Christof Schulte, Axel Dycke - Rainer Hampp Verlag

Christof Schulte, Axel Dycke
Mitarbeiterorientiertes Sozialleistungsmanagement
Deskriptoren: Akzeptanz, Arbeitszeit, Beteiligung, Betriebsrat,
Betriebsvereinbarung, Betriebsverfassungsgesetz, Entlohnung, Fallstudie,
Flexibilität, Freizeit, Information, Jahresarbeitszeit,
Lebensarbeitszeit, Lohnkosten, Lohnnebenkosten, Lohnstruktur,
Mitarbeiter, Mitbestimmung, Motivation, Nutzen, Partizipation,
Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalplanung, Personalpolitik,
Sozialleistung, Unternehmenskultur, Urlaub, Wertorientierung,
Wochenarbeitszeit, Ziele
Aufgrund der veränderten Wertestruktur der Mitarbeiter und der ständig
steigenden Personalkosten ergeben sich für das Personalmanagement
Konsequenzen bezüglich der Gestaltung der betrieblichen Sozialleistungen.
Hierbei setzt sich immer stärker die Erkenntnis durch, daß
personalpolitische Maßnahmen strategische Investitionen darstellen. Mit
dem Konzept des mitarbeiterorientierten Sozialleistungsmanagements wird
im folgenden versucht, ein Instrumentarium darzustellen, mit dem diesen
Entwicklungen Rechnung getragen werden kann.
1. Problemstellung
Eine Welle von mitarbeiterorientierten Führungskonzepten ist über die
deutschen Unternehmen hinweggegangen. Sie hat sich deutlich im
Selbstverständnis von Management und Mitarbeitern niedergeschlagen. Man
schätzt Motivation und Verantwortungsbewußtsein als die wesentlichen
Resultate der mitarbeiterorientierten Führung und versteht diese als
Gewinn für alle Beteiligten. Nicht zuletzt handelte es sich um eine
Reaktion auf geänderte gesellschaftliche Wertvorstellungen, um
Verwirklichung von Partizipation und Selbstbestimmung auch im
Unternehmen.
Fast unberührt ließen hingegen solche Bestrebungen den Bereich der
Entgeltregelungen. Selbst die individualleistungsbezogenen Elemente
bleiben im traditionellen Rahmen, die freiwilligen Zusatzleistungen
werden undifferenziert verteilt.
Nun sperrt sich der genannte Bereich aber nicht gegen Neuerungen, weil
dort nichts zu verbessern wäre. Die Klagen über hohe Personalnebenkosten
gehen einher mit der um sich greifenden Erkenntnis, daß viele der
Leistungen wenig geschätzt und noch mehr bei den Mitarbeitern völlig
unbekannt sind. Bei dieser Problemlage bietet es sich geradezu an, in der
Mitarbeit der Unternehmensangehörigen, bei Inanspruchnahme ihrer
Eigenverantwortlichkeit nach Lösungsansätzen zu suchen.
Diesen Gedanken greift das Cafeteria-Konzept auf, in dem die periodisch
wiederkehrende Zusammenstellung von Sozialleistungen dem einzelnen
Mitarbeiter nach seinen Bedürfnissen aus vorgegebenen Alternativen und
bei festgelegtem Gesamtwert überlassen wird. Deshalb bildet die
Darstellung von Gestaltungsmöglichkeiten solcher Systeme den Mittelpunkt
des folgenden Aufsatzes. Andererseits bilden Cafeteria-Pläne nur einen
Bestandteil eines viel umfassender zu verstehenden
Sozialleistungsmanagements. Ohne die zielgerechte Einbindung in
Informationsstrategien und ohne Ausrichtung auf ein übergeordnetes
Personalentwicklungskonzept wäre auch hier nur halbe Arbeit geleistet.
Beide Aspekte werden ausgehend von den Bedürfnissen bei der Implementierung
von Cafeteria-Systemen angesprochen.

Der hier verwendete Begriff des Sozialleistungsmanagements ist
seinerseits als Konkretisierung einer Teilaufgabe im Rahmen der
"Schaffung und Ausschöpfung ertragreicher Potentiale (Becker 1987, S.
31), also der Innovationsmanagements zu sehen.
Es mag sein, daß die Praxis der kürzlich aufgelebten Diskussion um den
Cafeteria-Gedanken Wirklichkeitsferne bescheinigt und skeptisch auf die
engen gesetzlichen und tariflichen Vorgaben verweist. Diese theoretischen
Überlegungen sollten jedoch als Anregungen aufgefaßt werden, auch in der
Personalpolitik des Unternehmens eine langfristig angelegte Strategie zu
verfolgen. Denn es ist nur eine langsame Einführung und der stufenweise
Ausbau solcher Systeme denkbar, bei dem sukzessive neue Schwierigkeiten
zu überwinden sind. Daß dies keine Unmöglichkeit ist, wollen wir mit drei
kleinen bereits praktizierten Beispielen belegen, die wir unseren
Überlegungen voranstellen.
2. Ansätze in der Praxis
2.1 Gewinnbeteiligung und Vorruhestand
Die oben geschilderte Situation war genau die Ausgangslage, aus der
heraus sich die Hewlett-Packard GmbH (HP) zu Innovationen im
Sozialleistungsbereich gedrängt sah (vgl. Klein 1984). Eine Benefit-
Analyse hatte ergeben, daß die Wahrnehmung der breiten Palette von
Sozialleistungen sehr schwach ausgeprägt war. Am besten schnitt dabei
noch der Pensionsplan des Unternehmens ab, der vorsah, daß sich
Arbeitnehmer gegen regelmäßige Zahlungen eine Firmenpension ab dem 50.
Lebensjahr sichern konnten. Gleichzeitig regte der Betriebsrat die
Möglichkeit des Freizeitausgleichs anstelle von Überstundenvergütungen
an. Der Trend zu mehr Freizeit, auch oder gerade im Austausch gegen
Geldleistungen war offenkundig. Das neu entwickelte Konzept sieht deshalb
vor, daß Arbeitnehmer, die sich für einen vorgezogenen Ruhestand
entschieden haben, auf weitere angesparte Mittel in der Zeit bis zum
Eintritt der gesetzlichen Rente zurückgreifen können. Damit wird die
Möglichkeit einer verkürzten Lebensarbeitszeit in den meisten Fällen erst
finanziell tragbar. Die Mittel, die das Unternehmen für diesen Zweck
zurückstellt, stammen aus dem Verzicht auf Auszahlung der
Gewinnbeteiligung oder von Teilen daraus.
Die in diesem Konzept vorgesehenen Einschränkungen des berechtigten
Personenkreises sowie die Verpflichtung der Mitarbeiter zu Folgebeiträgen
ergeben sich aus dem Wesen dieser langfristig angelegten Sozialleistung.
Einen zusätzlichen positiven Effekt wissen die Beteiligten zu schätzen.
Er liegt in den positiven steuerlichen Konsequenzen: Das Unternehmen
mindert sein Betriebsergebnis (entlastet gleichzeitig den Liquiditätsbedarf),
der Mitarbeiter verlagert Einkommensteile aus den Zeiten seiner
höchsten Progression in Zeiten mit geringerer Steuerbelastung, so daß
sich zu der Verzinsung des Gewinnbeteiligungsguthabens eine Steuerersparnis
ergibt. Es soll aber nicht verschwiegen werden, daß erst nach
längerer Diskussion mit der Finanzverwaltung und nach Erfüllung
spezieller Gestaltungsnormen die entsprechende Rechtsauffassung des
Unternehmens durchgesetzt werden konnte.
2.2 Gewinnbeteiligung und Langzeiturlaub
Rein rechnerisch könnte aus ca. 2 % seines Jahresgehaltes einem
Angestellten eine zusätzliche Urlaubswoche finanziert werden. Wenn die
bisher gewährte Gewinnbeteiligung eine solche Größenordnung erreicht,
eröffnet sich die Möglichkeit, wenigstens Teile davon als Freizeit

"auszuzahlen". Amerikanischen, australischen und schwedischen Vorbildern
folgend, machte 1984 die Hamburg Port Consulting GmbH (HPC) ihren rd. 100
Mitarbeitern ein solches Angebot (vgl. o. V. 1984a). In einer
Betriebsvereinbarung wurde festgehalten, daß von dem angesparten
Zusatzurlaub zwischen 3 Monaten und einem Jahr bezahlter Langzeiturlaub
genommen werden können. Da dieses "Sabbatical" zur Vertiefung vorhandener
Interessen, zur Weiterbildung oder zur persönlichen Regeneration eine
echte Ergänzung zum üblichen Erholungsurlaub bietet, kommt es Bedürfnissen
entgegen, die mit der bisherigen monetären Bonusregelung in keiner
Weise befriedigt werden konnten. Mit dieser Intention wurde auch
vereinbart, daß während der Urlaubszeit keiner anderen Erwerbstätigkeit
nachgegangen werden darf.
Als unmittelbarer positiver Effekt für das Unternehmen resultiert der
allgemeine Vorteil aus Rückstellungen, die in diesem Fall entsprechend
der Urlaubszusage für Löhne und Lohnnebenkosten vorgenommen werden. Dazu
kommt die erhöhte personelle Flexibilität, wenn Auslastungsschwankungen
auf diese, für die Mitarbeiter vorteilhaftere Art abgefangen werden
können. Damit den betrieblichen Notwendigkeiten jederzeit Rechnung
getragen wird, sieht die Regelung vor, daß der Langzeiturlaub
grundsätzlich nur in Abstimmung mit der Geschäftsleitung genommen werden
kann. Dennoch kommen neue Anforderungen auf die Personaleinsatzplanung
und Personalentwicklung zu, wenn Mitarbeiter längere Zeit abwesend sind.
Hierin liegt eine Chance, ausgehend von einem Stellvertreter-System die
innerbetriebliche Kommunikation sowie die Verzahnung von Bereichen und
Funktionen zu fördern. Die gesamte Belegschaft ist so auf ein höheres
Qualifikationsniveau zu stellen.
2.3 Jahresurlaub und Vorruhestand
In fast jedem Unternehmen sehen sich leitende Angestellte der Situation
gegenüber, daß sie ihren Jahresurlaub nicht voll ausschöpfen können. Sich
diese Ansprüche abgelten zu lassen ist oft nicht attraktiver als auf sie
zu verzichten. Deshalb eröffnet die Dresdner Bank AG diesem Personenkreis
seit 1983 eine informelle Vorruhestands-Möglichkeit (vgl. Dresdner Bank
AG 1983). Teile des Jahresurlaubs, die ab dem 40. Lebensjahr in ein
Urlaubsguthaben eingebracht werden, kann der Mitarbeiter vor seiner
Pensionierung ohne Minderung der Ruhestandsbezüge in bezahlten Langzeiturlaub
umwandeln. Zusätzlich kann vorher schon alle fünf Jahre (bis zu 30
Tage) oder bei Positionswechsel auf dieses Guthaben zurückgegriffen
werden.
Insgesamt stellen diese Bestimmungen die betrieblichen Belange in den
Vordergrund, geben dem einzelnen Mitarbeiter aber neue Freiräume und
ermöglichen ohne Belastung des Unternehmens zusätzliche Nutzung des
gegebenen Personalbudgets. Ein weiteres typisches Element von Cafeteria-
Konzepten erscheint ebenfalls in diesen Richtlinien der Dresdner Bank:
Der Arbeitgeber hält einen Mindesturlaub von 20 Tagen jährlich zur
Erholung für unbedingt notwendig und nimmt deshalb diesen Teil von der
freien Disposition der Mitarbeiter aus.
3. Ziele des mitarbeiterbezogenen Sozialleistungsmanagements
Als Oberziel kann hier das allgemeine Ziel der unternehmerischen
Personalpolitik, also der bedarfsgerechte Personaleinsatz bei größtmöglicher
Produktivität genannt werden. Daran orientiert werden Maßnahmen
der Arbeitszeit, Entlohnung, Ausbildung und Personalbeschaffung
ergriffen, um auf Qualifikation, Motivation, Zufriedenheit, Verfügbarkeit
der Mitarbeiter einzuwirken. Mitarbeiterbezogenes Sozialleistungsmanagement
geht dabei zunächst von einem Teilbereich der Entgelte aus und

versucht durch Einbeziehung der anderen Aspekte zu einer Neuorientierung
der Personalpolitik zu gelangen.
Dieser Ansatzpunkt bedarf einer Rechtfertigung, da die Spielräume auf
diesem Gebiet tatsächlich recht eng scheinen. Nicht zu verkennen ist
allerdings das Motivationspotential sowie der beträchtliche Umfang, den
die Personalzusatzleistungen erreichen (vgl. Wagner 1986, S. 17).
Es kommt darin jedenfalls die Bemühung zum Ausdruck, mit
personalwirtschaftlichen Instrumenten eine "Fusion von ökonomischem und
sozialem Handeln (Bleicher 1985, S. 21) zu erreichen.
Der neue Blickwinkel, unter dem die Beispiele zuvor schon beleuchtet
wurden, mündet in zwei Grundsätze, die als Ziele folgendermaßen lauten:
1. Durch die Aufnahme neuer und die mengenmäßige Umstrukturierung
bestehender Sozialleistungen sollen dem Unternehmen keine zusätzlichen
Kosten entstehen.
2. Art und Struktur der Sozialleistungen sollen an den individuellen
Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet sein.
Zum ersten Punkt ist anzumerken, daß hindurch freilich keine Konstanz des
Leistungsumfanges gefordert wird. Die Möglichkeit, das
Sozialleistungspaket wertmäßig durch Hinzunahme von Gehaltserhöhungen,
Boni oder Freizeitregelungen auszuweiten bleibt ausdrücklich offen.
Wesentlich verbessert werden dagegen die Steuerungsmöglichkeiten was die
Gesamtsumme angeht. Die Zusage einer Sozialleistung führt nicht
zwangsläufig zu einer Kostensteigerung, wenn ihr Preis steigt.
Das zweite Ziel beinhaltet die beiden Aspekte der Mitarbeiterorientierung
und der Flexibilität gleichermaßen. So wie mit geänderten gesellschaftlichen
Wertvorstellungen Ansprüche an eine Beteiligung bei der
Gestaltung des Entgelts steigen, so können - dies machte das erste
Beispiel deutlich - sich ebenso die Bedürfnisse inhaltlich ändern.
Die Arten der von Mitarbeitern geschätzten Leistungen haben sich im Zuge
einer Orientierungspluralität vervielfacht. Wenn die Motivationstheorien
vom Grundsatz des "je mehr Geld desto besser" abrücken mußten und
persönliche Ziele wie Bildung, Sicherheit, Gesundheit und Freizeit in den
Vordergrund gerückt haben, so wird sich dies auf längere Sicht in den
Entgeltstrukturen widerspiegeln. Innerhalb von Anreizsystemen ergibt sich
so die Möglichkeit zur "Feinsteuerung" (Bleicher 1985, S. 24).
Als Aufgabe des Sozialleistungsmanagements ergibt sich daraus, im
betrieblichen Rahmen darauf einzuwirken, daß größere Anteile an den
Entgelten zum Nutzen des einzelnen Mitarbeiters nach dessen freier
Disposition im Unternehmen verwendet werden können.
Neben dieser allgemeinen Offenheit dem gesellschaftlichen Wandel
gegenüber, bietet das neue Verfahren aber insbesondere dem Mitarbeiter
die Möglichkeit, unter Berücksichtigung seiner persönlichen Lebensumstände
und Präferenzen ein individuelles Sozialleistungspaket zeitlich
wechselnd zusammenzustellen.
In der Kombination der beiden Grundsätze erhofft man sich den Vorteil,
daß die Wirtschaftlichkeit des Mitteleinsatzes erhöht wird, weil der
individuelle Nutzen der erhaltenen Sozialleistungen verbessert wird.

Was die Anreizwirkungen der hier vorgeschlagenen Elemente eines
strategischen Personalmanagements angeht, bleibt man auf Spekulationen
angewiesen. Die Spezialliteratur zu diesem Thema enthält jedoch vielfache
Hinweise darauf, daß innovationsoffenes Verhalten dadurch angeregt werden
kann (Becker 1987, S. 47, 49), und schlägt eine Kombination flexibler
Entgeltpraktiken mit Entwicklungsanreizen zu höherer Motivation vor.
Bleicher (1985, S. 23) erwähnt in diesem Zusammenhang ausdrücklich den
Cafeteria-Ansatz.
Daneben können weitere Effekte erzielt werden, die bei der Gestaltung und
Einführung eines Cafeteria-Systems ebenfalls berücksichtigt werden
sollten. Zum einen wird durch die laufenden Auswahlentscheidungen der
Mitarbeiter die Transparenz im betrieblichen Sozialwesen erhöht,
Leistungen werden wahrgenommen die zuvor fast unbemerkt "hingenommen"
wurden. Dies kann im Sinne der Stärkung einer Unternehmenskultur die
Bindung an das Unternehmen und die Position am Arbeitsmarkt verbessern.
Einen anderen Anreiz bieten ökonomische Vorteile, die in einer Verbesserung
der Nettolohnposition bei gleichbleibendem Bruttolohn, also in der
Nutzung von Steuervorteilen bestehen. Im übrigen wiesen die Beispiele
bereits auf die Steuer- und Finanzierungseffekte beim Unternehmen hin.
4. Gestaltungsparameter
4.1 Leistungselemente
Gegenstand der Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer über
den Austausch von Leistungen im Rahmen eines flexiblen Sozialleistungsmanagements
können insbesondere sein (vgl. Wagner 1986,
S. 18f.):
- die wöchentliche, jährliche und/oder Lebensarbeitszeit,
- der Zeitpunkt von Lohn- und Gehaltszahlungen,
- das Verhältnis zwischen Bar- und Zusatzleistungen,
- Kompensationen von Gehaltszuwächsen durch Einmalzahlungen,
- Sach- und Dienstleistungen (wie z. B. Werkswohnungen, Sparmöglichkeiten,
Leasingsautos) sowie
- Maßnahmen der Vermögensbildung (Kapital- bzw. Gewinnbeteiligung)
Problematisch erscheinen alle Formen, die eine Barzahlung als Alternative
im Leistungspaket vorsehen, da seitens der Finanzverwaltungen die
Entscheidung gegen einen bestimmten Barbetrag als "Kauf" der
eingetauschten Vorteile angesehen wird und sie deshalb zur
Einkommensteuer herangezogen werden. Gehaltseinbußen der Mitarbeiter und
Einschränkungen bzw. Kostenerhöhungen der Sozialleistung wären ansonsten
die Folge. Hierbei treten allerdings zwei Ausnahmen auf. Zum einen kann
es gerade aus steuerlichen Überlegungen heraus günstig sein,
Gehaltszahlungen oder Teile davon zeitlich zu verschieben. Dies ist vor
allem für Mitarbeiter interessant, die momentan einer hohen Steuerbelastung
unterliegen, in späteren Jahren aber niedrigere Einkünfte und
damit eine niedrigere Steuerlast erwarten. Für das Unternehmen ergibt
sich eine Möglichkeit zur Selbstfinanzierung, da Rückstellungen gebildet
werden können. Die zweite Ausnahme betrifft Mitarbeitergruppen mit hoher
Grenzbesteuerung. Durch geeignete Leistungswahl (z. B. durch die
steuerlich pauschale Anrechnung eines auch privat genutzten Firmenwagens)
können sogar steuerliche Vorteile erzielt werden (vgl. Jäger 1983, S.
168).
Durch das Angebot von im Vergleich zu den Wettbewerbern besonderen Sachund
Dienstleistungen an die Mitarbeiter können diese stärker an das
Unternehmen gebunden werden. Derartige Leistungen, die heute in der Regel
einheitlich für alle anspruchsberechtigten Mitarbeiter zur Verfügung

gestellt werden, beziehen sich beispielsweise auf Maßnahmen der
Gesundheitsvorsorge und die Nutzung von Sport- und sonstigen
Gemeinschaftseinrichtungen. Grenzen der freien Disposition durch die
Mitarbeiter können hierbei aus sachlichen Gründen und dem Wesen einiger
Sozialleistungen resultieren (vgl. o. V. 1984b). Werden beispielsweise
für gewerbliche Arbeitnehmer mit besonderen physischen Belastungen
laufende Untersuchungen und Kuren als freiwillige betriebliche
Sozialleistungen angeboten, so eignen sich diese nicht zur Schaffung von
Wahlmöglichkeiten. Auch Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen stellen
unerläßliche Maßnahmen zur Personalentwicklung dar.
Werden Einrichtungen zur Wahl gestellt, die für den Arbeitgeber mit hohen
Fixkostenbelastungen verbunden sind (vgl. Jäger 1983, S. 168), wie z. B.
Tennisplätze, kann dies bei zu geringer Auslastung zu einem
unwirtschaftlichen Ressourceneinsatz führen. Dies stellt kein Argument
gegen die Wahlmöglichkeiten dar, sondern ist ein Indikator dafür, daß die
damit verbundenen Aufwendungen bislang für wenig geschätzte Angebote
entstanden. Es wäre deshalb zu überlegen, fixkostenintensive Leistungen
ohne hinreichende Nachfrage extern zu beschaffen.
4.2 Ausmaß der Wahlfreiheit
Um die Attraktivität und damit die Motivationswirkungen eines flexiblen
Sozialleistungsmanagements möglichst groß zu gestalten, schiene es auf
den ersten Blick wünschenswert zu sein, ein möglichst großes Maß an
Wahlfreiheit für die Mitarbeiter zu implementieren. Dies würde bedeuten,
daß diese im vorgegebenen Rahmen und unter Einhaltung von
Tauschrelationen beliebig aus den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen
wählen könnten. Dem steht entgegen, daß einige Leistungen der
Verwirklichung bestimmter betrieblicher Ziele dienen und deshalb seitens
der Unternehmensleitung als unverzichtbar angesehen werden. In diesen
Fällen bietet es sich an, ein Kernpaket zu bilden, über das hinaus der
Mitarbeiter weitere Vergünstigungen frei wählen kann (vgl. Seltz/Gifford
1983, S. 16, 26). Falls bei den "Pflichtleistungen" eine Differenzierung
nach verschiedenen Mitarbeitergruppen erforderlich wird (z. B. bei
arbeitsplatzbezogener Gesundheitsvorsorge zwischen gewerblichen
Arbeitnehmern und Angestellten im Verwaltungsbereich) können
gruppenspezifische Kernpakete geschaffen werden, um so noch gezielter auf
persönliche Interessen und spezielle Anforderungen des Unternehmens
einzugehen.
Die schwächste Form der Wahlfreiheit ist in der Bildung von Standardpaketen
zu sehen. Der Verwaltungsaufwand reduziert sich auf ein
Minimum, da die Anzahl der Alternativen relativ gering ist und das
Problem der Verrechnungsmodus exante gelöst wurde. Für die Mitarbeiter
ergibt sich hierbei zwar eine niedrige Entscheidungsunsicherheit
bezüglich der neuen Situation, kritisch ist jedoch anzumerken, daß ein
derartiges System langfristig kaum als Verbesserung des Ausgangszustands
angesehen werden kann. Um einen hohen Zielerreichungsgrad bei der
Umsetzung des Cafeteria-Systems zu gewährleisten, ist deshalb darauf zu
achten, daß Leistungskombinationen gebildet werden, die als echte
Alternative angesehen werden, und daß mit den gefundenen Kombinationen
jeweils möglichst hohe Nutzeneinschätzungen verbunden sind.
4.3 Zeitliche Aspekte
Zeitliche Aspekte im Rahmen des mitarbeiterorientierten Sozialleistungsmanagements
betreffen zum einen die Häufigkeit der Festlegung durch
den Mitarbeiter und zum anderen die Übertragbarkeit von Leistungen auf
spätere Perioden (Dycke/Schulte 1986, S. 582).

Wie bereits betont wurde, soll durch die persönliche Auswahl der
Sozialleistungen ein effizienter Mitteleinsatz im betrieblichen Sozialwesen
sowie ein den Nutzenvorstellungen der Mitarbeiter adäquates Angebot
zur Verfügung gestellt werden. Bedürfnisse und Präferenzen jedes
einzelnen sind jedoch einen permanenten Wandel unterworfen, der unter
anderem stark von der jeweiligen Lebensphase beeinflußt wird. Von daher
ist es erforderlich, den Mitarbeitern die Möglichkeit einer periodischen
Revision einzuräumen. Hinzu kommt, daß der Sozialleistungsumfang bei
regelmäßig zu treffenden Wahlentscheidungen besser verdeutlicht werden
kann. Schließlich besteht in der Regel auch seitens des Unternehmens die
Notwendigkeit, die Austauschrelationen veränderten Kostenverhältnissen
anzupassen und den Umfang des Sozialbudgets mit den sich wandelnden
lohnpolitischen Gegebenheiten abzustimmen.
Diese Überlegungen schließen nicht aus, daß der Mitarbeiter sich für
einzelne Leistungen längerfristig entscheiden muß. Dies gilt beispielsweise
für Ansprüche auf Ruhestandsgelder und Vorruhestandszeiten oder
Versicherungsverträge und Sparpläne, denen regelmäßig eine Bindung über
längere Zeiträume zugrundeliegt.
Auch beim zweiten zeitlichen Gestaltungsparameter, der Periodenfixierung,
können sich Einschränkungen der Alternativen aus dem Wesen der zur
Auswahl stehenden Sozialleistungen ergeben. Es stellt sich zudem die
Frage, ob alle Bezüge - außer den obligatorischen - übertragbar sein
sollen, was in den meisten Fällen sicherlich die Attraktivität erhöht.
Insbesondere in Verbindung mit Punktelösungen können hier interessante
Erweiterungen für die Mitarbeiter geschaffen werden. Dagegen abzuwägen
ist der deutlich höhere Verwaltungsaufwand. Bei intensiver Nutzung
zeitlich übertragbarer Ansprüche wird die Einrichtung von
Sozialleistungskonten notwendig.
4.4 Verrechungssystem
Bei der Festlegung des Verrechungsmodus sollte vermieden werden, daß
durch die Gestaltung des Cafeteria-Systems steuerliche Nachteile
ausgelöst werden. Die Verwendung von Verrechnungspreisen ist deshalb mit
Vorbehalten zu betrachten, da hier ein Kauf von Leistungen angedeutet
wird, während in Wirklichkeit lediglich die Austauschrelationen
festgelegt werden. Zudem herrscht in der umfangreichen Literatur zum
Thema "Verrechungspreise" keine Einigkeit darüber, wie diese in der
Praxis sinnvoll festzulegen sind. Im vorliegenden Fall scheint es
sinnvoll, die Lösung in Verhandlungen herbeizuführen.
Akzeptanz und Erfolg eines flexiblen Entgeltsystems werden wesentlich
durch die Verständlichkeit und Überschaubarkeit für die Mitarbeiter
geprägt. Verrechnungspreise die auf Kosten basieren, weisen hierbei als
Vorteile auf, daß sie einerseits durch die Geldnähe die gewohnheitsmäßig
an Geldgrößen orientierte Wahlentscheidung erleichtern, andererseits aber
auch das Ziel erreicht wird, ein Bewußtsein für die Lohnnebenkosten zu
bilden. Bei einer großen Anzahl von Wahlmöglichkeiten und sich ändernden
Kosten sind Preislösungen flexibel zu handhaben.
Darüberhinaus wird immer dann, wenn Entgeltansprüche zeitlich
transferiert werden, ein Rechnen in Geldeinheiten unverzichtbar, um die
Klarheit der vertraglichen Ansprüche zu gewährleisten. Dementsprechend
sind in diesen Systemen die Austauschrelationen durch die Verzinsung
auszudrücken. Die Fragestellung erübrigt sich ebenso bei
Wahlmöglichkeiten, die als Alternativen Barzahlungen vorsehen. Grundsätzlich
besteht in allen Fällen zeitlicher Übertragbarkeit ein

Verzinsungsbedarf, die Vernächlässigung dieser Zinsen bei Sach- und
Dienstleistungen erscheint aber angesichts des höheren Verwaltungsaufwandes
und der Vorteile der Übertragung bzw. Kumulation für den
Mitarbeiter vertretbar.
Wird vom Mitarbeiter das ihm zustehende Budget in einer Periode nicht
ausgeschöpft, so stellt sich die Frage nach der Verwendung der Restsumme.
Läßt man zur Auswahl aus Sach-/Dienstleisungen und Freizeit die
Möglichkeit zu, sich Restsummen auszahlen zu lassen oder Zusatzbedarfe
gegebenenfalls durch eine Ausgleichszahlung zu dekken, so ist damit
implizit eine Barzahlung als weitere Alternative angeboten. Wird eine
Zuzahlung zugelassen, muß diese sicherlich nach oben begrenzt werden.
Eine sinnvolle Begrenzung ist darin zu sehen, daß nur zur Ergänzung
benötigte Punkte/Beträge auf diese Weise erworben werden können und nicht
völlig neue Leistungen. Sobald eine periodische Übertragbarkeit gegeben
ist, entschärft sich das Problem ohnehin, da dann von den Mitarbeitern
eine persönliche Planung erwartet werden kann und auf das Ansparen von
Punkten zu verweisen ist.
Die Möglichkeit, den Verwaltungsaufwand bei periodenfixierten Nebenvergütungen
etwas zu senken, bietet der Ansatz, eine automatische
Weitergabe von nicht in Anspruch genommenen Beträgen, z. B. an Sparpläne
und Vermögensbeteiligung oder bei kleineren Summen in der Form von
Sachzuwendungen, vorzusehen.
5. Einbindung in die Personalpolitik
5.1 Projektorganisation
Die Entscheidung, das Konzept des mitarbeiterorientieren Sozialleistungsmanagements
im Unternehmen umzusetzen, impliziert gleichzeitig eine
Reihe neuer Anforderungen im Personalwesen.
Auf die reichhaltige Literatur zu innovationsfördernder
Organisationsgestaltung kann in diesem Zusammenhang zurückgegriffen
werden (z.B. Becker 1987, S. 53ff.). Die nachfolgenden Ausführungen
können als Umsetzungsbeispiel solcher Vorschläge gelten (vgl.
detaillierter Dycke/Schule 1986, S. 586ff.).
Zweckmäßigerweise wird die Unternehmensleitung bei Ersteinführung einen
Projektauftrag formulieren, den Projektleiter ernennen und ein
Anfangsbudget zur Verfügung stellen. Zur Verkürzung der Entscheidungswege
und Verdeutlichung ihrer Unterstützung, empfiehlt sich eine direkte
Unterstellung unter die Geschäftsleitung. Ausschlaggebend für die
Zusammenstellung des Projektteams sind die zur Einführung
durchzuführenden Aufgaben, die beispielsweise umfassen
- die Durchführung und Auswertung von Befragungen zur Analyse und
Prognose der Mitarbeiterpräferenzen,
- die steuerliche und rechtliche Gestaltung des Systems,
- die Kalkulation der Sozialbudgets und dessen Verteilung auf die
einzelnen Mitarbeiter
- die Ausarbeitung des Wahlverfahrens in Form von Formblättern oder
"Scheckheften"
- die Durchführung von Informationsveranstaltungen und individuelle
Beratung der Mitarbeiter sowie die Erstellung von Informationsschriften
und
- die Erstellung von Software.

Darüberhinaus gilt es gegebenenfalls Verhandlungen mit Dienstleistungsunternehmen,
wie z. B. Versicherungsunternehmen, zu führen, um mit
diesen geeignete Angebote auszuarbeiten.
Damit aus der hierarchischen Hervorhebung der Projektgruppe möglichst
kein Widerstand der übrigen Organisationsmitglieder entsteht, könnte ein
Verbindungsausschuß eingerichtet werden, dessen Aufgabe es sein könnte,
alle Interessengruppen regelmäßig über den Projektfortschritt zu
unterrichten und vor wichtigen Entscheidungen zu hören. Es sind deshalb
Vertreter aller Bereiche bzw. Abteilungen, Vertreter der Angestellten und
der gewerblichen Arbeitsnehmer bzw. des Betriebsrats und der Gruppen mit
besonderen Arbeitsbedingungen hinzuzuziehen. Wichtig ist diese Gruppe
sowohl fachlich für die organisatorisch angemessene Gestaltung des
Cafeteria-Systems als auch unter dem Aspekt der Akzeptanzsicherung bei
Durchführenden und Nutznießern. Nach Beendigung der Projektphase könnte
dieser Ausschuß eventuell beibehalten werden, um eine periodische
Überprüfung des Systems vorzunehmen.
Ein weiterer Bereich, der eine Neuorientierung der Personalpolitik
erfordert, ergibt sich dann, wenn im Rahmen des mitarbeiterorientierten
Sozialleistungsmanagements flexible Arbeitszeit- und Urlaubsmöglichkeiten
angeboten werden. In diesem Fall werden nämlich die Konsequenzen
mangelhafter betrieblicher Kommunikations- und Vertretungsstrukturen
transparent. Es ist zu prüfen, inwieweit durch eine Erhöhung der
Mitarbeiterqualifikation sowie durch den Abbau zu großer Arbeitsteilung
ein umfassendes Stellvertretersystem aufgebaut werden kann.
5.2 Informationsstrategie
Der Arbeitgeber schafft mit der Einführung eines Cafeteria-Systems einen
erheblichen Informationsbedarf in der Belegschaft. Dieser reicht von der
detallierten Darstellung der Ausgangssituation über eine allgemeine
Erklärung von Zweck und Inhalt des neuen Verfahrens bis hin zur
anschaulichen und einfachen Unterrichtung über die Auswahlmöglichkeiten.
Widerstände sollen so vermieden werden, die sich aus der Angst vor
Einschränkung vorhandener Leistungen und aus der Unübersichtlichkeit und
Neuartigkeit der Wahlentscheidung ergeben könnten. Zur Unterstützung sind
Broschüren mit Beispielrechnungen sicher auch in der Durchführungsphase
nützliche Informationen. Die genannten Aktivitäten müssen jeweils
rechtzeitig erfolgen, damit nicht die Einführung des erklärtermaßen
mitarbeiterorientieren Systems als autoritäre Maßnahme aufgefaßt wird.
Nur so kann das Vertrauen der Arbeitnehmer gewonnen und die Möglichkeit
zur Erörterung von Problemen und Fragen eingeräumt werden.
In diesem Zusammenhang spielt die Unterrichtung des Betriebsrats eine
wichtige Rolle. Das Mitbestimmungsrecht bei Form, Ausgestaltung und
Verwaltung von Sozialeinrichtungen des Unternehmens ( 87 Abs. 1, Nr. 9
BetrVerfG) und in generellen Fragen der Lohngestaltung ( 87 Abs., 1 Nr.
10 BetrVerfG) bildet den formellen Anknüpfungspunkt für eine
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Dieser bietet sich aber sowohl in der
Einführungsphase als auch bei der Weiterentwicklung des
Sozialleistungssystems als Dialogpartner für den Arbeitgeber an (vgl.
Sadowski, 1984, S. 587). Nicht zuletzt bildet auch die
Betriebsvereinbarung das geeignete Instrument zur rechtlichen Absicherung
aller Beteiligten.
Die Auseinandersetzung mit Einwänden, Anregungen und Wünschen der
Belegschaft dient einerseits der Akzeptanzsicherung und Informationsweitergabe,
ist aber andererseits wichtiger Bestandteil der Infor-

mationsgewinnung. Ebenso wird als wichtige Station vor Einführung eines
neuen Verfahrens und zu einer turnusmäßigen Überprüfung das Instrument
der Mitarbeiterbefragung empfohlen. Die Attraktivität des vorhandenen
Angebots, die Wertschätzung für potentielle Leistungen und die Akzeptanz
des bestehenden Systems sind die Kernfragen, die hiermit beantwortet
werden sollen. Je nach Größe des Unternehmens muß sich die Befragung auf
eine repräsentative Stichprobe beschränken.
Werden gleichzeitig die Personendaten abgefragt, so geben Cluster-
Analysen Hinweise auf die mögliche Bildung von Kernpaketen oder
Standardpaketen. Daneben kann die gewonnene Datenbasis zur Prognose der
Inanspruchnahme von Leistungen dienen.
5.3 Ausbaustufen mitarbeiterorientierter Sozialleistungssysteme
Zuvor wurde schon mehrfach angedeutet, daß eine Verwirklichung und
Weiterentwicklung von Cafeteria-Systemen nur in kleinen Schritten denkbar
sind. Ebenso wie die Mitarbeiter für eine Nutzung der neuen Freiräume
erst gewonnen werden müssen, können rechtliche institutionelle und
organisatorische Gegebenheiten nur stufenweise den neuen Anforderungen
angepaßt werden. Die aktiv gestaltende Personalpolitik sollte ihre
heutigen Maßnahmen mit Perspektive auf künftige Entwicklungsmöglichkeiten
ergreifen. In 5 Phasen lassen sich verschiedene Ausbaustufen
unterscheiden, die von der Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen und -
entgelte (vgl. Landesregierung von Baden-Württenberg 1983, S. 186 - 182)
bis hin zu einem "flexible human resources system" reichen (vgl. Zippo
1982, S. 57 - 58):
(1) Beteiligung an der Arbeitsgestaltung mit Flexibilisierung der
Arbeitszeit (Gleitzeit, Freizeitausgleich, Urlaubsakkumulation).
(2) Flexible Gestaltung der Arbeitsentgelte, verstärkter Einfluß auf die
Höhe des Lohns/Gehalts wird eingeräumt (erfolgsorientierte Bestandsteile,
Kapitalbeteiligung).
(3) Mitbestimmung und Flexibilisierung der organisatorischen und
materiellen Arbeitsbedingungen (Ausstattung, Ablauf).
(4) Selbständige Auswahl zwischen Bargehalt und einigen Sozialleistungsangeboten
unter Einbeziehung der Arbeitszeit/Lebensarbeitszeit.
(5) Einbeziehung von Qualifikationsalternativen, Weiterbildungsmöglichkeiten
und Aufstiegschancen in die Auswahlentscheidungen.
Mit dieser letzen Stufe ist eine Lücke geschlossen, die zwischen
mitarbeiterorientierten Führungskonzepten und Personalpolitik noch häufig
klafft. Die Personalentwicklung wird dadurch selbst Bestandteil der
eigenverantwortlichen Auswahl des Mitarbeiters, der dann seinen
Fähigkeiten angemessen, Bedürfnisse und Wünsche auf diesem wichtigen
Gebiet noch unmittelbarer artikulieren kann. Freilich sind damit weitere
Probleme bei der Koordination und Durchführung solcher Systeme verbunden.
Jedem einzelnen Mitarbeiter wird damit ein strategisches Verhalten in
eigener Sache ermöglicht, das ein insgesamt längerfristiges Denken und
unternehmensbezogenes Entscheidungsverhalten in die Organisation
hineinträgt. Für die Entwicklung eines mitarbeiterorientierten
Sozialleistungsmanagements und ihre Einbindung in ein strategisches
Personalmanagement ergeben sich zusammenfassend zwei Anforderungen. Zum
einen müssen die Personalressourcen als strategisches Potential erkannt
und berücksichtigt werden, und zum anderen muß das
Sozialleistungsmanagement zu einem integralen Bestandteil der
Personalstrategie werden.
6. Literatur

BECKER, Fred G. (87): Innovationsfördernde Anreizsysteme. Ein
konzeptioneller Beitrag zu einem Innovationsmanagement. In: Zeitschrift
für Personalforschung, 1, S. 29 - 60
BLEICHER, Knut (85): Zur strategischen Ausgestaltung von Anreizsystemen
für die Führungsgruppe in Unternehmungen. In: Zeitschrift für
Organisation, 54, S. 21 - 27
DRESDNER BANK AG (Hrsg.) (83): Richtlinien für die Umwandlung von
Jahresurlaubsansprüchen in Langzeiturlaub für leitende Angestellte,
Frankfurt 1983.
DYCKE, Axel; SCHULTE, Christof (86): Cafeteria-Systeme. Ziele,
Gestaltungsformen, Beispiele und Aspekte der Implementierung. In: Die
Betriebswirtschaft, 46, S. 577 - 589
JÄGER, Wolfgang (83): Das "Cafeteria-Verfahren". In: Fortschrittliche
Betriebsführung und Industrial Engineering, Bd. 32, S. 167 - 169.
KLEIN, Roland (84): Der lange Weg zur frühen Rente. In: Manager Magazin,
14, Heft-Nr. 9, S. 146 - 151.
LANDESREGIERUNG VON BADEN-WÜRTTEMBERG (Hrsg.) (83): Zukunftsperspektiven
gesellschaftlicher Entwicklung, Stuttgart 1983.
O. V. (84a): Wie aus Tantiemen ein "Sabbatjahr" wird. In: Süddeutsche
Zeitung, Nr. 265 vom 15.11.1984, S. 28.
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