abteilungen/ abteilung5/ Dez_55_56_Arbeitsschutz/ Fachaufgaben

Leitfaden zur Prozessanalyse
Münster, Januar 2009
Ministerium für
Arbeit, Gesundheit und Soziales
des Landes Nordrhein-Westfalen
Landesinstitut für
Gesundheit und
Arbeit
des Landes Nordrhein-Westfalen

Ein Hinweis zur Sprachregelung: Die Artikel „der“, „die“ oder „das“ sind bei Personenbezeichnungen
und bei der Bezeichnung von Personengruppen nicht generell als Markierung
des Geschlechts zu verstehen (Institut für deutsche Sprache, Mannheim). Dies gilt auch für
das vorliegende Gutachten. Sofern nicht ausdrücklich anders bezeichnet, sind stets die weibliche
und die männliche Form gemeint.
Urheberrechthinweis:
Das Urheberrecht dieses Dokumentes liegt bei der PICTURE GmbH. Dem Ministerium für Arbeit, Gesundheit und
Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen (MAGS) sowie dem Landesinstitut für Gesundheit und Arbeit des Landes
Nordrhein-Westfalen (LIGA.NRW) wird ein dauerhaftes, nicht ausschließliches, unbeschränktes, unwiderrufliches
und übertragbare Nutzungsrecht an diesem Leitfaden eingeräumt. Abbildungen unterliegen nicht diesem
Passus, sofern ihre Urheberrechte nicht beim Ersteller des Dokumentes liegen. Die Abbildungen sind bei Verwendung
daher mit Angabe der Quelle zu kennzeichnen. Abbildungen, deren Urheberrecht nicht beim Ersteller
des Leitfadens liegen, sind im Dokument durch die Angabe der Quelle kenntlich gemacht.
Autoren:
Dr. Lars Algermissen
Martin Instinsky
Dr. Tobias Rieke
Johannes Schwall
PICTURE GmbH
Friesenring 32
48147 Münster
Tel.: +49 (0)251 1312379-0
Fax: +49 (0)251 1312379-90
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www.picture-gmbh.de
2 Leitfaden zur Prozessanalyse

Inhaltsverzeichnis
1 Einführung ................................................................................................................... 7
2 Methodeneinführung .................................................................................................. 9
2.1 Überblick ................................................................................................................ 9
2.2 Bestandteile der PICTURE-Methode ................................................................... 11
3 Vorgehensmodell ...................................................................................................... 19
3.1 Projektmanagement ............................................................................................. 20
3.2 Phase 1: Vorbereitung der Modellierung ............................................................. 21
3.3 Phase 2: Modellierung der Prozesslandschaft .................................................... 23
3.4 Phase 3: Nutzung der Prozesslandschaft ............................................................ 24
3.5 Phase 4: Kontinuierliche Pflege der Prozesslandschaft ...................................... 25
4 Projektziele und Projektorganisation ...................................................................... 27
4.1 Festlegung der Projektziele ................................................................................. 27
4.2 Projektorganisation .............................................................................................. 34
5 Konfiguration der Methode ...................................................................................... 36
5.1 Festlegung der Informationsbedarfe .................................................................... 36
5.2 Konfiguration der Bausteine und Attribute ........................................................... 38
6 Prozessaufnahme ..................................................................................................... 42
6.1 Identifikation von Prozessen ................................................................................ 42
6.2 Prozesserfassung ................................................................................................ 45
7 Prozessbereitstellung und -dokumentation ........................................................... 51
7.1 Prozesssteckbriefe .............................................................................................. 51
7.2 PICTURE-Prozessmodelle .................................................................................. 51
7.3 Gegenüberstellung und Vergleich von Prozessen ............................................... 55
7.4 Erstellen des Projektabschlussberichtes ............................................................. 55
8 Kontinuierliches Prozessmanagement ................................................................... 59
8.1 Phasen des kontinuierlichen Prozessmanagements ........................................... 59
8.2 Organisation des kontinuierlichen Prozessmanagements ................................... 61
4 Leitfaden zur Prozessanalyse

8.3 Etablierung des kontinuierlichen Prozessmanagements ..................................... 63
9 Schulungs-/Qualifizierungskonzept ........................................................................ 65
9.1 Qualifizierungskonzepte ...................................................................................... 65
9.2 Vorgehen zur Qualifizierung der Mitarbeiter ........................................................ 68
10 Anhang ....................................................................................................................... 69
Leitfaden zur Prozessanalyse 5

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Komplexität klassischer Methoden zur Prozessmodellierung ............................. 9
Abbildung 2: Komplexitätsreduktion durch die PICTURE-Methode ....................................... 10
Abbildung 3: Sichten der PICTURE-Methode ........................................................................ 12
Abbildung 4: Elemente der Prozesssicht der PICTURE-Methode ......................................... 14
Abbildung 5: Prozessbausteine der PICTURE-Methode ....................................................... 15
Abbildung 6: Beispiele von Prozessbausteinen und Attributen ............................................. 15
Abbildung 7: Weitere Modelltypen und die Integrationsfunktion der Prozessbausteine ........ 17
Abbildung 8: Vorgehensmodell der PICTURE-Methode ........................................................ 19
Abbildung 9: Ziele der Prozesserfassung für die Arbeitsschutzverwaltung NRW ................. 28
Abbildung 10: Phasen zur Informationsbedarfsableitung ...................................................... 37
Abbildung 11: Prozesskontext ............................................................................................... 42
Abbildung 12: Phasen des kontinuierlichen Prozessmanagements ...................................... 60
Abbildung 13: Beispielhafter Projektplan ............................................................................... 70
Abbildung 14: Mindmap „Ziele der Prozesserfassung“ .......................................................... 71
Abbildung 15: Zielbewertungsmatrix ...................................................................................... 72
Abbildung 16: Initial-Prozesssteckbrief .................................................................................. 73
Abbildung 17: Dokumentations-Prozesssteckbrief (Seite 1) .................................................. 77
Abbildung 18: Dokumentations-Prozesssteckbrief (Seite 2) .................................................. 78
6 Leitfaden zur Prozessanalyse

1 Einführung
Die Prozesse der öffentlichen Verwaltung stehen seit einigen Jahren verstärkt im Vordergrund
von Modernisierungsbestrebungen. Grund hierfür sind zum einen die verstärkten Personaleinsparungen,
die die Ressourcenausstattung der Verwaltungen reduzieren. Zum anderen
drängen neue Gesetze und die Umsetzung von EU-Richtlinien die Verwaltung, Änderungen
an den Prozessen vorzunehmen. Prozesse werden in diesem Zusammenhang als
zeitliche und sachlogische Abfolge von Aktivitäten verstanden, die von einer oder mehreren
Organisationseinheiten verrichtet werden und die Erbringung einer definierten Verwaltungsleistung
zum Inhalt haben. Um zielgerichtet Veränderungen an Prozessen durchführen zu
können und diese Änderungen nachträglich als Effizienzgewinne messbar zu machen, sind
zunächst die Prozesse aufzunehmen und Veränderungen zu dokumentieren. Hierzu werden
Prozessanalysen durchgeführt, die als Identifikation, Untersuchung und Bewertung bestimmter
Prozesse hinsichtlich Ressourcen, Personaleinsatz, Dauer, Kosten und Wirkung unter
einer zu einem bestimmten Zeitpunkt geltenden Zielsetzung zu verstehen sind. Die Zielsetzung,
die einer solchen Prozessanalyse zugrunde liegt, kann jedoch sehr vielfältig gestaltet
sein. Die Gründe zur Auseinandersetzung mit Prozessen können z. B. die Einführung eines
neuen Fachverfahrens sein, die Etablierung eines Qualitätsmanagements, die Identifikation
von Prozessen für die EU-Dienstleistungsrichtlinie, interne Umstrukturierungen oder die Prüfung
des Online-Potenzials der Prozesse. Die PICTURE-Methode, die in diesem Leitfaden
dargestellt wird, bietet sich hierfür an, da sie auf die öffentliche Verwaltung zugeschnitten ist
und eine einfache und effiziente Methode darstellt, um verständliche Prozessmodelle zu erhalten.
Das Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales (MAGS) sowie das Landesinstitut für
Gesundheit und Arbeit (LIGA.NRW) planen verstärkt Prozessanalysen durchzuführen, um
individuelle Zielsetzungen für verschiedene Themenbereiche zu untersuchen. Aufgrund der
vielfältigen Zielsetzung und der hier involvierten unterschiedlichen Organisationseinheiten
(fünf Bezirksregierungen, Landesinstitut für Gesundheit und Arbeit) besteht die Notwendigkeit,
eine einheitliche Vorgehensweise zu etablieren, um die aus der Prozessanalyse resultierenden
Prozessmodelle und Analyseergebnisse vergleichbar und entsprechend eines
etablierten Standards zu gestalten. Hierzu dient dieser Leitfaden der das Vorgehen bei der
Durchführung von Prozessanalysen darlegt. Er dient sowohl interessierten Mitarbeitern, die
sich in die Thematik der Prozessanalysen einarbeiten möchten, als auch Fachexperten, sich
das Vorgehen für neue Projekte noch einmal zu vergegenwärtigen.
Dieses Dokument ist in zehn Kapitel gegliedert. Kapitel 2 stellt die PICTURE-
Modellierungstechnik vor, die beschreibt, wie mit der PICTURE-Methode Prozesse modelliert
werden können. In Kapitel 3 wird das zugrunde liegende Vorgehensmodell dargestellt und
liefert gleichzeitig einen Rahmen für die darauf folgenden Kapitel. Kapitel 4 stellt relevante
Projektziele vor und gibt Vorgaben, welche Projektziele in jeder Prozessanalyse betrachtet
werden sollen. Kapitel 5 legt die Art und Weise dar, wie auf Basis der Projektziele erforderliche
Informationsbedarfe abgeleitet werden und die Attribute für die Bausteine der PICTURE-
Leitfaden zur Prozessanalyse 7

Methoden erstellt werden. Kapitel 6 zeigt auf, wie die Aufnahme von Prozessen erfolgt. In
Kapitel 7 wird deutlich gemacht, wie die Darstellung und Aufbereitung der Prozesse und Projektergebnisse
zu erfolgen hat. In Kapitel 8 werden die Grundlagen für ein kontinuierliches
Prozessmanagement gelegt, welches in Verantwortung des LIGA.NRW oder der Arbeitsschutzverwaltung
NRW durchzuführen ist. Kapitel 9 stellt ein Qualifizierungskonzept vor, um
die für die Projekte und das kontinuierliche Prozessmanagement erforderlichen Rollen adäquat
auszufüllen. In Kapitel 10 werden die für die Durchführung von Prozessanalysen erforderlichen
Dokumentvorlagen dargestellt. Zudem werden die Bausteine der PICTURE-
Methode vorgestellt und die Informationsbedarfe festgelegt, die im Rahmen von Prozessanalyseprojekten
zu erheben sind.
8 Leitfaden zur Prozessanalyse

2 Methodeneinführung
2.1 Überblick
Das grundlegende Instrument zur Dokumentation und Analyse von Verwaltungsprozessen ist
die Prozessmodellierung. Für industrielle Geschäftsprozesse wurden in den 90er Jahren
Methoden zur Prozessmodellierung entwickelt (z. B. EPK, UML, ISO 66001). Diese Methoden
sind als „Universalmethoden“ einzustufen, da sie die strukturellen und ablauforientierten
Spezifika der öffentlichen Verwaltung nicht gerecht werden. Die unreflektierte Anwendung
dieser Universalmethoden führt zu Problemen bezüglich der Wirtschaftlichkeit derartiger Projekte
und der Verständlichkeit und Analysierbarkeit der erstellten Prozessmodelle.
Abbildung 1: Komplexität klassischer Methoden zur Prozessmodellierung
Die Modellierungs- und Analysemethode PICTURE wurde speziell für die Domäne der öffentlichen
Verwaltung entwickelt und adressiert verschiedene Fragestellungen rund um die
Prozessgestaltung. Dazu gehören:
■
■
■
■
Schaffung von Transparenz
Realisierung einer prozessorientierten Organisationsstruktur
Identifikation von technischem und organisatorischem Reorganisationspotenzial
Erfolgsmessung von Reorganisationsmaßnahmen
Die PICTURE-Methode dient zur Erfassung und transparenten Darstellung aller Verwaltungsprozesse
einer öffentlichen Verwaltung mit leicht verständlichen, vorgefertigten, fachli-
Leitfaden zur Prozessanalyse 9

chen Prozessbausteinen, welche die Komplexität in der Beschreibung reduzieren und durch
bewusste Abstraktion einen einfacheren und verständlicheren Zugang zur Fachlichkeit ermöglichen.
Die Auswertung der gesammelten Verwaltungsprozesse – der Prozesslandschaft
– bietet erstmals eine fundierte Grundlage für Aufbau- und Ablauforganisationsgestaltung.
Mit der PICTURE-Methode wird es erstmalig möglich, Prozessmodellierung in großem
Maßstab zielorientiert und wirtschaftlich durchzuführen und so den Blick für übergreifende
Zusammenhänge zu schärfen.
Abbildung 2: Komplexitätsreduktion durch die PICTURE-Methode
Die PICTURE-Methode zeichnet sich durch folgende Eigenschaften und Vorteile aus:
Verständlich und spezifisch für die öffentliche Verwaltung: Zur Prozessbeschreibung
werden vordefinierte Prozessbausteine verwendet, welche direkt Begriffe aus dem Verwaltungsalltag
verwenden und von den Mitarbeitern direkt verstanden werden können, wie z. B.
„formell prüfen“, „Dokument/Information versenden“ oder „Rückfrage durchführen“. Mithilfe
dieser Bausteine können die Verwaltungsprozesse nach dem „Lego-Prinzip“ zusammengesteckt
werden. Die Modellerstellung wird hierdurch einfach und verständlich und kann ca. fünf
bis sechs mal schneller erfolgen, als mit klassischen Herangehensweisen.
10 Leitfaden zur Prozessanalyse

Standardisierung der Prozessbeschreibung: Durch die Verwendung der Prozessbausteine
wird die Prozessbeschreibung nicht nur formell, sondern auch inhaltlich standardisiert.
Dies führt zu einer erhöhten Vergleichbarkeit und Analysierbarkeit der Prozessmodelle und
somit zur Reduktion von Willkür.
Mitarbeiterintegration: Die einheitliche und einfache Beschreibung der Verwaltungsprozesse
durch die Bausteine ermöglicht es, dass Leitungsstellen und Mitarbeiter schnell und mit
wenig Aufwand mit der Methode vertraut gemacht werden können. Hiermit wird die Integration
der Mitarbeiter in Modernisierungsprojekte direkt unterstützt und die Akzeptanz gefördert.
Wirtschaftliche Modellerstellung und -analyse: Durch die im Vorfeld vorgenommene
Festlegung der Prozessbausteine werden genau die Informationen in den Prozessmodellen
abgebildet, die für spätere Analysen benötigt werden. Dies führt dazu, dass der Aufwand für
die Erstellung der Prozessmodelle möglichst gering gehalten wird und nicht „aus dem Ruder
läuft“.
Transparente Prozesslandschaft: Durch die standardisierte Beschreibung und die arbeitsteilige
Aufnahme der Prozesse können Abhängigkeiten und Gleichförmigkeiten über den
gesamten Untersuchungsbereich hinweg identifiziert sowie einheitlich und konsistent verbessert
werden. Modernisierungsmaßnahmen greifen somit nicht nur lokal, sondern ämterübergreifend.
Kontrollierte Flexibilität der Prozessbeschreibung: Je nach Projektziel oder Rahmenbedingungen
einer Verwaltung kann die PICTURE-Methode angepasst werden. So kann z. B.
frei gewählt werden, ob Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten bei der Analyse relevant sind
oder eher qualitative Aspekte in den Vordergrund gerückt werden sollen.
Handlungsanleitung zur Anwendung der Methode: Die PICTURE-Methode beinhaltet
ebenfalls eine prozessorientierte Handlungsanleitung, die auf die öffentliche Verwaltung zugeschnitten
ist. Diese kann zur konkreten Projektdefinition, zur Planung der Arbeitsschritte
und zur Rollenverteilung herangezogen und angepasst werden.
2.2 Bestandteile der PICTURE-Methode
2.2.1 Sichtenkonzept
Zur Komplexitätsbeherrschung der Modellierung enthält die PICTURE-Methode
verschiedene Sichten auf den Problembereich. Die unterschiedlichen Sichten ermöglichen
es, den Problemausschnitt unter spezifischen Blickwinkeln zu betrachten und die jeweiligen
Aspekte getrennt voneinander zu erfassen. Diese „Trennung“ erlaubt es z. B., die Erfassung
und Konsolidierung der in einer Sicht notwendigen Informationen von verschiedenen
Fachexperten durchführen zu lassen. Neben der Trennung der verschiedenen Aspekte ist es
Leitfaden zur Prozessanalyse 11

für ein Sichtenkonzept unerlässlich,
dass die Sichten über wohl definierte Schnittstellenn
miteinander gekoppelt werden. Die PICTURE-Methode enthält folgendee Sichten:
■
■
■
■
■
Organisationssicht („Wer führt etwas aus?“)
Ressourcensicht („Womit wird
etwas ausgeführt?“)
Geschäftsobjektsicht („Was wird verarbeitet?“)
Prozesssicht („Wie
wird etwas ausgeführt?“)
Leistungssicht („Welche Leistungen werden erstellt?“)
Die fünf Sichten
orientieren sich an typischen Sichten im Rahmen der Prozessmodellierung,
wie sie z. B. auch im ARIS-Toolset 1 verwendet
werden. Die Besonderheit der PICTURE-
domänenbezogenen Standardisierung der Elemente innerhalb der zentralen Prozesssicht.
Hier werden
keine generischen Elemente zur
Modellierung einer Tätigkeit angeboten,
sondern spezialisierte Elemente, die
typische Tätigkeiten der Verwaltung beschreiben und
die Sprache
der Verwaltung benutzen. In
Methode gegenüber Universalmethoden liegt vor allem in der
inhaltlichen,
Abbildung 3 sind die Sichten dargestellt und es ist angegeben, welche PICTURE-Elementee
der jeweiligen Sicht zugeordnet sind.
Abbildung 3: Sichten der PICTURE-Methode 2
1 Vgl. Scheer, A.-W.: ARIS – Vom
Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 4. Auflage, Berlin 2002.
2 Becker, J., Algermissen, L., Falk, T.: Prozessorientierte Verwaltungsmodernisierung.
Berlin et. al. 2007, S. 88.
12
Leitfaden zur Prozessanalysee

Die Organisationssicht stellt die relevanten Aspekte der Aufbauorganisation der Verwaltung
dar. Hier werden z. B. Informationen über beteiligte Stellen erfasst. Zusammenfassend
wird festgehalten, wer am Verwaltungshandeln beteiligt ist.
In der Ressourcensicht können technologische Hilfsmittel und sonstige Werkzeuge erfasst
werden, die für die jeweilige Aufgabenerfüllung herangezogen werden. Unter den Technologien
werden vor allem genutzte Informations- und Kommunikationssysteme verstanden. Neben
diesen Systemen können auch sonstige Hilfsmittel und verwendete Werkzeuge (z. B.
spezielle Kopierer) abgebildet werden. In dieser Sicht wird demnach das Womit des Verwaltungshandelns
festgehalten.
In der Geschäftsobjektsicht wird festgehalten, was in den jeweiligen Verwaltungsprozessen
verarbeitet wird. In der öffentlichen Verwaltung werden hauptsächlich Informationen verarbeitet,
die auf oder in verschiedenen Informationsträgern vorliegen (z. B. auf einem Papierformular
oder in einem elektronischen Fachverfahren).
In der Leistungssicht wird die Verknüpfung zur Produktorientierung in der Verwaltung hergestellt
und festgelegt welche Leistung durch den Prozess erstellt wird. Leistungen werden
somit Prozessen zugeordnet. Mehrere Leistungen gehen dabei in ein Produkt auf.
In der Prozesssicht werden Aspekte der Ablauforganisation dargestellt. Hier werden die
Einzelaktivitäten und Ablaufreihenfolgen erfasst, die für den jeweils betrachteten Verwaltungsprozess
relevant sind. Die Prozesssicht dient gleichzeitig zur Integration der anderen
Sichten, da bei der Beschreibung der Einzelaktivitäten jeweils dokumentiert wird, wer diese
ausführt, womit die Aktivität durchgeführt wird und was für die Durchführung notwendig ist
bzw. was als Ergebnis der Aktivität vorliegt.
Zur Abbildung der in den Sichten notwendigen Informationen stellt die PICTURE-Methode
die in Abbildung 3 ersichtlichen zentralen Elemente bereit. Diese sind speziell für die öffentliche
Verwaltung entwickelt worden und somit inhaltlich standardisiert.
In der Prozesssicht befindet sich der Großteil der angebotenen Elemente der PICTURE-
Methode, da es sich hierbei um die zentrale Sicht der Methode handelt. In Abbildung 4 sind
die in dieser Sicht enthaltenen Elemente mit ihrem Zusammenhang visualisiert.
Leitfaden zur Prozessanalyse 13

Abbildung 4: Elemente der Prozesssicht der PICTURE-Methode 3
2.2.2 Prozessbausteine und Attribute
Die in der PICTURE-Methode bereitgestellten „Prozessbausteine“ sind das zentrale Element,
durch welches die Methode ihre besonderen Eigenschaften erhält. Ein einzelner Prozessbaustein
stellt eine regelmäßig wiederkehrende Aktivität dar (z. B. „Dateneingabe in die
EDV“ oder „Dokument erstellen“). Durch Analyse einer Vielzahl von Verwaltungsprozessen
konnten insgesamt 24 Prozessbausteine identifiziert werden (vgl. Abbildung 5). Diese sind in
Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. zusammen mit den Kernatributen
dargestellt. Charakteristisch für einen Prozessbaustein ist, dass er eine fachliche
Aufgabe beschreibt („was wird getan“) und durch spezielle Attribute feiner beschrieben werden
kann („wie wird die Aufgabe durchgeführt“). Die Prozessbausteine erheben den Anspruch,
dass durch deren Kombination jeder Verwaltungsprozess abgebildet werden kann.
Weiterhin besitzen die Prozessbausteine durch ihren engen fachlichen Bezug, ihre Benennung
und Beschreibung eine hohe Verständlichkeit für Verwaltungsmitarbeiter. Die Prozessbausteine
schränken gewisse Freiheiten bei der Modellierung ein und legen damit den Detaillierungsgrad
der Prozessbeschreibung direkt fest. Durch diese Standardisierung wird die
Nutzbarkeit und Analysierbarkeit der Prozessmodelle gefördert.
3 Becker, J., Algermissen, L., Falk, T.: Prozessorientierte Verwaltungsmodernisierung. Berlin et. al. 2007, S. 89.
14 Leitfaden zur Prozessanalyse

Abbildung 5: Prozessbausteine der PICTURE-Methode
Ein Baustein wird mit Attributen versehen, die diesen Baustein näher
beschreiben, und ihn
mit Kennzahlenn und Indikatoren für eine späteree Analyse anreichern. Exemplarisch sind in
Abbildung 6 zwei Bausteine mit einer Auswahl von Attributen dargestellt. Zum Beispiel kannn
die Tätigkeit der Formellen
Prüfung verfeinert werden, so dass konkretisiert wird, ob durch
eine formelle Prüfung auf Vollständigkeit, Sinnhaftigkeit, Zuständigkeit, Fristeinhaltung oder
auf Datengleichheit geprüft wird. Bei der Entgegennahme von Dokumenten können die Ein-
gangskanäle als
Prozentwert hinterlegt werden (per Post, per Fax. persönlich, E-Mail oder
Telefon).
Abbildung 6: Beispiele von Prozessbausteinen und Attributen
Leitfaden zur Prozessanalyse
15

2.2.3 Teilprozesse
Durch das Zusammensetzen (Lego-Prinzip) der Prozessbausteine werden die Teilprozesse
der PICTURE-Methode gebildet. Charakteristisch für einen Teilprozess ist, dass dieser vollständig
innerhalb eines abgegrenzten organisatorischen Bereichs durchgeführt wird (z. B. in
einem Dezernat oder in einem Sachgebiet) und eine fachlich abgrenzbare Aufgabe erfüllt.
Diese fachliche und organisatorische Abgrenzung eines Teilprozesses erlaubt es beispielsweise,
die Modellierungsaufgabe auf eine bestimmte Person mit dem notwendigen Fachwissen,
die sich in der entsprechenden Organisationseinheit befindet, zu übertragen.
2.2.4 Prozesse
Durch das Zusammensetzen von Teilprozessen entsteht ein „Prozess“ in seiner Gesamtheit.
Ein Prozess beschreibt in der PICTURE-Methode die Erbringung einer sachlich abgeschlossenen
Verwaltungsleistung (wie z. B. ein Beschaffungsvorgang oder die Genehmigung des
Betriebs einer Röntgeneinrichtung). Einer Leistung wird daher genau ein Prozess zugeordnet,
der diese Leistung erbringt bzw. „produziert“. Bei der Definition des Prozessergebnisses,
also der Leistung, ist daher darauf zu achten, dass diese durch genau einen Prozess beschrieben
werden kann. So ist z. B. eine Leistungsdefinition Röntgeneinrichtung im Bereich
technischen Arbeitsschutz nicht zweckmäßig, da es sich hierbei um eine Erstgenehmigung,
Erstanzeige oder eine „technische Änderung“ handeln könnte, die jeweils unterschiedliche
Verwaltungsprozesse zur Erbringung der Leistung erfordern würden.
2.2.5 Varianten
Die PICTURE-Methode unterstützt „Varianten“ (oder auch Teilprozessvarianten) und wird
damit der Tatsache gerecht, dass es aufgrund unterschiedlicher Eigenschaften einer Leistung
(z. B. „Bauartzulassung einer Röntgeneinrichtung“) oder Art der Durchführung einzelner
Teilaufgaben (z. B. „Meldung von Aufsichtsbehörde entgegennehmen“) zu Unterschieden in
den Prozessabläufen kommen kann. Diese resultieren häufig in unterschiedliche Teilaufgaben,
sodass in einem solchen Fall Varianten von Teilprozessen gebildet werden können, die
diesen Sonderfällen gerecht werden. Da Teilprozesse die kleinste Einheit sind, auf der Prozessbausteine
zusammengefasst werden können, ist dieses Konzept recht flexibel für die
Darstellung von relevanten fachlichen „Unterschiedlichkeiten“ in Verwaltungsabläufen. Wenn
eine Gesamtleistung durch viele Spezialfälle gekennzeichnet ist, so sollten jedoch direkt separate
Leistungen mit eigenständigen Prozessen gebildet werden, um die Übersichtlichkeit
und Verständlichkeit sicherzustellen (z. B. „Genehmigung einer Röntgeneinrichtung“ und
„Prüfung der Anzeige einer bauartzugelassenen Röntgeneinrichtung“).
2.2.6 Weitere Sichten
Die weiteren Sichten der PICTURE-Methode beinhalten jeweils nur ein Teilmodell, in dem
die entsprechenden Sachverhalte dargestellt werden. In Abbildung 7 sind die Teilmodelle
16 Leitfaden zur Prozessanalyse

enannt und im Zusammenhang mit dem integrierenden Element Prozessbaustein dargestellt.
Abbildung 7: Weitere Modelltypen und die Integrationsfunktion der Prozessbausteine 4
Das Organisationsmodell der Organisationssicht stellt die Aufbauorganisation der Verwaltung
dar. Neben den hierarchischen Abteilungs-, Dezernats- und Sachgebietsstrukturen
können hier auch Stellen, Stellenbesetzungen und deren Weisungs- und Aufsichtsgefüge
erfasst werden. Maßgeblich können in dieser Sicht Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisations-
und Personalabteilung zur Erzeugung des Modells beitragen.
Das Ressourcenmodell der Ressourcensicht beinhaltet Informationen über die in der Verwaltung
verwendeten Arbeitsmittel. Hierzu zählen z. B. Softwareprodukte wie Microsoft Office
oder Fachverfahren, Hardware wie Drucker und Scanner, rechtliche Informationen wie
Gesetze und Verordnungen und Sekundärinformationen wie Personaldaten.
Das Geschäftsobjektmodell der Geschäftsobjektsicht beinhaltet Informationen über die
bearbeitenden Objekte der Verwaltung und die notwendigen Inputs für die Vorgänge. Dies
sind zum Großteil Informationen wie z. B. Anträge, Genehmigungen oder Stellungnahmen.
Das Produktmodell der Leistungssicht beinhaltet den Produktkatalog und die Leistungen
der Verwaltung.
4 In Anlehnung an Becker, J., Algermissen, L., Falk, T.: Prozessorientierte Verwaltungsmodernisierung. Berlin et
al. 2007, S. 91.
Leitfaden zur Prozessanalyse 17

2.2.7 Zusammenfassung
In der Gesamtheit betrachtet, beschreibt die PICTURE-Methode die Prozesslandschaft einer
Verwaltung mit den folgenden Prinzipien und Elementen. Einzelne Leistungen einer Verwaltung
werden durch genau einen Prozess beschrieben. Prozesse können in unterschiedliche
Ordnungshierarchien eines definierten Prozesskataloges einsortiert werden. Jeder Prozess
kann sich aus mehreren Teilprozessen zusammensetzen, wobei jeder Teilprozess die
Durchführung einer sachlich abgeschlossenen Teilaufgabe in einem abgegrenzten organisatorischen
Bereich darstellt. Zur Bildung von Teilprozessen werden vordefinierte, allgemein
gültige Prozessbausteine verwendet. Prozessbausteine können durch Ausfüllen ihrer zugehörigen
Attribute detaillierter beschrieben werden.
An die Prozessbausteine werden sowohl die ausführenden Organisationseinheiten, die notwendigen
Ressourcen als auch die verwendeten und produzierten Geschäftsobjekte annotiert.
Sollten spezielle Eigenschaften einer Leistung unterschiedliche Prozessabläufe zur Folge
haben, so können Varianten von Teilprozessen gebildet werden. Eventuell bereits vorhandene
Referenzprozesse können den Modellierer bei der Konstruktion der Modelle unterstützen.
18 Leitfaden zur Prozessanalyse

3 Vorgehensmodell
Die Durchführung einer Prozessanalyse hat nach vorher festgelegten Schritten zu erfolgen.
Im Folgenden ist ein Vorgehensmodell dargestellt, das auf die öffentliche Verwaltung und die
PICTURE-Methode zugeschnitten ist. Es ist zur konkreten Projektdefinition, zur Planung der
Arbeitsschritte und zur Rollenverteilung heranzuziehen und dabei an das jeweilige Modellierungsvorhaben
anzupassen.
Im Rahmen des Projektmanagements werden als Phasen die Vorbereitung der Modellierung,
die Modellierung selbst sowie die Nutzung der Projektlandschaft unterschieden. Es folgt eine
Phase der kontinuierlichen Pflege der erhobenen Prozesslandschaft. Die generellen Aufgaben
des Projektmanagements, z. B. Koordination der Beteiligten, Organisation von Projekttreffen
und Bereitstellen von Ressourcen, begleiten diese Phasen (vgl. Abbildung 8).
Abbildung 8: Vorgehensmodell der PICTURE-Methode 5
5 Becker, J., Algermissen, L., Falk, T.: Prozessorientierte Verwaltungsmodernisierung. Berlin et al. 2007, S. 201.
Leitfaden zur Prozessanalyse 19

Im Rahmen der Modellierungsvorbereitung (Phase 1) sind zunächst auf Basis der Projektziele
die konkreten Informationsbedarfe festzulegen, die zur Erreichung der Ziele und Teilziele
notwendig sind. Mithilfe der explizierten Informationsbedarfe kann im nächsten Schritt die
PICTURE-Methode angepasst werden. Zur Modellierungsvorbereitung gehört außerdem die
Information aller beteiligten Mitarbeiter, um das Feld für die Modellierungsphase zu ebnen.
In der Modellierungsphase (Phase 2) müssen zuerst die zu erfassenden Prozesse identifiziert
werden. Dieser Schritt ist angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Prozesse und oft
fehlender Transparenz von hoher Wichtigkeit, um im Weiteren zielführend vorgehen zu können.
Je nach Anzahl und organisatorischer Verankerung der Prozesse ist in einem nächsten
Schritt zu entscheiden, auf welche Art und Weise und mit welchen Ressourcen die Prozesse
erfasst werden sollen. Die Erfassung der Prozesse selbst macht dabei den Großteil der Arbeit
aus, die sich jedoch durch eine entsprechend systematische Planung in den vorhergehenden
Phasen begrenzen lässt. Nach der Prozesserfassung sind die Modellierungsergebnisse
abschließend zu überarbeiten, zu konsolidieren und die Qualität ist zu sichern. Am Ende
der Modellierungsphase liegen die gesammelten Prozessmodelle vor und werden im Folgenden
als Prozesslandschaft bezeichnet.
Zu Beginn der Nutzungsphase (Phase 3) steht die Auswertung der Prozesslandschaft, bei
der es darum geht, die in den Prozessen vorhandenen Potenziale aufzudecken und nutzbar
zu machen. Im Rahmen der Prozessgestaltung werden die Prozesslandschaft und die aus
ihr abgeleiteten Informationen verwendet, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und
Reorganisationsmaßnahmen zu initiieren. Die Prozesslandschaft als Prozessdokumentation
kann im Folgenden auch für die Aufbereitung eines Pflichtenhefts zur Softwareauswahl oder
als Kommunikations- und Diskussionsgrundlage für die Umgestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation
verwendet werden. Die Prozessmodelle können weiterhin für die Umsetzung
von Qualitätsmanagementvorhaben verwendet werden.
Wichtig ist, dass nach Abschluss des eigentlichen Prozessmodellierungsprojekts die Prozessbetrachtung
nicht aus dem Fokus gerät. Eine für das kontinuierliche Prozessmanagement
zuständige Organisationseinheit hat die Prozessverbesserung (Phase 4) selbst als
Prozess zu begreifen, der zu einer integralen Aufgabe des operativen und strategischen
Verwaltungsmanagements werden muss.
Im Folgenden werden die einzelnen Phasen genauer erläutert und es wird auf eventuelle
Besonderheiten gegenüber vergleichbaren Vorgehensmodellen hingewiesen.
3.1 Projektmanagement
Ein Prozessmodellierungsprojekt benötigt eine für die Projektlaufzeit geltende, auf das Projekt
und die Rahmenbedingungen zugeschnittene Organisationsform, die orthogonal zur eigentlichen
Verwaltungsorganisation steht. Aufgabe des Projektmanagements ist es, Wissen
20 Leitfaden zur Prozessanalyse

über innerbehördliche Aufgaben mit Wissen über die PICTURE-Methode zusammenzubringen.
Die Verwaltungsführung setzt zunächst einen Projektleiter ein, dessen wichtigste Aufgaben
das Auflösen von Ängsten, Vorbehalten und Widerständen ist. Ein Projektlenkungsausschuss
(PLA) trifft Entscheidungen aufgrund der Vorlagen des Projektleiters. Er setzt sich
zusammen aus Mitgliedern der Verwaltungsführung und Mitarbeitern, die die veränderten
Prozesse später zu verantworten haben. Eine wichtige Aufgabe des PLA ist die Fortschrittskontrolle
während des Projekts.
Das Projektteam wird vom Projektleiter in Absprache mit dem PLA zusammengestellt; dabei
ist ein Mittelweg zu finden zwischen möglichst vielen Mitarbeiter für eine gute Integration und
einem kleinen Team für produktives Arbeiten. Die frühzeitige Findung von Prozessverantwortlichen
und Integration dieser ins Kernteam sichert die spätere Umsetzbarkeit und Wirksamkeit
der angestrebten Maßnahmen.
Während der gesamten Projektlaufzeit ist ein begleitendes Controlling durchzuführen, bei
dem z. B. routinemäßig in kurzen Abständen der Fortschritt in Bezug auf die gesetzten Ziele
geprüft wird. So können Reibungsverluste minimiert, Kosten gesenkt und die Zielorientierung
unterstützt werden.
Das Projektcontrolling hat grundsätzlich die Aufgabe, im Rahmen des Projekts auftretende
Effekte unter dem Blickwinkel der Wirtschaftlichkeit zu beurteilen. Die damit verbundenen
Mehraufwendungen dürfen kein grundlegender Hinderungsgrund sein.
3.2 Phase 1: Vorbereitung der Modellierung
3.2.1 Informationsbedarfe festlegen
Die Bedeutung der Zieldefinition wurde bereits geschildert; mit der PICTURE-Methode können
genau die Informationen beschafft bzw. zusammengestellt werden, die zur Erreichung
der Ziele notwendig sind. Somit ist die Spezifikation dieser Informationen im Rahmen der
Modellierungsvorbereitung von zentraler Bedeutung.
In einem ersten Schritt müssen daher die einzelnen Ziele mit konkreten Informationsbedarfen
hinterlegt werden. Dies entspricht einer Verfeinerung der bereits spezifizierten Ziele. Die
Erarbeitung von Fragestellungen zur Zielerreichung ist dabei ein geeignetes Mittel zur Beurteilung
der Effektivität.
Die Beantwortung bzw. Erfüllung dieser Informationsbedarfe erfolgt dann mit der PICTURE-
Prozessplattform, indem die einzelnen Modellelemente, insbesondere die Prozessbausteine
und ihre Attribute, so angepasst werden, dass genau die relevanten Informationen erfasst
werden.
Leitfaden zur Prozessanalyse 21

Als Ergebnis dieses Vorbereitungsschrittes sollten somit die Projektziele durch konkrete Fragestellungen
bzw. Informationsbedarfe spezifiziert worden und die Attribute bekannt sein, die
notwendig sind, um die Fragestellungen beantworten zu können.
Je nach Zielsetzung ist es sinnvoll, die Informationsbedarfe frühzeitig mit dem Personalrat
abzustimmen. So können kritische Fragestellungen von vorherein ausgeschlossen und Konfliktpotenzial
vermieden werden.
3.2.2 Methode konfigurieren
Um die PICTURE-Methode zur Erreichung eines konkreten Modellierungsziels zu verwenden,
sind projektspezifische Modellierungskonventionen zu erarbeiten und die PICTURE-
Prozessplattform anzupassen. Die Modellierungskonventionen regeln, was modelliert wird
(Gegenstand), wie modelliert wird (Ablauf) und wer modelliert (Rollen der Modellierung).
Dabei kann der Gegenstand der Modellierung größtenteils aus den Modellierungszielen abgeleitet
werden. Gegebenenfalls kann bei einzelnen Modellierungskonventionen eine Unterscheidung
zwischen Muss- und Kann-Attributen getroffen werden, um den Pflegeaufwand im
Vorfeld begrenzen zu können. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Attribute zur Erleichterung
des Projektmanagements einzuführen.
Der Modellierungsablauf beschreibt im Wesentlichen die Verwendung von Softwarewerkzeugen
sowie Verfahren und Regelungen zur Unterstützung des Modellierungsprojekts aus
technischer bzw. organisatorischer Sicht. Zentral ist außerdem die Einführung organisatorischer
Regeln zur Einhaltung der Konformität der erstellten Modelle zu den vorgegebenen
Modellierungskonventionen. Ergänzend dazu ist ggf. die Erstellung von Vorlagen für Textdokumente
oder Präsentationen erforderlich, die für die begleitende Dokumentation im Projekt
verwendet werden.
Wesentlich für die adäquate Vorbereitung eines Modellierungsvorhabens ist die Festlegung
von Verantwortlichkeiten und Prozessen im Rahmen der Modellerstellung und -wartung.
Zentrale Bedeutung ist hierbei dem Modellierer, dem Werkzeug-Administrator und dem Methodenexperten
beizumessen.
3.2.3 Information der Projektbeteiligten (Mitarbeiter)
Vor Beginn der Modellierungstätigkeiten sind alle beteiligten Mitarbeiter, im Idealfall sogar
sämtliche Mitarbeiter, über das Projekt zu informieren. Sobald das Projektteam feststeht und
Verwaltungsführung und Personalrat das Projekt freigegeben haben, sollten die Leiter der
betroffenen Organisationseinheiten in einem ersten Schritt im Rahmen einer Auftaktveranstaltung
(„Kick-Off“) über das Projekt, die Ziele sowie die angewendeten Verfahren und Methoden
informiert werden. Im Anschluss sind im nächsten Schritt die beteiligten Mitarbeiter in
den jeweiligen Organisationseinheiten zu informieren. Im dritten Schritt kann eine Projektbeschreibung
an alle Mitarbeiter der Verwaltung verteilt werden. Dieses Vorgehen beugt
22 Leitfaden zur Prozessanalyse

Falschinformation und Intransparenz vor, nimmt aber gleichzeitig Rücksicht auf die hierarchischen
Informationswege in der Verwaltung.
Projektbegleitend muss für eine kontinuierliche Informationsversorgung aller Betroffenen
gesorgt werden, z. B. durch Präsentation von Zwischenergebnissen und Fortschrittsberichten.
Dies kann beispielsweise über Newsletter, Groupwarestrukturen oder Intranet-Seiten
erreicht werden.
3.3 Phase 2: Modellierung der Prozesslandschaft
3.3.1 Prozesse identifizieren
Am Anfang der Modellierung einer Prozesslandschaft steht in der Regel die Zerlegung des
betrachteten Bereichs in relevante Teilbereiche. In der Verwaltung sind dies oft eine funktions-
und eine produktorientierte Teilbereiche (wie z. B. der Bereich Beschaffung oder der
Bereich Strahlenschutz aus dem Dezernat Technischer Arbeitsschutz). Aus einer solchen
Zerlegung lassen sich direkt die relevanten Fachexperten ableiten, die zur Bildung der Modellierungsteams
herangezogen werden sollten. Bei komplexen Prozessen, die gemeinsam
von verschiedenen Organisationseinheiten erbracht werden, kann es sich jedoch auch als
sinnvoll erweisen, eine daran orientierte Zerlegung anzustreben.
Im zweiten Schritt sind die zu erfassenden Prozesse zu identifizieren. Dabei soll ein Prozesskatalog
entstehen, der nach und nach mit konkreten Modellen gefüllt wird. Als Informationsquellen
lassen sich dabei z. B. vorhandene Organisationshandbücher, Produktbücher,
Anwendungssystemdokumentationen, Formulare, Dokumente und die gesetzlichen Vorschriften
verwenden. Von zentraler Bedeutung ist das in Interviews zu erfassende Fachwissen
von Experten, da nur diese Auskunft über die tatsächlichen Verhältnisse in der Verwaltung
geben können.
Die potenziell relevanten Prozesse sind zunächst rudimentär, einschließlich verschiedener
charakteristischer Merkmale, zu erfassen und dienen so als Basis für die spätere Prozessmodellierung.
3.3.2 Auswahl von Erfassungsszenarien
Je nach Größe der zu untersuchenden Organisationseinheiten kommen verschiedene Erfassungsszenarien
in Betracht, z. B. in Form von Interviews oder Workshops. Diese werden in
Abschnitt 6.2 weiter erläutert.
3.3.3 Aufbau von Methodenkompetenz
Vor Beginn der Prozesserfassung sind motivierende Schulungen der Projektteilnehmer erforderlich.
Die Mitarbeiter der Fachabteilungen sind mit der PICTURE-Methode in der Regel
Leitfaden zur Prozessanalyse 23

nicht vertraut. Eine einführende Schulung der Projektteilnehmer ist für die Akzeptanz der
gewählten Darstellungsmittel von großer Bedeutung. Dabei stehen die Methodenschulung,
bei der relativ viele Mitarbeiter gleichzeitig über die Methode informiert werden können, und
die Multiplikatoren-Schulung, die stärker ins Detail gehen kann, als Schulungstypen zur Verfügung.
3.3.4 Erfassung der Prozesse
Die Prozesserfassung erfolgt entsprechend den festgelegten Erfassungsszenarien. Hierbei
werden der Ablauf des Prozesses und die angrenzenden Sichten inhaltlich ausgefüllt. Je
nach Erfassungsszenario kann dies auf einem unterschiedlichen Detaillierungsniveau geschehen.
In der Regel wird die Prozesserfassung in Form von Interviews durchgeführt.
3.3.5 Konsolidierung der Prozesse
Die mit dem Interviewleitfaden erhobenen Prozesse werden hinsichtlich fehlender und unschlüssiger
Angaben untersucht. Diese Aspekte werden dem Interviewpartner zurückgespielt
und somit validiert. Die zurückgespielten Angaben werden hinsichtlich ihrer Verwendung für
die Prozessmodellierung und die Projektzielsetzung überprüft. In dieser Phase wird für die
Projektziele und Prozessmodellierung fokussierte Grundlage erarbeitet.
3.4 Phase 3: Nutzung der Prozesslandschaft
Sobald die Prozesslandschaft, d.h. die Gesamtheit der Prozesse, erfasst und konsolidiert
worden ist, kann sie entsprechend der Ziele des Modellierungsprojekts genutzt bzw. ausgewertet
werden. Im Wesentlichen können dabei vier verschiedene Verwendungsarten unterschieden
werden, die im Folgenden knapp erläutert werden.
3.4.1 Bereitstellung der Prozessmodelle
Bei der direkten Nutzung sind die Ziele des Modellierungsprojekts mit Abschluss der Modellierung
größtenteils erreicht: die Inhalte der erarbeiteten Prozessmodelle stellen die Projektziele
dar. Sie können z. B. zur Organisationsdokumentation für Mitarbeiterschulungen oder
Wissensmanagement genutzt werden. Gleiches gilt bei der Bereitstellung für Externe oder
zur Integration in ein verwaltungsübergreifendes Prozessregister. In diesen Fällen ist die
Aktualität der Prozessinformation von hoher Bedeutung und fordert einen kontinuierlichen
Pflegeprozess, der sich in der letzten Projektphase anschließt.
3.4.2 Analyse und Auswertung der Prozessmodelle
Bei der Zustandsauswertung werden zumeist Zähl- und Sortieroperationen auf den erfassten
Prozessen und Attributen ausgeführt, die Hinweise auf mögliche Schwachstellen liefern können.
Betrachtet werden zum Beispiel die Menge der Prozesse, in denen Zahlungen durchge-
24 Leitfaden zur Prozessanalyse

führt werden, die Anzahl der gedruckten Seiten pro Fachbereich, die Häufigkeit von Antrags-,
Genehmigungs-, Auskunftsverfahren etc., die Listung von Prozessen mit Medienbrüchen
oder organisatorischen Schnittstellen.
3.4.3 Gestaltung der Prozesslandschaft
Die Prozesslandschaft kann als Grundlage verwendet werden, um die potenziellen Auswirkungen
bestimmter Reorganisationsmaßnahmen im Vorfeld grob zu bestimmen und als Entscheidungsunterstützung
heranzuziehen. So lässt sich an den aufgenommenen Prozessen
ablesen, welche Bereiche von einer Änderung z. B. bei der Zahlungsabwicklung betroffen
wären.
Die Erfolgsmessung von Reorganisationsmaßnahmen auf Grundlage der PICTURE-Methode
wird durchgeführt, indem ein Vergleich von zwei Zustandsauswertungen vor bzw. nach der
Reorganisationsmaßnahme durchgeführt wird. Ein entsprechendes Wertgerüst vorausgesetzt,
lässt sich der monetäre Erfolg einer durchgeführten Maßnahme transparent machen
und besser beurteilen, als dies mit klassischen Verfahren möglich ist.
3.5 Phase 4: Kontinuierliche Pflege der Prozesslandschaft
Nach der Durchführung von Prozessmodellierungsprojekten und den daraus abgeleiteten
Reorganisationsmaßnahmen ist die Fortsetzung in einem dauerhaft institutionell verankerten
und systematischen Prozessmanagement jeder Organisation nahezulegen. Gründe für die
kontinuierliche Auseinandersetzung mit den erfassten Verwaltungsprozessen liegen in der
Dynamik der Rahmenbedingungen, der evolutionären Umsetzung von Reorganisationsmaßnahmen
sowie wechselnden Zielsetzungen in der Prozessgestaltung.
Mit der abgeschlossenen, erstmaligen Durchführung eines Modellierungsprojekts auf Basis
der PICTURE-Methode sind bereits die notwendigen Voraussetzungen für ein wirkungsvolles
und kontinuierliches Prozessmanagement gegeben. Die fortlaufende Erhebung von Kennzahlen
und Ausnahmedaten gibt Hinweise auf Veränderungen in der Prozessstruktur. Insbesondere
können den Prozessen Daten aus der Kosten- und Leistungsrechnung hinterlegt
werden. Dem Prozess oder der damit verbundenen Leistung sind Kosten des Kostenträgers
zu hinterlegen. Bei vorhandener Prozesskostenrechnung den Bausteinen eines Prozesses
sowohl der relevante Kostentreiber als auch Verrechnungssätze hinterlegt werden. Ebenso
können die für die Prozesskostenrechnung relevanten leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale
Kosten hinterlegt werden. Die Auswertung von Daten aus laufenden
Prozessen in regelmäßigen Abständen macht bestehende oder sich entwickelnde Abweichungen
vom Soll erkennbar. Sind solche Abweichungen auf geänderte Rahmenbedingungen
zurückzuführen, so müssen ggf. die ursprünglich formulierten Ziele überdacht und angepasst
werden. Sich ergebender Änderungsbedarf ist nun im Rahmen einer (Neu-
)Modellierung so umzusetzen, dass er mit dem neuen Soll-Zustand in Einklang gebracht
wird. Abschließend beginnt der Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung von Neuem.
Leitfaden zur Prozessanalyse 25

Während des gesamten Verbesserungsprozesses ist es wichtig, dass die verschiedenen
Rollen – Prozessverantwortlicher, Prozesseigentümer und Prozessmanager – entsprechend
ihren Aufgaben aktiv werden und kooperieren. Die Besetzung der Rolle des Prozessverantwortlichen
und -managers kann oft fortführend aus dem ursprünglichen Modellierungsteam
übernommen werden.
26 Leitfaden zur Prozessanalyse

4 Projektziele und Projektorganisation
4.1 Festlegung der Projektziele
Für die Durchführung eines erfolgreichen Projektes ist die Definition der Projektziele als
Grundlage sämtlicher Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten ein entscheidender
Erfolgsfaktor. Sie sind daher festzulegen und zu operationalisieren, um für die sich anschließenden
Phasen Grundlage für alle Entscheidungen zu sein.
Grundsätzlich lassen sich mit Prozessmodellierung verschiedene Ziele verfolgen. Es lassen
sich zwar prinzipiell auch mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, allerdings ist zu beachten,
dass unterschiedliche Ziele interdependent sind und teilweise sogar einander widersprechende
Informationsbedarfe beinhalten. Daher ist es notwendig, vor Beginn eines Projektes
die zu verfolgenden Ziele klar zu nennen und untereinander zu priorisieren. Auch wenn Projekte
meist zu einem konkreten Zweck aufgesetzt werden, wie zum Beispiel zur Vereinheitlichung
der Prozessdurchführung an den verschiedenen Standorten einer Dienststelle oder
Verwaltung, so kann und sollte zu Beginn eines Prozessmanagementprojektes grundsätzlich
Transparenz über alle verfolgten Ziele geschaffen werden, um Missverständnisse und damit
verbundene Widerstände zu reduzieren.
In Abbildung 9 sind die durch das LIGA.NRW und die Arbeitsschutzverwaltung NRW vorgegebenen,
anwendbaren Ziele in Form einer sog. Mindmap dargestellt. Die Ziele sind hierarchisch
aufgeschlüsselt, um ihre innere Logik und ihre Zusammenhänge darzustellen. Es lassen
sich insgesamt vier verschiedene Gruppen von Zielen unterscheiden. Die in der Übersicht
mit (1) gekennzeichneten Ziele stellen Mindestziele dar, die in jedem Prozessmanagementprojekt
einzubeziehen sind.
Leitfaden zur Prozessanalyse 27

Abbildung 9: Ziele der Prozesserfassung für die Arbeitsschutzverwaltung NRW
28 Leitfaden zur Prozessanalyse

■ Wirtschaftlichkeit
o Effizienz- und Effektivitätspotenziale erheben
Es gibt eine Reihe von regelmäßig wiederkehrenden Merkmalen in einem Prozessablauf,
die auf Schwachstellen und damit auch auf Rationalisierungspotenzial
hindeuten. Dazu gehören z. B. Doppelarbeiten oder Medienbrüche. Das Beheben
dieser Schwachstellen kann signifikante Kosten- und Qualitätsverbesserungen
ermöglichen.
o Optimierung des Ressourceneinsatzes
Bei der täglichen Arbeit greifen Verwaltungsmitarbeiter auf eine Reihe von Ressourcen
zu, seien es Software, Hardware oder Sekundärinformationen z. B. in
Form von Nachschlagewerken und Zeitschriftenabonnements. Häufig werden
Ressourcen nicht genügend ausgelastet (z. B. bei Vorhaltung mehrerer Etagendrucker),
sind redundant vorhanden (verschiedene Abonnements der gleichen
Zeitschriften in unterschiedlichen Ämtern) bzw. werden bestimmte Skaleneffekte
nicht ausgeschöpft (bspw. bei mehrfach beschafften Softwarelizenzen). Die Optimierung
des Ressourceneinsatzes kann zu signifikanten Kosteneinsparungen
beitragen.
o Aufgabenkritik
Im Rahmen der Aufgabenkritik sollte bei jeder Dienstleistung die Frage gestellt
werden, warum sie erbracht wird. Dienstleistungen, die keinen Kunden haben,
können abgeschafft werden. Bei freiwillig erbrachten Leistungen kann entschieden
werden, ob sie im gleichen Ausmaß weiterhin erbracht werden können/sollen
oder eingeschränkt bzw. ganz abgeschafft werden sollten. Die einzelnen Aktivitäten
zur Erbringung einer Dienstleistung können mit gleicher Fragestellung untersucht
werden, oft verstecken sich darin unnötige Blindleistungen.
o Bessere Prozesssteuerung
Mit Steuerungsaufwand ist diejenige Zeit der Führungskräfte gemeint, die zur
Steuerung, Überwachung und Qualitätssicherung der Dienstleistungserbringung
der ihnen unterstellten Abteilung anfällt. Der Steuerungsaufwand ist umso höher,
je stärker die Führungskraft in das operative Tagesgeschäft (z. B. durch Sichtung
aller eingehenden Vorgänge, Abzeichnung aller ausgehenden Vorgänge) eingebunden
ist. Eine systematische Analyse ist notwendig, um die Arbeitsbelastung
von Führungskräften zu reduzieren, ohne Qualitätseinbußen in der Aufgabenerfüllung
befürchten zu müssen (beispielsweise durch Vorfilterung bestimmter Fallakten
durch die Poststelle).
o Prozesskosten identifizieren
Personal- und Sachmittelbudgets werden im Rahmen des neuen Steuerungsmodells
häufig bereits dezentral gebildet. Auch mit Hilfe einer Kostenrechnung stehen
Verwaltungen vor dem Problem, angesichts der hohen Gemeinkosten (größtenteils
Personalkosten) innerhalb der einzelnen Budgetbereiche nur noch schwer
steuern zu können. Vor allem die Identifikation von besonders kostenintensiven
Dienstleistungen ist nicht möglich. Mit Hilfe einer Prozesskostenrechnung lässt
Leitfaden zur Prozessanalyse 29

sich die Frage beantworten, wie viel die Erbringung einer einzelnen Dienstleistung
kostet (z. B. die Erteilung einer Melderegisterauskunft). Mit Hilfe dieser Informationen
wird die Steuerung stark vereinfacht und transparent.
■ Service und Qualität
o Beschleunigung von Prozessen
Die Durchlaufzeit von Prozessen richtet sich neben der reinen Bearbeitungszeit
vor allem nach den anfallenden Transport- und Liegezeiten. Häufig kann in diesen
Bereichen eine Verbesserung und damit ein erhöhter Kundennutzen erzielt werden,
ohne zwingend Kosten zu verursachen. Es gilt, die jeweiligen Einflussgrößen
auf die Durchlaufzeiten transparent zu machen, um sie dann entsprechend verändern
zu können.
o Kundenorientierung
Viele Kunden würden auch lange Bearbeitungszeiten von Anträgen akzeptieren,
sofern ihnen der Grund und der aktuelle Bearbeitungsstatus klar sind. Fehlende
Transparenz aus Kundensicht führt zu Unzufriedenheit, Vorurteilen („die tun ja
nichts“) und ggf. häufigen Rückfragen an Verwaltungsstellen, die den Prozess bereits
bzw. noch gar nicht bearbeitet haben. Die Schaffung von Transparenz kann
selbst bei gleichbleibender Bearbeitungszeit für zufriedenere Kunden und weniger
Rückfragen sorgen.
o Schnittstellentransparenz
Verschiedene Dienstleistungen können einerseits einen Kontakt mit mehreren
Verwaltungseinheiten erfordern. Andererseits kann es auch Dienstleistungen geben,
in deren Verlauf der Erbringung eine starke Interaktion mit dem Kunden entsteht.
Eine Verringerung bzw. Bündelung der Schnittstellen kann zur Qualitätsverbesserung,
Beschleunigung und Senkung der Bearbeitungskosten beitragen.
Viele Kontaktwege zur Verwaltung (z. B. Post) sind langfristig gewachsen. Allerdings
haben bestimmte neue Zugangswege Vorteile gegenüber der klassischen
Vorgehensweise (E-Mail ist z. B. schneller als Post und liegt bereits elektronisch
zur Weiterverarbeitung vor). Bei bestimmten Dienstleistungen kann die Schaffung
neuer Zugangswege sinnvoll sein, bei anderen nicht. Dies gilt es zu klären und
unter Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten anzupassen.
o Effizientere Öffentlichkeitsarbeit
In verschiedenen Bereichen einer Behörde fallen „publikationswürdige“ Informationen
an. Im Bereich Marktüberwachung sind dies beispielsweise Warnungen vor
besonders gefährlichen Produktmängeln. Darüber hinaus gibt es allgemeine Informationen
über jede Dienstleistung, die im Internet verfügbar sein sollte. Eine
Identifikation und Klassifizierung dieser Informationsquellen kann helfen, die redaktionellen
Prozesse einer Behörde zu verbessern und damit zu einer effizienteren
Öffentlichkeitsarbeit beitragen.
30 Leitfaden zur Prozessanalyse

o
o
o
Risikomanagement
Der Bereich Risikomanagement wird auch in der öffentlichen Verwaltung zunehmend
wichtiger. Bestimmte Entscheidungen in einzelnen Prozessen können mit
hohen Risiken verbunden sein (bspw. die Genehmigung eines Giftmülltransportes).
Es ist lohnenswert, diese kritischen Entscheidungen und die dazugehörigen
Prozesse zu identifizieren, um entsprechend darauf reagieren und Risiken minimieren
zu können.
Einheitliche Verwaltungspraxis
Aufgrund verschiedener örtlichen Zuständigkeiten der einzelnen Verwaltungen ist
die Sicherstellung einer einheitlichen Verwaltungspraxis eine wichtige Aufgabe.
Diese kann nur durch eine vergleichende Darstellung der verschiedenen Verwaltungsprozesse
erfolgen. Diese sollten in den verschiedenen Standorten – insoweit
örtliche und sachliche Erwägungen dem nicht entgegenstehen – vereinheitlicht
werden. Insbesondere ist eine gleichartige Rechtsauslegung zu gewährleisten.
Hierzu sind im Rahmen des Prozessmanagement diejenigen Entscheidungen
zu identifizieren, in deren Rahmen ein hoher Entscheidungsspielraum gegeben
ist.
Wirkung des Prozesses
Es ist zu überprüfen, ob Prozesse die von ihnen verfolgten Ziele erreichen bzw.
diese überhaupt erreichen können. Ist dies nicht der Fall, ist zu erwägen, ob die
Prozesse in irgendeiner Form wirkungsvoller gestaltet werden können. Andernfalls
sind sie – soweit dies rechtlich möglich ist – nicht mehr durchzuführen.
■ Organisation
o Identifikation externer Prozessbeteiligter
Selbst wenn sie wollte, kann eine Behörde nicht alle Geschäftsprozesse beliebig
umgestalten und optimieren, da häufig externe unabhängige Organisationen an
der Prozesserbringung beteiligt sind (z. B. Feuerwehr bei Baugenehmigungen).
Es ist lohnenswert, diese externen Beteiligten zu erfassen und zu systematisieren,
um ggf. auch auf diese gezielt Einfluss nehmen zu können (z. B. durch die
Vereinbarung einer elektronischen Antragsannahme oder die Nutzung einer virtuellen
Poststelle).
o Kontinuierliches Prozessmanagement
Häufig werden Prozesse mit hohem Aufwand erfasst, für die Lösung einer Fragestellung
herangezogen und dann nicht mehr aktualisiert, sodass diese schnell
veralten und nicht mehr nutzbar sind. Ein kontinuierliches Prozessmanagement
sorgt durch klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie passende Mechanismen
dafür, dass die Prozesslandschaft als dynamisches System verstanden
und dauerhaft gepflegt wird. Dadurch kann das Wissen auch für die Lösung
zukünftiger Fragestellungen herangezogen werden, ohne dass eine komplette
Neuerfassung erforderlich wird.
Leitfaden zur Prozessanalyse 31

o
o
o
o
o
Prozessdokumentation
Während fast jede Verwaltung über Organigramme verfügt, welche vergleichsweise
einfach zu erstellen sind und sich im Zeitablauf nur geringfügig ändern,
besitzen nur wenige Verwaltungen eine aktuelle Beschreibung ihrer Prozesse.
Die Prozessdokumentation verfolgt die Zielsetzung, die Transparenz über die
Prozesse zu erhöhen, um dadurch die Kommunikation über diese Prozesse (z. B.
innerhalb der Mitarbeiterschulung) in ihrer Effizienz zu steigern. Weiterhin sollen
die Verfügbarkeit und der Umfang der Dokumentation der aktuellen Organisation
erhöht werden, welche beispielsweise in Stellenbeschreibungen Eingang finden
kann.
Qualitätsmanagement und Zertifizierungen
In vielen Fällen ist die Dokumentation und Optimierung von Prozessen Bestandteil
der Voraussetzungen für Zertifizierungen. Eine prozessorientierte Beschreibung
der Organisation kann Grundlage für sogenannte Organisationshandbücher
sein.
Reorganisationsvorhaben
Häufig orientiert sich die Ablauforganisation in öffentlichen Verwaltungen noch an
der Aufbauorganisation. Viele Projekte zielen darauf ab, die Aufbauorganisation
stärker an den Prozessen auszurichten, um so eine ganzheitliche Sachbearbeitung
zu ermöglichen sowie Durchlaufzeiten und Schnittstellen zu reduzieren.
Wissensmanagement
Wissensmanagement verfolgt das Ziel, die Transparenz über die Ressource Wissen
zu erhöhen, um auf dieser Basis die Prozesse der Identifikation, der Beschaffung,
der Aufbereitung sowie der Nutzung und der Verteilung von Wissen zu verbessern.
Im Rahmen der Prozessmodellierung kann Wissensmanagement betrieben werden,
indem einzelne Prozessmodelle um für die Durchführung relevantes Wissen
angereichert werden. Im Bereich der Personalentwicklung fallen verschiedene
Aufgaben an. Die Stellenbeschreibung als eine davon lässt sich sehr gut aus einer
existierenden Prozessbeschreibung ableiten und über ein kontinuierliches
Prozessmanagement dauerhaft aktuell halten. Es lassen sich auch Kompetenzprofile/Qualifikationsstandards
hinterlegen (z. B. welche Kompetenz zum Treffen
einer bestimmten Entscheidung vorhanden sein muss), die bei der Neubesetzung
von Stellen oder auch im Rahmen von „Job Enrichment“ sowie der Planung von
Schulungsmaßnahmen verwendet werden können.
Produktbildung
Im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells hat in vielen Behörden bereits die
Produktbildung eingesetzt. Produkte aggregieren verschiedene Leistungen, um
diese besser steuerbar zu machen. Allerdings werden viele Produkte nach einem
„Top-Down-Ansatz“ gebildet, sodass häufig nicht alle Leistungen bzw. nicht alle
zugehörigen Prozesse einem Produkt zugeordnet sind. Eine systematische „Bot-
32 Leitfaden zur Prozessanalyse

tom-up-Erhebung“ aller Prozesse kann die Produktbildung systematisieren und
führt so zu konsistenteren und besseren Ergebnissen.
■ Informationstechnologie (IT)
o Identifikation des Online-Potenzials und der Online-Fähigkeit
Verwaltungsprozesse weisen einen unterschiedlichen Grad der Online-Fähigkeit
auf. Die Online-Fähigkeit ist z. B. durch gesetzliche Regelungen, die Komplexität
eines Prozesses sowie die Beratungsintensität gekennzeichnet. Das Online-
Potenzial eines Prozesses richtet sich insbesondere nach der Nutzerstruktur und
korrespondiert stark mit der Online-Fähigkeit. Allerdings hat nicht jeder onlinefähige
Prozess auch ein hohes Potenzial zur Online-Realisierung. Vor allem die
Zielgruppe und die zu erwartenden Nutzerzahlen wirken sich stark auf das Potenzial
aus.
o Erstellung eines IT-Bebauungsplans
Ein IT-Bebauungsplan gibt ähnlich einer Prozesslandkarte einen geordneten und
strukturierten Überblick über die IT-Landschaft einer Verwaltung. Er gibt Überblick
über bereits vorhandene Hard- und Software, Fachverfahren, Eigenentwicklungen,
Client- und Serverkomponenten und trägt beispielsweise dazu bei, mögliche
Synergiefelder zu identifizieren bzw. Bereiche zu erkennen, in denen noch keine
IT-Unterstützung gegeben ist.
o Identifikation von Potenzial für Fachverfahren
Nicht alle Prozesse sind bereits mit Hilfe von Fachverfahren (z. B. MESO für das
Meldewesen) unterstützt. Drei Fragen sind interessant: Gibt es Potenzial zur IT-
Unterstützung? Wo liegt das Potenzial? Wie hoch ist das Potenzial? Die Beantwortung
dieser Fragen erleichtert die Formulierung von Ausschreibungen und vor
allem die Beurteilung von Angeboten.
o Identifikation von Potenzial für Querschnittsverfahren
Nur sehr wenige Prozesse sind bereits mit Hilfe von Querschnittsverfahren (z. B.
Workflow-Management-Systemen) unterstützt. Drei Fragen sind interessant: Gibt
es Potenzial zur IT-Unterstützung? Wo liegt das Potenzial? Wie hoch ist das Potenzial?
Die Beantwortung dieser Fragen erleichtert die Formulierung von Ausschreibungen
und vor allem die Beurteilung von Angeboten.
Zur Priorisierung der möglichen Ziele (vgl. Abbildung 9) ist die Durchführung eines sogenannten
Zielworkshops sinnvoll. Als erste vorbereitende Maßnahme für eine spätere erfolgreiche
Modellierung des Untersuchungsgegenstands ist dieser mit den (internen) Auftraggebern
des Projektes, den Führungskräften der zu untersuchenden Bereiche und der Projektleitung
durchzuführen. Zunächst wird eine Priorisierung möglicher Anwendungsfelder vorgenommen;
weiter werden in diesem Workshop die Untersuchungsziele festgelegt. Die Untersuchungsziele
sind gruppiert in die Bereiche Service und Qualität, Wirtschaftlichkeit, Organi-
Leitfaden zur Prozessanalyse 33

sation, Informationstechnik. Darüber hinaus werden für die verschiedenen Zielbereiche die
möglichen und gewünschten Ergebnisse und Auswertungen festgelegt, um schon in dieser
frühen Phase Transparenz zu schaffen und einen Konsens über die Inhalte des angestrebten
Projektergebnisses zu erzielen. Dies sichert ein einheitliches Verständnis und ermöglicht
eine einfache Messbarkeit des Projekterfolgs.
Es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Zunächst sind anhand der obigen Mindmap die verschiedenen
möglichen Ziele zu erläutern. Anschließend ist zu jedem Ziel in einer kurzen Diskussion
die Bedeutung für das aktuelle Projekt zu klären. Hierzu ist eine Priorisierung anhand
der Kategorien 1 (sehr wichtig), 2 (wichtig), 3 (weniger wichtig), 4 (eher unwichtig) und
5 (unwichtig) vorzunehmen. Es ist darauf zu achten, dass die Anzahl der Ziele mit hoher
Priorität in einem überschaubaren Rahmen bleibt. Darüber hinaus ist Einigkeit über die inhaltliche
Bedeutung der Ziele und die daraus abzuleitenden Kennzahlen und Indikatoren, die
erhoben werden sollen, zu schaffen.
4.2 Projektorganisation
Vor dem Start eines jeden Projektes, das sich dem Thema Prozessmanagement und
-modellierung widmet, ist die Bildung einer dem Projekt angemessenen Projektorganisation
vorzunehmen. Es lassen sich drei Kompetenzbereiche identifizieren, die durch das Projektteam
abzudecken sind: 1. Organisationskenntnisse, 2. Fachkenntnisse und 3. Methodenkenntnisse.
Organisationskenntnisse beinhalten die Kenntnis der jeweiligen zu untersuchenden Organisationseinheit(en)
in Bezug auf Aufbau, Ansprechpartner, Aufgabenbereich und sonstige
Besonderheiten. Fachkenntnisse umfassen zusätzlich die (zumindest überblicksartige)
Kenntnis der verschiedenen zu untersuchenden Abläufe und Prozesse. Diese Kenntnisse
überschneiden sich naturgemäß stark mit den Organisationskenntnissen, sodass diese Bereiche
häufig durch dieselbe(n) Person(en) im Projektteam abgedeckt werden können. Methodenkenntnisse
umfassen das Wissen um die eingesetzten Methoden, insbesondere der
PICTURE-Methode und des damit verbundenen Vorgehensmodells. Besteht diese Einigkeit,
so kann das für die Durchführung des Projektes zuständige Projektteam mit der eigentlichen
Planung und Durchführung der Prozesserhebung und Analyse beginnen.
4.2.1 Auswahl des Projektleiters
Der Projektleiter hat die Aufgabe, das laufende Projekt zu leiten. Er ist damit für die Planung
und Durchführung der verschiedenen Phasen des Projektes verantwortlich. Aufgrund der
damit verbundenen Koordinationsaufgaben ist es zweckmäßig, wenn diese Funktion von
einer Person besetzt wird, die über umfangreiche Organisationskenntnisse verfügt. Dem Projektleiter
sind von Seiten der Führungsebene entsprechende Kompetenzen für die Durchführung
des Projektes zu übertragen. Darüber hinaus sollte der Projektleiter über weitgehende
Methodenkenntnisse verfügen, um eine konsequente und einheitliche Anwendung der ver-
34 Leitfaden zur Prozessanalyse

wendeten Methoden sicherstellen zu können. Um einem möglichen Vorwurf von Eigeninteressen
entgegenzuwirken, kann es zweckmäßig sein, wenn Führungskräfte nicht als Leiter
von Projekten, die ihren eigenen Aufgabenbereich direkt betreffen, eingesetzt werden.
4.2.2 Bildung des Projektlenkungsausschuss
Der Projektleiter berichtet an den Projektlenkungsausschuss (PLA), der die aus den Vorlagen
des Projektleiters resultierenden Entscheidungen zu treffen hat. Zum einen gehören ihm
Mitglieder der Leitungsebene an, zum anderen ist die Besetzung mit Mitarbeitern, die später
die veränderten Prozesse verantworten müssen, besonders zweckmäßig. Hier bieten sich
z. B. Mitarbeiter der Dezernatsleitungsebene an. Ebenso wertvoll ist die frühzeitige Einbindung
von Vertretern des Personalrats in den PLA, um die Interessen der Gesamtheit der
Mitarbeiter im Projekt zu berücksichtigen und von vornherein eine transparente Kommunikationsstrategie
zu verfolgen. Der PLA kommt regelmäßig zusammen, überprüft den Projektfortschritt
anhand der gesetzten Meilensteine und entscheidet über die für das Projekt relevanten
Sachentscheidungen.
4.2.3 Auswahl des Projektteams
Das Projektteam wird vom Projektleiter in Absprache mit dem PLA zusammengestellt. Das
Projektteam sollte primär Mitarbeiter mit Methodenkenntnissen umfassen. Eine gewisse Vorkenntnis
des untersuchten Bereichs und der vorhandenen Abläufe erleichtert zwar die Prozesserfassung,
fördert jedoch auch „Betriebsblindheit“. Daher ist es häufig von Vorteil, wenn
die Prozessaufnahme unter Einbeziehung von fachfremden oder externen Mitarbeitern geschieht.
Das Projektteam sollte insgesamt zwar über eine ausreichende personelle Größe
verfügen, allerdings auch so klein wie möglich bleiben, um eine effiziente und schlagkräftige
Projektarbeit zu ermöglichen. Es empfiehlt sich daher, ein Kernteam von wenigen Methodenexperten
zu nutzen, das je nach Bedarf Fachexperten in seine Arbeit mit einbeziehen
kann.
4.2.4 Einbeziehung von Fachexperten
Für die Definition, Erfassung und Analyse von Prozessen ist die Einbeziehung von Mitarbeitern
der Sachbearbeitungsebene unabdingbar. Diese Einbeziehung sollte – um die laufende
Arbeit nicht zu sehr zu belasten – möglichst effizient ablaufen. In der Planungs- und Prozessidentifikationsphase
sind daher Sachbearbeiter und Führungskräfte zu befragen und einzubeziehen,
um eine sachgerechte Durchführung des Projektes sicherzustellen. In der eigentlichen
Projektarbeit sind Fachexperten immer dann in Form von Interviews, Ergebnisabnahmen
und Workshops einzubeziehen, wenn das Projekt dies erfordert. Dies ist in Kapitel 6
dargestellt.
Leitfaden zur Prozessanalyse 35

5 Konfiguration der Methode
5.1 Festlegung der Informationsbedarfe
Je nach Zielsetzung des Prozessanalyseprojekts sind für die Zielerreichung unterschiedliche
Informationsbedarfe erforderlich. Zunächst ist das Objekt, auf das sich die zu erhebenden
Informationen beziehen, zu unterscheiden. Informationsbedarfe sind für die folgenden PIC-
TURE-Modellierungskonstrukte zu spezifizieren (vgl. Kapitel 2):
Prozess: Informationen über den Prozess werden allgemein als Prozessattribute bezeichnet.
Beispiel für ein solches Prozessattribut ist die Fallzahl oder die durchschnittliche
Höhe der Gebühr, die für die Erstellung der Leistung erhoben wird.
Teilprozess: Informationen über den Teilprozess werden als Teilprozessattribute bezeichnet.
Als Beispiel soll hier die Durchlaufzeit angeführt werden. Teilprozess- und
Prozessattribute können sich teilweise doppeln, sodass die Durchlaufzeit sowohl als
Teilprozess- als auch als Prozessattribut definiert wird. Dies liegt daran, dass sowohl
der Teilprozess als auch der Prozess in sich abgeschlossene Prozessstränge darstellen.
Hierdurch sind viele Prozessattribute auch auf Teilprozesse anwendbar. Die Definition
und Verwendung bei der Prozessaufnahme sollte jedoch gezielt erfolgen.
Baustein: Informationen über einen Prozessbaustein werden als Bausteinattribute bezeichnet.
Diese konkretisieren Informationen über die durch den Baustein dargestellte
Tätigkeit.
Weiterhin können die zu ermittelnden Informationsbedarfe entsprechend ihrer Ausrichtung
und der daraus folgenden Verwendung in folgende Typen unterteilt werden.
Detaillierungsinformationen: Detaillierungsinformationen konkretisieren das zugrunde
liegende Modellierungskonstrukt (Prozess/Teilprozess/Baustein). Sie liefern in der
Regel keine direkt auswertbaren Informationen oder quantitativen Aspekte. Typische
Detaillierungsattribute sind z. B. bei dem Baustein Formelle Prüfung die Angabe, welche
Art einer formellen Prüfung hier durchgeführt wird: Prüfung auf Zuständigkeit, Vollständigkeit,
Fristeinhaltung, Datenabgleich etc.
Indikatoren: Indikatoren repräsentieren Informationen, die eine Aussage über einen
Aspekt erlauben, der nicht direkt messbar bzw. erfassbar ist. So ist das Online-
Potenzial nicht direkt zu erfassen. Über die Indikatoren (Anzahl der Poweruser und Anteil
der Poweruser an der Fallzahl) kann ein Online-Potenzial abgeleitet werden.
Kennzahlen: Kennzahlen stellen verdichtete Informationen dar, die in der Regel direkt
messbar sind. Typische Kennzahlen sind die Bearbeitungszeit, die Durchlaufzeit, die
Fallzahl, der Anteil an postalischen Eingängen etc.
36 Leitfaden zur Prozessanalyse

In Anhang E werden die einzelnen Modellierungskonstrukte vorgestellt sowie die
Informati-
onsbedarfe genannt, die in
jedem Fall zu erheben sind. Zusätzlich sind
für das einzelne Pro-
jekt weitere Informationsbedarfe zu identifizieren. Diese leiten sich wie folgt aus den Projekt-
zielen nach folgendem Schema ab:
•Festlegungg des Projektziels
•Ableitung
von Teilzielen
•Identifikation zentraler Fragestellungen
•Definition
erforderlicher Informationen
Abbildung 10: Phasen zur Informationsbedarfsableitung
Projektziel: Die
Projektziele ergeben sich aus der Festlegung der Beteiligten des Zielwork-
shops. Diese Ziele sind im
Folgendenn konkret für den ausgewählten Untersuchungsbereich
anzuwenden.
Verfeinerung der Ziele in Teilziele: Die Ziele sind für den ausgewählten Untersuchungsbe-
reich
in Teilziele zu konkretisieren. Die Erreichung der Teilziele ermöglicht erst die Errei-
chung des übergeordnetenn Projektziels. Nicht für jedes übergeordnetee Ziel lassen
sich sinn-
volle Teilziele bilden. Dieses ist stark von der Komplexität der Zielstellung und des Untersu-
chungsbereichss abhängig.
Für die Erreichung des Teilziels zu beantwortende Fragen: Im nächsten Schritt sind Fra-
gen zu definieren, die zur Klärung der
(Teil-)Zielee zu beantworten sind. Durch die
Beantwor-
tung sämtlicher Fragen muss das (Teil-)Ziel in hinreichenderr Form erreicht werden
können.
Informationsanforderungen zur Beantwortung
der Fragen: Die Frage ist in Informations-
anforderungen zu spezialisieren. Diese Informationen sind später bei der Durchführung der
Interviews zu erheben. Durch die Erhebung der Funktionen sollte die
Frage abschließend
beantwortet werden können.
Im Folgenden ist dieses am
Beispiel der Analyse des Online-Potenzials
dargestellt.
Ziel
Teilziele
Fragestellung
Analyse des Online-Potenzials
1. Erhebung der potenziellen Nutzung einer Online-Schnittstelle
2. Feststellung der Fähigkeit des Prozesses zur Abbildung auf eine
Online-Schnittstelle
Zu
1.:
Wer ist die Kundengruppe?
Leitfaden zur Prozessanalyse
37

Wie hoch ist die Fallzahl des Prozesses?
Existieren in der Kundengruppe sog. Poweruser?
Wie viele Fälle vereinen die Poweruser auf sich (Anteil der Fallzahl)?
Zu 2.:
Ist laut Verordnung/Gesetz die Schriftform (inkl. Unterschrift) für die
Durchführung/Beantragung des Verfahrens erforderlich?
Ist laut Verordnung/Gesetz eine persönliche Vorsprache erforderlich?
Welche Dokumente sind für das Verfahren durch wen beizubringen?
Wird für die Durchführung des Verfahrens eine Gebühr für den Antragsteller
erhoben?
Informationsbedarfe
Am Prozess:
Kundengruppe – Text
Fallzahl – Ganzzahl
Poweruser? – ja/nein
Anteil Poweruser – Dezimalzahl
Gebühr? – ja/nein
Höhe der Gebühr – Dezimalzahl
Am Baustein:
Baustein: Dokument geht ein
Eingangskanal: mehrwertige Auswahl (Persönliche Vorsprache,
Persönliche Abgabe von Dokumenten, Post, Fax, E-Mail, Elektronische
Schnittstelle)
Schriftform erforderlich? – ja/nein
Versender – Externer Beteiligter
5.2 Konfiguration der Bausteine und Attribute
Die Konfiguration der PICTURE-Methode umfasst die Anpassung der Bausteine und der
Attribute. Ein Attribut stellt einen Informationsbedarf dar, der hinsichtlich eines Prozesses,
Teilprozesses oder Bausteins benötigt wird. Ein Baustein kapselt eine inhaltliche Tätigkeit.
Projektüblich ist die Anpassung der Attribute, da aufgrund wechselnder Projektziele unterschiedliche
Informationsbedarfe entstehen und damit das Hinzunehmen neuer Attribute erforderlich
ist. Die Anpassung von Bausteinen stellt eine seltene Ausnahme dar.
38 Leitfaden zur Prozessanalyse

5.2.1 Anpassung von Attributen
Die Anpassung von Attributen umfasst das Entfernen bestehender und das Hinzufügen
neuer Attribute. Eine Änderung bestehender Attribute sollte nicht durchgeführt werden.
Durch die Änderung der Attributbezeichnung kann somit die Interpretation der Attributwerte
geändert und damit verfälscht werden. Daher werden anstelle einer Änderung das Entfernen
des alten Attributs und das Hinzufügen eines neuen Attributs empfohlen. Um die Einheitlichkeit
der Attribute zu gewährleisten, sind folgende Grundsätze bei der Definition neuer Attribute
zu beachten:
1. Ein Attribut sollte schnell zu erfassen sein. Da die PICTURE-Methode zumeist auf
Basis von Interviews durchgeführt wird, sollten die Attribute der Prozesse, Teilprozesse
und Bausteine durch die Interviewpartner zu beantworten sein. Attribute wie „Standardabweichung
der Seitenzahl der eingehenden Anträge“ ist i. d. R. nicht direkt durch
die Mitarbeiter zu beantworten. Sofern dieses Attribute für die Erreichung der Projektziele
von besonderer Wichtigkeit ist, ist diese Ausprägung ggf. manuell durch die
Durchsicht der eingegangenen Anträge zu bestimmen. Solche Attribute, die nicht
spontan durch den Mitarbeiter oder durch direktes Nachschlagen zu ermitteln sind,
sollten auf wenige und wichtige Fälle reduziert werden. Gegebenenfalls ist für die Bewertung
eine Einschätzung des Mitarbeiters ausreichend, sodass das Attribut auch
hätte lauten können „Schwankung des Umfangs der Anträge: gering, mittel, hoch“. Der
Aufwand zur Erhebung einer Kennzahl oder Indikators sollte dem Nutzen gerecht werden.
2. Die Bedeutung eines Attributs sollte klar sein. Da i. d. R. in einem Projekt Interviews
mit mehreren Mitarbeitern stattfinden, sollte jedes Attribut durch jeden Mitarbeiter
in der gleichen Weise interpretiert werden. Daher ist zum einen auf die Fachsprache
der Verwaltung zurückzugreifen. Zum anderen sollte das Attribut so definiert sein,
dass Verwechslungen und sonstige Ungenauigkeiten nahezu ausgeschlossen werden
können. Sollte dies schwierig sein, so ist ein geeigneter Erläuterungstext hinzuzufügen.
3. Die Ergebnismenge des Attributs sollte für eine automatisierte Auswertung klar
definiert werden. Wenn über ein elektronisches Verfahren spezielle Attribute ausgewertet
werden sollen, so ist die Ergebnismenge (Wertebereich) des Attributs im Vorfeld
klar festzulegen. Während Freitext eine sehr große Varianz an Antwortmöglichkeiten
bietet, schränken vordefinierte Antwortmöglichkeiten stärker ein und können später
einfacher ausgewertet werden. Probleme mit Homonymen und Synonymen treten hier
i. d. R. nicht auf. Jedoch lässt die Vorgabe von Antwortmöglichkeiten auch keine weiteren
Antworten zu, wobei hohe Anforderungen an ein vollständiges Set an Antwortmöglichkeiten
gestellt werden. Als besondere Form der Antwortmöglichkeiten sind sogenannte
boolesche Werte zu nennen, die genau zwei gegensätzliche Antwortmög-
Leitfaden zur Prozessanalyse 39

lichkeiten darstellen, z. B. ja/nein oder wahr/falsch. Diese können ggf. noch um den
Wert „keine Angabe“ erweitert werden.
4. Ein Attribut sollte sich möglichst gut von anderen Attributen abgrenzen. Um die
Attributmenge möglichst gering und verständlich zu halten, sollten Attribute möglichst
wenig inhaltliche Überschneidungen zu anderen Attributen bilden. Große Überschneidungen
führen zu Unklarheiten bei der Beantwortung. Zudem steigert es i. d. R. den
Erhebungsaufwand, ohne einen großen Mehrwert zu liefern. Jedoch lassen sich solche
Attribute auch zur Qualitätssteigerung von besonders wichtigen Attributen einsetzen.
Lässt ein Attributwert nur bestimmte Attributausprägungen eines anderen Attributs
zu, so kann dieses Verfahren genutzt werden, um die Güte der anderen Attribute
zu prüfen.
5. Die Anzahl der Attribute ist möglichst gering zu halten. Da jedes weitere Attribut
den Erhebungsaufwand steigert, ist es wichtig, dass die Anzahl der Attribute möglichst
gering gehalten wird. Dies führt zu hohen Anforderungen an die Attributdefinition, die
möglichst präzise erfolgen sollte. Es sollten in jedem Projekt nur die Attribute erhoben
werden, die für das Projekt relevant sind. Attribute aus anderen Projekten, die in einem
neuen Projekt nicht von Belang sind, sind zu vernachlässigen. Ausgenommen
sind hier Detaillierungsattribute, die das Ziel verfolgen, den Prozess oder Baustein näher
zu beschreiben und damit korrekt abzubilden. Neben der Erhebung des Prozessablaufs
für das konkrete Projekt sollte die Prozessaufnahme mit der PICTURE-
Methode den Prozess möglichst vollständig und korrekt abbilden. Da die PICTURE-
Methode eine vereinfachte Prozessdarstellung liefert, sind ggf. weitere Erläuterungen
zu Prozessregeln oder Ähnliches zu hinterlegen.
Neben diesen fachlichen Aspekten sind die Attribute für eine effiziente Aufnahme und Analyse
elektronisch abzubilden. Hierzu sind die Attribute in ein entsprechendes Werkzeug aufzunehmen
und zu definieren. Die vorher definierten fachlichen Grundsätze sind auf die elektronische
Welt zu übertragen. Dabei ist insbesondere der Wertebereich herauszustellen, der in
der zugrundegelegten Softwareunterstützung, z. B. der PICTURE-Prozessplattform, auf die
möglichen Werte einzuschränken ist.
5.2.2 Anpassung von Bausteinen
Die PICTURE-Methode ist bereits auf fachliches Verwaltungshandeln ausgelegt, sodass die
meisten Tätigkeiten hierdurch sehr gut abgebildet werden können. In den Bereichen, in denen
Aufsichtstätigkeiten durchzuführen sind, werden Kontrollen durchgeführt, die von der
„klassischen papierbasierten Verwaltungsarbeit“ abweichen können. Hierbei kann es dazu
kommen, dass der besondere Baustein „Spezielle Tätigkeit durchführen“ zu benutzen ist.
Dieser Baustein ist für jede Tätigkeit zu verwenden, die nicht durch die anderen Bausteine
sinnvoll abgebildet werden kann. Sollten jedoch durch den Projektzuschnitt Prozesse erhoben
werden, bei denen spezielle Tätigkeiten detaillierter klassifiziert und sinnvoll mit Attribu-
40 Leitfaden zur Prozessanalyse

ten versehen werden können, ist die Definition eines neuen Bausteins in Betracht zu ziehen.
Dieses sollte jedoch die Ausnahme bilden! Insbesondere wenn mehrere Projekte in Folge mit
einem einheitlichen Bausteinset erhoben werden sollen, ist die Gesamtmenge der Prozesse
für die Beurteilung der Notwendigkeit eines neuen Bausteins zu Grunde zu legen. Die Definition
neuer Bausteine birgt die Gefahr einer Zerfaserung des Bausteinsets und führt damit zu
einer unübersichtlichen Modellierung aufgrund einer hohen Anzahl an Bausteinen. Ferner
besteht durch die Definition eines neuen Bausteins die Gefahr, sich mit anderen Bausteinen
inhaltlich zu überlappen, welches zu Unklarheiten bei der Verwendung der Bausteine führt.
Daher gelten folgende drei Grundsätze für die Definition eines neuen Bausteins:
1. Die für einen neuen Baustein abzubildende Tätigkeit sollte klar abgegrenzt und identifiziert
werden können.
2. Die abzubildende Tätigkeit sollte in einem hinreichend häufigen Maße auftreten.
3. Der definierte Baustein sollte sich klar von den anderen Bausteinen abgrenzen lassen.
Inhaltliche Überlappungen sind zu vermeiden.
Leitfaden zur Prozessanalyse 41

6 Prozessaufnahme
6.1 Identifikation von Prozessen
Im Vorfeld eines Modellierungsprojektes ist es von entscheidender Bedeutung, zunächst
eine sorgfältige Abgrenzung des Untersuchungsbereichs vorzunehmen. Hierfür ist es notwendig,
die zu untersuchenden Prozesse zu identifizieren und innerhalb des Untersuchungsfeldes
abzugrenzen.
Ein Prozess ist die Summe von Aktivitäten, die einen gegebenen Input in einen festgelegten
Output umwandeln. Prozesse haben daher immer einen klaren Auslöser, wie zum Beispiel
einen Antragseingang, und ein oder mehrere mögliche Ergebnisse. Der grobe Ablauf eines
Prozesses steht im Vorfeld der Durchführung fest. Das Ergebnis des Prozesses ist eine Leistung,
die von Kunden in Anspruch genommen wird. Bei Prozessen handelt es sich um Aufgaben,
die in gleicher oder ähnlicher Form in hinreichend hoher Fallzahl durchgeführt werden
und für deren Durchführung Mitarbeiter innerhalb der Organisation verantwortlich sind.
Abbildung 11: Prozesskontext
Es ergibt sich dadurch die folgende Prozessabgrenzung:
Ein Prozess ist die zeitlich sachlogische Abfolge von Aktivitäten, die von einer oder mehren
Organisationseinheiten verrichtet wird und die Erbringung einer definierten Verwaltungsleistung
zum Inhalt hat.
An Prozessen der Verwaltung sind typischerweise unterschiedliche Personen aus verschiedenen
Organisationseinheiten und Organisationen beteiligt. Abgrenzungskriterium für Prozesse
ist daher auch nicht die Aufbauorganisation, sondern die Aktivitätsfolge vom initialen
Auslöser bis hin zur abschließenden Leistungserbringung einschließlich der angestoßenen
Beteiligungs- und Mitzeichnungsverfahren.
Bei einer Eingrenzung der Betrachtung anhand der organisatorischen Zuordnung würden
relevante Informationen zu den anfallenden Aufgaben ausgeblendet werden: Entscheidend
42 Leitfaden zur Prozessanalyse

für die Abgrenzung eines Prozesses ist also die Gesamtheit aller wertschöpfenden Tätigkeiten
zur Erbringung einer bestimmten Leistung.
Für die Untersuchung sind Prozesse in Teilprozesse zu unterteilen. Für die Identifikation von
Teilprozessen ist es sinnvoll, sich an den Verantwortlichkeiten innerhalb eines Prozesses zu
orientieren. Diejenigen Prozessschritte, die durch eine bestimmte Organisationseinheit (möglichst
fallabschließend) durchgeführt werden, bilden einen Teilprozess.
6.1.1 Benennung
Innerhalb der Prozessliste muss jeder Prozess einen eindeutigen und „sprechenden“ Namen
haben. Um ein hohes Maß an Verständnis für die verschiedenen Prozesse bei allen Projektbeteiligten
zu ermöglichen, sollte jeder Prozess nach dem Prinzip „Objekt + Verrichtung“ benannt
werden.
Das Objekt bezeichnet das Kernelement des Prozesses: das sogenannte prozessprägende
Objekt. Als Beispiel ließe sich ein Antrag auf Ausstellung eines Strahlenschutzpasses aufführen.
Die Verrichtung bezeichnet die zentrale Aufgabe des Prozesses, d.h. die Tätigkeit, welche
auf dem prozessprägenden Objekt ausgeführt wird.
Zusammen beschreiben Objekt und Verrichtung die Leistung, die durch den Prozess für den
Kunden oder Betroffenen erbracht wird. In Ausnahmefällen kann diese Bezeichnung durch
weitere Informationen ergänzt werden, wenn eine bestimmte Variante eines Prozesses betrachtet
werden soll oder besondere Rahmenbedingungen auf den Prozess einwirken (bspw.
Festlegung einer Ersatzdosis für nicht auswertbare Strahlungsdosimeter durchführen).
6.1.2 Abgrenzung des Prozessbegriffs von verwandten Begrifflichkeiten
Produkte
Prozesse sind keine Zusammenfassung ähnlicher Tätigkeiten, wie es häufig im Zuge der
Produktbildung vorkommt.
Solche Aufgabengebiete erbringen typischerweise eine ganze Reihe von Leistungen, die
durch (interne und externe) Kunden einzeln in Anspruch genommen werden können. Prozesse
können jedoch nur entweder komplett oder gar nicht in Anspruch genommen werden.
Ebenso ist „An-/Um-/Abmeldung einer Röntgeneinrichtung“ kein Prozess, da verschiedene
Aufgaben genannt sind. Aus diesem Aufgabenbündel würden drei Prozesse abgeleitet.
Projekte
Aufgaben mit Projektcharakter sind keine Prozesse. Häufig sind dies strategische Planungsaufgaben,
die selten vorkommen und deren Ablauf sich im Vorfeld nicht strukturiert vorhersehen
lässt, wie z. B.:
Leitfaden zur Prozessanalyse 43

■
■
Marketing
Erstellung eines Stellenplans
Jedoch können in größeren Projekten wiederkehrende Abläufe (z.B. im Bereich des Projektcontrollings
und der rollierenden Projektplanung), sprich Prozesse, vorkommen. Hierbei sind
dann die grundsätzlich durchzuführenden Aufgaben, ihr ungefährer Ablauf und die hierfür
möglichen und notwendigen Beteiligungen im Vorfeld zumindest der Art nach bekannt. Bei
Projekten ist primär das zu erreichende Ergebnis vordefiniert. Die Art der Ergebniserstellung
wird durch einen Projektplan strukturiert, der jedoch keine konkreten Tätigkeiten vorgibt,
sondern nur Projektphasen, deren inhaltliche Ausgestaltung und konkreten Tätigkeiten offen
lässt.
6.1.3 Vorgehen zur Prozessidentifikation
Die Identifikation von Prozessen kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. Die erste Möglichkeit
stellt die Ableitung aus rechtlichen Vorgaben dar. Des Weiteren kann durch ein vollständiges
Prozessscreening ein Gesamtkatalog aller relevanten Prozesse einer Organisationseinheit
erstellt werden.
Bei der Ableitung von Prozessen auf der Basis von Gesetzen und Dienstanweisungen
sind zunächst alle für den Untersuchungsbereich relevanten Gesetzestexte zu identifizieren.
Anschließend sind diese daraufhin zu überprüfen, welche Vorschriften behördliches Handeln
zwingend vorschreiben oder prinzipiell möglich machen. Werden entsprechende Vorschriften
gefunden, sind diesen anhand der vorgestellten Kriterien die relevanten Prozesse zuzuordnen.
Bei dieser Art der Prozessidentifikation ist darauf zu achten, dass aus dem Gesetz abgeleitete
Prozesse nicht notwendigerweise ein vollständiges Bild des Untersuchungsbereichs
liefern, da insbesondere Supportprozesse nicht aus Rechtsvorschriften abgeleitet werden
können. Zudem finden sich häufig nicht alle aus Rechtsvorschriften abgeleiteten Prozesse
auch in der Realität wieder, da die zugrundeliegenden Vorschriften bspw. Auch Kundegruppen
betreffen, die im Zuständigkeitsbereich der untersuchten Behörde nicht angesiedelt sind.
Daher sind bei diesem Vorgehen unbedingt auch die Fallzahlen der identifizierten Prozesse
sowie die tatsächlichen personellen Zuständigkeiten zu erheben. Auch sollte darauf geachtet
werden, dass z. B. in unterschiedlichen Vorschriften, die gleichen Prozesse identifiziert werden
können (z. B. Registrierung eines Strahlenpasses nach der Strahlenschutzverordnung
und Röntgenverordnung). Diese wären hinsichtlich einer eindeutigen Prozessdarstellung als
ein Prozess darzustellen.
In einem Prozessscreening im Rahmen der PICTURE-Methode wird ein schneller Überblick
über die vorhandenen Prozesse und Tätigkeiten geschaffen, um einen Einblick in die verwaltungs-
und fachspezifischen Besonderheiten des Untersuchungsberichts zu gewinnen. Das
PICTURE-Screening dient der Identifikation und Abgrenzung der zu dokumentierenden Prozesse
in der Detailmodellierungsphase. Dabei werden die im Produktplan verzeichneten
Leistungen in Verwaltungsprozesse „zerlegt“, wesentliche Prozesseigenschaften erfasst und
44 Leitfaden zur Prozessanalyse

das Prozessgefüge, d. h. die Beziehungen der Prozesse zueinander, dokumentiert. Die Zerlegung
erfolgt durch folgende Schritte:
■ Auswertung existierender Dokumentation (Produktplan, Stellenbeschreibungen, Aufgabengliederungsplan
etc.)
■ Interviews mit den Führungskräften des Untersuchungsbereichs
6.1.4 Ergebnis der Prozessidentifikation
Ergebnis der Prozessidentifikation ist die Beschreibung eines Prozesses anhand der folgenden
Fragestellungen:
■ Was ist das zugrundeliegende Produkt?
■ Wer ist Empfänger der Leistung?
■ Was ist der Auslöser des Prozesses?
■ Wer sind die Prozessbeteiligten?
■ Was ist der grundsätzliche Inhalt der Aufgabe?
Zur Dokumentation der Prozessidentifikation sind Prozesssteckbriefe zu verwenden, die alle
relevanten Informationen in kompakter Form darstellen (vgl. Kapitel C).
6.2 Prozesserfassung
Zur Erfassung der Prozesse sind die Fachexperten, die mit dem Prozessablauf vertraut sind
(idealerweise die mit der Prozessdurchführung beauftragten Mitarbeiter bzw. deren unmittelbare
Vorgesetzte), in das Projekt einzubinden.
Im Vorfeld der Erfassung sind die betroffenen Fachexperten über das Projekt und das geplante
Vorgehen zu informieren. Eine entsprechende Vorabinformation beinhaltet folgende
Punkte:
■ eine Beschreibung des Projektauftrages inkl. der angestrebten Ziele;
■ eine Erklärung der Führungsebene, bzw. des Projektauftraggebers, die die Bedeutung
des Projektes für die Organisationsentwicklung herausstellt;
■ eine Beschreibung des Vorgehens (Art der Prozessaufnahme, beteiligte Personen/Organisationen,
Art der Abnahme der Interviewergebnisse);
■ eine kurze Beschreibung der verwendeten Methode.
Diese Informationen können entweder in schriftlicher (elektronischer) Form übermittelt werden
oder im Rahmen sogenannter Einführungsinterviews kommuniziert werden.
Je nach Projektausrichtung ist es sinnvoll, Einführungsinterviews zu führen. Einführungsinterviews
werden prozessübergreifend durchgeführt. Sie dienen zur Orientierung der Beteiligten
bezüglich des weiteren Projektablaufs, jedoch vor allem der Identifizierung von Gefah-
Leitfaden zur Prozessanalyse 45

enpotenzialen für den Projekterfolg, prozessübergreifende Problemstellungen sowie zur
Steigerung der Projektmotivation der interviewten Mitarbeiter. Als Interviewpartner kommen
hier – je nach Projektziel – vor allem die Mitglieder des Projektlenkungsausschusses in Betracht.
Des Weiteren sind – sofern in diesem Gremium nicht enthalten – weitere zentrale Positionen
der Organisation einzubeziehen, wie z. B. Hauptdezernent, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte
und Mitarbeiter des mittleren Dienstes, insbesondere Assistenzkräfte.
6.2.1 Methoden der Prozessablauferfassung
Zur Erfassung der Prozesse sind verschiedene, miteinander kombinierbare Techniken und
Szenarien möglich. Die Auswahl der Szenarien hat anhand der spezifischen Situation der
Prozesse, Beteiligten und insbesondere auch der Ausstattung mit den Ressourcen Personal
und Zeit zu erfolgen. Im Folgenden werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Erhebung
von Prozessen dargestellt.
Einzelinterviews: Einzelinterviews zeichnen sich dadurch aus, dass Prozessexperten einzeln
durch die Methodenexperten interviewt werden. Hierbei schildern sie den Prozessablauf
aus ihrer Sicht und stellen insbesondere ihre eigenen Arbeitsschritte sowie die Schnittstellen
sowohl zu externen Beteiligten als auch zu internen Personen und Abteilungen dar. Die Erfahrung
zeigt, dass pro Interview und Prozess eine Interviewdauer von 90 bis 120 Minuten
zu veranschlagen ist. Hierbei sind die klassischen Erfolgsfaktoren der Interviewdurchführung
zu beachten, die bestimmte Verhaltensregeln und Interviewphasen umfassen (Begrüßung,
Klärung offener Fragen, Erfassung fachlicher Inhalte, Bestätigung der erfassten Inhalte durch
den Interviewer, Verabschiedung etc.).
Bei der Durchführung der Interviews besteht das Ziel darin, einen Überblick über den Ablauf
zu bekommen, genug Informationen für eine Prozessbeschreibung zu gewinnen sowie Anknüpfungspunkte
für Prozessverbesserungen zu identifizieren. Eine ausführliche und detaillierte
Diskussion und Dokumentation jeder Einzelheit eines jeden Prozesses widerspricht in
den meisten Anwendungsfällen dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit. Zur Unterstützung der
Gesprächsführung ist der Interviewleitfaden (vgl. Kapitel C.2) heranzuziehen. Dieser ist in die
folgenden Abschnitte unterteilt:
■ Allgemeine Interviewdaten: Rahmendaten des Interviews (Datum, Beteiligte, Dauer)
■ Allgemeine Prozessdaten: Kurze Beschreibung des Prozesses (vgl. Prozesssteckbrief),
Typisierung des Prozesses, Auftragsgrundlage, Kundengruppen, federführende
Organisationseinheit, Art und Anzahl der Prozessvarianten
■ Rechtliche Grundlagen: gesetzliche Grundlage, sonstige rechtliche Grundlagen
(Satzungen oder Dienstanweisungen, Art des Zugriffs auf diese Grundlagen
■ Fallzahlen und sonstige Quantifizierungen: Fallzahl des Prozesses, Verteilung der
Prozessergebnisse (z. B. Genehmigung/Ablehnung), Durchlaufzeit, mit der Prozessdurchführung
befasstes Personal
46 Leitfaden zur Prozessanalyse

■ Beteiligungen: beteiligte Organisationen und Organisationseinheiten, Art der Beteiligung
■ Ablaufbeschreibung: Auslöser des Prozesses, Kerntätigkeiten, vor- und nachgelagerte
Prozessteile, verwendete Arbeitsmittel, Kerndokumente und Informationen,
detaillierte Prozessbeschreibung
■ Problembereich/Lösungsmöglichkeiten
Der Aufbau des Leitfadens folgt dabei der Struktur des Interviews: Von allgemeinen, strukturierten
Fragen hin zu einer entsprechend freien Diskussion des Prozessablaufs. Vor der
Durchführung des Interviews ist zu überprüfen, ob Informationen nicht aus anderen Quellen
(siehe Abschnitt Methoden der Kennzahlerfassung) erhoben werden können. Insbesondere
sind die entsprechenden Informationen der Prozesssteckbriefe im Vorfeld in den Interviewleitfaden
aufzunehmen. Bei der Fragetechnik empfiehlt es sich ebenfalls, vom Groben zum
Detaillierten und vom Allgemeinen zum Speziellen vorzugehen. Hierdurch wird es möglich,
das Interview auf dem angestrebten Detaillierungsgrad zu halten.
Den Mitarbeitern ist am Ende jedes Interviews die Möglichkeit zu geben, noch auf einzelne
eigene Aspekte einzugehen, die nicht von den Interviewern angesprochen wurden. In diesem
Zusammenhang wird primär noch einmal auf Verbesserungspotenziale und Problembereiche
eingegangen.
Es empfiehlt sich, den interviewten Mitarbeitern zu Beginn eines Interviews mitzuteilen, wie
die erfassten Informationen verwendet werden. In einem ersten Schritt wird im Anschluss an
die Interviewführung ein Protokoll in Form eines ausgefüllten Interview-Leitfadens erstellt. In
diesem Protokoll erfolgt die Prozessbeschreibung in textueller Form, wobei eine Strukturierung
anhand der PICTURE-Bausteine empfehlenswert ist. Das Protokoll ist den interviewten
Mitarbeitern im Anschluss an die Interviewführung zur Verfügung zu stellen, um ihnen die
Möglichkeit zu geben, Missverständnisse auszuräumen. Darüber hinaus können in diesem
Abnahmeschritt offene Punkte geklärt werden, indem diese als Fragen an die Mitarbeiter
formuliert in das Protokoll aufgenommen werden. Dieses Vorgehen hat sich bewährt, um
Akzeptanz der Ergebnisse bei den Mitarbeitern sicherzustellen sowie eine offene und von
Vorbehalten gegenüber der Informationsverwendung freie Interviewatmosphäre zu erreichen.
Gruppeninterviews: Gruppeninterviews folgen demselben Ablauf und unterliegen den gleichen
Erfolgsfaktoren wie Einzelinterviews. Hierbei wird eine Gruppe von Personen zusammen
interviewt. Dieses Vorgehen empfiehlt sich bei komplexen Prozessen, in denen die Bearbeiter
häufig wechseln oder in denen viele Tätigkeiten nur gemeinsam durchgeführt werden
können. Gruppeninterviews dauern zwar regelmäßig länger als Einzelinterviews, da pro
Prozess aber nur ein einziger Erfassungstermin notwendig ist, sind Gruppeninterviews besonders
dann geeignet, wenn die Zeit für die Projektdurchführung besonders knapp bemessen
ist. Gruppeninterviews bergen jedoch die Gefahr, dass zwischen den Interviewteilnehmern
sehr stark über Einzelheiten diskutiert wird, die für die Prozessaufnahme nicht von Be-
Leitfaden zur Prozessanalyse 47

lang sind (Sonderfalldiskussion). Hierbei ist besonderes Geschick des Interviewführers gefragt,
diese Diskussionen gezielt abzubrechen, ohne die Interviewatmosphäre negativ zu
beeinträchtigen. Die Interviewdurchführung, -protokollierung und -abnahme erfolgt bei Gruppeninterviews
genauso wie bei Einzelinterviews. Es empfiehlt sich, einen der Interviewpartner
zu identifizieren, der sich für die Abwicklung der Abnahme verantwortlich zeigt. Diese
Person übernimmt dann die Aufgabe, die Rückmeldungen der übrigen Interviewpartner zu
koordinieren und in einem einzigen Abnahmedokument zu konsolidieren. Je nach Situation
kann diese Aufgabe sowohl von einem Fachexperten als auch von einem Mitglied des Projektteams
übernommen werden.
Gemeinsame interaktive Prozessdefinition (inkl. Konsolidierung): Eine Methode der
Prozessaufnahme, die die Erarbeitung der Prozesse durch Fachexperten in den Vordergrund
stellt, ist die gemeinsame Prozessdefinition. In einem Workshop wird der Prozess durch die
verantwortlichen Mitarbeiter selbst erarbeitet. Den Methodenexperten kommt hierbei die Aufgabe
der Moderation zu. In einem ersten Schritt ist den Teilnehmern der gewünschte Abstraktionsgrad
der Modelle (Prozessbausteine) zu erläutern. Anschließend werden diese
aufgefordert, den Prozessablauf aus ihrer Sicht darzustellen. Der Prozessablauf wird den
Teilnehmern direkt durch die Verwendung von Moderationskarten und Stellwänden visualisiert.
Die Teilnehmer werden angehalten, die einzelnen Prozessschritte zu diskutieren und
zu hinterfragen. Dieses Vorgehen bietet sich insbesondere dann an, wenn im Rahmen der
Prozessbeschreibung direkt Sollprozesse entwickelt werden sollen oder man zwischen unterschiedlichen
Interviewteilnehmern eine direkte Abstimmung erzielen möchte. Auch
herrscht nach der Aufnahme i. d. R. Konsens über den Prozessablauf, so dass die Abnahme
wesentlich kürzer (nur durch Einspruch) gestaltet werden kann. Methodenexperten fällt die
Aufgabe zu, die erarbeiteten Modelle zu dokumentieren.
Kombination der Erfassungsszenarien: Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Vorgehensweisen
auch kombinieren. So können zunächst Gruppeninterviews geführt werden, in
denen der Prozessablauf allgemein erarbeitet wird. Für besonders aufwendige oder wichtige
Teilprozesse können anschließend Einzelinterviews geführt werden. Die Auswahl der richtigen
Erfassungsmethode ist nicht eindeutig vorzugeben und hängt neben der Komplexität der
Prozesse und den zugrunde liegenden Projektzielen auch von der Arbeitsweise der Fachexperten
ab.
6.2.2 Methoden der Kennzahlerfassung
Zur Erfassung der in den PICTURE-Prozessmodellen abzubildenden Kennzahlen existieren
verschiedene Möglichkeiten. Diese sind untereinander kombinierbar und liefern entsprechend
ihrer Herkunft unterschiedliche Genauigkeitsgrade.
Einschätzung der Mitarbeiter: Die Einschätzung durch die Mitarbeiter stellt das unmittelbarste
Instrument zur Erfassung von Kennzahlen dar. Naturgemäß kann es sich hierbei nur
um einen ungefähren Wert handeln. Für viele Zwecke sind solche Ungefähr-Aussagen je-
48 Leitfaden zur Prozessanalyse

doch ausreichend. Darüber hinaus haben sie den Vorteil, dass sie sich durch eine hohe Mitarbeiterakzeptanz
auszeichnen. Die Einschätzung durch die Mitarbeiter ist zwar nicht immer
möglich, sollte aber in jedem Fall erfolgen – auch um sie ggf. mit anderen, exakteren Zahlen
überprüfen zu können. Durch einen solchen Vergleich lässt sich bspw. überprüfen, ob die
empfundene Arbeitsbelastung der Realität entspricht.
Statistiken: Werden im Rahmen der Vorgangsbearbeitung Statistiken gepflegt, so stellen
diese eine wertvolle Quelle von Kennzahlen dar. Hierbei handelt es sich meist um genaue
Angaben zu Fallzahlen und ggf. Durchlaufzeiten. Problematisch ist hierbei, dass häufig die
Grundlage der erfassten Daten nicht mit dem betrachteten Prozesszuschnitt übereinstimmen
muss. So werden nur bestimmte Fälle (bspw. Produktprüfungen, die negativ ausgefallen
sind) erfasst, andere jedoch nicht. Auch ist es möglich, dass vor- und nachgelagerte Tätigkeiten,
wie bspw. der Postlauf oder die Erstellung von Zahlungsanordnungen, nicht in der
Statistik erfasst werden, welches jedoch bei einer Gesamtprozessbetrachtung zu falschen
Ergebnisse führt.
Laufzettel: Bei der Erfassung von Kennzahlen per Laufzettel (vor allem für Durchlauf- und
Bearbeitungszeiten sowie Verteilung von Prozessvarianten) wird für einen bestimmten Zeitraum
jedem Vorgang ein Laufzettel beigelegt, auf dem die verschiedenen Sachbearbeiter
vermerken, wann sie den Vorgang entgegengenommen haben, wann sie mit der Bearbeitung
begonnen haben, wie lang die Bearbeitung gedauert hat und wann sie den Vorgang
wieder abgegeben haben. Die Analyse von Laufzetteln bietet den Vorteil, dass sie auf den
Prozessablauf abgestimmte Daten liefert. Allerdings ist sie mit einem erhöhten Aufwand für
die Sachbearbeiter verbunden und kann natürlich nur einen begrenzten Überblick über die
Situation geben.
Stichprobenanalyse: Die Stichprobenanalyse funktioniert ähnlich wie die Erfassung per
Laufzettel, allerdings werden hier die Daten nur für einzelne ausgewählte Vorgänge bzw. für
einzelne Sachbearbeiter erfasst. Die Erfassung ist weniger aufwendig als beim Einsatz von
Laufzetteln, naturgemäß aber auch weniger genau.
Auswertung elektronischer Systeme: Werden bereits Vorgangsbearbeitungssysteme oder
Fachverfahren mit Workflow-Komponenten für die Sachbearbeitung eingesetzt, so ist es unter
Umständen möglich, Protokollinformationen dieser Systeme für die Kennzahlenerhebung
einzusetzen. Insbesondere für Fallzahlen bieten solche Systeme sehr genaue Datenquellen
(bspw. die Anzahl von Gebührenbescheiden für eine bestimmte Leistung, die aus der Software
KHK entnommen werden kann). Die Auswertung solcher Systeme ist jedoch immer mit
Datenschutzverantwortlichen und ggf. der Mitarbeitervertretung (MAV) abzustimmen, wenn
es sich bei der Datenquelle um Protokollinformationen handelt.
Leitfaden zur Prozessanalyse 49

6.2.3 Konsolidierung und Überführung zu Referenzprozessen
Ist das Ziel der Prozesserhebung die Definition eines einheitlichen Prozessmodells für verschiedene
Organisationseinheiten (bspw. für die verschiedenen Arbeitsschutzorganisationen
der Bezirksregierungen NRW), so muss sich eine Phase der Konsolidierung anschließen.
Hierbei sind Referenzmodelle zu erstellen, die, ggf. von örtlichen Besonderheiten abgesehen,
für alle betroffenen Organisationen gelten. Solche Referenzmodelle können dabei
durchaus Varianten beinhalten. Es gibt wiederum mehrere Möglichkeiten, eine solche Konsolidierung
durchzuführen.
Gegenüberstellende Einzelinterviews: Ist es das Ziel, gleichartige Prozesse in verschiedenen
Standorten miteinander zu vergleichen, so kann dies in Form von gegenüberstellenden
Einzelinterviews erfolgen. Anstatt den Prozess an allen Standorten aufzunehmen, wird
nach einer ersten Erfassung mittels der oben beschriebenen Vorgehensweise der Prozess,
wie er sich an einem Standort darstellt, als Grundlage für die Diskussion und Erfassung an
den weiteren Standorten genommen. Dadurch, dass bereits eine Vorlage für die Diskussion
existiert, gestaltet sich die Aufnahme im Allgemeinen deutlich effizienter als bei der Durchführung
von Einzelerfassungen an allen Standorten. Als Ergebnis erhält man – ausgehend
von einem bestimmten Prozessablauf – die Ablaufvarianten an den verschiedenen Standorten.
Der Aufwand zur Nachbereitung multipliziert sich verständlicherweise mit der Anzahl der
beteiligten Organisationen/Standorte.
Konsolidierende Gruppengegenüberstellung: Auf Basis einer vorgehenden Erfassung
einzelner oder aller Prozessabläufe in verschiedenen Organisationseinheiten (welche auch
durch gegenüberstellende Einzelinterviews erfolgen kann) werden in einem Workshop mit
Vertretern aller Organisationseinheiten Referenzprozesse entwickelt. Das Vorgehen folgt
dabei dem einer „gemeinsamen interaktiven Prozessdefinition“ (inkl. Konsolidierung). Ziel ist
es, herauszuarbeiten, welche der verschiedenen Ablaufvarianten sich als Best Practice darstellt,
welche Ablaufvarianten aus welchen Gründen zu wählen sind und auf welche im Zuge
der Vereinheitlichung verzichtet werden kann. Aufgabe der Methodenexperten ist hier wiederum
in erster Linie die Moderation sowie die Vertretung eines neutralen Standpunktes.
50 Leitfaden zur Prozessanalyse

7 Prozessbereitstellung und -dokumentation
Die Dokumentation der erfassten Prozesse und der übrigen Projektergebnisse erfolgt in verschiedenen
Formen, um unterschiedlichen Adressaten und Zielsetzungen zu dienen. Im Folgenden
werden die verschiedenen Ergebnistypen vorgestellt.
7.1 Prozesssteckbriefe
Bereits im Vorfeld der Erfassungsphase wurden die Prozesse anhand sogenannter Prozesssteckbriefe
beschrieben. Diese stellen zum einen ein wichtiges Instrument für die Erfassung
dar, bei der sie der Vorbereitung der Fachexperten dienten, zum anderen ist aber für viele
weitere Zwecke – bspw. der Einführung eines organisationsübergreifenden Benchmarkingsystems
– eine kurze, prägnante Übersicht über die relevanten Prozesse von hoher Bedeutung.
Die Steckbriefe sind daher am Ende eines Projektes ggf. zu aktualisieren und um gewonnene
Erkenntnisse zu ergänzen. Vor allem sind Änderungen an den Prozessabläufen,
die sich im Rahmen des Projektes ergeben haben, in die Prozesssteckbriefe einzuarbeiten.
Die Steckbriefe können auch zum Bestandteil des Abschlussberichts gemacht werden. Da
die Informationen des Prozesssteckbriefes größtenteils statischer Natur sind, ist eine laufende
Pflege und Aktualisierung der Steckbriefe mit nur wenig Aufwand verbunden. Dennoch
sollte sie regelmäßig erfolgen, um Änderungen an Rahmendaten wie bspw. Entwicklungen
der Fallzahl, Weiterentwicklungen der rechtlichen Grundlagen und organisatorische Zuständigkeiten
stets korrekt wiederzugeben.
7.2 PICTURE-Prozessmodelle
Die Darstellung von Prozessen in Form von Prozessmodellen kann zwei möglichen Zwecken
dienen. Einerseits erfüllen sie eine Erkenntnisaufgabe, indem sie einen realen, existierenden
Sachverhalt (einen Verwaltungsprozess) in einer verständlichen und übersichtlichen Form
dokumentieren. In dieser Funktion dienen die Ist-Modelle der Dokumentation eines Ablaufes
und können somit zu Zwecken des Wissensmanagements und der Mitarbeiterschulung eingesetzt
werden. Andererseits ermöglicht die komplexitätsreduzierende Darstellung in Form
eines Modells den Blick auf die Zusammenhänge und Eigenschaften der Realität und erleichtert
somit die Analyse und Diskussion von Verwaltungsprozessen.
Der zweite Hauptzweck der Prozessmodellierung stellt die Entwicklung von Soll-Modellen
dar. Diese geben nicht den realen Ist-Stand der Verwaltungsabläufe wieder, sondern stellen
einen angestrebten Soll-Prozess dar. Soll-Modelle können dabei als Diskussionsgrundlage
für die Umsetzungsentscheidung dienen, Vorlage für die organisatorische Umsetzung sein
(hierbei erfüllen sie genau wie Ist-Modelle eine Funktion des Wissensmanagements) oder
auch für die Entwicklung und Anpassung von Softwaremodellen verwendet werden.
Leitfaden zur Prozessanalyse 51

7.2.1 Anwendung von Prozessmodellen
In jedem Fall lässt sich der Nutzen der Prozessmodellierung – in Abgrenzung zu sonstigen
Verfahren der Dokumentation wie textuellen Beschreibungen o. ä. – auf die folgenden möglichen
Nutzeneffekte zurückführen:
■
■
■
■
■
■
Transparenzschaffung: Prozessmodelle stellen eine explizite Darstellung der in einer
Organisation vorhandenen Abläufe sowie deren Zusammenhänge (auch über die
Grenzen einer Organisationseinheit hinaus) dar. Hierdurch ermöglichen sie ein systematisches
Verständnis der Verwaltungsprozesse und darauf aufbauend die Schaffung
von Transparenz für dieselben.
Verbesserte Problem- und Potenzialidentifikation: Das Sammeln, Aufbereiten und
Strukturieren der für die Prozessmodellierung notwendigen Informationen (vgl. Kapitel
6.2.2) erfordert einen bewussten und zielorientierten Umgang mit dem Problemfeld
des Prozesses. Hierdurch fällt es den Akteuren leichter, Schwachstellen und Lösungsmöglichkeiten
zu identifizieren.
Akzeptanzschaffung: Durch die Einbeziehung der Fachexperten in den Erfassungsprozess
sind diese gefordert, ihre aktuelle Situation explizit zu reflektieren und ihre
Soll-Vorstellungen darzulegen. Durch dieses Vorgehen sind die Grundlagen für die
durch das Projekt angestoßenen Änderungen an der Ist-Situation für alle Beteiligte
transparent gestaltet, was zu einer höheren Akzeptanz der Ergebnisse führt.
Komplexitätsreduktion und -beherrschung: Die Betrachtung und Analyse von Organisationsstrukturen,
Tätigkeiten und ihrer Zusammenhänge ist eine komplexe Aufgabe,
die die Anwendung systematischer Vorgehensweisen durch Projektteams von
z. T. erheblicher Größe erfordert. Prozessmodellierungstechniken bieten einen standardisierten
Beschreibungs- und Analyseprozess, da die zu erhebenden und erfassenden
Informationen vorgegeben sind (vgl. Kapitel 5). Hierdurch entsteht eine Repräsentation
der Realität, die weniger komplex und daher leichter zu verwenden ist, als
eine unsystematische Herangehensweise es zulassen würde.
Vereinfachung der Kommunikation: Prozessmodelle als graphische Repräsentation
der Untersuchungsbereiche bestehen aus einfachen graphischen Elementen (vgl.
Kapitel 2) und deren Beziehungen und Beschreibungen. Die entstehende Visualisierung
von Verwaltungsprozessen ist daher für den Nutzer einfacher nachzuvollziehen
als eine textuelle Repräsentation.
Erhöhte Vergleichbarkeit der Prozesse: Aufgrund der standardisierten Beschreibungsmethoden
sind die Ergebnisse verschiedener Projekte und Modellierer gleichartig
abgebildet, sodass sie auch in Kombination einfach nutzbar bleiben. Darüber hinaus
bietet die gleichartige Abbildung gleichartiger Sachverhalte erweiterte Möglichkeiten
zum Vergleich verschiedener Prozesse in verschiedenen Organisationseinheiten,
ein Umstand der gerade in verteilten Organisationen wie der Arbeitsschutzverwaltung
NRW von hoher Bedeutung ist.
52 Leitfaden zur Prozessanalyse

Dokument/Information entgegennehmen
Bestellung Bedarfsmeldung geht ein
Dokument/Information entgegennehmen
Bestellung/Bedarfsmeldung geht
ein
Formelle Prüfung vornehmen
Prüfung der Bestellanforderung
Formelle Prüfung vornehmen
Prüfung der Bestellanforderung
Rückfrage durchführen
Fehlende Informationen einholen
Rückfrage durchführen.
Fehlende Informationen einholen
Beratung durchführen
Die zentralee Beschaffung beteiligen
7.2.22 Beispiel zur Erstellung von
PICTURE-Modellen
Die Erstellung von PICTURE-Prozessmodellen
ist Aufgabe
der Methodenexperten. Die Ei-
genschaften der PICTURE-Methode
(leichte Verständlichkeit, geringe Komplexität) ermögli-
chen
dabei einee sich anschließende Nutzung durch Fachexperten sowie eine kontinuierlichee
Pflege des Prozessbestandes. Die Modelle können in verschiedenen Formen erstellt.
Im Folgenden wird beispielhaft der Prozess der Beschaffung mit seinen beiden
Variantenn
EU-Ausschreibung und freihändige Vergabe dargestellt. Zum
Vergleich
werden diese beiden
Varianten des Beschaffungsprozesses direkt nebeneinandergelegt, sodass ein direkter Ver-
gleich möglich ist. Im Anhang F sind
zusätzlich
zwei Prozesse aus unterschiedlichen Be-
zirksregierungenn in einer ausführlicheren Darstellung abgebildet.
Beschaffung (freihändige Vergabe)
Inhaltliche Prüfung/ Entscheidung treffen
Prüfung der Bestellanforderung auf Notwendig-
keit
Beratung durchführen
Die zentrale Beschaffung beteiligen
EU-Ausschreibung
Inhaltliche Prüfung/Entscheidung treffen
Prüfung der Bestellanforderung auf Notwendig-
keit
Inhaltliche Prüfung/Entscheidung treffen
Entscheidung treffen
1) Ablehnung 2)
Anpassung, 3) Beschaffung
Inhaltliche Prüfung/Entscheidung
treffen
Entscheidung treffen:
1) Ablehnung 2) Anpassung, 3) Beschaffung
Beratung durchführen
Fachreferate beteiligen. Leistungsbeschreibung
ergänzen
Dokument sichten
Beschaffungsvorschlag auswerten
Neues Dokument erstellen
Leistungsbeschreibung erstellen
Neues Dokument erstellen
Aufforderung zur Angebotsabgabe erstellen
Neues Dokument erstellen
Aufforderung zur Angebotsabgabe erstellen
Leitfaden zur Prozessanalyse
53

Dokument/Information geht aus
Aufforderung zur Angebotsabgabe veröffentl.
Dokument/Information geht aus
Aufforderung zur Angebotsabgabe versenden
Bearbeitungsunterbrechung
Warten auf Angebote
Bearbeitungsunterbrechung
Warten auf Angebote
Dokument/Information entgegennehmen
Angebote gehen
ein
Dokument/Information entgegennehmen
Angebote gehen ein
Inhaltliche Prüfung/ Entscheidung treffen
Angebote bewerten
Vereinbarung treffen
Verhandlungen über die Angebote
Neues Dokument erstellen
Preisspiegel erstellen
Neues Dokument erstellen
Preisspiegel erstellen
Inhaltliche Prüfung/Entscheidung treffen
Auswahl eines Bieters
Inhaltliche Prüfung/ Entscheidung treffen
Auswahl eines Bieters
Neues Dokument erstellen
Auftrag erstellen.
Mitteilung
an unterlegene Bieter
Neues Dokument erstellen
Auftrag erstellen
Dokument/Information geht aus
Auftrag verschicken
Dokument/Information geht aus
Auftrag verschicken
Dokument/Information bearbeiten
Vermerk erstellen
Dokument/Information geht aus
Bekanntmachung über Auftragserteilung
verschicken
54
Leitfaden zur Prozessanalysee

7.3 Gegenüberstellung und Vergleich von Prozessen
Aufgrund der besonderen Struktur der Arbeitsschutzverwaltung Nordrhein-Westfalen kommt
der vergleichenden Gegenüberstellung von gleichartigen oder ähnlichen Prozessen bei der
Prozessanalyse eine zentrale Bedeutung zu. In Kapitel 6 wurden hierzu bereits entsprechende
Vorgehensweisen vorgestellt. Darüber hinaus kann es auch innerhalb einer Bezirksregierung
oder einer anderen Organisation sinnvoll sein, zwei Prozesse einander gegenüberzustellen,
auch wenn diese nicht identisch sind. Hier bietet sich ein Vergleich von artähnlichen
Prozessen an. So können bspw. Vor-Ort-Kontrollen im Rahmen der Arbeitszeitkontrolle
mit Ortsbegehungen im Rahmen des Genehmigungsprozesses einer Röntgenanlage
verglichen werden, da bei beiden ähnliche Aufgabenstellungen ggf. auf unterschiedliche
Art und Weise gelöst werden. Ziel ist es, die jeweils effizienteste Herangehensweise zu identifizieren
und soweit möglich zu übertragen.
Eine Gegenüberstellung kann prinzipiell auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Zum einen
kann eine grafische Gegenüberstellung erfolgen, bei der die zu vergleichenden Prozesse
„nebeneinander gelegt“ werden. Ein Beispiel hierfür findet sich in Kapitel 7.2.2. Dieses Vorgehen
bietet sich insbesondere dafür an, strukturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten
zwischen Prozessen zu identifizieren und Ursachen für etwaige Leistungsunterschiede zu
identifizieren. Anhand der grafischen Darstellung lassen sich Abweichungen in den Prozessabläufen
schnell und intuitiv erfassen.
Eine weitere Möglichkeit zum Prozessvergleich stellt die vergleichende Gegenüberstellung
von Kennzahlen bezüglich der Prozesse dar. In Kapitel 5 wurde die Definition solcher Kennzahlen
erläutert, die mittels der in Kapitel 6.2 vorgestellten Methoden erhoben werden können.
Der Vergleich dieser Kennzahlen kann einerseits Informationen über die spezifische
Situation der verschiedenen Standorte und der daraus abzuleitenden Maßnahmen (bspw.
kann eine sehr hohe Fallzahl eines Prozesses an einem Standort und sehr niedrige Fallzahlen
an anderen Standorten die Bündelung der Zuständigkeit für diesen Prozess an nur einem
Standort nahelegen) liefern. Zum anderen können die Leistungsindikatoren Aufschluss darüber
liefern, welche Variante der Prozessdurchführung als besonders gut (effizient und/oder
effektiv) zu gelten hat. In jedem Fall ist einem Kennzahlenvergleich eine Ursachenuntersuchung
– bspw. durch Analyse der zugehörigen Prozessmodelle – nachzuschalten.
7.4 Erstellen des Projektabschlussberichtes
Letztes Element der Projektdokumentation ist der Projektabschlussbericht. Er dient der umfassenden
Dokumentation des Projektes und bietet einen Überblick über die Inhalte des Projektes,
den Projektverlauf und die Ergebnisse. Während die übrigen Projektergebnisse eine
operative Funktion haben, dient ein Projektbericht primär strategischen Zwecken. Er ist
Grundlage für Umsetzung der Projektergebnisse, für Entscheidungen über eine Fortsetzung
des Projektes oder die Durchführung etwaiger Folgeprojekte und stellt nicht zuletzt ein Instrument
zur Beurteilung des Projekterfolges dar. Darüber hinaus ist die Dokumentation er-
Leitfaden zur Prozessanalyse 55

folgreicher und insbesondere auch nicht erfolgreicher Projekte sowie der in ihnen angewandten
Vorgehensweisen und Problemlösungsstrategien ein wichtiges Instrument des Wissensmanagements.
Einer vollständigen Projektdokumentation kommt daher eine besonders hohe
Bedeutung zu.
Auch wenn sich der Inhalt eines Projektberichtes an den Projektzielen und anderen Spezifika
orientieren muss, lässt sich doch eine idealtypische Gliederung für einen solchen Bericht
vorgeben:
Kurzdarstellung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Ausgangssituation und Projektziele
2. Methodisches Vorgehen
2.1. Projektmanagement
2.1.1. Festlegung der Untersuchungsziele
2.1.2. Festlegung des Untersuchungsbereichs
2.1.3. Projektplan und Projektorganisation
2.2. Modellierung der Prozesslandschaft
3. Ergebnisse
3.1. Analyse der Ausgangssituation
3.2. Prozessspezifische Handlungsempfehlungen
3.3. Prozessübergreifende Handlungsempfehlungen
3.4. Bewertung zu zentralen Untersuchungskriterien
4. Empfehlungen zum weiteren Vorgehen
4.1. Empfehlungen für die Umsetzung der Reorganisationspotenziale
4.2. Empfehlungen zu weiteren Projekten
5. Anhang
Bei der Erstellung eines solchen Berichtes sind darüber hinaus auch die internen Richtlinien
und Hinweise zur Gestaltung und Erstellung von Berichten und anderen Publikationen zu
beachten.
Kurzdarstellung
Die Kurzdarstellung gibt einen knappen Überblick über die Inhalte des Projektes, die erzielten
Ergebnisse und den Aufbau des Berichtes. Sie sollte regelmäßig nicht mehr als drei Seiten
umfassen.
Inhaltsverzeichnis/Abbildungsverzeichnis
Das Verzeichnis der Kapitel und Abbildungen des vorliegenden Berichtes dient dem schnellen
Auffinden der gesuchten Informationen.
56 Leitfaden zur Prozessanalyse

Ausgangssituation und Projektziele
Dieses Kapitel umfasst eine kurze Darstellung der Umstände und Aufgaben, die zur Aufsetzung
des Projektes führten, sowie der Ziele des Projektes (vgl. Kapitel 4.1).
Methodisches Vorgehen
Das methodische Vorgehen umfasst eine kurze Beschreibung der verwendeten Methoden
und Techniken. Die Beschreibung sollte sich am allgemeinen Vorgehensmodell (Kapitel 3)
orientieren und insbesondere die gewählten Vorgehensweisen (vgl. insbesondere Kapitel 6)
darstellen und eine Darstellung der Methodenkonfiguration und der gewählten Erfassungsszenarien
beinhalten.
Projektmanagement
Das Kapitel zum Projektmanagement umfasst eine Darstellung der Detailziele, der Auswahl
des Untersuchungsbereiches (vgl. Kapitel 6.1) sowie der Projektorganisation und des Projektplans
(vgl. Kapitel 4.2). Hierbei ist bei der Darstellung darauf zu achten, dass sowohl der
ursprüngliche Projektplan als auch die tatsächliche Umsetzung des Projektes in einem ausreichenden
Detaillierungsniveau dargestellt werden.
Modellierung der Prozesslandschaft
In diesem Kapitel wird ein Überblick gegeben, in welcher Form die Prozesse modelliert wurden
und wie diese Modelle wieder aufgefunden und genutzt werden können. Darüber hinaus
sind hier die Prozesse kurz zu beschreiben. Zu diesem Zweck können auch die Prozesssteckbriefe
herangezogen werden.
Ergebnisse
Die Projektergebnisse in Form von Auswertungen und identifizierten Schwachstellen bzw.
Potenzialen sind ein zentrales Element des Abschlussberichtes. Sie lassen sich untergliedern
in Aussagen, die den gesamten Untersuchungsbereich betreffen (bspw. zur Ausstattung
mit Personal, zur IT-Unterstützung oder zu anderen Kennzahlen) und in Verbesserungsvorschläge
für einzelne Prozesse und Verbesserungsvorschläge, die nicht prozessspezifisch
sind, aber dennoch den Untersuchungsbereich betreffen. Darüber hinaus sind – den
Kernzielen des Prozessmanagements in der Arbeitsschutzverwaltung Nordrhein-Westfalen
folgend – Aussagen zu den zentralen Bewertungskriterien (z. B. Online-Fähigkeit der Prozesse)
zu treffen. Dies kann entweder in einem eigenen Unterkapitel oder zusammen mit der
prozessspezifischen Darstellung von Verbesserungsmöglichkeiten erfolgen.
Leitfaden zur Prozessanalyse 57

Empfehlungen zum weiteren Vorgehen
Die Empfehlungen zum weiteren Vorgehen beinhalten Hinweise zur Umsetzung der identifizierten
Verbesserungsmöglichkeiten. Hierbei ist insbesondere eine Priorisierung der empfohlenen
Maßnahmen anhand des notwendigen Umsetzungsaufwandes sowie der sich daraus
ergebenden Verbesserungen, Einsparungen oder sonstiger Potenziale vorzunehmen. Im
Idealfall wird ein (rudimentärer) Projektplan für die Erschließung solcher Potenziale vorgelegt.
Darüber werden im Rahmen der Projektarbeit typischerweise neue, größere Problemfelder
oder Verbesserungsmaßnahmen, deren Umsetzung selbst weitere Analysen und
sonstige Arbeiten mit Projektcharakter notwendig machen, aufgedeckt. Da solches Wissen
typischerweise in der (nicht auf Dauer gebildeten) Projektgruppe vorliegt, sollte der Projektbericht
eine Beschreibung solcher möglicher und empfehlenswerter Folgeprojekte beinhalten.
Anhang
Der Anhang beinhaltet sonstige für das Verständnis des Berichts notwendige Dokumente,
wie bspw. die vollständige Kennzahlenauswertung von Prozessvergleichen.
58 Leitfaden zur Prozessanalyse

8 Kontinuierliches Prozessmanagement
Nach der Durchführung von Prozessmodellierungsprojekten und der Umsetzung der daraus
abgeleiteten Reorganisationsmaßnahmen ist die Fortsetzung der prozessorientierten Organisationsgestaltung
in einem dauerhaft institutionell verankerten und systematischen Prozessmanagement
jeder Organisation nahezulegen. Als Prozessmanagement werden die
planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung
der Prozesse verstanden. Folgende Gründe sprechen für eine kontinuierliche Auseinandersetzung
mit den erfassten Verwaltungsprozessen:
Dynamische Rahmenbedingungen: Für öffentliche Verwaltungen wird es immer häufiger
erforderlich, die eigenen Abläufe flexibel den sich permanent verändernden Rahmenbedingungen
anpassen zu können. Ein kontinuierliches Prozessmanagement liefert dazu die
operativen Möglichkeiten und die „strategische Kreativität“.
Evolutionäre Umsetzung von Reorganisationsmaßnahmen: Kurzfristige Reorganisationserfolge
sind in der Praxis nur bei Handlungsfeldern geringer Komplexität erzielbar. Unübersichtlichere
Reorganisationsmaßnahmen lassen sich gerade bei vielen betroffenen Prozessen
und Organisationseinheiten nicht in kurzfristig angelegten Projekten durchdringen
oder gar bewältigen, sondern bedürfen eines evolutionären Vorgehens.
Wechselnde Zielsetzungen in der Prozessgestaltung: Ein aufwendiges Modellierungsprojekt
sollte nur durchgeführt werden, wenn konkrete Ziele vorliegen und operationalisiert wurden.
Je fokussierter ein solches Ziel ist, desto einfacher und effizienter ist es bei Anwendung
der PICTURE-Methode zu erreichen. Kein Modellierungsprojekt sollte mit dem Anspruch
starten, möglichst alle denkbaren Ziele gleichzeitig zu erreichen. Daher lässt es sich nicht
vermeiden, dass bei Vorlage neuer strategischer Herausforderungen, neuer Fragestellungen
und damit auch neuer Ziele eine erneute Auseinandersetzung mit den betroffenen Verwaltungsprozessen
und damit auch eine Überarbeitung der Prozessbeschreibung erfolgen
muss. Hatte die erstmalige Modellierung der Prozesslandschaft beispielsweise das Ziel der
Organisationsdokumentation, wurden nicht alle Informationen erfasst, die notwendig sind,
um ein möglicherweise vorliegendes neues Ziel, wie die Abschätzung von Reorganisationspotenzial,
erreichen zu können.
8.1 Phasen des kontinuierlichen Prozessmanagements
Das kontinuierliche Prozessmanagement orientiert sich am sogenannten Deming-Kreisel.
Dieser gliedert einen allgemeinen kontinuierlichen Verbesserungszyklus in vier Phasen: Planen
– Tun – Prüfen – Handeln. Diese grundlegende Strukturierung stellt sich im kontinuierlichen
Prozessmanagement wie folgt dar.
Leitfaden zur Prozessanalyse 59

Abbildung 12: Phasen des kontinuierlichen Prozessmanagements 6
Die strategische Analyse und Zieldefinition bildet den Ausgangspunkt für jeden Prozess.
Diese Phase definiert die Prozessziele. Zum einen sind dies inhaltliche Ziele, die das Ergebnis
des Prozesses und die Rahmenbedingungen der Prozessausführung (Rechtskonformität)
festlegen. Zum anderen werden ressourcenbedingte Ziele definiert, die z. B. in einer Personalbemessung
resultieren und vorgeben, wie viele Personeneinheiten für die Durchführung
dieses Prozesses benötigt werden. Diese Vorgaben legen den Rahmen für die erste Phase
des Prozesskreislaufs fest, der mit dem Prozessdesign beginnt.
6 In Anlehnung an: zur Mühlen: Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design and Application of
workflow-driven Process Information Systems. Logos-Verlag, Berlin 2004.
60 Leitfaden zur Prozessanalyse

Die Phase des Prozessdesigns definiert den Prozessablauf und hält diesen in Form eines
Prozessmodells fest. Neben der eigentlichen Strukturierung des Prozesses werden zudem
die für die Ausführung notwendigen Ressourcen definiert. Die Ressourcendefinition umfasst
die Zuweisung bzw. Definition der zuständigen Stellen und Organisationseinheiten, die mit
diesem Prozess betraut werden.
Die definierten Prozesse werden in Form von Prozessmodellen für die Prozessimplementierung
verwendet. Diese umfasst sowohl die technischen als auch organisatorischen Aspekte
der Umsetzung in der Verwaltung. So werden im Rahmen der technischen Implementierung
Fachverfahren und andere technische Ressourcen eingerichtet. Die organisatorische
Implementierung umfasst sämtliche organisatorischen Aspekte, die zur Umsetzung des definierten
Prozesses notwendig sind. Diese beinhalten u. a. Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation.
In der Phase der Prozessdurchführung findet die eigentliche Prozessausführung statt. Die
Durchführung basiert auf der technischen und organisatorischen Implementierung. Im Rahmen
der Durchführung können trotz umfangreicher und detaillierter Implementierung Fehler
und Ressourcenengpässe auftreten. Diese führen – sofern möglich – zu einer Kompensation
durch spontane Korrekturen.
Um Ressourcenengpässe und Fehler zu vermeiden, ist es ratsam, frühzeitig Prozess- und
Ressourcenanpassungen durchzuführen. Diese können mithilfe eines Prozessmonitorings
überwacht und frühzeitig erkannt werden. Die Überwachung der Prozesse wird primär auf
Basis von Daten vorgenommen, die bestimmte Fachverfahren bereitstellen können oder manuell
in Vorgangslisten gepflegt werden. Für ein effizientes Monitoring sind diese Daten konsequent
zu überwachen.
Die Ausführungsdaten der Prozessdurchführung und die spontanen Anpassungen während
der Prozessdurchführung werden im Rahmen der Prozessevaluation genutzt, um weitere
Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Diese Phase betrachtet nur Prozesse, die bereits
durchgeführt wurden. Auf Basis der vorliegenden Daten über die Prozessausführung können
Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Diese können zu einer Anpassung des Prozesses
führen, wodurch sich der Kreislauf zum Prozessdesign schließt.
8.2 Organisation des kontinuierlichen Prozessmanagements
Zur Realisierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements sind geeignete Rollen mit jeweils
fest zugeordneten Verantwortlichkeiten zu definieren. Die Aufgabenverteilung im kontinuierlichen
Prozessmanagement ähnelt der aus projektspezifischen Modellierungsteams.
Die Aufgabenträger im kontinuierlichen Prozessmanagement sind der Prozesseigentümer,
die Prozessverantwortlichen und der Prozessmanager.
Leitfaden zur Prozessanalyse 61

8.2.1 Die Rolle des Prozesseigentümers
Der Prozesseigentümer legt die inhaltlichen Ziele des Prozesses fest und stimmt sie mit den
anderen Organisationszielen und den Anforderungen von Seiten des Gesetzgebers ab. Ihm
obliegt keine operative Steuerung der Ressourcen, da er diese Aufgabe an die Prozessverantwortlichen
abgibt.
Die Rolle des Prozesseigentümers ist daher durch die Fachaufsicht wahrzunehmen. Damit
stellt das MAGS den originären Prozesseigentümer im Bereich des betrieblichen und technischen
Arbeitsschutzes dar. In anderen Bereichen kann der Prozesseigentümer auch in der
Organisationseinheit angesiedelt werden, in der der Prozess ausgeführt wird (z. B. LI-
GA.NRW, Bezirksregierungen). Da der Fachaufsicht mehrere Verwaltungseinheiten (Bezirksregierungen,
LIGA.NRW) in dieser Funktion unterstellt sind, kann der Prozesseigentümer auf
die Durchführung von Vergleichen bzw. Benchmarks zwischen den einzelnen Verwaltungseinheiten
und die Erstellung von Berichten hinwirken. Die inhaltliche Ausgestaltung solcher
Benchmarks liegt in der Verantwortung des Prozesseigentümers. Die Ergebnisse sind sämtlichen
Verwaltungseinheiten zugänglich zu machen, um die Ausschöpfung von Verbesserungspotenzialen
aus dem Vergleich zu ermöglichen.
8.2.2 Die Rolle der Prozessverantwortlichen
Sowohl bei Modellierungsprojekten als auch im kontinuierlichen Prozessmanagement kommt
den Prozessverantwortlichen eine zentrale Bedeutung zu. Anders als in konkreten Modellierungsprojekten
ist die Prozessverantwortung im kontinuierlichen Prozessmanagement eine
sekundäre Daueraufgabe.
Vom definierten Beginn eines Prozesses bis zu seinem Ende ist der Prozessverantwortliche
für einen effizienten und effektiven Prozessablauf, die Umsetzung von Prozesszielen und
alle Prozessverbesserungsmaßnahmen zuständig und ist dafür mit ausreichenden Kompetenzen
zu versehen. Seine Hauptaufgaben lassen sich mit den Schlagworten „Information,
Kommunikation, Koordination und Steuerung sowie kontinuierliche Verbesserung“ beschreiben.
Er hat dafür Sorge zu tragen, dass die Prozessmodelle auf einem aktuellen Stand gehalten
werden. Zudem obliegt es ihm, eine Historie über die Änderungen an den Prozessen
zu führen, sodass Änderungen und deren Auswirkungen nachvollziehbar bleiben und Erfolgsmessungen
bezüglich Veränderungsmaßnahmen möglich zu machen. Die Historie ist
entweder technisch zu unterstützen oder im Rahmen von schriftlichen Änderungsprotokollen
festzuhalten. Nach Vorgabe durch die Leitung der Verwaltungseinheit der Fachaufsicht besitzt
der Prozessverantwortliche die Federführung für die Ausweitung der Prozessdokumentation
und damit die Modellierung und Analyse weiterer Prozesse.
Die Verankerung der Prozessverantwortung in der Organisation richtet sich vor allem danach,
wie hoch der Anteil der Prozesse ist, die von mehreren Organisationseinheiten bearbeitet
werden. Findet ein Prozess ausschließlich in einer Organisationseinheit statt, so be-
62 Leitfaden zur Prozessanalyse

steht die einfachste Lösung darin, dass die zur Organisationseinheit gehörende Führungskraft
jeweils gleichzeitig der Prozessverantwortliche ist. Läuft ein Prozess über mehrere Organisationseinheiten,
die jeweils ihre Teilprozesse bearbeiten, so hat die federführende Organisationseinheit
bzw. deren Leitung die Prozessverantwortung für den Gesamtprozess.
Der Prozessverantwortliche nimmt in seiner Rolle gegenüber den beteiligten Mitarbeitern
weniger eine Vorgesetzten-, sondern vielmehr eine Moderatoren- oder Coachfunktion ein. In
Bereichen mit kurzen, einfachen Prozessen ist häufig die Prozessverantwortung bei der ausführenden
Stelle direkt verortet.
8.2.3 Die Rolle des Prozessmanagers
In der dauerhaft angelegten Stelle des Prozessmanagers werden Aufgaben der in einzelnen
Modellierungsprojekten mitwirkenden Projektleiter und externer Methodenexperten gebündelt.
Er unterstützt zudem die Prozessverantwortlichen beim täglichen Management der prozessorientierten
Aktivitäten. Er arbeitet mit dem Prozesseigentümer zusammen und koordiniert
die verteilten Modellierungstätigkeiten, insbesondere die Umsetzungen der Zielvorgaben
des Prozesseigentümers. Da der Prozessmanager Hilfestellungen in unterschiedlichen
fachlichen Bereichen liefert und für Fragestellungen in Sachen Prozessanalyse und
-optimierung sowie in methodischen Fragestellungen zur Verfügung steht, bietet sich eine
Besetzung aus einer Stabsfunktion insbesondere aus dem Controlling oder der Fachaufsicht
an.
Der Prozessmanager koordiniert verwaltungsweit alle Aktivitäten zur Modellierung und Verbesserung
von Prozessen. Ergebnisse einzelner Modellierungsaktivitäten werden von ihm
gesammelt und in die Prozesslandschaft integriert. In seiner Integrationsfunktion kann er
Diskussionen zwischen Prozessverantwortlichen initiieren und moderieren. Darüber hinaus
bietet er den Prozessverantwortlichen methodische Unterstützung und Förderung und führt
Qualifizierungsmaßnahmen zur Vermittlung einer prozessorientierten Denkweise durch. Der
Prozessmanager stellt zudem Konsistenz und Fortschritt zukünftiger Modellierungsprojekte
sicher. Er entwickelt und verwaltet sowohl methodisches Wissen als auch Mitarbeiterwissen,
auf das in zukünftigen Projekten mit der PICTURE-Methode zurückgegriffen werden kann.
8.3 Etablierung des kontinuierlichen Prozessmanagements
Zur Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagement sind zunächst die organisatorischen
Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierzu sind Personen zu identifizieren, die die genannten
Rollen ausfüllen können. Diese Personen sind für die Ausführung der neuen Aufgaben
in ausreichendem Maße freizustellen, sofern diese Aufgaben nicht bereits in ihr Aufgabengebiet
fallen. Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben sind für die einzelnen Personen Schulungen
durchzuführen, sodass die fachliche Qualifikation sichergestellt ist. Im Rahmen von
Workshops sind auch die Prozessmitarbeiter für die Einhaltung oder Erreichung der Prozessziele
durch die Prozessverantwortlichen zu sensibilisieren. Die Etablierung solcher Auf-
Leitfaden zur Prozessanalyse 63

gaben ist ggf. durch gezielte Coaching-Maßnahmen zu unterstützen. Der Prozessmanager
nimmt hier eine besondere Funktion ein.
Um eine verwaltungsübergreifende Prozessverbesserung zu fördern, sind Prozessbesprechungen
zwischen den Prozessverantwortlichen durchzuführen. Diese können zum einen
verwaltungsintern prozessübergreifend durchgeführt werden, um Verbesserungspotenziale
durch Austausch mit anderen Ämtern oder Sachgebieten zu identifizieren. Zum anderen sollten
Prozessbesprechungen auch verwaltungsübergreifend erfolgen. Diese können durch den
Prozesseigentümer oder -manager angeleitet werden. Gegenstand der Besprechungen sollten
die täglichen Standardprozesse und die Diskussion alternativer Ansätze sein. Die ausführliche
Diskussion von Sonderfällen und Ausnahmesituationen sollte im Rahmen dieser
Prozessbesprechungen auf das Notwendigste reduziert werden. Verbesserungspotenziale
bergen vor allem die täglich wiederkehrenden Prozesse. Sonderfälle können in der Regel
nicht standardisiert werden. Prozessbesprechungen sind in regelmäßigen Abständen durchzuführen.
Es wird empfohlen, alle drei Monate entsprechende Besprechungen abzuhalten.
Vor dem Hintergrund der EU-Dienstleistungsrichtlinie und der Etablierung verwaltungsübergreifender
Qualitäts- und Vorgehensstandards sollte die Prozessaufnahme und ihre Analyse
stetig aufgebaut werden. Ziel ist hier die vollständige Erfassung sämtlicher Prozesse. Durch
prozessübergreifende Analysen können hiermit besondere Effizienzsteigerungen identifiziert
werden, die fachübergreifend wirken und durch Einzelanalysen nicht zu erkennen sind.
64 Leitfaden zur Prozessanalyse

9 Schulungs-/Qualifizierungskonzept
Zur eigenständigen Durchführung von Prozessanalyseprojekten und zur Etablierung eines
kontinuierlichen Managements sind die zuständigen Mitarbeiter zu qualifizieren. Je nach
auszuführender Rolle kommen unterschiedliche Qualifizierungskonzepte in Betracht. Diese
bauen zum Teil aufeinander auf und ergänzen sich gegenseitig. Im Folgenden sind daher
zunächst die unterschiedlichen Qualifizierungskonzepte näher erläutert.
9.1 Qualifizierungskonzepte
9.1.1 Informationsveranstaltungen
Die Informationsveranstaltung ist eine kurze Maßnahme primär zur Vermittlung von Inhalten,
die hauptsächlich dem Verständnis und nicht der direkten Anwendung dienen. Im Rahmen
des Prozessmanagement stehen hier die Vermittlung der PICTURE-Methode und die Erläuterung
des Vorgehens einer anstehenden Prozessanalyse oder Etablierung des kontinuierlichen
Prozessmanagements im Vordergrund. Dies umfasst die folgenden Kerninhalte:
■
■
■
■
■
■
Überblick
Prozessdefinitionen, Prozesszuschnitt
Informationsbeschaffung und Auswertung
Anbahnung und Abwicklung von Interviews
Übersetzung der Informationen in Prozessbeschreibungen
Nutzung der PICTURE-Prozessplattform, insb. der Funktionsbereiche:
• Prozessregister
• Modellierung
• Visualisierung
Den Teilnehmern sind hier im Rahmen einer 2- bis 4-stündigen Veranstaltung die Kerninhalte
darzulegen. Je nach Ausrichtung der Veranstaltung und Teilnehmerkreis kann verstärkt
auf interaktive Präsentationstechniken zurückgegriffen werden. Hierdurch können die Kerninhalte
der PICTURE-Methode noch intensiver vermittelt werden. Insbesondere bei der gemeinsamen
interaktiven Prozessdefinition (vgl. Kapitel 6.2.1) kann eine solche Informationsveranstaltung
das hierfür notwendige Grundwissen sehr gut vermitteln.
Diese Veranstaltung bildet zudem den Ausgangspunkt weitere Qualifizierungsmaßnahmen
zur Durchführung von Prozessanalysen anzuschließen.
9.1.2 Eigenständige Qualifizierung
Die eigenständige Qualifizierung stellt eine kostengünstige und flexible Möglichkeit der Fortbildung
dar. Durch Selbststudium der relevanten Inhalte kann die Qualifizierung nach der
Maßgabe der qualifizierenden Person erfolgen. Dieses Studium ist insbesondere für die Per-
Leitfaden zur Prozessanalyse 65

sonen geeignet, die nicht kurzfristig eine Funktion in Form einer Rolle des Prozessmanagements
übernehmen sollen. Hier ist eine geführte Qualifizierung vorzuziehen. Das Selbststudium
ist vor allem für die Personen geeignet, die sich qualifizieren möchten, um die Aufgaben
des Prozessmanagements verstärkt in der täglichen Arbeit wahrzunehmen. Ergänzend
zum Selbststudium durch Bücher, dieses Leitfadens und andere Unterlagen ist die praktische
Übung an der PICTURE-Prozessplattform zu empfehlen, da hier neben den theoretischen
Inhalten die praktische Umsetzung anhand von Beispielen oder eigenen Prozessen
das Verständnis gefördert und die Modellierung trainiert wird.
Vorteil dieser Methode ist die Flexibilität, da die sich qualifizierende Person die Geschwindigkeit,
die Schwerpunkte der Inhalte und die Zeit frei wählen kann. Ziel dieser Fortbildungsmaßnahme
ist die Fähigkeit, PICTURE-Modelle lesen und nach Vorlage modellieren
zu können. Für die Erlernung einer Interviewtechnik und der eigenständigen Durchführung
von Prozessanalyseprojekten ist diese Methode nicht geeignet.
Ergänzend kann durch schriftliche Unterlagen in Form eines Leitfadens, der die Inhalte vermittelt,
die Ausführung von Aufgaben des kontinuierlichen Prozessmanagements unterstützt
werden. Die schriftlichen Unterlagen dienen hier als Nachschlagewerk.
9.1.3 Geführte Qualifizierung
Im Rahmen einer geführten Qualifizierung werden die Mitarbeiter interaktiv durch Schulungen
und Trainings an die durchzuführenden Aufgaben herangeführt. Folgendes Vorgehen
hat sich zur Erlernung der PICTURE-Methode bewährt. Ziel dieser Methode ist die Qualifikation,
selbstständig Interviews und Prozessanalyseprojekte durchzuführen. Hierzu wird empfohlen,
dass mehrere Personen diese Qualifizierungsmaßnahme gleichzeitig durchführen,
um sich gegenseitig unterstützen und die im Rahmen dieses Qualifikationsmodells durchzuführenden
Tätigkeiten ggf. gemeinsam ausüben zu können.
1. Durchführung einer mehrtätigen Schulung zur Vermittlung der Methode und des
Vorgehens: Die Basis für die Durchführung von Prozessanalysen ist ein eingehendes
Verständnis der zugrunde liegenden Methode und eine theoretische Fundierung im
Bereich Prozessmanagement. So sind im Rahmen der Schulung folgende Inhalte zu
vermitteln:
■ Strategische Aspekte des Prozessmanagements
■ Überblick über Methoden und Vorgehensmodelle
■ Zielfindung und Zieldefinition in prozessorientierten Modellierungsprojekten
■ Prozessdefinitionen, Prozesszuschnitt
■ Durchführung von Prozessscreenings zur Identifikation und Priorisierung von
Handlungsfeldern
■ Informationsbeschaffung und Auswertung
■ Anbahnung und Abwicklung von Interviews, sokratische Gesprächsführung
66 Leitfaden zur Prozessanalyse

■ Übersetzung der Informationen in Prozessbeschreibungen
■ Analyse und Auswertung von Geschäftsprozessen
■ Akzeptanzmanagement in Modellierungsprojekten
■ Kontinuierliches Prozessmanagement
■ Schulung der PICTURE-Prozessplattform, wenn diese im Rahmen der Projekte
verwendet werden soll
Neben der reinen Vermittlung der Inhalte mittels einer Präsentation sind diese Inhalte
in Übungen zu festigen und praktisch zu erproben. Zur Erlangung einer PICTURE-
Zertifizierung ist ein schriftlicher Test zu absolvieren.
2. Gemeinsame Prozessaufnahme Phase I: Nach der initialen Schulung sind gemeinsam
mit ein bis zwei Mitarbeitern Prozessinterviews durchzuführen. In dieser Phase
nehmen die Mitarbeiter zunächst eine beobachtende Stellung ein. Die eigentliche
Durchführung des Interviews wird von Fachexperten der PICTURE-Methode erstellt.
Ziel dieser Qualifizierungsphase ist die Vermittlung des Vorgehens von Interviews und
die Sensibilisierung für relevante Aspekte, die für die Zielerreichung von Bedeutung
sind und im Rahmen eines Interviews vertieft werden müssen. Diese Phase ist auf
zwei bis drei Interviews ausgelegt. Im Anschluss an die Interviews werden diese gemeinsam
nachbereitet. Eine Reflexion über das Vorgehen im Interview und der Interviewinhalte
wird im Anschluss mit den Schulungsteilnehmern durchgeführt.
3. Gemeinsame Prozessaufnahme Phase II: In der zweiten Interviewphase leiten die
Schulungsteilnehmer das Interview selbst. Ein Fachexperte der PICTURE-Methode
begleitet in dieser Phase als gleichgestellter Interviewer das Interview. Er kann somit
auf wesentliche Fragen und Aspekte eingehen und das Protokoll über das Interview
führen. Im Anschluss daran wird dem Schulungsteilnehmer Feedback zu dem Interview
und der Interviewführung gegeben. Für diese Phase sind zwei bis drei Interviews
vorgesehen, es ist jedoch ggf. auf weitere Interviews auszubauen.
4. Prozessaufnahme Phase III: Im Rahmen der dritten Phase werden die Prozessinterviews
allein durch Schulungsteilnehmer geführt. Der Fachexperte ist nicht mehr selbst
beim Interview anwesend, steht aber vor und nach dem Interview für Rückfragen zur
Verfügung. Zudem sichert er die Qualität der erstellten Interviewprotokolle und der
daraus resultierenden PICTURE-Modelle.
5. Gemeinsame Prozessanalyse: Im Rahmen der gemeinsamen Prozessanalyse werden
auf Basis der Interviews Schwachstellen und Verbesserungspotenziale gemeinsam
mit den Teilnehmern identifiziert und unter Anleitung in einer gewählten Dokumentationsform
zielgerichtet dokumentiert. Diese Phase stellt den Abschluss der geführten
PICTURE-Schulung dar.
Leitfaden zur Prozessanalyse 67

9.2 Vorgehen zur Qualifizierung der Mitarbeiter
Je nach Rollen, die Mitarbeiter in Prozessanalyseprojekten einnehmen, sind unterschiedliche
Qualifizierungsmaßnahmen zweckmäßig. Für die Initialisierung von Prozessanalyseprojekten
sind vorab Informationsveranstaltungen mit den zu interviewenden Mitarbeitern durchzuführen.
Sollte dies aus organisatorischen Gründen nicht in vollem Umfang möglich sein, so ist
die Informationsveranstaltung auf ausgewählte Mitarbeiter zu beschränken. Werden im
Rahmen der Prozessanalyse auch externe Beteiligte interviewt, sollten diese ebenfalls soweit
möglich an dieser Informationsveranstaltung teilnehmen.
Im Rahmen von expliziten Mitarbeiterfortbildungen zur Wahrnehmung der Rolle als Prozesseigentümer,
-verantwortlicher oder -manager ist die Maßnahme der Informationsveranstaltung
als zweckdienlich anzusehen. Für den Prozesseigentümer reicht eine solche Informationsveranstaltung
in aller Regel aus, da dieser mit der Methode nicht als Modellierer und
Interviewer in Berührung kommen wird. Hingegen sind für den Prozessmanager und für Prozessmodellierungspersonal
geführte Qualifizierungsmaßnahmen als dringend notwendig
anzusehen. Diese Maßnahme vermittelt nicht nur die erforderlichen Kenntnisse, vielmehr
führt sie auch zu einer einheitlichen Vorgehensweise und damit zu vergleichbaren Ergebnissen.
Für Personen die im Rahmen von Projekten die Rolle eines Modellierers ausfüllen sollen,
ist eine geführte Qualifizierung in jedem Fall unabdingbar.
Qualifikationsmaßnahmen sind zeitlich nahe an der tatsächlichen Aufgabendurchführung
anzusiedeln. Bestfalls können Mitarbeiter begleitend zu Analyseprojekten ausgebildet werden.
Sie profitieren durch die Erfahrung der PICTURE-Fachexperten im Rahmen des Projektes.
Regelmäßig auftretende Fragestellungen können direkt beantwortet werden.
68 Leitfaden zur Prozessanalyse

10 Anhang
A. Vorlagen für das Projektmanagement
A.1. Beispielhafter Projektplan
Für ein Projekt gemäß dem vorgestellten Vorgehensmodell lässt sich kein allgemeingültiger
Projektplan vorgeben. Insbesondere Umfang und Art der zu untersuchenden Prozesse machen
einen an das aktuelle Projekt angepassten Projektplan notwendig. Der hier dargestellte
Projektplan stellt die wesentlichen Phasen eines solchen Projektes dar und kann daher als
Vorlage für die Erstellung eines spezifischen Projektplans dienen. Die im dargestellten Projektplan
vorgelegten Zeiträume stellen nur ein Beispiel dar, die Aufwandsschätzung hat im
Einzelfall anhand der spezifischen Aufgabenstellung zu erfolgen.
Leitfaden zur Prozessanalyse 69

Abbildung 13: Beispielhafter Projektplan
70 Leitfaden zur Prozessanalyse

B. Vorlagen für die Projektinitialisierung:
B.1. Ziele der Prozesserfassung – Mindmap
Für die Durchführung des Zielworkshops sind die möglichen Ziele der Prozesserfassung und
-optimierung ausschlaggebend. Die hier dargestellte Mindmap kann wie in Kapitel 4.1 beschrieben
zur Durchführung des Zielworkshops eingesetzt werden. Die mit (1) gekennzeichneten
Ziele stellen dabei sogenannte Muss-Ziele dar, die in jedem Projekt zu verfolgen sind.
Abbildung 14: Mindmap „Ziele der Prozesserfassung“
Leitfaden zur Prozessanalyse 71

B.2.
Ziele der Prozesserfassung – Tabelle
Eine weitere Möglichkeit zur Erfassung der Präferenzreihenfolge verschiedener Personen
bezüglich der Ziele ist die Verwendung einer sogenannten Ziel-Bewertungsmatrix.
mögliche strategische Ziele
1: sehr wichtig; 2: wichtig; 3: neutral; 4: weniger wichtig; 5: unwichtig
SCORE A
B C
D E …
Wirtschaftlichkeit 2,2
Effizienz- und Effektivitätspotenziale erheben 1,6 3 1 2 1 1 …
Optimierung des Ressourceneinsatzes 1,8 1 3 2 2 1 …
Bessere Prozesssteuerung 2,2 3 2 3 2 1 …
Aufgabenkritik 2,6 1 2 4 3 3 …
Prozesskosten identifizieren 2,6 3 4 2 2 2 …
Organisation 1,9
Identifikation externer Prozessbeteiligter 1,4 1 1 2 2 1 …
Kontinuierliches Prozessmanagement 1,4 1 1 1 2 2 …
Prozessdokumentation 1,6 2 2 1 1 2 …
Qualitätsmanagement und Zertifizierungen 2,0 2 3 3 1 1 …
Reorganisationsvorhaben 2,4 3 3 3 2 1 …
Wissensmanagement 2,0 2 1 2 1 4 …
Produktbildung 2,2 3 2 2 2 2 …
Service und Qualität 2,0
Beschleunigung von Prozessen 1,4 2 2 1 1 1 …
Risikomanagement 1,4 1 1 2 1 2 …
Effizientere Öffentlichkeitsarbeit 1,2 1 1 2 1 1 …
Schnittstellentransparenz 2,2 3 3 1 1 3 …
Einheitliche Verwaltungspraxis 2,2 2 3 2 1 3 …
Wirkung des Prozesses 2,2 2 1 1 2 5 …
Kundenorientierung 2,4 1 3 1 2 5 …
Korruptionsverhinderung 2,8 3 3 2 3 3 …
IT 2,2
Identifikation Potential für Querschnittsverfahren 1,8 2 1 2 2 2 …
Erstellung eines IT-Bebauungsplans (LIGA) 2,0 3 2 1 3 1 …
Identifikation von Potential für Fachverfahren 2,0 2 2 2 2 2 …
Identifikation der Online-Fähigkeit und des Online-Potentials von 2,4 2 2 3 2 3 …
Prozessen
Vereinheitlichung der IT-Architektur 2,6 2 2 3 3 3 …
Legende: < 1,7
1,7 - 2,7
> 2,7
Abbildung 15: Zielbewertungsmatrix
72 Leitfaden zur Prozessanalyse

C. Vorlagen für die Prozesserfassung
C.1. Initialer Prozesssteckbrief
Abbildung 16: Initial-Prozesssteckbrief
Leitfaden zur Prozessanalyse 73

C.2.
Interviewleitfaden
74 Leitfaden zur Prozessanalyse

Leitfaden zur Prozessanalyse 75

76 Leitfaden zur Prozessanalyse

D. Vorlagen für die Prozessdokumentation
D.1. Dokumentations‐Prozesssteckbrief
Abbildung 17: Dokumentations-Prozesssteckbrief (Seite 1)
Leitfaden zur Prozessanalyse 77

Abbildung 18: Dokumentations-Prozesssteckbrief (Seite 2)
78 Leitfaden zur Prozessanalyse

E. Übersicht über die Bausteine und Attribute der PICTURE‐Methode
Im Folgenden werden die Bausteine der PICTURE-Methode und die für die Arbeitsschutzverwaltung
NRW relevanten Attribute dargestellt. Die Attribute sind wie folgt gekennzeichnet:
• Rot, fett gedruckte Attribute sind dabei in jedem Fall zu erheben.
• Normal, schwarz dargestellte Attribute sind zu erheben, sofern Daten hierzu vorliegen oder
Angaben zu diesem Attribut gemacht werden können.
• Grün dargestellte Attribute sind optionale Attribute, deren Erfassung nur bei speziellen Fragestellungen
notwendig ist.
Die verwendeten Bausteinsymbole sind der folgenden Quelle entnommen: Becker, J., Algermissen,
L., Falk, T.: Prozessorientierte Verwaltungsmodernisierung. Berlin et. al. 2007, S. 108-109
Leitfaden zur Prozessanalyse 79

Absprache Vereinbarung treffen
Dieser Baustein beschreibt Absprachen oder Vereinbarungen, die zwischen
dem zuständigen Mitarbeiter sowie Personen oder Personengruppen
getroffen werden. Diese dienen zumeist der Koordination von
verteilten Arbeitsabläufen oder einer gegenseitigen inhaltlichen Einigung.
Im Gegensatz zum Prozessbaustein „Dokument/Information
weiterleiten“ werden diese inhaltlichen Abstimmungen in Form einer
direkten Kommunikation durchgeführt. Es werden beiderseitig Informationen
ausgetauscht und Vereinbarungen getroffen. Dieser Baustein
kann z. B. bei inhaltlichen Abstimmungen, Terminabsprachen oder
Besprechungen weiterer Arbeitsschritte eingesetzt werden.
Durchführung
Sonderfälle
Die Anzahl der Abweichung von dem „Standardfall“. Sonderfälle
sind mit mehr Aufwand verbunden (Einarbeitung,
Umfang, etc.)
keine, nur Standardfälle
wenige Sonderfälle
viele Sonderfälle
nur Sonderfälle
Kommunikationskanal
Ausgangskanal in %
Kanäle sind das Schnittstellenmedium, das die Art des Ausgangs
von Dokumenten bzw. Informationen beschreibt. Zusätzlich
ist der aus der Sicht des Mitarbeiters wünschenswerte
Ausgangskanal oder die Ausgangskanäle zu definieren,
um einen möglichst effizienten Arbeitsstil zu ermöglichen.
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
Telefon
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
80 Leitfaden zur Prozessanalyse

Arbeitsort wechseln
Dieser Baustein beschreibt einen räumlichen Wechsel, der für den Ablauf
notwendig ist. Ein räumlicher Wechsel eines Mitarbeiters wird hierbei
durch das Verlassen des Hauses charakterisiert, z. B. durch einen
Ortstermin. Der Wechsel eines Büros (z. B. für eine persönliche Weiterleitung
von Dokumenten) wird nicht als Arbeitsortwechsel erfasst. Der
Rückweg vom entfernten Arbeitsort wird separat durch diesen Baustein
modelliert.
Durchführung
Entfernung zum Zielort (in km)
Transportmittel
Ort
Hier ist anzugeben, mit welchem oder welchen
Transportmitteln der Ortswechsel durchgeführt
wird.
Auto
Fahrrad
ÖPNV
Zu Fuß
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb
des Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren,
ist hier ein Durchschnittswert bzw. die Zeit des
Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder
zu den Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 81

Bearbeitungsunterbrechung
Dieser Baustein beschreibt eine prozessbedingte, zwangsläufige Bearbeitungsunterbrechung.
Diese kann z. B. eintreten, wenn auf den Eingang
eines Dokumentes aus einer anderen Behörde gewartet werden
muss, das für den weiteren Bearbeitungsvorgang notwendig ist.
Zeiten
Wartezeit
Wiedervorlagezeitraum
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier
ein Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls
anzugeben.
Die Zeit, die vergeht, bis der Vorgang wiedervorgelegt
wird.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
82 Leitfaden zur Prozessanalyse

Beratung durchführen
Dieser Baustein beschreibt die vom Mitarbeiter durchgeführte Beratung einer
Person oder Personengruppe. Im Gegensatz zum Baustein "Dokument/Information
versenden" handelt es sich hierbei um eine intensive Erläuterung
der zu Grunde liegenden Sachverhalte seitens des Mitarbeiters.
Formales
Grundlage der Beratung
Eigenes Ermessen
Externe Vorgabe
Art der Leistung
Liegt hier eine (gesetzliche) Pflicht zu Grunde oder
stellt es eine freiwillige Leistung der Verwaltung dar.
Freiwillige Leistung
Pflichtige Leistung
Kommunikationskanal
Ausgangskanal in %
Kanäle sind das Schnittstellenmedium, das die Art
des Ausgangs von Dokumenten bzw. Informationen
beschreibt. Zusätzlich ist der aus der Sicht des Mitarbeiters
wünschenswerte Ausgangskanal oder die
Ausgangskanäle zu definieren, um einen möglichst
effizienten Arbeitsstil zu ermöglichen.
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
Telefon
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier
ein Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls
anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu
den Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 83

Berechnung durchführen
Dieser Baustein beschreibt alle Arten von Berechnungen, die manuell oder mit
Einsatz von Ressourcen durch den Mitarbeiter durchgeführt werden. Dies umfasst
zum einen das Kalkulieren oder Verteilen von Kosten sowie das Berechnen
von Flächen etc.
Formales
Vorgang standardisiert?
Der Vorgang, den dieser Baustein beschreibt, ist standardisiert,
wenn die notwendigen Arbeitsschritte und die
benötigte Bearbeitungszeit für alle Ausprägungen der
zu bearbeitenden Objekte (z. B. ein Dokument) vollständig
identisch sind.
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
84 Leitfaden zur Prozessanalyse

Daten in EDV übernehmen
Dieser Baustein beschreibt die manuelle Eingabe bzw. Übertragung von Informationen
in ein EDV-System. Die zu übernehmenden Informationen/Daten können
dabei sowohl als papierbasierte Dokumente vorliegen, aus einer mündlichen
Informationsübermittlung resultieren als auch in anderen EDV-Systemen
hinterlegt sein. Wesentlich für diesen Baustein ist die manuelle Übernahme der
Daten in das Zielsystem. Als manuelle Übernahme werden auch automatisierte
Vorgänge bezeichnet, die manuell durch einen Benutzer angestoßen werden
müssen (z. B. Datenimport). Wird durch die Übernahme von Daten in die EDV
gleichzeitig ein Dokument erstellt (z. B. mit Microsoft Word), so ist der Baustein
„Dokument/Information erstellen“ zu verwenden.
Durchführung
Quelle der Daten
EDV-System
physische Dokumente
Fachliche Komplexität
Gering
Mittel
Hoch
Bedienbarkeit der Software
gut
mittel
Schlecht
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Umfang
Anzahl auszufüllender Masken
Die Anzahl der auszufüllenden Masken beschreibt die Anzahl
der Fenster (Masken), die in einem Fachverfahren auf einem
PC ausgefüllt werden müssen, um alle Arbeitsschritte dieses
Bausteins abschließen zu können.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 85

Datenträger bespielen
Dieser Baustein beschreibt die Überführung von elektronischen Daten
(Informationen und Dokumente) auf einen separaten Datenträger (z. B.
Diskette, CD, DVD, USB-Stick), der i. d. R. zum physischen Transport
elektronischer Daten genutzt wird. Sofern manuelle Backups von Daten
durchgeführt werden, ist dieser Baustein ebenfalls zu verwenden.
Durchführung
Art des Datenträgers
USB-Stick
Externe Festplatte
CD/DVD
Diskette
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
86 Leitfaden zur Prozessanalyse

Drucken
Dieser Baustein beschreibt das Ausdrucken eines Dokuments, das in
elektronischer Form vorliegt, z. B. eines Word- oder Excel-Dokuments.
Wesentlich ist hier der Druckvorgang. Der Druckvorgang wird als reine
Transformation von elektronischer Darstellung in die papierbasierte Darstellung
angesehen. Sofern durch den Vorgang des Druckens Informationen
als Dokument neu zusammengestellt werden, wird durch das
Drucken ein neues Dokument erzeugt (z. B. durch Drucken einer Meldebescheinigung
aus dem Melderegister). Sofern erst durch das Drucken
ein neues Dokument im Sinne des Bausteins „Dokument erstellen“ erzeugt
wird, ist dieser Baustein dem Drucken-Baustein voranzustellen.
Da die Dokumenterstellung durch das EDV-System automatisch durchgeführt
wird, ist hier die Bearbeitungszeit mit 0 Minuten anzugeben.
Formales
Sonderformate vorhanden? Sonderformate sind Abweichungen von einem Standard,
der nicht durch Standardeinzüge in Kopierern oder Scannern
verarbeitet werden kann. (Bauzeichnungen etc.)
Durchführung
Druckausgabe
Ort der Druckausgabe
Kein Druck
Lokaler Druck
Zentraler Druck
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Umfang
Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments beschreibt
den Umfang eines Dokuments in der Anzahl der
Seiten. Doppelseitig bedruckte Blätter werden als zwei Seiten
gezählt.
Anzahl der Ausfertigungen
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 87

Einzahlung/Auszahlung durchführen
Dieser Baustein beschreibt das Entgegennehmen einer Zahlung (z. B. Gebühr
für einen Personalausweis) oder die Auszahlung eines Betrages (z. B.
Erstattung von Bewerbungskosten) durch den Mitarbeiter. Diese Zahlvorgänge
können auch über elektronische Zahlmöglichkeiten abgeschlossen
werden. Mit diesem Baustein wird nicht die Beauftragung zur Entgegennahme
in Form einer Annahmeanordnung bzw. die Registrierung des Zahlungseinganges
abgebildet.
Zahlung
Durchschnittliche Höhe der Zahlung
Zahlungsmöglichkeiten
Bar
Zahlung per Scheck
Überweisung
Lastschrift
Kreditkarte
EC-Karte
Sonstiges
Die durchschnittliche Höhe der Zahlung definiert die Höhe
des Geldeingangs und -ausgangs.
Zahlungsmöglichkeiten
Barzahlung
Scheck
Zahlung per Überweisung
Zahlung per Lastschrift
Zahlung per Kreditkarte
Zahlung per EC-Karte
Zahlung mit einem sonstigen Zahlungsmittel
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
88 Leitfaden zur Prozessanalyse

Formell prüfen
Dieser Baustein beschreibt die formelle Prüfung von Unterlagen bzw. Sachverhalten
(z. B. Vollständigkeit, Zuständigkeit, Fristeinhaltung). Die Prüfung beinhaltet
keine sachlichen Abwägungen, sondern orientiert sich strikt an formellen
Vorgaben. Eine inhaltliche Auswertung des beschriebenen Sachverhaltes findet
nicht oder nur begleitend statt. Eine begleitende inhaltliche Auswertung findet
dann statt, wenn das Ziel der inhaltlichen Auswertung formelle Kriterien (wie
z. B. die Vollständigkeit) zum Ziel hat. Dies tritt insbesondere dann auf, wenn
die Vollständigkeit der Unterlagen vom dargelegten Informationsgehalt abhängig
ist. Die eigentliche inhaltliche Bewertung wird im Rahmen der inhaltlichen
Prüfung vorgenommen. Sofern die inhaltliche Bewertung parallel zur formellen
Prüfung durchgeführt wird, werden die Bausteine „Formell prüfen“ und „Inhaltlich
prüfen“ direkt nacheinander modelliert
Formales
Vorgang standardisiert?
Der Vorgang den dieser Baustein beschreibt ist standardisiert,
wenn die notwendigen Arbeitsschritte und die benötigte Bearbeitungszeit
für alle Ausprägungen der zu bearbeitenden Objekte
(z. B. ein Dokument) vollständig identisch ist.
Durchführung
Sonderfälle
Die Anzahl der Abweichung von dem "Standardfall". Sonderfälle
sind mit mehr Aufwand verbunden (Einarbeitung, Umfang etc.)
keine, nur Standardfälle
wenige Sonderfälle
viele Sonderfälle
nur Sonderfälle
Besondere Kenntnisse zur
Durchführung der Prüfung
Technische Kenntnisse
Juristische Kenntnisse
Software-Kenntnisse
Sind für die Durchführung besondere Kenntnisse oder Erfahrungen
notwendig, die nicht durch eine kurze Einführung erlangt
werden können.
Sind besondere technische Kenntnisse (z. B. über Bauverfahren)
erforderlich, so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Sind besondere rechtliche Kenntnisse für die Durchführung der
Aktivität erforderlich, so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Sind besondere Kenntnisse im Umgang mit EDV-Systemen notwendig,
so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Kriterien der Prüfung
Vollständigkeit
Prüfung negativ in %
Ist die Vollständigkeit Gegenstand der Prüfung?
Wie viel Prozent der Prüfungen werden aufgrund von unvollständigen
Angaben zurückgewiesen?
Leitfaden zur Prozessanalyse 89

Datenkonsistenz
Prüfung negativ in %
Fristeinhaltung
Prüfung negativ in %
Zuständigkeit
Prüfung negativ in %
sonstige Kriterien der Prüfung
Prüfungsergebnis positiv in %
Ist ein Datenabgleich Gegenstand der Prüfung?
Wie viel Prozent der Prüfungen werden aufgrund von abweichenden
Daten zurückgewiesen?
Ist die Fristigkeit Gegenstand der Prüfung?
Wie viel Prozent der Prüfungen werden aufgrund von nicht eingehaltenen
Fristen zurückgewiesen?
Ist die Zuständigkeit Gegenstand der Prüfung?
Wie viel Prozent der Prüfungen werden aufgrund von abweichenden
Zuständigkeiten zurückgewiesen?
Hier werden die Kriterien der inhaltlichen Prüfung aufgelistet, die
bei der Entscheidungsfindung zu beachten sind.
Prozentuale Angabe der nicht beanstandeten Prüfungen, bei
denen keine Nachfrage erforderlich ist.
Prüfungsergebnis negativ in %
Rückfrage erforderlich in %
Komplexität der Prüfung
gering
mittel
hoch
Ermessensgrad
keiner
gering
mittel
hoch
Prozentuale Angabe der Prüfungen, in denen weitere Dokumente
/ Informationen angefordert bzw. nachgereicht werden müssen,
um die Prüfung erfolgreich abzuschließen.
Hier wird der Aufwand der durchzuführenden Prüfung angegeben.
Der Grad der Komplexität ist gering, wenn die Prüfung am eigenen
Arbeitsplatz durchgeführt werden kann.
Der Grad der Komplexität ist mittel, wenn die Prüfung mit Unterstützung
weiterer Mitarbeiter innerhalb der Verwaltung durchgeführt
werden kann.
Der Grad der Komplexität ist hoch, wenn die Prüfung durch Externe
(z. B. Gutachter) unterstützt oder außerhalb der Verwaltung
durchgeführt werden muss.
Hier wird das Ausmaß des Entscheidungsspielraums des Mitarbeiters
festgehalten.
Der Mitarbeiter ist in seinem Handeln fest an gegebene Vorgaben
gebunden.
Der Mitarbeiter ist durch gegebene Vorgaben zum Großteil in
seinem Handeln gebunden.
Der Mitarbeiter ist zwar durch Vorgaben in seinem Handeln eingeschränkt,
hat jedoch die Kompetenz, Abwägungen zu treffen.
Der Mitarbeiter besitzt in diesem Arbeitsschritt Handlungsfreiheit.
Zeiten
90 Leitfaden zur Prozessanalyse

Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Umfang
Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments beschreibt
den Umfang eines Dokuments in der Anzahl der Seiten. Doppelseitig
bedruckte Blätter werden als zwei Seiten gezählt.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder den zu Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 91

Inhaltlich prüfen/Entscheidung treffen
Dieser Baustein beschreibt die inhaltliche Prüfung von Unterlagen bzw.
Sachverhalten. Diese Prüfung hat Bezug zu Gesetzen und Verordnungen
und zieht Fachkenntnisse, Erfahrungen und Kompetenzen des
Bearbeiters mit ein. Auf Basis der inhaltlichen Prüfung wird eine Bewertung
vorgenommen oder eine Entscheidung getroffen. Hierbei muss es
sich nicht zwingend um eine den Vorgang abschließende Entscheidung
handeln. Es können auch Zwischenentscheidungen oder Entscheidungsvorschläge
erstellt werden.
Formales
Vorgang standardisiert?
Der Vorgang, den dieser Baustein beschreibt, ist standardisiert,
wenn die notwendigen Arbeitsschritte und die benötigte
Bearbeitungszeit für alle Ausprägungen der zu bearbeitenden
Objekte (z. B. ein Dokument) vollständig identisch
sind.
Durchführung
Sonderfälle
Die Anzahl der Abweichung von dem "Standardfall". Sonderfälle
sind mit mehr Aufwand verbunden (Einarbeitung,
Umfang etc.)
keine, nur Standardfälle
wenige Sonderfälle
viele Sonderfälle
nur Sonderfälle
Besondere Kenntnisse zur Durchführung
der Prüfung
Technische Kenntnisse
Juristische Kenntnisse
Software-Kenntnisse
Sind für die Durchführung besondere Kenntnisse oder Erfahrungen
notwendig, die nicht durch eine kurze Einführung
erlangt werden können.
Sind besondere technische Kenntnisse (z. B. über Bauverfahren)
erforderlich, so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Sind besondere rechtliche Kenntnisse für die Durchführung
der Aktivität erforderlich, so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Sind besondere Kenntnisse im Umgang mit EDV-Systemen
notwendig, so ist diese Checkbox zu aktivieren.
Kriterien der Prüfung
Fach- und Sachkunde
Zuverlässigkeit
Finanzielle Leistungsfähigkeit
92 Leitfaden zur Prozessanalyse

sonstige Kriterien der Prüfung
Sonstige Prüfungsergebnisse/Entscheidungen
Rückfrage erforderlich in %
Komplexität der Prüfung
Hier werden die Kriterien der inhaltlichen Prüfung aufgelistet,
die bei der Entscheidungsfindung zu beachten sind.
Die Auflistung aller möglichen Ergebnisse der inhaltlichen
Prüfung und dadurch entstehenden Entscheidungen.
Prozentuale Angabe der Prüfungen, in denen weitere Dokumente
/ Informationen angefordert bzw. nachgereicht
werden müssen, um die Prüfung erfolgreich abzuschließen.
Hier wird der Aufwand der durchzuführenden Prüfung angegeben.
gering
mittel
hoch
Ermessensgrad
Hier wird das Ausmaß des Entscheidungsspielraums des
Mitarbeiters festgehalten.
keiner
gering
mittel
hoch
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Umfang
Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments beschreibt
den Umfang eines Dokuments in der Anzahl der
Seiten. Doppelseitig bedruckte Blätter werden als zwei Seiten
gezählt.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 93

Kopieren
Dieser Baustein beschreibt das Vervielfältigen eines Dokuments, z. B. durch
Kopieren einer Rechnung. Sofern durch das Drucken eines Dokumentes mehrere
Exemplare (als Kopien) erstellt werden, ist der Baustein Drucken zu verwenden
(Attribut: Anzahl der Ausfertigungen). Für das elektronische Kopieren
eines Dokumentes wird dieser Baustein ebenfalls nicht verwendet.
Formales
Beglaubigung/Authentizitätsvermerk
erforderlich?
Sonderformate vorhanden?
Beglaubigung/Authentizitätsvermerk erforderlich
Sonderformate sind Abweichungen von einem Standard,
der nicht durch Standardeinzüge in Kopierern
oder Scannern verarbeitet werden kann. (Bauzeichnungen
etc.)
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier
ein Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls
anzugeben.
Umfang
Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments
beschreibt den Umfang eines Dokuments in der
Anzahl der Seiten. Doppelseitig bedruckte Blätter
werden als zwei Seiten gezählt.
Anzahl der Ausfertigungen
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu
den Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
94 Leitfaden zur Prozessanalyse

Recherche durchführen
Dieser Baustein beschreibt die Beschaffung von nicht vorliegenden,
für den Prozess aber notwendigen Informationen mittels
verschiedener Medien. Die Recherche umfasst das Auffinden,
den Transport und den Zugriff auf die Information. Wesentlich
hierbei ist, dass Zugriff auf das Dokument oder die Information
bzw. der Ort der Ablage nicht im Vorhinein genau bekannt ist. So
ist die Suche im Archiv als Recherchetätigkeit zu werten. Hingegen
ist das Nachschlagen in einem Lexikon oder die Nachfrage
beim Arbeitskollegen oder Kunden nicht als Recherchetätigkeit zu
klassifizieren. Sofern die Informationsträger (Personen) eindeutig
bestimmt werden können, ist der Baustein „Rückfrage durchführen“
zu verwenden. Die Verwendung von Nachschlagewerken
oder die direkt zielführende Abfrage von Datenbanken wird nicht
als separater Baustein modelliert. Die hierfür verwendeten Ressourcen
und die verwendete Zeit wird in den Folgebaustein einbezogen.
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Wartezeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 95

Rückfrage durchführen
Dieser Baustein beschreibt gezielte Rückfragen zur Erlangung einer bestimmten
Information oder eines bestimmten Dokumentes. Als Beispiel kann hier die Anforderungen
von fehlenden Unterlagen oder Information an den Kunden im Anschluss an
eine formelle oder inhaltliche Prüfung angeführt werden. Hierbei werden die Zeiten
für die Prüfung der fehlenden Unterlagen im vorangehenden Prüfbaustein mit eingerechnet.
Formales
Unterschrift des Bearbeiters erforderlich?
Erfasst, ob eine Unterschrift für eine Rechtswirksamkeit
erforderlich ist. Es wird hiermit nicht die Unterzeichnung
beschrieben.
Durchführung
Vorgang auf Wiedervorlage
Dokument drucken
Adressat
Bearbeitungsunterbrechung, die auf Basis einer Wiedervorlage
resultiert bzw. zu der parallel eine Wiedervorlage
angelegt wird.
Das Dokument wird im Rahmen dieser Tätigkeit gedruckt.
Empfänger des Dokuments
Innerhalb der Verwaltung
Außerhalb der Verwaltung
Kommunikationskanal
Ausgangskanal in %
Kanäle sind das Schnittstellenmedium, das die Art des
Ausgangs von Dokumenten bzw. Informationen beschreibt.
Zusätzlich ist der aus der Sicht des Mitarbeiters
wünschenswerte Ausgangskanal oder die Ausgangskanäle
zu definieren, um eine möglichst effizienten
Arbeitsstil zu ermöglichen.
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
Persönlich (Übergabe von Schriftstücken)
Telefon
Hauspost
E-Mail
Fax
Elektronische Schnittstelle
Gewünschter Ausgangskanal
Aus Mitarbeitersicht der optimale Ausgangskanal
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
96 Leitfaden zur Prozessanalyse

Persönlich (Übergabe von Schriftstücken)
Telefon
Hauspost
E-Mail
Fax
Elektronische Schnittstelle
Eingangskanal in %
Der aktuelle Eingangskanal
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
Persönlich (Übergabe von Schriftstücken)
Telefon
Hauspost
E-Mail
Fax
Elektronische Schnittstelle
Gewünschter Eingangskanal
Aus Mitarbeitersicht der optimale Eingangskanal
Persönlich (mündliches Vorsprechen)
Persönlich (Übergabe von Schriftstücken)
Telefon
Hauspost
E-Mail
Fax
Elektronische Schnittstelle
Zeiten
Bearbeitungszeit
Wartezeit
Wiedervorlagezeitraum
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Die Zeit, die vergeht, bis der Vorgang wiedervorgelegt
wird.
Umfang
Leitfaden zur Prozessanalyse 97

Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments
beschreibt den Umfang eines Dokuments in der Anzahl
der Seiten. Doppelseitig bedruckte Blätter werden
als zwei Seiten gezählt.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
98 Leitfaden zur Prozessanalyse

Scannen
Dieser Baustein beschreibt das Einscannen eines papierbasierten Dokuments
zur Hinterlegung in einem EDV-System.
Formales
Sonderformate vorhanden?
Sonderformate sind Abweichungen von einem Standard,
der nicht durch Standardeinzüge in Kopierern
oder Scannern verarbeitet werden kann. (Bauzeichnungen
etc.)
Durchführung
Scanvorlage aufbewahrungsoder
rückgabepflichtig
Ist die Scanvorlage rückgabepflichtig?
Ja
Nein
Teilweise
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Umfang
Umfang in Seiten
Die durchschnittliche Seitenzahl eines Dokuments
beschreibt den Umfang eines Dokuments in der Anzahl
der Seiten. Doppelseitig bedruckte Blätter werden
als zwei Seiten gezählt.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 99

Vorgang registrieren
Dieser Baustein wird verwendet, wenn Daten zum Vorgang vergeben
oder über den Vorgang zentral erfasst werden. Klassische Tätigkeiten
sind hier die Vergabe eines Aktenzeichens oder die Erfassung des
Vorgangs in Statistik- oder Vorgangslisten. Auch kann die Erfassung
des Vorgangs im Haushalts-, Kassen- oder Rechnungswesen (HKR)
zur Annahme einer Zahlung durch diesen Baustein abgebildet werden.
Formales
Vorgang standardisiert?
Der Vorgang, den dieser Baustein beschreibt, ist standardisiert,
wenn die notwendigen Arbeitsschritte und
die benötigte Bearbeitungszeit für alle Ausprägungen
der zu bearbeitenden Objekte (z. B. ein Dokument)
vollständig identisch sind.
Durchführung
Ziel der Registrierung
Statistik
Aktenzeichen
Annahmeanordnung/HKR
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des
Bausteins auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein
Durchschnittswert bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den
Attributen sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
100 Leitfaden zur Prozessanalyse

Vorgang z. d. A.
Dieser Baustein beschreibt den Abschluss eines Vorgangs durch die Überführung
der Akte oder der Dokumente in die Registratur. Im Rahmen einer elektronischen
Schriftgutverwaltung wird durch diesen Baustein der Vorgang als abgeschlossen
klassifiziert.
Durchführung
Ablage
Zentrale Registratur
Bereichsregistratur
Sachbearbeiterablage
Elektronische Schriftgutverwaltung
Zeiten
Bearbeitungszeit
Die durchschnittlich benötigte Zeit, die innerhalb des Bausteins
auftritt. Falls die Zeiten variieren, ist hier ein Durchschnittswert
bzw. die Zeit des Normalfalls anzugeben.
Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge
Anmerkungen
Verbesserungsvorschläge
Ergänzende Informationen zum Baustein oder zu den Attributen
sind hier zu dokumentieren.
Verbesserungsvorschläge
Leitfaden zur Prozessanalyse 101

F. Darstellung eines Beispielprozesses aus dem Bereich Strahlenschutz
Prozess: Genehmigung zum Umgangg mit sonstigen radioaktiven Stoffen (§ 7 StrlSchV)
Prozessbeschreibung: Der Umgangg mit radioaktiven Stoffen ist genehmigungspflichtig. Zu
unterscheiden sind offene Strahler und umschlossene Strahler. Diese werden sowohl zur
Forschung und Lehre als auch im praktischen
Einsatz im technischen und medizinischenn
Bereich eingesetzt. Für die
Genehmigung sind eine Reihe von Angaben und Unterlagen er-
forderlich. Dies umfasst Angaben zu den Strahlenschutzverantwortlichen und -beauftragten,
zur Art und Aktivität der Nuklide, zur beabsichtigten Verwendung der Stoffe, zu getroffenen
n
Vorkehrungen zur Sicherstellung des
Strahlenschutzes (Anweisungen, bauliche
Maßnah-
men)
etc. Im Rahmen dieses Prozesses werden indirekt auch die Prozesse der Freigabee
radioaktiver Stoffe (per Auflage), Prüfung der Mitteilungsu
unterlagen für die Wahrnehmung
der Aufgaben des Strahlenschutzverantwortlichen (SSV) und die Bestellung der Strahlen-
schutzbeauftragten (SSB) durchgeführt.
Der Prozess gliedert sich in der ersten Bezirksregierung in
zwei Teil-
prozesse. Der erste Teilprozess beschreibt die Prüftätigkeiten des
Sachbearbeiters. Der zweite Teilprozess beschreibt die Tätigkeit der
Assistenzkraft,
die die Aufbereitung der Genehmigung erledigt und die
Genehmigung in den Postlauf gibt.
Erste
Bezirksregierung
Der Prozess der zweiten Bezirksregierung besteht nur aus einem
Teilprozess. Hier übernimmt der Sachbearbeiterr sämtliche Tätigkei-
ten.
Im Folgenden werden die Prozesse vorgestellt.
Zweite Bezirksregierung
Sachbearbeiter Strahlenschutz
Sachbearbeiter Strahlenschutz
1
Beratung durchführen
Beratung durchführen
1
Vorab Beratung durchführen
Vorab Beratung durchführen
Beschreibung:
Beschreibung:
In 10 % der Fälle wird vorab eine Beratung über die
Antragstellung durchgeführt.
In 10 % der Fälle wird
vorab eine Beratung über die
Antragstellung durchgeführt.
102
Leitfaden zur Prozessanalysee

2
Dok./Information von Extern entgegennehmenn
Dok./Information von Extern entgegennehmen
2
Antrag geht ein
Antrag
geht ein
Beschreibung:
Beschreibung:
Antrag geht schriftlich in 3-facher Ausfertigung ein;
Schriftform ist nicht elektronisch.
Antrag geht schriftlichh in 3-facher Ausfertigung ein;
Schriftform ist nicht elektronisch.
Exemplarverwendung:
1 Exemplar für Genehmigungsakte,
1 Exemplar für Aufsichtsbehördee (im Haus)
1 Exemplar für Antragsteller
sämtliche Exemplare sind durch
den Antragstel-
ler zu unterschreiben.
3
Formelle Prüfung durchführen
Formellee Prüfung durchführen
3
Prüfung der Antragsunterlagenn auf Vollstän-
digkeit
4
Inhaltliche Prüfung durchführen
Inhaltliche Prüfung durchführen
4
Inhaltliche Prüfung
Inhaltliche Prüfung
Beschreibung:
Beschreibung:
Exemplarverwendung:
1 Exemplar für Genehmigungsakte,
1 Exemplar für Aufsichtsbehörde (im Haus)
1 Exemplar für Antragsteller
sämtliche Exemplare sind durch den Antragstel-
ler zu unterschreiben.
Prüfung der Antragsunterlagen auf Voll-
ständigkeitt
Erfolgt parallel mit der formellen Prüfung
Speziell die Rechtfertigung § 4 (2) StrlSchV ist
zu überprüfen. Hier ist
ein Erlass für nicht ge-
Siehe
rechtfertigte Tätigkeiten in Vorbereitung.
geplante „Erste VO zur Änderung strahlen-
Anla-
schutzrechtlicher VO’en“ von 2006, neue
ge XVI.
Führungszeugnis: Ablehnung nur in schweren
Fällen, praktisch nur wegen Verstößen gegen
Strahlenschutz.
Prüfung, ob Freigabe nach § 29 möglich.
Erfolgt parallel mit der formellen Prüfung
Speziell die Rechtfertigung § 4 (2) StrlSchV ist
zu
überprüfen. Hier ist ein Erlass für nicht ge-
Siehe
rechtfertigte Tätigkeiten in Vorbereitung.
geplante „Erste VO zur Änderung strahlenschutzrechtlicherr
VO’en“ von 2006, neue Anlage
XVI.
Führungszeugnis: Ablehnung nur in schweren
Fällen, praktisch nur wegen Verstößen gegen
Strahlenschutz.
Prüfung, ob Freigabe nach § 29 möglich.
Leitfaden zur Prozessanalyse
103

5
Dokument/Information anfordern
Dokument/Information anfordern
5
Fehlende Dokumente/Information anfordern
Fehlende Dokumente/Information anfordern
Beschreibung:
Beschreibung:
Rücksprache erfolgt telefo-
zur Bestätigung per E-Mail oder
schriftlich
nisch/schriftlich/persönlich
(50 %/50 %). E-Mail, wenn nur wenig fehlt:
E-Mail ausdrucken und in Akte. Bei problemati-
schen Fällen immer per Brief, dann oftmals auch
mit Antragskopie
und Vermerken direkt im Ant-
des Ver-
fahrens).
rag (teilweise beiden: Beschleunigung 6
Bearbeitungsunterbrechung/Wiedervorlage
Warten auf
Unterlagen
Warten
auf Unterlagen
Beschreibung:
Beschreibung:
Wiedervorlagezeit, je nach fehlender Unterlage. Bei
vorhandenen, aber nicht eingereichten Fachkundebe-
scheinigungen kürzer,
bei nicht vorhandener Fach-
kunde länger.
7
Beratung durchführen
Beratung durchführen
7
In Problemfällen beraten
In Problemfällen beraten
Beschreibung:
Beschreibung:
Rücksprache erfolgt telefo-
zur Bestätigung per E-Mail oder schriftlich
(50 %/50 %). E-Mail, wenn nur wenig fehlt:
nisch/schriftlich/persönlich
E-Mail ausdrucken und
in Akte. Bei problemati-
auch mit Antragskopie
und Vermerken direkt im
schen Fällen immer per Brief, dann oftmals
Antrag (teilweise beiden: Beschleunigung des
Verfahrens).
Wiedervorlagezeit, je nach fehlender Unterlage. Bei
vorhandenen, aber nicht eingereichten Fachkundebe-
Fach-
scheinigungen kürzer, bei nicht vorhandener
kunde länger.
In 40 % der Fälle wird eine Beratung über die Antrag-
Vor-Ort-
stellung durchgeführt. In 10 % ist einee
Beratung erforderlich.
Bearbeitungsunterbrechung/Wiedervorlage
6
In 40 % der Fälle wird eine Beratung über die Antrag-
stellung
durchgeführt. In 10 % ist eine Vor-Ort-
Beratung erforderlich.
104
Leitfaden zur Prozessanalysee

8
Dok./Information von Extern entgegennehmenn
Dok./Information von Extern entgegennehmen
8
Angeforderte Dokumente/Informationen
gehen ein
Angeforderte Dokumente/Informationen
gehen
ein
Beschreibung:
Beschreibung:
9
Neues Dokument erstellen
Neues Dokument erstellen
9
Genehmigungsbescheid erstellen
Genehmigungsbescheid erstellen
Beschreibung:
Beschreibung:
Unterlagen gehen oft nach und nach ein. Die Bearbeitung
erfolgt laufend je nach
vorliegenden Dokumen-
ten/Informationen. Dann wieder (inhaltliche/formelle)
Prüfung.
Es existiert quasi keine Mustergenehmigung. Im
Bereich Zerstörungsfreie Werkstoffprüfung
liegt eine
alte (vor 2001) Mustergenehmigung des Bundesum-
werden
weltministeriums vor. An diese angelehnt
Genehmigungen erstellt. Ansonsten frei bzw. nach
Absprache durch Arbeitskreis „Erfahrungsaustausch
der Bezirksregierungen“ im
Land NRW, der inzwi-
schen aufgelöst wurde.
Unterlagen gehen oft nach und nach ein. Die Bearbei-
ten/Informationen. Dann wieder (inhaltliche/formelle)
Prüfung.
tung erfolgt laufend je
nach vorliegenden Dokumen-
Es existiert quasi keine Mustergenehmigung. Im
Bereich
Zerstörungsfreie Werkstoffprüfung liegt eine
alte (vor 2001) Mustergenehmigung
des Bundesum-
weltministeriums vor. An diese angelehnt werden
Genehmigungen erstellt. Ansonsten frei bzw. nach
Absprache durch Arbeitskreis „Erfahrungsaustausch
der Bezirksregierungen“ im Land NRW, der inzwi-
schen aufgelöst wurde.
Genehmigung enthält:
A Radioaktive Stoffe: Isotope und Aktivitäten
B Verwendungszwecke
C Umgangsort
D Strahlenschutzverantwortlicher und
bestellte
Strahlenschutzbeauftragte
E Verweis auf Antragsunterlagen
F Auflagen: Standardauflagen, die in jedem Fall
eingehen, und individuelle Auflagen,
G Deckungsvorsorge:
(gem. AtG nicht erforder-
Festsetzung nach StrlSchV AtG und in Verbin-
lich, wenn Bund und Land als Antragsteller)
dung mit Deckungsvorsorgeverordnung.
Berechnung erfolgt mit einer intern entwickelten
Excel-Tabelle, die vom
Arbeitsministerium gevorhanden,
nehmigt wurde (ws. in allen BezReg aber nicht unbedingt). DeckV nicht erforderlich
unter festgelegten Grenzen.
H Hinweise: Zuständige Aufsichtsbehörde,
Sammelstelle, Messstelle, Genehmigung nicht
übertragbar, sonstige wichtige Vorschriften
I Kosten: Für Bund/Land/Gemeinden
sowie
durch das Land geförderte Einrichtungen: frei,
ansonsten
Gebührenbescheid ist Bestandteil der Genehmigung.
Genehmigung enthält:
A Radioaktive Stoffe: Isotope und Aktivitäten
B Verwendungszwecke
C Umgangsort
D Strahlenschutzverantwortliche
und bestellte
Strahlenschutzbeauftragte
E Verweis auf Antragsunterlagen
F Auflagen: Standardauflagen, die in jedem Fall
eingehen, und individuelle Auflagen,
G Deckungsvorsorge: (gem. AtG
nicht erforder-
lich, wenn Bund und Land als Antragsteller)
Festsetzung nach StrlSchV AtG und in Verbin-
Berechnung erfolgt mit einer intern entwickeltenn
Excel-Tabelle, die vom Arbeitsministerium ge-
dung mit Deckungsvorsorgeverordnung.
nehmigt wurde (ws. in allen BezReg vorhanden,
aber nicht unbedingt). DeckV nicht erforderlich
unter festgelegten Grenzen.
H Hinweise: Zuständige Aufsichtsbehörde,
Sammelstelle, Messstelle, Genehmigung nicht
übertragbar, sonstige wichtige Vorschriften
I Kosten: Für Bund/Land/Gemeinden sowie
durch das Land geförderte Einrichtungen: frei,
ansonsten
Gebührenbescheid ist Bestandteil der
Genehmigung.
Leitfaden zur Prozessanalyse
105

10
Neues Dokument erstellen
Neues Dokument erstellen
10
Kostenblatt ausfüllen und Gebühr festlegen
Kostenblatt ausfüllen und Gebühr festlegen
Beschreibung:
Beschreibung:
Gebührenberechnung anhand von Kostenblatt. Im
Schnitt 500 Euro.
Gebührenberechnung
Schnitt 500 Euro.
anhand von
Kostenblatt. Im
11
Drucken
Drucken
11
Drucken
Drucken
Beschreibung:
Beschreibung:
Gebührenberechnung anhand von Kostenblatt. Im
Gebührenberechnung
anhand von
Kostenblatt. Im
Schnitt 500 Euro.
Schnitt 500 Euro.
12
Neues Dokument erstellen
Verfügung für Assistenz erstellen
Beschreibung:
Verfügungen für Durchschriften für Beteiligungen und
zu erstellender Schreiben verfassen.
13
Dok./Information geht nach Intern aus
Antragsunterlagen an
ten
Assistenz weiterlei-
106
Leitfaden zur Prozessanalysee

14
Dok./Information geht nach Intern aus
Datenerfassung in COMPAS
Beschreibung:
Genehmigungsdaten werden
in COMPAS erfasst.
Assistenzkraft
Strahlenschutz
15
Dok./Information von Intern entgegennehmen
Antragsunterlagen
entgegennehmen
von
Sachbearbeiter
16
Dokument bearbeiten
12 Dokument bearbeiten
HKR-Nummer vergeben
HKR-Nummer vergeben
Beschreibung:
Die HKR-Nummer muss ggf. von einem im HKR-
System
geschulten Mitarbeiter vergeben werden.
17
Neues Dokument erstellen
Empfangsbestätigung erstellen
Beschreibung:
Antragsteller muss den Empfang der Genehmigung
bestätigen
Leitfaden zur Prozessanalyse
107

18
Dok./Information geht nach Intern aus
Dok./Information geht nach Intern aus
13
Dokumentee gehen über
Poststelle aus
Dokumente gehen über Poststelle aus
Beschreibung:
Beschreibung:
Per Standardpost
Einschreiben oder Postzustellungsurkunde
19
Bearbeitungsunterbrechung/Wiedervorlage
Bearbeitungsunterbrechung/Wiedervorlage
14
Beschreibung:
Beschreibung:
Klagefrist 4 Wochen
Klagefrist 4 Wochen
Empfangsbestätigung wird erwartet.
Empfangsbestätigung
wird erwartet.
20
Abwarten Klagefrist und Empfangsbekenn-
tnis
Dok./Information von Extern entgegennehmenn
Abwarten Klagefrist und Empfangsbekenn-
tnis
Dok./Information von Extern entgegennehmen
15
Empfangsbekenntnis geht ein
Empfangsbekenntnis geht ein
21
Archivieren/z. .d.A.
Archivieren/z.d.A.
16
Vorgang z. .d.A.
Vorgang z.d.A.
108
Leitfaden zur Prozessanalysee

G. Glossar
Ablauforganisation
Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der
Strukturierung von Prozessen.
Attribut
Eine Eigenschaft eines Prozesses, Teilprozesses
oder PICTURE-Bausteins.
Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der
Strukturierung von organisatorischen Einheiten
wie Abteilungen, Dezernaten und Stellen.
Bausteinattribut
Eine Eigenschaft eines PICTURE-Bausteins
(i. d. R. einer Tätigkeit).
Bearbeitungszeit
Die Zeit, die für die aktive Bearbeitung im
Rahmen eines Tätigkeitsabgrenzung (eines
Bausteins) benötigt wird. Sie wird i. d. R. als
Durchschnittswert angegeben.
Detaillierungsattribut
Ein Attribut, welches das Bezugsobjekt (Prozess,
Teilprozess, Baustein) konkretisiert.
Durchlaufzeit
Die Zeitspanne, die mit der Anstoßen eines
Prozesses, Teilprozesses oder Baustein bis zu
seiner Beendigung vergeht. Die Durchlaufzeit
setzt sich zusammen aus Liege-, Transportund
Bearbeitungszeiten.
EPK, eEPK
Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) bzw.
erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette.
(eEPK). Eine Prozessnotation nach Keller,
Nüttgens und Scheer.
EU-Dienstleistungsrichtlinie:
Eine EU-Richtlinie, die bestehende Hindernisse
abbauen, den grenzüberschreitenden Handel
mit Dienstleistungen fördern und damit zur
Verwirklichung des einheitlichen Binnenmarktes
beitragen soll. Sie ist ein wichtiges Reformvorhaben
bei der Umsetzung der Lissabon-
Strategie. 7
Geschäftsobjektmodell
Das Geschäftsobjektmodell hält fest, was in
Verwaltungsprozessen verarbeitet wird. Dies
enthält z. B: diverse Änträge, Genehmigungen
etc.
Indikator
Ein Indikator ist ein Attribut, welches nur mittelbar
eine Aussage über einen Sachverhalt
liefert. Als Indikator kann z. B. die Anzahl der
Masken eines EDV-Systems als Hinweis auf
seine Komplexität angesehen werden.
Interviewleitfaden
Ein Dokument, welches den Interviewer bei der
Interviewführung und seiner Dokumentation
unterstützt.
Ist-Modell
Die Abbildung eines Sachverhalts, wie er sich
aktuell darstellt („ist“).
IT-Bebauungsplan
Eine Darstellung von IT-Systemen in öffentlichen
Verwaltungen, die entsprechend ihrer
Verwendung in verschiedenen Organisationseinheiten
verwendet werden und damit eine
Auskunft über ihre Verbreitung geben.
Kennzahl
Eine verdichtet Information. Hier sind vor allem
quantitative Kennzahlen gemeint, die als Attri-
7
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie (BMWi).
Leitfaden zur Prozessanalyse 109

ute Informationen über einen Prozess, Teilprozess
oder Baustein verdichten und in Form
eines quantitativen Zahlenwertes ausgedrückt
werden und somit in weiteren Berechnungsausdrücken
wiederverwendet werden können.
Kernattribut
Ein Attribut, das fester Bestandteil der PICTU-
RE-Methode ist und im Rahmen eine Interviews
erhoben werden sollte.
Kontinuierliches Prozessmanagement
Die konsequente Verfolgung von Prozesszielen,
die in einer ständigen und inkrementellen
Verbesserung des Prozessablaufs führen. Die
Verbesserung resultiert insbesondere in Zeitersparnissen
(Beschleunigung), Kostenersparnissen
und Qualitätssteigerungen.
Kunde
Der Kunde wird hier als Empfänger der Prozessleistung
bezeichnet. In der Regel hat er
diesen Prozess zur Erstellung der Leistung
auch angestoßen (Interne Organisationseinheit
(Beschaffungsprozess). Als Kunde wird hingegen
auch eine einzelne direkt betroffene Person
oder ein einzelnes direkt betroffenes Unternehmen
bezeichnet, welches z. B. durch im
Rahmen von Prozessen des Bereichs Arbeitsschutz
kontrolliert wird. Auch wird die Person
als Kunde bezeichnet, die nur mittelbar von der
Leistung des Prozesses profitiert, diese aber in
Auftrag gegeben hat (z. B. Beschwerde über
mangelhafte Produkte im Bereich Marktüberwachung).
Liegezeit
Auf einem Regelsystem aufbauendes Verfahren,
das zur Erlangung von [wissenschaftlichen]
Erkenntnissen oder praktischen Ergebnissen
dient. 8
Methodenkonfiguration
Die Anpassung einer Methode auf eine spezielle
Zielsetzung.
Modellierung
Die Konzeptionalisierung eines gedanklichen
Konstrukts, welches in der Regel in Form einer
dokumentierten Darstellung (eines Modells)
expliziert wird.
Modellierungskonvention
Allgemeingültige Übereinkunft von Regeln zur
Modellierung.
Online-Fähigkeit
Die Fähigkeit eines Verfahrens über eine Online-Schnittstelle
angeboten zu werden. Die
Fähigkeit wird durch Begleitaspekte eingeschränkt,
z. B. Unterschriftserfordernisse.
Online-Potenzial
Die Umsetzungsfähigkeit eines Onlineverfahrens,
welches sich durch eine ausreichende
Anzahl an Nutzern ergibt, die das Verfahren
möglichst regelmäßig in Anspruch nehmen.
Organisationsmodell
Die Strukturierung der Organisationseinheiten
und Stellen in einer grafischen Notation.
Produkt
Eine Summe von Prozessleistungen, die logisch
zusammengefasst werden können.
Die Zeitspanne, die vergeht, wenn ein Vorgang
nicht bearbeitet oder transportiert wird.
Meilenstein
Ein fester Termin, zu dem ein bestimmtes Ergebnis
in einem Projekt erreicht werden soll.
Methode
8 Duden - Das Fremdwörterbuch, 9., aktualisierte
Auflage. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich: Dudenverlag
2007.
110 Leitfaden zur Prozessanalyse

Produktmodell
Die Strukturierung und Konzeption einer Menge
von Produkten.
Projektlenkungsausschuss (PLA)
Ein Kontrollgremium, welches die strategischen
Entscheidungen über den Projektverlauf
trifft.
Projektplan
Eine visuelle Darstellung, die die Anordnung
der einzelnen Projektphasen in einer chronologischen
Reihenfolge und sachlichen Abhängigkeit
darstellt.
Prozess, Geschäftsprozess
Die zeitlich sachlogische Abfolge von Aktivitäten,
die von einer oder mehren Organisationseinheiten
verrichtet wird und die Erbringung
einer definierten Verwaltungsleistung zum
Inhalt hat.
Prozessanalyse
Die Untersuchung eines Prozesses zur Aufdeckung
von Verbesserungspotenzialen zur
Erreichung definierter Ziele.
Prozessattribut
Eine Information, welches den Prozess näher
beschreibt.
Prozessauslöser
Die Ursache, die für den Start eines Prozesses
verantwortlich ist.
Prozessbaustein/Baustein
Eine abgeschlossene definierte Tätigkeit, die
im Rahmen der Prozessmodellierung mit der
PICTURE-Methode verwendet wird.
Prozesseigentümer
Die oberste verantwortliche Stelle, die die zentralen
Ziele des Prozesses vorgibt.
Prozessidentifikation
Der Vorgang zur Aufdeckung der vorhandenen
Prozesse.
Prozessinterview/Interview
Ein bilaterales Gespräch zur Erfassung des
Prozessablaufs.
Prozesskosten
Die Kosten, die bei der Durchführung eines
Prozesses anfallen.
Prozesskostenrechnung
Ein Verfahren zur besseren verursachungsgerechten
Verteilung von Gemeinkosten entlang
eines Prozesses.
Prozessmanagement
Die planerischen, organisatorischen und kontrollierenden
Maßnahmen zur zielorientierten
Steuerung der Wertschöpfungskette der Verwaltung.
9
Prozessmanager
Die koordinierende Stelle, die den Prozessverantwortlichen
bei der Umsetzung der Prozessziele
unterstützt und Methodenexperte zur
Verfügung steht. Sie arbeite hierbei mit dem
Prozesseigentümer zusammen.
Prozessmodell
Die grafische Darstellung eines Prozessablaufs.
Prozessbausteintyp
Jeder Baustein besitzt einen vordefinierten
Typ, der die Tätigkeit kategorisiert. Die PIC-
TURE-Methode umfasst 24 Bausteintypen.
9 In Anlehnung an Gaitanides, Scholz und Vrohlings:
Prozessmanagement – Grundlagen und Zielsetzungen.
Hanser 1994.
Leitfaden zur Prozessanalyse 111

Prozessscreening
Ein Verfahren zum nahezu vollständigen Identifizierung
der Prozesse einer untersuchten
Verwaltungseinheit.
Prozesssteckbrief
Eine kurze Dokumentation eines Prozesses,
der die Kerninformationen enthält.
Prozesssteuerung
Die Koordination der Prozessausführung
Prozessverantwortlicher
Die Stelle, die mit der Umsetzung der Prozessziele
betraut und für den adäquaten Ressourceneinsatz
verantwortlich ist.
Qualitätsmanagement
Sämtliche organisierten Maßnahmen, die der
Verbesserung von Produkten, Prozessen oder
Leistungen jeglicher Art dienen. 10
Querschnittsprozess
Ein Prozess, der i. d. R. von verschiedenen
Prozessen in Anspruch genommen wird und
eine Leistung nur für interne Kunden erstellt.
Er erstellt keine Leistung, die alleine verwertet
werden kann.
Referenzprozess
Ein Prozess, der als Vorlage dient und allgemeinverbindlich
ist.
Ressourcenmodell
Eine Strukturierung von Ressourcen (Hardware,
Software, Informationen), die zur Prozessausführung
benötigt werden.
Supportprozess
Synonym zu Querschnittsprozess
Soll-Modell
Eine Darstellung über eine Konzeption eines
Sachverhalts, wie er angestrebt werden „soll“.
Teilprozess
Die zeitlich sachlogische Abfolge von Aktivitäten,
die von genau einer Organisationseinheit
verrichtet wird und die Erbringung einer Leistung
zum Inhalt hat. Ein Teilprozess stellt aus
Sicht der Organisationseinheit einen Prozess
dar.
Teilprozessattribut
Ein Attribut, welches den Teilprozess näher
beschreibt.
Teilprozessvariante
Eine fachliche alternative Ausführung eines
Teilprozesses, die sich aus einer anderen
Sachlage ergibt.
Transportzeit
Die Zeitspanne, die vergeht, während das
Geschäftsobjekt von einem Ort zu einem anderen
transportiert wird.
Vorgehensmodell
Die Konzeption über die Abläufe zur Anwendung
einer Methode.
Wissensmanagement
Wissensmanagement umfasst sämtliche operativen
Tätigkeiten und Managementaufgaben,
die auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen
abzielen.
10
Vgl. Gläbe, Rüdiger, Thomann, Hermann J.
(Hrsg.): Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen.
TÜV Media GmbH, Köln 2007
112 Leitfaden zur Prozessanalyse

Leitfaden zur Prozessanalyse 113