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Gut vernetzt
Smart Business Networks bieten neue
Chancen für Energieversorger
Die digitale Transformation führt zu starken Veränderungen der Geschäftsmodelle in vielen Branchen,
einschließlich der Energiewirtschaft. Ein erfolgreicher Ansatz, diesen Herausforderungen zu begegnen,
ist die Bildung neuer Partnerschaften zu Wertschöpfungsnetzwerken: den Smart Business Networks.
D
ie digitale Transformation bewirkt seit einiger Zeit massive
Veränderungen in zahlreichen Industrien. Telekommunikations-,
Medien- und Handelsunternehmen waren als erste dem
Innovationsdruck von Internetunternehmen wie Skype, Google
und Amazon ausgesetzt. Zunehmend greifen die neuen Geschäftsmodelle
auf Branchen wie Banken und Versicherungen,
Touristik, Automobil und auch die Energiewirtschaft über.
Ein wesentliches Element der Veränderungen ist die Umgestaltung
einfacher Wertschöpfungsketten in Richtung komplexer
Wertschöpfungsnetzwerke. Damit einher geht die Auflösung
von Branchengrenzen. Es entstehen neue, dynamische Verbindungen
zwischen bisher branchenfremden Unternehmen. Diese
so genannten Smart Business Networks (SBNs) sind darauf aus-
gerichtet, unterschiedliche Geschäftskompetenzen durch den
Einsatz „smarter“ Technologien zusammenzuführen.
So verbinden sich im gerade entstehenden Markt für intelligente
Haushaltslösungen, der üblicherweise mit den Begriffen
„Smart“ oder „Connected Home“ bezeichnet wird, derzeit Unternehmen
aus vormals klar getrennten Branchen wie zum Beispiel
Energie, Unterhaltungselektronik, Gebäudesystemtechnik
und Telekommunikation. In ähnlicher Weise entstehen Partnerschaften
zwischen Automobilherstellern oder -zulieferern
mit Energieversorgern und Telekommunikationsunternehmen,
um im neuen Geschäftsfeld der Elektromobilität (E-Mobility)
Produkte und Lösungen gemeinsam auf den Markt zu bringen.
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Anpassung der Geschäftsmodelle als Voraussetzung
für den Erfolg
In den neuen Märkten kann sich der Erfolg nur über eine gemeinschaftliche
Wertschöpfung innerhalb eines komplexen
Netzwerks einstellen. Dafür werden alle Beteiligten ihre
bisherigen Geschäftsmodelle verändern müssen. Werden
Energieversorgungsunternehmen ein subventioniertes Auto als
Dreingabe zur Stromlieferung anbieten, so wie Telekommunikationsunternehmen
heute bei Vertragsabschluss kostenfrei
Handys ausgeben? Werden Automobilhersteller Stromverträge
als Teil des Wartungspakets anbieten? Oder werden neue
Dienstleister Gesamtpakete aus Fahrzeug, Energie, Parkplatz
und Wartung vertreiben? Allen diesen Szenarien ist gemeinsam,
dass Produkte und Dienstleistungen aus heute unterschiedlichen
Branchen gebündelt durch ein Partnernetzwerk angeboten
werden.
Andere, für Energieversorger relevante Märkte, in denen wir
ähnliche Konstellation erwarten, sind Städte oder Regionen mit
intelligenten Infrastrukturen („Smart Cities“), die Bereiche Gebäude-
und Energiemanagement sowie der Ausbau dezentraler
Infrastrukturen, Versorgungs- und Kommunikationsnetze sowie
Stromerzeugung, beispielsweise mit Blockheizkraftwerken.
Smart Business Networks
in drei Rollen
In verschiedenen Studien und Analysen haben wir herausgefunden,
dass Unternehmen in Smart Business Networks häufig
eine von drei grundlegenden Rollen einnehmen: die des Infrastrukturbetreibers,
die des Orchestrators, der eine Plattform
bereitstellt, die es wiederum anderen Unternehmen ermöglicht,
intensive Kundenbeziehungen einzugehen und die Kunden des
Netzwerks durch Innovationen zu begeistern.
Die Rolle der Infrastrukturanbieter: Infrastrukturanbieter (Infrastructure
as a Service, IaaS) stellen für nachgelagerte Anbieter
grundlegende, typischerweise wenig differenzierte Basisdienstleistungen
(„Commodities“) bereit. Hierzu zählen wir
Energie- sowie auch Kommunikations- und IT-Infrastrukturen.
Geschäftsmodelle im Infrastrukturbereich sind häufig kapitalintensiv,
zeichnen sich durch hohe Effizienz anforderungen und
Skaleneffekte aus und erfordern ausgeprägte Trans aktions- und
Betriebskompetenzen.
Die Rolle des Plattformanbieters: Eine zentrale Rolle in Smart
Business Networks spielen Plattformanbieter (Business as a
Service, BaaS). Diese stellen Geschäftsprozess-Artefakte bereit,
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die es anderen Unternehmen ermöglichen, komplette Wertschöpfungsstrukturen
mit geringem Aufwand zu komponieren.
Häufig beteiligt sich der Plattformanbieter an der Orchestrierung
des Wertschöpfungsnetzes. Aufgrund dieser Rolle nennen
wir das Geschäftsmodell von Plattformanbietern „Business as a
Service“. Häufig ist der Plattformanbieter das dominante Unternehmen
in einem Wertschöpfungsnetz, das vielen kleineren
Marktteilnehmern erst ihre Geschäfts modelle ermöglicht. Bekannte
Plattformgeschäftsmodelle finden sich in der IT-Industrie,
das bekannteste Beispiel ist Apple, das über den App Store
unzähligen kleinen Software- und Spiele-Unternehmen einen
unkomplizierten Marktzugang ermöglicht. Ein Plattformanbieter
sorgt für die notwendige Standardisierung von Schnittstellen
und Architekturen. Die Partnermodelle müssen dabei so gestaltet
sein, dass sie den Akteuren genügend Flexibilität für andere
Kooperationsformen oder eigenständige Geschäftsaktivitäten
bieten.
Die Rolle an der Schnittstelle zum Verbraucher: Am Ende der meisten
Wertschöpfungsketten und -netze stehen Konsumenten,
auf die Erfüllung deren Bedürfnisse die gesamte Leistungserbringung
ausgerichtet ist oder sein sollte. Bei zunehmender
technischer Komplexität vieler Produkte und Dienstleistungen
kommt der „Übersetzung“ des technischen Produkts an die Bedürfnis-
und Erlebniswelt der Verbraucher eine im Wettbewerb
entscheidende Rolle zu („Consumer Interface“). Unternehmen,
die besondere Fähigkeiten im Bereich Innovation, Dienstleistungsqualität
(„Customer Experience“) und Markenführung
ausprägen, sind besonders erfolgreich, die Schnittstelle zum
Kunden zu besetzen und damit die Kundenbeziehung zu managen.
Amazon als „Best Practice“-Beispiel
Betrachtet man Unternehmen unterschiedlichster Branchen im
Rahmen des oben skizzierten Modells, so stellt man fest, dass
die meisten nur eine der Rollen erfolgreich ausgestalten können
und sich dementsprechend auf diese fokussieren. Das ist häufig
dann auch genau die richtige strategische Entscheidung. Bei
einigen wenigen Unternehmen stellen wir jedoch fest, dass es
Best practice
Kernfähigkeiten
EVU 2020
Quelle: Detecon
• Waren/Produkte
• Digitale Güter
(Medien, App Store)
• Endgeräte (Kindle)
• Marktplatz
• Auslieferung
• Abrechnung/Bezahlung
• Logistik
• EC2/S3
• Cloud Drive
Amazon hat sein auf Einzelhandel und Verbraucher
ausgerichtetes Geschäftsmodell bis hin zu Infrastrukturleistungen
ausgedehnt. Der Mechanismus lag in
der Bereitstellung von Schnittstellen und Plattformen
(“Enabling”) und in Wholesale-Geschäftsmodellen.
Informationen
Innovationen
(Kunden-)Service
Consumer Interface (Einzelhandel)
Informationen
Vertrauen (B2B)
Partnerschaften
Business as a Service
Transaktionen
Skaleneffekte
Finanzierung
Infrastruktur
• Endgeräte (Smart Home, Smart Meters)
• Lösungen (Anwendungen)
• Dienstleistungen
(Privathaushalte, Gebäude)
• Kundendienst (Field Force)
• Marktplatz (App Store)
• Abrechnung/Bezahlung
• Demand/Response, Virtual Power Plants
• Beratung, Roll-out und Betrieb
• Gas und Strom
• Distribution/Verteilnetze
• Infrastruktur-/Grid Management
• Erzeugung und Handel
Energieversorger können ihre bestehenden
Geschäftsfelder durch Dekomposition ihrer Wertschöpfungskette
und durch den Aufbau interner
und externer Wertschöpfungsnetzwerke ausbauen.
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ihnen gelingt, zwei oder sogar alle drei der oben beschriebenen
Rollen einzunehmen. Diese Unternehmen sind dann insgesamt
besonders erfolgreich, so dass eine Analyse ihres Erfolgsrezepts
wichtige Hinweise auch für andere Unternehmen liefern kann.
Ein besonders geeignetes Beispiel ist Amazon. Das ursprünglich
als Internet-Versandbuchhändler gestartete Unternehmen
hat sich über Verkaufsplattformen und Zahlungslösungen
(„Business as a Service“) zu einem weltweit führenden Infrastrukturanbieter
entwickelt. Mit Blick auf die Kompetenzfelder
ist es Amazon gelungen, sein Geschäftsmodell von einem reinen
Internet-Versandhändler für Konsumentenprodukte („Consumer
Interface“) durch zusätzliche Plattformdienste signifikant
auszuweiten. Amazon bietet seit einiger Zeit mit dem Marktplatz
und damit verbundenen Diensten wie Fulfillment und
Payment Plattformdienste im B2B- Bereich für Partner an.
Kleine Händler können damit sowohl ihre Verkaufsplattform
(„Shop“), als auch ihre Logistik und die Zahlungsabwicklung
von Amazon durchführen lassen und sich dadurch vor allem auf
Vertrieb, Produktauswahl und Einkauf konzentrieren. Zusätzlich
profitieren sie von dem Vertrauen, dass hinter der Marke
Amazon steht. Mit seiner Sparte Amazon Web Services hat sich
Amazon dann in einem zweiten Schritt als Infrastrukturanbieter
im Bereich Cloud Computing etabliert. Das grundlegende
Prinzip, das dieser Entwicklung zugrunde liegt, ist die strategische
Entscheidung, alle intern genutzten Dienste wie Logistik
oder auch die Rechenzentrumsinfrastruktur Dritten zugänglich
zu machen.
Zukünftige Rollen für Energieversorgungsunternehmen
Was bedeuten nun diese Erkenntnisse und die zunehmend
komplexer werdenden Wertschöpfungsnetzwerke für EVUs?
Ohne Zweifel werden sie weiterhin einen wesentlichen Teil ihrer
Erträge aus dem angestammten Infrastrukturgeschäft realisieren
und auf eine investitionsintensive Erzeugungs- und Netzbasis
zurückgreifen. Dieses Geschäft steht jedoch bereits heute unter
einem sehr großen Kosten- und Finanzierungsdruck. Wie in den
Beispielen am Anfang des Artikels erläutert, liegen Wachstumspotenziale
vor allem in den komplexeren Geschäftsmodellen,
die auf Basis von Partnerschaften realisiert werden. Die werthaltigste
Rolle ist die des Platt formanbieters, der als zentraler Player
des Netzwerks „Business as a Service“-Dienstleistungen für
andere Unternehmen bereitstellt. Für Energieversorger bieten
sich dementsprechend Chancen, durch die Öffnung von bereits
heute existierenden Leistungselementen zentraler Player bei energiebezogenen
Wertschöpfungsnetzen zu werden. Hierzu sind
allerdings auch neue Kompetenzen erforderlich, die rechtzeitig
aufgebaut werden müssen. Neben den Fähigkeiten, Partnerund
Kundenbeziehungen zu gestalten, gehören dazu insbesondere
der Umgang mit Informationen im Wertschöpfungsnetz
und der gezielte Aufbau und die Monetarisierung von Vertrauen
in ihre Marke.
Dies sei abschließend noch einmal am Beispiel Smart Cities
illustriert. Getrieben von der Urbanisierung – 2050 werden
70 Prozent aller Menschen in Städten wohnen – werden
nachhaltige Stadtentwicklungskonzepte essentiell sein, um die
Lebensqualität der Stadtbewohner sicherzustellen. Wird heute
das Thema Smart City noch stark von Unternehmen wie IBM
oder Siemens besetzt, bieten sich hier insbeson dere für EVUs
Chancen für neue Geschäftsmodelle. Sie können ihr Know-how
in den Bereichen Energieerzeugung, dem Energiemanagement
und der Energieeffizienz einbringen und ihre Managementkompetenz
Städten, Bürgern und weiteren Dienstleistern anbieten.
Innerhalb der Aktionsfelder intelligente Energieversorgung, integrierte
Verkehrssysteme, Gebäudetechnik, Gesundheitswesen,
Sicherheit und Bildung können Energieversorgungsunternehmen
sich als Partner der Bürger und Kommunen etablieren.
Partnerschaften führen zum Erfolg
Nach der vertikalen Desintegration, das heißt dem Aufbrechen
der linearen Wertschöpfungskette – Stichwort: Unbundling –,
steht die Energiebranche nun vor der Herausforderung, neue
Wertschöpfungskonstellationen zu schaffen. Der Ansatz der
Smart Business Networks liefert ein Modell, das neue Möglichkeiten
in Verbindung mit der digitalen Transformation
aufzeigt. Den Energieversorgungsunternehmen bietet sich dabei
die Chance, durch eine intelligente Ausdehnung ihres Geschäftsmodells
über die Bildung partnerschaftlicher Netzwerke
mit Unternehmen anderer Branchen neue Kunden und neues
Wertschöpfungspotenzial zu erschließen. Je aktiver EVUs diese
Rolle für sich entwickeln, desto höher kann ihr Anteil an der
Wertschöpfung des Netzwerks sein.
Dr. Volker Rieger, Managing Partner, berät Klienten aus
den Energie- und Telekommunikationssektoren zu neuen
Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Transformation.
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