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Fallstudie BMW AND THE ROVER GROUP Kurs Strategie und Marketing 2003 Medien Die Medien tragen einen beträchtlichen Teil an unserem positiven Ansehen in der Öffentlichkeit bei. Andererseits können sie auch genau das Gegenteil bewirken. Zum Beispiel durch Nichterwähnung in Publikationen, das heißt es wird kein direkter Vergleich mit der Konkurrenz ermöglicht. Im Extremfall kann es auch zu Rufmord durch gewisse Medien kommen. 5. Strategiekonzept „BMW & Rover Group“ 5.1 Konzentration auf das Premiumsegment Innerhalb dieses Bereichs sollen nahezu alle Teilsegmente durch drei verschiedene Marken (BMW, MINI, Rolls-Royce) abgedeckt werden. Marktstudien gehen davon aus, dass durch eine vergleichsweise geringe Zyklität gekennzeichnete Segment der Premiumautomobile innerhalb der laufenden Dekade über höhere Wachstums- und Renditepotentiale als der Volumenbereich verfügt. 5.2 Einführung weiterer Baureihen Durch die Einführung neuer Baureihen würden neue Wachstumschancen beim Fahrzeugabsatz eröffnet werden, beispielsweise 1er oder 6er Reihe. Speziell die Einführung der BMW 1er Reihe wäre sicher eine großartige Sache. Die neue BMW Baureihe würde zwischen 3er BMW und MINI angesiedelt sein und alle BMW Tugenden in den oberen Bereich der unteren Mittelklasse einführen: Heckantrieb, hervorragendes Handling sowie höchste Qualität. Mit der 1er Reihe würden mit Sicherheit verstärkt Frauen im Alter von 30 und 55 und jüngere Menschen im Alter zwischen 20 und 30 angesprochen werden. Der 1er würde mit den Attributen klein, schnell, dynamisch, sportlich und preiswert sehr gut beschrieben werden. Ein entscheidender Aspekt wäre wie bereits erwähnt, dass durch die 1er Reihe bei BMW erstmals ein Auto für Frauen konzipiert werden würde, wobei man hier sicherlich in ein neues Marktsegment vordringen könnte. Des Weiteren wäre der Einstieg in die BMW-Reihe mit einem Preis von ca. 19000 Euro sicher ein wenig einfacher. Dabei bestünde natürlich die Möglichkeit, dass sich der Käufer dann in den folgenden Jahren für den Kauf eines 3er, 5er oder sogar 7er BMWs entscheidet. 5.3 Gleichteilestrategie Um der Gefahr von Margenverwässerungen zu begegnen, sollen künftig verstärkt Synergieeffekte durch eine Gleichteilestrategie realisiert werden. Im Rahmen dieser Vorgehensweise sollen unter anderem Elektronikkomponenten baureihenübergreifend eingesetzt werden. Des Weiteren könnten für die 1er Baureihe auch die kleinen Motoren, die Sitze und die Fenster der 3er Reihe verwendet werden. Daraus resultierend käme es zu weiteren Einsparungsmöglichkeiten und Verminderung von Produktionsstätten. Seite 6 von 8
Fallstudie BMW AND THE ROVER GROUP Kurs Strategie und Marketing 2003 5.4 Ausbau des asiatischen Marktes Regional betrachtet stellen die USA (Absatzanteil 23.5% in 2001) derzeit nach Deutschland (27,1 %) den wichtigsten Einzelmarkt für BMW dar. Der asiatische Markt (6,7 %) dürfte jedoch künftig an Bedeutung gewinnen. Auf Grund dessen empfehlen wir eine Verlagerung der Produktionsanlagen nach China. Asien ist mit Sicherheit einer der größten Wachstumsmärkte der Zukunft, der mit einer anhaltend hohen Wachstumsrate bei einer moderaten Inflation ein Engagement attraktiv erscheinen lässt. Das Wachstum beträgt im Durchschnitt in etwa 8-9% pro Jahr. China sollte deshalb und auf Grund der vielen potentiellen neuen Kunden als Markt in Zukunft verstärkt forciert werden. Darüber hinaus würde ein Engagement von asiatischen Arbeitskräften zu weiteren Einsparungen in den Personal- und Arbeitskosten führen, da diese im Vergleich zu europäischen nur mit geringen finanziellen Mitteln entlohnt werden. Im Verkauf sollte man sich auf den S und O von China konzentrieren, da in diesem Gebiet ca. 100 Mio. Menschen angesiedelt sind, wobei speziell an der SO-Küste viele von ihnen bezüglich des Einkommens mit europäischen Arbeitskräften verglichen werden können. Hier leben viele reiche Leute. Bei der Markterschließung ist es natürlich wichtig, dass man einige ganz wichtige Faktoren betrachtet. Welche Faktoren prägen den Erfolg bei der Markterschließung in China? • Gründliche Markterkenntnis 89% • Wahl des richtigen Partners in China 80% • Ausgearbeitetes Geschäftskonzept für China 76% • Früher Markteintritt 73% • Räumliche Nähe zu den Kunden 63% 5.5 Abkopplung der Rover-Gruppe Es erscheint als sinnvoll sich von den defizitären Bereichen der Rovergruppe zu trennen, trotz der enormen Investitionen der vergangenen Jahre scheint sich hier keine wesentliche Verbesserung der Situation abzuzeichnen. 5.6 Nutzung von Synergieeffekten Um die Flexibilität zu steigern, sollte verstärkt auf externe Ressourcen im Rahmen von Kooperation und Netzwerken mit anderen Automobilherstellern zurückgegriffen werden. Dies sollte insbesondere beim Bau und der Entwicklung von Nischenfahrzeugen angestrebt werden, z.B.: durch die Zusammenarbeit mit Chrysler beim Bau der Benzinmotoren für die Mini-Baureihe. Seite 7 von 8
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