Anforderungen an Netzwerkarbeit - Demenz-Service NRW
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<strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>Netzwerkarbeit</strong><br />
Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n<br />
Katholische Hochschule <strong>NRW</strong> Abt. Münster,<br />
KDA, Münster, 7. Mai 2013
Netzwerke<br />
Wozu Netzwerke?<br />
• Eigenschaften und Besonderheiten<br />
• Eigenschaften von Netzwerken<br />
• Ein idealtypisches Netzwerk<br />
• <strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>Netzwerkarbeit</strong><br />
• Netzwerkmoderation<br />
• Aufbau eines Netzwerkes<br />
• Netzwerksteuerung<br />
• Interprofessionalität gestalten<br />
• Der Netzwerker – Kompetenzen<br />
<strong>Netzwerkarbeit</strong> – ein Zukunftskonzept?<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
denkt<br />
Wenn jeder <strong>an</strong> sich selbst denkt,<br />
ist <strong>an</strong> alle gedacht ???<br />
ist <strong>an</strong> alle gedacht
Wozu Netzwerke?<br />
• Ausdifferenzierte Kostenträger- und Leistungs<strong>an</strong>bieterzuständigkeiten<br />
-> Gesamtsteuerung<br />
• Adressatenorientierung ist nur mehrdimensional,<br />
multiprofessionell, einrichtungsübergreifend umsetzbar <br />
Domin<strong>an</strong>z ökonomischer, betriebswirtschaftlicher<br />
Relev<strong>an</strong>zkriterien, Lobbygruppen<br />
-> ethische Anbindung: AdressatInnenorientierung,<br />
Beratung aus einer H<strong>an</strong>d<br />
• Gesetzliche Grundlagen: integrierte Versorgung, Marktöffnung<br />
(Pflegestützpunkte, §140a-d SGB V)<br />
-> Effektivität und Effizienz durch Vernetzung<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Grundlage: Eigenschaften Netzwerke<br />
• Im Grundsatz freiwilliger Zusammenschluss häufig<br />
unterschiedlicher Träger, Einrichtungen, Professionen,<br />
(Selbsthilfe-)Gruppen, ehrenamtliche Helfer, um den Adressaten<br />
zu helfen (Case M<strong>an</strong>agement)<br />
• vom erneuten Versuch des<br />
Turmbaus zu Babel:<br />
unterschiedliche Kulturen, Normalitätsverständnisse,<br />
Anthropologien, Hierarchien, Zuständigkeiten, Voraussetzungen,<br />
Perspektiven … treffen aufein<strong>an</strong>der – interinstitutionell,<br />
interprofessionell<br />
• Klare Struktur ist das „A und O“: Zusammenarbeit über alle<br />
Hierarchieebenen notwendig (Koordination)<br />
• Unterschiedlicher Verbindlichkeitsgrad sinnvoll (auch innerhalb<br />
eines Netzwerkes) – Prozesse gestalten (Kooperation)<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Grundlagen: Eigenschaften Netzwerke<br />
Weiche Faktoren kennzeichnen Netzwerke<br />
• Freiwilligkeit ( > Arbeitskreise): Wertschöpfung,<br />
M<strong>an</strong>gelerlebnisse<br />
• Gegenseitiges Vertrauen, , Verbindlichkeiten<br />
• Bal<strong>an</strong>ce von Eigennutz und Gemeinschaftsziel,<br />
von Eigensinn und Kontrolle<br />
• Gemeinsame Ziele müssen erarbeitet werden<br />
• Ergebnisorientierung steht im Vordergrund<br />
Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass es ein<br />
„verbindendes Drittes“ gibt,<br />
was h<strong>an</strong>dlungsleitend ist<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Idealtypisches Netzwerk<br />
-> gemeinsames Ziel; Zielcontrolling<br />
• Alle wissen um Zusammenarbeit im Netz<br />
• Adressatenorientierung, effektiv und effizient<br />
-> Tr<strong>an</strong>sparente Struktur (Koordination)<br />
• „Bausteine“, die integriert zusammen arbeiten<br />
• Vertragliche Regelungen oder Kontrakte<br />
• Arbeitsinstrumente geklärt, Netzwerkpflege, tr<strong>an</strong>sparente<br />
Gremienstruktur<br />
• Zuständigkeiten und Kompetenzen sind bek<strong>an</strong>nt und<br />
verteilt<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Idealtypisches Netzwerk<br />
-> typische Prozessverläufe (Kooperation)<br />
• formal vergleichbare St<strong>an</strong>dardisierungen<br />
• Schnittstellen intersubjektiv geregelt<br />
• Einzelleistungen sind tr<strong>an</strong>sparent und aufein<strong>an</strong>der<br />
abgestimmt<br />
• Daten nach datenrechtlicher Klärung zugänglich<br />
• Gemeinsamer Zugriff auf Ressourcen<br />
• geregeltes Informationssystem<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Netzwerkmodelle (Netzwerkdichte)<br />
Kontinuum<br />
• Hoch st<strong>an</strong>dardisiert, vertraglich geregelte Netzwerke, CM<br />
autorisiert<br />
• Vereinbarungen, St<strong>an</strong>dardisierungen<br />
im Netz<br />
• Vereinbarungen, St<strong>an</strong>dardisierungen bilateral<br />
• Routinierte Zusammenarbeit<br />
bilateral<br />
• Lockere, sporadische, unst<strong>an</strong>dardisierte Kontakte<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
<strong>Netzwerkarbeit</strong> ist (fast) unmöglich und<br />
zugleich gefragt<br />
• Netzwerke sind qua Definition<br />
immer fragil<br />
• sie müssen stets gepflegt werden<br />
• unterschiedliche Interessen<br />
treffen aufein<strong>an</strong>der<br />
• Fragen von Macht, Steuerung<br />
und Geld stehen häufig drohend im Hintergrund<br />
Und gerade deswegen hat <strong>Netzwerkarbeit</strong> Konjunktur<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
hindernde Bedingungen<br />
• (verstecktes) Konkurrenzdenken<br />
• keine klare Aufgabenteilung<br />
• keine gegenseitige Leistungstr<strong>an</strong>sparenz<br />
• fehlende Kooperationseinsicht<br />
• unbedingte KundInnenbindung<br />
• fehlender unmittelbarer Nutzeneffekt<br />
• (nicht ausgesprochene) schlechte Meinung über den Partner<br />
• fachlich<br />
• persönlich<br />
• misslingende Kommunikation<br />
• unterschiedliche Fachsprache, Nichtverstehen<br />
• vornehmliches Erreichen der Leitungsebene<br />
• fehlende Energie für Kooperation<br />
• Zeitm<strong>an</strong>gel<br />
• keine Abrechnungsmöglichkeiten<br />
• fehlende pragmatische, technische Instrumente<br />
• Datenschutz, Schweigepflicht<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Ideen zur Netzwerkmoderation<br />
An der (eigenen) Grundhaltung arbeiten<br />
• Wahrhaftig sein: Bilder - Ged<strong>an</strong>ken – Worte – H<strong>an</strong>del;<br />
authentisch sein mit „Kopf, Herz und H<strong>an</strong>d“<br />
• eigene Wahrnehmungsgrundlagen erkennen (selektive<br />
Wahrnehmung; Konstruktionismus)<br />
• Wertschätzung <strong>an</strong>statt Unverständnis; Verstehen wollen:<br />
Gleichsam einfühlend Verstehen; hinter die Oberflächen der<br />
Positionen und des Verhaltens schauen<br />
• Die „Professionspole“ aufrecht erhalten (Gleichgewicht in Führung)<br />
und in Entwicklung bringen<br />
• von den Positionen zu den Interessen<br />
• <strong>an</strong>tizipierend Nutzen stiften<br />
• Vom trennenden zum verbindenden Denken<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Ideen zur Netzwerkmoderation<br />
• Ziele gemeinsam erarbeiten;<br />
im Zentrum: Adressatenorientierung<br />
(Fromm: Mittel Mittel und<br />
Zweck Zweck sein lassen)<br />
• Verh<strong>an</strong>deln<br />
• Nutzen und Gewinn müssen für alle<br />
erkennbar sein<br />
• dem <strong>an</strong>deren Raum lassen und sich seinen<br />
Raum nehmen: klar sein bzgl. der eigenen<br />
Ziele, Voraussetzungen, Stellung, Bedingungen („jeder möchte gewinnen“)<br />
• Reziprozität herstellen<br />
• Emotionale Anschlussfähigkeiten<br />
• Die Gesamtgruppe im Blick haben: Gruppendynamik<br />
• Konflikte aufdecken, nicht zudecken<br />
mit Perspektivvielfalt bewusst umgehen; Geduld<br />
• Visualisieren hilft<br />
• Moderations- und Mediationstechniken<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Aspekte der Netzwerk-“steuerung“<br />
„Motor sein“<br />
Kultur<br />
Mitglieder<br />
Ziele, Inhalte<br />
Struktur<br />
Leitung, Rollen<br />
Schritte<br />
Prozesse<br />
Mehrheit schafft Kultur;<br />
Partizipation ist zentraler Schlüssel;<br />
Tr<strong>an</strong>sparenz macht Beteiligung möglich<br />
Zuständigkeiten, Rollen, Gremien<br />
Netzwerkkonzept<br />
Org<strong>an</strong>isatorische Elemente:<br />
Rhythmus: Anzahl und Häufigkeit<br />
Initialphase<br />
Analysephase<br />
(Projekt-)Pl<strong>an</strong>ung<br />
Programm-Implementierung<br />
Controlling Evaluation<br />
Methoden<br />
dauerhafte Ressourcen<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n in Anlehnung <strong>an</strong> Löcherbach
Voraussetzungen vernetzter Arbeit<br />
• Die einzelnen Dienste arbeiten formal vergleichbar<br />
• St<strong>an</strong>dardisierungsgrad der Arbeit (Assessment, Hilfepl<strong>an</strong>,<br />
Controlling …)<br />
• Die Schnittstellen sind st<strong>an</strong>dardisiert<br />
• Welche Informationen braucht wer von wem?<br />
• St<strong>an</strong>dardisierte Instrumente<br />
• Klärung der datenrechtlichen Voraussetzungen?<br />
• Screening sowie Assessment und Hilfepl<strong>an</strong>struktur sind<br />
entwickelt<br />
• St<strong>an</strong>dardisierung der Arbeitsschritte (Care M<strong>an</strong>agement)<br />
• Kommunikationsstrukturen sind st<strong>an</strong>dardisiert<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Aufbau eines interinstitutionellen<br />
Netzwerkes<br />
• Aufbau als Projekt begreifen: Projektm<strong>an</strong>agement<br />
• über die Struktur,<br />
die Kultur berücksichtigend,<br />
die Prozesse gestaltend<br />
• Von oben nach unten<br />
• Von innen nach außen<br />
• Von leicht nach schwer<br />
• Gleiche Hierarchieebenen in AGs<br />
• Vom System zum Netzwerk und von der Addition zur<br />
Integration<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
„Es ist nicht leicht, aber es geht“:<br />
Interprofessionalität<br />
• hindernd<br />
•Status, Reputation<br />
•Macht: Steuerung<br />
•Unterschiedliche Fachsprache<br />
•Unterschiedliche Ver<strong>an</strong>twortung, Aufgaben<br />
• hilfreich<br />
•Haltung, Bewusstseinsarbeit<br />
•Gezieltes Einüben; Trainieren<br />
•Klare Zuständigkeiten, Führung bestimmen<br />
•Die Schwierigkeiten (s.o.) offen <strong>an</strong>sprechen<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Interprofessionalität<br />
-> Paradigmenwechsel notwendig<br />
• Von einem selektiven, teilenden, rationalen<br />
Bewusstsein zu einem integrierenden, die<br />
Professionsunterschiede wahrenden, zusammen<br />
denkenden<br />
• Von einem herrschaftlichen, ignorierenden<br />
Bewusstsein zu einem „macht“voll führenden<br />
• Von einem pragmatischen zu einem<br />
nachhaltigen, übergreifenden, die Prozesse<br />
bis <strong>an</strong>s Ende denkenden<br />
• Von einem professionsspezifischen zu einem<br />
adressatenbezogenen Denken<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Methodenkenntnisse<br />
… aus Erwachsenenbildung, Sozial- und Qualitätsm<strong>an</strong>agement sowie<br />
Betriebswirtschaft (Beispielbereiche)<br />
• Kommunikation, Gesprächsführung, Verh<strong>an</strong>deln<br />
• Rollenspielmethoden, Großgruppenverfahren<br />
• lernende Org<strong>an</strong>isation<br />
• Gestaltung einer Unternehmensphilosophie<br />
• Projektm<strong>an</strong>agement, Innovationsm<strong>an</strong>agement<br />
• Personalm<strong>an</strong>agement<br />
• Aufbau- und Ablauforg<strong>an</strong>isation<br />
• Qualitätssicherung; Entwicklung st<strong>an</strong>dardisierter Instrumente<br />
• Marketing und Fundraising<br />
• „Neue Steuerung“, Budgetierung und Prozesskostenrechnung<br />
• Interprofessionelles Wissen, <strong>an</strong>tizipierend Nutzen stiften können<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
<strong>Netzwerkarbeit</strong> – ein Zukunftskonzept?<br />
• <strong>Netzwerkarbeit</strong> setzt eine veränderte Grundhaltung voraus:<br />
Ressourcenorientierung, Wertschätzung, integrierte, nicht additive<br />
Arbeit<br />
• Von der Professionalisierung der eigenen Arbeit bis zur integrierten<br />
Zusammenarbeit<br />
• Es gibt gemeinsame Ziele und klare Strukturen<br />
• Sicherstellung notwendiger Ressourcen<br />
• <strong>Netzwerkarbeit</strong> muss gezielt initiiert und gepflegt werden – sie<br />
funktioniert nicht einfach so<br />
• Adressatenorientierung als fachliche und ethische Grundlage:<br />
ggf. trägerübergreifende Netzwerke<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Was zu beachten ist …<br />
„Sollten Sie <strong>an</strong> diesem Punkt der Meinung sein, das<br />
G<strong>an</strong>ze sei doch viel zu umfassend, viel zu kompliziert<br />
und zu aufwändig oder <strong>an</strong>strengend, so möchten wir<br />
Ihnen (dringend) raten, auf die Einführung<br />
des eines CaseNetzwerkes<br />
M<strong>an</strong>agements zu verzichten – kommt doch<br />
die Durchführung halbherziger, uninspirierter,<br />
ungenügend fundierter und dadurch letztendlich zum<br />
Scheitern verurteilter Verände-rungsprozesse in jeder<br />
Hinsicht teurer zu stehen als solche, die gewissenhaft<br />
vorbereitet und von allen Beteiligten mitgetragen<br />
werden“<br />
(Riet/Wouters, 2002, S. 260)<br />
©Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n
Herzlichen D<strong>an</strong>k für Ihre<br />
Aufmerksamkeit!<br />
Prof. Dr. H.S. Mennem<strong>an</strong>n<br />
KatHO <strong>NRW</strong>, Abteilung Münster<br />
Piusallee 89<br />
48147 Münster<br />
h.mennem<strong>an</strong>n@katho-nrw.de
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