Moderne Steuerung von IT-Dienstleistern durch eine Retained ...

Moderne Steuerung von IT-Dienstleistern durch eine
Retained Organisation
- Optimale Kontrolle mit schlanken Strukturen -
Darstellung anhand des Praxisbeispiels „Wheel“
MEINOLF MEYER, SCHICKLER Unternehmensberatung
November 2009

Die Retained Organisation ist Interface zwischen internem Kunden und Dienstleister.
Sie vermittelt zwischen Business-Anforderungen, Technologie und Service Delivery.
Einordnung: Kompetenzen der Retained Organisation
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
Unternehmensführung und Fachbereiche
Business-Domäne
Technologiemanagement
Architektur
Plattformfestlegung
IT-Strategie
Informationsmanagement.
Portfoliomanagement
Programm- und
Projektmanagement
Finanzmanagement
IT-Dienstleister
November 2009
Beschaffung
Servicemanagement
Vertragsmanagement
Beziehungsmanagement
Technologie-Domäne Supply-Domäne
Retained Organisation
Seite 1

Eine erfolgreiche Retained Organisation besitzt eindeutige Qualitätsmerkmale,
die sich gut beurteilen lassen.
Lässt sich an den Zielen des Outsourcing messen, weist den Nutzen nach.
Involviert das Top Management der Outsourcing-Dienstleister.
Lebt ein klares Governance-Modell.
Justiert und verbessert kontinuierlich fest verankerte Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten.
Verhindert Umgehungsstrategien wie direkte Angebote an die Endnutzer.
Verursacht Kosten zwischen ca. 4% und 8% des Outsourcing-Volumens.
Wird als Interface zwischen Kunde und Dienstleister gesehen, nicht als Kontrollorgan der SLA.
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
November 2009
Seite 2

Die Aufbauorganisation wird festgelegt, nachdem der Auftrag geklärt wurde und
Funktionen und Prozesse benannt sind.
Vorgehen zum Etablieren einer Retained Organisation
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Strategische Ziele (aus
dem Outsourcing-
Vorhaben)
Vision & Strategie
Konkreter Auftrag der
Retained Organisation
Designkriterien für die
Gestaltung der
Retained Organisation
Governance-Modell
5
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
Funktionen und
Prozesse definieren
Einzelaufgaben der
Retained Organisation
Operating-Modell
(Aufgaben,
Interaktionen,
Informationsfluss)
Operative
Hauptprozesse
Prozessschnittstellen
zu den Fachbereichen
und zu Dienstleistern
Kontroll- und
Managementprozesse
für die Dienstleister
November 2009
Organisationsstruktur
festlegen
Rollen
Aufgaben, Verantwortungen,
Skills und
Kapazitätsbedarfe pro
Rolle
Stellenbeschreibungen
Aufbauorganisation mit
eindeutiger Rollenzuordnung
Führungspositionen
(Auswahl, Integration
ins Projekt)
Involvieren der Arbeitnehmervertretung
Worauf Sie beim Aufbau einer Retained Organisation achten sollten:
Projekt beginnen, sobald der Umfang des Outsourcing erkennbar ist.
Klaren Auftrag an die Retained Organisation abstimmen.
Change Management und Kommunikation
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Ausschreibungen
Kandidatenauswahl
Interne Besetzungen
Entwicklungsmaßnahmen
Rekrutieren fehlender
Ressourcen
Umsetzen redundanter
Ressourcen
Erstellen/anpassen
Tools zur Steuerung
der Dienstleister
(operative Tools, SLA,
Dashboard, …)
Konzeption abschließen, bevor die Outsourcing-Verträge unterschrieben sind.
Führungskräfte auf GL/AL-Level früh benennen und einbinden.
Versetzung von Ressourcen zum Dienstleister aktiv gestalten.
Zeit und Ressourcen für Lernprozesse und Fortbildung einplanen.
Tools aus dem Projekt für die Weiterentwicklung der Organisation verwenden.
Seite 3

Durch „Wheel“ wurde der Bereich Infrastruktur eines weltweit tätigen Logistikers neu
ausgerichtet, während gleichzeitig Outtasking- und ITIL-Projekte liefen.
Zielsetzung des Projektes „Wheel“ – 2008/09
Ausgangssituation
Veränderte Anforderungen an
die IT Infrastruktur Services
Das Profil der Organisation und der
Rollen muss angepasst werden
Geplantes Outtasking und
Ausrichtung der Prozesse nach ITIL
Neuausrichtung ist notwendig
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
Ziele
Design einer zukunftsfähigen Aufbauorganisation
Generalunternehmer gegenüber den Providern
Unterstützung der Demand-Organisation
Unterstützung und Durchführung ITIL-Prozesse
Reduzierte Führungsspanne (Verhältnis MA/FK)
Klares Rollen- und Aufgabenverständnis
Anpassung der Aufgaben und Zuständigkeiten für alle Mitarbeiter
Prämissen
Konzentration zunächst auf „HQ/Germany“
Fokus: Abteilung Infrastruktur Services
Entwicklung der Zielorganisation, Umsetzung ca. 24 Monate
Projekt „Wheel“ parallel zu Outtasking und Prozessoptimierung
Detailabstimmung mit den Dienstleistern in separaten Projekten
November 2009
Praxisbeispiel
Seite 4

Ein schrittweises und systematisches Vorgehen sicherte eine optimale
Definition und zeitgerechte Besetzung der erforderlichen Stellen.
Arbeitsgebiete
Tasks & Functions
Sammlung der
zukünftigen übergreifenden
Aufgaben
Auf Basis der Aufgaben:
Erster Wurf einer
zukünftigen Gruppenstruktur,
im Laufe des
Projektes feinjustiert
Beschreibung Rollen
Alle Rollen detailliert
beschrieben
Für jede Rolle definiert:
Aufgaben inkl.
Kapazitäten
Verantwortung
Skills/Fähigkeit
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
1
Design Datenmodell
Definition Rollen
12 13
14
Aufnahme der organisationsspezifischen
Informationen in einem
Datenmodell mit Pivotauswertungen
bspw.
nach
Gruppe
Stelle
Rolle
Eignung MA-Rolle
Mitarbeiter
Auslastung
Je Mitarbeiter
Identifikation potentieller
Rollen
Dazu Abgleich Skillanforderungen
der Rollen mit
den Bewertungen der
Führungskräfte und
Selbsteinschätzungen
der Mitarbeiter
15
November 2009
Auf Basis der Aufgaben
und unter Best Practices
(bspw. ITIL): alle
erforderlichen Rollen
identifiziert und Gruppen
zugeordnet
Besetzung Rollen
Auf Basis des Rollen-/
Mitarbeiter-Tableaus:
Feste Zuordnung der MA
mit den Bedindungen:
Anforderungen
Skills
Auslastungen
Gruppenstrukturen
16
Stellen und Orga
Bündelung Rollen-
Stellen
Praxisbeispiel
Ergebnis: Organigramm
Jede Stelle untergliedert
in Rollen, damit verbundenen
Aufgaben, Kapazitäten,Verantwortungen
und Skills
17
Seite 5

Für die Umsetzung wurde im Projekt ein in der Praxis bewährtes Toolset eingesetzt –
es erlaubt die flexible Zuordnung von Funktionen, Rollen, Stellen und Mitarbeitern.
Excel-gestütztes Toolset
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern
Rolle besprochen
besprochen
November 2009
MA 2
MA 3
MA 4
MA 5
MA 6
MA 7
MA 8
MA 9
MA 10
MA 11
MA 12
MA 13
MA 14
MA 15
MA 16
MA 17
MA 18
MA 19
MA 20
Praxisbeispiel
1
Rolle
MA
Gruppe Funktion I Funktion II Rolle A / V / S Beschreibung Anmerkung
2010: 2010
Zeitdauer pro MAK/M
Monat in h onat
Stelle
Gruppe Stelle
Leitung
Stelle
Program and Financial Manager
Corporate Information Security Officer
Mitarbeiter
MA 1
MA 2
Ergebnis
1,49
0,85
Management and Legal Assistant MA 3 0,57
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufwand in den
Zentrale Koordination auf Seiten HSDG für RfCs einzelnen Teil-Aufgaben x
enthalten
Prüfung der RfCs auf Vollständigkeit, formale 2 / Woche. 1h pro
x
Korrektheit und richtige Einstufung als IT-Vorhaben Change
0
8
Service Support
0,00
Manager - Change
Service Support
0,06
Manager - Change
Leitung Ergebnis
Service Design
Deputy Director IT-Operation & Technology
Service Account Manager Infrastructure
Services East & India
MA 4
MA 5
0,86
3,77
1,47
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe
Klärung offener Punkte mit den jeweiligen
Antragstellern, Auflösung bestehender
Widersprüche, ggf. Eskalation bei Nichteinigung
x 12
Service Support
0,09
Manager - Change
Service Account Manager Infrastructure
Services West MA 6 0,72
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Einbindung relevanter Fachansprechpartner auf
Service Support
x 8 0,06
Seiten HSDG
Manager - Change
Service Support
Stimmt die Priorität mit den Providern ab x 6 0,04
Gruppe Rolle Rolle Manager Ergebnis - Change
Genehmigt Änderungen Administration bzw. eskaliert CMDB an berechtigte Administrator Service Support
x 8 0,06 x 36% 0
Gremien (CAB)
Manager - Change
Compliance & Security Administrator x 50% 0
Erstellung und Pflege eines gemeinsamen Change
Service Support
x 1 0,01
Kalenders
Group Leader Administration Manager x - Change 54% 0
0
0
0
x
x / -
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
0
0
Service Design Ergebnis
Projects
0 x 0 x / - 0 0 x 0
0 0 0 x 0 0 x / - 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Manager Service Design
Project Manager 1
+ 0 0
0 Project 0 0Manager
2
0 Manager 0 0 Projects
MA 7
MA 8
MA 19
MA 10
1,51
3,71
1,00
1,00
1,01
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Int. IT Facility 1x Manager Woche inkl. Vor-
Teilnahme und ggf. Einberufung des eCAB
x
License Manager /Nachbereitung
2x monatlich inkl. Vor-
Teilnahme und ggf. Einberufung des Tool CAB Administrator x
/Nachbereitung
Genehmigung Architecture bzw. Ablehnung von RfCs Configuration (in Erfolgt Manager im CAB bzw. bei
x
Abstimmung mit dem CAB) Group Leader der Architecture Bewertung
Erteilung der formalen Beauftragung Innovation zur Manager Erfolgt im CAB bzw. bei
Durchführung bzw. Implementierung eines
x
Release Coordinator der Bewertung
genehmigten Changes
Review offener Changes und formaler Technical Abschluss Analyst/ Architect "Business Systems"
x
nach Produktivnahme
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"
8
24
0
0
4
Service x Support 75%
0,06
Manager x - Change 25%
Service Support
0,18 x 100%
Manager - Change
Service x Support 39%
0,00
Manager x - Change 57%
Service x Support 18%
0,00
Manager x - Change 21%
Service x Support 76%
0,03
Manager x - Change 100%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0 Projects x 0 Ergebnis 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 Architecture 0 x 0 x 0
0 0 0 0 0 0
0 0 x 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 x 0 0 0
0 + 0 0 0 0
0 0 0 x 0
0 0 0 + 0
x 0 0 x 0
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Client Systems"
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Databases and
0 x / ? o 0 0
Application Server"
0 0 0 0 0
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "EDI / EAI"
0 0 + 0 0
MA 11
MA 12
MA 13
3,01
1,00
1,00
1,00
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Verantwortung /
Kompetenz
Wertet regelmäßig die Change Datenbank Technical Analyst/ Architect "Databases and Application
hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten aus und
x 6
Server"
unterbreitet Verbesserungsvorschläge
Trägt die fachliche Verantwortung für Technical den Analyst/ Architect "EDI / EAI"
x
reibungslosen Betrieb des Change Managements Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
Service Support
0,04
Manager x - Change 100%
Service x Support 100%
Manager x - Change 100%
0
x
0
0
x
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x / -
0
0
0
0
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
0 0 0
Technical Analyst/ Architect "Networks"
0 0 0
x Technical 0 + Analyst/ Architect "Windows
MA 14
MA 15
1,00
1,00
Verantwortung / Verantwortet die im Rahmen des Prozesses
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager
Technical Analyst/ Architect "Networks" x
Kompetenz getroffenen Entscheidungen
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"
Verantwortung / Entscheidung über formale Projektfreigabe aus Sicht
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager
x
Kompetenz des Change Prozesses Test Coordinator
Summe von 2010
Abgeschlossenes Leitung Hochschulstudium Business (Uni/FH) der Continuity Manager
Betriebswirtschaft, Informatik oder eine vergleichbare
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
Compliance Manager x
MAK/Monat
Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder eine
Corporate Information Security Officer
praxisbezogene Qualifikation
Gruppe Rolle A / V / S Beschreibung Detaillierte Prozesskenntnisse im Change Financial Manager Ergebnis
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Management
Head of ORG-S Service
Problem
Identifiziert Probleme in Zusammenarbeit mit dem Change
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit IT-Fachverständnis Identity Manager x
Operations Manager Aufgabe und Incident Management Legal Coordinator 0,15
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit Gute ITIL Kenntnisse x
Zuordnung der Probleme an entsprechende Management 2nd, Assistant 3rd Level
Souveräner Umgang mit Kunden/Lieferanten Manager auf on Duty
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Einheiten und Tracking verschiedenen der Problembearbeitung. Ebenen Program Manager 0,19
Sicheres Auftreten sowie eine selbständige und
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Qualitätssicherung der teamorientierte Bearbeitungsergebnisse Risk Manager
Arbeitsweise
und
Gute Kommunikations- Projectsund Globe Support Coordinator
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Initiierung Skill von / Fähigkeit Changes x
Präsentationsfähigkeiten zur Problemlösung in Deutsch und Group Englisch Leader Projects 0,09
Erstellt Reports und kommuniziert dieseProject Manager 1 0,06
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe Koordiniert die Aufgaben im Competence Center x 8
Project Manager 2
Abgeschlossenes Hochschulstudium (Uni/FH) der
Service Design Group Leader Service Design
Sorgt für eine konsistente Architecktur über die
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Betriebswirtschaft, Aufgabe Informatik x 16
Gewerke im Competence oder Center eine Service
hinweg vergleichbare
Account Manager Infrastructure Services Central
(REU/HQ/RME)
Skill / Fähigkeit Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder eine
Pflegt und entwickelt die übergeordnete Service IT Account Manager Infrastructure Services East
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Aufgabe
x 4
Gute ITIL Kenntnisse Technologie- und Architektur Roadmap (RAS/RAN)
Service Account Manager Infrastructure Services India Gute Kommunikations- Nimmt technologische und Vorgaben, Anforderungen und Bewertung erfolgt durch
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe
x 4
Entwicklungen auf.
Service Account Technical Manager Experts Infrastructure Services West
Präsentationsfähigkeiten in Deutsch und (RSE/RSW/RNA/RCC) Englisch
Pflegt eine Liste aller offenen Anforderungen samt
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Sehr gute Aufgabe analytische Status, Fähigkeiten sorgt für eine Lösungsausarbeitung und Service und Portfolio führt Manager x 4
eine zeitgerechte Service Entscheidung OperationsChange herbei Manager
Umfassend aufgestelltes IT Wissen sowie Delivery sehr Manager gutes Clients
Verständnis von technischer Infrastruktur Delivery und Manager Server
Delivery Manager WAN
Verantwortung / Verantwortet den Problem Management Group Prozess Leader und Service Operations
Kompetenz dessen laufende Optimierung
Service x Support 100%
Manager - Change
x 100%
Service Support
Manager x - Change 30%
x 6%
Service x Support 4%
Manager - Change
x 48%
Service x Support 49%
Manager x - Change 84%
Service x Support 15%
Manager - Change
x 33%
Service Support
Manager x - Change 24%
Service x Support 18%
Manager x - Change 100%
Service Support
x 12%
Manager - Change
Service x Support 66%
Manager x - Change 33%
Chief x Architect 100% and
0,06 Release-/Test
x 100%
Coordinator
Chief x Architect 54% and
0,12 Release-/Test
Coordinator x 72%
Chief Architect and
0,03 Release-/Test
Coordinator x 72%
Chief x Architect 75% and
0,03 Release-/Test
Coordinator
x 72%
Chief Architect and
0,03 Release-/Test x 22%
Coordinator x 63%
x 57%
x 57%
x 57%
x 54%
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x / -
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
x
x
0
x
x
0
x
x
0
0
x
o
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 Services" 0 0
MA 16
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0
Technical Analyst/ Architect "Business
0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Gruppe 0 0 0 Rolle 0 0 0 0 0 0 0 x Systems" 0 0
MA 17
Administration CMDB Administrator
0 0 0 0 Compliance 0 0 & Security 0 Administrator 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Architecture MA 18
0 0 0 0 Group 0 Leader 0 Administration
Architecture 0 Ergebnis 0 0 0 0 x / - 0 0
Int. IT Facility Manager
0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Service License Manager Operations Delivery Manager WAN MA 19
0 0 0 x ORG-C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
x 0 0 0 Tool 0 Administrator 0 x 0 0 x / - 0 0 Service 0 0Support
Manager - Assistant MA 20
Service Operations Change Manager
0 x 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Clients 0 x 0 0 0 Service 0 0Support
Manager - Change MA 21
0 0 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Server0 x 0 0 0 Service 0 0Support
Manager - Incident MA 22 Delivery Manager WAN
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Group Leader Service Operations
0 x 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Clients and Problem
Incident Manager
0 0 0 0 Incident 0 Manager 0 0Assistant 0 0 0 0 0 Manager 0 0
MA 23
Problem Manager
0 0 0 0 Service 0 Desk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Server MA 24
0 Service 0 Design 0 0 Compliance 0 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0
Group Leader Service Design
Manager Service Operations MA 26
0 x x 0 0 o 0 0 x 0 0 0 0 0
Service Account Manager Infrastructure Services Central (REU/HQ/RME)
0 x x 0 Service 0 o Operations 0 0 x Ergebnis
Service Account Manager Infrastructure 0 Services 0 East 0 (RAS/RAN) 0 0
0 0 0 0 Administration Service 0 Account 0 0Manager 0 Infrastructure 0 0 Services 0 India 0 CMDB 0 0Administrator
MA 27
Service Account Manager Infrastructure Services West (RSE/RSW/RNA/RCC)
Service Portfolio Manager
Int. IT Facility Manager MA 28
0 Leitung x x ORG-S / - 0 Chief 0 Business 0 Continuity 0 0 Manager 0 0 x / - 0 0 0
Compliance Manager
License Manager MA 29
Corparate Information Security Officer
0 x x / - 0 Financial 0 0Manager 0 0 0 0 x / - 0 0 0
0 0 0 0 Head 0 of ORG-S 0 0 0 0 0 x 0 Tool 0 and 0 Compliance & Security Administrator MA 30
Identity Manager
Legal Manager
Manager Administration MA 31
0 x x / - 0 Management 0 0 Assistant 0 0 0 0 x / - 0 0 0
0 0 0 0 Administration Manager 0 on 0 Duty 0 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0
Program Manager
0 0 0 0 Gesamtergebnis Risk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Architecture 0 0 0 Chief 0 Architect 0 0 0 0 0 0 0 0 x
Configuration Manager
0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0
Group Leader Architecture
0 0 0 0 Innovation 0 0Manager 0 0 0 0 0 0 x 0
0 0 0 0 Release 0 Coordinator 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"
Technical Analyst/ Architect "Databases and Application Server"
1,00
1,27
0,98
8,25
0,57
0,60
0,63
0,55
0,89
0,57
0,92
4,73
0,64
0,75
0,50
0,96
0,91
3,76
27,23
Verantwortet die zeitgerechte Bearbeitung von Problemen
Technical Analyst/ Architect "EDI / EAI"
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
Beauftragt die gezielte Ursachenforschung, Erarbeitung
Technical Analyst/ Architect "Networks"
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"
von Workarounds
Projects
Test Coordinator
Globe Support Coordinator
Verantwortet die nachhaltige Reduzierung von Risiken und
Group Leader Projects
Project Manager 1
Gesamtergebnis 0,49
Project Manager 2
Project Manager 3
Seite 6

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SCHICKLER Unternehmensberatung GmbH
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November 2009
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Seite 7

EINBLICK
TRENDS UND ERFAHRUNGEN
10 | 2009
Moderne Steuerung von IT-Dienstleistern
Retained Organisation: Optimale Kontrolle mit schlanken Strukturen
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Sie vor dem Hintergrund unserer Projekterfahrungen:
Welche Kompetenzen bei Outsourcing in der eigenen
IT-Organisation verbleiben sollten.
Welche Aufgaben eine Retained Organisation wahrnehmen muss.
Wie aus den erforderlichen Rollen in Prozessen Stellen
und Aufbauorganisation abgeleitet werden.
Wie eine Governance-Struktur für eine Retained
Organisation aussehen kann.
Welches Vorgehen zum Aufbau einer Retained Organisation
genutzt werden kann und worauf es bei der Umsetzung ankommt.
Wie man erkennt, ob die bestehende Retained Organisation effizient
und effektiv ist.
Was man tun kann, um eine bestehende Retained Organisation
zu optimieren.
SCHICKLER – Unternehmensberatung für IT-Ressorts und IT-Unternehmen

6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
1Ausgangssituation 2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
und Kernfragen
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 1

Im Zuge von IT Outsourcing-Vorhaben muss die Umstellung der eigenen IT auf eine
Steuerungsorganisation (Retained Organisation) erfolgen.
Das Wichtigste in Kürze
1 Motivation für Outsourcing: Outsourcing in der IT und TK ist unterschiedlich motiviert. Externe Dienstleister
helfen, die Technologieverfügbarkeit zu optimieren, die Flexibilität in der Leistungserbringung zu
verbessern oder die Kosten zu senken. Die Auswahl der auszulagernden Leistungen, die Festlegung des
Dienstleisters und die Vertragsgestaltung sind wesentliche Faktoren, um diese Ziele auch tatsächlich zu
erreichen.
2 Management der Dienstleister: Die IT/TK-Dienstleister müssen effektiv gemanagt werden. Nur dann
werden die erwarteten Ziele erreicht. Das Management erfolgt durch eine Steuerungsorganisation –
die „Retained Organisation“
3 Neues Aufgabenspektrum: Da die „Retained Organisation“ eine gänzlich andere Aufgabenstruktur
besitzt wie eine Leistung erbringende IT-Organisation muss eine entsprechende Organisationsentwicklung
erfolgen.
4 Neue Prozesse und Strukturen: Bei dieser Weiterentwicklung müssen Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten
neu definiert und im Rahmen einer veränderten Aufbauorganisation neu festgelegt
werden. Außerdem sind KPIs sowie ein entsprechendes Steuerungssystem zu erarbeiten.
5 Notwendige Migration: Die Umstellung erfolgt im Rahmen eines Migrationsprozesses,
der idealerweise parallel zum Leistungsübergang auf den IT-Dienstleister erfolgt.
6 Überprüfung der Leistungsfähigkeit: Nach Abschluss muss Leistungsfähigkeit der „Retained
Organisation“ überprüft werden. Ggf. sind im Anschluss die ursprünglichen Festlegungen anzupassen.
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1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
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Der weiter zunehmende Kostendruck lässt IT Outsourcing-Vorhaben noch attraktiver
werden – allerdings nur, wenn man die Dienstleister auch effektiv managen kann.
Ausgangssituation
Notwendigen Kosteneinsparungen: Für Unternehmen sind weitere Kosteneinsparungen lebensnotwendig,
insbesondere unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
Zunehmende Attraktivität: Durch Preisverfall und neue Geschäftsmodelle bei bestimmten IT-/ TK-Dienstleistungen
gewinnt IT-Outsourcing zunehmend an Attraktivität, auch im Mittelstand.
Gründe für Outsourcing: IT-Outsourcing muss insbesondere in Betracht gezogen werden, um
eigene IT-Leistungen durch externe IT-Dienstleistungen zu substituieren,
sich auf die in Krisenzeiten erfolgskritischen Kernkompetenzen konzentrieren zu können oder
neue IT-Technologien und -Skills flexibel und kostenoptimal beschaffen zu können.
Unterschätzte Steuerung: Ein wichtiger, oft unterschätzter Aspekt in einem IT-/TK-Outsourcing-Vorhaben ist die
Umgestaltung der IT-Organisation in eine Steuerungsorganisation (Retained Organisation).
Erfolgskritisch – die Retained Organisation: Weil Beispiele zeigen, dass das Fehlen einer strukturierten
Steuerungsorganisation zum Misserfolg des Projektes führt, ist der rechtzeitige Aufbau einer Retained Organisation
von zentraler Bedeutung. Nur wenn die Steuerungsverantwortung in der eigenen Organisation verankert ist, werden
die Projektziele sicher erreicht.
EINBLICK: Hier stellen wir dar, wie eine effektive Retained Organisation erarbeitet werden kann, welche Aspekte
wichtig sind und was Sie tun können, um Ihre Steuerungsorganisation optimal zu gestalten. Unternehmen, die bereits
Outsourcing-Beziehungen eingegangen sind, finden wertvolle Hinweise und Hilfsmittel für einen Benchmark und die
Optimierung der Retained Organisation.
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Die optimale Steuerung der Outsourcing-Dienstleister ist
Voraussetzung für den Erfolg des Outsourcing-Vorhabens.
Kernfragen
? Wie wird sichergestellt, dass der Business Case und die erwarteten Benefits
(Qualität, Skills, Prozessverbesserungen etc.) auch tatsächlich realisiert werden?
? Wie muss die IT-Organisation aufgestellt sein, um den zukünftigen
Outsourcing-Trends sowie den Marktveränderungen Rechnung zu tragen?
? Welche Risiken sind mit einem IT-Outsourcing verbunden und wie können sie verringert werden?
? Wie wird der Mix aus eigenen und fremden Dienstleistungen effektiv und effizient gemanagt?
? Wie kann verhindert werden, dass das Know-how beim Outsourcing aus der Organisation abfließt?
? Wie kann ein reibungsloser Prozessablauf im Zusammenspiel
mit dem Dienstleister erreicht und dauerhaft betrieben werden?
? Wie können Abweichungen in den Leistungen und Eskalationen wirkungsvoll gemanagt werden?
? Wie kann die Qualität der erbrachten Dienstleistungen gehalten und weiter gesteigert werden?
? Wie kann die Beziehung zwischen Auftraggeber und Dienstleister optimal gestaltet und
wie kann sie während der Vertragslaufzeit zielgerichtet weiter entwickelt werden?
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1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
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3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
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Die Hauptziele einer Retained Organisation sind die Sicherstellung der Servicequalität,
Kostensenkung für IT Services sowie ein effektives Anforderungsmanagement.
Ziele der Retained Organisation – Studienergebnisse
Verfolgen des Erreichens
der vereinbarten Service Levels
Effektives Umsetzen der
Geschäftsanforderungen in Systeme
Verfolgen der Servicekosten und
vergleichen mit minimalen Kosten
Aktives managen der Beziehung zum
Dienstleister (menschliche Seite)
Managen des Dienstleisters um
geschäftliche Innovationen umzusetzen
Sicherstellen dass der Architektur-
Blueprint eingehalten wird
Aufbau von Wissen und Fähigkeiten um Dienstleistungen
und Vertragspartner auszuwählen
Investitionen fördern, z. B. weitere
Kostenreduktionen durch Supplier
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21%
Quelle: Morgan Chambers, „The Retained Organiszation after IT Outsourcing“, 2006
30%
36%
42%
41%
51%
54%
78%

Eine gut gestaltete Retained Organisation besitzt eindeutige Qualitätsmerkmale.
Charakteristika einer guten Retained Organisation
Die Retained Organisation lässt sich an den Zielen des Outsourcing messen und steht für sie ein.
Das Top Management ist stets involviert. Es unterhält Beziehungen zu dem Top Management
der Outsourcing-Dienstleister.
Es gibt ein klares Governance-Modell, das auch gelebt wird.
Zwischen der Retained Organisation und den Dienstleistern besteht eine vertrauensvolle,
partnerschaftliche Beziehung, die auf langfristigem Win-Win-Denken basiert.
Die Kosten der Retained Organisation liegen zwischen ca. 4% und 8% des Outsourcing-Volumens
bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit der Endnutzer.
Umgehungsstrategien (Gefälligkeits-Dienstleistungen oder direktes Angebot an Endnutzer) sind nicht zu beobachten.
Prozesse zum regelmäßigen Justieren und zur kontinuierlichen Verbesserung sind etabliert.
Sauber definierte Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sind fest in der Organisation verankert und bekannt.
Die Retained Organisation wird als Interface zwischen Kunde und Dienstleister gesehen,
nicht als Kontrollorgan der SLA.
Es werden nicht nur SLAs gemessen. KPIs und Balanced Scorecards zeigen unmittelbaren
geschäftlichen Nutzen und die Auswirkungen des Outsourcing auf das Unternehmen auf.
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Die Retained Organisation verfügt über 12 wichtige Kernkompetenzen.
Kompetenzen der Retained Organisation
Unternehmensführung und Fachbereiche
Business-Domäne
Technologiemgmt.
Architektur
Plattformfestlegung
IT-Strategie
Informationsmgmt.
Portfoliomgmt.
Finanzmgmt.
Programm- und
Projektmgmt.
IT-Dienstleister
Beschaffung
Servicemgmt.
Vertragsmgmt.
Beziehungsmgmt.
Technologie-Domäne Supply-Domäne
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Retained Organisation

Die Kompetenzen der Business-Domäne sind erforderlich für ein
optimales Business-IT-Alignment sowie für passgenaue IT-Services.
Aufgaben der Business-Domäne
IT-Strategie
Definieren und Umsetzen der IT-Strategie
auf Basis der Geschäftsstrategie (Business-
IT-Alignment)
Festlegen der Rolle und Priorität
der IT in der Organisation
Festlegen der Sourcing-Strategie
Treffen der grundsätzlichen Make or Buy
Entscheidungen und bewerten von Alternativen
Beziehung zum Dienstleister auf
strategischer Ebene
Informationsmanagement
Definition der Geschäftsfunktionen
und ihrer Abhängigkeiten
Schnittstelle zu den Endnutzern
sowie zum Servicemanagement
Formulieren der Service-Anforderungen
auf Basis der Geschäftsanforderungen
Service Design
Erstellen von Bedarfs-Forecasts
Portfoliomanagement
Definition des Leistungsportfolios der IT
Management und regelmäßige Anpassung
des Portfolios
Finanzmanagement
Planen, verfolgen, kontrollieren und berichten
des IT-Budgets
Sicherstellen, dass die definierten und zugesagten
finanziellen Ziele eingehalten werden
Weiterverrechnung an Endnutzer
Programm- und Projektmanagement
Management der Projekte, die durch
die Dienstleister ausgeführt werden
Managen des Projekt-Portfolios
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In der Technologie-Domäne werden die Vorgaben für die
technische Infrastruktur und IT-Systeme formuliert und überwacht.
Aufgaben der Technologie-Domäne
Technologiemanagement
Planung, Durchführung und Kontrolle der
Entwicklung und Anwendung von IT-Technologien
Standardisierung, Definition und Kontrolle von
Technologiestandards
Architektur
Erstellen des Blueprints für die technische
Architektur, ausgerichtet an den aktuellen
und zukünftigen Geschäftsanforderungen
Sicherstellen der technischen Konsistenz
der Informationssysteme
Plattformfestlegung
Treffen von technischen Festlegungen bzgl.
neuer und bestehender IT-Systeme im Rahmen
des Architektur-Blueprints
Definieren und kontrollieren
von Technologiestandards
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Die Supply-Domäne optimiert das Provider Management
und koordiniert alle IT- und TK-Services im Unternehmen.
Aufgaben der Supply-Domäne
Beschaffung
Verfolgen von Marktentwicklungen und
potenziellen Dienstleistern
Verhandeln mit Dienstleistern
Durchführen der Rechnungsprüfung
Servicemanagement
Kontrolle von Performance und Qualität
der Dienstleistungserbringung sowie SLA
Management
Pflege des Service-Katalogs
Festlegen, welche Services von
wem erbracht werden.
Fördern von Innovationen
Durchführen von
Kundenzufriedenheitsbefragungen
Risikomanagement
Vertragsmanagement
Sicherstellen der Erfüllung des Vertrags
auf strategischer und taktischer Ebene
Management der Vertragsänderungen inklusive
der finanziellen, rechtlichen, technischen und
geschäftlichen Belange
Beziehungsmanagement
Management der Beziehung zu den
Dienstleistern auf taktischer und strategischer
Ebene
Kommunikationsschnittstelle zu Dienstleistern
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Die erforderlichen Rollen der Steuerungsorganisation variieren je
nach Inhalt der Verträge und Gestaltung der Outsourcing-Beziehung.
Typische Rollen in einer Retained Organisation
Die Rollen entsprechen nicht 1 zu 1 den erforderlichen Stellen.
Üblicherweise werden mehrere Rollen zu einer Stelle zusammengefasst.
Service Account Manager
Service Portfolio Manager
Service Design Manager
Financial Manager
Risk Manager
Technical Analyst/Architect
Configuration Manager
Information Security Officer
Technologie-
Domäne
Business-
Domäne
Supply-
Domäne
Order Manager
Contract Manager
Legal Coordinator
Delivery Manager
Service Level Manager
Innovation Manager
License Manager
Release Coordinator
Change Manager
Compliance Manager
Project Manager
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Die Gremien-Struktur muss den Aufgaben auf strategischer,
taktischer und operativer Ebene gerecht werden.
Mögliche Gremien-Struktur einer Retained Organisation
Führung und
Fachbereiche
Management
Board
Service Management Board
Portfolio & Demand
Mgmt. Board
Retained
Organisation
Change & Contract
Mgt. Board(s)
Strategische Ebene
Festlegen und prüfen langfristiger Ziele
Strategische Beziehung pflegen
Langfristige Flexibilität sicherstellen
Erreichen des Business Case sicherstellen
Service Delivery
Board(s)
Dienstleister
Taktische Ebene
Vertragserfüllung und Compliance prüfen und sicherstellen
Unterstützen und treiben des Innovationsprozesses
Kundenzufriedenheit ermitteln und sicherstellen
Geschäftsanforderungen und neue Dienstleistungen formulieren
Operative Ebene
SLAs & Performance und einhergehende Issues managen
Qualität der Dienstleistungen kontrollieren und managen
Umsetzen operativer Änderungen
Kontinuierlichen Verbesserungsprozess managen
Krisenmanagement
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1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
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Der Aufbau einer Retained Organisation gliedert sich in vier Phasen,
wobei stets begleitende Kommunikation notwendig ist.
Vorgehen zum Etablieren einer Retained Organisation
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Strategische Ziele aus
dem Outsourcing-
Vorhaben ableiten
Vision & Strategie festlegen
Definieren des konkreten
Auftrags der Retained
Organisation
Festlegen der Designkriterien
für die Gestaltung
der Retained Organisation
Definieren des
Governance-Modells
5
Funktionen und
Prozesse definieren
Definieren der Einzelaufgaben
der Retained
Organisation
Erstellen eines Operating
Modells (Aufgaben, Interaktionen,
Informationsfluss)
Beschreiben der operativen
Hauptprozesse
Definieren der Prozessschnittstellen
zwischen
Retained Organisation
und Fachbereichen sowie
zwischen Retained Organisation
und Dienstleistern
Beschreiben der Kontrollund
Managementprozesse
für die Dienstleister
Organisationsstruktur
festlegen
Identifizieren der Rollen
Beschreiben der Aufgaben,
Verantwortungen, Skills und
Kapazitätsbedarfe pro Rolle
Erstellen der Stellenbeschreibungen
Definieren der Aufbauorganisation
mit eindeutiger
Rollenzuordnung
Identifizieren/bewerten der
Kandidaten für Führungspositionen
(Ausschreibung,
Assessment, Auswahl,
Integration ins Projekt)
Involvieren der Arbeitnehmervertretung
Change Management und Kommunikation
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Ausschreiben der Stellen
Bewerten der Kandidaten
Besetzen der Stellen mit
internen Mitarbeitern
Entwicklungsmaßnahmen
durchführen
Rekrutieren fehlender
Ressourcen
Umsetzen redundanter
Ressourcen
Erstellen/anpassen Tools
zur Steuerung der Dienstleister
(operative Tools,
SLA, Dashboard, …)
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Der Auftrag der Retainied Organisation muss analog
zu den Zielen des Outsourcing-Vorhabens formuliert werden.
Kernthemen für die Strategieentwicklung der Retained Organisation
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Worauf sollten Sie achten?
Funktionen und
Prozesse definieren
Organisationsstruktur
festlegen
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Orientieren Sie sich bei der Formulierung des Auftrages der Retained Organisation eng an den
Zielen des Outsourcing-Vorhabens, um dessen Ziele durch die Organisationsarbeit zu unterstützen.
Formulieren Sie die strategischen Aussagen klar und eindeutig, so dass Sie sich im Transition-Projekt
hieran orientieren können.
Berücksichtigen Sie bei allen Festlegungen die Inhalte der Dienstleistungsverträge.
Beziehen Sie nach Möglichkeit die verantwortlichen Mitarbeiter in die Strategiearbeit ein und verpflichten
Sie diese auf die Inhalte, damit die Umsetzung der strategischen Ziele nicht nur Managementaufgabe
bleibt.
Achten Sie bei der Gestaltung der Governance auf die Ausgewogenheit der Beziehung zu den
Dienstleistern, um eine gute Basis für die Weiterentwicklung der Vertragspartnerschaft zu erreichen.
Bilden Sie ein dezidiertes Team für die Transition-Phase der Retained Organisation.
Involvieren Sie die Schlüsselpersonen der Retained Organisation in die Vertragsverhandlungen,
um spätere Anpassungen zu vermeiden.
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Klar definierte Aufgaben und Prozesse sind die Grundvoraussetzung
für eine effektive und effiziente Retained Organisation.
Kernthemen für die Strategieentwicklung der Retained Organisation
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Worauf sollten Sie achten?
Funktionen und
Prozesse definieren
Organisationsstruktur
festlegen
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Orientieren Sie das Aufgabenset für die Retained Organisation an der angestrebten Arbeitsteilung
zwischen den Dienstleistern und Ihrer Organisation sowie an der notwendigen Steuerung der
Dienstleister, um die bedarfsgerechte Versorgung der Endbenutzer zu gewährleisten.
Trennen Sie die Aufgaben der Retained Organisation klar von denen des Dienstleisters.
Vermeiden Sie sowohl Redundanzen als auch Lücken.
Definieren Sie einen „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“. Nehmen Sie entsprechende
Klauseln für z. B. regelmäßiges Benchmarking oder Vertragsüberarbeitungen in Ihre Verträge auf.
Achten Sie bei der Prozessgestaltung auf einen vollständigen, aber von der
Retained Organisation gemanagten Informationsfluss zwischen den Dienstleistern und Ihnen.
Stellen Sie insbesondere sicher, dass neue Anforderungen der Endbenutzer vor der
Beauftragung des Dienstleisters bewertet und in Ihrem Unternehmen genehmigt werden.
Berücksichtigen Sie, dass aus dem regelmäßigen Reporting des Servicegeschäftes
Optimierungsmaßnahmen abgeleitet und in die Vertragsbeziehungen aufgenommen werden können.
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Eine gute Organisationsplanung und das frühe Einbinden der
zukünftigen Führungskräfte unterstützen eine schnelle Umsetzung.
Kernthemen für die Definition der Organisationsstruktur
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Worauf sollten Sie achten?
Funktionen und
Prozesse definieren
Organisationsstruktur
festlegen
Leiten Sie die Rollen der neuen Organisation aus den umgestalteten Prozessen (Rollen und
Verantwortlichkeiten) ab.
Verdichten Sie die Rollen zu Stellenbeschreibungen unbedingt unter Berücksichtigung von
Kapazitätsbetrachtungen hinsichtlich des Arbeitsvolumens der Retained Organisation.
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Berücksichtigen Sie die Rechte der Mitarbeitervertretung und die Zusammenarbeit mit dem
Personalbereich. Legen Sie die Arbeitsteilung zwischen dem Personal- und dem IT-Bereich fest.
Entwickeln Sie ein prozessorientiertes Führungsmodell, das zu den Steuerungsaufgaben passt.
Technologieorientierte Modelle passen i.d.R. nicht in eine Retained Organisation.
Gleichen Sie die Einzelaufgaben mit dem Auftrag der Retained Organisation aus Schritt 1 ab.
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In drei Schritten wird unter Berücksichtigung der Arbeitsvolumina aus der
prozessorientierten Rollenbeschreibung die Aufbauorganisation gestaltet.
Entwicklung der Aufbauorganisation
Rollenbeschreibung Stellenbeschreibung Führungsstruktur
Detaillierte Beschreibung
aller Rollen des Bereiches
Definition der Fähigkeiten,
Aufgaben und Verantwortungen
je Rolle
Sinnvoller Zuschnitt von Stellen
aus den verschiedenen Rollen
Übertrag der Fähigkeiten,
Aufgaben und Verantwortungen
je Stelle
Definition der Ziele der Stelle
Gestaltung der
Aufbauorganisation
Erarbeitung der
Führungsstrukturen
Zuordnung der Mitarbeiter
in der Retained Organisation
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1
2
3

Eine fachlich fundierte Zuordnung der Mitarbeiter hilft der Retained
Organisation und den Dienstleistern, die gemeinsamen Ziele zu erreichen.
Kernthemen für die Zuordnung der Ressourcen und für die Tools
1 2 3 4
Mission, Vision,
Strategie entwickeln
Worauf sollten Sie achten?
Funktionen und
Prozesse definieren
Organisationsstruktur
festlegen
Ressourcen zuordnen
und Tools erstellen
Machen Sie transparent, welche Mitarbeiter über welche Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen. Ermitteln
Sie das Delta zwischen den Anforderungen der neuen Organisation und den vorhandenen Fähigkeiten.
Legen Sie ein Entwicklungsprogramm für die Ergänzung fehlender Kompetenzen fest oder rekrutieren
Sie ggf. neue Mitarbeiter mit entsprechendem Profil.
Besetzen Sie die Führungspositionen so schnell wie möglich, um Akzeptanz und aktive Mitarbeit in der
Veränderung zu erlangen. Berücksichtigen Sie bei der Besetzung der Führungspositionen in der Retained
Organisation die speziellen Aufgaben der angepassten Steuerungsorganisation.
Betrachten Sie vor Besetzungsentscheidungen die Potenziale von Nachwuchskräften.
Diskutieren Sie einen evtl. Wechsel einzelner Mitarbeiter zu den Dienstleistern.
Oft ergeben sich hier für alle Beteiligten Chancen in der neuen Konstellation.
Richten Sie Tools und Systeme mit Messgrößen auf allen Ebenen ein, z. B. :
Balanced Scorecard (strategische Ebene) z. B. für Erfolgsmessung des Outsourcing, strategische Ziele
KPIs (taktische Ebene) für Messung des unmittelbaren geschäftlichen Nutzens
SLA (operationale Ebene) für die Messung der Einhaltung vereinbarter Standards
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Die frühe Kommunikation und Vorbereitung
der Gesamtorganisation hilft, Widerstände zu verringern.
Kernthemen für Change Management und Kommunikation
5
Worauf sollten Sie achten?
Change Management
und Kommunikation
Denken Sie an frühzeitige und projektbegleitende Kommunikation über die Hintergründe
des Outsourcing und über Veränderungen in Prozessen und Organisation.
Achten Sie darauf, dass die Retained Organisation über das richtige Selbstverständnis verfügt
(kein „Left-Over“).
Informieren Sie auch die Endnutzer. Sie müssen die Rolle und Arbeitsweise der Retained
Organisation und der Dienstleister kennen, um sich den Abläufen anpassen zu können.
Geben Sie den Mitarbeitern der Retained Organisation Sicherheit – ihre Identifikation mit der Retained
Organisation ist wichtig und beginnt mit der Kommunikation von Strategie und konkretem Auftrag.
Bitten Sie alle Beteiligten um aktive Mitwirkung, um die Zeit der Prozessveränderungen möglichst
kurz zu halten und um die Vorteile der neuen Lösung möglichst schnell realisieren zu können.
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Der Erfolg der Einführung einer Retained Organisation hängt vom Timing und von der
Bereitstellung der notwendigen Kompetenzen ab.
Kritische Erfolgsfaktoren
1 Die Geschäftsführung muss die Gestaltung der
Retained Organisation aktiv unterstützen, um den
zu erwartenden Widerständen in der Organisation
begegnen zu können.
2 Der frühzeitige Start der Umstrukturierung ist
erforderlich damit die Retained Organisation schon
in der Startphase des Outsourcings einen aktiven
Managementbeitrag leisten kann.
3 Es muss eine vertrauensvolle, starke,
partnerschaftliche Beziehung zu den Outsourcing-
Dienstleistern aufgebaut werden, die die Interessen
aller Partner berücksichtigt. Erfahrungen in diesem
Bereich zeigen, dass Einseitigkeiten in IT-Vertragsbeziehungen
zu frühzeitigen Nachverhandlungen
oder zur Vertragsauflösung führen.
4 Um schon im Veränderungsprozess wirkungsvoll
steuern zu können, ist eine klare Governance
unerlässlich.
5 In der angepassten Organisation müssen die
Management-Fähigkeiten gestärkt werden. Trotzdem
muss die technische Kompetenz ausreichen, um die
Leistungen der Dienstleister zu beurteilen.
6 Die Prozesse müssen auf die Aspekte Steuerung,
Veränderung, Messen und Reporten sowie
kontinuierliche Optimierung umgestellt werden.
7 Das Reporting erfolgt gegen die in den Verträgen
festgelegten SLAs und Mengengerüste.
8 Change Management und Kommunikation ist sehr
wichtig. Nur wenn Mitarbeiter und Management die
veränderten Ziele der Organisation verstehen, können
Sie den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und
zum Erfolg führen.
9 Versteckte Ineffizienzen und Rückzugswege müssen
bei der Umsetzung aufgedeckt und eliminiert werden.
Sie sind für die Endnutzer sichtbar und würden das
Vertrauen in das Vorhaben untergraben.
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1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
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Exkurs: In einem Referenzprojekt wurde die Organisation der Infrastruktur Services
neu ausgerichtet während gleichzeitig ein Outtasking- und ein ITIL-Projekt liefen.
Zielsetzung des Projektes
Ausgangssituation
Veränderte Anforderungen an
die IT Infrastruktur Services
Das Profil der Organisation und der
Rollen muss angepasst werden
Geplantes Outtasking und Ausrichtung
der Prozesse nach ITIL
Neuausrichtung ist notwendig
Ziele
Design einer zukunftsfähigen Aufbauorganisation
Als Generalunternehmer gegenüber den Providern
Zur Unterstützung der Demand-Organisation
Zur optimalen Unterstützung und Durchführung
der neu zu gestaltenden ITIL-Prozesse
Zur verbesserten Führungsstruktur mit deutlich
reduzierter Führungsspanne (Verhältnis MA/FK)
Mit klar definiertem Rollen- und Aufgabenverständnis
Anpassung der Aufgaben und Zuständigkeiten für alle Mitarbeiter
Prämissen
Konzentration zunächst auf „HQ/Germany“
Fokus: Abteilung Infrastruktur Services
Entwicklung der Zielorganisation, d.h. nach erfolgreicher Überführung
des Betriebs an die Dienstleister
Funktiogramm/Aufbauorganisation wird parallel zum Outtasking
und zur Prozessoptimierung entwickelt
Projektbeispiel
Detailabstimmung mit den Dienstleistern erfolgt in den technischen Projekten
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Die Einzelaufgaben im Projekt zielten auf eine rasche aber fundierte Umsetzung.
Einzelaufgaben
1
12
13
14
15
16
17
Tasks &
Functions
Design
Datenmodell
Definition
Rollen
Beschreibung
Rollen
Eignung MA –
Rolle
Besetzung
Rollen
Stellen und
Organisation
Initiale Identifizierung aller zukünftigen Aufgaben
Initiale Festlegung der zukünftigen Gruppenstruktur (Arbeitshypothese)
Entwicklung eines Datenmodells, welches über Pivottabellen flexibel
nach verschiedenen organisatorischen Kriterien auswertbar ist
Definition aller notwendigen Rollen auf Basis der initial identifizierten
Aufgaben und Zuordnung der Rollen zu Gruppen
Detaillierte Beschreibung aller Rollen hinsichtlich Aufgaben,
Kapazitäten, Verantwortungen und Skills
Identifizierung aller potenziell ausführbaren Rollen
für jeden einzelnen Mitarbeiter
Zuordnung Mitarbeiter zu Rollen unter Berücksichtigung
von Anforderungen, Skills, Auslastungen und Gruppenstrukturen
Stellendefinition und Festlegung des finalen Organigramms
Projektbeispiel
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Das schrittweise und systematische Vorgehen sicherte eine optimale
Definition und zeitgerechte Besetzung der erforderlichen Stellen.
Arbeitsgebiete
Tasks & Functions
Zunächst wurden die
zukünftigen übergreifenden
Aufgaben gesammelt und
Cluster gebildet
Anschließend wurde auf Basis
der Aufgaben initial die
zukünftige Gruppenstruktur
entworfen, die im Laufe des
Projektes feinjustiert wurde
Beschreibung Rollen
Alle Rollen wurden
detailliert beschrieben
Für jede Rolle wurde definiert:
Aufgaben inkl. Kapazitäten
Verantwortung
Skills/Fähigkeit
1
Design Datenmodell
Definition Rollen
12 13
14
Zur Aufnahme und Pflege
der organisationsspezifischen
Informationen wurde ein
Datenmodell entwickelt, das
flexible Pivotauswertungen
ermöglicht, bspw. nach
Gruppe
Stelle
Rolle
Eignung MA-Rolle
Mitarbeiter
Auslastung
Für jeden Mitarbeiter wurde
identifiziert welche Rolle er
potenziell ausführen könnte
Hierfür wurden die Skillanforderungen
der Rollen abgeglichen
mit den Bewertungen
der Führungskräfte und den
Selbsteinschätzungen der
Mitarbeiter aus den Personalgesprächen
15
Auf Basis der identifizierten
Aufgaben und unter Berücksichtigung
von Best Practices
(bspw. ITIL) wurden alle
erforderlichen Rollen
identifiziert und Gruppen
zugeordnet
Besetzung Rollen
Auf Basis des Rollen-
/Mitarbeiter-Tableaus wurden
die Rollen Mitarbeitern fest
zugeordnet, unter Berücksichtigung
von
Anforderungen
Skills
Auslastungen
Gruppenstrukturen
Stellen und Orga
Die zugewiesenen Rollen
wurden zu Stellen gebündelt
Ergebnis ist das finale
Organigramm
Projektbeispiel
Jede Stelle lässt sich untergliedern
in Rollen und damit
verbunden Aufgaben, Kapazitäten,
Verantwortungen und
Skills – die Basisdaten für
Stellenbeschreibungen
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16
17

Für die Umsetzung wurde im Projekt ein in der Praxis bewährtes Toolset eingesetzt –
es erlaubt die flexible Zuordnung von Funktionen, Rollen, Stellen und Mitarbeitern.
Excel-gestütztes Toolset
Rolle besprochen
1
Rolle
MA
Gruppe Funktion I Funktion II Rolle A / V / S Beschreibung Anmerkung
2010: 2010
Zeitdauer pro MAK/M
Monat in h onat
Stelle
Gruppe Stelle
Leitung
Stelle
Program and Financial Manager
Corporate Information Security Officer
Mitarbeiter
MA 1
MA 2
Ergebnis
1,49
0,85
Management and Legal Assistant MA 3 0,57
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufwand in den
Zentrale Koordination auf Seiten HSDG für RfCs einzelnen Teil-Aufgaben x
enthalten
Prüfung der RfCs auf Vollständigkeit, formale 2 / Woche. 1h pro
x
Korrektheit und richtige Einstufung als IT-Vorhaben Change
0
8
Service Support
0,00
Manager - Change
Service Support
0,06
Manager - Change
Leitung Ergebnis
Service Design
Deputy Director IT-Operation & Technology
Service Account Manager Infrastructure
Services East & India
MA 4
MA 5
0,86
3,77
1,47
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Aufgabe
Klärung offener Punkte mit den jeweiligen
Antragstellern, Auflösung bestehender
Widersprüche, ggf. Eskalation bei Nichteinigung
x 12
Service Support
0,09
Manager - Change
Service Account Manager Infrastructure
Services West MA 6 0,72
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Einbindung relevanter Fachansprechpartner auf
Service Support
x 8 0,06
Seiten HSDG
Manager - Change
Service Support
Stimmt die Priorität mit den Providern ab x 6 0,04
Gruppe Rolle Rolle Manager Ergebnis - Change
Genehmigt Änderungen Administration bzw. eskaliert CMDB an berechtigte Administrator Service Support
x 8 0,06 x 36% 0
Gremien (CAB)
Manager - Change
Compliance & Security Administrator x 50% 0
Erstellung und Pflege eines gemeinsamen Change
Service Support
x 1 0,01
Kalenders
Group Leader Administration Manager x - Change 54% 0
0
0
0
x
x / -
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
0
0
Service Design Ergebnis
Projects
0 x 0 x / - 0 0 x 0
0 0 0 x 0 0 x / - 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Manager Service Design
Project Manager 1
+ 0 0
0 Project 0 0Manager
2
0 Manager 0 0 Projects
MA 7
MA 8
MA 19
MA 10
1,51
3,71
1,00
1,00
1,01
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Aufgabe
Int. IT Facility 1x Manager Woche inkl. Vor-
Teilnahme und ggf. Einberufung des eCAB
x
License Manager /Nachbereitung
2x monatlich inkl. Vor-
Teilnahme und ggf. Einberufung des Tool CAB Administrator x
/Nachbereitung
Genehmigung Architecture bzw. Ablehnung von RfCs Configuration (in Erfolgt Manager im CAB bzw. bei
x
Abstimmung mit dem CAB) Group Leader der Architecture Bewertung
Erteilung der formalen Beauftragung Innovation zur Manager Erfolgt im CAB bzw. bei
Durchführung bzw. Implementierung eines
x
Release Coordinator der Bewertung
genehmigten Changes
Review offener Changes und formaler Technical Abschluss Analyst/ Architect "Business Systems"
x
nach Produktivnahme
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"
8
24
0
0
4
Service x Support 75%
0,06
Manager x - Change 25%
Service Support
0,18 x 100%
Manager - Change
Service x Support 39%
0,00
Manager x - Change 57%
Service x Support 18%
0,00
Manager x - Change 21%
Service x Support 76%
0,03
Manager x - Change 100%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0 Projects x 0 Ergebnis 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 Architecture 0 x 0 x 0
0 0 0 0 0 0
0 0 x 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 x 0 0 0
0 + 0 0 0 0
0 0 0 x 0
0 0 0 + 0
x 0 0 x 0
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Client Systems"
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "Databases and
0 x / ? o 0 0
Application Server"
0 0 0 0 0
0 0 0 Technical 0 0 Analyst/ Architect "EDI / EAI"
0 0 + 0 0
MA 11
MA 12
MA 13
3,01
1,00
1,00
1,00
Service Operations
Service Operations
Service Support
Service Support
Change Mgmt.
Change Mgmt.
Change Manager
Change Manager
Aufgabe
Verantwortung /
Kompetenz
Wertet regelmäßig die Change Datenbank Technical Analyst/ Architect "Databases and Application
hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten aus und
x 6
Server"
unterbreitet Verbesserungsvorschläge
Trägt die fachliche Verantwortung für Technical den Analyst/ Architect "EDI / EAI"
x
reibungslosen Betrieb des Change Managements Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
Service Support
0,04
Manager x - Change 100%
Service x Support 100%
Manager x - Change 100%
0
x
0
0
x
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x / -
0
0
0
0
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
0 0 0
Technical Analyst/ Architect "Networks"
0 0 0
x Technical 0 + Analyst/ Architect "Windows
MA 14
MA 15
1,00
1,00
Verantwortung / Verantwortet die im Rahmen des Prozesses
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager
Technical Analyst/ Architect "Networks" x
Kompetenz getroffenen Entscheidungen
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"
Verantwortung / Entscheidung über formale Projektfreigabe aus Sicht
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager
x
Kompetenz des Change Prozesses Test Coordinator
Summe von 2010
Abgeschlossenes Leitung Hochschulstudium Business (Uni/FH) der Continuity Manager
Betriebswirtschaft, Informatik oder eine vergleichbare
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
Compliance Manager x
MAK/Monat
Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder eine
Corporate Information Security Officer
praxisbezogene Qualifikation
Gruppe Rolle A / V / S Beschreibung Detaillierte Prozesskenntnisse im Change Financial Manager Ergebnis
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Management
Head of ORG-S Service
Problem
Identifiziert Probleme in Zusammenarbeit mit dem Change
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit IT-Fachverständnis Identity Manager x
Operations Manager Aufgabe und Incident Management Legal Coordinator 0,15
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit Gute ITIL Kenntnisse x
Zuordnung der Probleme an entsprechende Management 2nd, Assistant 3rd Level
Souveräner Umgang mit Kunden/Lieferanten Manager auf on Duty
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Einheiten und Tracking verschiedenen der Problembearbeitung. Ebenen Program Manager 0,19
Sicheres Auftreten sowie eine selbständige und
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Skill / Fähigkeit
x
Qualitätssicherung der teamorientierte Bearbeitungsergebnisse Risk Manager
Arbeitsweise
und
Gute Kommunikations- Projectsund Globe Support Coordinator
Service Operations Service Support Change Mgmt. Change Manager Initiierung Skill von / Fähigkeit Changes x
Präsentationsfähigkeiten zur Problemlösung in Deutsch und Group Englisch Leader Projects 0,09
Erstellt Reports und kommuniziert dieseProject Manager 1 0,06
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe Koordiniert die Aufgaben im Competence Center x 8
Project Manager 2
Abgeschlossenes Hochschulstudium (Uni/FH) der
Service Design Group Leader Service Design
Sorgt für eine konsistente Architecktur über die
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Betriebswirtschaft, Aufgabe Informatik x 16
Gewerke im Competence oder Center eine Service
hinweg vergleichbare
Account Manager Infrastructure Services Central
(REU/HQ/RME)
Skill / Fähigkeit Ausbildung (z.B. Fachinformatik) oder eine
Pflegt und entwickelt die übergeordnete Service IT Account Manager Infrastructure Services East
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Aufgabe
x 4
Gute ITIL Kenntnisse Technologie- und Architektur Roadmap (RAS/RAN)
Service Account Manager Infrastructure Services India Gute Kommunikations- Nimmt technologische und Vorgaben, Anforderungen und Bewertung erfolgt durch
Architecture Competence Center Competence Center Chief Architect Aufgabe
x 4
Entwicklungen auf.
Service Account Technical Manager Experts Infrastructure Services West
Präsentationsfähigkeiten in Deutsch und (RSE/RSW/RNA/RCC) Englisch
Pflegt eine Liste aller offenen Anforderungen samt
Architecture Competence Center Server Systems Chief Architect Sehr gute Aufgabe analytische Status, Fähigkeiten sorgt für eine Lösungsausarbeitung und Service und Portfolio führt Manager x 4
eine zeitgerechte Service Entscheidung OperationsChange herbei Manager
Umfassend aufgestelltes IT Wissen sowie Delivery sehr Manager gutes Clients
Verständnis von technischer Infrastruktur Delivery und Manager Server
Delivery Manager WAN
Verantwortung / Verantwortet den Problem Management Group Prozess Leader und Service Operations
Kompetenz dessen laufende Optimierung
Service x Support 100%
Manager - Change
x 100%
Service Support
Manager x - Change 30%
x 6%
Service x Support 4%
Manager - Change
x 48%
Service x Support 49%
Manager x - Change 84%
Service x Support 15%
Manager - Change
x 33%
Service Support
Manager x - Change 24%
Service x Support 18%
Manager x - Change 100%
Service Support
x 12%
Manager - Change
Service x Support 66%
Manager x - Change 33%
Chief x Architect 100% and
0,06 Release-/Test
x 100%
Coordinator
Chief x Architect 54% and
0,12 Release-/Test
Coordinator x 72%
Chief Architect and
0,03 Release-/Test
Coordinator x 72%
Chief x Architect 75% and
0,03 Release-/Test
Coordinator
x 72%
Chief Architect and
0,03 Release-/Test x 22%
Coordinator x 63%
x 57%
x 57%
x 57%
x 54%
0
+
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x / -
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
x
x
0
x
x
0
x
x
0
0
x
o
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 Services" 0 0
MA 16
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x / - 0 0
Technical Analyst/ Architect "Business
0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Gruppe 0 0 0 Rolle 0 0 0 0 0 0 0 x Systems" 0 0
MA 17
Administration CMDB Administrator
0 0 0 0 Compliance 0 0 & Security 0 Administrator 0 0 0 0 0 Manager 0 0 Architecture MA 18
0 0 0 0 Group 0 Leader 0 Administration
Architecture 0 Ergebnis 0 0 0 0 x / - 0 0
Int. IT Facility Manager
0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Service License Manager Operations Delivery Manager WAN MA 19
0 0 0 x ORG-C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
x 0 0 0 Tool 0 Administrator 0 x 0 0 x / - 0 0 Service 0 0Support
Manager - Assistant MA 20
Service Operations Change Manager
0 x 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Clients 0 x 0 0 0 Service 0 0Support
Manager - Change MA 21
0 0 0 0 Delivery 0 Manager 0 0Server0 x 0 0 0 Service 0 0Support
Manager - Incident MA 22 Delivery Manager WAN
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Group Leader Service Operations
0 x 0 0 0 0 0 0 x 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Clients and Problem
Incident Manager
0 0 0 0 Incident 0 Manager 0 0Assistant 0 0 0 0 0 Manager 0 0
MA 23
Problem Manager
0 0 0 0 Service 0 Desk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 Delivery 0 0 Manager Server MA 24
0 Service 0 Design 0 0 Compliance 0 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0
Group Leader Service Design
Manager Service Operations MA 26
0 x x 0 0 o 0 0 x 0 0 0 0 0
Service Account Manager Infrastructure Services Central (REU/HQ/RME)
0 x x 0 Service 0 o Operations 0 0 x Ergebnis
Service Account Manager Infrastructure 0 Services 0 East 0 (RAS/RAN) 0 0
0 0 0 0 Administration Service 0 Account 0 0Manager 0 Infrastructure 0 0 Services 0 India 0 CMDB 0 0Administrator
MA 27
Service Account Manager Infrastructure Services West (RSE/RSW/RNA/RCC)
Service Portfolio Manager
Int. IT Facility Manager MA 28
0 Leitung x x ORG-S / - 0 Chief 0 Business 0 Continuity 0 0 Manager 0 0 x / - 0 0 0
Compliance Manager
License Manager MA 29
Corparate Information Security Officer
0 x x / - 0 Financial 0 0Manager 0 0 0 0 x / - 0 0 0
0 0 0 0 Head 0 of ORG-S 0 0 0 0 0 x 0 Tool 0 and 0 Compliance & Security Administrator MA 30
Identity Manager
Legal Manager
Manager Administration MA 31
0 x x / - 0 Management 0 0 Assistant 0 0 0 0 x / - 0 0 0
0 0 0 0 Administration Manager 0 on 0 Duty 0 0 Ergebnis 0 0 0 0 0 0
Program Manager
0 0 0 0 Gesamtergebnis Risk 0 Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Architecture 0 0 0 Chief 0 Architect 0 0 0 0 0 0 0 0 x
Configuration Manager
0 0 x 0 0 x 0 0 0 0 0 x 0 0
Group Leader Architecture
0 0 0 0 Innovation 0 0Manager 0 0 0 0 0 0 x 0
0 0 0 0 Release 0 Coordinator 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Technical Analyst/ Architect "Client Systems"
Technical Analyst/ Architect "Databases and Application Server"
1,00
1,27
0,98
8,25
0,57
0,60
0,63
0,55
0,89
0,57
0,92
4,73
0,64
0,75
0,50
0,96
0,91
3,76
27,23
Verantwortet die zeitgerechte Bearbeitung von Problemen
Technical Analyst/ Architect "EDI / EAI"
Technical Analyst/ Architect "Linux Services"
Beauftragt die gezielte Ursachenforschung, Erarbeitung
Technical Analyst/ Architect "Networks"
Technical Analyst/ Architect "Windows Services"
von Workarounds
Projects
Test Coordinator
Globe Support Coordinator
Verantwortet die nachhaltige Reduzierung von Risiken und
Group Leader Projects
Project Manager 1
Gesamtergebnis 0,49
Project Manager 2
Project Manager 3
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 28
besprochen
MA 2
MA 3
MA 4
MA 5
MA 6
MA 7
MA 8
MA 9
MA 10
MA 11
MA 12
MA 13
MA 14
MA 15
MA 16
MA 17
MA 18
MA 19
MA 20

1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 29

Ein erster Indikator für die Optimierung kann aus der Einschätzung der
Kundenzufriedenheit und den Kosten der Retained Organisation abgeleitet werden.
Quick-Check – Positionsbestimmung
Kundenzufriedenheit
hoch
niedrig
RO inexistent
„Wunder“
RO = Retained Organisation
Einfache Services
RO ineffektiv
2 – 4 Outsourcing-DL
komplexere Services
Multi-Vendor
(oder erster Outsourcing-DL)
RO ineffizient
RO ineffektiv
und ineffizient
2% 4% 6% 8%
10%
Kosten der Retained
Organisation in % vom
Outsourcingvolumen
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 30

Fehlen erforderliche Kompetenzen und Fähigkeiten oder sind Schwächen
bekannt, so sollte die Retained Organisation analysiert werden.
Quick-Check – Erforderliche Kompetenzen
Technologiemanagement
Architektur
Plattformfestlegung
IT-Strategie
Informationsmanagement
Portfoliomanagement
Finanzmanagement
Programm- und
Projektmanagement
Beschaffung
Servicemanagement
Vertragsmanagement
Beziehungsmanagement
IT-Strategie
Informationsmanagement
Potfoliomanagement
Finanzmanagement
Programm- und
Projektmanagement
Technologiemanagement
Architektur
Plattformfestlegung
Beschaffung
Servicemanagement
Vertragsmanagement
Beziehungsmanagement
Nicht
vorhanden
Schwächen
Gut ausgeprägt
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 31

Die Optimierung beginnt mit der ausführlichen Analyse
der Ist-Situation auf Basis der Aufgaben der Retained Organisation 1) .
Vorgehensmodell – Retained Organisation Audit
1 2 3 4
Ist-Aufnahme Bewertung Berichterstattung
Auftragsklärung
(Arbeitsfelder/Termine)
Projekt Kick-Off
(Workshop)
Durchführung der
Ist-Aufnahme
Interviews mit RO-
Führungskräften
Sichtung der Unterlagen
Nachfragen und
Absichern der erhobenen
Daten/
Fakten
Dokumentation
der Ist-Aufnahme
Abstimmung auf
Lenkungsebene
Verifizierung der Erkenntnisse
aus Phase 1
Interviews mit „Kunden“
und Partnern sowie
weitere Interviews
mit RO-Führungskräften
Bewertung der
Ergebnisse aus Phase 1
Prüfung der Ergebnisse
im Dialog mit den RO-
Führungskräften
Abstimmung auf
Lenkungsebene
1) Zu untersuchende Arbeitsfelder siehe Seiten 10 bis 12.
Anfertigung
des Berichtes
Untersuchungsergebnisse
Optimierungsvorschläge/Maßnahmen-Steckbriefe
Maßnahmenportfolio
Präsentation der
Ergebnisse vor dem
IT-/RO-
Management/General
Management des
Kunden
(Workshop/Meeting)
Optimierungsvorschlägen
Audit Umsetzung
Entscheidung über
die Umsetzung der
Optimierungsvorschläge
Konkrete Umsetzungsplanung
Definition von
Verantwortlichkeiten
Projektmanagement
für die Umsetzung
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 32

Aufbauend auf den Ergebnissen des Audit werden Vorschläge
für Maßnahmen in Steckbrief-Form entwickelt.
Maßnahmen-Steckbrief: Neuregelung der Verantwortlichkeiten
Ziel
Neufassung der Verantwortlichkeiten, um eindeutige Zuordnungen
und eine höhere Effizienz und Effektivität der Dienstleistersteuerung
sicherzustellen.
Beschreibung
Die Aufgaben/Verantwortlichkeiten der RO-Funktionen sind inhaltlich
nicht optimal voneinander abgegrenzt. Es gibt Überschneidungen.
Hierdurch entsteht ein zusätzlicher Abstimmungs- und Koordinationsaufwand
(„Konsenskultur“), der stark ressourcenbindend wirkt.
Nutzwert
Eine Neufassung der Verantwortlichkeiten führt zu einer
erheblichen Effizienzsteigerung.
Die Dienstleister werden nicht mehr von verschiedenen
Stellen angesprochen; Verwirrung verringert sich.
Beziehungen zwischen Retained Organisation und
Dienstleister werden intensiviert.
Umsetzbarkeit Komplex
Effekt Hoch
Aufwand Mittel
Abhängigkeiten
Abhängig von Prozess-Überarbeitung.
Steht im Zusammenhang mit
„Outsourcing-Strategie“.
Abgrenzungen
Projektbeispiel
Die notwendige Rollenbeschreibung erfolgt in
Projekt xyz.
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 33

Anhand der Bewertungen in den Steckbriefen ergibt sich
ein konkretes Portfolio mit möglichen Verbesserungsmaßnahmen.
Maßnahmenportfolio
Effekt
hoch
mittel
gering
RO-Prozesse
IT-
Governance
komplex diffizil
Prozessüberarbeitung
Mitarbeiterentwicklung
Nearshore-
Sourcing
Verantwortlichkeiten
Muster (s. Steckbrief)
Outsourcing-
Strategie
ErfolgsgradmessungKundenzufriedenheit
Standardisierung
fassbar
Prio 1: Themen, die
zur sofortigen Durchführung
empfohlen
werden und inhaltlich
als Bündel effektiv
greifen
Prio 2: Themen, die
mittelfristig bzw. erst
im Anschluss
durchgeführt werden
sollten
Themen, die aktuell
keine kurzfristigen
Projektansätze rechtfertigen
(keine Steckbriefe
erstellt)
Umsetzbarkeit
Projektbeispiel
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 34

Die konkrete Umsetzungsplanung erfolgt auf
Basis der zur Umsetzung freigegebenen Maßnahmen.
Erstellung des Umsetzungsplans Projektbeispiel
Steckbriefe
Ziel
Umsetzbarkeit Komplex
Ziel
Umsetzbarkeit Komplex
Neufassung der Verantwortlichkeiten, um eindeutige Zuordnungen Effekt Hoch
Neufassung und eine höhere der Verantwortlichkeiten, Effizienz und Effektivität um eindeutige der Dienstleistersteuerung
Zuordnungen
und sicherzustellen.
eine höhere Effizienz und Effektivität der Dienstleistersteuerung
Effekt
Aufwand
Hoch
Mittel
sicherzustellen.
Aufwand Mittel
Beschreibung
Abhängigkeiten
Beschreibung
Abhängigkeiten
Die Aufgaben/Verantwortlichkeiten der RO-Funktionen sind inhaltlich Abhängig von Prozess-Überarbeitung.
Die nicht Aufgaben/Verantwortlichkeiten optimal voneinander abgegrenzt. der RO-Funktionen Es gibt Überschneidungen.
sind inhaltlich Abhängig Steht im von Zusammenhang Prozess-Überarbeitung. mit
nicht Hierdurch optimal voneinander entsteht ein zusätzlicher abgegrenzt. Abstimmungs- Es gibt Überschneidungen.
und Koordinations- Steht „Outsourcing-Strategie“.
im Zusammenhang mit
Hierdurch aufwand entsteht („Konsenskultur“), ein zusätzlicher der stark Abstimmungs- ressourcenbindend und Koordinations- wirkt.
„Outsourcing-Strategie“.
aufwand („Konsenskultur“), der stark ressourcenbindend wirkt.
Nutzwert
Nutzwert
Eine Neufassung der Verantwortlichkeiten führt zu einer
Eine erheblichen Neufassung Effizienzsteigerung.
der Verantwortlichkeiten führt zu einer
erheblichen Die Dienstleister Effizienzsteigerung.
werden nicht mehr von verschiedenen
Die Stellen Dienstleister angesprochen; werden nicht Verwirrung mehr von verringert verschiedenen sich.
Stellen Beziehungen angesprochen; zwischen Verwirrung Retained verringert Organisation sich. und
Beziehungen Dienstleister zwischen werden Retained intensiviert. Organisation und
Dienstleister werden intensiviert.
RO-Prozesse
IT-
Governance
Maßnahmenportfolio
Prozessüberarbeitung
Mitarbeiterentwicklung
Nearshore-
Sourcing
Abgrenzungen
Abgrenzungen
Xxx
Xxx
Verantwortlichkeiten
Outsourcing-
Strategie
ErfolgsgradmessungKundenzufriedenheit
Standardisierung
Entscheidung
zur Umsetzung
Umsetzungsplan
2009 2010
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 35
Teilprojekt 1
…
…
…
…
Teilprojekt 2
…
…
…
…
Teilprojekt 3
…
…
Q
2
Q
3
Q
4
Q
1
Q
2
Q
3
Q
4
Q
1
2011
Q
2
Q
3
Q
4
2
0
1
Q2
1

1 Ausgangssituation und Kernfragen
6 Fragen
7 SCHICKLER-Kompetenz
2
3
4Projektbeispiel: 5
Projektbeispiele
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 36

Die Projektbeispiele zeigen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten
in Vorhaben zur Optimierung einer Retained Organisation.
Projektbeispiele
Lösung/Vorgehen Ausgangslage Thema
Global agierendes
Logistikunternehmen Seeschifffahrtsreederei
Aufbau Service-Account
Management im Bereich
IT-Betrieb
Komplettoutsourcing
in der Umsetzung
Aufbau Retained
Organisation
Keine FB-Schnittstelle im
Betriebsbereich vorhanden
Rekrutierung Mitarbeiter
Rollendefinition Abteilung
und Mitarbeiter
Etablierung Schnittstelle
zwischen Fachbereich
und Delivery
Interimsmanagement
der Abteilung
Konzeption/Umsetzung
einer RO bei Outtasking
an drei Dienstleister
Neue weltweite
Geschäftsapplikation
Ausschreibung aller
Infrastruktur-Services
Einführung neuer
Service-Prozesse
Erstellung der zukünftigen
Gruppenstruktur
Definition der Rollen
Besetzung Gruppenleiter-
Funktionen
Erstellung und Umsetzung
eines Besetzungsplans
Definition der individuellen
Entwicklungsbedarfe
Großer kommunaler
Krankenhausbetrieb
Durchführung der
Ausschreibung für
Outsourcing RZ-Betrieb
Eigenes Hochverfügbarkeits-RZ
Hohe Datenschutzanforderungen
Fremdvergabe des RZ-
Betriebes beschlossen
Festlegung Services
und Servicelevel
Erstellung Ausschreibungsunterlagen
Bewerten Provider
Durchführung Due
Dilligence
Erstellung Vertrag und
Vertragsverhandlung
Hafenbetrieb
Containerumschlag
Optimierung der Desktop
Services bei gleichzeitiger
Auslagerung
Die Desktop Services
waren im Marktvergleich
zu teuer
Gleichzeitig lieferte die
eigene Service-Einheit
schlechte Qualität
Optimierung der Desktop-
Service-Prozesse
Erarbeitung der Arbeitsteilung
zwischen IT und
Dienstleister
Ausschreibung und
Vergabe
Anpassung der eigenen
Organisation auf RO
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 37

1 Ausgangssituation und Kernfragen
2
3
4Projektbeispiel: 5
6
Die Retained Organisation
Vorgehen für den Aufbau einer Retained Organisation
Aufbau einer Retained Organisation
Optimierung einer bestehenden Retained Organisation
Fragen Projektbeispiele
7 SCHICKLER-Kompetenz
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
Seite 38

SCHICKLER besitzt durch die Kombination von Unternehmens- und Personalberatung
und durch spezifisches Know-how ein Alleinstellungsmerkmal in der Branche.
Schickler-Beratungsgruppe
Objektiv und unabhängig, im Besitz der aktiven Partner,
ca. 50 Mitarbeiter in Hamburg und München
Unternehmensberatung
Unternehmens- und
Bereichsstrategien
Vertriebsoptimierung
Aufbauorganisation und
Prozesse
Begleitung in Veränderungsprozessen
Programme zur Effizienzund
Umsatzsteigerung
Personalberatung
Recruiting-Strategien
Besetzung von Führungs- und
Fachpositionen durch direct
search
Schwerpunkt: IT-Services und IT-Ressorts
Personalentwicklung
Potenzialanalysen/Audits
Assessment Center
Instrumente zur Personalentwicklung
und -beurteilung
Optimale Steuerung von Outsourcing-Dienstleistern Oktober 2009
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Unsere Kunden unterscheiden insbesondere zwischen Internationalen Strategieberatungen,
IT-Systemintegratoren und umsetzungsstarken Branchenspezialisten.
Positionierung
Strategie
Internationale
Strategieberatungen
Projektaufgabe
Forschung/Entwicklung
und Universitäten
Organisation
Projektschwerpunkt
Technologie
Branchenspezialisten mit
hoher Umsetzungsstärke
Systemintegratoren
und IT-Beratungen
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Umsetzung

Umsetzungsorientierte Beratung ist unsere Philosophie.
Bei Schickler können Sie sicher sein, dass …
… Sie auf erfahrene Berater treffen.
… Sie passgenaue und praxisorientierte
Lösungen erhalten.
… Sie in der Umsetzung tatkräftig
unterstützt werden.
… wir durch unsere Erfahrung im
IT-Dienstleistungssektor den Markt
und Ihre Aufgabenstellung
verstehen.
… wir unsere Arbeit ausschließlich
an Ihrem Nutzen ausrichten.
… wir Ihre Sprache sprechen.
… Veränderungen in Ihrem Unternehmen
leise und geräuscharm umgesetzt werden.
Die Schickler Beratungsgruppe setzt seit mehr
als 25 Jahren Beratungsprojekte erfolgreich
um.
Was unterscheidet uns?
Im Profil
Gegründet vor mehr als 25 Jahren
von Managern aus der Praxis
Ca. 50 fest angestellte Mitarbeiter
mit Sitz in Hamburg und München
Im Besitz der aktiven Partner,
vollkommen unabhängig
Nur Berater mit Berufserfahrung
Professionelle und praxisbewährte Methodik
Umfangreiche Projekterfahrung im
Bereich IT-Services und IT-Ressorts
Mehr als 50% unserer Aufgaben
sind Umsetzungsprojekte
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Das Expertenwissen und der Einsatzwille unserer Mitarbeiter ist
die Basis für unsere Projektarbeit – hinter diesen Themen stecken Köpfe.
Spezielle Themengebiete unserer Berater
Strategie und
Positionierung,
Markteintrittsprojekte
Organisation, Reorganisation,
Changes
Besetzung von Führungsund
Fachpositionen im
IT-Sektor
Vertriebsstrategien,
operative Vertriebssteuerung,
Pipelining,
Angebotsprozesse
Merger-Unterstützung,
Commercial Due Diligence,
Finanzen, Verträge
Outsourcing-Ausschreibungen,
-Verträge,
Partnermanagement
Aufbau von „Retained
Organisations“
Service (Level)
Management,
Serviceprozesse (ITIL)
Personaldiagnostik, Sales
und Management Audits
Projektportfoliomgmt.
Projektmgmt., Multiprojektmgmt.,
Projektmgmt.
Office
Controlling-
/Kennzahlensysteme
Leistungsverrechnung
von IT-Leistungen
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Bitte sprechen Sie uns an, für Fragen stehen wir gern zur Verfügung.
Kontakt
NIELS FISCHER
Partner
SCHICKLER Unternehmensberatung GmbH
Hamburg | München
Tel.: (040) 37 66 50-66
Mobil: (0178) 38 665 66
E-Mail: n.fischer@schickler.de
Büroadresse: Große Bäckerstraße 10
20095 Hamburg
MEINOLF MEYER
Manager
Tel.: (040) 37 66 50-62
Mobil: (0178) 38 665 62
E-Mail: m.meyer@schickler.de
Büroadresse: Große Bäckerstraße 10
20095 Hamburg
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