FranchiseSystemzentrale Ausgabe 1 _II-2006_ - Franchise-net

Herausgeber: Dr. Patrick Giesler (V.i.S.d.P.) Reinhard Wingral Stephan Aschenbrenner Redaktion: Dr. Volker Güntzel
Verlag: Unternehmerverlag Im Wingert 13 53424 Remagen www.unternehmerverlag.de © Unternehmerverlag
in Zusammenarbeit mit der FranchisePORTAL GmbH
Die Themen
Professionelles Systemmanagement
- Anforderungen und Lösungen Seite 1
Wettbewerb der Franchise-Systeme
am Markt der „schlüsselfertigen“
Existenzen Seite 3
Vertragsmanagement – kostenloser
Schlüssel zum Erfolg Seite 5
Marken machen Märkte Seite 8
Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser,
dies ist eine Publikation, die ausschließlich
für Franchise-Geber und Franchise-Manager
geschrieben wird. Die Idee hatte ich bereits
vor zehn Jahren. Nun ist sie Wirklichkeit geworden.
Das ist Verleger Martin Schäfer und
meinen Mitherausgebern zu verdanken. Wir
werden Sie ab sofort regelmäßig mit Fachinformationen
versorgen. Unternehmer, Manager,
Berater und Rechtsanwälte werden
Ihnen kostenlos ihr Wissen zur Verfügung
stellen. Wir hoffen, dass Ihnen das Ergebnis
gefällt und freuen uns auf Ihr Feedback.
Dr. Patrick Giesler
Ausgabe 1 II. Quartal 2006
In Kooperation mit
Professionelles Systemmanagement
– Anforderungen und Lösungen
von Reinhard Wingral
Zu den elementaren Pflichten des Franchise-
Gebers gehört es, eine Systemzentrale aufzubauen
und professionell die im Franchise-
Vertrag übernommenen Verpflichtungen gegenüber
den Franchise-Nehmern zu erfüllen.
Obwohl sich die über 900 in Deutschland
tätigen Franchise-Systeme durch ihre Typologien,
die Branchenzugehörigkeit und ihre
Entwicklungsphasen unterscheiden, haben
sie eines gemeinsam: Das Systemmanagement
muss diese Aufgaben planen, organisieren,
überwachen und entsprechend der
Strategie des Systems gezielt optimieren.
Einerseits müssen die Interessen des Franchise-Gebers
berücksichtigt werden – andererseits
muss die Motivation jedes einzelnen
Franchise-Nehmers gepflegt und gefördert
werden.
Franchising ist die konsequenteste Form der
Kooperation und bedeutet die permanente
Koordination einzelner Individuen mit dem
Ziel des größtmöglichen Erfolges. Der Franchise-Geber
verspricht dem Franchise-Nehmer
eine erfolgreiche Existenz mit soliden
Erträgen und mehr Sicherheit gegen unternehmerische
Fehlentscheidungen. Der Fran-
MEYER-KÖRING v.DANWITZ PRIVAT
Rechtsanwälte Steuerberater

chise-Nehmer vertraut auf diese Zusagen
und die dargestellten Chancen und investiert
erheblich – eigenes und fremdes Geld.
Erfolg und Misserfolg beeinflussen das Image
eines Systems. Positive Entwicklung: Erhöhung
des immateriellen Geschäftswertes.
Negative Entwicklung: Gefährdung der Expansion
des Systems oder sogar der wirtschaftlichen
Zukunft insgesamt. Ein juristisch
hochwertiger Franchise-Vertrag allein ist kein
Erfolgsgarant. Die Mitverantwortung des
Franchise-Gebers resultiert aus seinem eigenen
unternehmenspolitischem Ziel: einem
leistungsfähigen Absatzweg, der dauerhaft zu
mehr Marktanteil und höherer Wertschöpfung
führt. Der Begriff „Systemmanagement“ löst
allerdings beim Franchise-Geber oft die Assoziationen
„lästig, teuer, mühsam“ aus, während
der Franchise-Nehmer damit die Vorstellung
von „Überwachung, Bevormundung,
Misstrauen“ verbindet.
Soweit die bestehenden Erkenntnisse – um
diesen Anforderungen gerecht zu werden,
müssen wir uns darüber klar sein, in welcher
Betreuungsphase sich der jeweilige Franchise-Nehmer
befindet.
Vorvertragsphase
Aus der Sicht des Franchise-Gebers steht in
der Vorvertragsphase die Entscheidungsfindung
im Vordergrund, ob mit dem Franchise-
Nehmer-Interessenten ein Vertrag abgeschlossen
werden soll oder nicht. Die finanzielle
Situation des Interessenten, der berufliche
Hintergrund, die persönlichen Motive und
das familiäre Umfeld spielen eine große Rolle.
Manche Interessenten neigen dazu, nur
zögerlich Informationen über ihre Verhältnisse
offen zu legen. Hier ist Hartnäckigkeit gefragt,
denn auch der Franchise-Geber muss
seinen vorvertraglichen Aufklärungspflichten
mit äußerster Sorgfalt nachkommen.
Aufbauphase
Das Projektmanagement am Standort und
der Transfer des Know-How auf den Franchise-Nehmer
sind typische Aufgaben in dieser
Phase. Da erfahrungsgemäß die Beschaffung
einer Finanzierung unter Einbindung öffentli-
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cher Förderung für den Franchise-Nehmer
ein Thema darstellt, sollten hierzu standardisierte
Hilfen in Form einer Muster-Vorhabensbeschreibung
angeboten werden.
Systemintegration
Die Eröffnung des Geschäftsbetriebes ist die
Nagelprobe für die Systemintegration. Hier
kann der Franchise-Geber durch professionelle
Vorbereitung und Hilfestellung zur Geschäftseröffnung
seine Leistungsfähigkeit
beweisen. Das dabei aufgebaute Vertrauen
und die situationsgerechte Unterstützung vor
Ort in den ersten Wochen bestätigen den
Franchise-Nehmer in seiner Entscheidung
und verstärken die emotionale Bindung zur
Systemzentrale dauerhaft.
Laufende Betreuung
Grundsätzliche Aufgabe des Systemmanagements
ist in dieser Phase die Beobachtung
der wirtschaftlichen Entwicklung des Franchise-Nehmers.
Das Systemcontrolling dient der
Zukunftssicherung des einzelnen Franchise-
Nehmers und sollte auch so vermittelt werden.
Letztlich gehört alles zur laufenden
Betreuung, was erforderlich ist, einen funktionierenden
Betrieb des Franchise-Nehmers zu
ermöglichen.
Ein in der Verantwortung stehender Franchisemanager
muss in der Lage sein, alle Entwicklungsphasen
des Franchise-Nehmer-Be-

triebes durch praxisnahe und individuelle
Hilfestellungen zu begleiten, da sonst der
Franchise-Nehmer die Vorteile der Systemzugehörigkeit
nicht mehr wahrnimmt, und die
Motivation beschädigt wird. Das Franchise-
Management arbeitet dabei einerseits funktional
mit harten Fakten wie Umsatz, Deckungsbeiträgen,
Kostenstrukturen, Produktivität
und andererseits mit weichen Fakten wie
Imagepflege und Motivation zur unternehmerischen
Perspektive. In Einklang gebracht
werden müssen dabei zwei Zeitebenen: Die
strategischen Ziele im mittelfristigen Bereich
(mögliche künftige Marktchancen und Risiken)
und die operativen Ziele im kurzfristigen
Bereich (Monatsbudgets, Rentabilität, Liquiditätssicherung).
Die Leistungsfähigkeit eines Franchise-Systems
wird immer stärker an der beweisbaren
Qualität der Systemzentrale gemessen werden.
Gründungswillige sind mit bunten Präsentationen
und Begriffen wie „Partnerschaft“
und „Synergien“ immer weniger zu locken.
Bestehende Unternehmen, die sich einem
Franchise-System anschließen, haben auch
heute noch in der Mehrheit eine kritische Distanz
zum Franchising - sind andererseits aber
auch durch rechenbare Vorteile zu überzeugen.
Aber ein Gedanken sollte uns immer präsent
sein, ob wir als Leistungsträger in der Systemzentrale
oder als Berater tätig sind: Menschen
vertrauen uns einen wichtigen Teil
ihrer persönlichen Lebensperspektive an, und
diese moralische Verantwortung sollte in unserer
Arbeit erkennbar sein – unabhängig
von der jeweiligen Chance, rechtlich schadlos
aus einer möglicherweise verunglückten
Franchisebeziehung zu entkommen.
Reinhard Wingral ist geschäftsführender
Gesellschafter der Unternehmensberatung
Wingral & Partner. Er ist auf die Beratung von
Franchise-Unternehmen spezialisiert. Herr
Wingral ist außerdem Finanzvorstand der
MacDent AG, einem Unternehmen, das ein
Zahnarzt-Franchise-System leitet.
Kontakt: info@wingral.de
www.wingral.de
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Wettbewerb der Franchise-Systeme
am Markt der „schlüsselfertigen“
Existenzen
von Dipl.-Ökonom Uwe Riediger
1. Franchise-Systeme agieren auf zwei
Märkten
Der Erfolg am Markt der Endkunden ist
grundsätzliche Voraussetzung für jedes erfolgreiche
Unternehmen, damit natürlich auch
für Franchise-Systeme. Die meisten Franchise-Geber
haben vor Aufbau ihres Systems
bereits ein erfolgreiches Unternehmen betrieben,
das den Franchise-Betrieben sehr ähnlich
ist oder ihnen entspricht.
Aber welche Erfahrungen und welches Knowhow
besitzen Franchise-Geber, um ihr Franchise-System
erfolgreich „zu verkaufen“?
Hervorragende Kenntnisse, die den potenziellen
Partnern wirtschaftlichen Erfolg ermöglichen,
bedeuten nicht zwangsläufig,
dass der Franchise-Geber sein System auch
erfolgreich vermarkten kann.
2. Was bieten Franchise-Systeme ihren
potenziellen Franchise-Partnern?
Alle Franchise-Geber versprechen ihren potenziellen
Partnern eine „schlüsselfertige“ und
wirtschaftlich sichere Vollexistenz oder ein
wirtschaftlich erfolgreiches zweites Standbein,
d.h. Zukunftssicherheit für Existenzgründer
und bestehende Unternehmen. Bei
einer sicheren Vollexistenz erwarten potenzielle
Partner, dass es sich um ein erprobtes
und erfolgreiches Geschäftskonzept handelt.
Diese Eigenschaft wird Interessenten von
nahezu allen Franchise-Gebern versprochen.
Auch im Detail unterscheiden sich hier die
einzelnen Franchise-Systeme nicht wesentlich,
d.h. bei den meisten Franchise-
Systemen steht auf der Liste der Systemleistungen
ein erfolgreiches und erprobtes Marketingkonzept,
umfangreiche Schulungen,
Hilfe beim Betriebsaufbau, umfangreiches
Know-how für den laufenden Betrieb und
laufende Unterstützung. Hinzu kommen häufig
Einkaufsvorteile.

3. Wie und warum entscheidet sich ein
Interessent für ein Franchise-System?
Der Interessent wird sich im ersten Schritt
aus den verschiedenen Datenbänken und
Katalogen die Systeme heraussuchen, deren
Geschäftsidee ihm grundsätzlich zusagt. Wie
im vorigen Abschnitt erläutert, sind die Systemleistungen
oft ähnlich formuliert. Da der
Interessent häufig weder über Erfahrungen in
der Branche der einzelnen Franchise-Geber
noch allgemein im Bereich des Franchising
verfügt, ist es für ihn sehr schwierig, aus dieser
Vorauswahl die Systeme heraus zu filtern,
bei denen er detaillierte Informationen
anfordern und ein erstes Gespräch führen
möchte. Er wird entweder „aus dem Bauch“
heraus entscheiden oder sich an Fakten
orientieren, die er leicht vergleichen kann.
Dies gilt insbesondere für die Gebührengestaltung.
Für nahezu jedes Franchise-System ist es
wichtig, dass es nach diesen zwei Selektionen
noch „im Rennen ist“, denn erst dann
besteht die Chance, dem Interessenten ausführlich
das Geschäftskonzept, die Systemvorteile,
die Gebühren und Gegenleistungen
usw. zu erläutern. Das Problem, genügend
qualifizierte und motivierte Partner zu finden,
hat sicherlich die Mehrzahl der in Deutschland
angebotenen Franchise-Systeme.
4. Wie kann ein Franchise-System seine
Chancen am Markt der „schlüsselfertigen“
Existenzen verbessern?
Die gesamte Außendarstellung des Franchise-Systems,
die wesentlichen Eckdaten, der
Rekrutierungsprozess und die Rekrutierungsunterlagen
müssen unter dem Aspekt der
Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit am
Markt der „schlüsselfertigen“ Existenzen einer
Prüfung unterzogen werden. Hierzu gehören
insbesondere:
Bietet das Geschäftskonzept genügend
Wettbewerbsvorteile für einen mittel- und
langfristigen Erfolg der Franchise-Nehmer?
Es muss also die wirtschaftliche Attraktivität
für potenzielle Franchise-Nehmer überprüft
werden. Diese Prüfung muss auch unter
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dem Aspekt einer möglichen Einzelgründung
mit einem ähnlichen oder nahezu gleichen
Konzept erfolgen.
Eine Überprüfung der gesamten Außendarstellung
des Systems, insbesondere der
Homepage: Wie wirkt die Homepage auf Interessenten,
und wie viele Informationen
bietet diese den Interessenten über das
Franchise-System?
Eine Analyse der in der Branche konkurrierenden
Franchise-Systeme (sofern vorhanden),
wozu unbedingt auch ein Vergleich
von Gebühren und Gegenleistungen gehört.
Eine Analyse und ein Vergleich mit Franchise-Systemen
aus einer anderen Branche,
die potenziell für einen eigenen Interessenten
in Frage kommen könnte, ist ebenfalls
oft hilfreich.
Außerdem muss geprüft werden, ob die
wesentlichen Punkte, die für die Geschäftsidee
und das Franchise-System sprechen,
auf der Homepage und/oder den Informationsschriften
so dargestellt sind, dass diese
auch für einen Laien verständlich und überzeugend
sind. Wird man insgesamt dem Informationsbedarf
der Interessenten – auch
unter Beachtung der vorvertraglichen Aufklärungspflichten
– gerecht?
Wie viele Interessenten habe ich mit den
bisherigen Rekrutierungsmaßnahmen erreicht,
und wie hoch war die Abschlussquote?
Passte die Qualifikation der Interessenten
bisher zu den Anforderungen des Systems?
Ist mir bekannt, warum sich Interessenten
gegen mein Franchise-System entschieden
haben? Welches waren die wichtigsten Ablehnungsgründe?
Nach einer ausführlichen Analyse, bei der die
Einschaltung eines externen und damit neutralen
Experten hilfreich sein kann, sind häufig
Veränderungen und Verbesserungen in
verschiedenen Bereichen notwendig. Homepage
und Informationsschriften müssen eventuell
überarbeitet, Wirtschaftlichkeitsprogno-

sen aktualisiert, die Konditionen für die Franchise-Nehmer
geändert und auch neue Wege
der Franchise-Nehmer-Rekrutierung – z.B.
eine aktive regionale Suche – beschritten
werden.
5. Fazit
Nur ein erprobtes, erfolgreiches Franchisekonzept,
dessen Wettbewerbsvorteile langfristig
gesichert werden, das am Markt der
„schlüsselfertigen“ Existenzen wettbewerbsfähig
ist und bei dem eine systematische,
strukturierte Partner-Rekrutierung erfolgt,
wird sich am Markt durchsetzen und langfristig
behaupten.
Uwe Riediger ist selbstständiger Partner der
Franchising Consultants Group. Nach langjähriger
Tätigkeit als Filialleiter „Firmengeschäft“
einer deutschen Großbank berät er
seit vielen Jahren Franchise-Geber bei dem
Aufbau und der Optimierung ihrer Systeme.
Kontakt: riediger-oberhausen@t-online.de
www.franchising-consultants.de
Vertragsmanagement – kostenloser
Schlüssel zum Erfolg
von Dr. Patrick Giesler
Hinter dem Ausdruck „Vertragsmanagement“
verbirgt sich die Methode, wie man mit den
vielen Komplikationen umgehen sollte, die im
Zusammenhang mit Franchise-Verträgen in
der Praxis auftreten. Jeder Franchise-Geber
kennt die Probleme, die auftreten, wenn Interessenten
Sonderwünsche äußern.
Vertragsmanagement hat nichts mit Jura zu
tun. Man muss nicht Anwalt sein, um sich mit
Vertragsmanagement zu befassen. Im Gegenteil:
Die meisten Anwälte haben davon
überhaupt keine Ahnung.
Die gute Nachricht: Vertragsmanagement ist
leicht zu erlernen. Die noch bessere Nach-
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richt: Vertragsmanagement ist vollkommen
kostenlos. Wenn man ein paar Grundsätze
beherrscht, erleichtert es die tägliche Arbeit
um ein Vielfaches.
Erstes Prinzip: Individuelle Änderungen
am Franchise-Vertrag gibt es nicht.
Um es vorweg zu nehmen: Es ist verständlich,
wenn Existenzgründer nach der Lektüre
des Muster-Franchise-Vertrages viele Fragen
und manche Änderungswünsche vorbringen.
Franchise-Verträge sind für die meisten Menschen
keine alltägliche Erscheinung. Und die
hohe wirtschaftliche Bedeutung (allein wenn
man die Investitionsverpflichtung des Franchise-Nehmers
betrachtet) rechtfertigt auch,
dass jeder Interessent einen Berater oder
Rechtsanwalt dazu befragt.
Wenn ein Franchise-Geber in der Entwicklung
seines Systems so weit fortgeschritten
ist, dass er Änderungswünschen prinzipiell
nie mehr nachgibt, kommt es auf die nachstehenden
Ausführungen natürlich nicht an.
Das ist allerdings in der Praxis selten realistisch,
und selbst größere Systeme lassen
geringfügigere Änderungen zu; jedenfalls
wenn es auf Seiten des Interessenten sachliche
und verständliche Gründe dafür gibt.
Trotz allem Verständnis für Änderungs- und
Sonderwünsche: Manchmal nervt es. Mit dem
richtigen Vertragsmanagement können die
Nerven allerdings geschont werden.
Das Problem der Änderungs- und Sonderwünsche
tritt eigentlich in doppelter Gestalt
auf:
Der erste Typus ist der notorische Querulant,
der bereits aus eigenem Antrieb nicht einsieht,
dass er die Waren bei der Systemzentrale
kaufen muss oder parallel kein Wettbewerbsunternehmen
errichten darf. Seine
Sonderwünsche erschüttern manchmal die
Grundfesten des Franchise-Vertrages. Wenn
man seinen Anliegen vollständig nachgeben
würde, wäre die Zusammenarbeit mit ihm
nach Vertragsabschluss kaum noch als
„Franchising“ zu bezeichnen. Dagegen hilft
auch kein Vertragsmanagement. Wenn ein

Interessent aus eigenem Antrieb derart
schwerwiegende Änderungswünsche hat, hilft
nur noch eines: „Nein“ zu sagen. „Nein“ zur
Franchise-Partnerschaft. Mit einem Partner,
der sich schon vor Vertragsunterzeichnung
als Nervensäge entpuppt, kann man sowieso
nicht vernünftig zusammen arbeiten.
Der zweite Typus ist der „Anwaltshörige“. Er
äußert seine Änderungswünsche nicht aus
eigenem Antrieb, sondern hat seinen Hausanwalt
befragt. Der Anwalt hat dabei zum
ersten Mal in seinem Leben einen Franchise-
Vertrag zu Gesicht bekommen (Franchising
kommt in der Ausbildung von Juristen nicht
vor). Der Hausanwalt präsentiert daraufhin
eine lange Liste mit Änderungsempfehlungen
und Warnhinweisen. Eigentlich rät er damit
dem Interessenten fast davon ab, den Vertrag
zu unterzeichnen.
Hier muss man unterscheiden: Wenn die
Warnhinweise zu deutlich und die Liste der
Änderungsempfehlungen zu lang ist, kann
der Interessent „verdorben“ sein – er kommt
möglicherweise nicht mehr als neuer Partner
in Betracht. Seine Verunsicherung sitzt zu
tief. Wenn die Liste der Änderungsempfehlungen
noch passabel ist, lohnt es sich oft zu
verhandeln. Im Zuge dieser Verhandlungen
kommt jeder Systemzentrale ein professionelles
Vertragsmanagement zugute. Vertragsmanagement
schafft Übersicht und bewirkt
schnelle Verhandlungsergebnisse.
Zweites Prinzip: Individuelle Zugeständnisse,
Modifikationen und Kompromisse
werden immer in einer Zusatzvereinbarung
geregelt.
In allen Fällen gilt: Individuelle Änderungen
am Text des Franchise-Vertrages gibt es
nicht. Wenn die Systemzentrale individuelle
Zugeständnisse machen will oder einen
Kompromiss regeln möchte, wird dies in einer
Zusatzvereinbarung formuliert. Der Vorteil
liegt klar auf der Hand: Sobald es in dem
System erst einmal mehr als 50 Franchise-
Nehmer gibt, wird es unübersichtlich, falls
jeder Franchise-Vertrag andere individuelle
Inhalte hat. Wenn hingegen alle Besonderheiten
auf einem gesonderten Blatt, das dem
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Vertrag beigefügt wird, geregelt sind, genügt
ein Blick, um die Sonderregelungen zu finden.
Außerdem ist diese Methode deutlich preiswerter:
Eingriffe in den eigentlichen Franchise-Vertrag
wird eine Systemzentrale sehr viel
eher ausführlich mit einem Rechtsanwalt abstimmen
müssen. Eine Zusatzvereinbarung
lässt sich aufgrund ihrer Übersichtlichkeit
schnell gestalten. Ein Franchise-Rechtsanwalt
wird dafür kaum mehr als 15 oder 30
Minuten benötigen und dementsprechend
entstehen für den Franchise-Geber kaum
Kosten.
Beispiel
Zusatzvereinbarung zum
XYZ Franchise-Vertrag
zwischen A-GmbH („Franchise-Geber“)
und Herrn B. („Franchise-Nehmer“)
Abweichend von den Bestimmungen des anliegenden Franchise-Vertrages
wird noch Folgendes vereinbart:
1. Ergänzend zu § 6 des Franchise-Vertrages ist vorgesehen,
dass der Franchise-Nehmer einen zusätzlichen Trainingstag
erhält.
2. Abweichend von § 11 des Franchise-Vertrags beträgt der
Prozentsatz der Franchisegebühr im ersten Vertragsjahr nur
6%.
3. Entgegen § 14 des Franchise-Vertrages unterliegt der Franchise-Nehmer
keinem nachvertraglichen Wettbewerbsverbot.
(Ort, Datum, Unterschriften)
Wichtig ist dabei, dass die Zusatzvereinbarung
deutlich als Bestandteil des Franchise-
Vertrages erkennbar ist. Obwohl mittlerweile
nicht mehr unbedingt rechtlich notwendig, ist
es weiterhin ratsam, die Zusatzvereinbarung
fest mit dem Franchise-Vertrag zu verbinden.
Dann kann es keine Probleme geben.
Drittes Prinzip: Richtiges Anlagen- und
Lückenmanagement
Ein Franchise-Vertrag, in dem auf eine Anlage
verwiesen wird, die nicht existiert, kann
unwirksam sein. Das ist ein nennenswertes
Risiko. Solche Fälle kommen selbst in sehr
professionell organisierten Systemzentralen
immer wieder vor.

Die erste Gegenstrategie ist, die Anlagen
nicht in separaten Dateien zu speichern, sondern
unmittelbar als ein Bestandteil des
Franchise-Vertrages anzulegen. Das hilft
allerdings nur bei Anlagen, die nicht individuell
erstellt werden müssen (beispielsweise
kann eine Gebietskarte natürlich nicht standardmäßig
vorgesehen werden).
Die zweite Gegenstrategie ist die Schaffung
einer Checkliste, die den Standardablauf für
den Vertragsabschluss abbildet. Bevor der
Franchise-Vertrag unterzeichnet und abgeheftet
wird, kontrollieren die Mitarbeiter der
Systemzentrale nach fest definierten Abläufen
die Vollständigkeit. Das hat auch den
Vorteil, dass diese Tätigkeit delegiert werden
kann.
Das Problem tritt nicht nur im Zusammenhang
mit Anlagen auf. Auch das Offenlassen
von „Lücken“ (z.B. Lücke zur Eintragung des
Eröffnungsdatums) kann in Extremfällen zur
Unwirksamkeit des gesamten Vertrages führen.
Also muss ebenso sorgfältig kontrolliert
werden, ob sämtliche Lücken ausgefüllt sind.
Auch diese Kontrolle ist deshalb Bestandteil
der Checkliste.
Viertes Prinzip: Ein Franchise-Nehmer –
ein Ordner
Das „papierlose Büro“ ist eine Illusion für Systemzentralen.
Die Vertragsunterlagen müssen
im Original (mit Originalunterschriften)
verwahrt werden. Das gilt vor allem für die
Widerrufsbelehrung, wenn der Franchise-
Vertrag eine solche Anlage erfordert und vorsieht.
Für jeden Franchise-Nehmer wird ein eigener
Ordner angelegt. Dieser Ordner enthält u.a.
folgende Dokumente:
Kopie der vorvertraglichen Informationsunterlagen,
so wie sie dem Franchise-Nehmer
ausgehändigt worden sind.
Quittung des Franchise-Nehmers, dass er
die vorvertraglichen Informationsunterlagen
ausgehändigt erhalten hat. Es ist klar, dass
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dies ein Dokument ist, das besonders sorgfältig
aufbewahrt werden muss.
Franchise-Vertrag mit normalen Anlagen.
Widerrufsbelehrung.
Quittung über Widerrufsbelehrung.
Zusatzvereinbarung (wenn vorhanden)
Sämtliche Korrespondenz mit dem Franchise-Nehmer,
die auf den Franchise-Vertrag
bezogen ist (z.B. Abmahnungen, Kündigungen,
Vertragsänderungen).
„Ordnung ist das halbe Leben“ hieß es früher.
Dieser Grundsatz ist beim Umgang mit Verträgen
zweifellos richtig.
Fünftes Prinzip: Fortschreiben sämtlicher
Vertragsmuster
Im Laufe der Jahre unterliegen die Vertragsmuster
(Geheimhaltungsvereinbarung, Reservierungsvereinbarung,
Franchise-Vertrag,
Gebietsentwicklungsvertrag etc.) regulären
Änderungen. Diese Änderungen ergeben
sich aus einer notwendigen Weiterentwicklung
der Muster, also nicht aus individuellen
Wünschen von Vertragspartnern. Es ist ratsam,
die Muster kontinuierlich zu nummerieren.
Man kann das entweder mit dem Zusatz
eines Datums („Stand tt.mm.jj“) tun oder dafür
Ziffern („01... 02... 03...“) verwenden. Im
Laufe der Lebenszeit eines Systems sind
verschiedene Mustergenerationen zugleich
im Einsatz. Ältere Franchise-Nehmer haben
noch frühere Versionen des Franchise-
Vertrages. Mit einem Blick auf die Nummerierung
hat man sofort Klarheit, um welche Mustergeneration
es sich handelt und welche
Besonderheiten zu beachten sind.
Dr. Patrick Giesler ist einer der bekanntesten
Franchise-Anwälte. Seine Kanzlei berät
ausschließlich die Seite der Franchise-Geber
und verfügt über ein Anwaltsteam für Franchising.
Herr Dr. Giesler hat mehrere Bücher
über Franchiserecht geschrieben.
www.mkvdp.de

Marken machen Märkte
von Knut S. Pauli
Der Erfolg eines Franchise-Systems, gemessen
an der rapiden Zunahme der Franchise-
Partner und der Öffnung einer Marktnische zu
einem etablierten Markt, basiert auf der Originalität
der Geschäftsidee und der geschützten
Betriebsgeheimnisse, die in einem professionellen
Schulungs- und Qualifizierungsprozess
den meist branchenfremden Partnern
vermittelt werden. Die Akzeptanz einer
neuen Franchise-Marke muss sich jedoch in
der Meisterung einer doppelten Herausforderung
beweisen: Es gilt, ein Profil im wachsenden
Franchise-Markt der rund 1.000
Franchise-Systeme zu gewinnen, wie im
Kunden-Markt als Alternative zu konkurrierenden
Angeboten. Um beide Ziele gleichgewichtig
anzugehen, müssen Franchise-Geber
den Markenaufbau und die damit verbundene
Imagearbeit sorgfältig planen und langfristig
anlegen. Denn der Transmissionsriemen zwischen
Geschäftsidee und Markterfolg dreht
sich anfangs langsam, sein Tempo wird jedoch
wesentlich beeinflusst durch die Investition
in die Markenkommunikation. Hierbei
spielen Werbung und PR-Arbeit eine wesentliche
Rolle. Denn Werbung schafft Markenpräsenz.
Mit einem definierten Werbebudget
können Anzeigen gestaltet und Texte innerhalb
der werberechtlichen Möglichkeiten provokant
formuliert werden, um ein Ziel zu erreichen,
den geneigten Leser zur Reaktion
aufzufordern, sei es ein potenzieller Franchise-Nehmer
oder ein potentieller Kunde.
Allerdings ist Werbung teuer und ihre Glaubwürdigkeit
sinkt tendenziell. Daher gewinnt
die PR-Arbeit (Öffentlichkeitsarbeit) einen
immer höheren Stellenwert insbesondere in
der Franchise-Wirtschaft. Denn jeder Franchise-Geber
hat zwei wertvolle Güter anzubieten:
Gut 1: die sichere und erfolgreiche
Existenzgründung und Gut 2: ein nutzbringendes
Produkt bzw. eine Dienstleistung. Um
Kunden und Partner gleichermaßen gewinnbringend
zu überzeugen, genügen werbliche
Anstrengungen nicht aus. Zur Markenpräsenz
muss der Markeninhalt kommuniziert werden.
Dies ist mit werblichen Mitteln allein nicht
möglich, sondern vor allem durch die Instru-
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mente der PR insbesondere der Pressearbeit.
Redaktionelle Beiträge in Wirtschaftsmagazinen,
Tageszeitungen und in TV-
Formaten haben eine ungleich höhere
Glaubwürdigkeit, als die gedruckte Werbebotschaft.
Werbung wie PR ergänzen sich
daher idealtypisch beim Markenaufbau.
Zum Start einer Franchise-Idee ist die damit
verbundene und über einen Corporate Design-Prozess
kreierte Marke einem Rohdiamanten
gleich, der geschliffen werden muss.
Den Schliff erzeugt zum einen Werbung, zum
anderen aber PR. Top-Marken der Franchise-
Branche wie OBI, Schülerhilfe oder Portas
haben in mehr als 30 Jahren Markenaufbau
diesen Prozess systematisch gesteuert und
gehören zu den etablierten Marken weit über
den Franchise-Markt hinaus.
Zum Beispiel Portas: Die Renovierungs-
Spezialisten aus Ditzingen bei Frankfurt gehören
zur Königsklasse der deutschen Marken.
In dem renommierten Nachschlagewerk
„Deutsche Standards: Marken des Jahrhunderts“,
wird Portas in einer Reihe mit Persil
oder Porsche dokumentiert. Immerhin steckt
hinter dem Unternehmen eine Markenbekanntheit
von über 80 Prozent. Junge Franchise-Marken
wie Paketeria, Lienhop oder
Sysbo stecken mittendrin in dem Prozess des
Markenaufbaues.
Ein wesentlicher Baustein ist hier zunächst
der aus der Firmenphilosophie und den damit
verbundenen Leitbildern abgeleitete Visualisierungsprozess,
der idealtypisch in ein Corporate
Design-Manual mündet. Hierin wird
festgeschrieben, wie die Kommunikation mit
der Marke richtigerweise eingesetzt wird. Der
einheitliche Auftritt, die gleichgerichtete Markenpräsentation
und Anzeigen bis zur Beschriftung
von Firmenautos werden damit
sichergestellt. Die gleiche Sorgfalt sollte jedoch
auch bei der Kommunikation der Markeninhalte
walten. Nur wenn klar kommuniziert
wird, für was ein Unternehmen steht,
was seine Leistungsparameter sind, was sein
Nutzen gegenüber Wettbewerbsangeboten
ist, gelingt es, die Austauschbarkeit von Marken
zu vermeiden. Aus dem Rohdiamant wird
so ein Solitär – also eine Marke mit hohem
Bekanntheitsgrad und klarem Profil.

Als Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb
steuert die Marke Kaufentscheidungen
und beeinflusst so Erfolg oder Misserfolg eines
Franchise-Systems. Die Verknüpfung
des werblich geschaffenen Markenerscheinungsbildes
und des durch PR-Arbeit vermittelten
Markeninhaltes ist die Herausforderung
im Marketing. Vor allem mit dem Instrument
der Pressearbeit werden die komplexen Leistungsparameter
des jeweiligen Produktes
oder Services offenbart und der Nutzen für
die Anwender herausgestellt und erläutert.
Daher liegt in der Pressearbeit der Schlüssel
zum Markenerfolg. Denn wer die Journalisten
anhand belegbarer Fakten und Hintergrundinformationen
von seinem Produktnutzen
überzeugen kann, erreicht deren Leser: seine
Kunden. Journalisten sind vor allem ihren
Lesern verpflichtet und filtern daher Fakten
gründlich, denn letztlich stellen sie sich mit
ihren Bewertungen in den Artikeln der öffentlichen
Meinungskritik. Umgekehrt schafft eine
nur werblich gestützte Markenbekanntheit
letztlich kein Vertrauen. Dies gelingt erst
durch die noch so kritische Berichterstattung.
Eine gute Presse fördert das positive Image
und erhöht gleichfalls wie die Werbung den
Bekanntheitsgrad.
Diesen Doppelnutzen gibt es übrigens zu
einem sehr attraktiven Preis-Leistungsverhältnis.
Schon bei einem mittleren Werbeetat
genügen etwa 10 bis 15 Prozent der Werbeausgaben
als Einsatz für eine erfolgreiche
PR- und Pressearbeit. Denn letztlich ist es
sie, die hilft, die Werbeinvestitionen zu verzinsen.
Wer diesen Zusammenhang sieht
und in seine unternehmerische Praxis überträgt,
wird rasch feststellen, wie er mit dem
PR-Hebel eine Marke schafft, die tatsächlich
Märkte öffnet.
Knut S. Pauli ist geschäftsführender Gesellschafter
der ADVISA Wirtschaftskommunikation
GmbH in Monheim am Rhein und Autor
des Fachbuches „Leitfaden für die Pressearbeit“,
Beck-Verlag, 3. Auflage, München. Er
ist seit vielen Jahren für die Franchise-
Wirtschaft tätig.
www.advisa-gruppe.de
Impressum
II/2006 Franchise-Systemzentrale | 9
Verlag: UNTERNEHMERVERLAG Martin Schäfer,
Im Wingert 13, 53424 Remagen
Telefon: 02228/912912-0, Telefax: 02228/912912-10,
www.unternehmerverlag.de, info@unternehmerverlag.
Herausgeber: Dr. Patrick Giesler, Reinhard Wingral,
Stephan Aschenbrenner.
Redaktion: Dr. Volker Güntzel, Oxfordstraße 21, 53111
Bonn, Telefon: 0228/72736-0, Telefax: 0228/72636-77,
guentzel@mkvdp.de.
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Lohmar per E-Mail kostenlos an alle Franchise-Geber
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zur Abbestellung vor. Daneben kann die Abbestellung
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