Open PDF - EconBiz

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Gustav Bergmann und Gerd Meurer 1
Best Patterns im Management
Erfolgsmuster vitaler Unternehmen
1. Einleitung
Vitale, florierende Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie unterscheiden
sich signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmen. In diesem Beitrag
wollen wir die Erfolgsmuster vorstellen, empirische wie theoretische
Grundlagen beschreiben und Anwendungsmöglichkeiten aufzeigen.
Noch vor einigen Monaten euphorisch bewertete Stars der New Economy
stürzen ins Bodenlose ab und sind von Insolvenz gefährdet. Der „Firmentod“
droht jedoch nicht nur den „künstlich beatmeten“ Unternehmen des
Neuen Marktes, sondern auch einigen ehemaligen Zugpferden der Old Economy.
Dass es sich bei der neuerlichen Krise nicht um eine auf die aktuelle
Situation begrenzte Momentaufnahme handelt, belegt eine bei Shell durchgeführte
Studie. Dort fand man heraus, „dass in der gesamten nördlichen
Hemisphäre die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich unter
20 Jahren lag. Nur Großunternehmen, die nach ihrer „Kindheit“ - in der die
Sterblichkeit besonders hoch ist - kräftig expandierten, lebten im Durchschnitt
20 -30 Jahre länger.“ 2
Die Symptome scheinen sich momentan zu verstärken, da die Unternehmensumfelder
stärker als bisher von Turbulenz gekennzeichnet sind. Die
rasante Entwicklung des Wissens, neue Technologien und die Globalisierung
sind einige Gründe für diese dynamische Komplexität. Hoch komplexe
Märkte entwickeln sich dynamisch und unüberschaubar. Entscheidungen
1 Dr. Gustav Bergmann ist Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen. Gerd Meurer ist
geschäftsführender Gesellschafter von CoinCo- die Unternehmerberatung GmbH in Köln.
2 Zitiert nach Arie de Geus 1997(a).
1PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
und Eingriffe führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Hinzu kommt,
dass sich Produktlebenszyklen und Innovationsraten stetig verkürzen.
Auswege wurden vorwiegend in Rationalisierungen gesucht. Doch die Steigerung
der betrieblichen Effizienz durch Rationalisierung bedeutet eine einseitige
Binnenorientierung des Unternehmens. Dieses Vorgehen kann
mittelfristig erfolgreich sein, wird auf lange Sicht jedoch in eine Sackgasse
führen, da die Kostensenkungspotenziale endlich sind und eine defizitäre
Politik weniger Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnet. Dabei handelt
es sich um die Behandlung von Symptomen. Es mangelt an requisite
variety 3 , an der entsprechenden Mannigfaltigkeit und Komplexität interner
Lösungsansätze, um den Anforderungen der Umfelder gerecht werden zu
können. Zudem wächst die Gefahr, dass externe Entwicklungen nicht wahrgenommen
oder fehlinterpretiert werden.
Trotz der beschriebenen Probleme existieren Unternehmen, deren Alter die
derzeitige mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich übertrifft.
Als eindrucksvolle Beispiele nennt der ehemalige Shell-Manager Arie de
Geus die japanische Sumitomo-Gruppe, die ihren Ursprung im Jahre 1590
in einer kleinen Kupferschmelze hat, oder die Firma Stora, die vor mehr als
700 Jahren als Kupfermine in Zentralschweden begann.
Auffällig ist die Kluft zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und
realisiertem Alter einiger als allgemein erfolgreich geltender Unternehmen.
Es stellt sich die Frage, wie es gerade diesen Unternehmen gelungen ist,
langfristig Erfolg zu erzielen, wobei andere Firmen, die in ähnlichen Kontexten
in Bezug auf Raum und Zeit standen, frühzeitig „starben“. Die Shell-
Studie vermutet auf Grund der beschriebenen Diskrepanz, dass die überwiegende
Zahl der Unternehmen ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen. 4 Dieses
Überlebenspotenzial nennen wir Vitalität. Das ist die Fähigkeit sich durch
3 Vgl. W. R. Ashby, 1974
4 Nach Arie de Geus ist daher der Entwicklungsstand der Spezies Unternehmen verglichen mit der Spezies
Mensch bezogen auf den Abstand zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und potenzieller Lebenszeit
dem Zeitalter der Neandertaler entsprechend.
2PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Wandel und Vielfalt zu erhalten. Wir integrieren dabei erheblich mehr als
Überlebensfähigkeit. 5 Vitale Unternehmen erzeugen einen positiven Beitrag
für alle Stakeholder. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge beschreiben
wir nochmals die Kernprobleme und Folgen:
- Die wahrgenommene Turbulenz der Unternehmensumwelt nimmt zu.
Eine grundsätzliche Orientierung wird schwieriger. Märkte, Zielgruppen
und Konkurrenten sind einem ständigen Wandel unterworfen und kaum
noch zu identifizieren oder in ihrem Verhalten zu prognostizieren. Unternehmen
und Märkte sind beeinflussbar, aber nicht steuerbar. Mit der
wachsenden Dynamik des Umfeldes wird es schwieriger, zukünftige
Attraktoren zu bestimmen und für sich nutzbar zu machen.
- Die Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Die rein monetäre
Betrachtung verdeutlicht die Möglichkeiten nur unzureichend. Ein Unternehmen
darf nicht auf die Funktion einer „geldproduzierenden Maschine“
(A. de Geus) reduziert werden, weil es sich sonst seiner
Legitimität beraubt. Soll heißen: Eine Unternehmung, die sich auf finanzielle
Ziele konzentriert, verliert den Zuspruch und die Akzeptanz der
Stakeholder. Sie handelt sich auf lange Sicht Probleme ein, weil die ü-
bervorteilten Stakeholder versuchen werden, ihre Ansprüche später
durchzusetzen. Macht- und Hierarchiedenken haben zu verkrusteten
starren Strukturen geführt, die einer Verständigung und Entwicklung im
Wege stehen. Mit Hilfe analytischer Planungsmethoden und Problemlöseverfahren
wird versucht, Probleme zerlegend zu erfassen und zu beherrschen.
Dieses Vorgehen ist jedoch sehr ressourcen- und
zeitaufwendig und stellt keineswegs sicher, dass - bei komplexen und
5 Überlebensfähig sind auch Systeme, die auf Kosten anderer oder der Natur existieren, z.B- die Mafia, Drogendealer
oder Diktatoren. Vitalität bedeutet für uns, dass sich ein Unternehmen auf Dauer entwickelnd stabilisiert
und dabei nicht auf Kosten anderer arbeitet. Die Vitalität der Umfelder wird mit einbezogen, weil jedes
soziale System nur in der Koexistenz überlebensfähig ist.
3PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
unstrukturierten Entscheidungssituationen 6 - eine angemessene Lösung
gefunden werden kann.
Die Folgen sind:
- Der Analyse- und Planungsaufwand wird im Hinblick auf die verfügbaren
Ressourcen größer, die Relevanz der Planungsergebnisse nimmt jedoch
ab. Es wird schwieriger, konkrete Zielvorgaben zu formulieren,
viele Ziele werden nicht erreicht oder sind nicht mehr „erreichenswert“,
weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Die Wege zur Zielerreichung
sind nicht gangbar, die Strategien greifen nicht. Scheinbar Bewährtes
funktioniert plötzlich nicht mehr.
- Hinzu kommt die zeitliche Komponente: da die Problemstellungen immer
komplexer werden, wird mehr Bearbeitungszeit benötigt - die
wachsende Dynamik des Umfeldes erfordert dagegen immer kürzere
Reaktionszeiten. Resultat dieser Kluft ist der Verfall in operative Hektik
und schließlich in Orientierungslosigkeit.
- Klassische Planungsmodelle und -methoden - wenn überhaupt vorhanden
und nutzbar - sind der Komplexität und dem Vernetzungsgrad der
Umfelder nicht gewachsen und gaukeln Plausibilität vor. Der hohe informationstechnologische
Aufwand trägt zusätzlich zur „Verfremdung“
bei und steht in einer sehr ungünstigen Relation zum Nutzen.
- Durch eine fehlende oder unzureichende Einbindung der Stakeholder in
die Planungs- und Entscheidungsprozesse können wichtige Informationen
- insbesondere soft factors - nicht berücksichtigt werden. Darüber
hinaus resultiert aus dem „Nicht-Dazwischensein“ der Betroffenen fehlendes
Engagement und Interesse. Diese lähmende, einengende Atmosphäre
schwächt das Innovationspotenzial des Unternehmens.
Die daraus resultierenden zentralen Fragestellungen lauten:
- Worin unterscheiden sich vitale von eher starren Systemen?
6 Vgl. zu einer detaillierten Darlegung G. Bergmann, 1996.
4PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
- Sind Gemeinsamkeiten im Handeln vitaler Unternehmen zu erkennen,
die systemübergreifend gelten?
- Wie können diese Muster im Management sinnvoll eingesetzt werden?
2. Best Patterns – Muster erfolgreicher Unternehmen
Erfolgreich ist, wer Erfolg bewirkt. Wer als erfolgreich gilt und welche
Verhaltensmuster als erfolgreich bewertet werden, hängt vom Beobachter
ab. Daher empfiehlt es sich, möglichst viele verschiedene Perspektiven in
die Betrachtung zu integrieren. Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen als
erfolgreich bezeichnet werden kann, sollten daher neben der Geschäftsführung
und den Mitarbeitern auch Kunden, Lieferanten und Wettbewerber
nach ihrer Einschätzung befragt werden. Das Erkennen erfolgreicher Verhaltensmuster
setzt die Integration unterschiedlicher Perspektiven voraus,
um eine intersubjektiv nachprüfbare Bewertungsgrundlage zur Aufstellung
von Erfolgsmustern zu schaffen.
2.1 Vorgehensweise
In unserem Konzept bringen wir verschiedene wissenschafts-theoretische
Konzeptionen zusammen. Induktiv gehen wir mit der vergleichenden Diagnose
von Best Patterns vor. Dabei bedienen wir uns auch erfahrungswissenschaftlicher
Erkenntnisse. Diese Beobachtungen versuchen wir ergänzend
aus der Systemtheorie zu deduzieren.
Aus den empirischen und theoretischen Erkenntnissen formulieren wir Erfolgskriterien,
die wiederum empirisch untersucht (Mustererkennung) und
theoretisch reflektiert (Theoriereflexion) werden.
5PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Best Patterns
Theoretischer Bezugsrahmen
Mustererkennung
Kriterien
Theoriereflexion
Diagnose
- Empirische Untersuchungen
- Beobachtungen nach Interventionen
Abbildung: Vorgehensweise
Zusätzlich fließen Erkenntnisse zur Validierung aus der praktischen Beratung
in das Forschungsdesign ein.
2.2 Von vitalen Systemen lernen
Der Erfolg eines sozialen Systems (Unternehmen, Organisation) lässt sich
unseres Erachtens nicht an rein monetären Größen messen, die für sich alleine
betrachtet bestenfalls eine relativ kurze Episode der Unternehmensentwicklung
bewerten können, jedoch keine hinreichenden Aufschlüsse
über die Gesamtentwicklung zulassen. 7 Wir definieren als Erfolgskenngröße
die Vitalität des Systems und haben ein dauerhaftes Erfolgsmaß zugrunde
gelegt, das die Zukunftsfähigkeit des betrachteten Systems beschreiben soll.
Letztlich weisen unsere Untersuchungen nur einen Weg für Akteure und
Unternehmen, die sich dieser Erfolgsdefinition in etwa anschließen können
oder wollen. Wenn andere Ziele (wie reine kurzfristige Rendite ohne Be-
7 Die monetären Kennzahlen (ROI, Cash Flow, u.a.) können als hard factors durchaus sehr wertvolle Hinweise
auf die Unternehmensentwicklung liefern, spiegeln für sich alleine betrachtet jedoch nur einen Teil des unternehmerischen
Potenzials bzw. Erfolgs wider.
6PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
rücksichtigung der externen Effekte) verfolgt werden, dann sind die hier
skizzierten Erfolgskriterien nur bedingt geeignet.
Bei den Best Patterns handelt es sich um metasystemische, d.h. vom spezifischen
Systemumfeld unabhängige, Muster, die als normative Leitlinien die
Wahrscheinlichkeit einer langfristig erfolgreichen Entwicklung erhöhen.
Um Orientierungsmuster erkennen zu können, wurde mittels Beobachtung
nach Gemeinsamkeiten zwischen sozialen Systemen gesucht, die sich in
verschiedenen Umfeldern erfolgreich weiterentwickeln konnten.
Zur Formulierung dieser Erfolgsmuster haben wir ausgehend von der Erfolgskenngröße
„Vitalität“ unseren Untersuchungshorizont nicht nur auf
Wirtschaftsunternehmen beschränkt, sondern auf soziale Systeme erweitert,
die sich in unterschiedlichen Kontexten und Zeiten bewähren mussten. 8
Die Best Patterns 9 finden wir aus dem Vergleich erfolgreicher sozialer Systeme
untereinander und mit weniger erfolgreichen Systemen. Es tauchen
dabei signifikante Ähnlichkeiten und Unterschiede auf. Erfolgreiche verwenden
andere Regeln und Muster. Diese vergleichende Mustererkennung
umgeht dabei die Schwierigkeit und Problematik der Ursachenerklärung.
Wir glauben, dass in sozialen Kontexten das Phänomen zirkulärer Kausalität
auftritt und eine hohe Komplexität zudem kausale Attributionen erschwert,
wenn nicht unmöglich macht. Es geht weniger darum, Probleme zu erklären,
sondern Hinweise für Lösungswege zu extrahieren.
Die durch die Erweiterung des Untersuchungshorizonts angewachsene
Komplexität wird durch Modelle der Mustererkennung sinnvoll reduziert. 10
„Als Muster werden solche Abbildungen verstanden, die einen Beobachter
8 Besonders erhellend sind beispielsweise historische Beobachtungen vom Aufstieg und Fall von Gesellschaften
und Staaten. Aus methodischer Sicht werden neben empirischen Studien auch Erkenntnisse aus biologischen,
ethnologischen und soziologischen Analysen in die Forschung integriert. Vgl. bspw. M. Harris, 1990.
9 Dauerhafte Kurzzeitlösungen, Spielregeln, Orientierungsmuster und Best Patterns werden als ähnliche Begriffe
benutzt. Best Patterns sind allgemeine Erfolgsmuster, die der Orientierung dienen. Sie werden im konkreten
Kontext zu handlungsleitenden Spielreglen geformt und gemeinsam vereinbart. Vergleiche zur Differenzierung
Erläuterungen bei G. Bergmann, 2001.
10 Vgl. C. Alexander, der als prominentes Beispiel innerhalb der Architekturwissenschaft mit seinem Buch „A
Pattern Language“ („Eine Mustersprache“) versucht hat, die Komplexität des architektonischen Planens und
Entwerfens zu reduzieren, indem er für verschiedene Planungsgegenstände mehr oder weniger allgemeingültige
Muster formuliert hat (Vgl. C. Alexander, 1977).
7PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
eine gute Vorhersage über einen ihm unbekannten Ausschnitt des betrachteten
Systems erlauben.“ 11 Die Muster sind allgemeine Lösungen, die
handlungsorientierenden Charakter aufweisen. Wenn Sie angewendet werden,
ergeben sich wahrscheinliche Verbesserungen. Neben dem Lösungscharakter
beinhalten Sie auch erste Erklärungen, da durch die vergleichende
Extraktion Hinweise auf kausale Zusammenhänge gegeben werden.
Durch vergleichende Diagnose erhalten wir Best Patterns 12 , die als allgemeine,
metasystemische Muster charakterisiert werden können und in einem
letzten Schritt in kontext- und zeitbezogenen Handlungsanweisungen (Spielregeln)
für ein spezifisches Unternehmen konkretisiert werden müssen. 13
Diese Vorgehensweise beugt zudem der Gefahr unzulässiger Vereinfachungen
vor, da nicht die Handlungsanweisungen als Patentrezepte kopiert werden,
sondern zunächst nach den hinter den „erfolgsversprechenden“
Merkmalen stehenden Mustern gesucht wird, um schließlich sehr spezifische
Handlungsanweisungen zu formulieren.
Die Regeln, die ein erfolgreiches Überleben der Unternehmen sichern, sollen
in Folge systematisiert werden. 14
Das Wechselspiel von ökonomisch expansivem und ökologisch rekursiven
und reduktiven Handeln (Syntropie) gilt universell. Ökonomische Entwicklungen
dienen in erster Linie der entropischen Erweiterung. Ökologisch gesehen
sind Prozesse zu entschleunigen, Kreisläufe zu bilden, Langlebigkeit
zu erzeugen, syntropische Werte zu schaffen und Dinge zu immaterialisieren.
Vielfalt und Reduktion sind soweit die universellen Regeln der Evolution.
Alle Muster sind in ihrer Beziehung untereinander zu untersuchen und
auszubalancieren
11 M. Grothe in Anlehnung an den Ordnungsbegriff nach F. A. von Hayek 1990. Dabei sind stereotype von
orientierenden Mustern zu unterscheiden. Die ersten verstetigen Zustände, die zweiten Mustertypen erhöhen
die Wahrscheinlichkeit des Gelingens und Lernens.
12 Die Best Patterns zeigen z.T. Übereinstimmungen mit den Erkenntnissen des Shell-Managers Arie de Geus
(vgl. Arie de Geus: Living Company, 1997 (b)), der folgende Faktoren betont: Konservatives Finanzgebaren,
Sensibilität gegenüber dem Umfeld, Bewusstsein der eigenen Identität, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen
Ideen, lockere Steuerung und Kontrolle, für Lernen sorgen, gestalten der menschlichen Gemeinschaft.
8PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
In Balance gelangt ein Unternehmen nur durch das Auspendeln dieser
wichtigen Prinzipien. Visionen öffnen den Horizont, der Rahmen erlegt eine
sinnvolle Selbstverpflichtung auf. Menschen bedürfen der Faszination und
Sinnstiftung auf der einen und der Grenzsetzung auf der anderen Seite. Diese
beiden Pole durchziehen die Regeln auch auf der strategischen und operativen
Ebene. Neben Visionen und Rahmen sind zum Beispiel auch
Struktur und Prozess, interne und externe Kommunikation, Orientierung
und Gestaltung in einem spannungsreichen Verhältnis auszupendeln.
Die Regeln werden damit in einen Gesamtzusammenhang gebracht. Gemeinsam
angewandt dienen sie der ganzheitlichen Zielerfüllung und stärken
die Vitalität des Systems. Es wird eine Atmosphäre geschaffen, in der tolerant
und engagiert der Begriff der „Vitalen Organisation“ mit Leben gefüllt
wird. Vordringlich ist eine Prozessbetrachtung bei den Musterbereichen. Es
geht um das „Wie“, die Erkennung und Anwendung der Regeln. Die einzelnen
Regeln wurden in die einzelnen Teilbereichen differenziert. Es handelt
sich dabei um die Bereiche der Orientierung in turbulenter Welt, der Interaktion
(soziale Austauschprozesse, Kommunikation, Beziehungen), der Organisation
(Struktur), der Gestaltung und Innovation (Produktdesign,
Konzepte), der Entscheidungs- und Handlungsebene (Prozesse) und des
Lernens: 15
Um Orientierung in dem durch dynamische Komplexität gekennzeichneten
Kontext zu finden, gilt es das Unternehmensumfeld hinsichtlich Bedürfnisarten,
Wahrnehmungsarten und Persönlichkeitsbildern möglichst zeitstabil
zu segmentieren. Neben den hard factors kommt den soft factors (qualitative
Informationen) eine wachsende Bedeutung zu, und es gilt, die Wahrnehmung
in diesem Sinne zu erweitern. Darüber hinaus sollten zukünftige
Entwicklungen durch Musternutzung und im Dialog erkannt werden, da
13 Z, B. in Form des hinten beschriebenen Modells des Balanced Strategy Management.
14 Vgl. Bergmann G.,2001 und 1996
15 Hier eine erweiterte Darstellung aus G. Bergmann, 1996.
9PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
aktuelle „Situationsschnappschüsse“ keine hinreichende Orientierungsgrundlage
darstellen.
Bei der Kommunikation ist der Weg über die Empathie zur Verständigung,
Kooperation und Koevolution (Beziehung) aufgezeigt. Die Zusammenarbeit
wird letztlich geprägt von interdependenter Vernetzung (synergetische Konvergenz)
und nicht von egoistischer Autonomie. Die Verständigung wird
durch geeignete Interventionsformen ermöglicht. Auf der Basis ausgewogener
Kommunikation können dauerhafte Beziehungen entstehen. 16
Die Organisationstruktur sollte an selbstorganisationalen Vorgängen ansetzen.
Vorteilhaft ist, wenn in einer Organisation ein hohes Maß an selbstverantwortlichem
autonomen Handeln ermöglicht und verantwortet werden
kann. Der Abbau von Status und Hierarchie und die Einbindung in Entscheidungsprozesse
in pluralen Gruppen steigert die Effektivität. Strukturen
bilden sich wie „Trampelpfade“ (Footpathing): Da wo Wege der Kommunikation
genutzt werden, bilden sich sinnvolle Verbindungen. Es entsteht eine
Organisation mit netzartigen Koalitionen zwischen Akteuren, die gute Beziehungen
zueinander aufbauen und gegebenenfalls Verträge schließen. Ziel
ist die lernende und vitale Organisation.
Die Produkt- und Innovationsregeln sehen ebenfalls einen Prozess vor. Zunächst
wird versucht, das Objekt zu immaterialisieren, also als Dienst oder
Software anzubieten, oder das Bedürfnis zu hinterfragen. Wenn ein materielles
Produkt benötigt wird, steht die Langlebigkeit im Vordergrund. Besonders
bei Verbrauchsgütern empfiehlt es sich an Kreisläufe und die
Reduktion des Energie- und Materieverbrauchs zu denken. Immaterielle
Angebote weisen den Vorteil auf, nicht kopierbar zu sein. Je höher der immaterielle
Anteil, desto wahrscheinlicher ist der dauerhafte Erfolg.
16 Vgl. dazu G. Bergmann, 2001 S. 119ff und die dort angegebene Literatur. Zur Kommunikation speziell E.
Marc, D. Picard, 2000.
10PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Vielgestaltig sind die Prozessregeln, die ein „Surfen“ auf der Welle der E-
volution ermöglichen sollen. Eine lösungsorientierte Vorgehensweise wird
analytischem Denken und Handeln vorgezogen, wobei Entscheidungen
möglichst reversibel gestaltet werden sollten. Kleinigkeiten ist größere Beachtung
zu schenken, das behutsame Vorgehen deutet auf die homöopathische
Dosierung hin. Es ist darauf zu achten, was den Systemen fehlt, wo
Nuancen fein dosiert verstärkt werden müssen. Man sollte stets in kleinen
überschaubaren Schritten vorgehen. Es genügt schon, die Unternehmung in
Veränderung zu bringen, indem beispielsweise nur eine 5%ige Verbesserung
im Hinblick auf die genannten Regeln angestrebt wird. Es geht weniger
um Patentrezepte und „wuchtige“ Einmallösungen, sondern um Impulse
und Ansatzpunkte für eine dauerhafte Entwicklung. Gemeinsames Lernen
und Entlernen und eine initiative Handlungsfreude sind weitere wichtige
Grundbedingungen für den Erfolg. 17 Der Solution Cycle dient als Muster
des problemlösenden und lernenden Vorgehens bei allen Formen von Projekten
und Vorhaben. 18
17 Vgl. D. Dörner, 1990 zu den Formen der Intelligenz als Eigenschaft, Probleme unterschiedlicher Art sinnvoll
zu lösen. Unseres Erachtens können auch die Persönlichkeitsbilder als Intelligenzspezialisierungen betrachtet
werden. Somit existieren dann 9 Haupttypen der Intelligenz.
18 Vgl. insbesondere G. Bergmann, 2001.
11PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Vitalität
Vielfalt
universell
Reduktion
Visionen
normativ
Rahmen
Orientierung
Multiple
Realitäten
Kommunikation Struktur Prozess Produkt
Empathie
Initiative
Selbstorganisation
Immaterialisierung
Lernen
Veränderung
Soft Factors
Verständigung
Hierarchiefreiheit
Reversibilität
Langlebigkeit
Synrefernzen
Früherkennung
Kooperation Partizipation Lösungsorientierung
Kreisläufe
Reflexion
Koevolution
Dezentralität
Beobachtung
2. Ordnung
Reduktion
Mustererkennung
Wissenssystematisierung
Abbildung: Das Best Patterns Konzept
Die Lernfähigkeit von Unternehmen hat entscheidenden Einfluss auf ihre
Entwicklungsfähigkeit. Immer mehr geht es darum zu lernen, sich auf neue
unstrukturierte Situationen einzustellen, effizient zu reagieren, effektiv zu
agieren, Probleme dauerhaft zu lösen und die Erfahrungen zu systematisieren.
In der Reflexion der Unternehmensprozesse und der dabei gemachten
Lernerfahrungen wird das Lernen gelernt und das Wissen verdichtet. Eine
Voraussetzung sind qualifizierte Mitarbeiter, denen die Möglichkeit zur
internen und externen Weiterbildung gegeben werden sollte. Kommunizierte
„Fehlerfreundlichkeit“ trägt dazu bei, die Bereitschaft zu erhöhen, alte
eingefahrene Muster aufzubrechen und kreativen Ideen eine Chance zu geben.
Hinter den hier nur verkürzt skizzierten Best Patterns steht jeweils eine detaillierte
Musterbildung, die kontinuierlich erweitert wird. Beispielsweise
12PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
sagt der Begriff Kommunikation allein wenig aus; er dient mehr als Platzhalter.
Es geht hier um Formen der Verständigung, die durch Anwendung
konkreter Muster der Intervention wahrscheinlicher wird. Dahinter stehen
Aussagen zu verständigungsorientierter Kommunikation, zur Beziehungsentwicklung
und zur Anwendung konkreter Dialogtechniken.
Die Anwendung der Best Patterns ermöglichen die stetige Weiterentwicklung.
Sie sind nur bedingt einsetzbar, wenn akute Probleme und Krisen auftauchen,
die die Folge lange aufgehaltener Entwicklungen sind und durch
eher kurzfristige Sofortmaßnahmen behoben werden müssen. Hierarchiefreiheit
beispielsweise ist keine sinnvolle Spielregel des „Fire Fighting“
oder des Krisenmanagements. Allerdings sollte vor und nach den akuten
Situationen zu hierarchiefreien Dialogen zurückgekehrt werden, um daraus
zu lernen und weitere Aktionen vorzubereiten. Andere Regeln wie die
Selbstorganisation gelten gerade auch in diesen hektischen Situationen.
In minimalorientierten Unternehmen werden viele Energien aus Angst,
Neid, Konkurrenzdenken und Misstrauen zurückgehalten, und es entstehen
negative Effekte bei einigen Beteiligten. 19
2.3 Prozess der Mustererkennung
Die Best Patterns sind grundsätzlich aus der guten Erfahrung zu ermitteln.
Das können Berichte, Erfolgsgeschichten, eigene Erinnerungen oder auch
Erlebnisse sein. Diese Methode wurde von der lösungsorientierten Therapie
inspiriert. Vor allem Steve de Shazer 20 hat bemerkenswerte Konzepte zur
Verbesserung von Problemsituationen erarbeitet. Wichtigste Grundsätze
sind die konsequenten Lösungsorientierungen mit der spürbaren Veränderung
zum „lösenden“ Zustand sowie die Erzeugung von weiteren Wahlmöglichkeiten.
Es stehen weniger Ursachenanalysen im Vordergrund als
Unterscheidungen, denn Kausalitäten sind in komplexen Kontexten rekursiv
19 Vgl. ausführliche Darlegung der Organisationskulturen bei G. Morgan, 1986.
20 Vgl. S. de Shazer, 1994 u. 1995, S. 20ff sowie zum Überblick J. Hesse, 1997.
13PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
vernetzt und unübersichtlich. Auch wenn man die Ursachen und Schuldigen
ermitteln könnte, ist damit noch wenig zum Besseren bewegt. Wer ein
Problem erklärt, hat noch keine Lösung. Erklärungen können lösend wirken
und tragen zur Problembewältigung bei. Nur unser wissenschaftlich dominiertes
Denken ist auf Analysen konzentriert: Psychoanalyse, Unternehmensanalyse,
Bilanzanalyse, Unfallanalyse, Fallanalyse etc. Wenn aber
Ursachen nur eingeschränkt mit viel Aufwand ermittelt werden können, ist
es vielleicht sinnvoller, direkt Lösungen anzustreben. Das erfolgt mit einem
genialen Fokuswechsel: 21 Es wird ein Problem vielschichtig aus verschiedenen
Perspektiven beschrieben. Daraufhin wird nach einer problem- oder
beschwerdefreien Zeit oder Situation gesucht, in der die Schwierigkeiten
weniger oder gar nicht auftraten oder eine erfolgreiche Situation vorlag.
Dann wird danach gesucht, was in dieser Situation anders war im Vergleich
zum problematischen Normalzustand. Auf einer allgemeinen Musterebene
werden Bedingungen und Verhaltensweisen der Ausnahmesituation erforscht.
Wenn diese anderen Muster erkannt sind, kann versucht werden,
daraus Best Patterns zu entwickeln, die daraufhin multipliziert werden können.
Die „lösende“ Ausnahme wird zur Regel gemacht und damit ein Lösungsansatz
geboten. Zuweilen reicht es aus, überhaupt leichte Veränderungen
einzuleiten, um Verbesserungen zu erzielen. In der Regel erscheint es
aber ratsam, die Problemsituation ganzheitlich zu beschreiben, um dann
Umkehrungen vorzunehmen. Ein Problem enthält meistens seine Lösung, da
Probleme individuell konstruierte Wirklichkeiten darstellen und somit auch
„dekonstruiert“ werden können. Wenn nachhaltig keine Lösungen gefunden
werden, dann kann es sein, dass das Problem nicht umfassend beschrieben
wurde oder ein Nebenproblem behandelt wird.
Die Lösungsorientierung bietet aber bis dahin den Vorteil, dass die Beteiligten
durch schnelle Erfolge „genährt“ werden. Erste Lösungen entstehen
und die Selbstwirksamkeit wird erlebt. Gerade im eher hektischen Kontext
21 Vgl. insbes. S. de Shazer, 1995 S. 20ff.
14PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
der Wirtschaft sind schnell erreichbare Veränderungen oft zwingend. Zudem
kann die Entdeckung einer gewissen Selbstwirksamkeit aus der Aussichtslosigkeit
herausführen. Auch hierbei gilt das „Und“, Kurz- und
Langzeittherapie können sich ergänzen. Die Debatte um die „richtige“ Vorgehensweise
ist eher unnötig. Nachdem erste positive Entwicklungen eingeleitet
sind, können tiefgründige Analysen nach Bedarf angeschlossen
werden. Es erscheint uns sinnvoll, alle Versionen wertfrei auf Nützlichkeit
zu testen.
Die Lösungssuche vollzieht sich in folgenden Schritten:
- Die Probleme ganzheitlich definieren:
Das Problemfeld wird ganzheitlich beschrieben. Das heißt, es werden
nicht nur sachliche, sondern besonders emotionale Beziehungsaspekte e-
ruiert. Die multiplen Wahrnehmungen durch unterschiedliche Akteure
werden zu einer gemeinsamen „Problemfeldrealität“ verschmolzen. Dabei
ist behutsam, hierarchiefrei und entschleunigt vorzugehen. Wenn das
Problem wirklich erfasst ist, kann die Lösung aus den wesentlichen Unterschieden
gewonnen werden. 22 Die gemeinsame Problementdeckung
(field detection) kann in sozialen Prozessen mit Dialogtechniken und Visualisierungen
(mind maps, Collagen) erfolgen. 23
- Ausnahmen positiver Art suchen (problemfreie Zeit):
Es wird dann nach einer problemfreien Ausnahme gesucht. Es werden
Episoden ermittelt, in denen das Problem schon einmal gelöst war oder
wo andere das Problem gelöst hatten. Erfolgreiche Projekte, Unternehmen
oder Prozesse unterscheiden sich in signifikanten Bereichen von
weniger erfolgreichen. Diese Unterschiede sind besonders relevant und
erkenntnisreich. Die Ursachen von Problemen sind demhingegen oft nur
22 Interessanterweise kann eine Lösung ohne dazugehöriges Problem ebenfalls problematisch wirken. Z. B.
können Lottogewinner oft nichts Sinnvolles mit ihren Gewinnen anfangen und geraten in Probleme. Hatten
sie aber vorher ein bestimmtes Ziel oder gar Schulden, ergibt sich der Sinn von selbst.
23 Vgl. dazu genauer G. Bergmann, 2001 S. 29ff
15PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
schwierig zu ermitteln, vielschichtig und unklar, zudem tragen sie kaum
zur Lösungsfindung und Verbesserung der Situation bei. Was nützt es
schon, zu wissen, warum man nicht erfolgreich war, wenn daraus keine
Empfehlungen abgeleitet werden können, die eigene Situation zu
verbessern.
- Muster im Verhalten erkennen und Lösung generalisieren:
Dann werden die systemübergreifenden (metasystemischen) Merkmale
der Lösung generalisiert. Dabei wird an die Regeln der Durchhaltbarkeit
(sustainability) angeknüpft. Und es ist zu beachten, wirkliche Meta -
Regeln und Orientierungsmuster zu finden, nicht einfach das konkrete
Verhalten anderer zu kopieren: Auf dem Ozean ist es besser, sich nicht
an den Positionslichtern der anderen Schiffe, sondern an den Fixsternen
zu orientieren.
- Ausnahmen normal werden lassen und multiplizieren:
Die Lösungskomponenten können für die konkrete Problembewältigung
genutzt werden. Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Lösung
lebbar zu machen und die sogenannten settings (Team, Gruppe, Freundeskreis,
peers) mit einzubeziehen.
Bei allen Schritten sind die Betroffenen in die Lage zu versetzen, die Lösung
selbstverantwortlich aufzuspüren und zu realisieren. In einem akteursorientierten
Ambiente werden die Lösungen eher engagiert mitgestaltet,
angenommen und akzeptiert.
Wer ein Problem hat, kann auch die Lösung kennen. Lösungen sind gefundene
Nützlichkeiten. Die Lösungen müssen sich dabei nicht auf die indizierten
Probleme beziehen und müssen nicht aus der Ursachenanalyse
hervorgehen. Manchmal existieren effektive Lösungen, ohne dass erkenntlich
wird, wie sie ursächlich mit dem Problem zusammenhängen. Sie wirken,
ohne dass es erklärt werden könnte. Es ist deshalb sinnvoll, einen
Zusammenhang zwischen dem Ziel und der gefundenen Ausnahme herzustellen.
Es wird gesucht, was funktioniert und nützt. Gerade die ansonsten
16PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
übliche Ursachenanalyse mündet oft in Schuldzuweisungen an einzelne Personen
oder aber das Problem wird wenigen gerade passenden beziehungsweise
opportunen Ursachen zugeordnet (unzulässige Vereinfachung). Es
finden sogenannte Trivial- oder Fehlattributionen statt, weil einige dominante
Akteure die wirklichen Zusammenhänge nicht deutlich werden lassen
wollen (Machteingriff) oder die vollständige Analyse angesichts der Komplexität
zu viele Ressourcen beanspruchen würde.
2.4 Systemtheoretische Reflexion
Die im Folgenden skizzierten Patternbereiche lassen sich theoretisch herleiten
und begründen. Als Basis dient uns die Systemtheorie zweiter Ordnung
(Theorie selbstreferenzieller Systeme) in Verbindung mit
Erkenntnissen der Evolutions- und Komplexitätstheorie sowie des Konstruktivismus.
24
Unternehmen und Marktbeziehungen sind als soziale Systeme zu interpretieren,
die sich aus ihren Komponenten immer wieder selbst erschaffen. Die
Komponenten sozialer Systeme sind in der Theorie selbstreferenzieller
Systeme kommunikative Handlungen. Eine bestimmte Form der Kommunikation
erzeugt danach die ähnliche Kommunikation wieder. 25 Das System
stabilisiert sich auf gegebenem Niveau und kann durch die Störung der gewohnten
kommunikativen Handlungen in Veränderung gebracht werden. In
synreferenziellen Systemen fungieren Akteure als Komponenten, die ein
gemeinsames Wissen und Interaktionsmuster ausprägen (Synreferenzen)
und daraus sich immer wieder neu erschaffen. In beiden Modellen betont
man den „konservativen“ Charakter der sozialen Systeme.
Soziale Systeme benötigen zur Selbsterhaltung die Grenzsetzung zur Umwelt,
weil sie erst durch Unterscheidung Identität erlangen. Es ist aber auch
24 Vgl. eingehende Erläuterung der Theorien bei G. Bergmann, 2001, S. 233ff
25 Diese Theorie basiert auf dem Konzept der Selbstgestaltung (Autopoiese) von H. R. Maturana, F. J. Varela,
1987, 54ff. Sie wurde von N. Luhmann auf soziale Systeme bezogen. Vgl. dazu N. Luhmann, 1985 und 1985.
P. M. Hejl hat dieses Konzept wiederum weiterentwickelt und handlungstheoretisch fundiert. Vgl. P. M. Hejl,
H. K. Stahl, 2000.
17PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
der Ausgleich mit der Mitwelt notwendig, da sich Systeme ohne Erhalt der
Umwelt selbst auflösen. Soziale Systeme benötigen Umfelder zur Unterscheidung.
Identität und Abgrenzung auf der einen und Verständigung und
Koevolution mit der Umwelt auf der anderen Seite gilt es auzubalancieren
Ihre Struktur erhalten sie durch Entwicklung. In sozialen Systemen bilden
sich sogenannte „dissipative Strukturen“, die ihre Existenz der Veränderung
verdanken, insofern nur im fluiden Zustand überleben. 26 Soziale Systeme
erhalten sich insofern durch Veränderung. Mit diesen Strukturen verselbstständigen
sich die Systeme. D. h. die spezifischen Interaktionsmuster und
Kommunikationsformen der Akteure erzeugen den spezifischen Charakter
und zugleich findet Austausch mit den Umfeldern statt. Diese kommunikativen
Beziehungen sind wiederum als spezifische soziale Systeme zu interpretieren.
Systemtheoretisch gesehen sind die Identitätsentwicklung und -erhaltung,
das Lernen und die Entwicklung, die kommunikativen Beziehungen, die
internen Prozesse (zum Beispiel der Entscheidungsfindung) und die Kultur
(Formen des Umgangs, Ökologie) entscheidende Kriterien zur Bewertung
von Unternehmen in Hinsicht auf ihre Vitalität.
Insofern resultieren die wesentlichen Patternbereiche nicht nur aus empirisch
multiversalen Beobachtungen, sondern lassen sich auch deduzieren.
Wir beschreiben in Folge die Ergebnisse einer umfangreichen empirischen
Studie, wo wir die angedeuteten Patternbereiche prüften.
3. Empirische Untersuchungsergebnisse
Unser Vorgehen bei der empirischen Diagnose basiert auf dem prinzipiellen
Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung. Die Erfolgsfaktorenforschung untersucht
mittels Empirie die gemeinsamen Merkmale der Untersuchungsgegenstände
(z.B. Unternehmen, Strategische Geschäftseinheiten), die in
26 Anschaulich ist zum Beispiel der Wasserstrudel. Zur Theorie vgl. I. Prirogine, I. Stengers, 1981, S.21f.
18PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Korrelation zu den vorher definierten Erfolgskenngrößen (z.B. cash flow,
ROI) stehen, um schließlich ein System von Erfolgsfaktoren (z.B. Marktanteil,
Marktwachstum) zu formulieren. 27 Die Erfolgsfaktorenforschung
basiert damit auf der Annahme eines gesetzmäßigen Zusammenhangs (Ursache-Wirkungs-Beziehung)
zwischen Unternehmens- und Umfeldfaktoren
einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits. Implizit wird dabei
vorausgesetzt, dass die vergangenheitsorientierten Erfolgskriterien vollständig
erfassbar und zeitlich stabil sind. Zudem handelt es sich bei der Zahlenbasis
um Vergangenheitsdaten. Eine Ableitung zukünftiger Erfolgsfaktoren
ist daher problematisch. Die Komplexität und Dynamik der Erfolgsbedingungen
lassen die Wahrscheinlichkeit einer zeitstabilen und vollständigen
Erfassung aller relevanten Einflüsse, unrealistisch erscheinen. Hinzu
kommt, dass umso detaillierter Erfolgskritierien inhaltlich beschrieben werden,
desto unwahrscheinlicher wird ihre systemübergreifende Gültigkeit.
Eine besondere Bedeutung kommt hier der Formulierung von Kennzahlen
zum Zweck der Komplexitätsreduzierung und Operationalisierung zu. Die
Erfolgsfaktorenforschung ist technisch mathematisch geprägt und basiert
zumeist auf der multiplen Regressionsrechnung. Im Fokus steht die statistische
Exaktheit, die von einer starken „Zahlengläubigkeit“ geprägt ist. Wirklichkeit
wird in diesem Kontext mit Zahlen beschrieben. Darüber hinaus
stellt sich die Integration der sogenannten weichen Faktoren als noch nicht
hinreichend gelöstes Problem dar. Beispielsweise beschreiben die Ausgaben
für Weiterbildung und Schulung nur unzureichend das Qualifikationsniveau
der Mitarbeiter, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) und
die Anzahl der angemeldeten Patente dokumentieren nicht die Innovativität
des Unternehmens, denn man verharrt bei quantitativen Messungen.
Grundlage der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind stets individuell
geäußerte Einschätzungen oder Beobachtungen, die Exaktheit nur vortäu-
27 Vgl. Steinle, C., 1996. Weitere Erfolgsfaktorenanalysen sind zu finden bei: E. Laszlo, 1992; J. M Kobi, 1994,
C. Steinle, C. Schmidt, D. Lawa, 1995.
19PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
schen. Nicht thematisiert wird die aus systemischer Sicht interessante Frage
nach der Struktur und dem Prozess der Datenerhebung, d.h. welche Personen
in den Unternehmen in welcher Form von wem befragt oder beobachtet
werden. Damit setzt die Erfolgsfaktorenforschung implizit voraus, dass die
Bewertungsperspektive keinen Einfluss auf die Bewertung der Erfolgsfaktoren
hat. Unsere Erfahrungen aus der Beratung sprechen jedoch eindeutig
dagegen. Geschäftsführung, FuE-Abteilung, Marketing und Fertigung besitzen
sehr unterschiedliche Vorstellungen von der Wirklichkeit. Auch theoretisch
ist die Bedingung „objektiv“ bestimmbarer Faktoren für den
Unternehmenserfolg nicht haltbar.28
Wenn es gelingt, die folgenden Anforderungen zu erfüllen, kann das prinzipielle
Vorgehen bei der Erfolgsfaktorenforschung wertvolle Ergebnisse für
das Management liefern. Der Vorteile der Methode liegt in der relativ einfachen
Operationalisierung. Die Voraussetzungen im Einzelnen:
- ein ganzheitliches Erfolgsmaß als Zielgröße
- metasystemische Erfolgsmuster als Orientierungen
- zirkuläre Ursache – Wirkungsketten auf allgemeiner Ebene
- Eine multiversale Bewertung durch heterogene Personengruppen
- Die Berücksichtigung von soft factors
In der nachfolgend beschriebenen Studie haben wir die beschriebenen Erfolgsmuster
„Best Patterns“ und die Erfolgsgröße „Vitalität“ operationalisiert.
29
Wenn Aussagen zu Erfolgsfaktoren getroffen werden und Auswahlentscheidungen
anstehen, müssen zielorientierte Kriterien entwickelt und somit Unterscheidungen
vorgenommen werden. Dabei ist das, was erfolgen soll,
immer rein subjektiv zu bewerten. Auch die Kriterien, an denen der Erfolg
gemessen wird, können individuell sehr differieren. Die Differenzierung der
28 Vgl. z. B. P. M. Hejl, H. K. Stahl, 2001, S. 14ff.
29 Beteiligt waren 80 teilweise namhafte Unternehmen unterscheidlicher Branchen und Größen. Z.B. Bayer,
Hoesch, Ford, Henkel, Colonia, Gerling, Kaufhof, Otto Versand, Messe Düsseldorf, Messe Hamburg, Messe
Hannover, Grey, Conrad & Bernett, Sat 1, WDR, o.tel.o, HEWI usw.
20PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Unternehmen nach Erfolgserwartungen gestaltet sich schwierig. Bisherige
konventionelle Untersuchungen innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung
beschränken sich auf die Abfrage monetärer Kennzahlen oder nehmen ausschließlich
die erreichte Lebensdauer des Unternehmens als Grundlage.
Trotz der Schwierigkeit der Differenzierung müssen allgemeine Kategorien
des Erfolgs entworfen werden.
Es genügt unseres Erachtens nicht, den Return of Investment (ROI) abzufragen,
und damit die wesentliche Unterscheidung vorzunehmen. Der ROI ist
das Produkt aus den Größen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, beschreibt
letztlich die Kapitalrentabilität des Unternehmens und damit eine
„klassische“ monetäre Kennzahl für den Unternehmenserfolg, basierend auf
Vergangenheitswerten. Die zugrundeliegenden Größen Gewinn, Kapital und
Umsatzerlöse vermitteln den Eindruck, objektiv meßbar zu sein und eindeutigen
Charakter zu haben. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich,
dass diese Größen sehr stark von subjektiven Einschätzungen abhängig sind
und damit der Gefahr der Manipulierbarkeit und mangelnden Eindeutigkeit
ausgesetzt sind. 30 Als (Formal-) Zielgröße besitzt der ROI zudem die Tendenz
zur eher kurzfristigen Gewinnmaximierung. So können mittelfristig
und insbesondere langfristig für die dauerhafte Gewinnsituation eines Unternehmens
bedeutende Einflussgrößen ausgeblendet werden.
Aussagekräftiger sind da schon Kriterien der Dauerhaftigkeit, wie sie die
Gruppe um Arie de Geus 31 mit Untersuchungen zur Langlebigkeit von Unternehmen
verwendet hat. Hier werden die gemeinsamen Eigenschaften von
langlebigen Organisationen untersucht, wobei der Rahmen der „klassischen“
Unternehmensziele und damit der „klassischen“ Erfolgsfaktorenforschung
eindeutig verlassen wird. Die Langlebigkeit, als alleiniges
Erfolgsmaß, erscheint uns jedoch ebenfalls nicht als hinreichendes Gütekri-
30 Vgl. H. Steinmann/G. Schreyögg, 1997.
31 A. de Geus, 1996.
21PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
terium. Zudem ist dieses Erfolgsmaß kaum innerhalb der Unternehmensplanung
zu operationalisieren.
Wir schlagen die realistische Vision eines vitalen Unternehmens vor, in dem
Erfolg nicht auf wenige Personen und Inhalte verkürzt wird.
In der Studie „Das zukunftsfähige Unternehmen“ bezeichnen wir Unternehmen
als erfolgreich, die eine ganzheitliche und zugleich langfristige
Zielerfüllung für alle Stakeholder ermöglichen und die negativen externen
Effekte minimieren. Wir haben das ROI-Konzept zum Response on Innovation
(RoIn-Konzept) erweitert. Die Akteure - so kann man erwarten - wollen
auf lange Sicht lukrative Engagements aufbauen, ihr Image positiv gestalten
und vertrauensvolle soziale Sphären entwickeln. Diesen Zielgrößen stehen
Inputs in Form von monetärem Investment und persönlichem Einsatz (Ideen,
Engagements, Innovation) gegenüber.
RoIn = Image, Money, Trust/ Investment, Engagement, Innovation
Dieses Erfolgsmaß verbindet die Erkenntnisse aus der klassischen Erfolgsfaktorenforschung
auf Basis monetärer Erfolgsgrößen mit den Erkenntnissen
aus der ganzheitlichen Beobachtung langlebiger Unternehmen auf Basis
eher „weicher“ Faktoren. Wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass hier
nicht vergangene Erfolge betrachtet werden, sondern eine Zukunftserwartung
abgefragt wird. Diese Einschätzung, die unterschiedliche Perspektiven
der Stakeholders des Unternehmen integriert, beruht natürlich auch auf Erfahrungen
und angesammeltem Wissen, bleibt jedoch nicht auf die Vergangenheit
reduziert. Emotionale Aspekte und allgemeine Wertvorstellungen
fließen in die Bewertung des Unternehmen oder besser des beobachtbaren
Teilsystems ein. Dabei ist zu beachten, dass jeder Beobachter, beispielsweise
Geschäftsführer, Mitarbeiter, Unternehmer, Externe, usw., unterschiedliche
Teilsysteme beobachten und benennen kann. Erst durch die integrierte
Betrachtung unterschiedlicher Perspektiven kann ein gemeinsames Bild
entstehen.
22PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Der RoIn kann mit Fragen zu den Erwartungen der Akteure näherungsweise
eingeschätzt werden. Zumindest wird deutlich, welche relative Wertschätzung
eine Unternehmung genießt.
Beispiele hierfür sind:
- Sie haben einen größeren Geldbetrag gewonnen. Wieviel Prozent davon
würden Sie in Ihr Unternehmen auf 10 Jahre investieren? Gibt es ein anderes
Unternehmen, in das Sie mehr investieren würden?
- Wieviel Prozent Ihres persönlichen Engagements sind Sie bereit, in dieses
Unternehmen zu investieren?
In diesen Fragestellungen bündelt sich die ganzheitliche Bewertung und
Zukunftseinschätzung des Unternehmens. Darüber hinaus wird der individuelle
Einsatz oder Beitrag in Relation gesetzt.
Zudem kann mit Metaphern gearbeitet werden:
- Bitte charakterisieren Sie das Unternehmen als Person. Stellen Sie sich
dabei vor, Sie treffen die Unternehmung als Freund oder Bekannten in
einem Café.
Diese Darstellung fördert weitere Einschätzungen zutage, die die Vitalität
des Systems beschreiben.
Zusammengefasst können folgende „Best Patterns“ als metasystemische
Erfolgsmuster vitaler Unternehmen formuliert werden. Vitale Unternehmen
- entwickeln im Dialog mit möglichst allen Stakeholdern erreichbare Unternehmensvisionen,
- formulieren klare Unternehmensleitlinien und kommunizieren diese, um
intern und extern identifizierbar zu sein und Identifikation auszulösen,
- besitzen die Fähigkeit, sich in turbulenten Umfeldern zu orientieren und
effektiv zu planen,
- ermöglichen Verständigung und kooperative Lösungen, knüpfen vertrauensvolle
interne und externe Kommunikationsbeziehungen,
- zeichnen sich durch ein hohes Maß an Hierarchiefreiheit, Pluralität und
Selbst-Organisation aus,
23PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Wie würden Sie Ihre Unternehmung symbolisch (Bild, Metapher etc.) charakterisieren?
(Max. drei Nennungen möglich)
25,0
20,0
15,0
in %
10,0
5,0
0,0
Familie Fluß Computer Maschine Acker
Baum Garten Zeltlager Palast Pyramide Gehirn Kultur
v00 15,4 4,3 1,7 7,7 4,3 22,2 6,0 7,7 7,7 0,0 6,0 6,0 8,5 2,6
in %
- schaffen langlebige Produkte und Dienstleistungen mit immateriellen
Werten,
- treffen durch ein hohes Maß an Partizipation effektive Entscheidungen,
- begreifen Probleme als Anlässe zum Lernen und verbessern kontinuierlich
ihre Lern- und Problemlösungsfähigkeit.
Zwei Visualisierungsinstrumente haben sich in unseren Forschungen als
sehr anschaulich erwiesen: Metaphern und Sprachbilder, die sich besonders
zur Beschreibung des Lebensgefühls in Unternehmen eignen, sowie das
Diagnose-Profil, in dem die Spielregeln Vitaler Systeme zusammengefasst
sind. Die einzelnen Akteure können sich so über ihre Sichtweise verständigen
und zudem entstehen weitere interessante Informationen für die Diagnose.
Organismus
Sonstiges
Abbildung: Metaphorische Beschreibung des Unternehmens
Die meisten Unternehmen sehen sich als Organismen oder Familie. Beide
Nennungen haben uns nicht sehr überrascht. Die dynamische Komplexität
24PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
bewirkt bei vielen Beobachtern den Eindruck, es handele sich um ein lebendiges
System, das Organe neu bildet und andere verändert oder abstösst.
Besonders die Unternehmen, die die meisten Erfolgsmuster erfüllten, beurteilten
sich als organisch. In anderen Fällen zeigte sich eher ein ambivalentes
Bild, in dem das eigene Unternehmen vorrangig als „Maschine“ oder
„Pyramide“ bezeichnet wurde. Dies deutet eher auf eine problematische
Situation innerhalb des Unternehmens hin. Kleinere Unternehmen - besonders
aus dem Dienstleistungsfeld - sehen sich als Familie und zuweilen als
Gehirn oder Computer. Das erinnert daran, dass die meisten Firmen (KMU)
aus Familien entstanden sind und zumeist auch familiär geführt werden.
„Gehirn“ und „Computer“ sind auch Metaphern die gerne von Beratungsunternehmen
genannt wurden. Insgesamt überwiegen die eher fluiden und
organischen Nennungen, was auf die Änderungs- und Entwicklungsfähigkeit
hindeutet.
Einen deutlichen Nachholbedarf brachte die Studie bei der Entwicklung
zukunftsweisender innovativer Ansätze und zukunftsorientierter Planungsinstrumente
zutage. Viele Unternehmen konzentrieren sich zwar sehr stark
auf ihre Kernkompetenzen, vernachlässigen dabei jedoch stark die Visionsentwicklung
und Zukunftsplanung (siehe Grafik, Ausprägungen: 0 = überhaupt
nicht, 1 = in geringem Maße, 2 = mäßig, 3 = überwiegend, 4 = in
hohem Maße, 5 = in sehr hohem Maße)
25PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Beispielunternehmen A
Unternehmensvisionen
5
Lernen
4
Unternehmensleitlinien
2,94
2,21
3
2
2,82
2,55
2,73
3,41
1
Entscheidung
3,11
2,31
0
2,52 3,33
Orientierung und Planung
Beispielunternehmen A
Mittelwert
3,43
3,24
2,23
2,28
3,42
Gestaltung
3,06
Interaktion
Organisation
Abbildung: Diagnose-Profil der Zukunftsfähigkeit
Zudem werden die Visionen größtenteils im Führungskreis und weniger in
Rückkopplung mit den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern erarbeitet.
So wird kreatives Potenzial verschenkt und die Akzeptanz zur Umsetzung
innovativer Maßnahmen ist eher gering einzuschätzen.
Die Abbildung zeigt die Durchschnittswerte der Gesamtstichprobe (80 Unternehmen
aus unterschiedlichen Branchen) und Durchschnittswerte eines
Beispielunternehmens. Aus dem Vergleich mit der Gesamtstichprobe lassen
sich die Stärken und Schwächen des betrachteten Unternehmens erkennen
und wirksame Ansatzpunkte zur verbessernden Veränderung ableiten.
Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um ein Unternehmen, dass
wir schon vor ca. acht Jahren in vergleichbarer Weise untersuchen durften.
Insofern sind hier Aussagen über den Entwicklungsverlauf möglich. Zudem
haben viele unterschiedliche Personen ihre Sichtweise geschildert. Ferner
hatten wir seit mehreren Jahren einen guten Einblick in das Unternehmensgeschehen.
Auf dieser Basis konnte neben der Diagnose der Ist-Situation
26PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
aus Fremd- und Eigensicht eine zeitliche Perspektive integriert werden.
Grundsätzlich ist zu sagen, dass sich das Bild des Unternehmens in allen
Belangen leicht verschlechtert hat. Schätzten die internen wie externen Akteure
das Unternehmen vor Jahren als überdurchschnittlich zukunftsfähig
ein, so ergibt sich nach den Ergebnissen dieser Studie ein anderes Bild. Lediglich
im Bereich Gestaltung kann das betrachtete Unternehmen ein im
Vergleich zur Gesamtstichprobe annähernd durchschnittlichen Wert erzielen.
Nun kann sicherlich gesagt werden, dass die kritische Selbstbeobachtung
und der Beginn von Lern- und Veränderungsprozessen zu einer
vorsichtigen Einschätzung führen, wahrscheinlich wirken sich aber auch
schon erste Frustrationen über verpasste Chancen oder die Trägheit der
Wandlungsprozesse aus. Hier zeigt sich das Gefahrenpotenzial negativ attributierter
zukünftiger Wirklichkeiten. Interessanterweise wurden unsere Erkenntnisse
nicht angemessen berücksichtigt und gewürdigt. Die bereits 1994
angebotenen Lösungswege wurden nicht beschritten. Stattdessen glaubte
das Management, sich bei „kapitalistischen“ Beratungsfirmen 32 gute Unterstützung
holen zu können. Diese Berater gingen klassisch konventionell vor,
analysierten nochmals aufwendig nach ihren Schemata und verschärften mit
ihren vehementen Interventionen die Probleme. Erst kürzlich wurde uns
vom Management dieser Firma eingestanden, dass die Ergebnisse von 1994
zutreffend gewesen seien und man jetzt die damals vorgeschlagene Politik
wieder aufgreifen wolle.
Gravierende Probleme können im Bereich Visionen und hier insbesondere
in der fehlenden Inspiration, der internen und externen Kommunikation, der
Entscheidung, der Partizipation und Delegation sowie im Bereich Lernen
benannt werden.
32 Das ist ein wörtliches Zitat des Geschäftsführers. Gemeint sind konventionelle Beratungsfirmen, die sich
besonders auf hard factors berufen und den Eindruck von Kompetenz durch vehemente Maßnahmen und arrogantes
Auftreten vermitteln wollen.
27PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Insgesamt zeichnet sich in fast allen Bereichen ein „schizoides“ Bild. Geschäftsleitung
und führende Mitarbeiter beurteilen das Unternehmen höchst
unterschiedlich.
4. Anwendung im Management
Im Folgenden stellen wir ein Managementmodell vor, das auf dem vorher
skizzierten Konzept der „Best Patterns“ basiert. Als Entwicklungsbasis dient
uns die Balanced Scorecard, ein in den letzten Jahren im Management häufig
angewendetes Managementwerkzeug.
4.1 Balanced Strategy Management
Angemessen bewertet und gesteuert wird ein soziales System mittels der
von uns modifizierten balanced scorecard (balanced strategy management).
Einzelinteressen werden dem Systemziel „Aufrechterhaltung der Vi
Identität
Ökologie
Visionen
Rahmen
Orientierung
Multiple
Realitäten
Soft
Factors
Kommunikation
Empathie
Immaterialisierung
Langlebigkeit
Verständigung
Kooperation
Struktur Prozess Produkt
Kreisläufe
Koevolution
Dezentralität
Reversibilität
Wissenssystematisierung
Selbstorganisation
Hierarchiefreiheit
Partizipation
Initiative
Lösungsorientierung
Beobachtung
2. Ordnung
Reduktion
Lernen
Früherkennung
Mustererkennung
Veränderung
Synrefernzen
Reflexion
Beziehung
Organisation
Wissen
Finanzen
28PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
talität“ untergeordnet. Alle Stakeholder werden in die Entwicklung und
Anwendung des Modells eingebunden. Die Kriterien ergeben sich aus den
Best Patterns. 33
Abbildung: Zusammenhang zwischen dem Best Patterns Konzept und
dem Balanced Strategy Management
Im Balanced Strategy Management kommt die ganzheitliche und rekursive
Bewertung und Planung von Strategien zum Ausdruck. Die Best Patterns
dienen als Grundlage und werden in Dialogen der verschiedenen Stakeholder
zu einem gemeinsamen Bild zusammengefügt.
Die Integration aller relevanten Stakeholder hat gerade in systemischer Hinsicht
große Bedeutung, da hier Realität aus verschiedenen Perspektiven beschrieben
wird. Die einzelnen Stakeholder (Kunden, Lieferanten,
Mitarbeiter, Manager, Unternehmer und sonstige Anspruchsträger) bringen
ihre spezielle Sichtweise bezüglich der folgenden Bereiche in einen Dialog
ein und versuchen den Ausgleich der Interessen. Diese gegenseitige und
gleichberechtigte Bewertung muss als wesentliche Komponente integriert
werden, um einer einseitigen Bewertung und Trivialattribution zu entgehen.
Die folgenden Dimensionen (Performances) werden jeweils aus der Sicht
der unterschiedlichen Stakeholder bewertet:34
- Die „finanzwirtschaftliche Perspektive“ (Finanzen) mit der cash - flow
und Rentabilitäts-Betrachtung, die als Ergebnis- und Ressourcenbereich
geleichermaßen zu betrachten ist.
- Die Überprüfung des Beitrags zur Identität (Identität) als Auspendlung
der öffnenden Visionen (Philosophie, Kultur) und der Rahmensetzung
(Regeln, Strategien, Grenzen).
33 Vgl. G. Bergmann, 1999 und G. Bergmann, G. Meurer, 2001.
34 Vgl. Modell von Kaplan und Norton zur Balanced Scorecard. Wir haben dieses Modell aus systemischer
Perpektive erweitert und verändert. Vgl. G. Bergmann u.a. 2001b.
29PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
- Die Diagnose der Wissensperspektive (Wissen), das heißt der Entwicklungs-
und Lernprozesse, der Stärke der Kernkompetenzen (Domänen)
und der Kreativität.
- Die Organisations-Perspektive (Organisation) mit der Klärung der internen
Leistungsprozesse und Organisationsstrukturen.
- Die Beziehungs-Perspektive (Beziehung) dient der Überprüfung der
Bindungsintensität und –qualität sowie der Kommunikationsfähigkeit
intern und extern (besonders bezogen auf Mitarbeiter und Kunden).
- Die ökologische Perspektive (Ökologie) beinhaltet Fragen der Ressourcennutzung,
des Arbeitsklimas (Atmosphäre) und der Gesundheit.
Die Bereiche werden aus der Sicht der unterschiedlichen Akteure (Stakeholders)
bewertet und interaktiv in Balance gebracht. Es bieten sich ganzheitliche
Indikatoren zur strategischen Steuerung komplexer sozialer
Systeme.
Jeweils wird überprüft, ob die notwendigen Kenntnisse und Ressourcen
vorhanden oder beschaffbar sind und inwieweit spezielle Beiträge durch die
zu bewertende Strategie zu erwarten sind.
Konsequenzen haben diese Betrachtungen auf alle weiteren Unternehmensstrategien,
wie Investitionsentscheidungen, Personalentwicklung usw. Bisher
werden in erster Linie Tätigkeiten und Produkte statisch, vorwiegend
quantitativ und aus einer Sichtweise bewertet, und damit wesentliche (insbesondere
psycho-soziale) Aspekte verdrängt und ausgeblendet. In dem hier
skizzierten Modell werden ungenaue Bewegungsdaten und bestenfalls auch
die nicht sachlichen, emotionalen, intuitiven und instinktiven Aspekte berücksichtigt.
So wird jedes Projekt, jede Investition, aber auch die Performance
jedes Akteurs aus den Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder
bezogen auf die einzelnen Scorecard Kriterien bewertet.
Die interpretative Betrachtungsweise, die weiche Faktoren durch qualitative,
wertende Vorgehensweisen messen, gewinnt an Bedeutung. Controlling
wird mehr die qualitativen Elemente integrieren und weniger Ergebnisse als
30PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
vielmehr Prozesse, mehr das „Wie“ als das „Was“ beachten. Ausgangspunkt
sind die Kunden und deren Bedürfnisse. Es sind die Kommunikationsprozesse
und die Kultur des Umgangs zu prüfen und zu fördern. Die gemeinsam
vereinbarten Ziele und Vorgaben müssen konsistent, einfach und
wandlungsfähig sein. Die Selbstverantwortung entlastet vom Kontrollaufwand
und stärkt die Organisation umfassend.
Identität
Wissen
Ökologie
Balance
Organisation
Finanzen
Beziehung
Abbildung: Die Perspektiven des Balanced Strategy Management
4.2 Prozess des Balanced Strategy Management
Das Balanced Strategy Management bietet seine Vorteile nur, wenn die
Bewertungsgrößen und die Bewertung selbst interaktiv in Dialogen festgelegt
und durchgeführt werden. Partizipation erzeugt Erkenntnisse und Engagement.
Alle Akteure, die bewerten, werden auch von denen bewertet, die
sie bewerten. Es ist gewährleistet, dass alle Perspektiven und Geltungsansprüche
integriert werden und keine einseitigen Sichtweisen auftauchen.
Das System gewinnt mehr Erkenntnisse und fördert das Engagement aller
Beteiligten. Auch egozentrische Verhaltensweisen, die nicht der Weiterentwicklung
des Systems genügen, werden sichtbarer. Der Blick richtet sich
auf Wege in die Zukunft, auf den Unternehmenswert in einigen Jahren, eben
die ganzheitliche Erfolgsposition. Handlungsweisen und Projekte werden
31PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
bezüglich ihres Beitrages zur Weiterentwicklung des Gesamtsystems bewertbar.
In der Balanced Scorecard Diskussion wird häufig eine Auseinandersetzung
über die „richtigen“ Kriterien geführt. Die objektiv richtigen Bewertungsmaßstäbe
kann es aber kaum geben, wenn man von unterschiedlichen Erlebniswirklichkeiten
ausgeht. Besondere Bedeutung erfahren die
Einführungs- und Anwendungsbedingungen. Es sollten die Chancen einer
partizipativen und wechselseitigen Verwirklichung genutzt werden. Es bietet
sich hierzu an, ein erfolgreiches Prozesssdesign wie den Solution Cycle
zu nutzen. Bei der Anwendung erscheint es sinnvoll die Grundhaltung des
gleichberechtigten Dialogs zu sichern. Alle Beteiligten sollten den Eindruck
gewinnen können, dass die Ergebnisse und Vorgehensweisen so gestaltet
werden, dass ihre Belange und Geltungsansprüche berücksichtigt werden. 35
Begonnen wird mit dem Erkennen und austauschen verschiedener Sichtweisen
und Wirklichkeiten im Dialog. Dann wird versucht die verschiedenen
„Bilder“ zu einem zu formen. Es ist zum Beispiel wichtig, einen Hauptansatzpunkt
zur Einführung des Systems zu gewinnen. Auch ist gemeinsam
eine Vision zu entwickeln.
Auf dieser Basis können Ideen zur Verwirklichung des Modells kreiert werden.
Es folgt die Priorisierung und Planung der Einführung und die Realisation
an einem überschaubaren Beispiel. Hier lauert die sogenannte Implementierungsfalle.
Die Pläne und Strategien werden nicht umgesetzt. Oft wird das
auf zu ungenaue Planung zurückgeführt. Wir denken, dass gerade die mangelnde
Einbindung zuwenig Interesse (lat. dazwischen-sein) erzeugt. Wenn
alle Stakeholder beteiligt wurden und keine einseitigen Machteingriffe des
Top Management erfolgten, ist es hoch wahrscheinlich, dass mit der Einführung
großes Engagement ausgelöst wird und die Erkenntnisse des Gesamtsystems
deutlich erweitert wurden.
32PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
4.3 Balanced Knowledge Management
Dann kann das Projekt reflektiert werden, um daraus zu lernen. Es geht hier
um die Ermöglichung eines effektiven Wissenmanagements (Knowledge
Management). Es gilt, den Rahmen zu schaffen, in dem individuelles Wissen
hoch wahrscheinlich weitergegeben und damit nutzbar wird.
Auch jede weitere Bewertung und Steuerung über die Balanced Scorecard
sollte sinnvollerweise diesem Prozessdesign folgen. Rekursiv und wechselseitig
werden die Bewertungen vorgenommen. Alle Beteiligten unterstützen,
steuern und informieren sich gegenseitig. Der in den Projekten und Aktivitäten
gewonnene Wissenszuwachs wird schließlich dem Knowledge Systemen
zugeführt. Jede Erfahrung bietet eine Chance, etwas zu lernen.
In unserem Modell der BSC werden im Bereich Lernen und Entwicklung
(Knowledge) die Best Patterns geordnet und den verschiedenen Bewertungsdimensionen
zugeführt. Entlang der BSC Kriterien vereinbaren alle
Akteure, kurze Berichte zu schreiben, in denen die gemeinsamen Erfahrungen
in Bezug auf die Dimensionen niedergelegt werden. Ein Projekt gilt erst
dann als abgeschlossen, wenn diese „Mikroartikel“ in das gemeinsame Wissens-
und Lernsystem eingeben wurden. Was hatte das Projekt für eine
Lernwirkung? Wie rentabel war es? Welcher Beitrag wurde für die Effektivität
geleistet? Wie wurden die Kundenbeziehungen verbessert?
Die Würdigung aller Beteiligten und eine rituelle Beendigung sind wichtig,
um Energie für das nächste eventuell erweiterte Projekt zu mobilisieren.
5. Fazit
In einer kurzatmigen turbulenten Welt, erscheint eine auf Dauerhaftigkeit
ausgerichtete Unternehmensentwicklung fast unmöglich. Es existieren jedoch
sehr vitale Unternehmen zum Teil über Jahrhunderte. Wir haben untersucht,
welche strategischen, strukturellen Ähnlichkeiten diese sozialen
Systeme aus der Sicht unterschiedlicher Beobachter aufweisen. Diese meta-
35 Vgl. zur Entscheidungsfindung im Dialog besonders G. Bergmann, 2001.
33PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
systemischen Muster nennen wir Best Patterns und versuchen, diese für die
Unternehmenssteuerung nutzbar zu machen. Eine Integration dieser Orientierungsgrößen
in den praktischen Steuerungssystemen ermöglicht ein ausgewogenes
und wirksames Management.
Literatur
Alexander, C. u.a., A Pattern Language, New York 1976
Ashby, W. R., Einführung in die Kybernetik, Frankfurt 1974
G. Bergmann, Zukunftsfähige Unternehmensentwicklung - Realistische Visionen
einer anderen Betriebswirtschaftslehre, München 1996
G. Bergmann, Die Kunst des Gelingens, Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl.
2001
G. Bergmann / G. Meurer, Best Patterns Marketing, Neuwied, Köln 2003
G. Bergmann / G. Meurer, Marketing in turbulenten Märkten, Neuwied,
Köln 2003
G. Bergmann / G. Meurer, Best Patterns – Erfolgsmuster des zukunftsfähigen
Managements, Neuwied 2001
G. Bergmann / G, Meurer / M. Pradel, Muster, Marken, Menschen - lösungsorientiertes
Marketing, in: absatzwirtschaft 10, 1999
G. Bergmann, G, Meurer, M. Pradel, Das zukunftsfähige Unternehmen -
Regeln vitaler Systeme, Studie, Köln 1998
Dörner, D., Die Logik des Mißlingens, Reinbek 1990
34PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Geus, Arie de, Das Geheimnis der Vitalität, aus Harvard Business manager
3/97
Geus, Arie de, Living Company, Boston 1997a
Grothe, M., Ordnung als betriebswirtschaftliches Phänomen, Wiesbaden
1997
Harris, M., Kannibalen und Könige, Stuttgart 1990
Hayek, F. A. v., Recht, Gesetzgebung und Ordnung, Band 2: Die Illusion
der sozialen Gerechtigkeit, Landsberg 1981
Hayek, F. A. v., New Studies in Philosophy, Politics, Economics an the
History of Ideas, London 1990
Hejl, P. M., Stahl. H.K., Management und Wirklichkeit, Heidelberg 2000
Hesse, J., Systemisch- lösungsorientierte Kurztherapie, Göttingen 1997
Kobi, J. M., Management des Wandels, Bern/Stuttgart/Wien 1994
Laszlo, E., Evolutionäres Management, Fulda 1992
Luhmann, N., Soziale Systeme, Frankfurt 1985
Luhmann, N., Liebe als Passion, Frankfurt 1984
Marc, E., Picard, D., Relations et Communications Relationelles, Paris 2000
Maturana, H.R./ Varela, F.J., Der Baum der Erkenntnis, Bern / München /
London 1987 S. 54ff.
Morgan, G., Images of Organization, Newbury Park / London / New Dehli
1986
35PAGE

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006
Prirogine I./ Stengers I., Dialog mit der Natur, München 1981, S. 21f.
Shazer, S. de, Das Spiel mit Unterschieden.., 1994 S. 20ff.
Shazer, S.de, Der Dreh- Überraschende Wendungen und Lösungen in der
Kurzzeittherapie, Heidelberg 1995, S. 20ff.
Simon, F.B., Die Kunst nicht zu lernen, Heidelberg 1997
Steinle, C., Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der betrieblichen Praxis,
aus Politik und Zeitgeschichte B 23/96
Steinle, C. / Schmidt, C. / Lawa, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz
für Planungssysteme, in: Wisu 4/1995, S.311ff.
Steinmann H. / Schreyögg G., Management, Wiesbaden 1997
Watzlawick, P./ Weakland, J. / Fisch,R., Lösungen, Toronto / Boston / New
York 1988.
36PAGE