Verhalten in Organisationen - RealWWZ

Verhalten in Organisationen
Die Organisationsprobleme (ASI, Interessenkonflikte) werden dann vermieden,
wenn folgende Bereiche gut untereinander agieren:
Managerkontrolle
Allokation zentraler Ressourcen
Konfliktmanagement
Wissensmanagement
Kommunikation
Motivation und Personalführung
Unternehmensethik.
2. Motivation und Personalführung
2.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung
Ziel der Personalführung ist der Führungserfolgt, welcher auf 4 Komponenten
basiert:
1) Menschenbilder: Es gibt 4 Kategorien des Menschenverhaltens:
Der rational-ökonomische Mensch ist ein
Nutzenmaximierer. Er handelt auch zu Lasten anderer
Akteure, ist durch materielle Anreize gesteuert. (-> Scientific
Management)
Der soziale Mensch handelt nicht nur zum Eigennutz. Soziale
Beziehungen sind wichtig. (-> Human Relation Ansatz)
Der sich selbst-verwirklichende Mensch übt die Tätigkeit
aus, weil es Spaß macht.
Der komplexe Mensch ist eine Mischung der obengenannten
Menschenbilder. (->Humanistische und moderne Ansätze)
o Scientific Management: maximale Produktion wird durch max. Einsatz
von Mensch und Maschine erreicht. Es besteht eine strenge Arbeitsteilung
o Human-Relation-Ansatz: maximale Produktivität wird durch
o
Arbeitszufriedenheit erreicht.
Humanistischer Ansatz: maximale Produktion wird dann erreicht, wenn
der MA durch intrinsische oder extrinsische Anreize motiviert werden kann.
2) Führungsverhalten
3) Führungsinstrumente
4) Führungssituation
Personalführung ist dazu bestimmt, die MA zu ihrer Leistung zu bringen
Damit ein Unternehmenserfog zustande kommt, müssen 3 Kriterien erfüllt
werden:
- Wollen (Einstellung der MA zur Arbeit, Gehalt)
- Können (geistige oder körperliche Kompetenz)
Dürfen (Potential: sind die Mittel vorhanden?)Motivation beschreibt die 3
Merkmale:
- Intensität (Anstrengung)
- Richtung (nützliches Ziel)
- Persistenz (Dauer der Anstrengung)
Intrinsische Motivation kommt vom Mitarbeiter und seiner Einstellung
Extrinsische Motivation ist an eine Belohnung geknüpft
Positive Motivation sollte vom AG intensiviert werden (Loben, Prämien)
Negative Motivation: unerwünschtes Verhalten soll verhindert werden, z.B.
durch schlechte Beurteilung oder Strafversetzung in andere Abteilung
Intrinsisch motivierte MA sind ausbeutbar, weil die Arbeit Spaß macht
Extrinsisch motivierte MA führen zu höheren Personalkosten

2.2 Motivationstheorien
Bedürfnispyramide: Bedürfnisse sind dann eine Verhaltensbestimmende Kraft,
wenn sie noch nicht befriedigt sind.
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Es gibt die Zurfiedenheitsebene und die Unzufriedenheitsebene. Die
Hygienefaktoren beeinflussen die „Nichtunzufiedenheit-Unzufriedenheitsebene“,
die Motivationsfaktoren beeinflussen die „Zufriedenheit-Nicht unzufriedenheits-
Ebene“.
Wichtigste Hygienefaktoren sind: Lohn, Unternehmenspolitik,
Arbeitsbedingungen und Sicherheit. (eher extrinsisch)
Wichtigste Motivatoren sind: Leistung, Anerkennung, Arbeit selbst,
Verantwortung, Berufliches Fortkommen und Weiterbildung. (eher intrinsisch)
Equity Theorie
Es wird Benchmarking betrieben. Individuen vergleichen ihren Lohn und ihre
Aufwendungen mit anderen Individuen. (output-input-relation)
Es gibt 3 Arten von organisationaler Gerechtigkeit:
- Bei der Verteilungsgerechtigkeit geht es darum, wer was bekommt und ob
es gerechtfertigt ist
- Bei der Prozessgerechtigkeit wird die Entscheidung so erklärt, dass der MA
es nachvollziehen kann
- Bei der Interaktionsgerechtigkeit wird auf freundlichen und respektvollen
Umgang geachtet.
2.3 Führungsstile
Die Führungsstile lassen sich je nach der Grad der Entscheidung durch den
Vorgesetzten bzw. durch die Gruppe unterscheiden.
Wenn der Vorgesetzte das alleinige Entscheidungsrecht ausübt, so verhält er sich
autoritär. Überzeugt er aber zuerst die Mitarbeiter davon, verhält er sich
patriarchalisch. Der patriarchalische Führungsstil ist aufgabenorientiert. Diese
Führungsstile bringen den Homo Economicus zu den besten Leistungen.
Der beratende und der konsultative Führungsstil wird am ehesten auf einen
sozialen Menschen ausgeübt. Die Gruppe soll von der Entscheidung des
Vorgesetzten überzeugt werden.
Der partizipative und delegative Führungsstil wird am ehesten auf den
selbstverwirklichenden Menschen ausgeübt. Der partizipative Führungsstil ist
mitarbeiterorientiert, die Mitarbeiter können auch komplexe Entscheidungen
treffen, da der Vorgesetzte die Entscheidung leitet und einen besseren Überblick
über das Gesamtunternehmen hat. Die Gruppe hat ein höheres
Entscheidungsrecht, der Vorgesetzte fungiert teilweise nur als Koordinator
(autonom).
Bei dem situativen Führungsstil wird je nach Problem gewählt, welcher
Führungsstil eingesetzt. Dieser Führungsstil erfordert eine hohe Flexibilität der
Mitarbeiter und Erfahrung und Fähigkeit des Vorgesetzten, die Situation richtig
einschätzen zu können. Da die Mitarbeiter verschiedene Menschentypen sind,
reagieren sie nicht immer gleichgut auf den ausgewählten Führungsstil.
Der partizipative Führungsstil bringt die höchste Mitarbeiterzufriedenheit, jedoch
nicht die höchste Leistung.
2.4 Führungstheorien

Führung ist deshalb notwendig, weil die MA nicht nur unternehmensorientierte
Ziele haben und keine komplexen Entscheidungen treffen können.
Eigenschaftstheorie
Führungstätigkeiten kann man nur dann ausüben, wenn man die notwendigen
Eigenschaften besitzt (angeboren und nicht erlernbar), die höchst subjektiv sind,
z.B. Menschenkenntnis und Intelligenz.
Verhaltenstheorie
Führungstätigkeiten sind nicht angeboren, sondern können erlernt und entwickelt
werden.
Situationstheorie
Das Führungsverhalten wird je nach Situation angepasst und von
Situationsfaktoren beeinflusst, z.B. von individuellen Merkmalen, verschiedenen
Funktionsbereichen oder der Arbeitsmarktlage.
Managerial Grid (Verhaltensgitter)
Der beste Führungsstil ist: (Mitarbeiter-Orientierung;
Aufgabenorientierung)=(9,9)
Reifegradtheorie
Der Führungsstil hängt von dem Reifegrad der Mitarbeiter ab (Arbeitsreife,
Psychologische Reife). Arbeitsreife umfasst die Faktoren des „Könnens“, wie z.B.
Qualifikation, Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten. Psychologische Reife hängen
von den Faktoren des „Wollens“ ab, wie z.B. Motivation, Leistungsorientierung,
Selbstvertrauen, Verantwortungsbereitschaft.
Je höher der Reifegrad der untergebenen Mitarbeiter, umso geringer ist die
Notwendigkeit nach Führungsunterstützung und Kontrolle.
Je nach Reifegrad der Mitarbeiter, können die folgenden Führungsstile angewandt
werden:
A+, P- : unterstützend, partizipativ
A-, P- : direkt, autoritär (Homo Economicus)
A-, P+ : hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung (9,9 erforderlich)
A+, P+ : delegierend mit etwas Kontrolle
2.5 Instrumente der Personalführung
Die Personalführung hat Anreizinstrumente:
Direkt materiell (Entlohnungssysteme), indirekt materiell (Beförderung,
Qualifizierung, Entlassungsdrohung und Leistungsbeurteilung), immateriell
(Management-by-Techniken, Stellenbildung, Unternehmenskultur,
Stellenbeschreibung, Kommunikationssystem, Mitarbeitergespräch)
Stellenbildung: Vorteil: wenn die Zusammenfassung von Aufgaben sein
Interesse erhöht hat, dann sind positive motivationale Effekte zu erwarten
Nachteil: negative Motivation, wenn eintönige Aufgaben zusammengefasst
werden und stark spezialisiert wird
Stellenbeschreibung: MA fixiert sich auf die Aufgaben, die zugeordnet sind und
sieht klare Beziehungen zu anderen Stellen
Management by Particioation: MA dürfen mehr an Zielbildungen und
Entscheidungen teilnehmen
Management by Decision Rules: MA bekommt Aufgaben delegiert, muss sich aber
an Entscheidungsregeln halten
Management by Delegation: Ma bekommt nicht nur Aufgaben delegiert, sondern
auch Kompetenzen und die Verantwortung dafür
Management by Objectives: MA bekommt Ziel vorgegeben, darf jedoch frei
entscheiden, wie es erreicht wird. Merkmale diese Führungsinstruments sind:
Zielspezifität, partizipative Entscheidungsfindung, expliziter Zeithorizont,
Performance Feedback). Vorteil ist, dass der Vorgesetzte entlastet wird. Nachteil:

Keine klare Trennung zwischen Vorgesetzten und MA, weil Aufgaben des
Vorgesetzten vom MA erfüllt werden.
Managements by Results: MA müssen über Ergebnis berichten, Vorgesetzter
kontrolliert
Management by Exception: MA erfüllt selbstständig die Aufgaben und darf auch
entscheiden, der Vorgesetzte greift nur in Ausnahmefällen ein
PROBLEM der Personalführung:
Wenn unpassende Führungsstile oder –instrumente angewandt werden, stellt sich
Frustration ein. Frustrierte MA stören den Betriebsablauf (Sabotage, Intrigen,
Mobbing), führen zu höheren Kosten z.B. im Falle von Absentismus, oder erhöhte
Fluktuationen und innere Kündigung.
3. Kommunikation
3.1 Funktionen der Kommunikation
Verhaltenskontrolle der Organisationsmitglieder (z.B. dem Vorgesetzten
Bericht erstatten)
Förderung der Arbeitsmotivation (Feedback geben)
Möglichkeit , Emotionen auszudrücken und soziale Bedürfnisse zu befriedigen
(besonders für sozialen Menschen)
Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsfindung
3.3 Kommunikationsrichtungen
Es gibt 3 Kommunikationsrichtungen:
Top Down: Kommunikation kommt vom Vorgesetzten in Form von: Zielvorgabe,
Instruktionen geben, ‚MA informieren (open-book-management), Feedback geben
und Probleme ansprechen.
Bottom up: Kommunikation von den Mitarbeiter an den Vorgesetzen in Form
von : Feedback geben, über Zielerreichungen informieren,
Verbesserungsvorschläge geben.
Lateral: Kommunikation auf einer Ebene der Hierarchie z.B. um Information oder
Wissen zu transferieren. Es dient als Ergänzung der vertikalen Kommunikation.
3.4 Interpersonelle Kommunikation
Mündliche Kommunikation: - Einweg- oder Zweiwegkommunikation
- Schnelles Feedback möglich
- Kommunikationsart
- Kommunikation trifft immer Zielperson
- „stille Post“ –Effekt führt zu Nachrichtenverzerrung
Schriftliche Kommunikation: - Zeitaufwand
- Überlegte Formulierung
Nonverbale Kommunikation: - Körpersprache, Intonation, Gesichtsausdruck,
Physische Distanz
es können nicht alle vier Faktoren gleichzeitig und
langfristig kontrolliert werden
3.5 Kommunikation in Organisationen
Es gibt folgende Kommunikationsarten innerhalb der Organisation:
Formelle Kleingruppennetzwerke: Chain-Netzwerk: Top-down, Hierarchie
Wheel-Netzwerk: Bottom-up, 1 zentrale Person
All channel-Netzwerk: Top down, Bottom up,
Lateral. Alle Gruppenmitglieder können
miteinander kommunizieren.
Gerüchteküche: damit informelle Kommunikation nicht Folge eines Gerüchts
wird, müssen Termine bekannt gegeben werden, Entscheidungen und
Verhaltensweisen erklärt werden und Worst Case Szenarien offen diskutiert
werden.

Computer gestütze Communikation
3.6 Auswahl des Kommunikationskanals
Merkmale reichhaltiger Kommunikationskanäle:
- mehrere Stichworte können simultan behandelt werden
- Schnelles Feedback ist möglich
- Kommunikation sehr persönlicher Inhalte ist gegeben
3.7 Kommunikationsbarrieren
Kommunikationsbarrieren können dann entstehen, wenn der Sender nicht
kommunikationsfähig ist oder der Empfänger nur selektiv wahrnehmen kann.
Kulturelle Barrieren können auch zu Wahrnehmungsstörungen oder
Missverständnissen führen.
Eine Nachricht hat vier Seiten: - Sachinhalt (Die Ampel ist grün)
- Appell (Gib Gas!)
- Beziehung (Du brauchst meine Hilfe)
- Selbstoffenbarung (Ich habe es eilig)
3.8 Managementimplikationen
Unklarheiten und Unstimmigkeiten führen zu Kommunikationsproblemen. Diese
verunsichern die Mitarbeiter und vermindern die Mitarbeiterzufriedenheit.
Die Erfolgsfaktoren der effektiven Kommunikation, die zu erhöhter
Mitarbeiterproduktivität führen, können sein: Vertrauensbasis, Feedback,
Steigende Informationsanforderungen, Wahl des richtigen
Kommunikationskanals.
4. Wissensmanagement
Implizites Wissen= Alltagswissen, Wissen durch Erfahrung (einfach begreifbar)
Explizites Wissen= erlerntes Wissen, (Fakten, Daten)
Embodied knowledge
Encoded knowledge
Embrained knowledge
Embedded knowledge
Aufgaben:
- Vorhandenes Wissen soll optimal genutzt, weiterentwickelt und
weitergegeben werden
- Neues Wissen soll von Informationen generiert werden und umgesetzt
werden
Merkmale von Wissen:
- Unerschöpflich
- Von vielen gelichzeitig nutzbar
- Verringert sich nicht durch Gebrauch
- Gewinn durch ständigen Wissensgebrauch
- Teilweise schwer übertragbar und schwer kommunizierbar, weil dadurch
Motivationshindernisse entstehen können (z.B. ältere MA wollen Wissen
nicht weitergeben)
- Preis des Wissens ist schwer identifizierbar, weil es dafür keinen Markt gibt
- Bestandsbewertung ist schwierig
Wissen gilt auch als vierter Produktionsfaktor (Arbeit, Kapital, Boden,
Wissen)
Die Rolle als Dienstleistungssektor ist wichtiger geworden
4.2 Theoretische Ansätze

Die Theoretischen Ansätze des Wissensmanagements sind:
Informations- und entscheidungstheoretische Modelle:
Es muss eine günstige Mischung von Neuem und Bekanntem Wissen bestehen,
damit das Ziel einer Kommunikation erfolgreich erfüllt ist. (zu viel Erstmaligkeit
kann durch Weiterbildung und Trainings reduziert werden)
Assimilations-Kontrast-Theorie:
Diese Theorie versucht zu erklären, warum bestimmte Informationen weiterhin
nicht nachgefragt werden.
- Akzeptanzzone: neue Informationen, die der eigenen Meinung und
Vorstellung entsprechen, werden akzeptiert.
- Indifferenzzone: indifferente Informationen werden nicht gespeichert
(Informationen werden schon gar nicht wahrgenommen)
- Ablehnungsbereich: Informationen, die als unwahrscheinlich oder unpassend
gelten, werden abgelehnt.
Problem: gewisse Informationen gehen verloren, nur weil sie nicht mit dem
bisher erfahrenen zusammenpassen
Modell der beschränkten Rationalität:
Ursachen unvollständiger Rationalität können sein:
- Nicht alle Informationen können aufgenommen werden, deshalb kann nicht
immer eine optimale Entscheidung getroffen werden
- Wissen aus Erfahrung wird angewandt und neue Informationen, die früher
nicht bekannt waren, ausgesondert
- Sachliche Beschränkung führen zu Zweideutigkeit und Unklarheiten
- Akzeptanzprobleme (z.B. Durchsetzung der Entscheidung von Politikern)
- Wissensträger hat kein Interesse, Wissen weiterzugeben
Kommunikationstheoretische Modelle:
Sozialpsychologischer Ansatz:
Eine Botschaft hat sowohl eine Inhalts-(Sprache) als eine
Beziehungsebene(körpersprache, bisherige Erfahrung zwischen Personen).
Damit die Botschaft richtig ankommt, müssen die Faktoren der beiden Ebenen
richtig ausgewählt werden.
Radikaler Konstruktivismus:
Die Wirklichkeit wird subjektiv wahrgenommen. Eine Verständigung funktioniert
dann gut, wenn Beziehungen zwischen Personen unproblematisch sind und die
Konstruktionen (wie ich die Welt für mich interpretiere) ähnlich sind.
Mentale Modelle:
Zu den mentalen Modellen gehören Weltbilder und kognitive Landkarten, um die
Realität vereinfacht darzustellen.
Die Realität soll vereinfacht dargestellt werden, indem Wichtiges von
Unwichtigem getrennt wird und Schwerpunkte gesetzt werden, so dass es für
jeden verständlich ist.
Gefahr: Wenn die Vereinfachung übertrieben wird, kommt es zu verschiedenen
Interpretationen. Bewährte Modelle behindern das individuelle und kollektive
Lernen.
Ressource-based View of the Firm:
Bedingungen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind:
- Ressourcenheterogenität (Renten werden generiert, wegen
unvollkommenen Märkten)
- Unvollkommene Mobilität (Renten werden innerhalb der Firma bewahrt.3
verschiedene Arten von Ressourcen: mobile, unvollkommen mobile und
vollkommen immobile (nicht handelbar, z.B. guter Ruf))

- Ex post-Wettbewerbsbeschränkung (Renden werden
bewahrt.Unvollständige Substituirbarkeit, Verteilung und Imitierbarkeit der
Ressourcen)
- Ex ante Wettbewerbsbeschränkung (Renten werden nicht vorab durch
Kosten überkompensiert. Der Erwerb einer Ressource darf nicht zu
aufwendig und nicht zu teuer sein)
Competence-based view: Wichtig ist nicht nur eine Ressource zu besitzen,
sondern mit ihr umzugehen und Wert zu generieren. Unternehmen hat z.B. eine
Fähigkeit, die andere Unternehmen nicht haben, und mit der sie Wert generiert.
Knowledge based view: Wissen als zentrale Ressource. Mit Wissen können
Wettbewerbsvorteile erzielt werden (explizites, implizites Wissen)
4.3 Generierung von Wissen im Unternehmen
Mit folgenden Methoden kann Wissen generiert werden:
Wissensentwicklung:
o Wenn ein Markt für ein Unternehmen sehr attraktiv ist und die
Kompetenzstärke in diesem Bereich sehr niedrig ist, so ist es gut, neues
Wissen darin aufzubauen und zu entwickeln (z.B. neue Technologie)
o Ist die Marktattraktivität und die Kompetenzstärke niedrig, so kann
vorhandenes Wissen aufgegeben werden und outsourcing betrieben
werden.
o Ist die Marktattraktivität niedrig, jedoch die Kompetenzstärke hoch, so
kann Wissen an dritte transferiert werden.
o Wenn Marktattraktivität und Kompetenz hoch sind, so sollte das Wissen
selbst genutzt werden.
4 Formen der Wissensumwandlung (Wissen geht von Individuum zu
Unternehmen)
- Implizites Wissen in implizites Wissen: informelle Weiterbildung
(Sozialisation). Erfahrungsaustausch unter Mitarbeitern
- Implizites Wissen in explizites Wissen: formelle Weiterbildung
(Externalisierung), z.B. in Seminaren.
- Explizites Wissen in implizites Wissen: informelle Weiterbildung
(Internalisierung)z.B. Computerkurse.
- Explizites Wissen in explizites Wissen: formelle Weiterbildung
(Kombination).
Middle-up-down-Management:
Wissensverwalter haben eine Leitungsposition. Sie kontrollieren, dass Wissen im
Unternehmen weitergegeben wird.
Wissenspraktiker sind die eigentlichen Wissenserzeuger im Unternehmen. Dazu
gehören Experten oder erfahrerene Mitarbeiter.
Wissensingeneure sind Wissensvermittler zwischen Wissenspraktiker und
Wissensverwalter. Sie kombinieren explizites und implizites Wissen.
Wissensentwicklung durch Weiterbildung
Berufliche Weiterbildungen können entweder „on the job“ oder „off the job“ sein.
An „Off-the-job“-Weiterbildungen können sich z.B. Arbeitslose beteiligen in Form
von Fortbildungen und Umschulungen.
Weiterbildungen „am“ Arbeitsplatz können formell( traditionell) oder
informell(modern) sein. Formelle Weiterbildungen sind z.B. interne oder externe
Lehrveranstaltungen. Zu informellen Weiterbildungen gehören die Einarbeitung,
Lern- und Qualitätszirkel, Informationsveranstaltungen, Job Rotation, selbst
gesteuertes Lernen, Unterweisung durch Vorgesetzte oder Kollegen.

Wissensaquisition:
Wissen wird vom Kunden oder Konkurrenten gelernt.
Lernen vom Kunden:
- Aus Fehlern/ Beschwerden der Kunden lernen
- Feedback von Stammkunden, breitere Kundenskala
Lernen vom Konkurrenten:
- Benchmark kann z.B. die Technologie sein, Produktivität,
Kostenmanagement oder Wissensmanagement des
Konkurrenten
- Nachahmung anderer Produkte, Abwerbung guter Mitarbeiter
von Konkurrenz (Kauf von Wissen)
- Aufkauf von anderen Firmen
Es gibt 2 Wege der zwischenbetrieblichen Wissensentwicklung:
Strategische Netzwerke, Wissensnetzwerke: Teilnehmer eines Netzwerkes,
welches Wissen anbietet
Strategische Allianzen: Kooperation von bestimmten
Unternehmen(Partner). Partner generieren Wissen zusammen mit
Konkurrenz. Risiko: Marktmachtverlust durch Wissensfreigabe.
4.4 Wissensübertragung
Wissen kann übertragen werden durch:
- Mit Hilfe der elektronischen Netzwerke
- Strukturale Ermöglichungen (Top-Down-Ansatz, Middle-updown-Management)
- Erfahrungsaustausch von MA
- Organisatorische Parallelstrukturen (z.B. Mentorprogramme,
interne Schulungen)
Strategien der Wissensverteilung:
Bei der Kodifizierungsstrategie wird explizites Wissen auf einem
elektronischen Netzwerk veröffentlicht. Aufgrund der Massennachfrage
können Kostenvorteile und Niedrigpreise generiert werden.
Bei der Personalisierungsstrategie wird implizites Wissen in einer Faceto-face-Beziehung
ausgetauscht. Es wird auf Kundenbedürfnisse
eingegangen. Wettbewerbsvorteile können durch Qualität und Image
generiert werden.
4.5 Barrieren des Wissenstransfers
Koordinationsbarrieren bestehen dann, wenn es keine Möglichkeit gibt,
Wissen weiterzugeben. Mögliche Ursachen für Koordinationsbarrieren sind:
o Unzureichende Grundkenntnisse
o Mangelnde Kommunikationsfähigkeiten( Explikation, Verständnis,
Vergessen)
o Lern- und Innovationsbarrieren (not-invented-here-Syndrom,
Betriebsblindheit)
o Unterschiedliche kognitive Landkarten von Akteuren ( zu viel
Erstmaligkeit)
o Identische Informationsmenge der Akteuren (zu viel Bestätigung)
o Informationsüberlastung bei begrenzten Informationskapazitäten
( Information Overload)
o Produktion irrelevanter Informationen

o
o
Blockierung bzw. Einengung der Informationsproduktion, in dem auf
bestimmte Vorstellungen über die Wirklichkeit fixiert wird
Aufgrund kultureller Unterschiede entstehen
Kommunikationsprobleme
Motivationsbarrieren bestehen dann, wenn das Problem „Nicht-wollen“
auftritt.
Mögliche Ursachen für Motivationsbarriere sind:
o Wenn Experten Angst davor haben, ihre Einzigartigkeit danach zu
verlieren
o Ältere MA davor Angst haben, ihren Arbeitsplatz zu verlieren
o Verlust von Wettbewerbsvorteilen im Karriereverlauf
o Angst vor Blamage bei unsicherem Wissen
o
o
MA sind gewillt aus der Masse zu treten ( Mobbing)
Hohe Opportunitätskosten bei Wissensteilung, insbesondere, wenn
Freizeit kostbar ist
Damit die Barrieren abgebaut werden, gibt es Kommunikationssysteme,
Führungssysteme, Anreizsysteme und Personalmanagement, die auch als
Instrumente der Wissensaufdeckung bezeichnet werden können.
Innerhalb der Führungssysteme kann ein kooperativer Führungsstil, die
Zulassung von Freiräumen und die Toleranz von Fehlern diesen Prozess
erleichtern.
Die Wissensteilung kann entweder als Gruppenanreiz, oder als Kriterium
der Leistungsbewertung auftreten.
Unter komunikationssystemerischen Instrumenten werden Open Boook
Management oder die Dezentralisierung der Informationskanälen verstanden.
Die Instrumente des Personalmanagement sind z.B. 'Flache Hierarchie',
Teamarbeit, Job rotation, Arbeitsplatzsicherheit, Schlüsselqualifikationan,
Teamfähigkeit, Verwendung sozialer Kompetenzen als Kriterien der
Personalauswahl, Exit-Lösungen.
4.6 Wissensbewahrung
Das Wissen kann entweder durch materiellen Wissensträger, oder durch die
Verhinderung der Abwanderung personeller Wissensträger bewahrt werden.
Während der Verhinderung, müssen Schlüsselkräfte (Wissensträgerportfolio) als
erstes, dann die Bildungsmassnahmen für die Schlüsselkräfte identifiziert
werden.
Das Wissensträgerportfolio beinhaltet vier Fällen, je nach Potential- und
(Wissens) Leistungsgrad.
Problemfälle: (P niedrig; L niedrig) stellen keine große edeutung für die
Unternehmung dar, z.B. An- und Ungelernte
Arbeitstiere: ( P niedrig; L hoch) sind relativ leicht ersetzbar, aber zurzeit
tragend
Fragezeichen: (P hoch; L niedrig) es ist sehr wichtig, diese Akteure
frühzeitig zu ermitteln
Stars: ( P hoch; L hoch) sind schwer ersetzbar
Wissen muss aber auch beschützt werden, und zwar mit der Sicherung von
Wissen gegenüber unerwünschter Nutzung: durch Immaterialgüterrecht
(Patentrecht, Uhrheberrecht), oder durch Verfügungsgewalt über personele
Wissensträger.
4.7 Wissenscontrolling

Der Marktwert einer Unternehmung zeigt eine Mischung von Finanz- und
intellektuellem Kapital an. Unter intellektuellem Kapital versteht man das
Humankapital, das Organisationskapital und das Kundenkapital.
Eine Wissensbilanz kann z.B. durch zwei Faktoren, durch das sichtbares
Eigenkapital ( zB. Materielle vermögenswerte), und die immaterielle
Vermögenswerte (externe Struktur, interne Struktur, Kompetenz der MA)
dargestell werden.
Der wert einer Unternehmung kann mittels verschiedener Indikatoren betrachtet
werden:
Marktwert-Buchwert-Differenz: Marktwert – Buchwert
Tobin's q: q= Marktwert/Wiederbeschaffungswert
Intellectual Capital Navigation:
3 Faktoren, zwische denen ein gleichgewicht herrscht: Indikatoren des
humankapitals, des strukturellen Kapitals und des Kundenkapitals
+ als vierter Faktor: Marktwert-Buchwert Relation
Human Capital Management Scorecard: nur Human Resource-Größen
spielen hier eine Rolle (es geht nur um HR-Aufgaben)
Job satisfaction: Acquisition und Retention;
Employee morale: Maintanance (Lohkosten) und Development
5. Konfliktmanagement
5.1 Grundproblematik
Die Grundproblematik des Konfliktmanagement konzentriert sich vor allem auf
die verschiedenen Arten der Leistungsbeurteilung:
absolute Leistungsbeurteilung: z.B. die Menge verkaufter
Versicherungsvertäge
objektive
relative: wenn die absolute Leistung nich gemessen werden kann und den
Unterschied zwischen den einzelnen MA-Leistungen auch nicht
subjektive
Da Fortbildung und Lohnerhöhung knappe Güter bei der Unternehmung sind, gibt
es für sie auch eine 'Wettbewerb', die am meistens nicht mit produktiven Mitten
geführt wird. Aus dieser Wettbewerb stammen die Konfliktpotentiale ( Mobbing
und Sabotage, Beeinflussungsaktivitäten, vertikale und horizontale Kollusionen).
5.2 Beeinflussungsaktivitäten
'Influence activities': untergeordnete MA versuchen ihren Vorgesetztern zu
beeinflussen, um ihre Leistung bzw. Fähigkeiten in einer besseren Licht darstellen
zu können und damit die Vorgesetzten eine bessere und vorteilhaftere
Beurteilung treffen. Solche Aktivitäten werden im Falle von
Aufgabenzuweisungen, Beförderungen und Prämienverteilungen ausgeübt. Die
Folgen solcher Aktivitäten sind die Beeinflusungskosten: Kosten aufgrund der
ineffizienter Resourcenallokation (Einschleimen statt arbeiten), aufgrund
ineffizienter Entscheidungen, Kosten in Form negativer Anreizeffekte (andere MA
können es auch folgen) und Kosten für Gegenmassnahmen.
Die Beeinflussungsaktivitäten sind umso höher, desto kritischer die Situation der
Unternehmung ist (Erhalt des gefährdeten Arbeitsplätzen) oder desto grösser die
sich ankündigender Restrukturierung.
Die foldenge Massnahmen können gegen kontraproduktive
Beeinflussungsaktivitäten eingeführt werden:
Verringerung hierarchischer Lohndifferenziale
Verwendung der Senioritätsregel für Entlohnungs- und Beförderungsfragen
Schliessung von Kommunikationskanälen

Job rotation; Mehrfachbeurteilungen, 360 Grad-Regel ( MA werden von
ihrem organisatorischen Umfeld beurteilt, wie z.B. von Kollegen,
Vorgesetztern usw.)
gegenseitige Beurteilungen im Team
5.3 Sabotage und Mobbing
Ein AN bemüht sich, um einem anderen AN zu schaden oder die schlechtere
Beurteilung der Leistung eines anderen AN zu erreichen. Zum Mobbing gehört
noch auch das Tyrannsieren des Vortgesetzten, die Verbreitung von Gerüchten
und die Vorethaltung von wichtiger Informationen.
Die Ausübung körperlicher Gewalt nennt man Sabotage.
Diese Aktivitäten werden dann ausgeübt, wenn es um beförderungen geht.
Als Gegenmassnahmen können folgende Methoden verwendet werden:
Reduzierung der hierarchisen Lohndifferenzierung
Ankündgung drastischer Sanktionen für aufgedeckte oder vermutete
Sabotage- oder Mobbing-Aktivitäten
Die Neigung zum Mobbing oder Sabotage beeinflussen, wie z.B. durch
räumliche Trennung der MA
Senioritätsprinzip nicht geeignet
5.4 Vertikale Kollusionen
Es sind Koalitionsbildungen zwischen Organisazionsmitgliedern auf
verschiedenen Hierarchiestufen (A,S) zulasten der Unternehmensleitung (P), die
vor allem bei der Delegation von Kontrollaufgaben vorkommen.
Bei solchen Kollusionen gibt es ein zweifaches Anreizprolem, da sowohl S, als
auch A Leistungsanreize brauchen, damit der A vom Shirking absieht, der S seine
Funktion als Informationssystem erfüllt und letztendlich weder A noch S eine
Kollusion gegen den P eingehen.
Der Unternehmenserfolg wird vermindert, da S keine effektive Kontrollaufgaben
ausübt, der Anstrengungsniveau von A sinkt