Pragmatisches Change Management in Projekten - Universität St ...

Pragmatisches Change Management in Projekten
<
Systemisches
Change Management
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Operatives
Change Management
2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze Change Refreeze
Phasen nach 1 Schock,
Verwirrung
Streich (1997)
2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Phasen nach 1 System abholen
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
4 Vision
entwickeln
5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Kosten
Einstellung
Glaube
Wahrnehmung
Management
Potentielle
Förderer
Qualität
Issue
Management
Akzeptanz
Förderer
Gegner
Versteckte
Gegner
Zeit
Verhalten
Macht
Management
Politik
Vision
Erste
Euphorie
Katastrophen-
Phantasien
Konzept
Krise
Turnaround
Erwartung des
Durchbruchs
“Teufelchen
im Detail”
Umsetzungskrise
Vision
Fundamentales
Change Management
Zeit
Pragmatisches Change
Management in Projekten
St. Gallen, 27. März 2009
Version 1.00, 27. März 2009
Autoren: Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Betreuer: Dr. Jochen Müller

1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten
1
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze Change Refreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
4 Vision
entwickeln
5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität
Issue
Kosten Management
Zeit
Akzeptanz
Förderer
Potentielle Versteckte
Förderer
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Macht
Wahrnehmung
Management
Management
Politik
Vision
Erste
Euphorie
Katastrophen-
Phantasien
Konzept
Krise
Turnaround
Erwartung des
Durchbruchs
“Teufelchen
im Detail”
Umsetzungskrise
Vision
Zeit
Abbildung 1: Mapping verschiedener Modelle
„Das ist eigentlich gar kein
IT Project, sondern ein
Change Projekt!“
Ein Satz der in unseren Unternehmen
immer häufiger zu hören
ist und alle betrifft.
Im Rahmen einer Diplomarbeit haben
wir das Thema „Pragmatisches Change
Management in Projekten“ bearbeitet.
Auf den folgenden Seiten haben wir die
Kernpunkte herausgenommen und als
Checkliste für die „Pragmatische Anwendung”
aufbereitet.
Täglich wird eine Vielzahl von Projekten
in kleinen, mittleren und grossen
Unternehmen durchgeführt. Mit diesen
Projekten werden Sachverhalte verändert,
neue Applikationen und Prozesse
eingeführt, Organisationen neu formiert
usw.
Bei Projekten die “nur” die eigentliche
Veränderung als Ziel haben, liegt die Erfolgsquote
je nach Studie zwischen 20
und 60%. Bei Projekten, die eine IT Lösung
verändern oder einführen sind nur
30 bis 50% der Projekte erfolgreich.
Was muss ein Projektleiter machen,
damit die IT Komponente, die er einführt
auch akzeptiert und genutzt
wird? Worauf muss ein Sponsor achten,
wenn neue Systeme eingeführt werden?
Welche Rolle kommt den künftigen Anwendern
zu?
Um diese und andere Fragen zu beantworten
haben wir Projekt und Change
Management Grundlagen erarbeitet,
verschiedene Modelle integriert, Change
Management Massnahmen für Projekte
ausgewählt und in einer Umfrage verifiziert.
Ein Zwischenresultat der Arbeit war ein
Mapping verschiedener Modelle (siehe
Abbildung 1).
2/16

1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten
Systemisches
Change Management
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Operatives
Change Management
2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze Change Refreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
4 Vision
entwickeln
5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Kosten
Einstellung
Glaube
Wahrnehmung
Management
Potentielle
Förderer
Qualität
Issue
Management
Akzeptanz
Förderer
Gegner
Versteckte
Gegner
Zeit
Verhalten
Macht
Management
Politik
Vision
Erste
Euphorie
Konzept
Krise
Turnaround
Katastrophen-
Phantasien
Umsetzungskrise
“Teufelchen
im Detail”
Erwartung des
Durchbruchs
Vision
Fundamentales
Change Management
Zeit
Abbildung 2: Pragmatisches Change Management Modell
Die Resultate der Umfrage waren ausserordentlich
interessant und können nur
auszugsweise wiedergegeben werden.
Aus Kundensicht wirken die folgenden
drei Massnahmen am Stärksten:
1 Die Hintergründe des Projektes sind
bekannt und die Projektziele formuliert
2 Der Sponsor des Projektes ist
identifiziert und unterstützt
das Projekt
3 Künftige Anwender unterstützen
das Projekt
Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden
drei Massnahmen am Stärksten:
1 Das Projektteam identifiziert sich
mit dem Projekt, den Projektzielen
und engagiert sich spürbar für den
Projekterfolg
2 Künftige Anwender werden bei der
Bedürfniserhebung/
Anforderungsanalyse involviert
3 Künftige Anwender werden bei der
Konzeption involviert
Die Integration der verschiedenen theoretischen
Modelle, unsere Erfahrungen
und die Erkenntnisse aus der Umfrage
haben wir in ein neues Modell überführt,
welches aufzeigt, dass es in einem Projekt
Change Management Massnahmen
in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Abbildung
2):
1 Massnahmen für systemisches
Change Management
Schafft die Rahmenbedingungen für
erfolgreiches Change Management
2 Massnahmen für fundamentales
Change Management
Schafft das Fundament für
erfolgreiches Change Management
3 Massnahmen für operatives
Change Management
Sichert die operative Umsetzung
des Change Managements im
operativen Umfeld
Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir
Prinzipien („Golden Rules“) ausgearbeitet,
die aus unserer Sicht die wichtigsten
Empfehlungen zum Thema Change Management
in Projekten darstellen.
Zum Schluss haben wir für die unterschiedlichen
Rollen/Rollengruppe Massnahmen
in Form von Handlungsempfehlungen
beschrieben. Diese geben den
verschiedenen Projektmitarbeitenden
das nötige Rüstzeug, um die dringend
nötigen Change Management Aspekte in
ihre Projektarbeit zu integrieren und zum
richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Diese drei Elemente: das „Pragmatische
Change Management Modell“, die
„Golden Rules“ und die „rollenspezifischen
Handlungsempfehlungen” bilden
schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die
Golden Rules und die rollenspezifischen
Handlungsempfehlungen sind auf den
nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei)
detailliert ausgeführt.
3/16

2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2
Golden Rules
2.1 Systemisches Change Management (den Rahmen schaffen)
Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding
1 Change braucht Leadership und
Change-Kompetenz
Die Anforderungen bei komplexen Change-Management Projekten setzen hohe und
gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus.
Symbolisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the-
Talk sind übliche Führungsinstrumente.
2 Integriertes
Change-Controlling
Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen
die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Massnahmen
sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko-Management und ist
zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen.
3 Ziel-Verankerung in den
Führungs- und Anreiz-Systemen
Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. MbO Ziele mit Projekterfolg
und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass
die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und
betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das
Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.
4 Change-Fähigkeit und -Prozess
müssen analysiert und geschult
werden
Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine
anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und
Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderungen
zu meistern.
Tabelle 1: Systemisches Change-Management
4/16

2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2.2 Fundamentales Change-Management (das Fundament schaffen)
Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding
5 Die Initialisierungsphase ist
zentral und beginnt mit einem
Kick-Off
Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-Projekten von zentraler Bedeutung.
Was hier versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mühsam nachgebessert
werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klären des Zieles und der Vision sowie
ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstärken das gemeinsame Commitment
und signalisieren den realen Start.
6 Von Erfahrungen und Erfolgen
Anderer lernen
Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu
Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Herausforderungen
und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten.
7 Ohne Vision kein klares Ziel und
Commitment
Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der
Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig,
dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben
können.
Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis
und vereinfachen die emotionale Verbundenheit.
8 Betroffene zu Beteiligten machen
und Ansprechstellen schaffen
Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindestens
zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.
Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die
spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft
Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen.
9 Middle Management als Change
Agents einsetzen
Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen,
der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entsprechendes
Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein.
Tabelle 2: Basis Change-Management
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2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2.3 Operatives Change-Management (die Veränderungen schaffen)
Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding
10 Kommunizieren, Kommunizieren,
Kommunizieren
Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation
sollte offen, transparent, regelmässig, zielgruppengerecht und konsistent sein.
11 Auswirkungen der Veränderungen
bewusst machen und begleiten.
Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich auszuarbeiten
und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbeitung
(„Trauerphase“) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.
12 Der Sponsor ist oberster Stakeholder
und übers gesamte Projekt
präsent
Die Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral.
Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Projektes
spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz
bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine
positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt
die nötige Rückendeckung.
13 Engagiertes Projektteam als
Botschafter
Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral
für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden
wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende
als Botschafter einzusetzen.
14 Stakeholder müssen in der
Steuerung vertreten sein
Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines
Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie
direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen,
dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.
15 Identifizieren der Schlüsselpersonen
In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese
Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen
sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.
16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten
zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement,
ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar.
Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.
17 Aktives Erwartungs-Management
durch Partizipation
Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektaktivitäten,
spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungsmassnahmen
nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.
18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen
sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.
19 Den Change als Pilot testen und
die Einführung unterstützen
Das “Testen” von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert
das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung
muss sichergestellt werden.
20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerkennung
und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und
sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken
und insbesondere „das Tal der Tränen“ (Change-Phase) hinweg.
Tabelle 3: Operatives Change-Management
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3
Konkrete Handlungsempfehlungen
für
Kunden
Sponsoren
Projektleitung
Fachliche
Projektrollen
Technische
Projektrollen
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze Change Refreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
4 Vision
entwickeln
5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität
Issue
Kosten Management Zeit
Akzeptanz
Förderer
Potentielle Versteckte
Förderer
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Macht
Wahrnehmung
Management
Management
Politik
Vision
Erste
Euphorie
Katastrophen-
Phantasien
Konzept
Krise
Turnaround
Erwartung des
Durchbruchs
“Teufelchen
im Detail”
Umsetzungskrise
Vision
Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für Rollen
Zeit
Handlungsempfehlungen
pro Rolle
Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen
ergänzen die 20 Golden Change
Management Rules. Pro Rolle werden
konkrete und pragmatische Handlungsempfehlungen
für jede Projektphase
aufgeführt.
Wir haben bewusst darauf verzichtet, die
Massnahmen in die Bereiche systemisches,
fundamentales und operatives Management
aufzuteilen. Es ist wichtig sich
bewusst zu sein, dass es verschiedene
Ebenen von Change Management gibt.
Bei der Anwendung hingegen ist dies
sekundär. Die Prüfung ob alle Golden
Rules in die Handlungsempfehlungen eingeflossen
sind, haben wir vorgenommen.
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.1 Kunde
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Kunde, Endkunde, Anwender des IT Projektergebnisses
Motto
Seien Sie mutig und
lassen Sie Veränderungen
bewusst zu. Mit
Feedbacks oder Ihrer
Mitarbeit nehmen
Sie Einfluss auf Ihre
Zukunft.
Generelle Inputs
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit und machen Sie sich den
Change-Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.
2 Seien Sie mutig, geben Sie dem Veränderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst
Neues aus.
3 Formulieren Sie Ihre Ängste und Befürchtungen (wenn möglich als konstruktive Kritik)
und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Wiederstände abzubauen.
4 Informieren Sie sich regelmässig, holen sie aktiv Informationen ab und nehmen Sie an
Informationsveranstaltungen teil.
5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit.
Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing,
Schulung etc.
6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund – dies muss aber nicht
heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise)
auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.
Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung
1 Fordern Sie den Grund der
Veränderung und die Vision
ein und lassen Sie sich
diese erklären.
2 Fragen Sie so lange nach,
bis Sie es verstanden
haben.
3 Informieren Sie sich, wer
der Sponsor des Projektes
ist und wer Ihre Interessen
im Steuerungsausschuss
vertritt damit Sie
ihn kontaktieren können.
1 Machen Sie bereits bei der
Analyse und Konzeption
aktiv mit.
2 Stellen Sie sicher, dass ihre
wichtigsten Bedürfnisse
(z.B. wichtige Funktionen
oder Abläufe) vom Projektteam
verstanden werden.
3 Versuchen Sie die Hintergründe
(Ursachen) Ihrer
eigenen Bedürfnisse zu
ergründen (nicht nur die
Symptome).
1 Machen Sie bei Reviews
oder z.B. auch beim Testen
mit (hier können Sie die
wirklichen Experten fragen
und lernen viel).
2 Fragen Sie aktiv nach Prototypen
oder Piloten (so
sehen Sie was auf Sie
zukommt und bekommen
ein erstes Gefühl).
1 Geben Sie konstruktives
Feedback bei den Einführungs-
und Schulungsveranstaltungen.
2 Seien Sie tolerant bei
möglichen Startschwierigkeiten
und
melden Sie auftretende
Fehler (lieber einmal zu viel
als zu wenig).
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.2 Sponsor
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Auftraggeber
Motto
Notwendigkeit, Vision,
Ziel und Nutzen erarbeiten
und so leicht verständlich
wie möglich
kommunizieren. Präsent
sein – nicht nur am
Anfang.
Generelle Inputs
1 Sie können nicht genug präsent sein – sowohl am Anfang beim Kick-Off, während des
Projektes bspw. bei Informationsveranstaltungen und bei der Einführung.
2 Nutzen Sie Möglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt für Sie
persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese
Botschaft in der Organisation verankern können (z.B. Agendapunkt vorgestellt von
Projektmitarbeitenden in anderen Meetings).
3 Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem
Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B.
Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)
4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre
Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus.
5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den
Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.
6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und
einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve,
Massnahmenwirkung etc.
7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele
in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.
Initialisierung Analyse / Konzeption / Umsetzung /Test Einführung
1 Wählen Sie Projektleiter und
Steuerungsausschuss so aus,
dass sie der Komplexität des
Projektes gewachsen sind
(Erfahrung, Leadership,
Kommunikationsfähigkeiten).
2 Stellen Sie sicher, dass im
Steuerungsausschuss die
betroffenen Stakeholder
vertreten sind.
3 Erarbeiten Sie Vision, Ziele,
Nutzen und betonen Sie die
Notwendigkeit insbesondere
zu Beginn und kommunizieren
Sie diese so verständlich wie
möglich.
1 Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen in der
Projektabwicklung involviert sind.
2 Stellen Sie sicher, dass die Auswirkung der
Veränderung zielgruppengerecht kommuniziert
wird.
3 Anerkennen Sie die bereits erbrachte Leistungen,
bestätigen Sie das Vorhaben und motivieren Sie
das Projektteam.
4 Gerade in dieser Phase (wie auch in Krisen)
können Sie durch ihre Präsenz Mut, Kraft und
Durchhaltewillen fördern.
1 Seien Sie bei Einführungs-
Veranstaltungen präsent und
gehen Sie auf Feedbacks
(positive und negative) ein.
2 Lösen Sie Ihre Versprechen ein.
Fördern Sie jegliche Art von
Lessons Learned – Sie fördern
damit das organisationale
Lernen.
3 Stellen Sie den symbolischen
Abschluss des Projektes sicher
(z.B. mit einer Feier).
9/16

3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter
Motto
Veränderungsprozess
sensibilisieren, Widerstände
als Chancen
sehen und Betroffene
so gut wie möglich zu
Beteiligten machen.
Generelle Inputs
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhöhen
Sie das Bewusstsein über den Veränderungsprozess.
2 Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelmässig, konsistent und so früh wie
möglich.
- Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv über das ganze
Projekt (z.B. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.).
- Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit
entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss
und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Massnahmen für den Krisenfall sowie
Steuerungsausschuss Entscheide dazu.
- Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. aktuellen Projektinformation ein – so
werden diese zu Botschaftern des Projekts.
- Verwenden Sie ausreichend Zeit um den Hintergrund, Vision, Ziele zu erklären. Jeder
Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der
Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran.
- Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
- Verharmlosen Sie die Ängste nicht Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
- Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung
mit Gegnern und Kritikern in und ausserhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot,
sind das starke Verbündete und Botschafter.
- Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese
respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in Unterzahl sein.
3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen
Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-
Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.
4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die
Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen.
5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen)
und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams.
6 Stärken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsausschussmitglied das Commitment
der Linie insbesondere des mittleren Management (gemeinsames Auftreten und
gegenseitiges Bestätigen der Aussagen).
7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in
technische und funktionale Subteams ( „die Anderen“ gibt es nicht).
10/16

3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter
Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung
1 Stellen Sie das Projekt an
sich so lange in Frage, bis
Sie den richtigen Sponsor
identifiziert haben und
sichern Sie sich sein
Commitment.
2 Stellen Sie zusammen mit
dem Sponsor sicher, dass
im Steuerungsausschuss
die betroffenen Stakeholder
vertreten sind.
3 Entwickeln Sie die Vision
zusammen mit dem
Sponsor und konkretisieren
Sie diese zusammen mit
dem Projektteam (z.B.
mittels Projectcharter/
Projektauftrag).
4 Stellen Sie bei der
Kommunikation der Vision
sicher, dass alle Stakeholder
die Notwendigkeit
der Veränderung verstehen.
5 Analysieren Sie die Change
Relevanz und Auswirkungen
der Veränderung pro
Stakeholder und definieren
Sie Massnahmen.
1 Nutzen Sie Referenzbesuche
bei Firmen mit ähnlichen
Projekten und lernen
Sie von deren Erfahrungen
und Best Practices.
2 Schaffen Sie gezielt Gelegenheiten
um Arbeitsergebnisse
in Frage zu stellen und
um innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
3 Stellen Sie die Partizipation
von Stakeholdern und
künftigen Anwendern im
Projekt mindestens in
folgenden Aktivitäten
sicher:
- Anforderungs-Workshops
- Schreiben, Reviewen und
Abnehmen von
Konzepten
- Vorführen vom
Prototypen
4 Klären Sie pro Zielgruppe
den Schulungsbedarf und
erarbeiten Sie einen
Schulungsplan.
1 Stellen Sie die Partizipation
von Stakeholdern und
Anwendern in Projekt sicher,
bei Test, Schulung, etc.
2 Simulieren Sie die Auswirkung
der Veränderung
durch das Durchführen eines
Piloten
3 Verlagern Sie den Fokus
der Kommunikation auf die
Auswirkungen und den
Nutzen der Betroffenen und
auf den Beginn der
Einführung
4 Schaffen Sie eine neutrale
Ansprechstelle (z.B. HR-
Ombuds-Stelle)
5 Suchen Sie einfache Schulungsformen
(Umsteigertipps,
What’s New, meine
wichtigsten 10 Arbeitsschritte
auf einer Seite,
Chat-FAQ, Tipp des Tages,
Blog in Kombination mit RSS
für News etc.)
1 Führen Sie Schulungen
mit internen Mitarbeitenden
(evtl. Projektteam)
durch.
2 Bauen Sie ein Power-User
Netzwerk auf, welches
nach dem Rollout als
zusätzlichen Support
fungiert.
6 Veranstalten Sie einen
Kick-Off Workshop mit
dem Sponsor, dem
gesamten Projektteam und
entsprechenden Stakeholdern.
7 Nutzen Sie den Kick-Off
für eine erste Sensi
bilisierung zum Thema
Change Management und
für das Aufbauen von
Commitment und
Teamgeist.
8 Entwickeln Sie im Team
ein Projekt-Logo, -Slogan,
-Name.
11/16

3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme:
Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager
Motto
Soziale Kompetenz und
geschäftsprozessnahes
Denken nutzen,
Vertrauensverhältnis
schaffen, Commitment
zeigen und Spass
haben als Team.
Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
3 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie
möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die „Trauerphase” ein.
4 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese
respektvoll aus.
7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente
betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together).
9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie
dieses Wissen im Projektteam.
12/16

3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme:
Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager
Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung
1 Fordern Sie vom Projektleiter
und Sponsor den
Grund der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
es verstanden haben.
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
1 Nutzen Sie Referenzbesuche
bei Firmen mit
ähnlichen Projekten und
lernen Sie von deren
Erfahrungen und Best
Practices.
2 Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten,
um Arbeitsergebnisse
in Frage zu stellen und
innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
3 Involvieren Sie Stakeholder
und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops
- Konzeption
- Reviews
1 Beziehen Sie Stakeholder
und Anwender in Projektarbeiten,
bspw. bei Test oder
Schulung mit ein.
2 Machen sie Vorschläge für
einfache Schulungsformen
(Umsteigertipps, What’s
New, meine wichtigsten 10
Arbeitsschritte auf einer
Seite, Chat-FAQ, Tipp des
Tages, Blog in Kombination
mit RSS für News etc.).
1 Wirken Sie aktiv bei der
Vorbereitung und Durchführung
von Schulungsmassnahmen
mit.
2 Nehmen Sie Feedback bei
den Einführungs- und
Schulungsveranstaltungen
ernst und nutzen Sie
dieses für die Verbesserung
des Projektergebnisses.
3 Lassen Sie sich nicht von
kleineren Rückschlägen
entmutigen und demonstrieren
Sie gegenüber den
verschiedenen Stakeholdern
Zuversicht.
4 Designen Sie Prototypen
(z.B. Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5 Versuchen Sie die Hintergründe
(Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Motto
Soziale Kompetenz
nutzen, Vertrauensverhältnis
schaffen,
Technische Potentiale
ausschöpfen, Commitment
zeigen und
Spass haben als Team.
Generell
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2 Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den
Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen.
Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des
Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch).
3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese
respektvoll aus.
8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
9 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente
betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei
Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im
Projektteam.
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung
1 Fordern Sie vom Projektleiter
und Sponsor den Gr
und der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
es verstanden haben.
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
1 Nutzen Sie Referenzbesuche
bei Firmen mit ähnlichen
Projekten und lernen
Sie von deren Erfahrungen
und Best Practices.
2 Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten
um Arbeitsergebnisse
in Frage zu stellen und
innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
3 Involvieren Sie Stakeholder
und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops
- Konzeption
- Reviews
1 Versuchen Sie andere für
die neue Lösung zu begeistern
und nehmen Sie Feedbacks
und Widerstände
ernst.
2 Beziehen Sie Stakeholder
und Anwender in Projektarbeiten
bei Test, Schulung
mit ein.
3 Machen sie Vorschläge für
einfache Schulungsformen
(Umsteigertipps, What’s
New, meine wichtigsten 10
Arbeitsschritte auf einer
Seite, Chat-FAQ, Tipp des
Tages, Blog in Kombination
mit RSS für News etc.).
1 Wirken Sie aktiv bei der
Vorbereitung und Durchführung
von Schulungsmassnahmen
mit.
2 Nehmen Sie Feedback bei
den Einführungs- und
Schulungsveranstaltungen
ernst und nutzen Sie
dieses für die Verbesserung
des Projektergebnisses.
3 Lassen Sie sich nicht von
kleineren Rückschlägen
entmutigen und demonstrieren
Sie gegenüber den
verschiedenen Stakeholdern
Zuversicht.
4 Bauen Sie Prototypen (z.B.
Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5 Versuchen Sie die Hintergründe
(Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).
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Pragmatisches Change Management in Projekten
>
Autoren / Betreuer
Guido Binder
AXA Winterthur
Werdegang
Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität
St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen
Projekt Management Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen
Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-,
Prozess-Management sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu
den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der
AXA Winterthur wieder im Projekt Management Umfeld tätig.
Jan Maisenbacher
Tata Interactive Systems AG
Jan Maisenbacher hat in Süddeutschland sein Medienwirtschaftsstudium
an einer Berufsakademie abgeschlossen. Danach leitete er beim grössten
Schweizer Marktforscher Innovationsprojekte in der Medienforschung; seit
2006 ist er bei der indischen Tata Interactive Systems als Business
Development Manager für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der
Schweiz verantwortlich. 2009 absolvierte er den Executive Master Business
Engineering an der Universität St. Gallen (HSG).
Peter Zwyssig
Unic AG
Dr. Jochen Müller
Universität St. Gallen
Nach der Ausbildung zum Informatiker studierte er Wirtschaftsinformatik in
St. Gallen und hat jetzt den Executive MBA für Business Engineering an der
Universität St. Gallen (HSG) absolviert. Parallel dazu war er Geschäftsführer
eigener Unternehmen, war mehrere Jahre im internationalen Bankenumfeld
als Berater aktiv und ist seit 2007 für die Firma Unic tätig. Dort war er zuvor
Head of Delivery Management und ist heute teilhabender Partner und
verantwortlich für Beratung und Verkauf für Unic Österreich.
Jochen Müller ist Studienleiter des Executive Master of Business Engineering
und des Diplomstudiengangs IT Business Management sowie Lehrbeauftragter
für Informations- und Kommunikationstechnologie der Universität St. Gallen
(HSG). Er studierte Wirtschaftswissenschaft mit dem Schwerpunkt
Wirtschaftsinformatik an der Ruhr-Universität Bochum (D) und promovierte
dort zum Dr. rer. oec. Er verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung, sowohl im
Rahmen klassischer universitärer Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik
als auch in internationalen Studiengängen und berufsbegleitenden
Studiengängen. Auch in der Konzeption und Vermarktung von Seminaren und
Weiterbildungsveranstaltungen ist er aktiv. Darüber hinaus absolvierte er
eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und verfügt über Erfahrung im
industriellen Einkauf und als selbständiger Unternehmer.
Verfügbar unter www.zwyssig.biz