und Vorwort - Deutsche Hochschule der Polizei

Vorwort
Barthel, Christian
Qualitätsmanagement in der Polizei ist ein „Evergreene“ – schon seit vielen
Jahren wird dieser Ansatz in der Polizei diskutiert, einmal mit größerer
Prominenz, dann wieder hintergründig, aber immer präsent. Zu Beginn
der 90er Jahre schaute man selbstverständlich eher auf die Beispiele aus
der Industrie, mitunter benommen von so viel selbstbewusst vorgetragener
Betriebsrationalität und den bunten Folien zu Qualitätsverbesserungs-Zyklen,
Prozessmodellierungen oder den Segnungen der Qualitätszirkel.
Im Zuge der Reformbemühungen und der sogenannten Neuen Steuerung
wurde das Qualitätsmanagement dann einmal eher als umfassende Philosophie
(Total Quality Management) verstanden, mitunter aber auch als
stiller Gegenentwurf zu den vieldiskutierten Produkten und Leistungen,
die auch in der Polizei als Steuerungsformate entwickelt wurden. Dass
die Neue Steuerung, aber auch das hier mitlaufende Qualitätsmanagement
nicht mit der erhofften Reformwucht in der Alltagsorganisation
der Polizei angekommen ist, liegt weniger an den Konzepten, als an der
unvermuteten Komplexität der Polizeiorganisation selbst, die sich durch
Programme, Methoden und Instrumente, zumindest nicht einfach, auf
Wunschkurs trimmen lässt. Denn das hat die öffentliche Verwaltung, die
Ordnungsverwaltung und die Polizei vor allem gelernt: Es reicht nicht aus,
das entscheidende Problem zu erkennen und die richtigen Konzepte in Anschlag
zu bringen; die Organisation ist kein Apparat, bei dem es ausreicht,
einzelne Defekte zu reparieren oder ein neues Programm einzuspielen;
tatsächlich lässt man sich auf ein Abenteuer mit nicht immer gewissem
Ausgang ein, wenn man mit betriebswirtschaftlich inspirierter Steuerung
oder Prozessoptimierung startet.
Die Zeit ist aber nicht stehen geblieben – was sich in den 90er Jahren und
in der ersten Hälfte des folgenden Jahrzehnts noch als Reformbegeisterung
und konzeptbeflügelte Mission verstanden hat (man muss eigentlich
sagen: noch verstehen konnte), wird heute schlichte Notwendigkeit. Angesichts
der dramatisch knappen Kassen, der nicht mehr finanzierbaren
Personalkosten, der vielfachen Reorganisationsprozesse und Dauerveränderungen
in der Polizei, sind die neuen Steuerungsinstrumente (Ziel-
und Strategieentwicklungen, Controlling usw.) kein Ausweis besonderer
Modernität einzelner Behörden oder eines ambitionierten Polizeimanagements,
sondern ein schlichtes „Es-geht-nicht-anders“! Die Folge ist ein
abgekühlter Pragmatismus und eine damit einhergehende Professiona-
lisierung im polizeilichen Management, die selbstverständlich über ein
Controlling verfügt, ohne deshalb schon zu glauben, dass damit alle Fragen
der Steuerung von polizeilicher Effektivität und Effizienz endgültig
geklärt wären.
Diese Weiterentwicklung im Umgang mit Managementinstrumenten lässt
sich auch im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement-Ansatz beobachten.
Man kann jetzt erkennen (und mit professionellem Selbstbewusstsein
gegenüber notorischen Besserwissern vertreten), dass „Kundenorientierung“,
“Prozessorientierung“, „Mitarbeiterorientierung“ usw.
in einem sozial und interaktiv so komplexen Handlungsfeld wie der Polizei
eben etwas ganz anderes bedeutet, wie zum Beispiel in der KFZ-Industrie.
Insgesamt kann man konstatieren, dass die einseitige Orientierung
an verkürzten Management-by-Konzepten und der Privatwirtschaft einer
intensiveren Besinnung auf das eigene Geschäft Platz gemacht hat. In diesem
Zuge werden konzeptionelle Ansätze wie das Qualitätsmanagement
zugleich bereichert durch Erkenntnisse aus der Verwaltungswissenschaft,
der Organisationssoziologie und insbesondere durch Lernerfahrungen aus
der Organisation der Polizei selbst.
In diesem Sinne werden in vorliegenden Ausgabe der Schriftenreihe der
Polizei-Führungsakademie drei Schlaglichter auf des Thema Qualitätsmanagement
geworfen:
Im ersten Abschnitt (Lenk, Brüggemeier, Barthel) werden konzeptionelle
Erweiterungen und insbesondere verwaltungswissenschaftliche Begründungen
für ein Qualitätsmanagement in der Polizei diskutiert; dies in
durchaus kritischer Absicht, denn die erste Phase der Auseinandersetzung
mit diesem Thema war noch allzu sehr gekennzeichnet durch ein Industrie-
und Fertigungsdenken, dass die polizeilichen Arbeits- und Organisationswirklichkeit
zu wenig berücksichtigte.
Im zweiten Abschnitt (Wloch, Heller, Ritsert, Priebe) werden Methoden
präsentiert, die im alltäglichen Qualitätsgeschäft in der Polizei entwickelt
und erprobt wurden.
Im dritten Abschnitt (Lehmann, Wernthaler, Barthel) werden Implementationsprozesse
in einer Behörde und in einer Basis-Dienststelle dargestellt
und dabei deutlich gemacht, dass Führungskräfte nicht nur mit den
Bausteinen eines polizeilichen Qualitätsmanagements vertraut sein sollten,
sondern sich darüber hinaus als Organisationsentwickler in der Führungsrolle
verstehen sollten.
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