reize“) als
„Lösungswecker“ utilisieren/“garnieren“;
„Polynesisches Segeln“
Entscheidungskriterien optimieren,
Umgang mit Unsicherheit optimieren, Ziele
setzen, sich nicht vom Ergebnis abhängig
machen und die Ziele gleichzeitig
anstreben; das dafür hilfreiche Erleben
(„Surf-Position“?) aufbauen
„Klim-Bim“- Devise, „Innere Demokratie“
statt „innerer Staats- Terrorismus“;

Loyalität des „Zukunfts- Ichs“ mit
Anerkennung des Mutes des
„Gegenwarts-Ichs“;
Sich besinnen auf die eigenen zentralen
Werte/ Sinn-Kriterien;
Von den „Sinn- Bilanz-Punkten der Zukunft“
her wählen;
Netzwerke aktivieren;

Bestimmen des „gerade noch leistbaren
möglichen Verlusts (Reservation point);
Würdigender, liebevoller Umgang mit dem,
was zurück bleiben muss Erinnerungs-
Rituale;
Metaphorische/ symbolische
Interventionen/ Problemreaktionen als
„Beziehungspartner“
Sonstige unterstützende Imaginationen
Variationen von „tit for tat“ aus „one-down
-Position“

Weitere Aspekte für hilfreiche
Auflösung von „multi-binds“
Umgang mit „Antreibern“ (z.B. „Du musst allem ganz gerecht
werden!“) Anerkennung und Nutzung der eigenen „Endlichkeit“ als
Kompetenz + empathischer Umgang mit der Neigung zu Perfektionismus
(Sehnsuchts- Seite)
Umgang mit psycho-physiologischem Feedback statt
„Symptome“ abwerten Nutzen als kompetentes Feedback, das immer
wieder bleiben darf
Anerkennung und würdigende Nutzung von Ambi-/ Multi-
Valenzen (immer wieder „pendeln“ dürfen, ängstliche „Seiten“ und
antreibend- kritische „Seiten“ („genug ist nicht genug“ dürfen bleiben
und im „Wechselchor“ „singen“
Anerkennung und würdigende Nutzung von bleibender, nicht
auflösbarer Unsicherheit Von „Sicherheit“ zu
„Wahrscheinlichkeit“ von äußerer zu innerer Sicherheit

Nach Entscheidungen Würdigung und Nutzung der weiter
bestehenden „Oppositions- Stimmen“ Optimale
Führungskraft/ Dirigent der inneren Organisation
Kriterien für „gute“ Entscheidungen:
nicht das gewünschte Ergebnis, sondern „nach bestem
Wissen und Gewissen zum Zeitpunkt der Entscheidung“
Anerkennung dafür, den Mut für eine neue Entscheidung aufgebracht zu haben
(Nicht- Entscheidung ist auch Entscheidung) die zukünftige Person kann sich
auf Loyalität verlassen bis hin zu tröstender Wertschätzung bei potenziellem
Scheitern)
Liebevoller Umgang mit Zweifeln (die immer wieder kommen dürfen)
Bleibende Freiheit, um- entscheiden zu dürfen (aber nicht zu müssen)
Aufbau einer sicheren Steuerungs- und Beobachtungs-
Position mit schützender, Kontakt ermöglichender Grenze (Bezogenen
Individuation) und eines optimalen „Squash- Punkts“
97

Kommunikation nach außen z.B.:
Position der Transparenz in „Ich- Botschaften“;
Klare Definitionen von „was ist fix/ was ist verhandelbar“;
Ermutigung zum „Brainstorming“ und zum aktiven
„Zelebrieren“ von Unterschieden als Kompetenz;
Ermutigung zum Erlauben von Unsicherheit, Verwirrung,
Angst, Wut etc. dann übersetzen als Informationen über
Bedürfnisse;
Wertschätzung von Ambivalenzen, utilisieren als Information
über Bedürfnisse für die Kooperation;
Klare Meta- Kommunikation von Zwickmühlen mit Fokus
auf „tit for tat“ mit Auswirkungs- Perspektive/ „Rollen-
Perspektive;
Fokus auf „Muster des Gelingens“, Sinn-stiftende
Kohäsions- Werte;
Aufbau kontinuierlicher Feedback- Schleifen mit Anerkennung
des Überbringens von Unerfreulichem;

99
Flow:
völligen Aufgehens in einer Tätigkeit;
Erfüllendes, dabei mit optimaler
Kraftentfaltung hoch wirksames Tun
Ganz bei sich und gleichzeitig ganz im Tun
Schaffens- oder Tätigkeitsrausch,
Funktionslust
in optimaler Balance zwischen Spannung und
Entspannung („Eutonie“), mit zentriertem
Willen - Konzentration, ohne erzwingen zu
wollen

STRUKTURELEMENTE FÜR "FLOW"--ORGANISATION
(nach M. Cziksczentmihalyi)
1.) Vision des gewünschten Gesamtziels.
2.) Definition kleiner, überschaubarer Unterziele (jeweilige
Zwischenschritte zum Gesamtziel).
1.) u. 2.) stellen den Bereich der für Flow essentiellen
Herausforderungen (Anforderungen) dar.
3.) Aktivieren der notwendigen, zieldienlichen Fähigkeiten.
4.) Aufbau vieler Feedback-Schleifen, die schnelle Information
erlauben darüber, ob die jeweiligen Tätigkeiten
(z.B. auch Lösungsversuche) Fortschritte in
die erwünschte Richtung
100
erbracht haben.

5.) Intensive Konzentration auf den Prozess von 2.) -4.),
beschreibbar auch als "Aufgehen in der momentanen
Tätigkeit", "Verschmelzen mit der gegenwärtigen Tätigkeit",
"Hingabe an die Aufgabe".
6.) Dabei ist auch wichtig:
die "Messlatte" für die jeweiligen
Anforderungen immer wieder neu definieren, immer wieder
"höher" legen (also nicht nur nach "hoffentlich endlich
vorbei.." schielen).
7.) Sehr unterstützend ist es auch, einen Zeit-Rahmen zu
definieren.
101

Balance zwischen Anforderung und Kompetenz als Basis für „Flow“
102
Erlebte
Anforderung
Angst, Überforderung,
Erschöpfung, Überanspannung,
Depression, Verzweiflung, Sucht-
Tendenzen als Flucht, Vermeiden
Langeweile, Leeregefühl,
Aggression, Entlastungsdepression,
Lustlosigkeit, Sucht- Tendenzen
Erlebte
Kompetenz

Verhaltens-
Effektivität
hoch
niedrig
Yerkes- Dodson- Gesetz
mittel hoch
Aktivierung/
Anspannung

Soll in Beziehungen, z.B. auch im Prozess einer Beratung,
Flow entstehen, muss auch eine rituelle Gestaltung des
Kontexts
der Begegnungen berücksichtigt werden;
z.B. müssen alle Beteiligten, also auch die BeraterInnen/
TherapeutInnen
(und auch alle deren "Anteile" akzeptiert sein in ihrem "So-
Sein",
in ihren Bedürfnissen und emotionalen Reaktionen,
was nicht heißt, dass alle Handlungsimpulse zugelassen
werden, z.B. Gewaltimpulse etc.).
104

Wichtige Grund-Bedürfnisse von Menschen in Beziehungs-Systemen:
• Zugehörigkeit/ Sicherheit in der Beziehung
• Orientierung, Transparenz, Sich einbezogen fühlen können
• Rollen- und Aufgaben- Klarheit
• Wertschätzung der „speziellen Einzigartigkeit“ und optimale
Balance mit Erleben von Verbundenheit und Ähnlichkeit mit
wichtigen Anderen
• Wertschätzung/ Anerkennung der Beiträge
• Handlungsmöglichkeiten/ Selbstwirksamkeit
• Autonome Wahlmöglichkeit und Selbstdefinition der eigenen
Realität
• Wohltuend Gefordert- werden, mit klaren, Richtung weisenden
Zielvereinbarungen

Ziele/ Aufgaben eines Systems
©Dr.med.Dipl.rer.pol. Gunther Schmidt
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