KNEWLEDGE-Staatspreis 2004 - ibw

ibw-Mitteilungen, Juni 2004, Dr. Monika Thum-Kraft
KNEWLEDGE-Staatspreis 2004
zur Förderung des lebensbegleitenden
Lernens im beruflichen Kontext
Österreichs Berufstätige werden immer älter. Im Jahr
2000 waren 35 Prozent der Erwerbstätigen im Alter
zwischen 45 und 65, im Jahr 2010 wird diese Altersgruppe
bereits 41 Prozent stellen. Laut einer WIFO-
Studie werden zwischen 2010 und 2025 etwa eine
halbe Million Fachkräfte in Österreich fehlen. Um den
Wohlstand zu erhalten, muss daher die Produktivität
pro Kopf deutlich steigen. Das kann nur mit kontinuierlicher
Weiterbildung gelingen – Stichwort „lebensbegleitendes
Lernen“. Doch nur ein Drittel der Beschäftigten
bildet sich kontinuierlich weiter, ein weiteres Drittel
versucht selten, seine Kenntnisse aufzufrischen, und
das letzte Drittel macht einen großen Bogen um Seminare
und Workshops. Um die berufliche Weiterbildung
zu fördern wurde der KNEWLEDGE-Preis ins Leben
gerufen, welcher österreichische Firmen und Organisationen
für ihre innovativen Projekte zur Personalentwicklung
prämiert. Heuer wurde die Auszeichnung
erstmals in Form des „KNEWLEDGE-Staatspreises zur
Förderung des lebensbegleitenden Lernens im beruflichen
Kontext" verliehen. Während im Durchschnitt in
Österreich jeder Arbeitnehmer 1,8 Tage im Jahr mit
Aus- und Weiterbildung verbringt, verwenden die
Mitarbeiter der Preisträger dafür etwa eine Woche.
Für die KNEWLEDGE STAATSPREISE 2004 und den Sonderpreis 45+
waren nominiert
Computerkabel Kaminek
Die s Bausparkasse
dm drogerie markt GmbH
DYNEA Austria GmbH
FAB - Verein zur Förderung von Arbeit & Beschäftigung
Ing. Friedrich Bauer GmbH
Kinder in Wien
Landeskrankenhaus Villach
Magistrat Linz
Österreichisches Rotes Kreuz, Landesverband Oberösterreich
Philips Austria GmbH
Verbund, Österreichische Elektrizitätswirtschafts AG
voestalpine AG
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Die Preisträger 2004
Ing. Friedrich Bauer GmbH
(Sieger in der Kategorie bis 100 Mitarbeiter)
BR Komm.-Rat Sonja Zwazl (Präsidentin der WK NÖ), Herr und
Frau Bauer (Fa. Ing. Friedrich Bauer GmbH), Mag. Christian Domany
(Generalsekretär der WKO), Elisabeth Gehrer (BM für Bildung,
Wissenschaft und Kultur), Dr. Martin Bartenstein (BM für Wirtschaft
und Arbeit)
(v.l.n.r.)
FAB - Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung
(Sieger in der Kategorie 100-500 Mitarbeiter)
Moderatorin Mag. Ursula Puschmann, Dr. Martin Bartenstein (BM
für Wirtschaft und Arbeit), Karl Mitterhuber, Karl Mühlbachler,
Helene Maderscheid und Mag. Dr. Christoph Jungwirth (alle FAB-
Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung), Elisabeth
Gehrer (BM für Bildung, Wissenschaft und Kultur)
(v.l.n.r.)
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VOEST-alpine AG
(Sieger in der Kategorie über 500 Mitarbeiter)
Moderatorin Mag. Ursula Puschmann, Dir. Heinz Rittenschober und Mag. Wolfgang
Berger (voestalpine AG), Dr. Kaspar Speckle (Vorsitzender des Aufsichtsrates
der PEF Privatuniversität für Management), Dr. Martin Bartenstein (BM
für Wirtschaft und Arbeit), Elisabeth Gehrer (BM für Bildung, Wissenschaft und
Kultur), Mag. Christian Domany (Generalsekretär der WKO), Generaldirektor
Dr. Wolfgang Eder (voestalpine AG)
(v.l.n.r.)
Verbund, Österreichische Elektrizitätswirtschafts AG
(Sonderpreis für die Förderung älterer Arbeitnehmer)
Vorstandsdirektor Dr. Johann Sereinig und Mag. Vera Futter-Mehringer
(beide Verbund, Österreichische Elektrizitätswirtschafts AG), Dr. Martin
Bartenstein (BM für Wirtschaft und Arbeit), Elisabeth Gehrer (BM für
Bildung, Wissenschaft und Kultur), Mag. Herbert Tumpel (Präsident der
Kammer für Arbeiter und Angestellten für Wien)
(v.l.n.r.)
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Sieger in der Kategorie bis 100 Mitarbeiter
Das Wort „ausgelernt“ ist aus dem Wortschatz zu
streichen! Beim Ingenieurbüro Bauer zeigt sich,
dass intensive Fortbildung auch für kleinere Betrieben
Markenzeichen und Schlüssel zum Erfolg
werden kann.
Die Teilnahme am KNEWLEDGE-Wettbewerb, versteht
Maria Gindl, die Assistentin der Geschäftsleitung, als
Dank an ihren Chef, der jeder Mitarbeiterin und jedem
Mitarbeiter viele Ressourcen für die Weiterbildung zur
Verfügung stellt. Bereits vor der Einstellung weist Friedrich
Bauer alle neuen Mitarbeiter darauf hin, dass er
kontinuierliche Weiterbildung erwartet. Wer dazu nicht
bereit ist, hat im Team der Firma Bauer keinen Platz.
„Das Wort ausgelernt ist aus dem Wortschatz zu streichen“
– dieses Motto gilt nicht nur für die Mitarbeiter
des Ingenieurbüros, sondern in erster Linie auch für
den Gründer und Leiter Friedrich Bauer selbst. Der
Lebenslauf des Maschinenbauingenieurs weist die
Teilnahme an mehreren Dutzend Fortbildungslehrgänge
auf. 1987 hat Friedrich Bauer sein eigenes Unternehmen
gegründet, in dem er heute 60 Mitarbeiter
beschäftigt und das über Tochtergesellschaften in
Deutschland und Ungarn verfügt. Ein Schwerpunkt des
Unternehmens ist die Planung von Biogasanlagen, die
im In- und Ausland auf sehr große Nachfrage stoßen.
Besondere Chancen verspricht man sich in Osteuropa
und Nordafrika. Durch die starke Ausweitung des Marktes,
erklärt Friedrich Bauer, sind fast alle Mitarbeiter
gefordert, ihre Sprachkenntnisse auszubauen. „Zumindest
müssen sie ausgezeichnet Englisch können. Leider
sind die Techniker in diesem Bereich von den
Schulen her nicht besonders gesegnet, und wir müssen
als Betrieb viel nachholen.“
Bei Weiterbildung ziemlich lästig
Schon vor dem Schritt in die Selbständigkeit hat Friedrich
Bauer erkannt, dass man sich nur durch kontinuierliche
Weiterbildung einen Vorsprung gegenüber der
Konkurrenz verschafft. Bereits vor der Einstellung weist
er alle neuen Mitarbeiter darauf hin, dass er in diesem
Punkt, wie er sagt „ziemlich lästig“ sein kann. Wer nicht
bereit ist, ständig Neues zu lernen, passt nicht in das
Team der Firma Bauer.
Dass sich Techniker immer auf den neusten Stand der
Entwicklungen bringen und sich mit der aktuellen Konstruktions-Software
vertraut machen, ist selbstverständlich,
reicht aber nicht aus. Da man immer mehr für
das Ausland plant, wird es auch zunehmend erforderlich,
sich mit Marketing und den kulturellen Gegebenheiten
in den Ländern der Kunden auseinander zusetzen.
Die Techniker müssen sich zum Beispiel mit den
Gepflogenheiten in der Abfallwirtschaft auseinandersetzen,
weil in den selbst entwickelten und patentierten
Biogasanlagen Schlachtabfälle oder Abfälle aus Gastronomie
und Tourismus zu Biogas umgewandelt werden.
Das kann am i-Punkt scheitern
Die Qualifizierungserfordernisse der 60 Mitarbeiter sind
extrem unterschiedlich: Sprachen und Marketing,
Schweißtechnologie, Sicherheitstechnik oder das Wissen
um die Spielregeln der EU-Bürokratie. „Denn wenn
man heute Förderansuchen für EU-Projekte einreicht“,
so die Erfahrung von Friedrich Bauer, „kann bereits ein
fehlender i-Punkt das Projekt scheitern lassen.“
Bei der Auswahl der Weiterbildungsmaßnahmen zählen
nicht ausschließlich die betrieblichen Anforderungen,
sondern auch die Wünsche und das Potential der
Mitarbeiter. Denn Betriebe sind vergänglich, so die
Überzeugung des Unternehmensleiters, „aber was
einer gelernt hat, kann man ihm nicht mehr nehmen.
Damit ist auch seine Zukunft gesichert. Wenn ein
Techniker Fremdsprachen beherrscht und dazu noch
etwas von Marketing und Kostenrechnung versteht,
wird er nie arbeitslos werden!“
Von der kleinen Sekretärin zur Führungskraft
Wenn neue berufliche Aufgaben innerhalb des Unternehmens
bevorstehen, bekommen die Mitarbeiter bei
Bedarf einen Coach zur Seite gestellt. Als Maria Gindl,
die gemäß eigener Aussage, nach der Schule als kleine
Sekretärin begonnen hat, mehr und mehr Führungstätigkeiten
übernahm, half ihr ein Coach, ihr Selbstbewusstseins
zu fördern und ihre spezifischen Stärken
deutlicher zu erkennen und optimal zu nützen.
Besondere Bedeutung für die gute Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens misst Maria Gindl auch
den Mitarbeiter- und Teambildungsmaßnahmen bei, für
die jeweils ein externer Coach engagiert wird. Mit dem
Blick von außen kann er Dinge aufspüren, die den Mitarbeitern
selbst verborgen bleiben.
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Mit der Mama ins Büro
Der Blick von außen macht nicht nur unbewusste
Schwächen deutlich, sondern auch Stärken. Daher war
man im Ingenieurbüro Bauer zunächst überrascht, als
man dieses Jahr mit dem Preis für den familien- und
frauenfreundlichsten Mittelbetrieb Niederösterreichs
ausgezeichnet wurde, denn vieles schien selbstverständlich.
Doch für Natascha Engel, Mitarbeiterin im
Sekretariat, hat das Unternehmen den Preis zu Recht
bekommen. „Bei uns ist es nie ein Problem, wenn man
sein Kind mitbringt oder wenn man kurzfristig Urlaub
braucht.“ Dies sei nicht sein Verdienst, merkt Friedrich
Bauer an, sondern das seiner Mitarbeiter, die sich in
Eigenregie bei familiären Notfällen zur Seite stehen.
Doch wie erzeugt man ein so gutes Betriebsklima, dass
sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen? „Den
Mitarbeiter als Mensch betrachten, der Lernen und sein
Potential entfalten will, der im Team integriert sein und
anerkannt werden will“ – so lautet die Antwort von
Friedrich Bauer: „Und noch etwas: die oberste Autorität
liegt nicht bei mir, sondern beim jeweiligen Projekt.
Dadurch kommen bei uns diese Autoritätsstreitereien
nicht vor, wie ich sie in vielen anderen Unternehmen
erlebt habe. Wir wissen, dass wir ein Projekt so fertig
stellen müssen, dass der Kunde zufrieden ist und uns
auch den nächsten Auftrag gibt.“
In der Projektarbeit zeigt sich häufig auch der Bedarf
an Aus- und Weiterbildung, denn es ist das Bestreben,
jedem Mitarbeiter so viel Eigenverantwortung zu übertragen
wie möglich.
Fehler als Fingerzeig
„Außerdem“, so gibt Friedrich Bauer zu bedenken, „wo
viel und hart gearbeitet wird, lassen sich Fehler nicht
vermeiden.“ Häufig nimmt Friedrich Bauer den Fehler
zum Anlass, gemeinsam mit dem Mitarbeiter nach einer
geeigneten Weiterbildungsmaßnahme zu suchen.
Gelegentlich kommt es auch vor, dass man feststellt,
dass ein Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben nicht geeignet
ist, dann sucht Friedrich Bauer mit ihm nach
einem neuen Arbeitsgebiet. Schon öfters hat Friedrich
Bauer die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter nach
einem Wechsel ihres Tätigkeitsbereiches viel glücklicher
waren. „Wenn die Arbeitnehmer mit vollem Herzen
dabei sind, dann geht’s auch für den Chef leichter.“
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Zusammensetzen und schauen, was man machen
kann
Schnell, flexibel, informell – das Ingenieurbüro Bauer
nützt die Stärken des überschaubaren, kleinen Betriebes.
Wo bei großen Unternehmen Projekte und Anträge
mit hohem administrativen Aufwand nötig sind, setzt
man sich hier einfach zusammen.
Natascha Engel und ihr Chef Friedrich Bauer haben
sich letzten Sommer zusammengesetzt, um zu überlegen,
wo ihre Interessen liegen und was für den Betrieb
von Nutzen wäre. Inzwischen hat sie diverse Software-
Programme gelernt, um besser mit den Werbeagenturen
arbeiten zu können, und außerdem hat sie Kurse in
Direct-Marketing und Export-Marketing für Osteuropa
absolviert. „Mit meinen neuen Kenntnissen kann ich
den Chefs wirklich zur Seite stehen!“ berichtet Natascha
Engel nicht ohne Stolz.
Frauen heben das Arbeitsklima
Dass Frauen wichtige Aufgaben übernehmen, ist eine
weitere Besonderheit des Ingenieurbüros Bauer, denn
Frauen sind in dieser Branche noch immer eine Seltenheit.
Unter den 60 Mitarbeitern befinden sich zehn
Frauen. Friedrich Bauer stellt gerne Frauen ein, wodurch
sich das gesamte Arbeitsklima verbessert.
„Frauen leisten dasselbe und sollen auch das gleiche
Gehalt bekommen,“ ist Friedrich Bauer überzeugt. Sie
übernehmen auch typische Männeraufgaben z.B. als
Montageassistentinnen und sind wegen ihrer Härte oft
gefürchtet. Einige HTL-Absolventinnen, die bei ihm
begonnen haben, bekleiden jetzt in anderen Unternehmen
Führungspositionen. „Da bin ich besonders
stolz drauf!“
Sofort noch 30 Mitarbeiter
Stolz kann Friedrich Bauer auch auf die geschäftliche
Entwicklung des Unternehmens sein. Die Auftragsbücher
sind voll, und derzeit verhandelt man interessante
Projekte in Slowenien und Ägypten. Er könnte sofort 30
Mitarbeiter einstellen, sagt Friedrich Bauer, aber das
Büro, zum Teil in seinem Wohnhaus in Oberegging bei
Ybbs untergebracht, zum Teil in Tulln, platzt aus allen
Nähten. Die Mitarbeiter sitzen dicht gedrängt vor ihren
Computern. Jeder von ihnen kann eine ganze Reihe
von Bildungsmaßnahmen aufzählen, die er in den letzten
Jahren absolviert hat und die für die nächsten Monate
geplant sind. Die meisten Ausbildungen finden
extern statt, bei den WIFIs in Linz oder St. Pölten, in
universitären Lehrgängen oder bei den Managerkursen

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des Hernstein-Instituts. Die Kursgebühren des Jahres
2003 beliefen sich auf über 30 000 Euro. Bei kürzeren
Kursen zahlt das Unternehmen die Gebühr und die
Mitarbeiter stellen ihre Zeit zur Verfügung, längere Kurse
finden während der Arbeitszeit statt.
Löcher im Bildungs-Emmentaler
Durch den beständigen engen Kontakt mit den Mitarbeitern
ist es im Ingenieurbüro Bauer relativ einfach,
den Nutzen der Fortbildung herauszufinden. In den
Projekten merkt Friedrich Bauer, mit welchem Erfolg
jemand seine neuen Kenntnisse anwendet. „Aber je
mehr man sich bildet, umso mehr sieht man die Löcher
in seinem Wissen – es ist wie bei einem Emmentaler.“
Den Emmentaler mit den Bildungslöchern stopfen,
diese Aufgabe nehmen die Mitarbeiter des Ingenieur-
Büros gerne wahr. Meist kommen sie selbst mit Vorschlägen
und daran zeigt sich, dass sie das Motto des
Betriebes „das Wort ausgelernt ist aus dem Wortschatz
zu streichen“ bereits verinnerlicht haben.
www.bauertech.com
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Sieger in der Kategorie 100-500
Mitarbeiter
Hilfestellung für ein geglücktes Leben.
Im Linzer Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung
betreibt man professionelle Personalentwicklung
im not-for-profit-Sektor.
Der Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung
betreibt an zehn Standorten in Oberösterreich
unter anderem Metallwerkstätten, eine Druckerei, eine
Austernpilzzucht und eine Montagewerkstatt. Knapp
500 Mitarbeiter sind darin beschäftigt, davon etwa 400
mit „besonderen Bedürfnissen“ – von körperlich oder
geistig Behinderten spricht man hier nicht gerne. Die
Mitarbeiter müssen 70 Prozent des gesamten Aufwandes
von 10 Millionen Euro selbst erwirtschaften, die
restlichen 30 Prozent decken Förderungen des Landes
Oberösterreich. In früheren Jahren hat das Land die
geschützten Werkstätten zur Hälfte finanziert.
„Du Karl, der EDV-Kurs ist spitze!“, „Karl, darf ich dich
kurz was fragen?“, „Karl, hast morgen einmal Zeit für
mich?“ Wer Karl Mitterhuber, den Leiter der Abteilung
Personalentwicklung des Vereins zur Förderung von
Arbeit und Beschäftigung, durch die geschützten Werkstätten
in Linz begleitet, braucht viel Zeit. Alle paar
Schritte erzählt ihm jemand seine jüngsten Erfahrungen
in einem Kurs oder will ihm seinen Teilnahmewunsch
an diesem und jenem Seminar mitteilen.
EDV-Kurse, Kommunikationstraining, Frauen- und
Männertage – obwohl es für Einrichtungen dieser Art
nicht üblich ist, leistet sich der Verein ein breit gefächertes
Bildungsprogramm für seine Mitarbeiter. Die
treibende Kraft hinter den Bildungsangeboten ist Karl
Mitterhuber. Seit drei Jahren leitet er die Personalentwicklung
des Vereins. Alle seine Initiativen sind geprägt
von der Überzeugung, dass jeder Mensch den Wunsch
nach einem geglückten Leben in sich trägt. „Alle unsere
Mitarbeiter wollen von sich sagen können ‚ich bin wer
und ich kann was!‘. Ich versuche ihnen mit Personalentwicklung
dabei Hilfestellung zu leisten.
Nicht die Steigerung der Produktivität genießt für Karl
Mitterhuber oberste Priorität beim Erstellen des Bildungsprogramms,
sondern die Arbeitszufriedenheit.
Wo die Mitarbeiter der Schuh drückt und welche Wünsche
sie haben, das äußern sie in den ausführlichen
Mitarbeitergesprächen.
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„Wie in großen Betrieben üblich, verwenden wir sehr
viel Zeit und Mühe darauf, gemeinsam mit den Sozialarbeitern
ausführliche Mitarbeitergespräche zu führen
und daraus Zielvereinbarungen abzuleiten. Außerdem
bietet sich dabei die Möglichkeit, dem Mitarbeiter Wertschätzung
zu zeigen – das kommt nämlich immer viel
zu kurz. Und schließlich bilden diese Gespräche auch
die Basis für alle Weiterbildungsangebote, die wir entwickelt
haben.“
Nicht mehr vom Bildschirm weg gebracht
Die beliebtesten Weiterbildungsangebote sind eindeutig
die Computerkurse. Bereits am Vormittag, so berichtet
die Trainerin Eva-Maria Landschützer, sagen ihr die
Teilnehmer, wie sehr sie sich auf den Kurs am Nachmittag
freuen. Früher durften nur die Mitarbeiter an den
EDV-Schulungen teilnehmen, die auch beruflich einen
Computer nützen, doch Karl Mitterhuber verfolgt einen
anderen Ansatz. „EDV ist in der heutigen Gesellschaft
eine Kulturtechnik, und daher soll jeder, der das
wünscht, auch Zugang zum Computer und zum Internet
haben.“
Die Sozialarbeiterin Helga Rieser hat beobachtet, dass
sich die Teilnahme an den EDV-Kursen auf die gesamte
Persönlichkeit der Mitarbeiter auswirkt: „Ein Mitarbeiter
hat durch seine guten Fortschritte beim Computerkurs
so stark an Selbstbewusstsein gewonnen, dass er
sich auch in anderen Bereichen plötzlich Aufgaben
zugetraut hat, die vorher undenkbar gewesen wären
und die auch wir ihm nicht zugetraut hätten.“
Viele Mitarbeiter müssen bei den Computerkursen erhebliche
Schwierigkeiten überwinden. Der Umgang mit
der Maus zum Beispiel, erfordert beharrliches Üben,
denn bei vielen ist die Feinmotorik eingeschränkt. Eva-
Maria Landschützer, die Trainerin, ist immer wieder
überrascht, wie viel Geduld und Begeisterung ihre
Schüler aufbringen. „Sie investieren einen Teil der
Freizeit und man merkt, dass sie das wirklich lernen
wollen.“ Es kommt zwar vor, dass jemand vor dem
Computer sitzt und in Tränen ausbricht, weil er sich so
unfähig vorkommt. Doch die Teilnehmerin, bei der das
der Fall war, hat nicht aufgegeben: „Nach zwei Monaten
hat man diese Frau überhaupt nicht mehr vom Bildschirm
weggebracht.“
Deutsch und Mathematik trotz schlechter Erinnerungen
Unter der Überschrift „Schulwissen und Kulturtechniken“
finden sich im übersichtlichen Bildungsfolder des

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Vereins auch Kurse für Deutsch und Mathematik. Obwohl
vielen diese Fächer aus der Schule nicht in bester
Erinnerung sind, so Trainerin Eva-Maria Landschützer,
werden sie gerne belegt. „Prinzipiell besteht der Ehrgeiz
besser sprechen oder rechnen zu lernen und sich
mit der neuen Rechtschreibung vertraut zu machen.“
Die Teilnehmer wenden das Erlernte auch an und Fortschritte
sind deutlich sichtbar. Der Leiter der Metallwerkstatt,
Michael Aigmüller unterstützt die Teilnahme
an den Kursen. „Meine Mitarbeiter müssen ständig mit
Zahlen umgehen, da wirken sich die Kurse sehr positiv
aus.“
Mit Schimpfwörtern zur Kaffee-Pause
Um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre
beruflichen und privaten Sorgen und Ängste zur Sprache
zu bringen, hat Karl Mitterhuber vor drei Jahren
Kommunikationstrainings eingeführt. Sie umfassen
jeweils vier halbe Tage und einen Follow-up-
Nachmittag nach einigen Wochen. Im Mittelpunkt, so
Kursleiter Peter Kerbel, stehen das Gruppenerlebnis,
der Umgang mit Vorgesetzten und das Verhalten am
Arbeitsplatz.
Können die Kurse Änderungen im Berufsalltag bewirken?
Peter Kerbel antwortet mit einem klaren Ja und
gibt ein Beispiel: „Wir haben einmal gegen Ende eines
Kurses alle Schimpfwörter aufgelistet, die üblicherweise
am Arbeitsplatz verwendet werden. Dann haben wir
eine Vereinbarung getroffen: Wer eines dieser
Schimpfwörter verwendet, der muss eine Runde Kaffee
bezahlen. Nach einigen Wochen hat man mir berichtet,
dass es toll funktioniert, was mich sehr gefreut hat!“
Wobei „toll funktioniert“ nicht bedeutet, dass nun sehr
viel Kaffee getrunken würde, wie Peter Kerbel lachend
anfügt.
Stärken stärken
Nicht alle Verhaltensweisen lassen sich so leicht ändern,
wie der Gebrauch von Schimpfwörtern, vor allem
dann nicht, wenn sie mit den individuellen Behinderungen
verbunden sind. Doch das sieht Peter Kerbel auch
nicht das Ziel des Trainings. „Es geht nicht darum, die
Schwächen der einzelnen auszumerzen, sondern mit
der Summe der Stärken zu arbeiten und sie für bessere
Kommunikation im Umgang miteinander zu nützen.“
Dieser Meinung schließt sich auch Karl Mitterhuber an,
das ganze Weiterbildungskonzept beruhe darauf, bei
den Stärken anzusetzen.
„Die Stärken fördern und das Selbstvertrauen stärken“
– so könnte die Devise für das gesamte Bildungsprogramm
lauten. Es umfasst auch Kurse in Selbstverteidigung
sowie geschlechtsspezifische Seminare. In Linz
hat man zum Beispiel einen Frauentag veranstaltet
unter dem Motto „Ich trau mich!“ Auch die Männertage
und die Seminare zur Sexualkunde sind gut besucht,
denn bei den Mitarbeitern besteht ein großes Bedürfnis,
sich über dieses Tabu-Thema auszutauschen.
Sofern es das Budget oder Sponsoren-Gelder zulassen,
bietet der Verein seinen Mitarbeitern sogar organisierte
Urlaubsreisen an, um ihnen die Möglichkeit zu
einem all-inclusive Urlaub am Mittelmeer zu geben.
Von Staplern und Feuerwehrautos
Mit 35 Tausend Euro ist das Weiterbildungsbudget sehr
begrenzt. Karl Mitterbauer befindet sich daher in einem
ständigen Spagat zwischen dem Wunsch, die Mitarbeiter
optimal zu fördern und den ökonomischen Zwängen.
Doch von der Direktion bis hin zu den
Werkstattleitern und den Sozialarbeitern stehen alle
Beschäftigten hinter seinem
Personalentwicklungskonzept, beteuert Karl
Mitterhuber, sonst wäre es nicht durchführbar.
Die meisten Bildungsmaßnahmen stehen im Zusammenhang
mit den beruflichen Erfordernissen. Bei Bedarf
unterstützt man Mitarbeiter, die sich zum Staplerfahrer
ausbilden lassen, und die Beschäftigten der Metallwerkstatt
erhalten Fortbildungen in Materialkunde,
um ihr Verständnis der Werkstoffe auszuweiten. Außerdem
organisiert Karl Mitterhuber Exkursionen zu
den Betrieben, für die in den geschützten Werkstätten
Teile produziert werden. Letztes Jahr besichtigten die
Mitarbeiter der Metallwerkstatt die Firma Rosenbauer,
die Feuerwehrautos in die ganze Welt liefert. „Es ist
eine schöne Erfahrung, wenn die Kollegen merken,
dass sie als Zulieferer für eine renommierte Firma arbeiten.“
Das Feedback ermuntert zu Neuem
Bisher ist Karl Mitterhuber mit den Ergebnissen des
Bildungsprogramms zufrieden, wobei er sein Urteil auf
drei Quellen stützt: Die Teilnehmer bewerten jeden
Kurs ausführlich, die Trainer geben ihr Feedback und
schließlich finden ein Mal im Jahr Workshops mit den
Werkstattleiterinnen und -leitern statt.
Die Rückmeldungen auf die Weiterbildungsprogramme
sind teils sehr positiv, in anderen Fällen merken die
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Werkstattleiter keine unmittelbaren Effekte der Maßnahmen.
„Dazu stehe ich, das heißt noch lange nicht,
dass wir unser Ziel nicht erreicht hätten,“ kommentiert
Karl Mitterhuber gelassen. Wie auch die Sozialarbeiterin
Helga Rieser, ist er überzeugt, auf dem richtigen
Weg zu sein. „Durch die Teilnahme an den Kursen sind
die Mitarbeiter viel selbständiger geworden. Sie sind
jetzt auch wählerischer und überlegen sich genau, welche
Kurse für sie geeignet sind. Ihr gutes Feedback
ermuntert uns, so weiterzumachen und uns neue Programme
zu überlegen.“
www.bfi-bbrz.at/fab
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VOEST-alpine AG Sieger in der Kategorie
über 500 Mitarbeiter
A different kind of holiday
Wo Stahlarbeiter in ein Stahlwerk auf Urlaub fahren
Die VOEST-alpine AG hat sich in den letzten 10 Jahren
zu einem internationalen Konzern gewandelt. Bereits
heute sind 40 Prozent der Mitarbeiter im Ausland tätig,
in einigen Jahren wird es die Hälfte der Belegschaft
sein. Damit die Mitarbeiter diesen Wandel mitvollziehen
können, musste sich das Personalmanagement einiges
einfallen lassen. Das Ergebnis kann sich sehen lassen:
Vom Vorstandsmitglied bis zum Lehrling – jeder versucht
auf seine Art im internationalen Netzwerk zu lernen
und seine neuen Erkenntnisse in seinen Arbeitsbereich
einfließen zu lassen.
„Vor vier Jahren sind sechs Arbeiter von der VOEST-
Alpine nach England zu British Steel zu einem Erfahrungsaustausch
gefahren,“ erinnert sich Betriebsrat
Jupp Stadler. Anfangs fanden sich kaum Stahlarbeiter,
die bereit gewesen wären, auch ihren Urlaub in einem
Stahlwerk zu verbringen, zumal sich die Arbeiter den
Flug selbst bezahlen mussten, doch als der Besuch
von London ins Programm aufgenommen wurde, war
die Motivation ausreichend groß. „Doch der Aufenthalt
bei British Steel und die Kontakte mit den englischen
Arbeitskollegen waren so interessant, dass die London-
Frage plötzlich vom Tisch war.“ „A different kind of holiday”
nannte sich das Projekt, das auch einen Gegenbesuch
der englischen Kollegen in Linz zum Inhalt hatte.
Auf Grundlage dieser Erfahrungen hat man bei der
VOEST weitere Austauschprogramme für Arbeiter entwickelt.
Derzeit lernen 300 Arbeiter Englisch und am
30. Juni werden 20 Arbeiter für vier Tage zur VOEST-
Tochter Bunschoten in der Nähe von Amsterdam reisen,
um die dortigen Kollegen und ihre Arbeitswelt
kennen zu lernen.
Mitarbeiter in aller Welt
Von den 25 000 Mitarbeitern des VOEST-Konzerns
arbeiten heute 40% im Ausland. Die Internationalisierung
des Stahlerzeugers soll auch in Zukunft weitergeführt
werden, bald wird der Anteil der österreichischen
Mitarbeiter nur noch die Hälfte betragen.
Neben der Stahlerzeugung setzt die VOEST-alpine AG
zunehmend auch auf Stahlveredelung und -
verarbeitung und ist dabei vorwiegend für die Automobilindustrie
und im Bau von Bahnstrecken tätig. Der
Wissens- und Know how-Transfer innerhalb der einzelnen
Gesellschaften bildet daher ein entscheidendes
Thema der Personalentwicklung. Wolfgang Berger von
der Abteilung strategisches Personalmanagement
nennt eine Reihe von Maßnahmen, die den Wissensund
Erfahrungsaustausch zwischen den Tochterunternehmen
auch über die Staatsgrenzen hinweg fördern
sollen: Etwa die „Job-Rotation“ zwischen den Tochter-
Gesellschaften, der Lehrlingsaustausch zwischen Österreich
und England oder gemeinsame Weiterbildungsprogramme
auf Englisch und Deutsch und
schließlich kurze Aufenthalte in anderen Betrieben, um
z.B. die andere Herangehensweise in Holland zu lernen.
„People in motion“
heißt das Programm, bei dem sich Mitarbeiter mit ähnlichen
Aufgaben gegenseitig für 14 Tage besuchen.
Klaus Achleitner, Redakteur beim VOEST-Mitarbeiter-
Magazin, hat kürzlich einer Kollegin bei der Firma
Matzner, einem Tochterunternehmen in Osnabrück
einen Besuch abgestattet. Die deutsche Kollegin hat
seinen Aufenthalt gründlich vorbereitet. Sie hat Gespräche
mit der Geschäftsleitung organisiert, eine Betriebsbesichtigung
geplant und ihm Einblicke in ihren
Arbeitsalltag gewährt.
„Die VOEST hat 240 Tochtergesellschaften, da ist es
ganz wichtig, sich ein persönliches Netzwerk zu schaffen,
über das Informationen ausgetauscht werden können.“
Klaus Achleitner war beeindruckt von der Kommunikationskultur
bei der deutschen VOEST-Tochter. Während
die Unternehmenskommunikation in Linz vorwiegend
über Medien geschieht, dienen dazu in Osnabrück
eigens in Innenhöfen eingerichtete Kommunikationsräume.
Das Interessante für Klaus Achleitner: „Es
gibt dort Aufenthaltspflicht für Führungskräfte, so dass
der Informationsfluss immer gewahrt ist.“
Personalmanager Wolfgang Berger sieht darin ein gelungenes
Beispiel für Wissenstransfer. Für ihn bedeutet
Internationalisierung vor allem, voneinander lernen.
Führungskräfte hoch mobil
Als weiteres Beispiel dafür, wie man mit Personalentwicklung
die Internationalisierung des Konzerns begleitet,
nennt der Leiter des strategischen Personalmana-
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gements Heinz Rittenschober, die sogenannte „hoch
mobile Gruppe“. In den letzten sechs Jahren hat man
rund 30 Mitarbeiter für kommende Auslandseinsätze
vorbereitet und zwar bereits zu einem Zeitpunkt, zu
dem noch unsicher war, ob sich die Übernahmepläne
für ein bestimmtes Unternehmen überhaupt realisieren
lassen. Für Heinz Rittenschober ist die hoch mobile
Gruppe ein echtes Chancenkonzept, mit dem man
bisher schon sehr gute Erfahrungen gemacht hat.
Formel 33
Vom Vorstand bis hin zum Lehrling versteht sich die
VOEST-alpine als lernendes Unternehmen und bringt
dies auf eine kurze Formel. Die Formel 33. Jeder Mitarbeiter
erhält die Möglichkeit. 2% seiner Arbeitszeit,
etwa 33 Stunden im Jahr, für Weiterbildung zu nützen.
Die erste Phase des Programms Formel 33 ist bereits
abgeschlossen, und am Ergebnis zeigt sich für Heinz
Rittenschober der Stellenwert den die Bildungsarbeit im
Unternehmen einnimmt. „Acht von zehn Mitarbeitern
haben im letzten Jahr an diesem Programm teilgenommen.
Ich glaube, das ist einzigartig für so einen
großen Betrieb. Für Führungskräfte leistet man sich
zwar überall viele Maßnahmen, aber bei Lohnempfängers
schaut das ganz anders aus.“
Die Tatsache, dass auch Arbeitern die Formel 33 angeboten
wird, spiegelt für Wolfgang Berger den Kulturwandel
wider, den die VOEST in den letzten 10 Jahren
durchgemacht hat.
„Bei VOEST-alpine arbeiten bedeutet, nicht mit 33 oder
34 aufzuhören sich weiterzuentwickeln, sondern lebenslang
Neues zu lernen, neue Chancen zu bekommen
und neue Arbeitsinhalte zu finden bis zum letzten
Arbeitstag.“
Auch wer schon genau weiß, dass er in wenigen Monaten
in Pension gehen wird, kann und soll noch am Programm
Formel 33 teilnehmen. Doch was bringt man
einem Mitarbeiter bei, dessen Tage bis zum Ruhestand
gezählt sind? Wolfgang Berger macht dies am Beispiel
eines verdienten Außendienstarbeiters deutlich, der
kurz vor der Pensionierung stand. „Das war ein alter
Hase, der viel Know-how über seine Kunden im Kopf,
aber wenig davon im Computer hatte. Im Rahmen der
Formel 33 hat der Vorgesetzte ein Tandem zwischen
dem Außendienstarbeiter und seinem jungen Nachfolger
gebildet, um den Wissenstansfer zu sichern.“
Computerfreaks als EDV-Trainer
„Formel 33“ – man kann es auch als „Formel drei-drei“
lesen. Drei Generationen von Mitarbeitern nehmen drei
Arten von Weiterbildung wahr, nämlich Weiterbildung
am Arbeitsplatz, im Arbeitsumfeld oder außerhalb davon
– on, near oder off the job. Wobei man der Fortbildung
on the job zunehmend den Vorzug gegenüber
Seminaren außerhalb – also off the job – einräumt. Die
Personalentwicklung on the job kann z.B. darin bestehen,
einem Mitarbeiter Verantwortung für einen größeren
Arbeitsbereich oder die Leitung einzelner Projekte
zu übertragen und ihn dabei in seinem Wachstum zu
begleiten.
Ein Beispiel für das Lernen der drei Generationen bilden
die Computer-Kurse bei der VOEST. Man hat festgestellt,
dass ältere Mitarbeiter Hemmungen haben,
den professionellen EDV-Trainern gegenüber ihre
Schwächen und Defizite zu zeigen. Die Lösung lag
darin, Lehrlinge als Trainer zu engagieren. Bei den
jungen Computerfreaks lernten die älteren Kollegen
sehr schnell, was auch der erfrischenden Umkehr des
üblichen Verhältnisses von Lehrling und Lehrendem zu
verdanken war. Im Gegenzug stellen sich die älteren
Mitarbeiter den Lehrlingen als Mentoren zur Verfügung,
um sie an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen.
360-Grad-Feedback
Während der Erfolg bei den Computer-Kursen leicht
ersichtlich war, gestaltet sich das Bildungscontrolling
bei komplexeren Weiterbildungsmaßnahmen oft
schwierig. Zu den üblichen Instrumenten zählen Fragebögen
oder die Evaluierung durch die Führungskräfte
einige Monate nach der Schulung. Um den Erfolg der
zweijährigen Führungskräfteausbildung zu erheben, hat
man bei der VOEST das sogenannte „360-Grad-
Feedback“ entwickelt, bei dem Vorgesetzte, Mitarbeiter,
Lieferanten, das gesamte Umfeld und der Teilnehmer
selbst befragt werden. Bei der Auswertung durch
ein externes Institut sieht man, wie sich die Persönlichkeitsmerkmale
entwickelt haben.
Die Führungskräfte, vor allem die direkten Vorgesetzten,
bilden den Schlüsselfaktor einer erfolgreichen Personalentwicklung,
denn es ist ihre Aufgabe im Rahmen
von Mitarbeitergesprächen, das Potential der Arbeitnehmer
auszuloten und über ideale Wege ihrer Weiterentwicklung
nachzudenken.
Seit zehn Jahren betreibt man bei der VOEST bereits
ein Führungskräfteprogramm, und zahlreiche Mitarbei-
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ter haben bereits am eigenen Leib die fördernde Wirkung
eines guten Vorgesetzten erfahren. Zwar klafft bei
einigen Führungskräften noch eine tiefe Kluft zwischen
dem Führungskräfteleitbild und ihrem tatsächlichen
Handeln, doch andere Vorgesetzte haben sich den Ruf
erworben, ihre Mitarbeiter immer auf die geeignetsten
Schienen zu stellen, damit sie zügig in die richtige
Richtung vorankommen.
„Bei diesen bewerben sich dann auch immer viele sehr
gute Leute, weil sie wissen, dass dort interessante
Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten auf sie warten.“
Erläutert Wolfgang Berger.
Kein bürokratischer Apparat
Noch einmal zurück zum Thema Internationalisierung:
Um die Integration zu erleichtern, hat die VOESTalpine
ein Handbuch erstellt, das die Spielregeln des
Konzerns erklärt und gleichzeitig auch die spezifische
Kultur der Länder erklärt, in welchen der Konzern aktiv
ist.
Mit einem Augenzwinkern werden die Eigenheiten der
Franzosen, Engländer usw. dargestellt. Auch über die
österreichischen Eigenarten und die hiesigen Dos and
Don’ts erfahren hier Mitarbeiter einiges, wie Wolfgang
Berger berichtet: „Da steht, dass wir uns sehr stark mit
dem Unternehmen identifizieren und bei Bedarf auch
nach 18 Uhr arbeiten. Aber es steht auch drinnen, dass
wir es nicht mögen, als verstaatlichter bürokratischer
Apparat betrachtet zu werden, denn darüber sind wir
schon weit hinaus.“
www.voestalpine.com
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Sonderpreis für die Förderung älterer
Arbeitnehmer
„Ich glaube, es ist das Thema Wertschätzung...“
Wie der Verbund-Konzern gemeinsam mit seinen
älteren Mitarbeitern in die Zukunft geht...
Im einst verstaatlichten Verbund-Konzern beginnt man
1994 mit der strategischen Personalentwicklung. Von
Anfang an besteht der Ehrgeiz, moderne Personalarbeit
zu leisten, die auch externer Überprüfung standhält.
Daher hat der Verbund bereits vor sechs Jahren
erstmals am KNEWLEDGE-Wettbewerb teilgenommen.
Sukzessive hat er sich ins vordere Feld vorgearbeitet
und erhält dieses Jahr für seine vorbildliche Förderung
älterer Arbeitnehmer den Sonderpreis der Kammer für
Arbeiter und Angestellte Wien.
„Ich glaube, es ist das Thema Wertschätzung und
offene Kommunikation mit dem Mitarbeiter,“ antwortet
Vera Futter-Mehringer, Gruppenleiterin beim strategischen
Personalmanagement, wenn man sie nach dem
wichtigsten Element im Umgang mit älteren Mitarbeitern
fragt.
Rund 2600 Mitarbeiter beschäftigt der Verbund-
Konzern. Er betreibt über 120 Kraftwerke sowie das
österreichische Hochspannungsnetz und sorgt dafür,
dass Stromverbrauch und Stromangebot stets in der
Balance bleiben.
In den letzten 10 Jahren musste sich der Konzern einem
umfassenden Veränderungsprozess stellen. Das
verstaatlichte Unternehmen mit seinem engen rechtlichen
Korsett – Spötter sprachen von „geschützten
Werkstätten“ – hat sich im Zuge der Liberalisierung des
europäischen Strommarktes zu einem international
erfolgreichen Energiekonzern gewandelt. Dazu waren
harte Einschnitte erforderlich. Seit 1994 sind Personalstand
und Personalaufwand halbiert worden, allerdings,
wie Konzernpersonalchef Rudolf Thurner betont,
„sozialverträglich“, d.h. ohne betriebsbedingte Kündigungen.
Die Mitarbeiter mussten dabei sehr flexibel
und mobil sein. Sie mussten Versetzungen an andere
Orte in Kauf nehmen und bereit sein, innerhalb des
Konzerns neue Aufgaben zu übernehmen. Für viele
war es ein Sprung ins kalte Wasser, doch, so Rudolf
Thurner, die Konzernführung hat jedem einzelnen klar
gemacht, dass keiner ohne Hilfestellung bleibt, „sondern
dass das Unternehmen sehr wohl den Schwimmreifen
anbietet, um ihm ans neue Ufer schwimmen zu
helfen.“
Weiterbildung als Schwimmreifen
Der Schwimmreifen – das waren die Angebote zur
Weiterbildung. Während sich die Personalentwicklung
in der Zeit des verstaatlichten Unternehmens mit den
Schlagwörtern „nicht systematisiert, nicht bedarfsorientiert,
nicht im ganzen Konzern“ charakterisieren lässt,
hat man mit der Neuorientierung des Unternehmens
auch ein modernes Personalmanagement eingeführt.
Die Änderungen der letzten zehn Jahre sind für Personalmanagerin
Vera Futter-Mehringer an mehreren Faktoren
ersichtlich: Erstens hat man die Bildungsinvestitionen
verdoppelt. Zweitens verbringt heute jeder Mitarbeiter
durchschnittlich eine Woche im Jahr mit Weiterbildung,
während es vor zehn Jahren nur zweieinhalb
Tage waren, und drittens werden heute die Mitarbeiter
aktiv in die Entscheidung über Weiterbildungsmaßnahmen
miteinbezogen, während früher nur die Vorgesetzen
entschieden haben.
Auch für die Arbeitnehmer sind die Veränderungen der
Unternehmenskultur deutlich wahrnehmbar, wie das
Ergebnis einer großen Befragung zum Thema Führung
zeigt. Die Mitarbeiter fühlen sich heute deutlich motivierter
als früher, sie freuen sich, dass das Unternehmen
in ihre Entwicklung investiert und auch die Gesprächskultur
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
hat sich in sehr positiv entwickelt.
Ungesunde Alterspyramide
Neben den positiven Entwicklungen stellen sich im
Verbund-Konzern auch neue Herausforderungen, die
sich in erster Linie durch die Reduktion des Personals
ergeben haben. Die „zurückhaltende Aufnahmepolitik“,
wie Konzernpersonalchef Rudolf Thurner es ausdrückt,
hat zu einer ungesunden Alterspyramide geführt. 47
Jahre beträgt heute das Durchschnittsalter im Verbund-
Konzern, und mit der ASVG-Novelle 2004 wird die
Verweildauer um weitere fünf Jahre verlängert. „Das
war für uns der Ansatzpunkt, uns theoretisch und praktisch
mit der Frage der Beschäftigung des älteren Mitarbeiters
intensiv auseinander zu setzen.“ erklärt Konzernpersonalchef
Rudolf Thurner.
Mehrere Tochtergesellschaften des Verbund-Konzerns
haben daher spezielle Projekte für die Qualifizierung
älterer Arbeitnehmer entwickelt. Das Projekt der Netzgesellschaft
APG – für Austrian Power Grip – trägt den
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Titel „Gemeinsam in die Zukunft“. Ein Ziel des Projektes
besteht darin, ein gemeinsames Führungsverständnis
zu entwickeln, das den Anforderungen bei der
Führung älterer Mitarbeiter gerecht wird. Schulungen
für die Führungskräfte standen daher am Beginn des
Projekts. Wie wichtig diese Maßnahme ist, zeigt das
Ergebnis einer Studie über fördernde und hemmende
Faktoren bei der Qualifizierung älterer Mitarbeiter.
Nichts hemmt ältere Arbeitnehmer mehr, sich weiterzubilden,
als eine negative Einstellung der Führungskraft
dazu. Im nächsten Schritt haben die Mitarbeiter ohne
Führungskräfte detaillierte Anforderungsprofile für jede
Stelle erstellt. „Diese Diskussion hat die Mitarbeiter
sehr motiviert,“ stellt Vera Futter-Mehringer fest, „denn
sie hat ihnen gezeigt, dass ihre Meinung gehört wird.“
Das Personal mitentscheiden lassen
Ausgehend von den künftigen Anforderungen an die
Mitarbeiter hat man nach einem Mitarbeitergespräch für
jeden einzelnen ein persönliches, maßgeschneidertes
Qualifizierungsprogramm erarbeitet.
Angebote zur Weiterbildung signalisieren dem Arbeitnehmer
das langfristige Interesse des Unternehmens
an seiner Mitarbeit und die Bereitschaft, in ihn zu investieren.
Dabei muss Weiterbildung nicht immer in Form
von klassischen Seminaren stattfinden. Andrea Kindl,
die ein Projekt für ältere Arbeitnehmer im Bereich der
thermischen Kraftwerke betreut, hat festgestellt, dass
der Erfahrungsaustausch mit Kollegen aus anderen
Teilen des Konzerns bei den Mitarbeitern höchsten
Stellenwert genießt. „Daraus lernen sie aktiv sehr viel,
und sie ziehen diese Maßnahmen echten Seminaren
oder Schulungsprogrammen vor.“
Der Erfahrungsaustausch steht für einen Trend, der
sich generell bei Programmen der Personalentwicklung
beobachten lässt. Zunehmend verlagert sich die Weiterbildung
weg vom typischen Seminar hin zu Schulungen
nahe am Arbeitsplatz. Im Jargon der Personalentwickler
gesprochen: weg vom Training off the job – hin
zum Training on the job oder near the job.
Lernen lernen
Leitungsobermeister Herbert Minichberger sieht bei
den Weiterbildungsmaßnahmen deutliche Verbesserungen.
Während früher die Seminare allgemeine
Themen behandelten, erhebt man jetzt ganz spezifisch
den Bedarf der jeweiligen Zielgruppe. Die Mitarbeiter
des Netzbetreibers brauchen z.B. Trainings im Projektmanagement
und rechtliche Schulungen, da sie den
Verbund bei vielen Bauverhandlungen vertreten.
Noch eine weitere positive Veränderung fällt Herbert
Minichberger auf: Im Gegensatz zu früher nimmt man
heute die Vorschläge der Mitarbeiter für Bildungsmaßnahmen
bereitwillig auf. „Das ist der Weg in die richtige
Richtung, dass man das Personal mitentscheiden
lässt!“
Auch im Alter lernbegierig
Dass Mitarbeiter motivierter beim Lernen sind, wenn
sie selbst ein Wörtchen mitzureden haben, was sie
lernen, lässt sich leicht nachvollziehen. Aber wie steht
es generell mit der Fortbildungsbereitschaft, wenn man
älter wird? Sind ältere Arbeitnehmer weniger bereit,
sich fortzubilden? Diese Frage hat Andrea Kindl untersucht,
sie ist Forschungsmitarbeiterin im Verbund-
Personalmanagement. „Ich habe in zahlreichen Interviews
festgestellt, dass ältere Mitarbeiter absolut bereit
sind, sich auch in Freizeit weiterzubilden, wenn ihnen
die Ziele klar sind.“
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Bei Personalentwicklungs-Maßnahmen gilt meist das
biblische Prinzip, „wer hat, dem wird gegeben werden“.
D.h., wer schon über eine qualifizierte Grundausbildung
verfügt, erhält häufiger Gelegenheit, sich weiterzubilden,
als Mitarbeiter mit niedrigem Ausbildungsniveau.
Beim Verbund-Konzern zieht man seit einigen Jahren
auch weniger qualifizierte Arbeitnehmergruppen systematisch
in die Personalentwicklung mit ein. Beispielsweise
hat man für Hilfskräfte in der Metallbearbeitung
Umschulungen organisiert, damit sie Aufgaben
von Schlossern übernehmen können. Für die meisten
dieser Mitarbeiter war es ungewohnt und schwierig,
eine ganze Woche intensiv Neues zu lernen. Daher hat
man für sie eine Hilfestellung entwickelt – ein Begleitprogramm
mit dem Thema: „Lernen lernen“. Die Auswertung
des Programms zeigt für Andrea Kindl ein
erfreuliches Ergebnis: „Schulungen, die von solchen
Programmen begleitet wurden, sind viel besser angekommen.“
Weiterbildungsangebote nützen nicht nur dem Unternehmen,
sondern auch jedem einzelnen Mitarbeiter, so
ist Vera Futter-Mehringer überzeugt. Denn wer seinen
beruflichen Alltag mit aktuellem Know-how erfolgreich
meistert, fühlt sich auch privat zufriedener. Die Mitarbeiter
und Führungskräfte des Verbund-Konzerns
scheinen dies erkannt zu haben, denn im Vergleich zu
früher kommen sie heute viel öfter und regen Maß-

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nahmen von sich aus an. Für Vera Futter-Mehringer,
die den Bereich Bildung leitet, ein echtes Erfolgserlebnis.
„Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter von sich aus zur
Personalentwicklung kommen, um Vorschläge zu machen,
so empfinde ich das als gutes Zeichen. Ich glaube,
wir haben in den letzten Jahren schon einiges erreicht.“
! Das Programm
! Die Jury
! Besonderer Dank
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