Meine sehr geehrten Damen und Herren, ich begrüße Sie ... - NAGU

Herr Rainer Dahms
Betriebliche Gesundheitspolitik
BMWA in Berlin, 03. November 2005
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
ich begrüße Sie recht herzlich und freue mich sehr, dass ich die Gelegenheit
erhalte, als Personalverantwortlicher der Commerzbank heute hier in diesem
Kreise zu Ihnen sprechen zu dürfen.
Ich wurde gebeten, darzustellen, wie Motivation, Arbeitszufriedenheit und die
Unternehmenskultur den wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen und welchen
Stellenwert in diesem Zusammenhang dem betrieblichen Gesundheitsmanagement
beizumessen ist.
Erlauben Sie mir jedoch zuvor, dass ich mich Ihnen in kurzer Form vorstelle. Mein
Name ist Rainer Dahms, ich bin Bereichsleiter Personal in der Commerzbank.
Als gelernter Jurist hatte ich mich in den Anfängen meiner Berufslaufbahn zunächst
sehr intensiv dem Arbeitsrecht gewidmet. Im Rahmen meiner weiteren beruflichen
Karriereentwicklung habe ich mich aber dann immer stärker von der Juristerei
verabschiedet.
In der Folge habe ich mich dann immer stärker mit dem auseinandergesetzt, was
sich nicht so einfach wie Gesetze und Rechtsvorschriften bewerten, begutachten
und analysieren lässt–nämlich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in
unserem Unternehmen. Oder anders formuliert, mit den personalpolitischen
Rahmenbedingungen, in denen die rund 35.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
unserem Unternehmen leben und arbeiten und für die ich als Bereichsleiter
Personal inhaltlich verantwortlich zeichne.
In diesen Jahren habe ich hautnah erfahren, dass man Mitarbeiter im Unternehmen
ebenso wenig erfolgreich mit dem Arbeitsrechtshandbuch führen kann, wie eine
Ehe mit dem Bürgerlichen Gesetzbuch.
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Als Privatmann blicke ich dankbar auf 25 Jahre Ehe ohne BGB und auf die
Erziehung zweier gesunder und inzwischen volljähriger Kinder zurück.
Soviel in aller Kürze zu meiner Person.
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
Motivation …
Wohl kein anderer Begriff wird in der personalwirtschaftlichen Diskussion so oft
strapaziert. Schließlich zählt die Frage, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter dazu
motivieren kann, Höchstleistungen zu erbringen, zur vornehmsten und wichtigsten
Aufgabe im HR-Management.
Aller Diskussionen und wissenschaftlichen Analysen zum Trotz ist aber eine
abschließende und auf Dauer gültige Antwort auf diese Frage bis heute nicht
gefunden. Und das wird sie in dieser Form auch in Zukunft nicht werden.
Denn wir haben es nicht nur mit dem wichtigsten, sondern auch dem komplexesten,
unkalkulierbarsten und gleichzeitig faszinierendsten Produktionsfaktor zu tun–
nämlich den Menschen in unseren Unternehmen.
Gäbe es eine allgemeingültige Formel auf die Motivationsfrage, dann wären die sage
und schreibe rund 9000 neuen Management- und Motivationstheorien, die die
Managementgurus in den letzten beiden Jahrzehnten weltweit unters Volk gestreut
haben, komplett überflüssig. Ein Teil selbiger ist es auch so.
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
auch wenn es also keine allgemeingültige Formel für die Motivationsfrage gibt, so
gibt es dennoch einige wichtige Erkenntnisse, die sich im Verlauf vieler Jahre
wissenschaftlicher Forschung herauskristallisiert haben und die sich in der
betrieblichen Praxis als richtig und erfolgreich erwiesen haben.
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So ist einerseits hinreichend bekannt, dass Bedingungen wie ein ergonomisch
gestalteter Arbeitsplatz, die Möglichkeiten der persönlichen Qualifikation oder eine
adäquate Bezahlung zu den Grundvoraussetzungen für Arbeitszufriedenheit zählen.
Dauerhafte Motivation können wir damit alleine aber noch nicht erreichen.
Eine aktuelle Studie der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit der
Unternehmensberatung Deep White, die sich auf über 2000 Mitarbeiter in 33
Unternehmen erstreckt, zeigte deutlich auf, dass Leistungsanerkennung durch
finanzielle Honorierung zu einseitig ist und nur kurze Motivationswirkung hat.
Das wichtigste Ergebnis der Untersuchung aber ist der in ihr aufgezeigte deutlich
messbare Zusammenhang zwischen der gelebten Unternehmenskultur von
Unternehmen und dem erreichten Unternehmenserfolg. Ein Viertel des
Geschäftserfolges von Unternehmen können der Studie zufolge mit der gelebten
Wertekultur am Arbeitsplatz erklärt werden.
Das ist ein beeindruckender Wert, der auch verdeutlicht, welche Potentiale wir in den
Unternehmen mit einer gelebten Werte- und Unternehmenskultur und der damit
möglichen Freisetzung von Motivationspotentialen noch erschließen können.
Vor einigen Jahren wurde in der nicht unumstrittenen Gallup-Studie ermittelt, dass
als Folge fehlender Motivation bei den Mitarbeitern in den deutschen Unternehmen
ein Schaden von deutlich über 200 Milliarden Euro–was in etwa dem gesamten
Bundeshaushalt im Jahr 2003 entsprach - entstehen würde. Auch diese Zahl
verdeutlicht die Bedeutung, die der aktuellen Motivationsdiskussion beizumessen ist.
Die Untersuchung der Universität St. Gallen offenbart auch, dass die Arbeitswelt in
deutschen Unternehmen insgesamt durch zu „harte Werte“ wie Macht,
Verantwortung und Hierarchie geprägt sind. So ist ein großer Teil der Mitarbeiter
zwar bereit, aus Verantwortung und Pflichtgefühl heraus mehr als nötig für den Erfolg
der Firma zu tun. Doch der weit verbreitete hohe persönliche Einsatz aus
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Pflichtgefühl ist deutlich weniger erfolgversprechend als der Einsatz aus eigener
Motivation und der Selbstverwirklichung in der Arbeit.
Als sehr schädlich für die Unternehmenskultur wird die tradierte Führung mittels
Anweisung und Kontrolle bewertet.
Dies deckt sich auch mit unseren eigenen Erfahrungen. Denn Motivation setzt
Eigenverantwortung und Identifikation mit den übertragenen Aufgaben voraus. Und
dies erreichen wir am ehesten, indem wir Ziele mit unseren Mitarbeitern vereinbaren,
deren Erfüllung in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter legen, und die Mitarbeiter
unmittelbar am Erfolg des eigenen Handelns beteiligen. Wir selbst haben das für
unser Haus vor acht Jahren mit der bankweiten Einführung modernen
Zielvereinbarungssysteme in unserer Bank umgesetzt.
Als sehr erfolgreich werden in der Studie des weiteren diejenigen
Unternehmenskulturen beschrieben, die den Mitarbeitern eine klare Vision des
Unternehmens vermitteln, Selbstverwirklichung im Arbeitsprozess ermöglichen und
Eigeninitiative fördern.
Als sehr positiv für die Unternehmenskultur wird auch das Thema
„Chancengleichheit“ für Frauen und Männer im Unternehmen angesehen.
Ein Handlungsfeld auf dem unser Haus über viele positive Erfahrungen verfügt. Denn
wir engagieren uns seit über 15 Jahren sehr intensiv für die Chancengleichheit
zwischen Mann und Frau im Unternehmen. Die Verbesserung der Vereinbarkeit von
Familie und Beruf ist dabei ein Ansatzpunkt, um dieses Ziel zu erreichen. Wir wurden
als Unternehmen hierfür mehrfach–unter anderem als familienfreundlichstes
Unternehmen Deutschlands - ausgezeichnet.
Dass sich ein Engagement in diesen weichen Themen auch wirtschaftlich rechnet,
das konnten wir vor einigen Jahren auf eindrucksvolle Art und Weise unter Beweis
stellen.
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So haben wir 1999 unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern u.a. das Angebot eines
sog. Notfallkindergartens–wir nennen die Einrichtung „Kids & Co.“ - unterbreitet.
Es handelt sich dabei um eine Kinderbetreuungseinrichtung, die sich darauf
spezialisiert hat, Kinder in Notsituationen wie zum Beispiel beim Ausfall der
Tagesmutter, bei den Betriebsferien des Kindergartens oder auch tragischen
Ereignissen wie z.B. die schwere Erkrankung eines Elternteiles zu betreuen.
Eine Studie, die wir zur Nutzung dieser Einrichtung beim Deutschen Jugendinstitut in
Auftrag gegeben hatten, hat gezeigt, dass wir durch dieses Angebot Kosten für
Fehlzeiten bei den Mitarbeitern vermeiden konnten, die die Kosten der Einrichtung
selbst um mehr das Dreifache überstiegen.
Andere Aspekte wie z.B. ein stressfreieres und konzentrierteres Arbeiten der Eltern,
die ihre Kinder gut betreut wissen, der positiven Imagegewinn oder die positive
Wirkung und Richtung Wertekultur sind dabei noch gar nicht berücksichtigt.
Mit diesen und vielen weiteren Angeboten, mit denen wir „Familienfreundlichkeit“ als
ein wesentliches kulturprägendes Element in unserem Unternehmen verankert
haben, haben wir–das lehrt uns die Erfahrung und das bestätigt gleichermaßen die
Studie aus St. Gallen - einen wichtigen Beitrag für die Identifikation mit dem
Unternehmen Commerzbank und für die Motivation der Mitarbeiter im Arbeitsprozess
geleistet.
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
die Studie der Universität St. Gallen beschreibt, dass Unternehmen, die den
Mitarbeitern bei aller Leistungsorientierung keine Überschreitung der persönlichen
Grenzen abverlangen, erfolgreicher sind als andere Unternehmen.
Man könnte diese Aussage auch anders beschreiben, nämlich, dass Unternehmen,
die sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter gesünder arbeiten, erfolgreicher sind als
andere Unternehmen.
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Und hier bin ich bei einem weiteren Wert in der Unternehmenskultur, der in der
Zukunft–so meine persönliche Prognose–in den Unternehmen eine stark
zunehmende Bedeutung als Erfolgsfaktor in der Wertekultur erfahren wird–das
betriebliche Gesundheitsmanagement.
Diese von mir prognostizierte zunehmende Bedeutung des betrieblichen
Gesundheitsmanagements korreliert mit den zunehmenden Anforderungen, die in
der modernen Arbeitswelt an die Mitarbeiter gestellt werden.
Dies gilt für die Finanzdienstleistungsbranche in besonderer Weise. Denn gerade in
den zurückliegenden Jahren haben sich bei den Banken - wie kaum in einer andere
Branche–die Rahmenbedingungen so dramatisch geändert.
Diese Veränderungen sind gekennzeichnet durch die Globalisierung der
Finanzmärkte, die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie
und einen an Schärfe immer stärker zunehmenden Verdrängungswettbewerb.
Die massiven Mitarbeiterentlassungen zu Beginn des neuen Jahrtausends (bei der
Commerzbank waren es 7000 von 34000 Mitarbeitern und das binnen zwei Jahren)
veranschaulichen die Dramatik dieses Prozesses.
In diesem Umfeld haben die Anforderungen und Belastungen an die Mitarbeiter
deutlich erkennbar zugenommen. Eine kontinuierlich steigende Komplexität,
steigende Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter, Arbeitsverdichtung,
steigende Mobilitätsanforderungen, Informationsüberflutung und der von vielen
Mitarbeitern im Zuge von Filialschließungen und Personalabbau erlebte Verlust an
Stabilität und Sicherheit stellen neue Belastungs- und Beanspruchungsmuster dar,
wie sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so in der Vergangenheit nicht erlebt
haben. Dass mit diesen neuen psychischen Belastungsfaktoren auch negative
gesundheitliche Folgen verbunden sein können, liegt auf der Hand.
Mit einem modernen Gesundheitsmanagement, das speziell auch die psychischen
Belastungen der Arbeitswelt erfasst, wollen wir als Commerzbank an dieser Stelle
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gegen wirken. Im Mittelpunkt geht es darum, Maßnahmen zu entwickeln, die helfen
sollen, dass gesundheitliche Probleme möglichst erst gar nicht entstehen.
Die Belastungen, die etwa durch die zunehmende Arbeitsverdichtung oder die
Kommunikationsüberflutung entstehen, können wir nicht wegnehmen. Wir können
personalseitig aber unsere Mitarbeiter/innen dabei unterstützen, mit den Belastungen
besser umzugehen. Dies tun wir zum Beispiel inzwischen mit dem Angebot
professioneller Stressmanagementseminare.
Unser Gesundheitsprogramm umfasst daneben eine weite Palette
unterschiedlichster Angebote, die von Gefährdungsanalysen am Arbeitsplatz über
verschiedenste Angebote der Gesundheitsprävention, Fehlzeiten- oder
Suchtmanagement, der aktiven und offenen Auseinandersetzung mit dem Phänomen
Mobbing bis hin zur Krisenintervention bei persönlichen Lebenskrisen unserer
Mitarbeiter durch die Sozialarbeiter und Arbeitspsychologen, mit denen wir seit
einigen Jahren sehr erfolgreich zusammenarbeiten.
An einem konkreten Beispiel aus dem letztgenannten Bereich–der Intervention in
persönlichen Lebenskrisen–möchte ich einmal darstellen, wie stark unsere
Aktivitäten in diesem Handlungsfeld auf die Wertekultur als Erfolgsfaktor für
Identifikation und Motivation wirken.
Es geht in dem Beispiel um einen Fall extremer häuslicher Gewalt. Früh morgens
betrat eine 17-jährige Auszubildende mit sehr starken körperlichen Verletzungen eine
unserer Filialen. Es ging dabei um häusliche Gewalt innerhalb der Familie. Neben
den in solchen Fällen üblichen Schritten–wie z.B. der Einschaltung der zuständigen
Behörden–haben wir unsere für die Region zuständige Sozialarbeiterin beauftragt,
die Auszubildende so lange zu begleiten, bis sie über das traumatische Ereignis
hinweggekommen ist und sie gestärkt ihre Ausbildung fortsetzen kann. Nach
mehreren Monaten konnten wir so das Mädchen wieder auf einen gesicherten Weg
in ein weiterhin eigenständiges Berufs- und Privatleben führen.
Im Zusammenhang mit diesem Vorfall haben wir einen Brief von fünf Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern aus der betroffenen Filiale erhalten.
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Ich zitiere aus diesem an uns–den Zentralen Stab Personal - gerichteten Schreiben:
„. Wir bedanken uns noch einmal für das Engagement des ZENTRALEN STABES
PERSONAL. Wir sind von der Hilfsbereitschaft und der übernommenen
Verantwortung zutiefst beeindruckt. Wir müssen zugestehen, dass uns die
Handlungsweise der Bank sehr verblüfft hat und uns unseren Arbeitgeber - bei dem
ansonsten in letzter Vergangenheit oft eher problematischen Auftreten der Bank in
Sachen Personal - in neuem Licht präsentiert … .
Ich meine dieses Beispiel verdeutlicht sehr anschaulich, wie gelebte Wertekultur in
einem Unternehmen entsteht, die - so sagt es uns auch St. Gallen–im Hinblick auf
den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gar nicht hoch genug bewertet werden
kann.
Nicht umsonst haben wir als Projekttitel für unser betriebliches
Gesundheitsmanagement bewusst den doppeldeutigen Begrif „ProFit“ gewählt. Er
steht für die Erkenntnis, dass es bei der Gesundheitsförderung auf der einen Seite
um die Fitness sprich um die Gesundheit der Mitarbeiter geht und auf der anderen
Seite um die Wechselbeziehungen zwischen Gesundheit, Leistungsfähigkeit,
Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeiter als wesentlicher Garant für
wirtschaftlichen Erfolg - sprich für Profit.
Meine sehr geehrten Herren,
bevor ich zum Schluss komme möchte ich an dieser Stelle noch auf ein besonderes
Ereignis des heutigen Tages hinweisen, das den meisten unter Ihnen wahrscheinlich
nicht bekannt sein dürfte.
Wir begehen heute am 3. November das sechste mal in Folge den von der Uno ins
Leben gerufenen ofizielen „Weltmännertag“. Was die Frauen seit 100 Jahren am 8.
März tun, machen die Männer jetzt am 3. November.
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Meine sehr geehrten Herren,
an diesem Tag schulden die Frauen uns Männern besondere Aufmerksamkeit und
Fürsorge. Ich wollte es nicht versäumt haben, ihnen dies als nützlichen Hinweis für
den späteren Abend zu Hause mit auf den Weg zu geben. Doch der Weltmännertag
hat nicht nur diesen einen positiven und eher humoristischen Aspekt.
Der Weltmännertag steht auch für eine Aussage, die speziell uns Männer zum
Nachdenken anregen sollte. Mit ihm wird darauf hingewiesen, dass Männer eine um
sechs Jahre kürzere Lebensdauer haben als Frauen. Und es wird darauf
hingewiesen, dass dies nicht genetisch bedingt ist, sondern ganz eng damit
zusammenhängt, dass Männer sich–im Gegensatz zu den Frauen–nicht
ausreichend um ihre eigene Gesundheit kümmern.
Wer sich nicht ausreichend um seine eigene Gesundheit kümmert, der wird sich in
verantwortlicher Position–z.B. als Führungskraft–auch nicht erfolgreich für die
Gesundheit der Mitarbeiter einsetzen können. Damit aber wird uns Männern–so
sagt es uns St. Gallen–der wirtschaftliche Erfolg verwehrt bleiben.
Ein Punkt im Bereich der Mitarbeiterführung, bei dem die Frauen uns wohl etwas
voraus haben.
Ich glaube aber es ist auch im Sinne der Frauen, wenn wir Männer an dieser Stelle
so schnell als möglich aufholen.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen meine Herren und natürlich auch Ihnen, meine sehr
verehrten Damen die allerbeste Gesundheit, komme damit zum Schluss und bedanke mich
sehr herzlich für Ihre Aufmerksamkeit.
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