Konflikte zwischen Vorstand und Geschäftsführer in Nonprofit ... - VMI

Sarah Bürgisser
Konflikte zwischen
Vorstand und
Geschäftsführer in
Nonprofit-Organisationen
Eine dyadische Analayse
Kurzzusammenfassung

Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführer
in Nonprofit-Organisationen 1
Eine Analyse der Spannungsfelder zwischen Vorstand und Geschäftsführung
Kurzzusammenfassung der empirischen Studie im Rahmen der Dissertation von Sarah Bürgisser
Prof. Dr. Bernd Helmig, Projektleiter und erster Betreuer
Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung VMI und zweiter Betreuer
1 Hintergrund und Zielsetzung
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitenden ist
für den Erfolg einer jeden Nonprofit-Organisation von zentraler Relevanz. Aufgrund der unterschiedlichen
Rahmenbedingungen von Ehrenamt und Hauptamt gestaltet sich diese Zusammenarbeit jedoch äusserst
komplex und vielschichtig. Bis zum heutigen Zeitpunkt gibt es aber keinen Forschungsbeitrag, der diese
Zusammenarbeit in ihrer ganzen Komplexität analysiert hätte. Zielsetzung der vorliegenden Studie war es,
ein umfassenderes Verständnis der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer zu erlangen, wobei
insbesondere die Beantwortung folgender übergeordneten Forschungsfrage verfolgt wurde:
Welches sind die zentralen Ursachen für die
Konflikte in der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer?
2 Konflikttheoretische Grundlagen
Um zu einem besseren und systematischeren Verständnis der Konflikte und damit verbunden der
Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer beitragen zu können, muss vorerst festgehalten
werden, was überhaupt unter einem Konflikt verstanden wird. Ein Konflikt kann dabei wie folgt definiert
werden:
Konflikte sind als Prozesse zu verstehen, die beginnen, wenn ein Individuum oder eine Gruppe
Meinungsverschiedenheiten und Widersprüche mit sich selber und einer anderen Partei wahrnimmt. 2
Dabei können zwei verschiedene Typen von Konflikten differenziert werden: Aufgabenkonflikt und
Beziehungskonflikte. Aufgabenkonflikte werden als Konflikte verstanden, die sich auf
Meinungsverschiedenheiten bezüglich inhaltlicher oder logistischer Aspekte der Aufgabenerfüllung beziehen
1
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf die explizite Verwendung der weiblichen Form in der
Zusammenfassung verzichtet.
2
Vgl. Wall/Callister (1995), S. 517.

Im Mittelpunk steht die Frage, wie eine Aufgabe erfüllt werden soll, wobei unterschiedliche Ansichten
bestehen. 3 Beziehungskonflikte sind hingegen als zwischenmenschliche Unvereinbarkeiten zu verstehen. 4
Sie beziehen sich auf persönliche oder soziale Aspekte und äussern sich u. a. in Spannungen,
Feindseligkeiten und Streitereien zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. 5
Abbildung 1: Konfliktzyklus 6
Konfliktursachen
Konflikt
Auswirkungen der
Konflikte
Der Konflikt ist als Prozess zu verstehen, der auf eine oder mehrere Konfliktursachen zurückzuführen ist und
mögliche Auswirkungen haben kann. Die möglichen Ursachen für Konflikte können in vier Kategorien
unterteilt werden:
- Individuelle Ursachen: Ursachen die auf die persönlichen Merkmale von Vorstand und
Geschäftsführer zurückzuführen sind.
- Teambezogene Ursachen: Ursachen, die auf Charakteristika der Dyade Vorstand/Geschäftsführer
zurückzuführen sind.
- Interpersonale Ursachen: Konflikte, die sich durch die Interaktion zwischen Vorstand und
Geschäftsführer ergeben.
- Organisationale Ursachen: Ursachen, die auf organisationale Merkmale zurückzuführen sind.
3 Untersuchungsdesign und Datenanalyse
Insgesamt haben 161 Organisationen an der Studie teilgenommen, wobei insgesamt 105 Präsidenten
gemeinsam mit ihren Geschäftsführern, 50 Geschäftsführer ohne ihre Präsidenten und 6 Präsidenten ohne
ihre Geschäftsführer den entsprechenden Fragebogen retourniert haben. Die Rücklaufquote beträgt 62.5
Prozent. Da für die Datenanalyse nur jene Organisationen berücksichtigt werden konnten, von denen eine
vollständige Dyade vorhanden war, umfasste die effektive Stichprobe insgesamt 99 Geschäftsführer-
Präsidenten-Paare.
59 Prozent der teilnehmenden Geschäftsführer waren männlich. Das Durchschnittsalter betrug 51 Jahre.
Die Präsidenten waren durchschnittlich 54 Jahre alt und waren zu 76.5 Prozent Männer. Die beiden Parteien
arbeiten im Mittel seit gut 3 Jahren zusammen. Die Geschäftsführer sind im Schnitt seit sechs drei Viertel
Jahren in dieser Position tätig, die Präsidenten sind hingegen seit knapp fünf Jahren in ihrem Amt.
3
Vgl. Jehn/Mannix (2001), S. 239.
4
Vgl. Jehn (1995), S. 258; Jehn/Bendersky (2003), S. 200.
5
Vgl. Jehn (1994), S. 232; Jehn (1995), S. 258; Jehn/Bendersky (2003), S. 200.
6 Vgl. Wall/Callister (1995), S. 516.
2

Die Datenanalyse erfolgte mittels hierarchischer Regressionsanalysen.
4 Ergebnisse
4.1 Deskriptive Merkmale der teilnehmenden Organisationen
Insgesamt 70 Prozent der Organisationen geben in Bezug auf ihre Mitarbeiterstruktur an, bis zu zehn
Mitarbeiter zu beschäftigen. Weitere 16.2 Prozent der Organisationen beschäftigen zwischen 11 und 50
Mitarbeiter. Lediglich 11.2 Prozent der Vereine beschäftigen mehr als 50 Mitarbeiter. Diese Ergebnisse
zeigen, dass es sich bei den hier betrachteten Nonprofit-Organisationen hauptsächlich um kleinere
Organisationen handelt.
Abbildung 2: Mitarbeiterstruktur
Hinsichtlich der Mitgliederstruktur zeigen die Resultate, dass die in der Stichprobe vertretenen
Organisationen durchschnittlich 8'950 Mitglieder umfassen (juristische oder natürliche Personen). Der
Median liegt bei 450 Mitgliedern. Wird nach der Mitgliederart differenziert, zählen die Organisationen
durchschnittlich 8'700 natürliche und 145 juristische Mitglieder. Der Median für die natürlichen Personen
liegt bei 286, bei den juristischen Personen beläuft er sich auf 22. 31 Organisationen zählen zu ihrem
Mitgliederstamm nur juristische Personen, 26 Organisationen bestehen ausschliesslich aus natürlichen
Personen. Die übrigen 42 Organisationen zählen sowohl juristische als auch natürliche Personen zu ihren
Mitgliedern.
3

Tabelle 1: Mitgliederstruktur
Mitglieder
insgesamt
Natürliche Personen
Juristische Personen
Mittelwert 8'950 8'707 145
Median 450 286 22
Min 4 0 0
Max 500'000 499'981 2'200
n 99 94 94
Von den teilnehmenden Präsidenten gaben gut zwei Drittel der befragten Präsidenten an, eine finanzielle
Entschädigung für ihr Amt zu erhalten (67.7 %). Welche Form diese aufweist, wurde jedoch nicht explizit
erhoben. Für 22 Prozent der Präsidenten ist diese Entschädigung dabei einkommensrelevant (n = 15).
Dieses Resultat bestätigt die Erkenntnis, dass ein Ehrenamt an sich ohne finanzielle Entschädigung
ausgeführt wird, in der Praxis jedoch verschiedene Formen der finanziellen Entschädigung vorkommen.
Im Zusammenhang mit den Feedbacksystemen geben knapp 50 Prozent der Vorstände an, eine
regelmässige und offizielle Evaluation ihrer Vorstandstätigkeit durchzuführen. Auf der Seite der
Geschäftsführer geben 36.5 Prozent an, dass ein regelmässiges und offizielles Mitarbeitergespräch mit
ihnen durchgeführt wird. In knapp 30 Prozent der Fälle findet jedoch kein Mitarbeitergespräch statt. 13
Prozent der Vorstände führen zudem keine Selbstevaluation durch.
Bezüglich der Frage, wer in der Zusammenarbeit als dominierend erachtet wird, zeigen die Ergebnisse, dass
Beziehungen, in denen sich Geschäftsführer und Präsident in gleichem Masse als dominierend ansehen,
jene Form der Dominanzverhältnisse darstellt, die am häufigsten genannt wurde. So gaben 37
Geschäftsführer-Präsidenten-Paare an, dass sie sich in gleichem Masse als dominierend ansehen. Werden
die Antworten unabhängig voneinander betrachtet, waren insgesamt 62 Präsidenten und 56
Geschäftsführer der Ansicht, dass geteilte Machtverhältnisse in ihrer Zusammenarbeit vorherrschen.
Tabelle 2: Dominanzverhältnisse
Einschätzung der Dominanzverhältnisse durch
den Präsidenten
Präsident
Geschäftsführer
Beide im
gleichen Masse
Total
Einschätzung der
Dominanzverhältnisse
durch den
Geschäftsführer
Präsident 10 1 7 18
Geschäftsführer 3 3 18 24
Beide im
gleichen Masse
15 4 37 56
Total 28 8 62 98
4

4.2 Deskriptive Analyse der Konflikte
In Tabelle 3 werden die Mittelwerte und Standardabweichungen der beiden Konflikttypen
zusammengefasst. Wie aus diesen Ergebnissen hervorgeht, weisen die hier betrachteten
Präsident/Geschäftsführer-Beziehungen im Durchschnitt ein eher geringes Konfliktaufkommen auf. Für die
Aufgabenkonflikte kann ein Mittelwert von 2.26 ausgewiesen werden (auf einer 7er-Skala, 1= nie, 7 = oft),
für die Beziehungskonflikte ein Mittelwert von 1.63.
Tabelle 3 Deskriptive Statistik der beiden Konflikttypen
Variable
Mittelwert
Standardabweichung
n
Aufgabenkonflikte 2.26 0.79 99
Beziehungskonflikte 1.63 0.65 99
4.3 Empirische Ergebnisse
Die Resultate der Studie zeigen ein deutlich differenzierteres Bild der möglichen Konflikte dieser
Zusammenarbeit, als bisher in der NPO-Literatur gezeichnet wurde. So geht aus den Ergebnissen einerseits
hervor, dass beide Typen von Konflikten in der Zusammenarbeit beobachtet werden können:
Aufgabenkonflikte und Beziehungskonflikte. Zudem sind die Ursachen für das Zustandekommen von
Konflikten weitaus komplexer, als in bisherigen Betrachtungen dargelegt, konzentrieren sich diese doch
hauptsächlich auf die Know-how-, Zeit- und Informationsasymmetrie. Sicherlich sind diese Konfliktursachen
eine Eigenheit von Nonprofit-Organisationen, sind sie doch darauf zurückzuführen, dass ein ehrenamtlicher
Vorstand auf einen hauptamtlichen Geschäftsführer trifft. Die Konflikte in dieser Zusammenarbeit jedoch auf
diese drei Aspekte zu reduzieren, würde ein verzerrtes Bild widergeben. Aus den Ergebnissen ging klar
hervor, dass für die Konflikte verschiedenste Ursachen verantwortlich gemacht werden können, wobei
zwischen individuellen, interpersonalen, team- und organisationsbezogenen Ursachen zu
unterscheiden ist.
Individuelle Ursachen
Im Zusammenhang mit den individuellen Ursachen zeigten die Ergebnisse, dass die fehlende
Wertekongruenz von Vorstand und Geschäftsführer eine der zentralen Ursachen für die Konflikte in dieser
Zusammenarbeit darstellt. Verfügen Vorstand und Geschäftsführer über unterschiedliche Ansichten
bezüglich der organisationalen Werte, führt dies zu Meinungsverschiedenheiten bezüglich der zu erfüllenden
Aufgaben (standardisierter β-Koeffizient = -0.724, p

In der Literatur wird die Know-how-Asymmetrie als eine zentrale Ursache für die Konflikte in der
Zusammenarbeit angesehen. Die Ergebnisse der Studie ergaben jedoch ein leicht differenzierteres Bild. So
werfen die Ergebnisse zum einen die Frage auf, was genau unter Know-how verstanden wird, war doch im
vorliegenden Kontext nicht das unterschiedliche Wissen ausschlaggebend für ein gesteigertes Aufkommen
von Aufgabenkonflikten, sondern eine ähnliche Wissensbasis. Im vorliegenden Kontext wurde das Wissen
als die berufliche Erfahrung definiert. Aufgrund der gegenläufigen Richtung des Zusammenhangs kann
angenommen werden, dass unter Wissen Verschiedenstes subsumiert wird: Informationen, Wissen,
welches mit dem Zweck der Organisation verbunden ist, Berufserfahrung, fachspezifisches Wissen
(Marketing, Finanzen, etc.). usw. Der signifikante Einfluss des Wissens wird jedoch insbesondere vom
Effekt der Wertekongruenz überlagert. Dies lässt ferner auch die Vermutung zu, dass die Relevanz der
Know-how-Asymmetrie etwas überbewertet bzw. dass unter Know-how-Asymmetrie verschiedene
Konfliktursachen zusammengefasst werden, wodurch sich erklären lässt, weshalb ihr in der Literatur eine
höhere Relevanz beigemessen wird, als hier gezeigt werden konnte. Bei einer differenzierten Betrachtung,
wie in der vorliegenden Studie angestrebt, konnte jedoch gezeigt werden, dass der Know-how-Asymmetrie
eine vergleichsweise weniger bedeutende Rolle zukommt als in der Literatur bisher dargelegt.
Interpersonale Ursachen
Neben den individuellen Ursachen konnten die Konflikte (aufgabenbezogene und beziehungsbezogene) auf
eine Reihe von interpersonalen Ursachen zurückgeführt werden. Wie die Ergebnisse zeigen, stellt das
Vertrauen neben der Wertekongruenz ein weiteres zentrales Element dieser Zusammenarbeit dar, konnte
doch für beide Konflikttypen ein statistisch signifikanter negativer Einfluss des Vertrauens auf dem 99.9
Prozent Niveau festgestellt werden (standardisierter β-KoeffizientAK = -0.492, standardisierter β-KoeffizientBK
= -0.797). 7 Folglich ist es von grundlegender Relevanz, dass die Zusammenarbeit von Vorstand und
Geschäftsführer auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt beruht, damit sich die beiden Parteien auf ihre
eigentliche Funktion in der Organisation konzentrieren können.
Darüber hinaus erwies sich auch die mangelnde Kommunikationsqualität als weiterer kritischer Faktor,
der Meinungsverschiedenheiten bezüglich der zu erfüllenden Aufgaben, wie auch interpersonale
Differenzen, auszulösen vermag (standardisierter β-KoeffizientAK = -0.503, standardisierter β-KoeffizientBK = -
0.420, p < 0.001). Eine gut funktionierende Kommunikation, die die Bedürfnisse beider Parteien zu decken
vermag, ist als weiteres Element einer gut funktionierenden Zusammenarbeit anzusehen. Ferner ist auch
die Informationsasymmetrie als relevante Ursache für die Konflikte in der Zusammenarbeit von Vorstand
und Geschäftsführer zu werten; sie führt zu einem statistisch signifikant gesteigerten Vorkommen beider
Konflikttypen (standardisierter β-KoeffizientAK = -0.200, standardisierter β-KoeffizientBK = 0.131, p < 0.05).
Dieses Resultat belegt die zahlreichen theoretischen Ausführungen, welche die Informationsasymmetrie als
eines der zentralen Spannungsfelder in dieser Zusammenarbeit ansehen.
7
AK = Aufgabenkonflitk, BK = Beziehungskonflikt
6

Team- und organisationsbezogene Ursachen
Für die aufgabenbezogenen Konflikte können nicht zuletzt teambezogene und organisationsbezogene
Konfliktauslöser verantwortlich gemacht werden. Im Zusammenhang mit den teambezogenen Ursachen
ging aus den Ergebnissen hervor, dass unterschiedliche Ansichten bezüglich der Wahrnehmung der
Aufgabenerfüllung als relevante Ursachen für aufgabenbezogene Konflikte erachtet werden können, wobei
dieser Zusammenhang nur für Aufgaben gezeigt werden konnte, die in den Verantwortungsbereich des
Geschäftsführers fallen. Verfügen Vorstand und Geschäftsführer über unterschiedliche Vorstellungen, wer
welche Aufgaben zu welchem Grad erfüllen soll, führt dies zu einem erhöhten Konfliktaufkommen
(standardisierter β-Koeffizient = 0.351, p < 0.01). Des Weiteren wird das Vorkommen von
Aufgabenkonflikten auch durch den Formalisierungsgrad schriftlicher Stellenbeschreibungen
(Stellenbeschreibung, Organisationsreglement, Funktionendiagramm etc.) beeinflusst. So zeigen die
Resultate, dass mit zunehmendem Formalisierungsgrad die aufgabenbezogenen Differenzen reduziert
werden können (standardisierter β-Koeffizient = -0.102 p < 0.1).
Die Ergebnisse bestätigten schliesslich die Forderung nach einem gleichgewichtigen Zusammenwirken
von Vorstand und Geschäftsführer. So weisen jene Geschäftsführer-Präsidenten-Beziehungen, in denen sich
Geschäftsführer und Präsident im gleichen Masse als dominant ansehen, das geringste
beziehungsbezogene Konfliktaufkommen auf. Das höchste Konfliktaufkommen konnte hingegen verzeichnet
werden, wenn der Präsident vom Geschäftsführer als dominierend angesehen wird.
Tabelle 4: Dominanzverhältnisse
n
Beziehungskonflikte
Geschäftsführer erachtet Präsident
als dominierend
Beide im gleichen Masse
übereinstimmend
18
37
Ungleiche Einschätzung 40
2.111
(.958)
1.451
(.460)
1.608
(.552)
Signifikanz (p-Wert) .014
Auswirkungen der Konflikte
Um die Tragweite der Konflikte in dieser Zusammenarbeit besser einschätzen zu können, wurden neben
den Ursachen auch die Auswirkungen der beiden Konflikttypen berücksichtigt. Die Ergebnisse der Studie
zeigten, dass sich sowohl Aufgabenkonflikte wie auch Beziehungskonflikte schädlich auf die
Arbeitszufriedenheit (standardisierter β-KoeffizientAK = -0.409, standardisierter β-KoeffizientBK = -0.320, p <
0.001), sowie auf die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit an sich auswirken (standardisierter β-
KoeffizientAK = -0.479, standardisierter β-KoeffizientBK = -0.673, p < 0.001). Im Zusammenhang mit der
wahrgenommenen organisationalen Performance ging aus der Studie des Weiteren hervor, dass sich die
Aufgabenkonflikte auch hier negativ auswirken (standardisierter β-KoeffizientBK = -0.177, p < 0.1). Im
Zusammenhang mit den Beziehungskonflikten konnte hingegen kein direkter Effekt auf die Performance
festgestellt werden. In einer weiterführenden Analyse konnte jedoch festgestellt werden, dass die
7

Arbeitszufriedenheit diesen Zusammenhang mediiert. Folglich haben auch Beziehungskonflikte über eine
geringere Arbeitszufriedenheit einen negativen Einfluss auf die Wahrnehmung der organisationalen
Performance.
5 Fazit
Eine funktionierende Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer ist von massgeblicher Relevanz für
den Erfolg einer NPO. Die vorliegende Studie konnte die zentralen Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche
Gestaltung dieser Zusammenarbeit identifizieren. Die perfekte Zusammenarbeit von Vorstand und
Geschäftsführer, frei von jeglichen Konflikten, wird es wohl nie geben, sind doch Konflikte ein Bestandteil
organisationalen Lebens. Ziel der Arbeit war es jedoch aufzuzeigen, wo Potenzial für Konflikte in der
Zusammenarbeit existiert, um dadurch zu einer besseren und effizienteren Zusammenarbeit von Vorstand
und Geschäftsführer beitragen zu können.
Literatur
JEHN, K. A. (1994): Enhancing Effectiveness: An Investigation of Advantages and Disadvantages of Value-
Based Intragroup Conflict, in: International Journal of Conflict Management, 5(3), S. 223-238.
JEHN, K. A. (1995): A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict, in:
Administrative Science Quarterly, 40(2), S. 256-282.
JEHN, K. A./BENDERSKY, C. (2003): Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency Perspective on the
Conflict-Outcome Relationship, in: Research in Organizational Behavior, 25, S. 187-242.
JEHN, K. A./MANNIX, E. A. (2001): The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict
and Group Performance, in: Academy of Management Journal, 44(2), S. 238-251.
WALL, J. A., JR./CALLISTER, R. R. (1995): Conflicts and Its Management, in: Journal of Management, 21(3), S.
515-558.
8

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