Moderne Steuerung von IT-Dienstleistern durch eine Retained ...
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<strong>Moderne</strong> <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Dienstleistern</strong> <strong>durch</strong> <strong>eine</strong><br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
- Optimale Kontrolle mit schlanken Strukturen -<br />
Darstellung anhand des Praxisbeispiels „Wheel“<br />
MEINOLF MEYER, SCHICKLER Unternehmensberatung<br />
November 2009
Die <strong>Retained</strong> Organisation ist Interface zwischen internem Kunden und Dienstleister.<br />
Sie vermittelt zwischen Business-Anforderungen, Technologie und Service Delivery.<br />
Einordnung: Kompetenzen der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Unternehmensführung und Fachbereiche<br />
Business-Domäne<br />
Technologiemanagement<br />
Architektur<br />
Plattformfestlegung<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
Informationsmanagement.<br />
Portfoliomanagement<br />
Programm- und<br />
Projektmanagement<br />
Finanzmanagement<br />
Beschaffung<br />
Servicemanagement<br />
Vertragsmanagement<br />
Beziehungsmanagement<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
Technologie-Domäne<br />
Supply-Domäne<br />
<strong>IT</strong>-Dienstleister<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 1
Eine erfolgreiche <strong>Retained</strong> Organisation besitzt eindeutige Qualitätsmerkmale,<br />
die sich gut beurteilen lassen.<br />
Lässt sich an den Zielen des Outsourcing messen, weist den Nutzen nach.<br />
Involviert das Top Management der Outsourcing-Dienstleister.<br />
Lebt ein klares Governance-Modell.<br />
Justiert und verbessert kontinuierlich fest verankerte Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten.<br />
Verhindert Umgehungsstrategien wie direkte Angebote an die Endnutzer.<br />
Verursacht Kosten zwischen ca. 4% und 8% des Outsourcing-Volumens.<br />
Wird als Interface zwischen Kunde und Dienstleister gesehen, nicht als Kontrollorgan der SLA.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 2
Die Aufbauorganisation wird festgelegt, nachdem der Auftrag geklärt wurde und<br />
Funktionen und Prozesse benannt sind.<br />
Vorgehen zum Etablieren <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Strategische Ziele (aus<br />
dem Outsourcing-<br />
Vorhaben)<br />
Vision & Strategie<br />
Konkreter Auftrag der<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
Designkriterien für die<br />
Gestaltung der<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
Governance-Modell<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
5<br />
Einzelaufgaben der<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
Operating-Modell<br />
(Aufgaben,<br />
Interaktionen,<br />
Informationsfluss)<br />
Operative<br />
Hauptprozesse<br />
Prozessschnittstellen<br />
zu den Fachbereichen<br />
und zu <strong>Dienstleistern</strong><br />
Kontroll- und<br />
Managementprozesse<br />
für die Dienstleister<br />
Rollen<br />
Aufgaben, Verantwortungen,<br />
Skills und<br />
Kapazitätsbedarfe pro<br />
Rolle<br />
Stellenbeschreibungen<br />
Aufbauorganisation mit<br />
eindeutiger Rollenzuordnung<br />
Führungspositionen<br />
(Auswahl, Integration<br />
ins Projekt)<br />
Involvieren der Arbeitnehmervertretung<br />
Worauf Sie beim Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation achten sollten:<br />
Projekt beginnen, sobald der Umfang des Outsourcing erkennbar ist.<br />
Klaren Auftrag an die <strong>Retained</strong> Organisation abstimmen.<br />
Change Management und Kommunikation<br />
Ausschreibungen<br />
Kandidatenauswahl<br />
Interne Besetzungen<br />
Entwicklungsmaßnahmen<br />
Rekrutieren fehlender<br />
Ressourcen<br />
Umsetzen redundanter<br />
Ressourcen<br />
Erstellen/anpassen<br />
Tools zur <strong>Steuerung</strong><br />
der Dienstleister<br />
(operative Tools, SLA,<br />
Dashboard, …)<br />
Konzeption abschließen, bevor die Outsourcing-Verträge unterschrieben sind.<br />
Führungskräfte auf GL/AL-Level früh benennen und einbinden.<br />
Versetzung <strong>von</strong> Ressourcen zum Dienstleister aktiv gestalten.<br />
Zeit und Ressourcen für Lernprozesse und Fortbildung einplanen.<br />
Tools aus dem Projekt für die Weiterentwicklung der Organisation verwenden.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 3
Durch „Wheel“ wurde der Bereich Infrastruktur <strong>eine</strong>s weltweit tätigen Logistikers neu<br />
ausgerichtet, während gleichzeitig Outtasking- und <strong>IT</strong>IL-Projekte liefen.<br />
Zielsetzung des Projektes „Wheel“ – 2008/09<br />
Praxisbeispiel<br />
Ausgangssituation<br />
Ziele<br />
Veränderte Anforderungen an<br />
die <strong>IT</strong> Infrastruktur Services<br />
Das Profil der Organisation und der<br />
Rollen muss angepasst werden<br />
Design <strong>eine</strong>r zukunftsfähigen Aufbauorganisation<br />
Generalunternehmer gegenüber den Providern<br />
Unterstützung der Demand-Organisation<br />
Unterstützung und Durchführung <strong>IT</strong>IL-Prozesse<br />
Reduzierte Führungsspanne (Verhältnis MA/FK)<br />
Klares Rollen- und Aufgabenverständnis<br />
Anpassung der Aufgaben und Zuständigkeiten für alle Mitarbeiter<br />
Geplantes Outtasking und<br />
Ausrichtung der Prozesse nach <strong>IT</strong>IL<br />
Neuausrichtung ist notwendig<br />
Prämissen<br />
Konzentration zunächst auf „HQ/Germany“<br />
Fokus: Abteilung Infrastruktur Services<br />
Entwicklung der Zielorganisation, Umsetzung ca. 24 Monate<br />
Projekt „Wheel“ parallel zu Outtasking und Prozessoptimierung<br />
Detailabstimmung mit den <strong>Dienstleistern</strong> in separaten Projekten<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 4
Ein schrittweises und systematisches Vorgehen sicherte <strong>eine</strong> optimale<br />
Definition und zeitgerechte Besetzung der erforderlichen Stellen.<br />
Arbeitsgebiete<br />
Praxisbeispiel<br />
Tasks & Functions<br />
1<br />
Design Datenmodell<br />
Definition Rollen<br />
12 13<br />
<br />
<br />
Sammlung der<br />
zukünftigen übergreifenden<br />
Aufgaben<br />
Auf Basis der Aufgaben:<br />
Erster Wurf <strong>eine</strong>r<br />
zukünftigen Gruppenstruktur,<br />
im Laufe des<br />
Projektes feinjustiert<br />
<br />
Aufnahme der organisationsspezifischen<br />
Informationen in <strong>eine</strong>m<br />
Datenmodell mit Pivotauswertungen<br />
bspw.<br />
nach<br />
<br />
<br />
<br />
Gruppe<br />
Stelle<br />
Rolle<br />
<br />
<br />
Mitarbeiter<br />
Auslastung<br />
<br />
Auf Basis der Aufgaben<br />
und unter Best Practices<br />
(bspw. <strong>IT</strong>IL): alle<br />
erforderlichen Rollen<br />
identifiziert und Gruppen<br />
zugeordnet<br />
Beschreibung Rollen<br />
14<br />
Eignung MA-Rolle<br />
15<br />
Besetzung Rollen<br />
16<br />
Stellen und Orga<br />
17<br />
<br />
<br />
Alle Rollen detailliert<br />
beschrieben<br />
Für jede Rolle definiert:<br />
<br />
<br />
<br />
Aufgaben inkl.<br />
Kapazitäten<br />
Verantwortung<br />
Skills/Fähigkeit<br />
<br />
<br />
Je Mitarbeiter<br />
Identifikation potentieller<br />
Rollen<br />
Dazu Abgleich Skillanforderungen<br />
der Rollen mit<br />
den Bewertungen der<br />
Führungskräfte und<br />
Selbsteinschätzungen<br />
der Mitarbeiter<br />
<br />
Auf Basis des Rollen-/<br />
Mitarbeiter-Tableaus:<br />
Feste Zuordnung der MA<br />
mit den Bedindungen:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Anforderungen<br />
Skills<br />
Auslastungen<br />
Gruppenstrukturen<br />
<br />
<br />
<br />
Bündelung Rollen-<br />
Stellen<br />
Ergebnis: Organigramm<br />
Jede Stelle untergliedert<br />
in Rollen, damit verbundenen<br />
Aufgaben, Kapazitäten,<br />
Verantwortungen<br />
und Skills<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 5
Für die Umsetzung wurde im Projekt ein in der Praxis bewährtes Toolset eingesetzt –<br />
es erlaubt die flexible Zuordnung <strong>von</strong> Funktionen, Rollen, Stellen und Mitarbeitern.<br />
Excel-gestütztes Toolset<br />
Praxisbeispiel<br />
Gruppe Funktion I Funktion II Rolle A / V / S Beschreibung Anmerkung<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Zentrale Koordination auf Seiten HSDG für RfCs<br />
Aufwand in den<br />
einzelnen Teil-Aufgaben<br />
enthalten<br />
Rolle besprochen<br />
2010:<br />
Zeitdauer pro<br />
Monat in h<br />
2010<br />
MAK/M<br />
onat<br />
x 0 0,00<br />
Stelle<br />
Service Support<br />
Manager - Change<br />
Rolle<br />
besprochen<br />
MA 1<br />
MA 2<br />
MA 3<br />
MA 4<br />
MA 5<br />
MA 6<br />
MA 7<br />
MA 8<br />
MA 9<br />
MA 10<br />
Gruppe Stelle Stelle Mitarbeiter Ergebnis<br />
Leitung Program and Financial Manager MA 1 1,49<br />
Corporate Information Security Officer MA 2 0,85<br />
Management and Legal Assistant MA 3 0,57<br />
Deputy Director <strong>IT</strong>-Operation & Technology MA 4 0,86<br />
Leitung Ergebnis 3,77<br />
Service Account Manager Infrastructure<br />
Prüfung der RfCs auf Vollständigkeit, formale 2 / Woche. 1h pro<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 8 0,06<br />
Korrektheit und richtige Einstufung als <strong>IT</strong>-Vorhaben Change<br />
Manager - Change<br />
Service Design<br />
Services East & India MA 5 1,47<br />
Klärung offener Punkte mit den jeweiligen<br />
Service Support<br />
Service Account Manager Infrastructure<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Antragstellern, Auflösung bestehender<br />
x 12 0,09<br />
Manager - Change<br />
Widersprüche, ggf. Eskalation bei Nichteinigung<br />
Services West MA 6 0,72<br />
Einbindung relevanter Fachansprechpartner auf<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 8 0,06 Manager Service Design MA 7 1,51<br />
Seiten HSDG<br />
Manager - Change<br />
Service Support<br />
Service Design Ergebnis 3,71<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Stimmt die Priorität mit den Providern ab x 6 0,04<br />
Gruppe Rolle Rolle<br />
Manager Ergebnis - Change<br />
Genehmigt Änderungen bzw. eskaliert an berechtigte<br />
Service Support<br />
Projects Project Manager 1 MA 8 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Administration CMDB Administrator x 8 0,06 x 36% 0 0 x 0 0 0 x 0 0 0 x 0 x / - 0 0 x 0 + 0 0<br />
Gremien (CAB)<br />
Manager - Change<br />
Compliance & Security Administrator x 50% 0 0 x / - 0 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0 x / - 0 0 Project 0 0Manager 2 MA 19 1,00<br />
Erstellung und Pflege <strong>eine</strong>s gemeinsamen Change<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 1 0,01<br />
Kalenders<br />
Group Leader Administration Manager x - Change 54% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Projects MA 10 1,01<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility 1x Manager Woche inkl. Vor-<br />
Service x Support 75% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Teilnahme und ggf. Einberufung des eCAB<br />
x 8 0,06 Projects x 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0 x 0<br />
3,01<br />
License Manager /Nachbereitung<br />
Manager x - Change 25% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0<br />
2x monatlich inkl. Vor-<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Teilnahme und ggf. Einberufung des Tool CAB Administrator x 24 0,18 x 100% 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 x 0<br />
/Nachbereitung<br />
Manager - Change<br />
Genehmigung Architecture bzw. Ablehnung <strong>von</strong> RfCs Configuration (in Erfolgt Manager im CAB bzw. bei<br />
Service x Support 39% 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 Architecture 0 x 0 x 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Client Systems" MA 11 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 0 0,00<br />
Abstimmung mit dem CAB) Group Leader der Architecture Bewertung<br />
Manager x - Change 57% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Databases and<br />
Erteilung der formalen Beauftragung Innovation zur Manager Erfolgt im CAB bzw. bei<br />
Service x Support 18% 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 x / ? o 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Durchführung bzw. Implementierung <strong>eine</strong>s<br />
x 0 0,00 Application Server" MA 12 1,00<br />
Release Coordinator der Bewertung<br />
Manager x - Change 21% 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
genehmigten Changes<br />
Review offener Changes und formaler Technical Abschluss Analyst/ Architect "Business Systems" Service x Support 76% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "EDI / EAI" MA 13 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 4 0,03<br />
nach Produktivnahme<br />
Technical Analyst/ Architect "Client Systems" Manager x - Change 100% 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 + 0 0<br />
Wertet regelmäßig die Change Datenbank Technical Analyst/ Architect "Databases and Application<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten aus und<br />
x 6 0,04 Technical Analyst/ Architect "Linux Services" MA 14 1,00<br />
Server" Manager x - Change 100% 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 x / - 0 + 0 0 0 0 0 0<br />
unterbreitet Verbesserungsvorschläge<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks" MA 15 1,00<br />
Verantwortung / Trägt die fachliche Verantwortung für Technical den Analyst/ Architect "EDI / EAI" Service x Support 100% x x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
x<br />
Kompetenz reibungslosen Betrieb des Change Managements Technical Analyst/ Architect "Linux Services" Manager x - Change 100% 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x Technical 0 + Analyst/ Architect "Windows<br />
Verantwortung / Verantwortet die im Rahmen des Prozesses<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks" x<br />
x 100% 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 Services" 0 0<br />
MA 16 1,00<br />
Kompetenz getroffenen Entscheidungen<br />
Manager - Change<br />
Technical Analyst/ Architect "Windows Services" x 100% + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0<br />
Verantwortung / Entscheidung über formale Projektfreigabe aus Sicht<br />
Service Support<br />
Technical Analyst/ Architect "Business<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
x<br />
Kompetenz des Change Prozesses Test Coordinator Manager x - Change 30% 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Summe <strong>von</strong> 2010<br />
Abgeschlossenes Leitung Hochschulstudium Business (Uni/FH) der Continuity Manager x 6% 0 0 0 0 0 0 0 Gruppe 0 0 0 Rolle 0 0 0 0 0 0 0 x Systems" 0 0<br />
MA 17 1,27<br />
Betriebswirtschaft, Informatik oder <strong>eine</strong> vergleichbare<br />
Service Support<br />
Administration CMDB Administrator<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
Compliance Manager x<br />
x 4% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Compliance 0 0 & Security 0 Administrator 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Architecture MA 18 0,98<br />
MAK/Monat<br />
Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder <strong>eine</strong><br />
Manager - Change<br />
Corporate Information Security Officer x 48% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Group 0 Leader 0 Administration<br />
praxisbezogene Qualifikation<br />
Architecture 0 Ergebnis 0 0 0 0 x / - 0 0<br />
8,25<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility Manager<br />
Gruppe Rolle A / V / S Beschreibung Detaillierte Prozesskenntnisse im Change Financial Manager Ergebnis<br />
Service x Support 49% 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Service License Manager Operations Delivery Manager WAN MA 19 0,57<br />
Management<br />
Head of ORG-S Manager x - Change 84% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x ORG-C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service<br />
Problem<br />
Identifiziert Probleme in Zusammenarbeit mit dem Change<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit <strong>IT</strong>-Fachverständnis Identity Manager x<br />
x 15% 0 0 x / - 0 0 0 x 0 0 0 Tool 0 Administrator 0 x 0 0 x / - 0 0 Service 0 0Support Manager - Assistant MA 20 0,60<br />
Manager - Change<br />
Service Operations Change Manager<br />
Operations Manager Aufgabe und Incident Management Legal Coordinator 0,15<br />
x 33% 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0<br />
Service Support<br />
Delivery 0 Manager 0 0Clients<br />
0 x 0 0 0 Service 0 0Support Manager - Change MA 21 0,63<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit Gute <strong>IT</strong>IL Kenntnisse x<br />
Zuordnung der Probleme an entsprechende Management 2nd, Assistant 3rd Level<br />
Manager x - Change 24% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Server<br />
0 x 0 0 0 Service 0 0Support Manager - Incident MA 22 0,55<br />
Souveräner Umgang mit Kunden/Lieferanten auf<br />
Service Support<br />
Delivery Manager WAN<br />
Manager on Duty x 18% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Group Leader Service Operations<br />
Einheiten und Tracking verschiedenen der Problembearbeitung. Ebenen Program Manager 0,19<br />
Manager x - Change 100% 0 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Clients and Problem<br />
Incident Manager<br />
Sicheres Auftreten sowie <strong>eine</strong> selbständige und<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Qualitätssicherung der teamorientierte Bearbeitungsergebnisse Risk Manager<br />
Arbeitsweise<br />
und<br />
x 12% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Incident 0 Manager 0 0Assistant<br />
0 0 0 0 0 Manager 0 0<br />
MA 23 0,89<br />
Manager - Change<br />
Problem Manager<br />
Gute Kommunikations- Projectsund<br />
Globe Support Coordinator Service x Support 66% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Initiierung Skill <strong>von</strong> / Fähigkeit Changes x<br />
Service 0 Desk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Server MA 24 0,57<br />
Präsentationsfähigkeiten zur Problemlösung in Deutsch und Group Englisch Leader Projects 0,09<br />
Manager x - Change 33% 0 0 0 0 0 0 0 Service 0 Design 0 0 Compliance 0 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Chief Architect and<br />
Group Leader Service Design<br />
Manager Service Operations MA 26 0,92<br />
Erstellt Reports und kommuniziert dieseProject Manager 1 0,06<br />
x 100% x 0 0 0 x x 0 x x 0 0 o 0 0 x 0 0 0 0 0<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe Koordiniert die Aufgaben im Competence Center x 8 0,06 Release-/Test<br />
Service Account Manager Infrastructure Services Central (REU/HQ/RME)<br />
Project Manager 2 x 100% x 0 0 0 x x 0 x x 0 0 o Operations 0 0 x Ergebnis 0 0 0 0 0<br />
4,73<br />
Abgeschlossenes Hochschulstudium (Uni/FH) der<br />
Coordinator<br />
Service Account Manager Infrastructure Services East (RAS/RAN)<br />
Service Design Group Leader Service Design Chief x Architect 54% and 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Administration Service 0 Account 0 0Manager 0 Infrastructure 0 0 Services 0 India 0 CMDB 0 0Administrator MA 27 0,64<br />
Sorgt für <strong>eine</strong> konsistente Architecktur über die<br />
Service Account Manager Infrastructure Services West (RSE/RSW/RNA/RCC)<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Betriebswirtschaft, Aufgabe Informatik x 16 0,12 Release-/Test<br />
Gewerke im Competence<br />
oder<br />
Center<br />
<strong>eine</strong> Service<br />
hinweg<br />
vergleichbare<br />
Account Manager Infrastructure Services Central<br />
Service Portfolio Manager<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility Manager MA 28 0,75<br />
(REU/HQ/RME) Coordinator x 72% 0 0 0 0 x 0 0 Leitung x x ORG-S / - 0 Chief 0 Business 0 Continuity 0 0 Manager 0 0 x / - 0 0 0<br />
Skill / Fähigkeit Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder <strong>eine</strong><br />
Chief Architect and<br />
Pflegt und entwickelt die übergeordnete Service <strong>IT</strong> Account Manager Infrastructure Services East<br />
Compliance Manager<br />
License Manager MA 29 0,50<br />
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Aufgabe<br />
x 4 0,03 Release-/Test<br />
Gute <strong>IT</strong>IL Kenntnisse Technologie- und Architektur Roadmap<br />
Corparate Information Security Officer<br />
(RAS/RAN) Coordinator x 72% 0 0 0 0 x 0 0 x x / - 0 Financial 0 0Manager<br />
0 0 0 0 x / - 0 0 0<br />
Service Account Manager Infrastructure Services India Chief x Architect 75% and 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Head 0 of ORG-S 0 0 0 0 0 x 0 0 0<br />
Gute Kommunikations- Nimmt technologische und Vorgaben, Anforderungen und Bewertung erfolgt <strong>durch</strong><br />
Tool and Compliance & Security Administrator MA 30 0,96<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe<br />
x 4 0,03 Release-/Test<br />
Identity Manager<br />
Entwicklungen auf.<br />
Service Account Technical Manager Experts Infrastructure Services West<br />
Präsentationsfähigkeiten in Deutsch und Englisch<br />
Coordinator<br />
Legal Manager<br />
Manager Administration MA 31 0,91<br />
(RSE/RSW/RNA/RCC) x 72% 0 0 0 0 x 0 0 x x / - 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0 0<br />
Pflegt <strong>eine</strong> Liste aller offenen Anforderungen samt<br />
Chief Architect and<br />
Management Assistant<br />
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Sehr gute Aufgabe analytische Status, Fähigkeiten sorgt für <strong>eine</strong> Lösungsausarbeitung und Service und Portfolio führt Manager x 4 0,03 Release-/Test x 22% 0 0 0 0 x x 0 0 0 0 Administration Manager 0 0 Duty 0 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0<br />
3,76<br />
Program Manager<br />
<strong>eine</strong> zeitgerechte Service Entscheidung OperationsChange herbei Manager Coordinator x 63% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gesamtergebnis Risk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
27,23<br />
Umfassend aufgestelltes <strong>IT</strong> Wissen sowie Delivery sehr Manager gutes Clients x 57% 0 0 0 x 0 0 0 Architecture 0 0 0 Chief 0 Architect 0 0 0 0 0 0 0 0 x<br />
Configuration Manager<br />
Verständnis <strong>von</strong> technischer Infrastruktur Delivery und Manager Server x 57% 0 0 0 0 x 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0<br />
Group Leader Architecture<br />
Delivery Manager WAN x 57% 0 0 0 x o 0 0 0 0 0 Innovation 0 0Manager<br />
0 0 0 0 0 0 x 0<br />
Verantwortung / Verantwortet den Problem Management Group Prozess Leader und Service Operations x 54% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Release 0 Coordinator 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"<br />
Kompetenz dessen laufende Optimierung<br />
Technical Analyst/ Architect "Databases and Application Server"<br />
Technical Analyst/ Architect "EDI / EAI"<br />
Verantwortet die zeitgerechte Bearbeitung <strong>von</strong> Problemen<br />
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks"<br />
Beauftragt die gezielte Ursachenforschung, Erarbeitung<br />
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"<br />
Test Coordinator<br />
<strong>von</strong> Workarounds<br />
Projects<br />
Globe Support Coordinator<br />
Group Leader Projects<br />
Verantwortet die nachhaltige Reduzierung <strong>von</strong> Risiken und<br />
Project Manager 1<br />
Project Manager 2<br />
Gesamtergebnis 0,49<br />
Project Manager 3<br />
MA 11<br />
MA 12<br />
MA 13<br />
MA 14<br />
MA 15<br />
MA 16<br />
MA 17<br />
MA 18<br />
MA 19<br />
MA 20<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 6
Weitere Informationen zu Projekten zum Aufbau und zur Beurteilung <strong>von</strong><br />
<strong>Steuerung</strong>sorganisationen geben wir gern. Bitte sprechen Sie uns an.<br />
Kontakt<br />
NIELS FISCHER<br />
Partner<br />
Tel.: (040) 37 66 50-66<br />
Mobil: (0178) 38 665 66<br />
E-Mail: n.fischer@schickler.de<br />
MEINOLF MEYER<br />
Manager<br />
Tel.: (040) 37 66 50-62<br />
Mobil: (0178) 38 665 62<br />
E-Mail: m.meyer@schickler.de<br />
SCHICKLER Unternehmensberatung GmbH<br />
Große Bäckerstraße 10<br />
20095 Hamburg<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong><br />
November 2009<br />
Seite 7
EINBLICK<br />
TRENDS UND ERFAHRUNGEN<br />
10 | 2009<br />
<strong>Moderne</strong> <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> <strong>IT</strong>-<strong>Dienstleistern</strong><br />
<strong>Retained</strong> Organisation: Optimale Kontrolle mit schlanken Strukturen<br />
Hier lesen Sie …<br />
In diesem EINBLICK erfahren<br />
Sie vor dem Hintergrund unserer Projekterfahrungen:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Welche Kompetenzen bei Outsourcing in der eigenen<br />
<strong>IT</strong>-Organisation verbleiben sollten.<br />
Welche Aufgaben <strong>eine</strong> <strong>Retained</strong> Organisation wahrnehmen muss.<br />
Wie aus den erforderlichen Rollen in Prozessen Stellen<br />
und Aufbauorganisation abgeleitet werden.<br />
Wie <strong>eine</strong> Governance-Struktur für <strong>eine</strong> <strong>Retained</strong><br />
Organisation aussehen kann.<br />
Welches Vorgehen zum Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
genutzt werden kann und worauf es bei der Umsetzung ankommt.<br />
Wie man erkennt, ob die bestehende <strong>Retained</strong> Organisation effizient<br />
und effektiv ist.<br />
Was man tun kann, um <strong>eine</strong> bestehende <strong>Retained</strong> Organisation<br />
zu optimieren.<br />
SCHICKLER – Unternehmensberatung für <strong>IT</strong>-Ressorts und <strong>IT</strong>-Unternehmen
1Ausgangssituation 2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: und Kernfragen<br />
Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 1
Im Zuge <strong>von</strong> <strong>IT</strong> Outsourcing-Vorhaben muss die Umstellung der eigenen <strong>IT</strong> auf <strong>eine</strong><br />
<strong>Steuerung</strong>sorganisation (<strong>Retained</strong> Organisation) erfolgen.<br />
Das Wichtigste in Kürze<br />
1 Motivation für Outsourcing: Outsourcing in der <strong>IT</strong> und TK ist unterschiedlich motiviert. Externe Dienstleister<br />
helfen, die Technologieverfügbarkeit zu optimieren, die Flexibilität in der Leistungserbringung zu<br />
verbessern oder die Kosten zu senken. Die Auswahl der auszulagernden Leistungen, die Festlegung des<br />
Dienstleisters und die Vertragsgestaltung sind wesentliche Faktoren, um diese Ziele auch tatsächlich zu<br />
erreichen.<br />
2 Management der Dienstleister: Die <strong>IT</strong>/TK-Dienstleister müssen effektiv gemanagt werden. Nur dann<br />
werden die erwarteten Ziele erreicht. Das Management erfolgt <strong>durch</strong> <strong>eine</strong> <strong>Steuerung</strong>sorganisation –<br />
die „<strong>Retained</strong> Organisation“<br />
3 Neues Aufgabenspektrum: Da die „<strong>Retained</strong> Organisation“ <strong>eine</strong> gänzlich andere Aufgabenstruktur<br />
besitzt wie <strong>eine</strong> Leistung erbringende <strong>IT</strong>-Organisation muss <strong>eine</strong> entsprechende Organisationsentwicklung<br />
erfolgen.<br />
4 Neue Prozesse und Strukturen: Bei dieser Weiterentwicklung müssen Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten<br />
neu definiert und im Rahmen <strong>eine</strong>r veränderten Aufbauorganisation neu festgelegt<br />
werden. Außerdem sind KPIs sowie ein entsprechendes <strong>Steuerung</strong>ssystem zu erarbeiten.<br />
5 Notwendige Migration: Die Umstellung erfolgt im Rahmen <strong>eine</strong>s Migrationsprozesses,<br />
der idealerweise parallel zum Leistungsübergang auf den <strong>IT</strong>-Dienstleister erfolgt.<br />
6 Überprüfung der Leistungsfähigkeit: Nach Abschluss muss Leistungsfähigkeit der „<strong>Retained</strong><br />
Organisation“ überprüft werden. Ggf. sind im Anschluss die ursprünglichen Festlegungen anzupassen.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 2
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 3
Der weiter zunehmende Kostendruck lässt <strong>IT</strong> Outsourcing-Vorhaben noch attraktiver<br />
werden – allerdings nur, wenn man die Dienstleister auch effektiv managen kann.<br />
Ausgangssituation<br />
Notwendigen Kosteneinsparungen: Für Unternehmen sind weitere Kosteneinsparungen lebensnotwendig,<br />
insbesondere unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.<br />
Zunehmende Attraktivität: Durch Preisverfall und neue Geschäftsmodelle bei bestimmten <strong>IT</strong>-/ TK-Dienstleistungen<br />
gewinnt <strong>IT</strong>-Outsourcing zunehmend an Attraktivität, auch im Mittelstand.<br />
Gründe für Outsourcing: <strong>IT</strong>-Outsourcing muss insbesondere in Betracht gezogen werden, um<br />
eigene <strong>IT</strong>-Leistungen <strong>durch</strong> externe <strong>IT</strong>-Dienstleistungen zu substituieren,<br />
sich auf die in Krisenzeiten erfolgskritischen Kernkompetenzen konzentrieren zu können oder<br />
neue <strong>IT</strong>-Technologien und -Skills flexibel und kostenoptimal beschaffen zu können.<br />
Unterschätzte <strong>Steuerung</strong>: Ein wichtiger, oft unterschätzter Aspekt in <strong>eine</strong>m <strong>IT</strong>-/TK-Outsourcing-Vorhaben ist die<br />
Umgestaltung der <strong>IT</strong>-Organisation in <strong>eine</strong> <strong>Steuerung</strong>sorganisation (<strong>Retained</strong> Organisation).<br />
Erfolgskritisch – die <strong>Retained</strong> Organisation: Weil Beispiele zeigen, dass das Fehlen <strong>eine</strong>r strukturierten<br />
<strong>Steuerung</strong>sorganisation zum Misserfolg des Projektes führt, ist der rechtzeitige Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
<strong>von</strong> zentraler Bedeutung. Nur wenn die <strong>Steuerung</strong>sverantwortung in der eigenen Organisation verankert ist, werden<br />
die Projektziele sicher erreicht.<br />
EINBLICK: Hier stellen wir dar, wie <strong>eine</strong> effektive <strong>Retained</strong> Organisation erarbeitet werden kann, welche Aspekte<br />
wichtig sind und was Sie tun können, um Ihre <strong>Steuerung</strong>sorganisation optimal zu gestalten. Unternehmen, die bereits<br />
Outsourcing-Beziehungen eingegangen sind, finden wertvolle Hinweise und Hilfsmittel für <strong>eine</strong>n Benchmark und die<br />
Optimierung der <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 4
Die optimale <strong>Steuerung</strong> der Outsourcing-Dienstleister ist<br />
Voraussetzung für den Erfolg des Outsourcing-Vorhabens.<br />
Kernfragen<br />
? Wie wird sichergestellt, dass der Business Case und die erwarteten Benefits<br />
(Qualität, Skills, Prozessverbesserungen etc.) auch tatsächlich realisiert werden?<br />
? Wie muss die <strong>IT</strong>-Organisation aufgestellt sein, um den zukünftigen<br />
Outsourcing-Trends sowie den Marktveränderungen Rechnung zu tragen?<br />
? Welche Risiken sind mit <strong>eine</strong>m <strong>IT</strong>-Outsourcing verbunden und wie können sie verringert werden?<br />
? Wie wird der Mix aus eigenen und fremden Dienstleistungen effektiv und effizient gemanagt?<br />
? Wie kann verhindert werden, dass das Know-how beim Outsourcing aus der Organisation abfließt?<br />
? Wie kann ein reibungsloser Prozessablauf im Zusammenspiel<br />
mit dem Dienstleister erreicht und dauerhaft betrieben werden?<br />
? Wie können Abweichungen in den Leistungen und Eskalationen wirkungsvoll gemanagt werden?<br />
? Wie kann die Qualität der erbrachten Dienstleistungen gehalten und weiter gesteigert werden?<br />
? Wie kann die Beziehung zwischen Auftraggeber und Dienstleister optimal gestaltet und<br />
wie kann sie während der Vertragslaufzeit zielgerichtet weiter entwickelt werden?<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 5
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 6
Die Hauptziele <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation sind die Sicherstellung der Servicequalität,<br />
Kostensenkung für <strong>IT</strong> Services sowie ein effektives Anforderungsmanagement.<br />
Ziele der <strong>Retained</strong> Organisation – Studienergebnisse<br />
Verfolgen des Erreichens<br />
der vereinbarten Service Levels<br />
78%<br />
Effektives Umsetzen der<br />
Geschäftsanforderungen in Systeme<br />
Verfolgen der Servicekosten und<br />
vergleichen mit minimalen Kosten<br />
51%<br />
54%<br />
Aktives managen der Beziehung zum<br />
Dienstleister (menschliche Seite)<br />
Managen des Dienstleisters um<br />
geschäftliche Innovationen umzusetzen<br />
42%<br />
41%<br />
Sicherstellen dass der Architektur-<br />
Blueprint eingehalten wird<br />
36%<br />
Aufbau <strong>von</strong> Wissen und Fähigkeiten um Dienstleistungen<br />
und Vertragspartner auszuwählen<br />
30%<br />
Investitionen fördern, z. B. weitere<br />
Kostenreduktionen <strong>durch</strong> Supplier<br />
21%<br />
Quelle: Morgan Chambers, „The <strong>Retained</strong> Organiszation after <strong>IT</strong> Outsourcing“, 2006<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 7
Eine gut gestaltete <strong>Retained</strong> Organisation besitzt eindeutige Qualitätsmerkmale.<br />
Charakteristika <strong>eine</strong>r guten <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Die <strong>Retained</strong> Organisation lässt sich an den Zielen des Outsourcing messen und steht für sie ein.<br />
Das Top Management ist stets involviert. Es unterhält Beziehungen zu dem Top Management<br />
der Outsourcing-Dienstleister.<br />
Es gibt ein klares Governance-Modell, das auch gelebt wird.<br />
Zwischen der <strong>Retained</strong> Organisation und den <strong>Dienstleistern</strong> besteht <strong>eine</strong> vertrauensvolle,<br />
partnerschaftliche Beziehung, die auf langfristigem Win-Win-Denken basiert.<br />
Die Kosten der <strong>Retained</strong> Organisation liegen zwischen ca. 4% und 8% des Outsourcing-Volumens<br />
bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit der Endnutzer.<br />
Umgehungsstrategien (Gefälligkeits-Dienstleistungen oder direktes Angebot an Endnutzer) sind nicht zu beobachten.<br />
Prozesse zum regelmäßigen Justieren und zur kontinuierlichen Verbesserung sind etabliert.<br />
Sauber definierte Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sind fest in der Organisation verankert und bekannt.<br />
Die <strong>Retained</strong> Organisation wird als Interface zwischen Kunde und Dienstleister gesehen,<br />
nicht als Kontrollorgan der SLA.<br />
Es werden nicht nur SLAs gemessen. KPIs und Balanced Scorecards zeigen unmittelbaren<br />
geschäftlichen Nutzen und die Auswirkungen des Outsourcing auf das Unternehmen auf.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 8
Die <strong>Retained</strong> Organisation verfügt über 12 wichtige Kernkompetenzen.<br />
Kompetenzen der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Unternehmensführung und Fachbereiche<br />
Business-Domäne<br />
Technologiemgmt.<br />
Architektur<br />
Plattformfestlegung<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
Informationsmgmt.<br />
Portfoliomgmt.<br />
Finanzmgmt.<br />
Programm- und<br />
Projektmgmt.<br />
Beschaffung<br />
Servicemgmt.<br />
Vertragsmgmt.<br />
Beziehungsmgmt.<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
Technologie-Domäne<br />
Supply-Domäne<br />
<strong>IT</strong>-Dienstleister<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 9
Die Kompetenzen der Business-Domäne sind erforderlich für ein<br />
optimales Business-<strong>IT</strong>-Alignment sowie für passgenaue <strong>IT</strong>-Services.<br />
Aufgaben der Business-Domäne<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Definieren und Umsetzen der <strong>IT</strong>-Strategie<br />
auf Basis der Geschäftsstrategie (Business-<br />
<strong>IT</strong>-Alignment)<br />
Festlegen der Rolle und Priorität<br />
der <strong>IT</strong> in der Organisation<br />
Festlegen der Sourcing-Strategie<br />
Treffen der grundsätzlichen Make or Buy<br />
Entscheidungen und bewerten <strong>von</strong> Alternativen<br />
Beziehung zum Dienstleister auf<br />
strategischer Ebene<br />
Informationsmanagement<br />
Portfoliomanagement<br />
<br />
<br />
Definition des Leistungsportfolios der <strong>IT</strong><br />
Management und regelmäßige Anpassung<br />
des Portfolios<br />
Finanzmanagement<br />
<br />
<br />
<br />
Planen, verfolgen, kontrollieren und berichten<br />
des <strong>IT</strong>-Budgets<br />
Sicherstellen, dass die definierten und zugesagten<br />
finanziellen Ziele eingehalten werden<br />
Weiterverrechnung an Endnutzer<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Definition der Geschäftsfunktionen<br />
und ihrer Abhängigkeiten<br />
Schnittstelle zu den Endnutzern<br />
sowie zum Servicemanagement<br />
Formulieren der Service-Anforderungen<br />
auf Basis der Geschäftsanforderungen<br />
Service Design<br />
Erstellen <strong>von</strong> Bedarfs-Forecasts<br />
Programm- und Projektmanagement<br />
<br />
<br />
Management der Projekte, die <strong>durch</strong><br />
die Dienstleister ausgeführt werden<br />
Managen des Projekt-Portfolios<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 10
In der Technologie-Domäne werden die Vorgaben für die<br />
technische Infrastruktur und <strong>IT</strong>-Systeme formuliert und überwacht.<br />
Aufgaben der Technologie-Domäne<br />
Technologiemanagement<br />
Plattformfestlegung<br />
<br />
<br />
Planung, Durchführung und Kontrolle der<br />
Entwicklung und Anwendung <strong>von</strong> <strong>IT</strong>-Technologien<br />
Standardisierung, Definition und Kontrolle <strong>von</strong><br />
Technologiestandards<br />
<br />
<br />
Treffen <strong>von</strong> technischen Festlegungen bzgl.<br />
neuer und bestehender <strong>IT</strong>-Systeme im Rahmen<br />
des Architektur-Blueprints<br />
Definieren und kontrollieren<br />
<strong>von</strong> Technologiestandards<br />
Architektur<br />
<br />
<br />
Erstellen des Blueprints für die technische<br />
Architektur, ausgerichtet an den aktuellen<br />
und zukünftigen Geschäftsanforderungen<br />
Sicherstellen der technischen Konsistenz<br />
der Informationssysteme<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 11
Die Supply-Domäne optimiert das Provider Management<br />
und koordiniert alle <strong>IT</strong>- und TK-Services im Unternehmen.<br />
Aufgaben der Supply-Domäne<br />
Beschaffung<br />
Vertragsmanagement<br />
<br />
Verfolgen <strong>von</strong> Marktentwicklungen und<br />
potenziellen <strong>Dienstleistern</strong><br />
<br />
Sicherstellen der Erfüllung des Vertrags<br />
auf strategischer und taktischer Ebene<br />
<br />
<br />
Verhandeln mit <strong>Dienstleistern</strong><br />
Durchführen der Rechnungsprüfung<br />
<br />
Management der Vertragsänderungen inklusive<br />
der finanziellen, rechtlichen, technischen und<br />
geschäftlichen Belange<br />
Servicemanagement<br />
Beziehungsmanagement<br />
<br />
Kontrolle <strong>von</strong> Performance und Qualität<br />
der Dienstleistungserbringung sowie SLA<br />
Management<br />
<br />
Management der Beziehung zu den<br />
<strong>Dienstleistern</strong> auf taktischer und strategischer<br />
Ebene<br />
<br />
Pflege des Service-Katalogs<br />
<br />
Kommunikationsschnittstelle zu <strong>Dienstleistern</strong><br />
<br />
Festlegen, welche Services <strong>von</strong><br />
wem erbracht werden.<br />
<br />
Fördern <strong>von</strong> Innovationen<br />
<br />
Durchführen <strong>von</strong><br />
Kundenzufriedenheitsbefragungen<br />
<br />
Risikomanagement<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 12
Die erforderlichen Rollen der <strong>Steuerung</strong>sorganisation variieren je<br />
nach Inhalt der Verträge und Gestaltung der Outsourcing-Beziehung.<br />
Typische Rollen in <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Die Rollen entsprechen nicht 1 zu 1 den erforderlichen Stellen.<br />
Üblicherweise werden mehrere Rollen zu <strong>eine</strong>r Stelle zusammengefasst.<br />
Service Account Manager<br />
Service Portfolio Manager<br />
Service Design Manager<br />
Financial Manager<br />
Risk Manager<br />
Business-<br />
Domäne<br />
Order Manager<br />
Contract Manager<br />
Legal Coordinator<br />
Delivery Manager<br />
Service Level Manager<br />
Innovation Manager<br />
License Manager<br />
Technical Analyst/Architect<br />
Configuration Manager<br />
Information Security Officer<br />
Technologie-<br />
Domäne<br />
Supply-<br />
Domäne<br />
Release Coordinator<br />
Change Manager<br />
Compliance Manager<br />
Project Manager<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 13
Die Gremien-Struktur muss den Aufgaben auf strategischer,<br />
taktischer und operativer Ebene gerecht werden.<br />
Mögliche Gremien-Struktur <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Management<br />
Board<br />
Strategische Ebene<br />
Festlegen und prüfen langfristiger Ziele<br />
Strategische Beziehung pflegen<br />
Langfristige Flexibilität sicherstellen<br />
Erreichen des Business Case sicherstellen<br />
Service Management Board<br />
Portfolio & Demand<br />
Mgmt. Board<br />
Taktische Ebene<br />
Vertragserfüllung und Compliance prüfen und sicherstellen<br />
Unterstützen und treiben des Innovationsprozesses<br />
Kundenzufriedenheit ermitteln und sicherstellen<br />
Geschäftsanforderungen und neue Dienstleistungen formulieren<br />
Führung und<br />
Fachbereiche<br />
<strong>Retained</strong><br />
Organisation<br />
Change & Contract<br />
Mgt. Board(s)<br />
Service Delivery<br />
Board(s)<br />
Dienstleister<br />
Operative Ebene<br />
SLAs & Performance und einhergehende Issues managen<br />
Qualität der Dienstleistungen kontrollieren und managen<br />
Umsetzen operativer Änderungen<br />
Kontinuierlichen Verbesserungsprozess managen<br />
Krisenmanagement<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 14
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 15
Der Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation gliedert sich in vier Phasen,<br />
wobei stets begleitende Kommunikation notwendig ist.<br />
Vorgehen zum Etablieren <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Strategische Ziele aus<br />
dem Outsourcing-<br />
Vorhaben ableiten<br />
Vision & Strategie festlegen<br />
Definieren des konkreten<br />
Auftrags der <strong>Retained</strong><br />
Organisation<br />
Festlegen der Designkriterien<br />
für die Gestaltung<br />
der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Definieren des<br />
Governance-Modells<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Definieren der Einzelaufgaben<br />
der <strong>Retained</strong><br />
Organisation<br />
Erstellen <strong>eine</strong>s Operating<br />
Modells (Aufgaben, Interaktionen,<br />
Informationsfluss)<br />
Beschreiben der operativen<br />
Hauptprozesse<br />
Definieren der Prozessschnittstellen<br />
zwischen<br />
<strong>Retained</strong> Organisation<br />
und Fachbereichen sowie<br />
zwischen <strong>Retained</strong> Organisation<br />
und <strong>Dienstleistern</strong><br />
Beschreiben der Kontrollund<br />
Managementprozesse<br />
für die Dienstleister<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Identifizieren der Rollen<br />
Beschreiben der Aufgaben,<br />
Verantwortungen, Skills und<br />
Kapazitätsbedarfe pro Rolle<br />
Erstellen der Stellenbeschreibungen<br />
Definieren der Aufbauorganisation<br />
mit eindeutiger<br />
Rollenzuordnung<br />
Identifizieren/bewerten der<br />
Kandidaten für Führungspositionen<br />
(Ausschreibung,<br />
Assessment, Auswahl,<br />
Integration ins Projekt)<br />
Involvieren der Arbeitnehmervertretung<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Ausschreiben der Stellen<br />
Bewerten der Kandidaten<br />
Besetzen der Stellen mit<br />
internen Mitarbeitern<br />
Entwicklungsmaßnahmen<br />
<strong>durch</strong>führen<br />
Rekrutieren fehlender<br />
Ressourcen<br />
Umsetzen redundanter<br />
Ressourcen<br />
Erstellen/anpassen Tools<br />
zur <strong>Steuerung</strong> der Dienstleister<br />
(operative Tools,<br />
SLA, Dashboard, …)<br />
5<br />
Change Management und Kommunikation<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 16
Der Auftrag der Retainied Organisation muss analog<br />
zu den Zielen des Outsourcing-Vorhabens formuliert werden.<br />
Kernthemen für die Strategieentwicklung der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
Worauf sollten Sie achten?<br />
Orientieren Sie sich bei der Formulierung des Auftrages der <strong>Retained</strong> Organisation eng an den<br />
Zielen des Outsourcing-Vorhabens, um dessen Ziele <strong>durch</strong> die Organisationsarbeit zu unterstützen.<br />
Formulieren Sie die strategischen Aussagen klar und eindeutig, so dass Sie sich im Transition-Projekt<br />
hieran orientieren können.<br />
Berücksichtigen Sie bei allen Festlegungen die Inhalte der Dienstleistungsverträge.<br />
Beziehen Sie nach Möglichkeit die verantwortlichen Mitarbeiter in die Strategiearbeit ein und verpflichten<br />
Sie diese auf die Inhalte, damit die Umsetzung der strategischen Ziele nicht nur Managementaufgabe<br />
bleibt.<br />
Achten Sie bei der Gestaltung der Governance auf die Ausgewogenheit der Beziehung zu den<br />
<strong>Dienstleistern</strong>, um <strong>eine</strong> gute Basis für die Weiterentwicklung der Vertragspartnerschaft zu erreichen.<br />
Bilden Sie ein dezidiertes Team für die Transition-Phase der <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Involvieren Sie die Schlüsselpersonen der <strong>Retained</strong> Organisation in die Vertragsverhandlungen,<br />
um spätere Anpassungen zu vermeiden.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 17
Klar definierte Aufgaben und Prozesse sind die Grundvoraussetzung<br />
für <strong>eine</strong> effektive und effiziente <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Kernthemen für die Strategieentwicklung der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
Worauf sollten Sie achten?<br />
Orientieren Sie das Aufgabenset für die <strong>Retained</strong> Organisation an der angestrebten Arbeitsteilung<br />
zwischen den <strong>Dienstleistern</strong> und Ihrer Organisation sowie an der notwendigen <strong>Steuerung</strong> der<br />
Dienstleister, um die bedarfsgerechte Versorgung der Endbenutzer zu gewährleisten.<br />
Trennen Sie die Aufgaben der <strong>Retained</strong> Organisation klar <strong>von</strong> denen des Dienstleisters.<br />
Vermeiden Sie sowohl Redundanzen als auch Lücken.<br />
Definieren Sie <strong>eine</strong>n „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“. Nehmen Sie entsprechende<br />
Klauseln für z. B. regelmäßiges Benchmarking oder Vertragsüberarbeitungen in Ihre Verträge auf.<br />
Achten Sie bei der Prozessgestaltung auf <strong>eine</strong>n vollständigen, aber <strong>von</strong> der<br />
<strong>Retained</strong> Organisation gemanagten Informationsfluss zwischen den <strong>Dienstleistern</strong> und Ihnen.<br />
Stellen Sie insbesondere sicher, dass neue Anforderungen der Endbenutzer vor der<br />
Beauftragung des Dienstleisters bewertet und in Ihrem Unternehmen genehmigt werden.<br />
Berücksichtigen Sie, dass aus dem regelmäßigen Reporting des Servicegeschäftes<br />
Optimierungsmaßnahmen abgeleitet und in die Vertragsbeziehungen aufgenommen werden können.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 18
Eine gute Organisationsplanung und das frühe Einbinden der<br />
zukünftigen Führungskräfte unterstützen <strong>eine</strong> schnelle Umsetzung.<br />
Kernthemen für die Definition der Organisationsstruktur<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
Worauf sollten Sie achten?<br />
Leiten Sie die Rollen der neuen Organisation aus den umgestalteten Prozessen (Rollen und<br />
Verantwortlichkeiten) ab.<br />
Verdichten Sie die Rollen zu Stellenbeschreibungen unbedingt unter Berücksichtigung <strong>von</strong><br />
Kapazitätsbetrachtungen hinsichtlich des Arbeitsvolumens der <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Berücksichtigen Sie die Rechte der Mitarbeitervertretung und die Zusammenarbeit mit dem<br />
Personalbereich. Legen Sie die Arbeitsteilung zwischen dem Personal- und dem <strong>IT</strong>-Bereich fest.<br />
Entwickeln Sie ein prozessorientiertes Führungsmodell, das zu den <strong>Steuerung</strong>saufgaben passt.<br />
Technologieorientierte Modelle passen i.d.R. nicht in <strong>eine</strong> <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Gleichen Sie die Einzelaufgaben mit dem Auftrag der <strong>Retained</strong> Organisation aus Schritt 1 ab.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 19
In drei Schritten wird unter Berücksichtigung der Arbeitsvolumina aus der<br />
prozessorientierten Rollenbeschreibung die Aufbauorganisation gestaltet.<br />
Entwicklung der Aufbauorganisation<br />
Rollenbeschreibung Stellenbeschreibung Führungsstruktur<br />
Detaillierte Beschreibung<br />
aller Rollen des Bereiches<br />
Definition der Fähigkeiten,<br />
Aufgaben und Verantwortungen<br />
je Rolle<br />
Sinnvoller Zuschnitt <strong>von</strong> Stellen<br />
aus den verschiedenen Rollen<br />
Übertrag der Fähigkeiten,<br />
Aufgaben und Verantwortungen<br />
je Stelle<br />
Definition der Ziele der Stelle<br />
Gestaltung der<br />
Aufbauorganisation<br />
Erarbeitung der<br />
Führungsstrukturen<br />
Zuordnung der Mitarbeiter<br />
in der <strong>Retained</strong> Organisation<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 20
Eine fachlich fundierte Zuordnung der Mitarbeiter hilft der <strong>Retained</strong><br />
Organisation und den <strong>Dienstleistern</strong>, die gemeinsamen Ziele zu erreichen.<br />
Kernthemen für die Zuordnung der Ressourcen und für die Tools<br />
1 2 3 4<br />
Mission, Vision,<br />
Strategie entwickeln<br />
Funktionen und<br />
Prozesse definieren<br />
Organisationsstruktur<br />
festlegen<br />
Ressourcen zuordnen<br />
und Tools erstellen<br />
Worauf sollten Sie achten?<br />
Machen Sie transparent, welche Mitarbeiter über welche Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen. Ermitteln<br />
Sie das Delta zwischen den Anforderungen der neuen Organisation und den vorhandenen Fähigkeiten.<br />
Legen Sie ein Entwicklungsprogramm für die Ergänzung fehlender Kompetenzen fest oder rekrutieren<br />
Sie ggf. neue Mitarbeiter mit entsprechendem Profil.<br />
Besetzen Sie die Führungspositionen so schnell wie möglich, um Akzeptanz und aktive Mitarbeit in der<br />
Veränderung zu erlangen. Berücksichtigen Sie bei der Besetzung der Führungspositionen in der <strong>Retained</strong><br />
Organisation die speziellen Aufgaben der angepassten <strong>Steuerung</strong>sorganisation.<br />
Betrachten Sie vor Besetzungsentscheidungen die Potenziale <strong>von</strong> Nachwuchskräften.<br />
Diskutieren Sie <strong>eine</strong>n evtl. Wechsel einzelner Mitarbeiter zu den <strong>Dienstleistern</strong>.<br />
Oft ergeben sich hier für alle Beteiligten Chancen in der neuen Konstellation.<br />
Richten Sie Tools und Systeme mit Messgrößen auf allen Ebenen ein, z. B. :<br />
Balanced Scorecard (strategische Ebene) z. B. für Erfolgsmessung des Outsourcing, strategische Ziele<br />
KPIs (taktische Ebene) für Messung des unmittelbaren geschäftlichen Nutzens<br />
SLA (operationale Ebene) für die Messung der Einhaltung vereinbarter Standards<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 21
Die frühe Kommunikation und Vorbereitung<br />
der Gesamtorganisation hilft, Widerstände zu verringern.<br />
Kernthemen für Change Management und Kommunikation<br />
5<br />
Worauf sollten Sie achten?<br />
Change Management<br />
und Kommunikation<br />
Denken Sie an frühzeitige und projektbegleitende Kommunikation über die Hintergründe<br />
des Outsourcing und über Veränderungen in Prozessen und Organisation.<br />
Achten Sie darauf, dass die <strong>Retained</strong> Organisation über das richtige Selbstverständnis verfügt<br />
(kein „Left-Over“).<br />
Informieren Sie auch die Endnutzer. Sie müssen die Rolle und Arbeitsweise der <strong>Retained</strong><br />
Organisation und der Dienstleister kennen, um sich den Abläufen anpassen zu können.<br />
Geben Sie den Mitarbeitern der <strong>Retained</strong> Organisation Sicherheit – ihre Identifikation mit der <strong>Retained</strong><br />
Organisation ist wichtig und beginnt mit der Kommunikation <strong>von</strong> Strategie und konkretem Auftrag.<br />
Bitten Sie alle Beteiligten um aktive Mitwirkung, um die Zeit der Prozessveränderungen möglichst<br />
kurz zu halten und um die Vorteile der neuen Lösung möglichst schnell realisieren zu können.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 22
Der Erfolg der Einführung <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation hängt vom Timing und <strong>von</strong> der<br />
Bereitstellung der notwendigen Kompetenzen ab.<br />
Kritische Erfolgsfaktoren<br />
1 Die Geschäftsführung muss die Gestaltung der<br />
<strong>Retained</strong> Organisation aktiv unterstützen, um den<br />
zu erwartenden Widerständen in der Organisation<br />
begegnen zu können.<br />
2 Der frühzeitige Start der Umstrukturierung ist<br />
erforderlich damit die <strong>Retained</strong> Organisation schon<br />
in der Startphase des Outsourcings <strong>eine</strong>n aktiven<br />
Managementbeitrag leisten kann.<br />
3 Es muss <strong>eine</strong> vertrauensvolle, starke,<br />
partnerschaftliche Beziehung zu den Outsourcing-<br />
<strong>Dienstleistern</strong> aufgebaut werden, die die Interessen<br />
aller Partner berücksichtigt. Erfahrungen in diesem<br />
Bereich zeigen, dass Einseitigkeiten in <strong>IT</strong>-Vertragsbeziehungen<br />
zu frühzeitigen Nachverhandlungen<br />
oder zur Vertragsauflösung führen.<br />
4 Um schon im Veränderungsprozess wirkungsvoll<br />
steuern zu können, ist <strong>eine</strong> klare Governance<br />
unerlässlich.<br />
5 In der angepassten Organisation müssen die<br />
Management-Fähigkeiten gestärkt werden. Trotzdem<br />
muss die technische Kompetenz ausreichen, um die<br />
Leistungen der Dienstleister zu beurteilen.<br />
6 Die Prozesse müssen auf die Aspekte <strong>Steuerung</strong>,<br />
Veränderung, Messen und Reporten sowie<br />
kontinuierliche Optimierung umgestellt werden.<br />
7 Das Reporting erfolgt gegen die in den Verträgen<br />
festgelegten SLAs und Mengengerüste.<br />
8 Change Management und Kommunikation ist sehr<br />
wichtig. Nur wenn Mitarbeiter und Management die<br />
veränderten Ziele der Organisation verstehen, können<br />
Sie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und<br />
zum Erfolg führen.<br />
9 Versteckte Ineffizienzen und Rückzugswege müssen<br />
bei der Umsetzung aufgedeckt und eliminiert werden.<br />
Sie sind für die Endnutzer sichtbar und würden das<br />
Vertrauen in das Vorhaben untergraben.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 23
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 24
Exkurs: In <strong>eine</strong>m Referenzprojekt wurde die Organisation der Infrastruktur Services<br />
neu ausgerichtet während gleichzeitig ein Outtasking- und ein <strong>IT</strong>IL-Projekt liefen.<br />
Zielsetzung des Projektes<br />
Projektbeispiel<br />
Ausgangssituation<br />
Ziele<br />
Veränderte Anforderungen an<br />
die <strong>IT</strong> Infrastruktur Services<br />
Das Profil der Organisation und der<br />
Rollen muss angepasst werden<br />
<br />
<br />
Design <strong>eine</strong>r zukunftsfähigen Aufbauorganisation<br />
Als Generalunternehmer gegenüber den Providern<br />
Zur Unterstützung der Demand-Organisation<br />
Zur optimalen Unterstützung und Durchführung<br />
der neu zu gestaltenden <strong>IT</strong>IL-Prozesse<br />
Zur verbesserten Führungsstruktur mit deutlich<br />
reduzierter Führungsspanne (Verhältnis MA/FK)<br />
Mit klar definiertem Rollen- und Aufgabenverständnis<br />
Anpassung der Aufgaben und Zuständigkeiten für alle Mitarbeiter<br />
Geplantes Outtasking und Ausrichtung<br />
der Prozesse nach <strong>IT</strong>IL<br />
Neuausrichtung ist notwendig<br />
Prämissen<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Konzentration zunächst auf „HQ/Germany“<br />
Fokus: Abteilung Infrastruktur Services<br />
Entwicklung der Zielorganisation, d.h. nach erfolgreicher Überführung<br />
des Betriebs an die Dienstleister<br />
Funktiogramm/Aufbauorganisation wird parallel zum Outtasking<br />
und zur Prozessoptimierung entwickelt<br />
Detailabstimmung mit den <strong>Dienstleistern</strong> erfolgt in den technischen Projekten<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 25
Die Einzelaufgaben im Projekt zielten auf <strong>eine</strong> rasche aber fundierte Umsetzung.<br />
Einzelaufgaben<br />
Projektbeispiel<br />
1<br />
12<br />
13<br />
14<br />
15<br />
16<br />
17<br />
Tasks &<br />
Functions<br />
Design<br />
Datenmodell<br />
Definition<br />
Rollen<br />
Beschreibung<br />
Rollen<br />
Eignung MA –<br />
Rolle<br />
Besetzung<br />
Rollen<br />
Stellen und<br />
Organisation<br />
Initiale Identifizierung aller zukünftigen Aufgaben<br />
Initiale Festlegung der zukünftigen Gruppenstruktur (Arbeitshypothese)<br />
Entwicklung <strong>eine</strong>s Datenmodells, welches über Pivottabellen flexibel<br />
nach verschiedenen organisatorischen Kriterien auswertbar ist<br />
Definition aller notwendigen Rollen auf Basis der initial identifizierten<br />
Aufgaben und Zuordnung der Rollen zu Gruppen<br />
Detaillierte Beschreibung aller Rollen hinsichtlich Aufgaben,<br />
Kapazitäten, Verantwortungen und Skills<br />
Identifizierung aller potenziell ausführbaren Rollen<br />
für jeden einzelnen Mitarbeiter<br />
Zuordnung Mitarbeiter zu Rollen unter Berücksichtigung<br />
<strong>von</strong> Anforderungen, Skills, Auslastungen und Gruppenstrukturen<br />
Stellendefinition und Festlegung des finalen Organigramms<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 26
Das schrittweise und systematische Vorgehen sicherte <strong>eine</strong> optimale<br />
Definition und zeitgerechte Besetzung der erforderlichen Stellen.<br />
Arbeitsgebiete<br />
Projektbeispiel<br />
Tasks & Functions<br />
1<br />
Design Datenmodell<br />
Definition Rollen<br />
12 13<br />
<br />
<br />
Zunächst wurden die<br />
zukünftigen übergreifenden<br />
Aufgaben gesammelt und<br />
Cluster gebildet<br />
Anschließend wurde auf Basis<br />
der Aufgaben initial die<br />
zukünftige Gruppenstruktur<br />
entworfen, die im Laufe des<br />
Projektes feinjustiert wurde<br />
<br />
Zur Aufnahme und Pflege<br />
der organisationsspezifischen<br />
Informationen wurde ein<br />
Datenmodell entwickelt, das<br />
flexible Pivotauswertungen<br />
ermöglicht, bspw. nach<br />
<br />
<br />
<br />
Gruppe<br />
Stelle<br />
Rolle<br />
<br />
<br />
Mitarbeiter<br />
Auslastung<br />
<br />
Auf Basis der identifizierten<br />
Aufgaben und unter Berücksichtigung<br />
<strong>von</strong> Best Practices<br />
(bspw. <strong>IT</strong>IL) wurden alle<br />
erforderlichen Rollen<br />
identifiziert und Gruppen<br />
zugeordnet<br />
Beschreibung Rollen<br />
14<br />
Eignung MA-Rolle<br />
15<br />
Besetzung Rollen<br />
16<br />
Stellen und Orga<br />
17<br />
<br />
<br />
Alle Rollen wurden<br />
detailliert beschrieben<br />
Für jede Rolle wurde definiert:<br />
<br />
<br />
<br />
Aufgaben inkl. Kapazitäten<br />
Verantwortung<br />
Skills/Fähigkeit<br />
<br />
<br />
Für jeden Mitarbeiter wurde<br />
identifiziert welche Rolle er<br />
potenziell ausführen könnte<br />
Hierfür wurden die Skillanforderungen<br />
der Rollen abgeglichen<br />
mit den Bewertungen<br />
der Führungskräfte und den<br />
Selbsteinschätzungen der<br />
Mitarbeiter aus den Personalgesprächen<br />
<br />
Auf Basis des Rollen-<br />
/Mitarbeiter-Tableaus wurden<br />
die Rollen Mitarbeitern fest<br />
zugeordnet, unter Berücksichtigung<br />
<strong>von</strong><br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Anforderungen<br />
Skills<br />
Auslastungen<br />
Gruppenstrukturen<br />
<br />
<br />
<br />
Die zugewiesenen Rollen<br />
wurden zu Stellen gebündelt<br />
Ergebnis ist das finale<br />
Organigramm<br />
Jede Stelle lässt sich untergliedern<br />
in Rollen und damit<br />
verbunden Aufgaben, Kapazitäten,<br />
Verantwortungen und<br />
Skills – die Basisdaten für<br />
Stellenbeschreibungen<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 27
Für die Umsetzung wurde im Projekt ein in der Praxis bewährtes Toolset eingesetzt –<br />
es erlaubt die flexible Zuordnung <strong>von</strong> Funktionen, Rollen, Stellen und Mitarbeitern.<br />
Excel-gestütztes Toolset<br />
Gruppe Funktion I Funktion II Rolle A / V / S Beschreibung Anmerkung<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Zentrale Koordination auf Seiten HSDG für RfCs<br />
Aufwand in den<br />
einzelnen Teil-Aufgaben<br />
enthalten<br />
Rolle besprochen<br />
2010:<br />
Zeitdauer pro<br />
Monat in h<br />
2010<br />
MAK/M<br />
onat<br />
x 0 0,00<br />
Stelle<br />
Service Support<br />
Manager - Change<br />
Rolle<br />
besprochen<br />
MA 1<br />
MA 2<br />
MA 3<br />
MA 4<br />
MA 5<br />
MA 6<br />
MA 7<br />
MA 8<br />
MA 9<br />
MA 10<br />
Gruppe Stelle Stelle Mitarbeiter Ergebnis<br />
Leitung Program and Financial Manager MA 1 1,49<br />
Corporate Information Security Officer MA 2 0,85<br />
Management and Legal Assistant MA 3 0,57<br />
Deputy Director <strong>IT</strong>-Operation & Technology MA 4 0,86<br />
Leitung Ergebnis 3,77<br />
Service Account Manager Infrastructure<br />
Prüfung der RfCs auf Vollständigkeit, formale 2 / Woche. 1h pro<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 8 0,06<br />
Korrektheit und richtige Einstufung als <strong>IT</strong>-Vorhaben Change<br />
Manager - Change<br />
Service Design<br />
Services East & India MA 5 1,47<br />
Klärung offener Punkte mit den jeweiligen<br />
Service Support<br />
Service Account Manager Infrastructure<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Antragstellern, Auflösung bestehender<br />
x 12 0,09<br />
Manager - Change<br />
Widersprüche, ggf. Eskalation bei Nichteinigung<br />
Services West MA 6 0,72<br />
Einbindung relevanter Fachansprechpartner auf<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 8 0,06 Manager Service Design MA 7 1,51<br />
Seiten HSDG<br />
Manager - Change<br />
Service Support<br />
Service Design Ergebnis 3,71<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Stimmt die Priorität mit den Providern ab x 6 0,04<br />
Gruppe Rolle Rolle<br />
Manager Ergebnis - Change<br />
Genehmigt Änderungen bzw. eskaliert an berechtigte<br />
Service Support<br />
Projects Project Manager 1 MA 8 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Administration CMDB Administrator x 8 0,06 x 36% 0 0 x 0 0 0 x 0 0 0 x 0 x / - 0 0 x 0 + 0 0<br />
Gremien (CAB)<br />
Manager - Change<br />
Compliance & Security Administrator x 50% 0 0 x / - 0 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0 x / - 0 0 Project 0 0Manager 2 MA 19 1,00<br />
Erstellung und Pflege <strong>eine</strong>s gemeinsamen Change<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 1 0,01<br />
Kalenders<br />
Group Leader Administration Manager x - Change 54% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Projects MA 10 1,01<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility 1x Manager Woche inkl. Vor-<br />
Service x Support 75% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Teilnahme und ggf. Einberufung des eCAB<br />
x 8 0,06 Projects x 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0 x 0<br />
3,01<br />
License Manager /Nachbereitung<br />
Manager x - Change 25% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0<br />
2x monatlich inkl. Vor-<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe Teilnahme und ggf. Einberufung des Tool CAB Administrator x 24 0,18 x 100% 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 x 0<br />
/Nachbereitung<br />
Manager - Change<br />
Genehmigung Architecture bzw. Ablehnung <strong>von</strong> RfCs Configuration (in Erfolgt Manager im CAB bzw. bei<br />
Service x Support 39% 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 Architecture 0 x 0 x 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Client Systems" MA 11 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 0 0,00<br />
Abstimmung mit dem CAB) Group Leader der Architecture Bewertung<br />
Manager x - Change 57% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Databases and<br />
Erteilung der formalen Beauftragung Innovation zur Manager Erfolgt im CAB bzw. bei<br />
Service x Support 18% 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 x / ? o 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
Durchführung bzw. Implementierung <strong>eine</strong>s<br />
x 0 0,00 Application Server" MA 12 1,00<br />
Release Coordinator der Bewertung<br />
Manager x - Change 21% 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
genehmigten Changes<br />
Review offener Changes und formaler Technical Abschluss Analyst/ Architect "Business Systems" Service x Support 76% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "EDI / EAI" MA 13 1,00<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
x 4 0,03<br />
nach Produktivnahme<br />
Technical Analyst/ Architect "Client Systems" Manager x - Change 100% 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 + 0 0<br />
Wertet regelmäßig die Change Datenbank Technical Analyst/ Architect "Databases and Application<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe<br />
hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten aus und<br />
x 6 0,04 Technical Analyst/ Architect "Linux Services" MA 14 1,00<br />
Server" Manager x - Change 100% 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 x / - 0 + 0 0 0 0 0 0<br />
unterbreitet Verbesserungsvorschläge<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks" MA 15 1,00<br />
Verantwortung / Trägt die fachliche Verantwortung für Technical den Analyst/ Architect "EDI / EAI" Service x Support 100% x x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
x<br />
Kompetenz reibungslosen Betrieb des Change Managements Technical Analyst/ Architect "Linux Services" Manager x - Change 100% 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x Technical 0 + Analyst/ Architect "Windows<br />
Verantwortung / Verantwortet die im Rahmen des Prozesses<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks" x<br />
x 100% 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 Services" 0 0<br />
MA 16 1,00<br />
Kompetenz getroffenen Entscheidungen<br />
Manager - Change<br />
Technical Analyst/ Architect "Windows Services" x 100% + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0<br />
Verantwortung / Entscheidung über formale Projektfreigabe aus Sicht<br />
Service Support<br />
Technical Analyst/ Architect "Business<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager<br />
x<br />
Kompetenz des Change Prozesses Test Coordinator Manager x - Change 30% 0 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Summe <strong>von</strong> 2010<br />
Abgeschlossenes Leitung Hochschulstudium Business (Uni/FH) der Continuity Manager x 6% 0 0 0 0 0 0 0 Gruppe 0 0 0 Rolle 0 0 0 0 0 0 0 x Systems" 0 0<br />
MA 17 1,27<br />
Betriebswirtschaft, Informatik oder <strong>eine</strong> vergleichbare<br />
Service Support<br />
Administration CMDB Administrator<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
Compliance Manager x<br />
x 4% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Compliance 0 0 & Security 0 Administrator 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Architecture MA 18 0,98<br />
MAK/Monat<br />
Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder <strong>eine</strong><br />
Manager - Change<br />
Corporate Information Security Officer x 48% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Group 0 Leader 0 Administration<br />
praxisbezogene Qualifikation<br />
Architecture 0 Ergebnis 0 0 0 0 x / - 0 0<br />
8,25<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility Manager<br />
Gruppe Rolle A / V / S Beschreibung Detaillierte Prozesskenntnisse im Change Financial Manager Ergebnis<br />
Service x Support 49% 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Service License Manager Operations Delivery Manager WAN MA 19 0,57<br />
Management<br />
Head of ORG-S Manager x - Change 84% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x ORG-C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service<br />
Problem<br />
Identifiziert Probleme in Zusammenarbeit mit dem Change<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit <strong>IT</strong>-Fachverständnis Identity Manager x<br />
x 15% 0 0 x / - 0 0 0 x 0 0 0 Tool 0 Administrator 0 x 0 0 x / - 0 0 Service 0 0Support Manager - Assistant MA 20 0,60<br />
Manager - Change<br />
Service Operations Change Manager<br />
Operations Manager Aufgabe und Incident Management Legal Coordinator 0,15<br />
x 33% 0 0 0 0 0 0 0 x 0 0<br />
Service Support<br />
Delivery 0 Manager 0 0Clients<br />
0 x 0 0 0 Service 0 0Support Manager - Change MA 21 0,63<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit Gute <strong>IT</strong>IL Kenntnisse x<br />
Zuordnung der Probleme an entsprechende Management 2nd, Assistant 3rd Level<br />
Manager x - Change 24% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Server<br />
0 x 0 0 0 Service 0 0Support Manager - Incident MA 22 0,55<br />
Souveräner Umgang mit Kunden/Lieferanten auf<br />
Service Support<br />
Delivery Manager WAN<br />
Manager on Duty x 18% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Group Leader Service Operations<br />
Einheiten und Tracking verschiedenen der Problembearbeitung. Ebenen Program Manager 0,19<br />
Manager x - Change 100% 0 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Clients and Problem<br />
Incident Manager<br />
Sicheres Auftreten sowie <strong>eine</strong> selbständige und<br />
Service Support<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit<br />
x<br />
Qualitätssicherung der teamorientierte Bearbeitungsergebnisse Risk Manager<br />
Arbeitsweise<br />
und<br />
x 12% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Incident 0 Manager 0 0Assistant<br />
0 0 0 0 0 Manager 0 0<br />
MA 23 0,89<br />
Manager - Change<br />
Problem Manager<br />
Gute Kommunikations- Projectsund<br />
Globe Support Coordinator Service x Support 66% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Initiierung Skill <strong>von</strong> / Fähigkeit Changes x<br />
Service 0 Desk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Server MA 24 0,57<br />
Präsentationsfähigkeiten zur Problemlösung in Deutsch und Group Englisch Leader Projects 0,09<br />
Manager x - Change 33% 0 0 0 0 0 0 0 Service 0 Design 0 0 Compliance 0 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Chief Architect and<br />
Group Leader Service Design<br />
Manager Service Operations MA 26 0,92<br />
Erstellt Reports und kommuniziert dieseProject Manager 1 0,06<br />
x 100% x 0 0 0 x x 0 x x 0 0 o 0 0 x 0 0 0 0 0<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe Koordiniert die Aufgaben im Competence Center x 8 0,06 Release-/Test<br />
Service Account Manager Infrastructure Services Central (REU/HQ/RME)<br />
Project Manager 2 x 100% x 0 0 0 x x 0 x x 0 0 o Operations 0 0 x Ergebnis 0 0 0 0 0<br />
4,73<br />
Abgeschlossenes Hochschulstudium (Uni/FH) der<br />
Coordinator<br />
Service Account Manager Infrastructure Services East (RAS/RAN)<br />
Service Design Group Leader Service Design Chief x Architect 54% and 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Administration Service 0 Account 0 0Manager 0 Infrastructure 0 0 Services 0 India 0 CMDB 0 0Administrator MA 27 0,64<br />
Sorgt für <strong>eine</strong> konsistente Architecktur über die<br />
Service Account Manager Infrastructure Services West (RSE/RSW/RNA/RCC)<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Betriebswirtschaft, Aufgabe Informatik x 16 0,12 Release-/Test<br />
Gewerke im Competence<br />
oder<br />
Center<br />
<strong>eine</strong> Service<br />
hinweg<br />
vergleichbare<br />
Account Manager Infrastructure Services Central<br />
Service Portfolio Manager<br />
Int. <strong>IT</strong> Facility Manager MA 28 0,75<br />
(REU/HQ/RME) Coordinator x 72% 0 0 0 0 x 0 0 Leitung x x ORG-S / - 0 Chief 0 Business 0 Continuity 0 0 Manager 0 0 x / - 0 0 0<br />
Skill / Fähigkeit Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder <strong>eine</strong><br />
Chief Architect and<br />
Pflegt und entwickelt die übergeordnete Service <strong>IT</strong> Account Manager Infrastructure Services East<br />
Compliance Manager<br />
License Manager MA 29 0,50<br />
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Aufgabe<br />
x 4 0,03 Release-/Test<br />
Gute <strong>IT</strong>IL Kenntnisse Technologie- und Architektur Roadmap<br />
Corparate Information Security Officer<br />
(RAS/RAN) Coordinator x 72% 0 0 0 0 x 0 0 x x / - 0 Financial 0 0Manager<br />
0 0 0 0 x / - 0 0 0<br />
Service Account Manager Infrastructure Services India Chief x Architect 75% and 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Head 0 of ORG-S 0 0 0 0 0 x 0 0 0<br />
Gute Kommunikations- Nimmt technologische und Vorgaben, Anforderungen und Bewertung erfolgt <strong>durch</strong><br />
Tool and Compliance & Security Administrator MA 30 0,96<br />
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe<br />
x 4 0,03 Release-/Test<br />
Identity Manager<br />
Entwicklungen auf.<br />
Service Account Technical Manager Experts Infrastructure Services West<br />
Präsentationsfähigkeiten in Deutsch und Englisch<br />
Coordinator<br />
Legal Manager<br />
Manager Administration MA 31 0,91<br />
(RSE/RSW/RNA/RCC) x 72% 0 0 0 0 x 0 0 x x / - 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0 0<br />
Pflegt <strong>eine</strong> Liste aller offenen Anforderungen samt<br />
Chief Architect and<br />
Management Assistant<br />
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Sehr gute Aufgabe analytische Status, Fähigkeiten sorgt für <strong>eine</strong> Lösungsausarbeitung und Service und Portfolio führt Manager x 4 0,03 Release-/Test x 22% 0 0 0 0 x x 0 0 0 0 Administration Manager 0 0 Duty 0 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0<br />
3,76<br />
Program Manager<br />
<strong>eine</strong> zeitgerechte Service Entscheidung OperationsChange herbei Manager Coordinator x 63% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gesamtergebnis Risk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
27,23<br />
Umfassend aufgestelltes <strong>IT</strong> Wissen sowie Delivery sehr Manager gutes Clients x 57% 0 0 0 x 0 0 0 Architecture 0 0 0 Chief 0 Architect 0 0 0 0 0 0 0 0 x<br />
Configuration Manager<br />
Verständnis <strong>von</strong> technischer Infrastruktur Delivery und Manager Server x 57% 0 0 0 0 x 0 0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0<br />
Group Leader Architecture<br />
Delivery Manager WAN x 57% 0 0 0 x o 0 0 0 0 0 Innovation 0 0Manager<br />
0 0 0 0 0 0 x 0<br />
Verantwortung / Verantwortet den Problem Management Group Prozess Leader und Service Operations x 54% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Release 0 Coordinator 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"<br />
Kompetenz dessen laufende Optimierung<br />
Technical Analyst/ Architect "Databases and Application Server"<br />
Technical Analyst/ Architect "EDI / EAI"<br />
Verantwortet die zeitgerechte Bearbeitung <strong>von</strong> Problemen<br />
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"<br />
Technical Analyst/ Architect "Networks"<br />
Beauftragt die gezielte Ursachenforschung, Erarbeitung<br />
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"<br />
Test Coordinator<br />
<strong>von</strong> Workarounds<br />
Projects<br />
Globe Support Coordinator<br />
Group Leader Projects<br />
Verantwortet die nachhaltige Reduzierung <strong>von</strong> Risiken und<br />
Project Manager 1<br />
Project Manager 2<br />
Gesamtergebnis 0,49<br />
Project Manager 3<br />
MA 11<br />
MA 12<br />
MA 13<br />
MA 14<br />
MA 15<br />
MA 16<br />
MA 17<br />
MA 18<br />
MA 19<br />
MA 20<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 28
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 29
Ein erster Indikator für die Optimierung kann aus der Einschätzung der<br />
Kundenzufriedenheit und den Kosten der <strong>Retained</strong> Organisation abgeleitet werden.<br />
Quick-Check – Positionsbestimmung<br />
Kundenzufriedenheit<br />
hoch<br />
RO inexistent<br />
„Wunder“<br />
Einfache Services<br />
RO ineffektiv<br />
2 – 4 Outsourcing-DL<br />
komplexere Services<br />
Multi-Vendor<br />
(oder erster Outsourcing-DL)<br />
RO ineffizient<br />
RO ineffektiv<br />
und ineffizient<br />
niedrig<br />
RO = <strong>Retained</strong> Organisation<br />
2% 4% 6% 8%<br />
10%<br />
Kosten der <strong>Retained</strong><br />
Organisation in % vom<br />
Outsourcingvolumen<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 30
Fehlen erforderliche Kompetenzen und Fähigkeiten oder sind Schwächen<br />
bekannt, so sollte die <strong>Retained</strong> Organisation analysiert werden.<br />
Quick-Check – Erforderliche Kompetenzen<br />
Nicht<br />
vorhanden<br />
Schwächen<br />
Gut ausgeprägt<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
<strong>IT</strong>-Strategie<br />
Informationsmanagement<br />
Portfoliomanagement<br />
Finanzmanagement<br />
Programm- und<br />
Projektmanagement<br />
Informationsmanagement<br />
Potfoliomanagement<br />
Finanzmanagement<br />
Programm- und<br />
Projektmanagement<br />
Technologiemanagement<br />
Architektur<br />
Plattformfestlegung<br />
Beschaffung<br />
Servicemanagement<br />
Vertragsmanagement<br />
Beziehungsmanagement<br />
Technologiemanagement<br />
Architektur<br />
Plattformfestlegung<br />
Beschaffung<br />
Servicemanagement<br />
Vertragsmanagement<br />
Beziehungsmanagement<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 31
Die Optimierung beginnt mit der ausführlichen Analyse<br />
der Ist-Situation auf Basis der Aufgaben der <strong>Retained</strong> Organisation 1) .<br />
Vorgehensmodell – <strong>Retained</strong> Organisation Audit<br />
1 2 3 4<br />
Ist-Aufnahme Bewertung Berichterstattung<br />
Audit<br />
Optimierungsvorschlägen<br />
Umsetzung<br />
Auftragsklärung<br />
(Arbeitsfelder/Termine)<br />
Projekt Kick-Off<br />
(Workshop)<br />
Durchführung der<br />
Ist-Aufnahme<br />
Interviews mit RO-<br />
Führungskräften<br />
Sichtung der Unterlagen<br />
Nachfragen und<br />
Absichern der erhobenen<br />
Daten/<br />
Fakten<br />
Dokumentation<br />
der Ist-Aufnahme<br />
Abstimmung auf<br />
Lenkungsebene<br />
Verifizierung der Erkenntnisse<br />
aus Phase 1<br />
Interviews mit „Kunden“<br />
und Partnern sowie<br />
weitere Interviews<br />
mit RO-Führungskräften<br />
Bewertung der<br />
Ergebnisse aus Phase 1<br />
Prüfung der Ergebnisse<br />
im Dialog mit den RO-<br />
Führungskräften<br />
Abstimmung auf<br />
Lenkungsebene<br />
Anfertigung<br />
des Berichtes<br />
Untersuchungsergebnisse<br />
Optimierungsvorschläge/Maßnahmen-Steckbriefe<br />
Maßnahmenportfolio<br />
Präsentation der<br />
Ergebnisse vor dem<br />
<strong>IT</strong>-/RO-<br />
Management/General<br />
Management des<br />
Kunden<br />
(Workshop/Meeting)<br />
Entscheidung über<br />
die Umsetzung der<br />
Optimierungsvorschläge<br />
Konkrete Umsetzungsplanung<br />
Definition <strong>von</strong><br />
Verantwortlichkeiten<br />
Projektmanagement<br />
für die Umsetzung<br />
1)<br />
Zu untersuchende Arbeitsfelder siehe Seiten 10 bis 12.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 32
Aufbauend auf den Ergebnissen des Audit werden Vorschläge<br />
für Maßnahmen in Steckbrief-Form entwickelt.<br />
Maßnahmen-Steckbrief: Neuregelung der Verantwortlichkeiten<br />
Projektbeispiel<br />
Ziel<br />
Umsetzbarkeit<br />
Komplex<br />
<br />
Neufassung der Verantwortlichkeiten, um eindeutige Zuordnungen<br />
und <strong>eine</strong> höhere Effizienz und Effektivität der Dienstleistersteuerung<br />
sicherzustellen.<br />
Effekt<br />
Aufwand<br />
Hoch<br />
Mittel<br />
Beschreibung<br />
Abhängigkeiten<br />
<br />
<br />
Die Aufgaben/Verantwortlichkeiten der RO-Funktionen sind inhaltlich<br />
nicht optimal <strong>von</strong>einander abgegrenzt. Es gibt Überschneidungen.<br />
Hier<strong>durch</strong> entsteht ein zusätzlicher Abstimmungs- und Koordinationsaufwand<br />
(„Konsenskultur“), der stark ressourcenbindend wirkt.<br />
<br />
<br />
Abhängig <strong>von</strong> Prozess-Überarbeitung.<br />
Steht im Zusammenhang mit<br />
„Outsourcing-Strategie“.<br />
Nutzwert<br />
Abgrenzungen<br />
<br />
Eine Neufassung der Verantwortlichkeiten führt zu <strong>eine</strong>r<br />
erheblichen Effizienzsteigerung.<br />
<br />
Die notwendige Rollenbeschreibung erfolgt in<br />
Projekt xyz.<br />
<br />
Die Dienstleister werden nicht mehr <strong>von</strong> verschiedenen<br />
Stellen angesprochen; Verwirrung verringert sich.<br />
<br />
Beziehungen zwischen <strong>Retained</strong> Organisation und<br />
Dienstleister werden intensiviert.<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 33
Anhand der Bewertungen in den Steckbriefen ergibt sich<br />
ein konkretes Portfolio mit möglichen Verbesserungsmaßnahmen.<br />
Maßnahmenportfolio<br />
hoch<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Projektbeispiel<br />
Effekt<br />
mittel<br />
RO-Prozesse<br />
<strong>IT</strong>-<br />
Governance<br />
Prozessüberarbeitung<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
Muster (s. Steckbrief)<br />
Outsourcing-<br />
Strategie<br />
Erfolgsgradmessung<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Prio 1: Themen, die<br />
zur sofortigen Durchführung<br />
empfohlen<br />
werden und inhaltlich<br />
als Bündel effektiv<br />
greifen<br />
Prio 2: Themen, die<br />
mittelfristig bzw. erst<br />
im Anschluss<br />
<strong>durch</strong>geführt werden<br />
sollten<br />
gering<br />
komplex<br />
Standardisierung<br />
Nearshore-<br />
Sourcing<br />
diffizil<br />
fassbar<br />
Themen, die aktuell<br />
k<strong>eine</strong> kurzfristigen<br />
Projektansätze rechtfertigen<br />
(k<strong>eine</strong> Steckbriefe<br />
erstellt)<br />
Umsetzbarkeit<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 34
Die konkrete Umsetzungsplanung erfolgt auf<br />
Basis der zur Umsetzung freigegebenen Maßnahmen.<br />
Erstellung des Umsetzungsplans<br />
Steckbriefe<br />
Projektbeispiel<br />
Ziel<br />
Umsetzbarkeit Komplex<br />
Ziel<br />
Umsetzbarkeit Komplex<br />
Neufassung der Verantwortlichkeiten, um eindeutige Zuordnungen Effekt<br />
Hoch<br />
Neufassung und <strong>eine</strong> höhere der Verantwortlichkeiten, Effizienz und Effektivität um eindeutige der Dienstleistersteuerung<br />
Zuordnungen Effekt<br />
Hoch<br />
und sicherzustellen.<br />
<strong>eine</strong> höhere Effizienz und Effektivität der Dienstleistersteuerung Aufwand<br />
Mittel<br />
sicherzustellen.<br />
Aufwand<br />
Mittel<br />
Beschreibung<br />
Abhängigkeiten<br />
Beschreibung<br />
Abhängigkeiten<br />
Die Aufgaben/Verantwortlichkeiten der RO-Funktionen sind inhaltlich Abhängig <strong>von</strong> Prozess-Überarbeitung.<br />
Die nicht Aufgaben/Verantwortlichkeiten optimal <strong>von</strong>einander abgegrenzt. der RO-Funktionen Es gibt Überschneidungen.<br />
sind inhaltlich Abhängig Steht im <strong>von</strong> Zusammenhang Prozess-Überarbeitung. mit<br />
nicht Hier<strong>durch</strong> optimal <strong>von</strong>einander entsteht zusätzlicher abgegrenzt. Abstimmungs- Es gibt Überschneidungen.<br />
und Koordinationsaufwand<br />
entsteht („Konsenskultur“), ein zusätzlicher der stark Abstimmungs- ressourcenbindend und Koordinations-<br />
wirkt.<br />
„Outsourcing-Strategie“.<br />
Steht „Outsourcing-Strategie“.<br />
im Zusammenhang mit<br />
Hier<strong>durch</strong><br />
aufwand („Konsenskultur“), der stark ressourcenbindend wirkt.<br />
Nutzwert<br />
Abgrenzungen<br />
Nutzwert<br />
Abgrenzungen<br />
Eine Neufassung der Verantwortlichkeiten führt zu <strong>eine</strong>r<br />
Xxx<br />
Eine erheblichen Neufassung Effizienzsteigerung.<br />
der Verantwortlichkeiten führt zu <strong>eine</strong>r<br />
Xxx<br />
erheblichen Die Dienstleister Effizienzsteigerung.<br />
werden nicht mehr <strong>von</strong> verschiedenen<br />
Die Stellen Dienstleister angesprochen; werden nicht Verwirrung mehr <strong>von</strong> verringert verschiedenen sich.<br />
Stellen Beziehungen angesprochen; zwischen Verwirrung <strong>Retained</strong> verringert Organisation sich. und<br />
Beziehungen Dienstleister zwischen werden <strong>Retained</strong> intensiviert. Organisation und<br />
Dienstleister werden intensiviert.<br />
Entscheidung<br />
zur Umsetzung<br />
Umsetzungsplan<br />
2009 2010<br />
Q Q Q Q<br />
2 3 4 1<br />
Teilprojekt 1<br />
…<br />
…<br />
…<br />
…<br />
Q<br />
2<br />
Q<br />
3<br />
Q<br />
4<br />
2011<br />
Q<br />
1<br />
Q<br />
2<br />
Q<br />
3<br />
Q<br />
4<br />
2<br />
0<br />
1<br />
Q2<br />
1<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Teilprojekt 2<br />
…<br />
Outsourcing-<br />
Strategie<br />
<strong>IT</strong>-<br />
Governance<br />
Prozessüberarbeitung<br />
…<br />
…<br />
…<br />
Teilprojekt 3<br />
RO-Prozesse<br />
…<br />
Nearshore-<br />
Sourcing<br />
Erfolgsgradmessung<br />
Kundenzufriedenheit<br />
…<br />
Standardisierung<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
Maßnahmenportfolio<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 35
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 36
Die Projektbeispiele zeigen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten<br />
in Vorhaben zur Optimierung <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation.<br />
Projektbeispiele<br />
Global agierendes<br />
Logistikunternehmen<br />
Seeschifffahrtsreederei<br />
Großer kommunaler<br />
Krankenhausbetrieb<br />
Hafenbetrieb<br />
Containerumschlag<br />
Lösung/Vorgehen Ausgangslage Thema<br />
Aufbau Service-Account<br />
Management im Bereich<br />
<strong>IT</strong>-Betrieb<br />
Komplettoutsourcing<br />
in der Umsetzung<br />
Aufbau <strong>Retained</strong><br />
Organisation<br />
K<strong>eine</strong> FB-Schnittstelle im<br />
Betriebsbereich vorhanden<br />
Rekrutierung Mitarbeiter<br />
Rollendefinition Abteilung<br />
und Mitarbeiter<br />
Etablierung Schnittstelle<br />
zwischen Fachbereich<br />
und Delivery<br />
Interimsmanagement<br />
der Abteilung<br />
Konzeption/Umsetzung<br />
<strong>eine</strong>r RO bei Outtasking<br />
an drei Dienstleister<br />
Neue weltweite<br />
Geschäftsapplikation<br />
Ausschreibung aller<br />
Infrastruktur-Services<br />
Einführung neuer<br />
Service-Prozesse<br />
Erstellung der zukünftigen<br />
Gruppenstruktur<br />
Definition der Rollen<br />
Besetzung Gruppenleiter-<br />
Funktionen<br />
Erstellung und Umsetzung<br />
<strong>eine</strong>s Besetzungsplans<br />
Definition der individuellen<br />
Entwicklungsbedarfe<br />
Durchführung der<br />
Ausschreibung für<br />
Outsourcing RZ-Betrieb<br />
Eigenes Hochverfügbarkeits-RZ<br />
Hohe Datenschutzanforderungen<br />
Fremdvergabe des RZ-<br />
Betriebes beschlossen<br />
Festlegung Services<br />
und Servicelevel<br />
Erstellung Ausschreibungsunterlagen<br />
Bewerten Provider<br />
Durchführung Due<br />
Dilligence<br />
Erstellung Vertrag und<br />
Vertragsverhandlung<br />
Optimierung der Desktop<br />
Services bei gleichzeitiger<br />
Auslagerung<br />
Die Desktop Services<br />
waren im Marktvergleich<br />
zu teuer<br />
Gleichzeitig lieferte die<br />
eigene Service-Einheit<br />
schlechte Qualität<br />
Optimierung der Desktop-<br />
Service-Prozesse<br />
Erarbeitung der Arbeitsteilung<br />
zwischen <strong>IT</strong> und<br />
Dienstleister<br />
Ausschreibung und<br />
Vergabe<br />
Anpassung der eigenen<br />
Organisation auf RO<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 37
1<br />
Ausgangssituation und Kernfragen<br />
2<br />
3<br />
4Projektbeispiel: Die <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Vorgehen für den Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
Aufbau <strong>eine</strong>r <strong>Retained</strong> Organisation<br />
5<br />
Optimierung <strong>eine</strong>r bestehenden <strong>Retained</strong> Organisation<br />
6<br />
Fragen Projektbeispiele<br />
7 SCHICKLER-Kompetenz<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 38
SCHICKLER besitzt <strong>durch</strong> die Kombination <strong>von</strong> Unternehmens- und Personalberatung<br />
und <strong>durch</strong> spezifisches Know-how ein Alleinstellungsmerkmal in der Branche.<br />
Schickler-Beratungsgruppe<br />
Objektiv und unabhängig, im Besitz der aktiven Partner,<br />
ca. 50 Mitarbeiter in Hamburg und München<br />
Schwerpunkt: <strong>IT</strong>-Services und <strong>IT</strong>-Ressorts<br />
Unternehmensberatung<br />
Personalberatung<br />
Personalentwicklung<br />
Unternehmens- und<br />
Bereichsstrategien<br />
Vertriebsoptimierung<br />
Aufbauorganisation und<br />
Prozesse<br />
Begleitung in Veränderungsprozessen<br />
Programme zur Effizienzund<br />
Umsatzsteigerung<br />
Recruiting-Strategien<br />
Besetzung <strong>von</strong> Führungs- und<br />
Fachpositionen <strong>durch</strong> direct<br />
search<br />
Potenzialanalysen/Audits<br />
Assessment Center<br />
Instrumente zur Personalentwicklung<br />
und -beurteilung<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 39
Unsere Kunden unterscheiden insbesondere zwischen Internationalen Strategieberatungen,<br />
<strong>IT</strong>-Systemintegratoren und umsetzungsstarken Branchenspezialisten.<br />
Positionierung<br />
Organisation<br />
Internationale<br />
Strategieberatungen<br />
Branchenspezialisten mit<br />
hoher Umsetzungsstärke<br />
Strategie<br />
Projektaufgabe<br />
Forschung/Entwicklung<br />
und Universitäten<br />
Projektschwerpunkt<br />
Systemintegratoren<br />
und <strong>IT</strong>-Beratungen<br />
Umsetzung<br />
Technologie<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 40
Umsetzungsorientierte Beratung ist unsere Philosophie.<br />
Bei Schickler können Sie sicher sein, dass …<br />
… Sie auf erfahrene Berater treffen.<br />
… Sie passgenaue und praxisorientierte<br />
Lösungen erhalten.<br />
… Sie in der Umsetzung tatkräftig<br />
unterstützt werden.<br />
Die Schickler Beratungsgruppe setzt seit mehr<br />
als 25 Jahren Beratungsprojekte erfolgreich<br />
um.<br />
Was unterscheidet uns?<br />
Im Profil<br />
… wir <strong>durch</strong> unsere Erfahrung im<br />
<strong>IT</strong>-Dienstleistungssektor den Markt<br />
und Ihre Aufgabenstellung<br />
verstehen.<br />
… wir unsere Arbeit ausschließlich<br />
an Ihrem Nutzen ausrichten.<br />
… wir Ihre Sprache sprechen.<br />
… Veränderungen in Ihrem Unternehmen<br />
leise und geräuscharm umgesetzt werden.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Gegründet vor mehr als 25 Jahren<br />
<strong>von</strong> Managern aus der Praxis<br />
Ca. 50 fest angestellte Mitarbeiter<br />
mit Sitz in Hamburg und München<br />
Im Besitz der aktiven Partner,<br />
vollkommen unabhängig<br />
Nur Berater mit Berufserfahrung<br />
Professionelle und praxisbewährte Methodik<br />
Umfangreiche Projekterfahrung im<br />
Bereich <strong>IT</strong>-Services und <strong>IT</strong>-Ressorts<br />
Mehr als 50% unserer Aufgaben<br />
sind Umsetzungsprojekte<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 41
Das Expertenwissen und der Einsatzwille unserer Mitarbeiter ist<br />
die Basis für unsere Projektarbeit – hinter diesen Themen stecken Köpfe.<br />
Spezielle Themengebiete unserer Berater<br />
Strategie und<br />
Positionierung,<br />
Markteintrittsprojekte<br />
Merger-Unterstützung,<br />
Commercial Due Diligence,<br />
Finanzen, Verträge<br />
Personaldiagnostik, Sales<br />
und Management Audits<br />
Organisation, Reorganisation,<br />
Changes<br />
Outsourcing-Ausschreibungen,<br />
-Verträge,<br />
Partnermanagement<br />
Projektportfoliomgmt.<br />
Projektmgmt., Multiprojektmgmt.,<br />
Projektmgmt.<br />
Office<br />
Besetzung <strong>von</strong> Führungsund<br />
Fachpositionen im<br />
<strong>IT</strong>-Sektor<br />
Aufbau <strong>von</strong> „<strong>Retained</strong><br />
Organisations“<br />
Controlling-<br />
/Kennzahlensysteme<br />
Vertriebsstrategien,<br />
operative Vertriebssteuerung,<br />
Pipelining,<br />
Angebotsprozesse<br />
Service (Level)<br />
Management,<br />
Serviceprozesse (<strong>IT</strong>IL)<br />
Leistungsverrechnung<br />
<strong>von</strong> <strong>IT</strong>-Leistungen<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
Seite 42
Bitte sprechen Sie uns an, für Fragen stehen wir gern zur Verfügung.<br />
Kontakt<br />
NIELS FISCHER<br />
Partner<br />
Tel.: (040) 37 66 50-66<br />
Mobil: (0178) 38 665 66<br />
E-Mail: n.fischer@schickler.de<br />
Büroadresse: Große Bäckerstraße 10<br />
20095 Hamburg<br />
MEINOLF MEYER<br />
Manager<br />
Tel.: (040) 37 66 50-62<br />
Mobil: (0178) 38 665 62<br />
E-Mail: m.meyer@schickler.de<br />
Büroadresse: Große Bäckerstraße 10<br />
20095 Hamburg<br />
SCHICKLER Unternehmensberatung GmbH<br />
Hamburg | München<br />
Optimale <strong>Steuerung</strong> <strong>von</strong> Outsourcing-<strong>Dienstleistern</strong> Oktober 2009<br />
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