Dudo von Eckardstein Wie Manager und Betriebsräte bei der ...

114 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
Dudo von Eckardstein *
Wie Manager und Betriebsräte bei der Entwicklung und
Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme miteinander
umgehen **
Der Autor referiert die Ergebnisse einer explorativen Studie über die Ausprägungen
der Kooperation zwischen Management und Betriebrat bei der Entwicklung betrieblicher
Entlohnungsmodelle in Österreich. Folgende Muster werden herausgestellt:
Co-Management, Experten-Modell, Zwei-Parteien-Modell. Die Leistungen und Probleme
dieser Muster werden beschrieben. Abschließend diskutiert der Verfasser Konsequenzen
der Ergebnisse für die Gestaltung der Beziehungen zwischen Management und
Betriebsrat und für die betriebliche Mitbestimmung.
The author presents the main findings of a research study on patterns of cooperation
between managers and representatives of the works council referring to the
development of pay schemes in Austria. He describes three patterns of cooperation:
co-management, an „expert-model“ in which the development of pay schemes is
delegated to specialists in time study methods, and a „two-parties-model“. He
evaluates the performance and the risks of these patterns within the Austrian
industrial relations system. Finally the impact of different cooperation patterns
on co-determination at company level is discussed.
______________________________________________________________________
* Dr. Dudo von Eckardstein (Jg. 1939) ist Universitätsprofessor an der Wirtschaftsuniversität
Wien, Abteilung für Personalwirtschaft, Althanstraße 51, A-1090 Wien.
Arbeitsgebiete: Personalmanagement, Unternehmensführung, Management von Non-Profit-
Organisationen.
** Der Beitrag basiert auf einem Vortrag, den der Autor im Herbst 1996 beim Workshop der
Kommission „Personalwesen“ des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft
e.V. in Bamberg gehalten hat.
Artikel eingegangen und akzeptiert: 2.4.97.

von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97) 115
1. Einführung und Zielsetzung
In der aktuellen Struktur- und Anpassungskrise sehen sich viele Unternehmen veranlaßt,
ihre bisherigen Strategien zu überprüfen. Schlagworte wie Lean Management,
Qualitätsmanagement, Business Reengineering stehen als Kürzel für Bemühungen, die
Leistungsprozesse in Unternehmen neu zu organisieren, um dadurch wettbewerbsfähiger
zu werden. Bei dieser strategischen Umgestaltung wird von Unternehmensvertretern
und Unternehmerverbänden auch die Frage nach der Sinnhaftigkeit der Beibehaltung
der derzeitigen Regelungen der Austauschbeziehungen mit den Beschäftigten gestellt,
die im Laufe der langanhaltenden Expansionsphase der Nachkriegswirtschaft entwickelt
wurden. Die Frage wird gleichermaßen auf gesetzliche, tarifliche und betriebliche Regelung
des Arbeitslebens bezogen. Anschauliche Beispiele für die Schwierigkeit von
Veränderungen in diesem Feld bilden in Deutschland die Auseinandersetzung um die
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und in Österreich die Debatte um die Flexibilisierung
der Arbeitszeitregelungen.
Mit dem folgenden Beitrag wird ein kleiner Ausschnitt aus diesem umfassenden
Umstrukturierungsprozeß im Bereich der Arbeitsbeziehungen herausgegriffen. Es geht
um die Frage, wie personalverantwortliche Manager und Betriebsräte bei der Anpassung
von betrieblichen Entlohnungsmodellen, die nahezu zwangsweise von betrieblichen
Modernisierungsprozessen berührt werden, miteinander umgehen. In explorativer
Absicht sollen die Beziehungen zwischen Management und Betriebsrat bei der Überprüfung
und Entwicklung betrieblicher Entlohnungsmodelle beschrieben, zu Kooperationsmustern
verdichtet und in Hinblick auf ihre Leistungsfähigkeit und Grenzen vor
dem Hintergrund aktueller wirtschaftlicher Entwicklungen untersucht werden. Der vorliegende
Beitrag stellt eine vorläufige Kurzfassung einer Untersuchung dar, die derzeit
abgeschlossen und in Kürze veröffentlicht wird. 1
2. Verortung der Beziehungen Management-Betriebsrat im System der
Arbeitsbeziehungen
2.1 Überblick
Verhandlungsprozesse zwischen Management und Betriebsrat sind der betrieblichen
Arena des Systems für Arbeitsbeziehungen zuzuordnen. Eine weitere Arena ist die
kollektive, in der in Österreich die Kammern und Verbände als Vertretungen der Arbeitgeber
und der Arbeitnehmer angesiedelt sind. Hier werden die Kollektivverträge (in
Deutschland: Tarifverträge) zwischen der Gewerkschaft und der Wirtschaftskammer
ausgehandelt. Die dritte Arena ist die des Staates. Bei einer vereinfachten Betrachtungsweise
kann man sagen, daß in der staatlichen Arena der Handlungsrahmen konstituiert
wird, der das politische Handeln in der kollektiven und in der betrieblichen Arena
kanalisiert. Die kollektive Arena steckt ihrerseits das Feld der politischen Prozesse in
1
von Eckardstein, D., Janes, A., Prammer, K., Wildner, Th.: Muster betrieblicher Kooperation
zwischen Management und Betriebsrat. Die Entwicklung von Lohnmodellen im System
österreichischer Arbeitsbeziehungen, erscheint in Kürze.

116 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
der betrieblichen Arena ab und normiert – neben der staatlichen Arena – Mindeststandards
der Austauschbeziehungen. Tatsächlich sind Arenen nicht strikt voneinander abgegrenzt,
sondern über Kommunikationsprozesse und zum Teil über die Personalunion
von Akteuren, die auf mehreren Ebenen in unterschiedlichen Rollen tätig werden, miteinander
verbunden.
Die zu untersuchende Fragestellung bezieht sich schwerpunktmäßig auf die betriebliche
Arena. Die betrieblichen Akteure haben bei der Entwicklung betrieblicher
Entlohnungsmodelle auf die Vorgaben der Kollektivverträge als Begrenzungsfaktor
Bedacht zu nehmen. Da in Österreich die Arbeitgeber durch die Wirtschaftskammer bei
den Kollektivvertragsverhandlungen vertreten werden, der die Unternehmen als
Pflichtmitglieder angehören, kommt den Kollektivverträgen quasi automatisch Allgemeinverbindlichkeitscharakter
zu. Die arbeitspolitische Option eines Unternehmens,
aus dem Arbeitgeberverband und dadurch aus der Verpflichtung des Tarifvertrags auszutreten,
existiert hier somit nicht.
2.2 Arbeitsbeziehungen in der betrieblichen Arena
Untersuchungen über die Arbeitsbeziehungen in der betrieblichen Arena sind bislang
eine Domäne industriesoziologischer Forschung (z.B. Weltz 1977; Kotthoff 1981;
Kotthoff 1994; Müller-Jentsch 1986; Hildebrandt-Seltz 1989); wirtschaftswissenschaftliche
Studien zum Verhalten von Management und Betriebsrat finden sich nur ausnahmsweise
(Staehle/Osterloh 1985; Osterloh 1993). Demgegenüber erhalten in der betriebswirtschaftlichen
und speziell personalwirtschaftlichen Literatur Aspekte der Mitbestimmung
(z.B. Wächter 1983) und der Partizipation wesentlich mehr Aufmerksamkeit,
wovon nicht zuletzt auch das vorliegende Heft zeugt. Die Entwicklung von Lohnsystemen
vor dem Hintergrund betrieblicher Arbeitsbeziehungen wurde meines Wissens
bislang nicht untersucht, jedoch eine Schwächung der Betriebsratsposition im Zusammenhang
mit der Veränderung von Entlohnungssystemen festgestellt (Hirsch-
Kreinsen 1995, S. 374). In methodischer Hinsicht herrscht Vielfalt vor. Typisch für die
Untersuchungen zur Muster- bzw. Typenbildung scheint aber der qualitative Zugang zu
sein (Funder 1995, S.85).
Typologien von Betriebsräten finden sich z.B. bei Bamberg u.a. (1984) und Kern/
Schumann (1986), Managertypologien wurden z.B. von Böhle (1985; 1986) und von
Kern/Schumann (1986) aufgestellt. Typologien von Interaktionsmustern zwischen Betriebsräten
und Managern stammen insbesondere von Brötz u.a. (1983) und Kotthoff
(1981; 1994), Osterloh (1993), Schmidt/Trinczek (1989). Unsere Untersuchung gehört
in den Zusammenhang von Interaktionsmustern zwischen Management und Betriebsrat.
2.3 Das lohnspezifische Verhandlungssystem
In formaler Hinsicht wird das Verhandlungssystem, dem unsere Untersuchung gilt,
aus personalverantwortlichem Manager und Arbeiterbetriebsrat gebildet. Bei dem personalverantwortlichen
Manager handelt es sich in größeren Unternehmen um den Personalleiter/die
Personalleiterin und in kleineren und mittleren Unternehmen um eine
Führungskraft, die das Personalressort neben anderen Aufgaben mitvertritt. Die Ein-

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schränkung auf den Arbeiterbetriebsrat, der in Deutschland als Institution nach dem Betriebsverfassungsgesetz
nicht bekannt ist, wird deshalb vorgenommen, weil sich Entlohnungsregelungen
typischerweise auf Arbeiter beziehen. Für die von uns nicht betrachteten
Gehaltsregelungen für die Angestelltenschaft wäre dem gegenüber der Angestelltenbetriebsrat
in das Verhandlungssystem einzubeziehen.
Personalverantwortliche Manager und Arbeiterbetriebsrat stehen in relativ enger
Beziehung zu den im jeweiligen Entlohnungssystem tätigen Arbeitern, zu den Führungskräften,
die diesen Arbeitern zugeordnet sind, und generell zu den übrigen Vertretern
des Managements. Diese drei Gruppen werden der internen Umwelt des Verhandlungssystems
zugerechnet, während die überbetrieblichen Interessensvertretungsorganisationen
der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer zur externen Umwelt des Verhandlungssystems
gerechnet werden. Die Beziehungen der Akteure des Verhandlungssystems
untereinander und ergänzend zu der internen und der externen Umwelt sind
Gegenstand unserer Untersuchung. Anhand dieser Beziehungen lassen sich Unterschiede
in den gefundenen Mustern der Verhandlungssysteme deutlich machen.
2.4 „Verbetrieblichung“ im System der Arbeitsbeziehungen.
Ergänzend zu dieser formalen Verortung des Verhandlungssystems sind auf der
inhaltlichen Ebene Entwicklungen anzusprechen, die für die weitere Entwicklung betrieblicher
Verhandlungssysteme von großer Bedeutung sind.
Unternehmen, die dem Regelungsbereich ein und dessselben Kollektivvertrags unterliegen,
unterscheiden sich oft u.a. hinsichtlich der unternehmensspezifischen Absatzmärkte,
so daß sie zum Teil sehr unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt
sind. Gerade am Beispiel von Lohn- und Arbeitszeitregelungen läßt sich zeigen,
daß einheitliche branchenweite oder gar landesweite Regelungen der zunehmenden
Vielfalt der Wettbewerbsstrukturen auf den verschiedenen Märkten, in denen die Unternehmen
jeweils agieren, kaum mehr gerecht werden. Deshalb bemühen sich viele
Unternehmen derzeit um die Entwicklung unternehmensspezifischer Lohn- und Arbeitszeitmodelle.
Als Ergebnis ist eine zunehmende Differenzierung betrieblicher Regelungssysteme
insbesondere im Arbeitszeitbereich zu verzeichnen (Schmidt/Trinczek 1989).
Der Bedarf an spezifischen Lösungen bedeutet eine Herausforderung für die kollektive
Arena, da sie nach ihrem bisherigen Selbstverständnis auf die Schaffung einheitlicher
Regelungssysteme für jeweils ganze Branchen ausgerichtet ist. Die Vereinheitlichung
der Arbeitsbedingungen ist ein wesentliches Ziel auf dieser Regelungsebene und
dient einerseits der Regulierung des Wettbewerbs, andererseits wird sie als Ausdruck
von Gerechtigkeit und Solidarität verstanden und soll im übrigen die Durchsetzungsmacht
der Gewerkschaft bündeln helfen. Die Diskrepanz zwischen betrieblichen Erwartungen
nach spezifischen und dem überbetrieblichen Angebot allgemeiner Regelungen
führt in der Tendenz zu einer Verlagerung von Entscheidungen über Gegenstände besonderer
betrieblicher Relevanz (insbesondere Lohnsysteme und Arbeitszeitregelungen)
von der kollektiven auf die betriebliche Ebene. Die Unternehmensvertreter bemühen
sich, die Entscheidungen in die betriebliche Arena zu ziehen, von der sie glauben, daß
sie den betrieblichen Problemstellungen am nächsten steht.

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Die Verlagerung von Entscheidungen in die betriebliche Arena erweitert deren
Aufgabenspektrum und trägt zu ihrer Aufwertung bei. Zugleich stellt diese Tendenz die
bisherige, über längere Zeit wenig bestrittene Aufgabenteilung zwischen den Arenen
des Systems der Arbeitsbeziehungen in Frage. Es versteht sich beinahe von selbst, daß
eine derartige Verlagerungstendenz auch starke Gegenkräfte auslöst. Insbesondere gilt
dies für die kollektive Arena: Werden ihre Kompetenzen ausgehöhlt? Bedeutet dieser
Prozeß eine Schwächung für sie und ihre Mitglieder? Welche Gegenstrategien werden
die Akteure in dieser Arena, und insbesondere die Gewerkschaften, ergreifen, um auf
diese Entwicklung zu reagieren? In der Frage flexibler Arbeitszeitregelungen zeichnen
sich gegenwärtig neue Antworten auf diese Fragen ab. Doch insgesamt erscheint die
Tendenz zur Verbetrieblichung in Österreich im Verhältnis zu den deutschen Entwicklungen
geringer ausgeprägt zu sein. Der kollektiven Arena kommt hier insofern noch
immer eine Sperrklinkenfunktion zu, als sie die Zustimmung zu unerwünschten betrieblichen
Entlohnungs- und Arbeitszeitregelungen über die Rückkoppelung von Betriebsrat
und Gewerkschaft verhindern kann.
3. Methodisches Vorgehen
Hinsichtlich der Erhebungsmethode orientierten wir uns an der Kodelphi-Methode
(Tschischej 1988). Das Kodelphi stellt eine Kombination von Brainstorming, schriftlicher
Befragung und Diskussion im Rahmen eines Workshops dar. Anstelle einer schriftlichen
Befragung führten wir teilstandardisierte Interviews mit betrieblichen und überbetrieblichen
Akteuren auf der Basis eines in mehreren Brainstormingsitzungen des Projektteams
erarbeiteten Leitfadens durch.
In den Interviews wurden ergänzend Elemente der zirkulären Fragetechnik angewandt
(Königswieser/u.a. 1994, S. 25 f.; Conecta o.J., S. 8). Dadurch sollten Selbstund
Fremdsichten der Interviewpartner in das Interview miteinbezogen werden.
Bei der Auswahl der betrieblichen Gesprächspartner wurde auf eine Streuung hinsichtlich
der Ausgestaltung der in den Unternehmen praktizierten Entlohnungsmodelle
geachtet. Zum anderen wurde auf persönliche Bekanntheit und Zugangsmöglichkeit abgestellt.
Im einzelnen wurden jeweils ein personalverantwortlicher Manager und ein
Vertreter des Arbeiterbetriebsrats (in 5 von 6 Fällen der Betriebsratsvorsitzende, in einem
Fall der stellvertretende Vorsitzende) aus 6 Unternehmen befragt, weiterhin je 3
Vertreter der überbetrieblichen Interessenvertretungen der Arbeitnehmer bzw. der Arbeitgeber
(2 Vertreter der Arbeiterkammer, 1 Vertreter der Gewerkschaft Metall, Bergbau,
Energie, 1 Vertreter der Wirtschaftskammer, 1 ehemaliger Vertreter der Wirtschaftskammer
und 1 Vertreter der Vereinigung österreichischer Industrieller). Sämtliche Gesprächspartner
sind – folgt man der gewerkschaftlichen Organisations-Klassifikation – dem Bereich
Metall, Bergbau, Energie zuzurechnen bzw. stehen diesem nahe.
Die Interviews wurden aufgezeichnet und transkribiert. Die Auswertung zur versuchsweisen
Bildung vorläufiger Muster erfolgte in mehreren Klausuren der Projektmitglieder.
In einem interaktiven Prozeß wurden zunächst mögliche Dimensionen zur
Abgrenzung der Kooperationsmuster überprüft und nach weiterer Analyse des Datenmaterials
schließlich festgelegt. Auf dieser Grundlage wurden drei vorläufige Muster

von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97) 119
definiert. Ein Muster ist für uns eine typische Kombination von Ausprägungen der zuvor
festgelegten Dimensionen. Die Zuordnung eines Unternehmens zu einem Muster
gründeten wir jeweils auf die Aussagen eines „Tandems“, d.h. eines personalverantwortlichen
Managers und des interviewten Betriebsratsmitglieds desselben Unternehmens.
Die Interviews mit den Vertretern der überbetrieblichen Interessensorganisationen
dienten zur Schärfung und Abrundung der Muster sowie zur Erfassung von Außensichten
der betrieblichen Verhandlungssysteme. Ergänzend wurde gegebenenfalls bestehendes
Erfahrungswissen der Mitglieder der Projektgruppe, insbesondere der beiden
hauptsächlich als Berater tätigen Mitglieder, in die Auswertung aufgenommen.
Die gebildeten Muster wurden sodann im Rahmen eines Feedback-Workshops den
daran teilnehmenden Interviewpartnern vor- und zur Diskussion gestellt. Dieser Rückkoppelung
der vorläufigen Ergebnisse hatten wir folgende Funktion zugeschrieben: Einerseits
wollten wir den Interviewpartnern für ihre Bereitschaft zur Teilnahme an diesem
Projekt eine Art Gegenleistung anbieten, andererseits sollte die Möglichkeit zur
konzeptionellen Kritik an unserer Typologie eröffnet und zusätzliche Informationen
eingeholt werden. In einem abschließenden Schritt wurden die Korrekturvorschläge und
Zusatzinformationen des Workshops verarbeitet, das Datenmaterial nochmals analysiert
und die im folgenden vorzustellenden Kooperationsmuster definitiv festgelegt.
4. Ergebnisse
Im folgenden beschreibe ich zunächst die von uns herausgearbeiteten Kooperationsmuster
anhand mehrerer Kriterien. In einem zweiten Schritt beleuchte ich sie unter
dem Aspekt, welche Leistungen sie bei der Entwicklung von Entlohnungssystemen
vornehmlich erbringen und mit welchen Risiken sie behaftet sind.
Nach unserer Einschätzung eignen sich die folgenden Kriterien zur Abgrenzung
der Kooperationsmuster:
Das Selbstverständnis von personalverantwortlichem Manager und Betriebsrat,
die dem Lohnmodell zugeschriebene Funktion,
die Initiative bei der Konzeption eines Entlohnungssystems,
die Akteure bei der Durchführung der konzeptionellen Arbeit,
die Charakterisierung des als Ergebnis der Verhandlungen vereinbarten Lohnmodells,
die Form der Mitwirkung der überbetrieblichen Akteure,
der Stellenwert, den die Akteure dem Kollektivvertrag beimessen.
4.1 Drei Kooperationsmuster

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Im Muster des Co-Managements 2 gehen die Akteure davon aus, daß sie durch gemeinsame
Abstimmungsprozesse am ehesten ihre spezifischen, einerseits unternehmensbezogenen,
andererseits belegschaftsbezogenen Ziele realisieren können. Dabei
bringt jeder Akteur Verständnis für die Ziele des jeweils anderen Verhandlungspartners
auf und bezieht diese in seine eigenen Überlegungen und Vorschläge ein. Beide Seiten
weisen einem Lohnmodell die Funktion zu, gleichermaßen einen Beitrag zur Effizienzsteuerung
des Unternehmens und zur Einkommensverteilung zu leisten. Die Effizienz
des Unternehmens wird auch vom Betriebsrat als unerläßliche Voraussetzung für die
Realisierung belegschaftsbezogener Interessen eingeschätzt und findet von ihm entsprechende
Beachtung. Unter dem Aspekt der Verteilung geht es um den Anteil der Belegschaft
an der Wertschöpfung des Unternehmens gesamt.
Die Initiative für Veränderungen ergriff in den von uns untersuchten Fällen nicht
regelmäßig eine Seite, sondern es gab sowohl Initiativen von Seiten des Managements
als auch des Betriebsrats. Die konzeptionelle Arbeit führten personalverantwortlicher
Manager und Betriebsrat gemeinsam durch, wobei sie in manchen Fällen Unterstützung
von anderen Mitgliedern aus dem Unternehmen hatten. Das jeweils entwickelte Ergebnis
erscheint uns als eine pragmatische und problembezogene Lösung für die von beiden
Seiten eingebrachten Interessen. Die Beteiligten scheuen sich nicht, hierbei gegebenfalls
auch unkonventionelle, bislang noch nicht erprobte Wege zu gehen
(v.Eckardstein/Janes 1995). Die überbetrieblichen Akteure sind in den Lösungsprozeß
kaum eingeschaltet. Sie nehmen im wesentlichen das gefundene Ergebnis zur Kenntnis,
„segnen es ab“, bzw. in einem Fall verweigerte die Gewerkschaft ihre Zustimmung. In
unseren Fällen gab es deutliche Unterschiede hinsichtlich der Art und Intensität der
Kommunikation zwischen „co-managendem“ Betriebsrat und Gewerkschaft. Der vorhandene
Kollektivvertrag wird von den Akteuren des Verhandlungssystems als ein
Rahmen begriffen, der entsprechend den spezifischen Interessen vor Ort genutzt werden
muß und den man sich möglichst offen wünscht, damit genügend Optionen für eigene
Reglungen möglich sind.
Typisch für das Kooperationsmuster Expertenmodell erscheint uns die Auffassung
der Akteure des Verhandlungssystems, daß betriebliche Entlohnungsmodelle einer starken
Stützung durch die vorhandene arbeitswirtschaftliche Methodenlehre bedürfen. Die
Akteure vertrauen darauf, daß Experten beider Seiten sich als Fachleute am ehesten auf
ein Entlohnungssystem verständigen können. Einem auf die arbeitswirtschaftliche Methodenlehre
gestützten Entlohnungsmodell wird die Aufgabe des Interessenausgleichs
zwischen Effizienzsteuerung einerseits und Verteilungsinteressen andererseits zugewiesen.
Die Initiative zu Veränderungen geht hier entweder von Experten oder von Teilbetrieben
des Unternehmens aus, wenn sie mit den bislang praktizierten Lösungen nicht
mehr einverstanden sind. Die Ausarbeitung des Konzepts wird einem unternehmensinternen,
paritätisch besetzten Expertenkreis zugewiesen, in dem im wesentlichen vom
2
Im Gegensatz zu manchen gewerkschaftsnahen Autoren verstehen wir diesen Begriff nicht
abwertend und ideologisch belastet und verzichten auf die von anderen Autoren gern verwendeten
Anführungszeichen, z.B. Hirsch-Kreinsen (1995, S. 84).

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Management entsandte Arbeitswirtschaftler sowie fachlich versierte Mitglieder des Betriebsrats
vertreten sind. Die gefundenen Lösungen erscheinen eher konservativ und
weisen ein hohes Maß an Elaboriertheit auf. Zu den überbetrieblichen Akteuren besteht
über die Mitwirkung der unternehmensinternen Experten in überbetrieblichen Gremien
und Diskussionsforen eine gute Verbindung. Es gelingt den Experten oftmals, auf die
Arbeit im kollektiven Rahmen Einfluß zu nehmen. Die betrieblichen Akteure erwarten
sich vom Kollektivvertrag einen Handlungsrahmen, an dem sie sich in Hinblick auf die
Entwicklung betrieblicher Lohnmodelle orientieren können.
Das Kooperationsmuster Zwei-Parteien-Modell sieht im Selbstverständnis der Akteure
eine deutliche Rollentrennung vor: Den Vertretern der Arbeitgeberseite obliegt es,
Initiativen und Konzepte für die Entwicklung von Lohnmodellen zu entwickeln und
den Betriebsräten vorzulegen. Diese sehen sich in einer Begutachterrolle. Sie überprüfen
die Vorlagen des personalverantworlichen Managers in Hinblick auf ihre Vereinbarkeit
mit ihren eigenen Zielvorstellungen und weisen sie gegebenenfalls zurück, ohne
sich selbst wesentlich an eventuellen Veränderungsvorschlägen zu beteiligen. Der Betriebsrat
läßt sich in konzeptionellen Arbeiten nicht einbinden und geht an Vorlagen mit
der kritischen Erwartung heran, daß Veränderungen primär der ihn wenig interessierenden
Effizienzsteuerung dienen sollen. Die Lösungen, so sie überhaupt zustandekommen,
liegen dicht an den im Kollektivvertrag vorgesehenen Standardregelungen. Der
Betriebsrat, der sich als Verlängerung der gewerkschaftlichen Organisation im Betrieb
begreift, arbeitet entsprechend eng mit Gewerkschaftsvertretern zusammen und stimmt
jeden Schritt genau mit ihnen ab. Beide Seiten erwarten, daß der Kollektivvertrag unmittelbar
anwendbare Lohnsysteme bereitstellt, so daß in der betrieblichen Arena der
Verhandlungsaufwand gering gehalten werden kann.
5. Leistungen und Risiken der Kooperationsmuster
Die Interviews und das Rückmelde-Workshop erbrachten eine Fülle von Informationen
zu der Frage, welche Leistungsbeiträge bzw. Chancen die betrieblichen und
überbetrieblichen Akteure den jeweiligen Kooperationsmustern zurechnen und worin
sie ihre Risiken bzw. die Probleme sehen. Diese Einschätzungen werden nun in verdichteter
Form zusammenfassend dargestellt. Sie vermitteln manche Hinweise zu einer
weitergehenden Reflexion der Verhandlungssysteme. Ergänzend fragen wir, welche
Bedeutung die Existenz der jeweiligen Kooperationsmuster für die Akteure auf der kollektiven
Ebene aufweist.
5.1. Leistungen und Risiken des Co-Managements
Die besondere Leistungsfähigkeit scheint darin zu bestehen, daß die betrieblichen
Akteure auf einer partnerschaftlichen Ebene, die aus der wechselseitigen Anerkennung
der jeweiligen Positionen und Interessen erwächst und weniger auf formal-rechtlichen
Grundlagen beruht, betriebsspezifische Entlohnungsmodelle entwickeln können, die
nach Einschätzung der Beteiligten einen befriedigenden Ausgleich der Effizienz- und
Verteilungsinteressen der Beteiligten ermöglichen. Der Betriebsrat bringt aktiv eigene
Lösungskompetenzen ein und erweitert dadurch die informatorische Basis, auf die sich

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die Akteure bei der Entwicklung des Entlohnungsmodells stützen. In den von uns untersuchten
Unternehmen gelang es dadurch, die Entlohnung jeweils in die personalpolitische
Gesamtstrategie zu integrieren. Die Akteure verstehen es, die kollektivvertraglichen
Spielräume voll zu nutzen. Es wurde deutlich, daß Co-Management ergänzend zu
der Anerkennung der jeweiligen Rollen auch auf persönlicher Wertschätzung der handelnden
Personen beruht und daß diese durch vertrauensvolle Beziehungen miteinander
verbunden sind.
Hierin könnte aber zugleich auch eine Bruchstelle dieses Kooperationsmusters liegen:
Sollten Ereignisse eintreten, die einen Akteur an der Aufrechterhaltung einer vertrauensvollen
Beziehung zweifeln lassen, z.B. wenn ein Vertrauensbruch auf der emotionalen
Ebene wahrgenommen wird, wenn ein Akteur sich im gefundenen Interessensausgleich
überfahren fühlt, ist das Co-Management gefährdet. Angesichts der besonderen
Bedeutung der persönlichen Dimension reagiert dieses Verhandlungssystem sensibel
auf den Austausch der handelnden Personen innerhalb des Verhandlungssystems
bzw. in den kollektiven Organen, denen die Akteure des Verhandlungssystems zugehören
(mehrköpfige Geschäftsleitung und Betriebsratkörperschaft). Darüber hinaus
scheint eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Funktionieren dieses Kooperationsmusters
auch darin zu bestehen, daß die Akteure sehr zurückhaltend mit dem Einsatz
von gegebenenfalls verfügbaren Machtmitteln in der Zusammenarbeit umgehen. Das
kann für „Mächtige“ als Schwäche wahrgenommen werden. Sowohl von Arbeitgeberseite
wie von Betriebsratseite wurde auf die Gefahr hingewiesen, daß die Mitglieder der
eigenen Bezugsgruppen in der engen Zusammenarbeit der Akteure auch den Keim von
interessenpolitischer Illoyalität erblicken könnten, so daß die Akteure riskieren, den
Rückhalt im eigenen Lager zu verlieren.
Für die Akteure auf der kollektiven Ebene könnte Co-Management insbesondere
die folgenden Vorteile mit sich bringen: Es ermöglicht die Erprobung von Innovationen
auf einzelbetrieblicher Basis gewissermaßen als Insellösung und vermittelt dadurch Erfahrungen
bzw. Referenzbeispiele für die Fortentwicklung der Kollektivvertragspolitik.
Es fördert gegebenenfalls die betriebsspezifische Adaption kollektiver Regelungen und
ermöglicht somit eine wechselseitige Ergänzung.
Die daraus entstehende Lösungsvielfalt wird auf der kollektiven Ebene allerdings
oft als problematisch für die Formulierung und Umsetzung einer einheitlichen Verbandspolitik
empfunden. Dies gilt in besonderer Weise für die Arbeitnehmerseite, die
eine mögliche Verwässerung ihrer Positionen auf betrieblicher Ebene befürchtet. Das
eher selbständige Agieren der Akteure im Co-Management wird darüber hinaus sehr
schnell als Aufkündigung der Solidarität gegenüber dem eigenen Lager interpretiert.
Sowohl für die Arbeitnehmer- wie für die Arbeitgeberseite erscheint es „verdächtig“,
wenn sich die Akteure auf der betrieblichen Ebene zu enger Zusammenarbeit mit dem
Ergebnis eigenständiger Lösungen zusammenfinden, wenn sie sich z.B. gar duzen. Es
stellt sich dann die Frage, wie weit die betrieblichen Akteure noch „zu uns“ stehen.
Diese Gefahr wird jedoch nicht gesehen, wenn die betrieblichen Akteure zugleich auch
eine maßgebliche Position in der Meinungsbildung der kollektiven Arena einnehmen.
In diesem Fall besteht die Chance, daß die auf der betrieblichen Ebene gefundenen Lö-

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sungen in das Repertoire kollektivvertraglicher Regelungen aufgenommen werden
(Bundesmann-Jansen/Frerichs 1995, S. 94 ff.).
5.2 Leistungen und Risiken des Expertenmodells
Aufgrund der vergleichsweise starken Methodenorientierung, die wir als typisch
für dieses Verhandlungssystem bezeichnet haben, trägt dieses Modell zu einer „Versachlichung“
betrieblicher Verteilungskonflikte bei. Dadurch lassen sich politische Fragen,
die um die Steuerung von Effizienz bzw. um Verteilungsinteresssen kreisen, auf
eine fachliche Ebene transportieren und sich aufgrund der Autorität der Experten entscheiden.
Deren fachliche Kompetenz erscheint im übrigen auch als nützlich, um möglicherweise
noch nicht voll ausgereifte Entlohnungssysteme, deren Anwendung unerwartete
Schwierigkeiten bereiten könnte, zu vermeiden. Freilich bewirkt die Betrauung
der Experten beider Seiten auch eine gewisse disziplinäre Eigenständigkeit der betrieblichen
Lohngestaltung.
Auf diese Weise führt die betriebliche Lohngestaltung ein Eigenleben und ist mit
der ansonsten verfolgten Personalstrategie schwer abzustimmen. Im übrigen beruht dieses
Verhandlungssystem auf der Verfügbarkeit spezialisierter Experten. Diese werden
sich in kleineren und mittleren Betrieben kaum finden, so daß die praktische Bedeutung
dieses Kooperationsmuster allenfalls für große Unternehmen gegeben ist, wo wir es
konstatiert haben. Im Zusammenhang mit der häufig behaupteten Starrheit des arbeitswirtschaftlichen
Methodenapparats ist im übrigen zu fragen, wie weit der Methodenfundus,
auf den sich die Experten stützen und auf dessen Anwendung ihre berufliche
Sozialisation und ihre Identität oftmals beruhen, in der Lage ist, die Veränderungen in
den Produktionsverfahren aufzugreifen. Damit im Zusammenhang steht auch die Überlegung,
daß der arbeitswirtschaftliche Methodenapparat im wesentlichen inhaltlich bestimmt
ist, aber für die Gestaltung des Prozesses und der Akzeptanz von Veränderungen
kaum Instrumente enthält. Für die überbetriebliche Ebene ist von der Mitarbeit verschiedener
Experten in kollektiven Gremien ein höheres Maß an Elaboriertheit für die
kollektiven Regelungen zu erwarten. Darüber hinaus fördert die Zusammenarbeit von
Experten der beiden Seiten sicherlich auch das wechselseitige Verständnis. Jedoch können
wir nicht einschätzen, welche Bedeutung diesen Auswirkungen im Gesamtzusammenhang
kollektiver Politik zukommt, zumal die Betonung des methodischen Apparates
auch die Anpassungsgeschwindigkeit kollektiver Regelungen beeinträchtigen und
Erstarrungstendenzen fördern könnte. Gleichfalls ist zu fragen, ob die Betonung der
Methoden auch die Vielfalt von Lösungsmöglichkeiten verringert, die für unterschiedliche
Teilbetriebe großer Unternehmen sinnvoll sein könnte.
5.3 Leistungen und Risiken des Zwei-Parteien-Modells
Die Leistungen dieses Kooperationsmuster ergeben sich quasi aus einer spiegelbildlichen
Betrachtung des Co-Managements: Das Zwei-Parteien-System als Abbild der
kollektiven Verhandlungssysteme trägt dazu bei, die kollektiven Vereinbarungen auf

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der betrieblichen Ebene zu realisieren. Die Rollen der betrieblichen Akteure im Verhandlungssystem
sind eindeutig geklärt und voneinander abgegrenzt. Sie gelten unabhängig
von der Besetzung mit konkreten Personen. Insofern erscheint das Zwei-
Parteien-Verhandlungssystem als recht stabil gegenüber der Neubesetzung der Akteursrollen
auf betrieblicher Ebene und gegenüber der Veränderung von Politiken in den jeweiligen
betrieblichen Kollektivorganen. Da es hier wenig auf persönliches Vertrauen
zwischen den Akteuren ankommt, ist es für beide Seiten auch möglich, bei sich bietender
Gelegenheit Macht zur Realisierung der eigenen Interessen einzusetzen, ohne die
Stabilität des Verhandlungssystems zu gefährden.
Diese Stärken sind aber auch Schwächen: So dürften betriebsspezifische Lösungen
für die Entlohnung weithin verhindert werden. Da sich Anpassungen der Entlohnung an
betriebsspezifische Situationen schwierig gestalten, werden notwendige Anpassungsprozesse
eher dorthin verlagert, wo eine geringere Regelungsdichte sie zuläßt. Auch
dürfte es schwerfallen, die Lohnmodelle mit der spezifischen betrieblichen Personalstrategie
zu verbinden, sie folgen eher einer überbetrieblichen Logik. Die Nutzung der
Lösungskompetenz des Betriebsrats wird weder nachgefragt noch von diesem angeboten,
so daß eine vorhandene Ressource verlorengeht. Per Saldo sehen wir das Problem
vor allem darin, daß betriebliche Anforderungen in den Entlohnungsmodellen nur
schwer aufgenommen werden können.
Als Leistung für die überbetriebliche Ebene kann das Zwei-Parteien-System eine
nahezu buchstabengetreue Umsetzung von Kollektivverträgen ermöglichen und die kollektive
Ebene auf diese Weise vor Spannungen durch eine unübersichtliche, einen einheitlichen
Kurs der Kollektivparteien in Frage stellende Lösungsvielfalt abschirmen,
wie sie sich bei Verbetrieblichungtendenzen ergeben. Damit wird die Vereinheitlichung
kollektiver Regelungen begünstigt, was jedoch angesichts differenzierter Bedingungen
auf betrieblicher Ebene auch als Nachteil gewertet werden kann. Zu übersehen ist auch
nicht die Möglichkeit einer gewissen Orthodoxie auf der kollektiven Ebene. Erfahrungslernen
und kreative Fortentwicklung kollektiver Politik lassen sich unter diesen
Umständen kaum erwarten.
6. Fazit und weiterführende Überlegungen
1. Die Ausführungen zu Leistungen und Risiken der drei Kooperationsmuster zeigen,
daß eine allgemein verbindliche Bewertung angesichts unterschiedlicher Ziel- und
Situationskriterien unmöglich ist. Sowohl die Interviews wie die Diskussionen auf
dem Rückmelde-Workshop lassen erkennen, daß es in allgemeinem Sinne gute
oder schlechte Verhandlungssysteme nicht gibt. Im übrigen darf die vorgetragene
Beurteilung in Hinblick auf die jeweiligen Kriterien nicht verabsolutiert werden.
Vielmehr ist von Wirkungstendenzen auszugehen; ob daraus Wirkungen werden
und wie diese im konkreten Fall beschaffen sind, ist jeweils eine Frage der Situation
und des Verhaltens der Akteure.
2. Die dargestellten Kooperationsmuster, die aufgrund einer explorativen Studie definiert
wurden, haben den Charakter von Hypothesen. Eine breiter angelegte Studie
könnte ein größeres Spektrum von Mustern erbringen. Wegen der Heterogeni-

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tät in unseren Fällen des Co-Managements, was die Beziehung Betriebsrat – Gewerkschaft
anbelangt, wäre es eventuell möglich gewesen, die Muster weiter zu
differenzieren und eine größere Zahl auszuweisen (wie stark die Einzelfälle bei der
Bildung von Mustern aggregiert werden, ist auch eine Frage des Ermessens der
Forscher). Immerhin bleibt festzuhalten, daß sich unterschiedliche Muster unter
identischen rechtlichen und kollektivvertraglichen Regelungen entwickeln konnten.
Dieses Ergebnis besagt u.a., daß die Gestaltung der Beziehungen zwischen
den Akteuren auf der betrieblichen Ebene von außen nur im beschränkten Umfang
normiert werden kann. Bemühungen um eine wie auch immer geartete Veränderung
rechtlicher Vorgaben finden ihre Begrenzung im Selbstverständnis und in der
wahrgenommenen Autonomie betrieblicher Akteure. In diesem Sinn plädiere ich
für Zurückhaltung in der Forderung nach neuen rechtlichen Normierungen, wie sie
etwa Oechsler nachhaltig erhebt (Oechsler 1993, S. 709 ff sowie die hierzu 1994
geführte Diskussion). „Erfolgreiche“ Kooperationsmuster scheinen mindestens
ebenso von den Beziehungen und Sichtweisen der betrieblichen und überbetrieblichen
Arena sowie von den Beziehungen der Akteure zwischen diesen Arenen abzuhängen
wie von rechtlichen Rahmenbedingungen.
3. In diesem Sinne kann die Ausgestaltung von betrieblichen Kooperationsmustern
zwar vorgegeben, aber nicht erzwungen werden. Wenn sie im wesentlichen autonom
entstehen, werden sie aber zu einer strategischen Option für die betrieblichen
Akteure. Aus unserer Untersuchung erwächst für sie die Konsequenz, das Kooperationssystem,
in dem sie selbst agieren, zu reflektieren und über Alternativen
nachzudenken, damit sie sich, unter bewußter Abwägung alternativer Optionen,
proaktiv für ein Muster entscheiden können. Dieser Aspekt scheint eher neu zu
sein: Bislang wurde die bewußte Gestaltung eines Kooperationsmusters zwischen
den betrieblichen Akteuren in Hinblick auf die Entwicklung von Entlohnungsmodellen
kaum als Entscheidungsproblem gesehen, für das die Akteure gemeinsam
Verantwortung tragen. Eine Ausnahme stellt die gemeinsame Schrift der Bertelsmann-Stifung
und der Hans Böckler-Stiftung zur Zusammenarbeit von Unternehmensführung
und Betriebsrat dar, in der mehrere Autoren beider Seiten die Thematik
diskutieren und über eigene Praxiskonzepte berichten (vgl. z.B. Schölzel
1996; Rothenbacher/Horn 1996). Soweit die Thematik der Beziehungsgestaltung
innerhalb von betrieblichen Verhandlungssystemen überhaupt angesprochen wird,
geschieht dies vornehmlich in dem Sinn, daß eine Seite sich über das Verhalten
oder die Strategie der anderen beklagt. Wenig wird über den eigenen Beitrag zur
Herausbildung eines Kooperationsmusters nachgedacht und darüber, was man im
Rahmen eines Verhandlungssystems selbst tun kann, um eventuell ein anderes
Muster zu erreichen (allgemeiner auch Wächter 1992, S. 336).
4. Die vorgestellte Untersuchung bezieht sich auf einen eng gewählten Gegenstand,
auf betriebliche Kooperationsmuster in Unternehmen einer bestimmten Branche in
Österreich mit Blick auf betriebliche Entlohnungsmodelle. Eine weitere Einengung
ergibt sich aus der Methode, indem nur eine relativ kleine Zahl von Unternehmen
in die Betrachtung einbezogen und entsprechend ein kleiner Ausschnitt der Ar-

126 von Eckardstein: Entwicklung und Einführung betrieblicher Entlohnungssysteme (ZfP 2/97)
beitsbeziehungen ohne Anspruch auf Repräsentativität ausgeleuchtet wurde. Aufgrund
unserer Erfahrungen und der Kenntnis der angeführten Studien vermuten
wir jedoch, daß die von uns formulierten Kooperationsmuster auch als Hypothesen
für andere Branchen und/oder andere Regelungsgegenstände wie z.B. Arbeitszeit
in Österreich gelten können. In Anbetracht mancher Parallelen zwischen den Arbeitsbeziehungen
in Österreich und Deutschland halten wir es auch für zulässig,
unsere Kooperationsmuster als Hypothesen auf Deutschland zu beziehen.
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