Strategische Kommunikations - arbeit ist mehr als ... - FAZ-Institut

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GESPROCHEN
KM: Herr Dr. Ehrhart, Sie haben für
Deutsche Post DHL eine neue Kommunikationsstrategie
entwickelt. Warum
war eine neue Strategie erforderlich?
Bei meinem Start im Jahr 2009 bin ich
um Vorschläge gebeten worden, wie
man die Kommunikationsarbeit des
Konzerns weiterentwickeln kann.
Nach einer gründlichen Stärken-
Schwächen-Analyse habe ich empfohlen,
eine langfristige Kommunikationsstrategie
zu entwickeln und dann
konsequent zu verfolgen. Damit sind
wir auch der Linie gefolgt, die der Vorstandsvorsitzende
Frank Appel vorgegeben
hat, indem er unserem Unternehmen
mit der „Strategie 2015“ ein
sehr klar strukturiertes Arbeitsprogramm
für die nächsten Jahre gegeben
hat.
Für mein Team und mich ergab sich
die einzigartige Chance, die verschie-
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FRAGEN AN DR. CHRISTOF EHRHART, EXECUTIVE VICE PRESIDENT
KONZERNKOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG,
DEUTSCHE POST DHL
„
Strategische Kommunikations -
arbeit ist mehr als Verpackung!“
denen Kommunikationsdisziplinen so
zusammenzubringen, dass eine integrierte
Strategie entsteht – vom Messen
des Ausgangszustands über die
Entwicklung spezifischer Maßnahmen
bis hin zur Umsetzung mit einer weltweiten
Kommunikationsfunktion, die
in der Lage ist, nicht nur strategisch zu
denken, sondern auch strategisch zu
arbeiten.
KM: Kommunikation muss aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet sein.
Was waren die relevanten Bezugspunkte
zur „Strategie 2015“?
Wir haben uns zunächst gefragt, was
eigentlich die Währung strategischer
Kommunikationsarbeit ist, um einen
geeigneten Anknüpfungspunkt für
unsere Arbeit zu finden. Die Antwort
auf diese Frage lautet nicht Bekanntheit
und auch nicht Image, sondern
Reputation, denn bei gelungener
Kommunikationsarbeit geht es letzt-
lich um das Vertrauen, das dem Unternehmen,
seinem Management und
seinen Dienstleistungen von innen
und außen entgegengebracht wird.
In einem zweiten Schritt haben wir
durch Analyse unserer eigenen Reputationsdaten,
aber auch durch Vergleich
mit anderen Unternehmen
nach den Stellgrößen, nach den sogenannten
Reputationstreibern, gesucht,
die unsere Reputation signifikant
beeinflussen. Sechs solcher Treiber
ließen sich identifizieren: Qualität
unserer Dienstleistungen, wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit des Unternehmens,
Führung und Management,
Rolle als Arbeitgeber, unternehmerische
Verantwortung und langfristige
Vision.
Diese Stellgrößen der Reputation von
Deutsche Post DHL passen mit den
vier zentralen Dimensionen unserer
Unternehmensstrategie 2015 perfekt
zusammen. Wenn der Konzern seinem
Anspruch gerecht wird, Provider

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Dr. Christof Ehrhart kam 1995 in die Zentrale Öffentlichkeitsarbeit
von Bertelsmann, wo er zuletzt als Vice President Public Relations
von AOL Bertelsmann Europa und als Vice President Corporate
Communications, Product Management und Event Marketing von
Bertelsmann Online (BOL) tätig war. Von 2004 bis 2006 leitete er
den Fachbereich Unternehmenskommunikation der Schering AG,
ab 2007 die globale Unternehmenskommunikation der EADS.
Seit März 2009 ist er als Executive Vice President Leiter der Konzernkommunikation
von Deutsche Post DHL. Im Juli 2012 wurde ihm
zusätzlich die Verantwortung für den Zentralbereich Corporate
Responsibility und damit für alle Nachhaltigkeitsprogramme des
weltweit führenden Brief- und Logistikunternehmens übertragen.
of Choice, Employer of Choice und Investment
of Choice zu sein, und zugleich
einen positiven Beitrag zur Erhaltung
unseres Planeten leistet, erreicht
er nicht nur Ziele nachhaltigen
Unternehmertums, sondern zahlt
auch auf sein gesellschaftliches Reputationskonto
ein. Kurz gesagt: die
Ausrichtung unserer Kommunikationsstrategie
entspricht einem Konturenflug
über die Landschaft unserer
Unternehmensstrategie.
KM: Wie haben Sie sich ein Bild von der
kommunikativen Ausgangslage bei
Deutsche Post DHL gemacht?
Um nicht nur vereinfachend Reputationstreiber
über alle Zielgruppen hinweg
einheitlich zu betrachten, haben
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wir uns die unterschiedlichen Zielgruppen
genauer angesehen: Unser
Augenmerk lag insbesondere auf der
allgemeinen Öffentlichkeit, den Kunden,
unseren Mitarbeitern, dem Kapitalmarkt
und seinem Umfeld sowie
den Medien. Wir haben für all diese
internen und externen Zielgruppen
Daten erhoben bzw. vorhandene Daten
ausgewertet. Aus der Analyse dieser
Daten wurden dann zunächst die
Hauptrichtungen der strategischen
Kommunikation abgeleitet. Für 2011
waren dies Glaubwürdigkeit, Marktund
Meinungsführung und Verantwortung.
In diesen drei Schwerpunkten,
die letztlich in mehr als 50 Einzelmaßnahmen
übersetzt wurden, haben
wir die besten Chancen gesehen,
unsere Stärken weiterzuentwickeln
und unsere relativen Reputationsschwächen
auszugleichen.
Für 2013 wird die Strategie gerade behutsam
weiterentwickelt. Dabei
durchlaufen wir wieder das gleiche
Verfahren: messen, Hauptausrichtung
festlegen, Aktionsfelder definieren,
Maßnahmen implementieren.
KM: Wie haben Sie nach der Umsetzung
die Ergebnisse Ihrer strategischen Kommunikationsarbeit
gemessen?
Zunächst einmal haben wir unsere ursprüngliche
Nullmessung zur Reputation
in der breiten internationalen Öffentlichkeit
im Jahr 2012 wiederholt.
Hier sieht man, dass unser weltweiter
Reputationswert in der breiten Öffentlichkeit
von 74 Ratingpunkten auf

77 angestiegen ist. Dabei gehen wir
eigentlich in allen Regionen als klarer
Zugewinner im Vergleich zu unseren
großen internationalen Konkurrenten
hervor. Drei Jahre konsequenter strategischer
Kommunikationsarbeit, in
deren Rahmen wir ein Feuerwerk
interner und externer Maßnahmen
abgebrannt haben, haben uns zum
Reputationsführer der Logistikindus -
trie in der weltweiten Öffentlichkeit
gemacht.
Beim Medienimage von Deutsche Post
DHL – auch dazu gibt es detaillierte
Analysen zu den einzelnen Reputationstreibern
in den verschiedenen
geographischen Räumen unseres Engagements
– haben wir uns seit 2009
vom Grenzbereich zwischen „Neutral“
und „Gut“ hin zur „Exzellenz“
entwickelt. Betrachtet man die entsprechenden
Daten zu Reputation in
der breiten Öffentlichkeit und in den
Medien mehr im Detail, fallen uns natürlich
auch weitere Verbesserungspotentiale
auf, die wir im Strategieprozess
weiter berücksichtigen.
KM: Haben Sie denn schon alle Ziele Ihrer
strategischen Kommunikationsarbeit
erreicht?
Wir sind, was unsere Gesamtreputation
als Brief- und Logistikunternehmen
und auch was unser Medienimage
angeht, ziemlich genau da, wo wir
sein wollen. Dabei ist es uns zugleich
gelungen, unsere Mittel effizient einzusetzen,
wozu die Orientierung an
einer festgelegten Kommunikations-
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strategie natürlich einen wesentlichen
Beitrag leistet. Wir haben unseren Etat
gezielt eingesetzt, gleichsam entlang
der Reputationstreiber, die wir identifiziert
hatten, um das langfristig Zielführende
zu tun und nicht nur das
aktuell Notwendige.
Die Herausforderung für die nächsten
Jahre besteht in der weiteren Differenzierung.
Insbesondere in der Differenzierung
innerhalb des logistischen
Wettbewerbs, im Rahmen dessen es
immer anspruchsvoller wird, sich
durch Produkte und Dienstleistungen
zu unterscheiden. Ob wir das mögen
oder nicht: Für unsere Kunden ist Logistik
heute eine reife Industrie, in der
die Anbieter sich in Bezug auf Qualität,
Preis und Netzwerk kaum unterscheiden.
Damit spielt zukünftig Re-
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putation in all ihren Dimensionen eine
wesentliche Rolle als Mittel zur Differenzierung.
KM: War es da naheliegend, dass Sie
2012 das Thema Unternehmensverantwortung
mit übernommen haben?
Meine Vision für diese neue Rolle besteht
eigentlich in dem gleichen Versprechen,
das gute Kommunikationsarbeit
aus meiner Sicht schon immer
formuliert hat: nachhaltig arbeitende
Kommunikatoren schaffen und erhalten
einen Dialog mit den wesentlichen
Zielgruppen in der Öffentlichkeit. Ich
glaube, dass Unternehmen einen gelungenen
Dialog mit der Öffentlichkeit
herstellen müssen. Wenn Sie keine
Antworten auf die vorhandenen
Fragestellungen zu Ihrem Unternehmen
oder zu Ihrer Industrie haben,
dann werden Sie auch kommunikativ
nicht erfolgreich sein. Das hat immer
schon ein Stück weit beinhaltet, dass
man an die Grenzen dessen geht, was
die kommunikative Vermittlung angeht.
Erfolgreiche Kommunikationsarbeit
im 21. Jahrhundert muss die
Anforderungen der Öffentlichkeit an
das, was ein Unternehmen tut und
wie es sich darstellt, nicht nur in der
Verpackung, sondern im eigentlichen
unternehmerischen Handeln wirklich
ernst nehmen.
Mit der unmittelbaren Zuständigkeit
für das Thema Unternehmensverantwortung
entstehen für mich neue
Chancen und Herausforderungen zugleich.
Chancen, weil ich als direkt
Verantwortlicher Akzente in den Bereichen
Corporate Citizenship oder
unternehmerische Nachhaltigkeit setzen
kann und dabei die mir aus der
Kommunikationsarbeit gut bekannten
Interessen- und Stimmungslagen
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der wesentlichen Stakeholder unmittelbar
berücksichtigen kann. So
kann zusätzliche Glaubwürdigkeit für
die Kommunikationsarbeit, aber auch
mehr Durchsetzungskraft für die
nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens
entstehen. Ich bin mir aber
auch der Herausforderungen bewusst.
Wenn wir in den Verdacht gerieten,
dass Unternehmensverantwortung
bei Deutsche Post DHL nur ein
Mittel zur Imagepflege sei, wäre das
problematisch. Vor diesem Hintergrund
werde ich sehr behutsam vorgehen.
KM: Das ist ein interessanter Rollenwechsel:
Sie werden mitgestalten und
für das Ergebnis Verantwortung tragen!
Ich kann zunächst einmal natürlich
mein Kommunikations-Know-how
einsetzen, wenn es beispielsweise um
Fragen geht, wie man die interne Akzeptanz
für Fragen der Nachhaltigkeit
vergrößert oder wie man für be-
stimmte Aktivitäten interne Unterstützung
organisiert. Es gibt aber auch
Aufgabenfelder, die mit den bisherigen
Prinzipien meiner Arbeit überhaupt
gar nichts zu tun haben: Inves -
titionen in Nachhaltigkeitsprogramme
etwa in den Bereichen Bildung und
Katastrophenhilfe oder Pilotprojekte
für neue nachhaltige Technologien.
KM: Ihre Strategie verfolgte einen integrierenden
Ansatz. Welche Bereiche
wurden zusammengeführt, und wie
sieht die Koordination aus?
Im Grunde sind wir vierdimensional
integriert. Wir sind zum einen integriert,
weil wir alle relevanten Zielgruppen
beachten. Weil es der Sache
dient, aber auch weil meinem Team
und mir – das ist die zweite Dimension
– alle entsprechenden Mittel in die
Hand gelegt sind, von der Pressekonferenz
im Bereich Media-Relations
über die Werbekampagnen im Bereich
Branding Advertising, über die

großen Events bei Public Relations, die
großen Meinungsführer-Studien beim
Agenda-Setting bis hin zu den Kommunikationsinstrumenten
und Plattformen
der internen Kommunikation.
Dann sind wir horizontal integriert,
weil es bei uns nur eine Kommunikationsressource
gibt, nämlich Corporate
Communications, die Divisionen
haben keine eigenen Kommunikatoren.
Sobald es um klassische Corporate
Communications geht, sind wir diejenigen,
die gestalten. Und es gibt eine
vertikale Dimension insofern, als
ich die weltweite Verantwortung habe.
Ich kann meine strategischen Signale
genauso nach Asien, in den pazifischen
Raum oder den Nahen und
Mittleren Osten senden wie nach
Nord- und Lateinamerika oder innerhalb
Europas. Wirklich den kompletten
Zugriff zu haben, das ist ein ganz
wesentlicher Erfolgsfaktor für strategische
Kommunikationsarbeit.
KM: Ein Strategiepapier ist das eine, die
Umsetzung in 200 Ländern etwas ganz
anderes. Wie sieht der internationale
Roll-out aus?
Wir binden im ersten Schritt, wenn
wir auf Basis der Messung die erste
Großausrichtung entwickeln, die gesamte
Corporate-Communications-
Community ein. Wir versuchen möglichst
viele Eindrücke einzusammeln
und veranstalten in der ersten Jahreshälfte
ein erstes Strategiemeeting im
Führungskreis meiner Funktion, bei
dem ein grober Umriss der Strategie
entwickelt wird. Diesen groben Entwurf
diskutieren wir im Rahmen einer
globalen Kommunikatorenkonferenz
mit der Gesamtkommunikatorengemeinschaft.
Da ist dann nicht nur Corporate Com-
munications im Boot, sondern etwa
auch Marketingkollegen aus den Divisionen
und Kommunikationskollegen
aus unseren Kernländern. Insgesamt
kommt eine Gruppe von über 100
Menschen zusammen, mit denen wir
in Workshops die Schwerpunkte für
das nächste Jahr diskutieren und ausgestalten.
Danach haben wir sozusagen
den Teig, den wir in einem zweiten
Strategiemeeting auf Leitungsebene
weiter kneten.
Dabei wird die Strategie dann entlang
unserer budgetären Möglichkeiten und
unter Berücksichtigung zwischenzeitlich
aufgetauchter Sonderthemen konkretisiert.
Dieser Prozess mündet jeweils
im Dezember in eine Vorstands -
präsentation zur offiziellen Festlegung
der Kommunikationsstrategie für das
Folgejahr. Mit der vom Vorstand verabschiedeten
Strategie durchlaufen
wir dann eine umfangreiche Kommunikationskaskade
durch das Unternehmen.
Mit Roadshows, Onlineseminaren,
Town-Hall-Meetings und diversen
schriftlichen Kommunikationen
machen wir die Organisation mit
der Strategie vertraut. Das ist ein anspruchsvoller
Prozess, der viel Überzeugungsarbeit
erfordert. Letztlich
geht es darum, die gesamte Organisation
zu motivieren, in die Toolbox
der Kommunikationsstrategie zu greifen
und die Instrumente zu nutzen,
die wir entwickeln. Heute gelingt uns
das zu 80 Prozent – und den Rest optimieren
wir mit Ehrgeiz weiter.
KM: Nennen Sie uns das eine oder andere
Flaggschiffprojekt aus Ihrer Arbeit?
Wir haben eine Reihe von Flaggschiffprojekten.
Im Bereich Media-Relations
gehören unsere Kommunikationsmaßnahmen
für Industriesektoren da-
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zu, mit denen wir etwa unsere logistische
Expertise in Bereichen wie Life
Science and Healthcare und Automotive
dokumentieren. In der internen
Kommunikation haben wir in diesem
Jahr ein Extranet gestartet, das auch
unsere Mitarbeiter ohne Computer
am Arbeitsplatz online – über den
Heim-PC – mit uns verbindet. Im Bereich
Corporate Brand Marketing haben
unsere Kooperationen mit Sponsoring-Partnern
wie der IMG Fashion
Week und natürlich die globalen Werbekampagnen
für DHL einen wesentlichen
Anteil am Kommunikationserfolg.
Im Bereich Agenda-Setting sind wir
mit einer Vielzahl von Studien und Expertisen
aktiv. Wir haben in diesem
Jahr eine Szenario-Studie zur Logistikindustrie
im Jahr 2050 veröffentlicht
und die zweite Ausgabe unseres DHL-
Connectedness-Index zum Grad der
Vernetzung der Weltwirtschaft vorgestellt.
Und für Deutschland gibt es das
spannende Projekt Glücksatlas, mit
dem wir die Zufriedenheit der Menschen
in Deutschland geographisch
vermessen. Für dieses Projekt habe ich
persönlich sehr gekämpft. Es wirkt auf
den ersten Moment etwas sperrig.
Der Zusammenhang mit unserem
Unternehmen zeigt sich aber auf den
zweiten Blick. Mit unseren logistischen
Leistungen von Brief über Paket
bis zu komplexen globalen Transporten
verbinden wir Menschen, um ihnen
das Leben zu erleichtern. Damit
leisten wir auch einen Beitrag zu
Glück und Zufriedenheit.
Die Fragen stellte Gero Kalt
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