transfer als zentrale Erfolgsfaktoren der ... - ibw

ibw-Mitteilungen, 2. Quartal 2005, Prof. Dr. Norbert Kailer & Dr. Gerold Weiß
NORBERT KAILER
GEROLD WEISS
Betriebswirtschaftliche
Kompetenzentwicklung und
-transfer als zentrale Erfolgsfaktoren
der Unternehmensnachfolge in Kleinund
Mittelbetrieben
1. Unternehmensübertragung als
Herausforderung und Chance
Planung und erfolgreiche Durchführung der Unternehmensnachfolge
in Klein- und Mittelbetrieben (KMU)
gewinnt zunehmend an Bedeutung, zumal bis zum Jahr
2013 in mehr als 50.000 österreichischen Betrieben
eine Unternehmensübergabe ansteht. 1
Im Rahmen des Unternehmens-Lebenszyklus stellt die
Nachfolge in KMU den Neustart nach einer Generation
unternehmerischen Handelns dar. Angesichts der zumeist
gefestigten Ausgangssituation und -strukturen ist
die Verantwortungsübernahme für die Nachfolger mindestens
ebenso komplex und herausfordernd wie eine
Neugründung. Mangelnde wirtschaftliche Attraktivität
des Unternehmens, unzureichende finanzielle Ausstattung,
fehlende Übergabe- bzw. Nachfolgemotivation
oder Kompetenzdefizite der potenziellen Nachfolger
stellen zentrale Stolpersteine von Übergabe-
Übernahme-Prozessen dar. Die große Herausforderung
für KMU besteht somit in der (rechtzeitigen!)
Nachfolgeplanung und der intergenerationalen Übertragung
von Kompetenzen. Dabei kommt gerade für
KMU der systematischen Einbeziehung externer Experten
und Berater hohe Bedeutung zu. 2
1
Der Wechsel in der Unternehmensführung und die
Übertragung der Entscheidungskompetenzen auf i.d.R.
meist deutlich jüngere Nachfolger bedeutet insbesondere
für Familienunternehmen – die den weitaus überwiegenden
Anteil an den KMU darstellen – nicht zuletzt
ein internes Risiko für den Erhalt und die Weiterführung
des Unternehmens. Die Übergabe kann zu einer Weiterentwicklung
und Stärkung des Unternehmens führen,
aber auch aufgrund unterlassener, falscher oder
hinausgezögerter Entscheidungen zu dessen Untergang.
Nicht einmal jedes dritte Familienunternehmen
wird z.B. in den USA innerhalb der Familie in die zweite
Generation weitervererbt, etwa jedes zehnte wird in die
dritte Generation weitergegeben, nur 3 % werden in die
vierte Generation vererbt. 3 Nach einer Studie der Beratergruppe
OSB schafft nur die Hälfte der Familienunternehmen
den Sprung in die zweite und davon wieder
nur die Hälfte die Übertragung auf die dritte Generation.
4
Eine hohe Bedeutung hat die Nachfolgeplanung auch
aufgrund der hohen Anzahl an unerwarteten und vorzeitigen
Nachfolgen, z.B. aufgrund von Krankheit oder
Todesfällen. 5 Ein Verdrängen der Nachfolgefrage und
das Aufschieben des Erstellens von Nachfolgeplänen
setzt Unternehmen einem hohen Überlebensrisiko aus.
Nicht zuletzt besteht ein enger Zusammenhang zwischen
betrieblicher Nachfolgeregelung und Kreditvergaben:
Das deutsche Handelsblatt schätzt, dass durch
eine „sichtbare“ Nachfolgeregelung das Rating nach
Basel II sich um zwei Schritte verbessern kann, da
Banken Management und Nachfolge mit fast 15 %
gewichten. 6 Auch eine Befragung Schweizer Bankvertreter
zeigt deren einstimmige Auffassung, dass Unternehmer,
die ihre Nachfolgeregelung mit ihrem 50. Lebensjahr
noch nicht zumindest angedacht haben, mit
einer entsprechenden Einbuße im Rating rechnen
müssen. 7
Insbesondere in (kleinen und mittleren) Familienunternehmen
ist die Verzahnung der Systeme „Familie“ und
„Unternehmen“ von besonderer Bedeutung. Die Vermischung
dieser Subsysteme, die unterschiedlichen Eigenlogiken
folgen, 8 resultiert in sehr unterschiedlichen,
teils nicht bewussten (Rollen-)Erwartungen, Ziel- und
Machtkonflikten, wobei auch die Einflussnahme durch

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Familienangehörige ohne formelle Rolle im Unternehmen
in Betracht zu ziehen ist. 9 Daraus resultieren einige
typische Nachfolgeprobleme: Wenn z.B. trotz fehlender
Nachfolgemotivation ausschließlich auf die Variante
Nachfolge aus der Familie gesetzt wird, oder
wenn trotz erkennbarer Kompetenzdefizite der potenziellen
Nachfolger keine entsprechenden Maßnahmen
zur Kompetenzentwicklung noch vor der Übernahme
eingeleitet werden, kann dies eine große Bedrohung für
das Überleben des Unternehmens darstellen.
Ein Großteil der Familienunternehmen weist aufgrund
der geringen Mitarbeiterzahl eine einfache Struktur
ohne tiefe vertikale und horizontale Gliederung auf.
Aufbau- und Ablauforganisation sind mit sowie um den
Unternehmer gewachsen. Trotz Routine und Erfahrung
ist auch die operative Aufgabenbelastung der Unternehmer
sehr hoch, Führungsaufgaben und strategische
Planung werden aufgrund der „Dominanz des Tagesgeschäftes“
nicht selten vernachlässigt oder aufgeschoben.
Unbürokratisches, flexibeles Agieren kann
durchaus als wesentliche Stärke von KMU gesehen
werden. Der damit häufig verbundene Mangel an Delegation
und die fehlende Klärung von Kompetenz- und
Aufgabenverteilung stellen beim Ausscheiden der (Pionier)-Unternehmer
jedoch eine Problem dar. 10 Insbesondere
stellt sich dabei die Herausforderung, die
Branchenerfahrung, das in jahrelanger Zusammenarbeit
bewährte soziale und wirtschaftliche Netzwerk
sowie das in der Person des Übergebers begründete
Vertrauen und Reputation auf Nachfolger zu übertragen.
2. Ergebnisse einer Befragung potenzieller
ÜbergeberInnen
Der Übergabe-Übernahme-Prozess in oberösterreichischen
KMU wurde 2004 durch eine schriftliche Befragung
potenzieller Übergeber mit über 49 Jahren untersucht
(n = 191). 11 Dabei standen die Bedeutung externer
Personen bzw. Institutionen im Übergabeprozess,
die Gestaltung des Nachfolgeprozesses sowie der Informations-
und Beratungsbedarf der zu übergebenden
Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses.
Größte Problemfelder bei der Unternehmensübergabe
Nachfolger-Aufbau
Recht/Steuern
Zusätzliche Belastung
Verbindung neu/alt
Strukturell./technolog. Wandel
Zu späte Planung
Bereitschaft Führung abzugeben
Beratungskosten
Unterschiedl. Kaufpreisvorstellung
Konflikte mit Nachfolger
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Übergabe nicht begonnen
Übergabe begonnen
Abb.1: Problemfelder bei der Unternehmensübertragung
2

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Der Großteil der befragten Unternehmer (ca. 90%)
berichtet von Problemen im Nachfolgeprozess (Abb. 1):
Die Hälfte der übergabeinteressierten Unternehmer
bezeichnet den Nachfolgeraufbau als Schwierigkeit.
Ein Drittel berichtet von rechtlichen und steuerlichen
Problemen. Jeweils knapp 30% sehen die administrative
Belastung bzw. generell den strukturelltechnologischen
Wandel als große Probleme. Jeweils
knapp mehr als ein Fünftel nennen Probleme im Zusammenhang
mit der Verbindung mit neuen Strategien,
unterschiedliche Preisvorstellungen, zu späte Nachfolgeplanung,
die mangelnde Bereitschaft, Kompetenzen
an den Nachfolger abzugeben, sowie die Höhe der
Beratungskosten.
Wichtigste externe Unterstützungseinrichtungen
Steuerberater
79%
Wirtschaftskammer
57%
Anwalt/Notar
31%
Unternehmensberater
31%
Kreditinstitute
30%
Finanzamt
25%
Stadt/Gemeinde/Magistrat
8%
Andere Unternehmer
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Abb. 2: Unterstützungseinrichtungen bei der Unternehmensübergabe
Das Beiziehen externer Berater stellt aus Unternehmersicht
einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmensnachfolgen
dar. Fast alle Befragten (92%)
nehmen externe Hilfe beim Übergabeprozess in Anspruch.
Am häufigsten wurden Steuerberater beigezogen,
gefolgt von Wirtschaftskammer, Rechtsanwälten
und Notaren. Der Erfahrungsaustausch mit anderen
Unternehmern wird hingegen (noch) selten genannt
(Abb. 2).
3

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Wichtigste Informations- und Beratungsbedarfe zur Nachfolgefrage aus
Übergebersicht
Infos zu organisat. Nachfolgeabwicklung
54%
Steuerrecht
37%
Finanzierung und Haftung
36%
Alternative Nachfolgemodelle
34%
Gewerbe-/Gesellschaftsrecht
32%
Sozialversicherung
27%
Hilfe bei Nachfolgersuche
23%
Öffentliche Fördermittel
17%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Abb.3: Informations- und Beratungsbedarfe aus Übergebersicht
Bei Unternehmen, in denen der Nachfolgeprozess bereits
im Gange ist, stehen konkrete Informations- und
Beratungsbedarfe hinsichtlich der organisatorischen
Abwicklung von Unternehmensnachfolgen sowie steuerliche
Fragen im Vordergrund. Bedarfe hinsichtlich
alternativer Nachfolgemodelle werden deutlich seltener
genannt. Dies zeigt, dass gerade in KMU die familieninterne
Nachfolge bevorzugt wird und bei vielen Unternehmern
ein Unternehmensverkauf (vorerst) nicht in
Betracht gezogen wird. Ist dagegen eine Übergabe an
Externe beabsichtigt, liegt die Beratungsbedarf hinsichtlich
alternativer Nachfolgemodelle, organisatorischer
Abwicklung und Unterstützung bei der Nachfolgersuche
deutlich höher (Abb. 3). Deshalb wird im Folgenden
speziell auf ausgewählte Problemfelder der
Unternehmensübertragung eingegangen. Diese geäußerten
Bedarfe gewinnen noch an Bedeutung, wenn
man sich vor Augen führt, dass der Anteil der außerfamiliären
Unternehmensübertragung seit Jahren
kontinuierlich steigt.
3. Alternative Nachfolgemodelle in
der Praxis
4
Wird das Unternehmen nicht in der Familie übertragen,
stehen alternativ u.a. die unternehmensinterne Übergabe
an Mitarbeiter, der Verkauf des Unternehmens,
die unentgeltliche Übertragung gegen laufende Zahlungen
in der Zukunft, die Betriebsverpachtung, die
Fusion und die Einbringung in eine Stiftung zur Verfügung.
Im Folgenden wird dabei auf die in KMU am häufigsten
gewählten Alternativen der unternehmensinternen
Übergabe sowie des Verkaufes des Unternehmens
eingegangen.
3.1. Unternehmensinterne Übernahme
durch Mitarbeiter
Vielfach wird seitens der Firmeninhaber eine Übernahme
durch kompetente Mitarbeiter des Unternehmens
bevorzugt, z.B. um eine (Konzern-) Unabhängigkeit
des Unternehmens zu gewährleisten. 12 Da Mitarbeiter
als potenzielle Eigentümer nur selten über genügend
Eigenkapital verfügen, wird in vielen Fällen die
Finanzierung darauf gegründet, dass sich der Kaufpreis
durch das Unternehmen im Laufe der Jahre selbst a-
mortisiert (Leverage-Buyout). Die Finanzierung wird
durch Vermögen und zukünftige Erträge des Unternehmens
gedeckt.
Für eine unternehmensinterne Übergabe stehen dem
Unternehmer als Möglichkeiten ein Management Buy

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Out (MBO), Buy In Management Buy Out (BIMBO),
Owner Buy Out (OBO) und Employee Buy Out (EBO)
zur Verfügung.
3.2. Unternehmensverkauf an Dritte
Im Zuge der Übernehmensübertragung ist für beide
Parteien eine Reihe von Problemen zu lösen:
Das Finden von Käufern, die den bestmöglichen Preis
zu zahlen bereit sind, ist nicht nur für Unternehmen mit
Problemen und schlechter Rentabilität schwierig. 13 In
Frage kommen in vielen Fällen zunächst strategische
Käufer, welche ihre eigene Marktposition verbessern
wollen. Üblicherweise stammen diese aus derselben
oder einer ähnlichen Branche und erhoffen sich dadurch
positive Synergieeffekte, zusätzliche Marktanteile
oder verbesserte Umstrukturierungsmöglichkeiten der
Unternehmensteilbereiche. 14 Attraktive Synergien können
etwa im Einkauf, Vertrieb, Produktion, Verwaltung
oder Unternehmensführung entstehen.
Zunächst stellt sich – abgesehen von der Suche nach
potenziell geeigneten Käufern, Kontaktherstellung und
Explorierung des Kaufinteresses – das Problem der
Kaufpreisfindung. Häufig existiert gerade in KMU nur
eine sehr rudimentäre Vorstellung über den erzielbaren
Verkaufspreis. Zweckmäßig ist in diesem Falle die
Durchführung einer exakten Unternehmensbewertung.
Dabei werden bei KMU in der Praxis die Substanzwertermittlung,
die Ertragswertermittlung, die Discounted-
Cash-Flow-Methode und die Multiplikatormethode am
häufigsten angewendet. 15
Ein weiteres Problem entsteht im Zuge der Verkaufsverhandlungen,
sobald beide Parteien die geeignete
Form der Übertragung zu bestimmen haben. Üblicherweise
wird der Verkäufer einen Anteilsverkauf (Share
Deal), der Käufer hingegen einen Vermögensverkauf
(Asset Deal) bevorzugen.
Zu berücksichtigen sind auch die einkommenssteuerliche
Belastung sowie durch die Übertragung entstehende
Haftungsrisken (z.B. Geschäftsverbindlichkeiten,
Steuer, Sozialversicherung, Arbeitnehmeransprüche).
Der Ablauf einer Unternehmensveräußerung unterliegt
keinen festen gesetzlichen Bestimmungen, folgt jedoch
in vielen Fällen folgendem Muster: 16
potenzielle Erwerber zunächst, keine Informationen an
Dritte weiterzugeben bzw. im eigenen Interesse auszunutzen.
Vertrauliche betriebsinterne Daten werden
seitens des Verkäufers zunächst eher spärlich bekannt
gegeben, da im Falle gescheiterter Verhandlungen u.U.
Konkurrenten davon profitieren könnten.
Im Letter of Intent (LOI) werden wesentliche Basispunkte
des geplanten Verkaufs bzw. Kaufs festgehalten.
Diese vorvertragsähnliche und i.d.R. einseitige
Erklärung ist verhandlungspsychologisch wichtig und
zeigt das ernsthafte Interesse, einen Vertragsabschluss
herbeiführen zu wollen. Die Heads of Agreement
(HOA) und das Memorandum of Understanding (MOU)
sind weitere rechtlich unverbindliche Niederschriften.
Ihr Hauptzweck liegt darin, dass jene Punkte, in denen
während der langwierigen Verhandlungen bereits eine
Einigung erzielt wurde, festgehalten sowie offene Themengebiete
aufgezeigt werden.
Optionen und Vorverträge sind rechtlich verbindliche
Gestaltungsmittel. Im Rahmen einer Option hat der
Vertragspartner das Recht, den Vertragsabschluss
durch einseitige Erklärung herbeizuführen. Der Vorvertrag
führt zum Abschluss des Hauptvertrages. Es sollte
jedoch beachtet werden, dass Optionen und Vorverträge,
welche zu einem sehr frühen Zeitpunkt der Verhandlungen
abgeschlossen werden, im weiteren Verlauf
etwaige Zwischenvereinbarungen sehr einschränken
können. 17
Die Due Diligence Prüfung stellt mittlerweile einen wesentlichen
Bestandteil einer sorgfältig durchgeführten
Unternehmenstransaktion dar. Der Begriff Due Diligence
stammt ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen
Rechtswesen und bedeutet wörtlich „mit gebührender
und angemessener Sorgfalt.“ 18 Für das Due Diligence
Verfahren gibt es keine rechtlichen Grundlagen. Viele
Anwender orientieren sich an Checklisten und vorgefertigten
Formularen. 19 Dem potenziellen Übernehmer
wird im Rahmen der Due Diligence Prüfung die Möglichkeit
eingeräumt, systematisch Chancen und Risiken
des zu übernehmenden Unternehmens während der
laufenden Kaufverhandlungen zu untersuchen. Der
Verkäufer verpflichtet sich, dem Kaufinteressenten alle
wichtigen Unterlagen zur Verfügung zu stellen, um
Informationsasymmetrien zu beseitigen.
In einem ersten Schritt – der Vertraulichkeits- oder
Geheimhaltungsvereinbarung – verpflichtet sich der
5

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Strategic Due Diligence
Basic Due Diligence
Grundsätzliche Unternehmensdaten
Geschichte
Allgemeines
Geschäftspolitische Ziele und Gesamtstrategie
External Due Diligence
Volkswirtsch. Analysen
rechtl. und polit. Rahmenbedingungen
Sozio-demografische Daten
Financial
Environmental
Due
Due
Diligence
Human
Legal &
Diligence
Resource
Tax
Due
Due
Marketing
Diligence
Diligence
Organizational & IT
Due
Due
Diligence
Diligence
Abb. 5: Formen der Due Diligence Prüfung
Da der Veräußerer des Unternehmens nach dem Verkauf
in der Regel keine Einflussmöglichkeiten auf den
künftigen Unternehmenserfolg mehr hat, muss er den
von ihm geschaffenen Unternehmenswert festlegen,
um eine adäquate Gegenleistung zu erhalten. Ausgehend
von einem rechnerischen Unternehmenswert
werden im Zuge von Verhandlungen zwischen Käufer
und Verkäufer Preisänderungen vorgenommen. 20 Entdeckte
Risiken werden in die Kaufpreisverhandlungen
miteinbezogen und Unsicherheitsfaktoren durch Garantien
abgesichert. 21
Bei der Vertragsgestaltung und somit beim Vertragsabschluss
ist die Konsultierung eines Rechtsanwalts zu
empfehlen, da bereits im Vorfeld des Vertragsabschlusses
vorvertragliche Schutz-, Aufklärungs- und
Sorgfaltspflichten, welche bei Verletzung zu Schadenersatzansprüchen
führen können, existieren. Dies erklärt
auch, warum Rechtsanwälte und Notare aus Ü-
6
bergebersicht zu den wichtigsten externen Experten
gehören (Abb. 2).
4. Gestaltung der Kompetenzentwicklung
als zentraler Erfolgsfaktor
in Übergabe-Übernahme-Prozessen
Die hohe Bedeutung der Unternehmerkompetenz für
den Unternehmenserfolg ist vielfach durch Studien
belegt. Damit stellt sich als zentrale Frage: Wie sind
Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung für (potenzielle)
Übergeber und Übernehmer zu gestalten, dass sie
konkrete Planungs- und Umsetzungsaktivitäten fördern?
In Kap. 3 wurde eine Reihe betriebswirtschaftlichpsychologischer
Fragestellungen aufgezeigt, die sich
im Zuge einer Nachfolgeplanung sowohl Übergeber als
auch potenziellen Übernehmern stellen. Das Problem
wird dadurch verschärft, dass ein großer Anteil dieser
Fragen nur im Zuge der Nachfolgeplanung auftritt, d.h.

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dass i.d.R. kaum auf unternehmensinterne Erfahrungen
zurückgegriffen werden kann. Dies unterstreicht die
Bedeutung der Einbeziehung externer Fach- und Prozessexperten
und damit der Entwicklung der Beratungs-
und Beteiligungskompetenz: Geht man vom
einem Beratungsmodell der individuellen Prozessbegleitung
über den gesamten mehrjährigen Nachfolgeprozess
hinweg aus, gewinnen beratungsmethodische,
sozial-kommunikative und personale Kompetenzen
markant an Bedeutung. Gerade in diesen Bereichen
werden aber bei KMU-Beratern deutliche Defizite festgestellt.
22 Deshalb werden entsprechende Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
für Trainer und Berater als
zentral wichtig erachtet. 23 Zur Erhöhung des Beratungserfolges
müssen quasi spiegelbildlich auch Maßnahmen
bei der Verbesserung der Beteiligungskompetenz
24 der Übergeber und Übernehmer ansetzen.
Die Planungs- und Entscheidungsprozesse bei Unternehmensübertragungen
verteilen sich (idealerweise)
über einen mehrjährigen Zeitraum. Dabei stehen phasenspezifisch
unterschiedliche unternehmerische Fragestellungen
im Vordergrund, die entsprechende Kompetenzen
erfordern. 25
4.1. Phase der Planung und Vorbereitung
bis zur erfolgten Übernahme
Da die persönliche Entscheidung, die Unternehmerlaufbahn
einzuschlagen und ein Unternehmen zu übernehmen
bzw. die Nachfolge im Familienunternehmen
anzutreten, als langdauernder Entscheidungsprozess
angesehen werden kann, dient personzentriertes Coaching
in dieser Phase der Reflexion der persönlichen
Nachfolgeentscheidung, deren Auswirkungen auf das
mikrosoziale Umfeld, der Klärung persönlicher und
geschäftlicher Ziele, der realistischen Einschätzung
eigener Kompetenzen und dem Erkennen und Bearbeiten
potenzieller Konfliktfelder in Familie und Unternehmen.
26 Seminaristische Weiterbildungsangebote dienen
zur Vorbereitung auf die Ablegung notwendiger Zulassungsprüfungen.
Über Fachlehrgänge hinaus (bzw. in
diese integriert) sind insbesondere Angebote zur Weiterentwicklung
von „soft skills“ (Verhandlungs- und
Präsentationstechnik, Selbstorganisation, Führung von
Mitarbeitern, Kommunikationsfähigkeit im Umgang mit
stakeholders, Selbstmarketing) von Bedeutung.
Von hoher Bedeutung ist externe Unterstützung insbesondere
im Zuge der Unternehmensbewertung und der
7
Vertragsverhandlungen bis hin zur konkreten Ausgestaltung
der Verträge.
Da ein erheblicher Teil der Nachfolger beabsichtigt,
deutliche Veränderungen in Geschäftskonzept, maschineller
Ausstattung, Produktpalette usw. vorzunehmen,
27 sind bereits in dieser Phase Unterstützungsangebote
hinsichtlich Marktforschung, Strategieentwicklung
und Kontakten zu Kapitalgebern von Bedeutung.
4.2. Entwicklungsphase nach erfolgter
Übernahme
Gerade die Phase nach der Übernahme birgt ein erhebliches
betriebswirtschaftliches Gefahrenpotenzial.
Die auftretenden Übergangsprobleme sind oft psychologisch
begründet (kein echtes „Loslassen“ der Übergeber,
Vermeiden klarer Kompetenzregelungen, fehlende
Akzeptanz der Übernehmer im Unternehmen,
Verunsicherung langjähriger Mitarbeiter durch geänderten
Führungsstil etc.). 28 Es kann auch eine notwendige
Neuorientierung des Unternehmens und seiner Beziehungen
zu langjährigen Kunden und Lieferanten unterbleiben
oder umgekehrt zu radikal durchgeführt werden.
Trotz der aufgrund der Dominanz des Tagesgeschäftes
zu beobachtenden Seminarabstinenz der Nachfolger ist
diese Phase als äußerst lernintensiv zu bezeichnen. So
werden für die Zukunft des Unternehmens zentrale
Entscheidungen getroffen, Strukturen, Routinen und
Kontaktnetze werden verändert, und aus den Auswirkungen
der täglich zu treffenden geschäftlichen Entscheidungen
wird gelernt (oder auch nicht!). Im laufenden
Geschäftsbetrieb tauchen aufgrund von „Lernen
aus Fehlern“ und „learning by doing“ neue Perspektiven
und Problemfelder auf: Kundensuche und -
bindung, die persönliche Work-Life-Balance, 29 die Suche
nach geeignetem neuen Personal, die Führung von
übernommenen und neuen Mitarbeitern, sowie der
Sicherung des Lebensunterhaltes werden weitaus häufiger
als bei Neugründern als Probleme genannt. 30 Es
besteht die Gefahr „strategischer Kurzsichtigkeit“: 31
Anstatt erfolgversprechende(re) Handlungsfelder und
Entscheidungsalternativen systematisch zu explorieren,
werden bisher erfolgreiche Strategien perpetuiert, was
langfristig zu einer suboptimalen Strategie führt. Reflexionssitzungen
mit Coaches dienen hier dazu, die
Auswirkungen unterschiedlicher Entscheidungen und
deren Ursachen klarer herauszuarbeiten, um zukünftige
Entscheidungen fundierter treffen zu können. Dies

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weist auf die hohe Bedeutung von längerfristig angelegten
integrierten Trainings- und Beratungsprogrammen
hin. 32
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9
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
vgl. KMU Forschung, 2004, S. 1; Pichler/Bornett, 2005,
S. 146ff.
vgl. Kailer/Walger, 2000.
vgl. Birley, 2002.
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vgl. IfGH, 2002.
vgl. Rödl/Rödl, 2004, S. R 3.
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vgl. Heintel, 1993, 128ff.
vgl. Wimmer u.a., 1996; S. 12ff.; Duh, 2002.
Zur Beschreibung der typischen Merkmale der Pionierphase
von Unternehmen und ihrer Krisenerscheinungen
anlässlich des Überganges in ihre Organisationsphase
siehe Glasl/Lievegoed, 1993.
vgl. Kailer/Weiß, 2005, S. 25ff.
vgl. Hennerkes, 1998, S. 432.
vgl. Seiler, 2000, S. 10.
vgl. Kickinger, 1994, S. 36.
vgl. Haeseler/Kros, 2002, S. 9; Fachgutachten KFS BW1,
1989, S. 5f.
vgl. Voß, 2002, S. 5ff.
vgl. Picot, 2002, , S. 121.
vgl. Pack, 2002, S. 297.
vgl. Heidinger/Albeseder, 2001, S. V.
vgl. Boehm-Bezing, 1999, S. 106.
vgl. Voß, 2002, S. 14.
vgl. Kailer/Falter, 2000, S. 129ff.
vgl. Gibb, 1990, S. 20ff.; Hythi, 2002, S. 145ff; Levinson,
1996, S. 527ff.
Zum Konzept der Beraterkompetenz und der (quasi spiegelbildlichen)
Beteiligungskompetenz der Beratungsklienten
vgl. Kailer/Merker, 2000.
vgl. Pleitner, 1997, S. 185ff.; Thommen/Behler, 2002, S.
155ff.
vgl. Frank/Korunka/Lueger, 1999, S. 121ff.
vgl. Ballarini/Keese, 2002, S. 29.
vgl. Heyse/Schepanski, 2000.
vgl. Kriener u.a., 2004; van der Brug,/Locher, 1997.
vgl. Kailer, 2003.
vgl. Minetti/Bygrave, 2001, S. 5ff.
vgl. BMwA, 1998.