Publikation - Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung

Organisationsberatung in der Reform öffentlicher Leistungen:
Auf den Nutzen kommt es an
Ralph Grossmann
unter Mitwirkung von
Wolfgang Gratz
Helena Biritz
Klaus Scala
© 2004 Springer-Verlag/Wien
Springer-Verlag Wien New York ist ein Unternehmen
von Springer Science + Business Media
springer.at
Satz: Reproduktionsfertige Vorlage des Herausgebers
Druck: Manz, A-1050 Wien
Graphische Gestaltung: Erhard Waldner
ISBN 3-211-83897-X Springer-Verlag Wien New York

Inhaltsverzeichnis
1. Organisationsberatung und ihre Auftraggeber auf
dem Prüfstand – eine nützliche Debatte für beide .......................6
2. Empirische Grundlagen und Aufbau der Studie ........................... 9
3. Ausgangslage für die Nutzung von Organisationsberatung ...... 14
4. Leistungen von Beratung ............................................................ 17
5. Beauftragung: ein „Anfang“ mit weit reichender Wirkung ....... 22
6. Führung und Beteiligung sind zu verbinden ............................... 29
7. Interne Beratung: eine unentbehrliche und unmögliche Rolle ... 34
8. Neues Wissen braucht Verlernen und Neulernen ..................... 37
9. Erfolgskriterien nachhaltig wirksamer Beratung ...................... 42
10. Trends in der Nutzung von Organisationsberatung ................... 43
11. Das Team und „iff-oe“ ................................................................. 45

1. Organisationsberatung und ihre Auftraggeber auf dem
Prüfstand – eine nützliche Debatte für beide
Die Branche der Unternehmensberatung ist innerhalb von zwei Jahren
vom Höhenflug zweistelliger Umsatzzuwächse und einem scheinbar unantastbaren
Nimbus der Unersetzlichkeit – wie ein ins Trudeln geratener
Kondor – in die Krise „gesegelt“. Die Metaphern wechseln von der 2001
konstatierten „Beratungsexplosion“ (Ernst/Kieser) 2002 zu den „Ohrfeigen
für die Besserwisser“ (Financial Times Deutschland 2002) bis zur Satire
„McKinsey kommt“ im Brandenburger Theater 2004 (alle zit. nach Mohe
2004). Seit 2002 häufen sich die Krisensymptome der Branche durch rückläufige
Umsätze, Übernahmen und Mergers, dramatische Entlassungszahlen
und Insolvenzen. Auf der Ebene der Expertendiskussion stellen
Wimmer u.a. die berechtigte Frage „Beratung – Quo vadis?“ (Wimmer/Kolbeck/Mohe
2003). Ihre erfahrungsgesättigten und pointiert argumentierten
Leitthesen lösten eine Debatte der betroffenen Berater und Consulting-Unternehmen
aus. Parallel dazu führt die deutsche Qualitätspresse
eine heftige, aber durchaus differenzierte Diskussion zum Einsatz von
renommierten Beratungsfirmen im öffentlichen Bereich, ausgelöst durch
die Vergabe von vielen Großaufträgen durch Politik und Spitzenbürokratie
an renommierte Beratungsunternehmen.
Die anhaltende wirtschaftliche Krise in den Herkunftsländern der Marktführer
in der Beratungsbranche ist eine gern zitierte Ursache für den Einbruch.
Aber während früher solche Perioden den Beratungsmarkt eher
ankurbelten, verläuft die Talfahrt diesmal parallel. Auf einer zweiten Ebene
stellt sich die Krise als wachsendes Glaubwürdigkeitsproblem dar, mit
dem „Fall Enron“ als markantem „Wendepunkt“. Durchaus relevant in einer
Profession, die auf unerschütterliches Vertrauen in die eigene Kompetenz
setzte und tatsächlich auf beidseitiges Vertrauen angewiesen ist. Aber
Hand in Hand damit läuft die Diskussion über den Nutzen der teuren
Dienstleistungen. Aus unserer fachlichen Perspektive stellt sich hier die
Frage nach den Konzepten und Grundannahmen, an denen sich die unterschiedlichen
Beratungsleistungen ausrichten. Welcher Beratungsansatz
und welche Nutzung von Beratung seitens der Auftraggeber liefert welche
Antworten für die Entwicklung der profit-orientierten Unternehmen bzw.
der Organisationen, die insgesamt öffentliche Leistungen erbringen? Bieten
sie z.B. Antworten auf die komplexe Steuerungsproblematik in dezentral
verfassten Unternehmen oder auf die Steuerungs- und Entwicklungsthemen
eines Schwerpunktkrankenhauses oder einer Universität (vgl. Grossmann/Scala
2002)? Gibt es eine Antwort auf die wachsende Abhängigkeit
der Unternehmen von der Professionalität und selbstständigen Leistungsbereitschaft
ihrer Mitarbeiter in dem rasch wachsenden Sektor der Expertenbetriebe
und der wissensbasierten Arbeitsprozesse; oder auf die Unterschiedlichkeit
der Organisationen in Bezug auf Produkte, Geschichte, rechtliche
und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, Kultur und Identität?
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iff texte Organisationsentwicklung

Wir gehen davon aus, dass die Grundannahmen im Verständnis von Organisationen
und die daraus gewonnenen Steuerungs- und Veränderungskonzepte
die Leistungen der Unternehmens- bzw. Organisationsberatung
unterscheidbar machen und den Nutzen der Dienstleistungen wesentlich
bestimmen. „Aber Nutzen wofür?“ Welches Problem soll die Beratung lösen?
Primär nachhaltige Entwicklung der Organisation oder primär Entlastung
von Verantwortung für Politik und Management? Die Diskussion über
die Beratung von Politik und Verwaltung hat diese Problematik treffend als
eine von Auftraggebern und Beratungsanbietern markiert.
Differenzierung ist angesagt. Die Krise der Unternehmensberatung wird
zwar die Branche insgesamt belasten, kann aber auch helfen, die Beratungsleistungen
auf der Ebene einer outcome-orientierten Qualität zu differenzieren
und zu fördern.
Organisationsreform öffentlicher Leistungen
Die vielfältigen Organisationen, die öffentliche Leistungen erbringen, haben
in den letzten 15 Jahren in rasch wachsendem Umfang Beratungsleistungen
nachgefragt: Krankenhäuser, Schulen, Universitäten, Organisationen
der Verwaltung, Sozialeinrichtungen, karitative Verbände, Interessenvertretungen
... Sie erbringen diese Leistungen in unterschiedlichen
Rechts- und Organisationsformen. Als staatliche Verwaltungseinheiten,
ausgegliederte und dezentralisierte Betriebe mit unterschiedlichem Grad
der Selbstständigkeit, als NGOs, als privatwirtschaftlich verfasste und profit-orientierte
Betriebe, die im Auftrag der Verwaltung öffentliche Leistungen
erbringen und auf der Ebene der Leistungen eine spezifische Qualität
anzubieten haben. Einige große Umbau- und Entwicklungsprozesse sind
zu bearbeiten: die Binnenreform der Verwaltung; die Ausgliederung und
Entwicklung der neuen Dienstleistungsorganisationen, die Ausgestaltung
der Beziehungen zwischen Organisationen; dazu die Entwicklung der Einrichtung
einer organisierten Zivilgesellschaft, die unter dem Blickpunkt
der Beschäftigung überproportionale Wachstumsraten aufweist.
Die Organisationsreform öffentlicher Leistungen hat viele interagierende
Treiber: die wirtschaftlich bedingten Budgetrestriktionen der öffentlichen
Haushalte, europäische Wirtschafts- und Finanzpolitik, internationale
Verhandlungsregimes (z.B. GATS, vgl. Grossmann 2004), veränderte
Bedarfslagen und Ansprüche der Bürger in den entwickelten Industriegesellschaften.
Wir gehen davon aus, dass die interne Entwicklung der Organisationen
und der spezifische Organisationsmix zwischen den Anbietern
wesentlich die Verfügbarkeit und die Qualität öffentlicher Leistungen steuern
werden (Grossmann 2003).
Die iff-oe-Studie
Wir haben parallel zu der international anlaufenden Beraterdebatte unsere
explorative Studie gestartet. Die Erfahrungen während der Forschungsar-
iff texte Organisationsentwicklung 7

eit und die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen haben uns ermutigt,
die Studie fortzusetzen. Wir werden die Erforschung der Nutzung von
Organisationsberatung vor allem in Richtung der Ausgegliederten und
„autonom“ gestellten Organisationen erweitern und Fallbeispiele mit Auftraggebern
und Beratern in anderen Ländern – der Schweiz, Deutschland
und den neuen EU-Ländern – einbeziehen.
Wir danken den Interviewpartnern, die sich spontan zur Verfügung gestellt
und inhaltlich sehr offen und differenzierend auf die Gespräche eingelassen
haben. Unser Dank gilt auch den zahlreichen Auftraggebern und
Beratern, die mit Fallbeispielen die empirische Basis verbreitert haben (siehe
Kapitel 2).
Die Studie ist ein Ergebnis von Kooperation und Arbeitsteilung in einem
sehr kleinen Team. Wolfgang Gratz hat bei der Konzeption der Studie
mitgewirkt, die Hälfte der Interviews geführt und war an der Erstauswertung
sowie ihrer Präsentation im Expertendialog maßgeblich beteiligt. In
die Planung der Tagung hat er wertvolle Anregungen eingebracht. Helena
Biritz hat die Organisation des Expertendialogs und die Koordination der
Studie verantwortlich betreut sowie die Detailauswertung und Textgestaltung
redaktionell unterstützt. Klaus Scala hat Interviews geführt, das Design
der Expertentagung mitgestaltet und in die Formulierung des vorliegenden
Textes inhaltliche Anregungen eingebracht.
Wir haben uns entschlossen, im Ergebnisteil auf Literaturhinweise zur
Beratung zu verzichten, um nicht durch eine notwendigerweise selektive
Auswahl Konzepte und Beratungsansätze zu werten.
Zitierte Literatur
Ernst, B./Kieser, A. (2002): Versuch, das unglaubliche Wachstum des Beratungsmarktes
zu erklären. In: Schmidt, R./Gergs, H.-J./Pohlmann, M. (2002, Hg.): Managementsoziologie.
Themen, Desiderate, Perspektiven. München: Mering.
Grossmann, R. (2003): Das Öffentliche organisieren – Die Beziehung zwischen
gesellschaftlichen Sektoren und Organisationen managen. In: Lobnig, H./Schwendenwein,
J./Zvacek, L. (Hrsg.): Beratung in der Veränderung. Grundlagen, Konzepte,
Beispiele. Wiesbaden: Gabler.
Grossmann, R., (2004): Die Reform des Öffentlichen in einer Gesellschaft von
selbstständig agierenden Organisationen. In: Grossmann, R./Scala, K. (Hrsg.):
Das Öffentliche organisieren. Grossmann, R. (Reihenhrsg.): iff-texte Bd. 8, Wien
– New York: Springer.
Grossmann, R./Scala, K. (2002): Krankenhäuser als Organisationen steuern und
entwickeln. In: Grossmann, R./Scala, K. mit Beiträgen von Heimerl, K., Heller, A.,
Zepke, G.: Intelligentes Krankenhaus. Wien – New York: Springer.
Mohe, M. (2004): Neue Spielregeln in der Consulting-Branche. Vortrag, Wien.
Wimmer, R./Kolbeck, Ch./Mohe, M. (2003): Beratung – Quo vadis? Thesen zur
Entwicklung der Unternehmensberatung. In: Organisationsentwicklung, Heft 3/
2003 (siehe auch die dort verarbeiteten Studien und die Antworten der Berater).
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iff texte Organisationsentwicklung

2. Empirische Grundlagen und Aufbau der Studie
Die Studie gewinnt ihre Ergebnisse aus drei Quellen:
1. Intensivinterviews mit 30 Führungskräften aus Organisationen, die öffentliche
Leistungen („Public Goods“) erbringen, und Beratern, die über
umfangreiche Erfahrungen mit der Beratung solcher Organisationen
verfügen.
2. Material aus der iff-oe-Tagung: „Welche Beratung braucht die Reform
des Öffentlichen“ vom 9.-10. 10. 2003.
3. Aus der langjährigen Erfahrung des Autors und des iff-Teams in der
Forschung zur Organisationsentwicklung sowie der eigenen Tätigkeit
als Organisationsberater. Dieses Wissen aus theoretischer und praktischer
Perspektive leitet die Fragestellungen der Studie sowie die qualitative
Analyse der Interviews und Fallbeispiele.
Ad 1: Das Sample der 30 Intensivinterviews mit durchschnittlich 1½ Stunden
Dauer umfasste:
• 20 Auftraggeber, Entscheider und Projektleiter, davon 13 aus der Bundes-,
Landes- und Kommunalverwaltung (18 aus Österreich, 1 aus der
Schweiz, 1 aus Deutschland), 4 aus ausgegliederten Organisationen
bzw. Non-Profit-Organisationen (NPOs), 3 Spitzenpolitiker a.D. und
• 10 Berater aus unterschiedlichen Beratungsfirmen und mit unterschiedlichen
Beratungsansätzen.
Die Interviews fokussierten einerseits die Analyse eines laufenden oder
bereits abgeschlossenen Beratungsprojekts und andererseits allgemeine
Fragen zum Einsatz von Beratung bei Veränderungsprozessen in Organisationen,
die „Public Goods“ erbringen.
Ad 2: Bei der iff-oe-Tagung wurden acht Fallbeispiele von Veränderungssituationen
vorgestellt, jeweils von einer Führungskraft der beauftragenden
Organisation und einem Berater. In zwei Workshopserien wurden die
Projekte mit rund 80 Experten diskutiert, die an der Tagung teilnahmen.
Die Teilnehmer am Expertendialog waren selbst Führungskräfte, Stabsmitarbeiter
aus öffentlichen Dienstleistungsorganisationen und Berater.
Das Plenum des Expertendialogs formulierte Fragen zum Thema und
verarbeitete die Ergebnisse der Workshopdiskussionen zu Thesen. Ein
abschließendes Panel von drei Führungskräften aus der Verwaltung (Bund,
Land und Kommunalverwaltung) bzw. ausgegliederten Organisationen,
einem Spitzenbeamten des Rechnungshofes und zwei Experten des iff
schloss die Veranstaltung ab. Perspektiven der Fallbeispiele, Thesen und
Statements aus dem Plenum wurden in die Studie einbezogen. Die Fallbeispiele
repräsentierten ihrerseits eine große Bandbreite an Veränderungsvorhaben
in Verwaltung, ausgegliederten Organisationen und NPOs sowie
ihre Beratung durch Firmen mit unterschiedlichen Beratungsansätzen.
iff texte Organisationsentwicklung 9

Insgesamt wurden im Rahmen der Interviews und der Tagung 40 Fallbeispiele
der Beratung von Organisationen, die öffentliche Leistungen
erbringen, exploriert.
Ad 3: Beim iff-oe-Team und seinen engen Kooperationspartnern liegen
Beratungserfahrungen im öffentlichen Sektor aus den Bereichen Bundesverwaltung,
Landesverwaltung, Kommunalverwaltung, Spitäler, Schulen,
Universitäten, Organisationen der Interessenvertretung, soziale Dienste,
Kirche und andere NPOs, NGOs in Österreich, Deutschland und der
Schweiz vor, aber auch umfangreiche Erfahrungen aus der Beratung in der
Wirtschaft.
In den letzten fünf Jahren wurden 67 Masterarbeiten und 14 Dissertationen
zum Thema Organisationsentwicklung öffentlicher Leistungen von
Ralph Grossmann, Klaus Scala und Ada Pellert für die Universität Klagenfurt
betreut und erfolgreich abgeschlossen (www.iff.ac.at).
Um die Ergebnisse der Studie und die Zitate der Akteure besser einordnen
und leichter verfolgen zu können, geben wir hier einen Überblick darüber,
welche Typen von Veränderungsprozessen und Beratungsleistungen reflektiert
wurden und von welchen Auftraggebern bzw. Klientensystemen die
reflektierten Erfahrungen von Führungskräften und Beratern stammen.
Die explorierten Projekte lassen sich entlang der folgenden Hauptdifferenzen
beschreiben:
Organisations- bzw.
Unternehmensberatung
Aufbau- und Veränderungsprozesse
in ausgegliederten Organisationen
und NPOs
Vorhaben in Organisationen, die im
öffentlichen Auftrag und dabei stark
auf internen oder externen Märkten
anbieten
Großprojekte mit hohem
Auftragsvolumen der eingesetzten
Beratungsfirmen
Vorhaben, die an kleineren
Systemen wie Teams oder
Abteilungen ansetzen
Maßnahmen, die Bestehendes
weiter entwickeln, Stärken
ausbauen, Schwachstellen
„reparieren“ („Optimierung“)
–
–
–
–
–
–
Andere Beratungsleistungen
Veränderungsprojekte in der
Verwaltung
Vorhaben in Organisationen, die
gar nicht oder nur begrenzt auf
einem Markt anbieten können
bzw. dürfen
Kleinere, mittlere, aber auch Großprojekte
mit deutlich geringerem
Einsatz von Beratungsleistungen
Vorhaben, die bereichsübergreifend
angelegt sind bzw. ganze
Organisationen oder mehrere
Organisationen betreffen
Maßnahmen, die mit einschneidenden
Veränderungen in den Leistungsprozessen,
in der Arbeitsweise,
in Struktur und Personaleinsatz
sowie der Kultur der Organisation
verbunden sind („Musterwechsel“)
10 iff texte Organisationsentwicklung

Entwicklungen, die auf den
Bürger als Kunden ausgerichtet
sind und ihn auch in den
Veränderungsprozess einbeziehen
Veränderungsprozesse die quer zu
den Grenzen von Hierarchien,
Organisationseinheiten und
Professionen angelegt sind und
Mitarbeiter mit ganz unterschiedlichen
Funktionen beteiligen
Primär diagnose- und
konzept-orientierte Vorhaben
–
–
–
Solche, die primär auf die Entwicklung
der internen Voraussetzungen
der Leistung ausgerichtet
sind und dabei eventuell die
internen Kunden- und Lieferantenbeziehungen
bearbeiten
Vorhaben die überwiegend topdown
organisiert sind und
Führungskräfte auf mittlerer
Ebene sowie Mitarbeiter ohne
Leitungsfunktionen nur sehr
selektiv einbeziehen
Auf Umsetzung und nachhaltige
Entwicklung angelegte Vorhaben
Wir sprechen hier von Organisations- und Unternehmensberatung in Form
von Expertisen, Know-how-Vermittlung sowie punktueller oder kontinuierlicher
Begleitung von Veränderungsprozessen in Verwaltung, ausgegliederten
Organisationen und NPOs. Wir sprechen nicht von Beratung im
Sinn der Leistungen von Rechtsanwälten, Steuer- oder Wirtschaftsprüfern,
persönlichen PR- oder Imageberatern oder EDV-Dienstleistungen ohne
Bezug zur Organisationsentwicklung.
Adressaten der Beratungsleistungen, die in der Studie reflektiert werden,
sind überwiegend soziale Systeme, also Organisationen, Organisationsverbünde,
Subsysteme von Organisationen wie Gruppen, Abteilungen und
Teams sowie andererseits Einzelpersonen, die verantwortungsvolle Rollen
im Veränderungsprozess wahrnehmen, etwa Auftraggeber, Entscheider,
Projektleiter und interne Dienstleister für Veränderungsprozesse.
Es handelt sich dabei durchwegs um selbstreferenzielle Veränderungsprozesse,
d.h. Veränderungen, von denen die beauftragenden Organisationen
immer auch selbst betroffen sind, im Sinn des Versuchs, sich selbst
zu verändern, im Gegensatz zu Entwicklungsprozessen, die ihren Blick
ausschließlich auf die Produktentwicklung hin zum Kunden oder auf andere
Leistungen der Organisationen nach außen richten. Das macht für
den Einsatz von Beratung einen wichtigen Unterschied.
In vielen Beratungsvorhaben gibt es eine Trennung von Auftraggeber
und Klientensystem – das soziale System, das tatsächlich beraten wird.
Häufig realisieren Auftraggeber – und auch Berater – nicht, dass die Auftraggeber
gleichermaßen Teil des Klientensystems sind, und setzen damit
den Erfolgschancen des Projekts deutliche Grenzen.
Die ausgegliederten Organisationen und NPOs kommen in dieser explorativen
Studie gemessen an Umfang und Bandbreite der eingesetzten
Beratungsleistungen zu kurz – eine Aufgabe für die nächste Phase unserer
Forschung.
iff texte Organisationsentwicklung
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Die Graphik zeigt die beauftragenden Organisationen bzw. Klientensysteme
von Beratung sowie die organisationalen Ansatzpunkte der Beratungsleistungen,
die in den Interviews und Fallbeispielen repräsentiert
sind, aber auch wichtige „Umwelten“, die von den Auftraggebern in den
Veränderungsprojekten und von der Beratung zu berücksichtigen sind.
Die Statements der Interviewpartner sind nach verschiedenen Stakeholderperspektiven
gegliedert: aus der Sicht der Auftraggeber, der Entscheider
und der Projektleiter einerseits sowie der Berater andererseits.
Die Politiker sind der ersten Gruppe zugeordnet, da die Subgruppe so
klein ist, dass eine Identifikation der einzelnen Aussagen nicht zu vermeiden
wäre. In der Darstellung wird auch angegeben, aus welchen Clustern
von Organisationen die Erfahrungen und Aussagen stammen: aus der
Verwaltung (Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltung) einerseits, aus
ausgegliederten Organisationen und „klassischen“ NPOs andererseits.
Die Statements sind sehr an den Originaltexten formuliert und lediglich
sprachlich überarbeitet oder gekürzt. Sie sind kursiv gesetzt.
Zitate sind mit Anführungszeichen gekennzeichnet. Zusammenfassungen
des Autors unter Nutzung der Zitate sind kursiv und ohne Anführungszeichen.
Um den Lesefluss zu erleichtern, verwenden wir nur eine, nämlich die
männliche Form. Es sind aber immer beide Geschlechter angesprochen.
Legende
A1-AL = Abteilungsleiter der Abteilung 1
A2-AL = Abteilungleiter der Abteilung 2
AL = Abteilungsleiter
FK = Führungskräfte
GF = Geschäftsführer
IB = Interner Berater
LH = Landeshauptmann
LAD = Landesamtsdirektor
LPE = Leiter Abteilung Personalentwicklung
LOE = Leiter Abteilung Organisationsentwicklung
MA = Mitarbeiter
PL = Projektleiter
SC = Sektionschef
= Beziehung zwischen den Organisationen
= Beratungsfirma berät ein System
= Coaching von Personen
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iff texte Organisationsentwicklung

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3. Ausgangslage für die Nutzung von Organisationsberatung
Aus den Interviews und Fallbeispielen ergeben sich folgende inhaltliche
Schwerpunkte der Beratungsprojekte:
• Projekte zu „New Public Management“ mit dem Ziel, neue Steuerungsstrukturen
zu implementieren, und/oder zur Identifizierung von Einsparungspotenzialen;
• Ausgliederungen von öffentlichen Leistungen in eigenständige Organisationen
mit unterschiedlichen rechtlichen und organisatorischen
Strukturen; Beratung der Organisations- und Rechtsform solcher neu
entstehenden Organisationen;
• Neuaufbau von Führungsstrukturen sowie der internen Steuerungs- und
Managementstrukturen in ausgegliederten Organisationen und NPOs;
• IT-Lösungen und durch sie angestoßene Organisationsveränderungen;
• strategische Neuorientierung und Leitbildentwicklung in Verwaltung
und ausgegliederten Organisationen;
• Projektmanagement bereichs- und ressortübergreifender Vorhaben;
• Modellierung von Geschäftsprozessen;
• Reorganisation und Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungen und
der Qualität der Arbeitsbeziehungen in der Verwaltung und in ausgegliederten
Organisationen;
• Organisationsreform zur Realisierung von Kundenorientierung;
• Kooperationsprojekte zwischen mehreren Organisationen unterschiedlichen
Typs und zwischen selbstständigen Einheiten in dezentral verfassten
Organisationen;
• Entwicklungsprojekte zur Qualitäts- und Effizienzsteigerung von NPOs;
• Projekte zur Vernetzung und zum Benchmarking innerhalb von Organisationen
zwischen ihren Leistungseinheiten sowie im Vergleich mit anderen
Anbietern.
Der Vergleich der untersuchten Projekte legt nahe, dass über den Erfolg
von Beratungsprojekten wesentlich deren Ausgangslagen und Rahmenbedingungen
entscheiden und weniger die Qualität der einzelnen Beratungsleistung:
Ohne Not keine Veränderung.
Die Wahrscheinlichkeit, dass sich Organisationen verändern, hängt vor
allem vom Veränderungsdruck ab, den ihre Umwelten erzeugen: die Leistungsempfänger,
andere Anbieter auf einem mehr oder weniger regulierten
Markt, die Politik und andere Anspruchsgruppen, die politische und
ökonomische Entwicklung national und international sowie damit verbundene
Regelungen und Verhandlungsregimes. Sie hängt ab von den Möglichkeiten
der Organisation, diesem Druck standzuhalten bzw. ihn abzuleiten,
sowie von den internen Ressourcen, diese Impulse konstruktiv aufzugreifen
und in zukunftsfähige Entwicklungen der Organisation umzusetzen.
Damit hängt sie vor allem auch ab vom Management, von den rechtlichen
und ökonomischen Rahmenbedingungen seines Handelns, den Res-
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iff texte Organisationsentwicklung

sourcen der Mitarbeiter und der Art, wie sie ins Spiel gebracht werden,
sowie von der historisch gewachsenen Kultur und Identität der Organisationen
und ihrer Mitarbeiter.
Wie sich Organisationsberater mit ihren Konzepten und Leistungen auf
diese Rahmenbedingungen beziehen und sie auch mitgestalten, macht
einen erfolgskritischen Unterschied aus.
Zu diesen Ausgangslagen einige Perspektiven aus Sicht der Auftraggeber,
Entscheider und Projektleiter (AG) sowie der interviewten Berater
(B), zunächst bezogen auf die Verwaltung:
„Qualitätsvolle, aber nicht kostenbewusste Verwaltung soll auf betriebswirtschaftlichen
Zugang eingestellt werden“ (AG).
„Die Reformprojekte wurden in folgendem Konfliktfeld gestartet: Die
Verwaltung muss deutlich billiger werden, soll sich aber nur vorsichtig
und einvernehmlich mit der Gewerkschaft ändern. Auftragsdefinition und
Eingrenzung waren das Ergebnis eines politischen Kompromisses“ (AG).
„Die Einführung von New-Public-Management-Grundsätzen hat viel
Zeit gekostet und auch vergeudet, weil es verpufft ist. Die Einführung
wichtiger Instrumente wie des Globalbudgets ist in systematischer Weise
nicht gelungen“ (AG).
„Organisationsentwicklung wird als Deckmantel für ein Einsparungsprojekt
verwendet“ (AG).
„Die amtierende Politik hat zu den Beamten kein Vertrauen, weil ihr manche
Beamten zu stark sind. Deshalb holt sie Berater. Je mehr Leute in der Politik
sind, denen Politik kein Anliegen ist, desto mehr Beratung wird nötig“ (AG).
„Das Projekt soll unterstreichen, dass man vorne mit dabei ist. Es besteht
kein aktueller Handlungsdruck. Implizit wird Sorge dafür getragen,
dass etwas Modernes läuft, aber ohne wirkliche Belastung“ (B).
„Die Verwaltungsspitze will ohne sonderlichen Veränderungsdruck ein neues
Instrument in einer Dienststelle ausprobieren. Der Berater spielt mit, ohne
‘Cases for Action’ und andere Rahmenbedingungen zu thematisieren“ (B).
„Der Bedarf in der Verwaltung, über Sektionen hinweg produktiv zu arbeiten.
Der explizite Auftrag heißt: Berate uns. Der implizite meint: Manage es“ (B).
„Das Bundesministerium steht unter Druck, die EU-Richtlinie umzusetzen.
Es kann aber die Herausforderung, sektionsübergreifend produktiv zu
arbeiten, nicht mit Bordmitteln bewältigen“ (B).
Der Vergleich der explorierten Projekte zeigt: In der Verwaltung standen in
den letzten Jahren Projekte zu New Public Management, Einsparungen und
Rationalisierungen im Vordergrund. Die Zahl der Projekte mit dem Charakter
der Organisationsentwicklung von innen ist steigend, stärker auf der Ebene
der Landes- und Kommunalverwaltung. NPOs haben einen höheren Anteil
von Projekten, die umsetzungsorientiert sind. Vergleichend weisen sie mehr
Projekte auf, die sich praktisch mit Steuerungsfragen beschäftigen. Bei den
Ausgegliederten finden sich so gut wie alle Beratungsformen.
iff texte Organisationsentwicklung 15

Eine kurze Übersicht über die eingesetzten Beratungsleistungen, aus der
Sicht der Berater formuliert, unterstreicht diesen Befund:
„Beratung beim Aufbau organisationsübergreifender Leistungsketten oder
Leistungsverbünde“ (B).
„Beratung bei der Erarbeitung von Qualitätsstandards mit Experten aus
unterschiedlichen Unternehmen“ (B).
„Beratung bei der Organisationsentwicklung, diese Qualität in einer
Versorgungskette sicherzustellen“ (B).
„In einer Non-Profit-Organisation soll die Managementfunktion stärker
ausgeprägt werden, weiters soll die Relation zum Vorstand besser gestaltbar
werden“ (B).
„Eine ausgegliederte Organisation ist stark gewachsen, die schwach ausgeprägten
Managementstrukturen reichen nicht aus, um Leistungserbringung
in akzeptierter Form zu gewährleisten. Die Organisation hat Probleme,
unter dem Druck der Politik zu handeln. Der explizite Auftrag lautet Geschäftsprozessoptimierung
und implizit geht es um das Schaffen von wirkungsvollen
Führungsfunktionen, die realistisch geleistet werden können“ (B).
„Leistungen und deren nicht monetäre Wertschöpfung darstellbar und
verrechenbar zu machen, und das unter schwierigen ökonomischen Bedingungen“
(B).
„Es gibt drei Phasen mit unterschiedlichen Beratungsleistungen: Was
ist die beste Organisations- und Rechtsform für diese Organisation? Wenn
diese Grundentscheidung schon gefallen ist, geht es um die Umsetzung
der Entscheidung: Wie kann sie formal korrekt umgesetzt werden? Dann
beginnt der eigentliche Reform- und Organisationsentwicklungsprozess
ab Stichtag der Ausgliederung“ (B).
„Das Ausmaß der Marktmechanismen macht einen großen Unterschied,
ob mit der Ausgliederung auch verbunden ist, dass sich das Unternehmen
auf einem Markt bewähren muss und kann, also ob es letztlich ein Gewinnziel
zu verfolgen hat. Die Organisationen kommen alle aus einem sehr
durchstrukturierten System und erhalten mehr Freiheit – die Frage ist: Wie
geht man damit um?“ (B).
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iff texte Organisationsentwicklung

4. Leistungen von Beratung
In der Gewichtung der erfahrenen und erwarteten Leistungen, die zum Teil
sehr unterschiedlich ist, zeichnet sich eine gewünschte Kombination von
Beratungsleistungen ab. Diese entspricht mit Blick auf einige Fallbeispiele
schon der heutigen Realität und wird gleichzeitig von anderen – auf der
Basis einer kritischen Auseinandersetzung mit früheren Erfahrungen – als
Erwartung an zukünftige Beratungsleistungen formuliert.
Die Aussagen von Beratern und Auftraggebern bewegen sich um folgende
Differenzen:
Prozessgestaltung –
Einbringen von externem –
Know-how
Praktische Umsetzung –
Delegation der Verantwortung –
an die Berater
Irritationen einführen –
Fach-Know-how
Mobilisierung des internen
Know-hows
Diagnose und Analyse
Verantwortung im System
wahrnehmen
Sicherheit vermitteln
Diese unterschiedlichen Leistungen sind nicht gegeneinander auszuspielen,
sondern die jeweils passende Kombination macht den Unterschied aus.
Prozessgestaltung – Fach-Know-how
Die Fachexpertise auf dringend benötigten Gebieten ist eine unverzichtbare,
aber keine hinreichende Leistung für erfolgreiche Beratung: betriebswirtschaftliches
Know-how, Kostenrechnung, Personalmanagement-Systeme,
IT-Kompetenz, Changemanagement, Projektmanagement. Die kompetente
Beratung des Prozesses wird ebenso als unverzichtbare Leistung
beschrieben: Strukturierung des Gesamtprojekts, Anlage der Projektorganisation,
Timing des Prozesses, Anpassung der Konzepte an veränderte
Situationen, Design und Moderation des Prozesses. Gestaltung und Beratung
der Architektur und des Prozesses der Veränderung können nicht
von internem und externem Fach-Know-how getrennt werden.
Prozesswissen wird von einigen Auftraggebern und Projektleitern als
Schlüsselkompetenz für interne Rollenträger und externe Beratungsleistungen
markiert: Prozesswissen im Sinn von Leistungsprozessen, im Sinn
von Steuerungs- und Entwicklungsprozessen, aber auch Prozesswissen
im Sinn von Lernprozessen.
„Berater liefern wichtige fachliche Inputs, Know-how für die neue Aufstellung
und betriebswirtschaftliche Gebarung, Konfliktbearbeitung, Moderation
des Prozesses und zeitliche Vorgaben. Der Prozess wird vorangetrieben
über Zeitmanagement der Berater“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
iff texte Organisationsentwicklung
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„Ich lehne eine expertenlastige Fachberatung ab, bei der der Kunde
eigentlich nicht mehr auf Grund eigener fachlicher Überlegungen die Lösung
entscheidet, sondern sie mehr oder minder im fachlichen Vertrauen
auf den Berater trifft. Ich lehne aber auch eine reine Prozessberatung ab“
(AG Verwaltung).
Statement von Landesamtsdirektor Dr. Eduard Pesendorfer, Oberösterreich,
in der Abschlussrunde der iff-Tagung: „Wichtig ist die richtige Balance
zwischen neuem Fach-Know-how und Prozessbegleitung, wobei
diese Balance wieder je nach dem Reformbereich anders aussehen wird.
Im Bereich einer Aufgabenreform wird das Fach-Know-how der Berater
einen geringeren Stellenwert haben als im Bereich von Organisation und
Abläufen, wo das Fach-Know-how wahrscheinlich relativ wichtig sein wird.
Man braucht fachliches Know-how, das ist ganz klar, wobei aus meiner
Erfahrung gerade das Prozess-Know-how ganz wichtig ist, weil der externe
Berater zum Stillstand gekommene Diskussionen mit sinnvoller Beratung
oft auch auf psychologisch wichtigen Ebenen in Gang bringen können
sollte. Prozess-Know-how brauche ich auch für Changemanagement,
weil wir alle wissen, wie schwierig es ist, in Strukturen, die es lange gibt,
Veränderungen herbeizuführen.“
Externes Know-how – internes Know-how
„Die Beratungsfirma bringt das Know-how ein, was z.B. Supportleistungen
sind. Sie bringt auch Know-how ein, wie das in anderen Betrieben
dargestellt und verrechnet wird (Benchmarking)“ (AG Verwaltung).
„Sie liefert Methodik der Zahlendarstellung, vermittelt Handwerkszeug,
ohne das es nicht gegangen wäre; gestaltet modellhafte Auswertung der
Ziffern; ist Antreiber, dass die Leistung seitens der Verwaltung erbracht
wird, und zwar im vereinbarten Zeitrahmen“ (AG Verwaltung).
„Berater liefern Konzepte für die Aufbauorganisation, zu Stellenprofilen,
für Kalkulationsgrundlagen, erarbeiten in Kooperation mit Internen
ein Ausgliederungshandbuch, wovon 60-70% Eigenleistung und ca. 30%
Beraterleistung sind. Die Beratungsfirma stellt objektive Sicht und Erfahrung
in Changemanagement zur Verfügung. Das Klientensystem liefert
Entscheidungsträger und Mitarbeiter für Planung und Durchführung, ist
für die Umsetzung verantwortlich und beteiligt sich mit eigenen Mitarbeitern
an den Entwicklungsprozessen“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
Die Mobilisierung und Verknüpfung des – oft verstreuten und nicht genutzten
– internen Know-hows wird als zentrales Ziel des Beratereinsatzes
formuliert:
• Interne Know-how-Träger sind zu identifizieren.
• Der Veränderungsprozess ist so zu gestalten, dass die internen Kräfte
ins Spiel kommen.
18
iff texte Organisationsentwicklung

• Berater sollen mithelfen, Barrieren abzubauen, die das blockieren – etwa
Hierarchie-, Abteilungs-, Professions- und Organisationsgrenzen, hermetische
Arbeitskulturen.
Andererseits wird erwartet:
• Know-how einzubringen, das die Organisation nicht hat;
• Personalressourcen zur Verfügung zu stellen, die intern nicht mobilisierbar
sind;
• nützliche Tools einzubringen und Benchmarking auf verschiedenen
Ebenen bereitzustellen.
„Eine wirklich gute Beratung sollte dazu führen, dass in dem Bereich, in
dem sie geleistet wird, die öffentliche Verwaltung an Selbstständigkeit
gewinnt. Es ist wie bei der Entwicklungshilfe – man sollte den Leuten nicht
ein paar Fische geben, sondern sie das Fischen lehren. Wir sollten so
beraten werden, dass wir dann eine sich ständig entwickelnde Verwaltung
selbstständig weiter entwickeln können“ (Landesamtsdirektor Dr. Pesendorfer).
Diagnose und Analyse – praktische Umsetzung
Unter dieser Differenz werden die unterschiedlichen Herangehensweisen
der Berater und auch die Erwartungen von Auftraggebern sehr deutlich:
„Die Berater machen eine Analyse des Ist-Zustandes, erstellen die Prognose
über die Entwicklung, stellen die vorgesehene Entflechtung dar und
liefern Zahlen, Fakten und Argumente, die das Grundvorhaben unterstützen.
Das Klientensystem liefert die Zahlen, Daten und Unterlagen, die die
Berater benötigen“ (AG Verwaltung).
„Die Berater machen 350 Interviews, analysieren das Datenmaterial, zimmern
sich ein Bild, das sie im Bericht darstellen. Die Fachkräfte des Systems
stellen die Interviewpartner, die Zahlen und das Datenmaterial zur
Verfügung. Die Umsetzung bleibt dem Klienten überlassen, dieser findet
eigene Wege, übertrifft das Einsparungsziel und tut sich wahrscheinlich
leichter, nachdem die Beratungsfirma verschwunden ist – ‘Wir unter uns
schaffen das schon’. Das Beratungssystem stärkt somit nicht intendiert
die Eigenkompetenz des Klienten“ (AG Verwaltung).
„Die Beratungsfirma stellt die Analysekapazitäten bereit, die die Verwaltung
selbst nicht hat, und bringt internationale Benchmarks ein. Die Beratungsfirma
hat Leute zur Verfügung, die auch Analysearbeit machen, also
z.B. Buchhaltungssysteme. Diese Leistung ist nur von Nutzen, wenn man
selbst die Landkarte im Kopf hat. Das Beratungssystem bestätigt und legitimiert
Ergebnisse, z.B. vermutete Einsparungspotenziale“ (AG Verwaltung).
Im Sinn einer nachhaltig wirksamen internen Gestaltung und Beratung
von Veränderungsprozessen sind Diagnose, inhaltliche Vorschläge für die
iff texte Organisationsentwicklung 19

Gestaltung des Neuen und die praktische Umsetzung in geeignete Strukturen
und Arbeitsprozesse nicht voneinander zu trennen.
Aus Sicht der meisten befragten Berater machen zwei Leistungen einen
entscheidenden Unterschied: die Beratung der Prozessarchitektur, die eine
solche Veränderungsarbeit ermöglicht; die Unterstützung bei der Steuerung
und situativen Anpassung der inhaltlichen Schwerpunkte, der benötigten
Organisationsformen und der Prozess-Schritte.
Eine zentrale Beratungsleistung ist auch die Steuerung von Zeit und
Rhythmus: einerseits Beschleunigung durch straffe Zeitpläne und starke
Ergebnisorientierung, insbesondere dort, wo Entscheidungen notwendig
sind; andererseits Verlangsamung, um die Entscheidungen durch Expertisen
aus verschiedenen Perspektiven gut zu fundieren; um Selbstbeobachtung
und Reflexion des Prozesses zu ermöglichen.
Verantwortung im System wahrnehmen –
Delegation an die Berater
Bei dieser Differenz waren sich praktisch alle Auftraggeber und Berater
einig, dass die notwendigen Führungs- und Koordinationsleistungen von
Seiten der Organisation wahrzunehmen sind. Unterschiedlich waren die
Positionen in Bezug auf externes Projektmanagement und Dokumentationsleistungen
seitens der Berater. Externes Projektmanagement auf Zeit
kann notwendig und sinnvoll sein. Das Risiko besteht darin, dass das
Klientensystem sich darauf verlässt und diese Funktionen intern nicht
aufbaut und dass die Berater wenig dahingehend tun. Die externe Dokumentation
des Veränderungsprozesses birgt das Risiko, dass das dabei
generierte Wissen nicht in der Organisation verarbeitet und die Verantwortung
dafür nicht wirklich übernommen wird.
„Für die Achse Auftraggeber–Berater geht es darum, einen guten Mix externer
und interner Ressourcen zu finden, vor allem, was die Entscheidungskompetenz
und die Umsetzung betrifft. Hier ist der Auftraggeber
sehr gefordert und auch letztlich für die Umsetzungen verantwortlich“ (AG
Verwaltung).
Thematisiert wurde aber auch die Nutzung von Beratung zur politischen
Entlastung und zur stellvertretenden Durchsetzung von Veränderungen.
„Sehr kritisch ist der Missbrauch von Beratern zu sehen, quasi als Vorwand,
um bestimmte Dinge durchzusetzen. Dabei handelt es sich um schwache
Vorstände oder eine schwache Führung. Oft wird dabei auch die Politik
benutzt, dass sie Dinge tut, die die Führung will“ (AG Verwaltung).
„Ich kann anderen Auftraggebern nur raten: Unpopuläre Entscheidungen,
die selbst zu treffen sind, nicht an Berater zu delegieren, um diese anschließend
als Beelzebub hinzustellen. Das fällt meist auch auf den Auftraggeber
zurück und trägt zum Misserfolg eines Projekts bei“ (AG Verwaltung).
20
iff texte Organisationsentwicklung

„Es ist sicher eine notwendige, aber sehr anspruchsvolle Anforderung an
Berater, solche Missbrauchssituationen rechtzeitig zu erkennen und sich
dann zu entscheiden, was das eigene Vorgehen betrifft“ (AG Verwaltung).
Die Versuchung, Beratung in dieser Funktion einzusetzen, ist sicher für
beide Teile verführerisch. Sie ist aber jedenfalls als „Management-Ersatzhandlung“
zu sehen. Diese Funktion als Berater zu übernehmen ist zweifellos
riskant, wenn man an der Unterstützung von nachhaltiger Organisationsentwicklung
interessiert ist. Sie bedeutet auch eine Positionierung
gegenüber dem Gesamtsystem (Auftraggeber, andere Führungskräfte,
Mitarbeiter, Partnerorganisationen), die im weiteren Verlauf kaum mehr zu
korrigieren ist.
Irritation – Sicherheit
Ein System sieht, was es sieht, und sieht nicht, was es nicht sieht; in der
Regel sieht es auch nicht, dass es nicht sieht, was es nicht sieht (systemisch-theoretische
Grundeinsicht). Wenn in Beratungsprozessen Irritation
möglichst vermieden wird, kein „Bedarf“ an Irritation besteht, dann ist
der eigentliche Zweck und Daseinsgrund von Organisationsberatung aufgehoben.
Der Einsatz von Beratung ist ein Versuch, Unsicherheit zu reduzieren,
Irritationen zu vermeiden bzw. zu begrenzen. Berater bringen allerdings
zusätzliche Verunsicherungen und Irritationen ein – sie erhöhen zunächst
Komplexität, um sie dann lösungsorientiert zu reduzieren. Das Ausloten
und Beanspruchen der Irritationsbereitschaft des beratenen Systems sowie
das damit verbundene Management von Vertrauen sind zentrale beraterische
Leistungen. Wer Neues erfahren will, muss Überraschungen riskieren.
Wer von Beratern nur seine Sicherheit gewahrt wissen will, darf
nicht überrascht sein, wenn heiße Luft in alten Schläuchen geliefert wird.
Die Leistungen von Beratung aus der Sicht der Interviewpartner und
der Teilnehmer im iff-Expertendialog im Überblick:
Know-how einbringen
• Analysearbeit im System anstellen und Vorschläge für Veränderungen
formulieren.
• Dazu auch Methoden und Instrumente zur Verfügung stellen.
• Personelle Kapazitäten bereitstellen, die die Organisation selbst nicht
hat.
Struktur und Prozess gestalten
• Den Prozess der Veränderung strukturieren und moderieren.
• Als Treiber im Prozess fungieren, Tempo vorgeben, Termintreue und
Verbindlichkeit der Arbeitspensen befestigen.
iff texte Organisationsentwicklung 21

• Bei wichtigen Themen und Tabus inhaltlich auch die Rolle des Eisbrechers
übernehmen, aber nicht stellvertretend für das Management und
die Politik. Entscheidergruppen, Führungsteams und Projektgruppen
strukturieren, zu kooperativen und ergebnisorientierten Arbeitsprozessen
verhelfen, insbesondere auch in Bezug auf notwendige Entscheidungen
und die Reflexion des Veränderungsprozesses. Den Akteuren
helfen, „ihre Gefühle zum Denken zu nutzen“.
Die personellen Ressourcen entwickeln
• Führungskräfte in ihrer Rolle als Auftraggeber und andere Träger wichtiger
Rollen coachen.
• Führungskräfte und andere Mitarbeiter der Organisation qualifizieren.
Expertise für Kommunikation einführen
• Konflikte bearbeitbar machen.
• Neue Kommunikationsformen einbringen und praktisch erlebbar machen.
5. Beauftragung: ein „Anfang“ mit weit reichender Wirkung
Die Gestaltung des Auftrags und die grundlegende Strukturierung des
Veränderungsprozesses bilden einen Schlüssel zum Erfolg der Beratung
und der gewünschten Entwicklung. Damit wird die Auswahl und Beauftragung
der Berater sowie die dazu notwendige Auseinandersetzung zwischen
Auftraggebern/Entscheidern und Beratern zu einer erfolgskritischen
Phase für die produktive Nutzung externer Beratungsleistungen.
Wir treffen hier eine praktisch sehr relevante Unterscheidung zwischen
Auftrag im Sinn des rechts- und ressourcenwirksamen Vertrages einerseits
sowie „Contracting“ als einem Verhandlungsprozess zwischen den Schlüsselspielern
der beauftragenden Organisation(en) und den anbietenden
22
iff texte Organisationsentwicklung

Beratern. In diesem Prozess werden Ziele formuliert und konkretisiert, Erfolgs-
und Qualitätskriterien definiert, notwendige Kompetenzen, Ressourcen
und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten ermittelt sowie Einschätzungen
über den adäquaten Einsatz und den Umfang der Beratungsleistungen
getroffen. Es werden aber auch Wertvorstellungen und Arbeitsweisen
zwischen Auftraggebern und Beratern geklärt und gemeinsame
Verbindlichkeiten hergestellt. Das Verhältnis von interner und externer Leistung,
der Ansatz, die Qualitätskriterien und der Preis der Beratung sind
gemeinsam sorgfältig zu prüfen.
Es entspricht dem Charakter der Dienstleistung Organisationsberatung,
dass sie von hoher Professionalität lebt, aber immer auch eine Vertrauensbeziehung
ist. Je existenzieller die zu bearbeitenden Themen für das zu
beratende System sind, seine Führungskräfte, seine Mitarbeiter, seine internen
und externen Kunden, desto mehr Vertrauen ist notwendig. In der
Organisation öffentlicher Leistungen geht es dabei sehr häufig auch um
Themen hoher gesellschaftlicher Relevanz. Professionalität im hier geforderten
Sinn zeichnet sich durch fachliche Kompetenz, Erfahrung, persönliches
Engagement und Verlässlichkeit, Fähigkeit zur Zuwendung, Abgrenzung
und Unabhängigkeit aus. Das, was wir unter „Contracting“ verstehen,
ist einerseits Teil der Auftragsverhandlung mit Wirkung auf die Entscheidung
des Auftraggebers und andererseits, als Konkretisierung des
Auftrags, in der Startphase des Veränderungsprozesses sowie anlässlich
von wichtigen Meilensteinen und Phasen des Vorhabens zu leisten („zirkuläre
Zielplanung“). Professionalität und Autorität des Beraters drücken
sich auch darin aus, einen Auftrag nicht oder jedenfalls nicht unter wenig
erfolgreichen Voraussetzungen anzunehmen.
Differenzen, die uns bei der Analyse leiten:
Prozess
Festlegung
Ziele
–
–
–
Entscheidung
Offenheit
Lösungen
Aufbauend auf diesen Differenzen lassen sich einige praktische Fragen für
Auswahl, Auftragserteilung und „Contracting“ stellen:
1. Welche Voraussetzungen braucht es auf Seiten der Auftraggeber und
anbietenden Berater?
2. Worauf ist im Prozess der Auswahl- und Auftragsverhandlungen zu
achten?
3. Wie kann dieser Prozess sorgfältig und doch effizient gestaltet werden?
4. Wer ist am Prozess zu beteiligen?
5. Wie ist der Prozess im Rahmen des Vergaberechts gut zu realisieren?
6. Welcher Grad der Konkretisierung und Detaillierung ist in der Auftragsvergabe
sinnvoll?
iff texte Organisationsentwicklung 23

Zunächst aber ein kurzer Blick auf die referierten Erfahrungen von Auftraggebern,
Entscheidern, Projektleitern und Beratern:
„Beratungsfirma war Best- und Billigstbieter im Ausschreibungsverfahren“
(AG Verwaltung). (In anderen Teilen des Interviews wurden aus diesem
Projekt zahlreiche negative Erfahrungen mit den Beratern geschildert.)
„Diffus veränderungsmotivierte Spitzenbeamten und andere Beamten
wollen es unter Duldung des Ministers ‘angehen’. Ziele und Wege sind
relativ unklar und der Berater arbeitet im Vorprojekt auf Klärung erfolgreich
hin“ (B Verwaltung).
„Wir haben eine Beraterin beauftragt, mit der bereits jahrelange Erfahrungen
bestanden“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
„Aus Ausschreibung geht Billigstbieter hervor“ (B).
„Unter Zeitdruck wird ein Berater geholt, mit dem man bereits gute
Erfahrungen gemacht hat“ (B).
„Eine Empfehlung führt zur Beauftragung mit einem Vorprojekt. Im Anschluss
daran entsteht das eigentliche Veränderungsprojekt“ (B).
„Wenn es in der Angebotsphase nicht gelingt, Kontakt mit den Entscheidungsträgern
herzustellen, dann ziehen wir uns zurück“ (B).
„Auf Ausschreibungen, wo es keine persönlichen Vorkontakte gibt,
bewerben wir uns gar nicht“ (B).
„Der Kontakt mit einer Führungskraft bestand schon durch Fortbildung
seit zwei bis drei Jahren, dann wurde unsere Firma zu einer Ausschreibung
eingeladen. Sie wurde als erste unter drei Firmen ausgewählt. Ich glaube,
sie wurde ausgewählt, weil unsere Haltung allparteilich und nicht managerlastig
war“ (B).
Voraussetzungen von Auftraggebern und Beratern
„Auftraggeber müssen lernen, welche Beratung sie eigentlich brauchen.
Die Auftraggeber müssen vorher selbst sehr lange nachdenken, was sie
brauchen, was sie selbst machen möchten und was der Berater tun soll.
Diese Aufgaben sind nicht einfach wegzudelegieren“ (B).
Statement von Landesamtsdirektor Dr. Pesendorfer, Oberösterreich, in der
Abschlussrunde der iff-Tagung: „Die Verwaltung braucht keine bestimmte
Form der Beratung. Die Beratung, die wir brauchen, hängt von der Problemlage
ab. Man muss wissen, was man will: Reformiere ich im Bereich
der Effektivität des Leistungsangebotes, im Leistungsprofil, oder reformiere
ich im Bereich der Organisation oder bei der Effizienzsteigerung?“
Statement von Sektionschef Dr. Manfred Matzka, Bundeskanzleramt (ebenda):
„Derzeit ist die Vorbereitung von Beratungsaufträgen verwaltungsintern
nicht ausreichend. Es sind in aller Regel die Vorgaben, Beschreibungen
und Zielsetzungen nicht ausreichend klar. Ich sehe da die Notwendigkeit,
Klarheit zu gewinnen, und einen sehr großen Verbesserungsbedarf.
24
iff texte Organisationsentwicklung

Es bessert sich langsam, aber nur sehr langsam. Ich hoffe, dass sich in
Zukunft stärker entwickeln wird, was in der Vorbereitungsphase oft fehlt,
nämlich wichtige verwaltungsinterne Abklärungen: Was haben wir für eigene
Ressourcen in dem Feld, um das es uns geht? Da fordere ich auch
durchaus größere Flexibilität ein, als sie derzeit gegeben ist. Warum sollten
z.B. nicht Leute aus verschiedenen Ressorts zusammengeholt werden
können, die miteinander für bestimmte Phasen ein Team bilden? Ich knüpfe
hier an dem an, was in der Einleitung der Tagung gesagt wurde: Wie
können öffentliche Organisationen bei neuen Projekten von den Erfahrungen
anderer Organisationen lernen? Ich glaube auch, dass in der Vorbereitungsphase
etwas unterbleibt, was mir sehr wesentlich ist, nämlich
ein Kostenvergleich zwischen dem, was die Beratung kosten würde, und
was die Kosten wären, würden wir mit Aufbietung aller Ressourcen, die
uns zur Verfügung stehen, die Arbeit intern tun. Damit ist noch nicht gesagt,
dass das Billigere den Vorrang haben muss, aber anschauen sollte
man es sich.“
Statement von Sektionschef Mag. Wilhelm Kellner, Rechnungshof des
Bundes (ebenda): „Die Zielfindung – das haben auch unsere Prüfungen bestätigt
– ist ein Angelpunkt. Eine sorgfältige Bedarfsfeststellung gibt eine
gewisse Garantie, dass es später auch ganz gut laufen wird. Der Auftraggeber
muss einmal feststellen, was ihm fehlt – und ich sage das auch als
Klient von Beratungsleistungen in der Organisation des Rechnungshofes
–, fehlt z.B. Fachkompetenz? Braucht man Know-how für IT-Anbindungen?
Das kann man ziemlich genau definieren. Oder man braucht Methodenkompetenz,
das war z.B. unser Problem im Rechnungshof. Wir hatten
keine Erfahrung mit der Organisationsentwicklung. Das haben wir gesucht
und beauftragt. Wenn man das vorher weiß, erleichtert das sehr die Zielfindung,
die Vergabe und die Umsetzung. Es kann auch durchaus sein – und
das ist etwas Legitimes –, dass man einfach eine externe Sichtweise einkauft.
Man hat das Gefühl, man ist betriebsblind, man weiß ohnehin schon
immer alles und dann holt man jemanden Fremden herein. Man sollte das
nur von Anfang an sagen. Transparenz hilft solchen Entwicklungsprozessen.
… Wir vom Rechnungshof verlangen immer klare Formulierung der
Ziele und wissen sehr wohl, dass es besonders bei Entwicklungsprozessen
schwer ist, die Zielfindung zu definieren. Aber es hilft schon sehr,
wenn definiert ist, ob Organisationsentwicklung gewollt ist, im Sinn einer
Professionalisierung der Verwaltung, oder ob man einen Einspareffekt haben
will. Es sollte nicht gesagt werden, man will eine Organisationsentwicklung
haben, und eigentlich ist der Auftrag, 400 Köpfe weniger. Es ist
ein Negativ-Garant für ein Vorhaben, wenn es keine Transparenz der Entscheidungen
in Bezug auf die Zielfindung gibt.“
iff texte Organisationsentwicklung 25

Wichtige Punkte für den Prozess der Auswahl und
Auftragsverhandlungen
„Die Ausschreibungen verlangen ein mehr oder minder fixes Anbot und
die Frage ist, wie es in dieser Anfangsphase der Anbotslegung gelingt,
den Implementierungsprozess und insgesamt das prozesshafte Arbeiten
hineinzubringen; insbesondere, wenn man in erster Linie als Fachberater –
was meistens der Fall ist – angefragt wird. Das eigene Beratungskonzept
einzubringen ist ein Grundstein in der Auftragsverhandlung“ (B).
„Das Besondere der Dienstleistung Beratung lebt von der Qualität der
Beziehung und diese ist durch Ausschreibung allein nicht zu garantieren“
(AG Verwaltung).
„Bei entwicklungsorientierten Projekten kann man nicht nur auf Zahlen
schauen, sondern muss auch auf Inhalt und Beziehung achten“ (AG Verwaltung).
„Berater sollen aufzeigen, dass etwas nicht machbar ist, und den Mut
aufbringen, so lange zu fragen, bis alles klar ist“ (AG Verwaltung).
„Möglichst nur Beratungsaufträge annehmen, die von den internen Voraussetzungen
und den eigenen Ressourcen her eine relativ gute Chance
haben, erfolgreich durchgeführt zu werden“ (B).
In der Vereinbarung der Ziele ist sorgfältig zwischen Zielen und Lösungen
zu unterscheiden. Ziele als gewünschte Zustände in der Zukunft können
genau beschrieben werden, Lösungen – zumindest bei Veränderungs- und
Entwicklungsprozessen – im Vorhinein nicht. Auch in der Beratung von
Organisationen ist zwischen Symptom und dahinter stehendem Problem
zu unterscheiden. Die angefragte Beratungsleistung muss nicht mit dem
Beratungsbedarf aus professioneller Sicht übereinstimmen. Dringlichkeiten
und Erfolgschancen des Vorhabens sind abzuschätzen und zueinander
in Beziehung zu setzen. Arbeitsstruktur, Arbeitsweisen, Zeit und andere
Ressourcen sind langfristig zu antizipieren. Sie können aber nur für die
jeweils nächste Phase des Projekts sinnvoll und seriös detailliert werden.
Hier liegt sehr viel Einsparungspotenzial in der Auftragsklärung und gleichzeitig
kann dadurch die Wirkung der Beratung erhöht werden. Es ist für
Auftraggeber meist gewöhnungsbedürftig, im Auswahlverfahren auch über
die Eigenleistungen zu sprechen. Das führt leicht zu Vermeidungsverhalten
auf beiden Seiten und zu schwachen Kontrakten.
Gestaltung des Prozesses
Zu einer Vorgangsweise, wie dieser Prozess sorgfältig und doch effizient
gestaltet werden kann, gibt es wenig dokumentierte Erfahrungen. Hier
wäre ein Ausbau des Benchmarkings im Sinn von organisationalem Lernen
zwischen verschiedenen Auftraggeberorganisationen und mit Beratern
außerhalb eines Bewerbungsverfahrens sinnvoll.
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iff texte Organisationsentwicklung

„Es muss alles EU-weit ausgeschrieben werden, dadurch wird das Verfahren
verlängert und auch verteuert. Tatsächlich kann man nicht auf der
Basis von Ausschreibungen allein wirklich schon Zuschläge erteilen. Für
uns ist das Verhandlungsverfahren der eigentlich entscheidende Knackpunkt.
Zuerst werden die internen rechtlichen und budgetorientierten Expertisen
zur Prüfung von Beratungsangeboten eingesetzt. Alle jene, die
ein rechtlich einwandfreies Anbot legen, werden in das Verhandlungsverfahren
einbezogen, sodass dann die Möglichkeit besteht, den Beraterfirmen
mehr auf den Zahn zu fühlen. Dort werden dann die Erfolgskriterien
angewendet, die uns wichtig sind“ (AG Verwaltung).
Beteiligung am Prozess
Die Festlegung von Zielen durch die Auftraggeber ist wichtig, aber in Bezug
auf Beratung auch eine Engführung. Wenn ein Ansatzpunkt der Organisationsberatung
der Umstand ist, dass das Klientensystem sieht, was es
sieht, und nicht sieht, was es nicht sieht, dann ist der Anspruch, vorab alle
wichtigen Zieldimensionen präzise formulieren zu müssen, einerseits eine
Überforderung und andererseits auch eine Vermeidungshaltung gegenüber
Irritationen durch die Beratung. Dadurch gewinnt die Auseinandersetzung
über die Ziele innerhalb der Organisation und im Rahmen des
Contractings mit den Beratern eine hohe Bedeutung. Auch Ziele müssen
irritierbar bleiben, wenn man Organisationsberatung effektiv nutzen will.
Vergleichbares gilt auch für die Führungsarbeit im Alltagsmanagement.
Einerseits sollte diese Phase des Verfahrens Chefsache und bezogen
auf das konkrete Projekt möglichst hoch angebunden sein. Andererseits
spricht viel dafür, Führungskräfte und präsumtive Projektleiter aus den
betroffenen Bereichen oder mitbeteiligten Organisationen einzubinden,
um Akzeptanz zu sichern und zusätzliche Beobachterperspektiven einzuführen.
Ziel und Gegenstand des Projekts werden ebenfalls mitbestimmend
sein. Es macht einen Unterschied, ob es sich um Einsparungen, Vorbereitung
von Ausgliederungen, Organisationsreform, Überarbeitung von Leistungsprozessen,
Stärkung der Kundenorientierung … handelt.
Realisierung des Prozesses im Rahmen des Vergaberechts
In den Interviews wurden von vielen Auftraggebern und Beratern die
Schwierigkeiten angesprochen, im Rahmen des Vergaberechts gute Auftragsverhandlungen
mit Commitment auf beiden Seiten zu führen.
Die Diskussion in der Tagung, ausgelöst durch eine von uns provokativ
formulierte These, hat Differenzierung und Klarstellung gebracht. Der Tenor:
Der Rahmen des Vergaberechts ist ernst zu nehmen und sinnvoll
auszuschöpfen, vor allem auch die Zweistufigkeit der Verfahren. Eine Stel-
iff texte Organisationsentwicklung 27

lungnahme aus der Abschlussrunde der Tagung, stellvertretend für andere
Voten in dieser Richtung:
„Ich trete überhaupt nicht der These bei, dass der normative Rahmen die
Vertragspartner zu Umgehungen zwingt. Der normative Rahmen ist der normative
Rahmen. Man kann mit jedem Rahmen vieles machen, man muss nur
– ich meine das jetzt nicht zynisch und nicht rechtswidrig, sondern wirklich
gesetzestreu – schon auch wissen, welchen Weg man gehen will, und dafür
den richtigen Rahmen setzen. Aber ich glaube, dass der Großteil der Probleme
mit dem Vergaberecht daher kommt, dass man sich vorher nicht klar ist,
was man eigentlich will. Aber wenn man das geschafft hat, dann ist meiner
Meinung nach der rechtliche Rahmen, der sicher nicht unkompliziert ist,
durchaus hilfreich und nützbar“ (Sektionschef Dr. Manfred Matzka).
Konkretisierung und Detaillierung in der Auftragsvergabe
„Das Vergabeverfahren ist mühsam und das nationale wandelt sich langsam
zu einem europäischen und es wird nicht leichter werden. Aber wir
müssen uns dem stellen. Es hilft ja schon, wenn ein aussagekräftiges
Leistungsverzeichnis vorliegt. Sie hören, ich sage nicht ‘ein detailliertes’,
sondern ‘ein aussagekräftiges’. Transparente Kriterien für den Zuschlag
braucht es natürlich von Anfang an. Es ist nicht akzeptabel, wenn während
eines Verfahrens die Zuschlagskriterien plötzlich geändert werden … Dem
Rechnungshof wird immer wieder vorgehalten, dass er für den Billigstbieter
ist. Das stimmt nicht. Selbstverständlich sind wir für den Bestbieter.
Aber wir werden sicherlich nicht erfreut sein, wenn die Bestbieterermittlung
nicht nachvollziehbar ist. Es werden manchmal gewaltige Verfahren,
mathematisch-methodische Verfahren angewendet, um zu einer Vergabeentscheidung
zu kommen. Und dann gibt es irgendwann im Verfahren
eine Blackbox, da gehen die Leute rein und kommen mit einer Entscheidung
raus. … Ich bin auch der festen Überzeugung, ein professionelles
Vergabeverfahren kann durchaus Qualitätskriterien einbeziehen, sodass
sich auch die Berater in ihren Angeboten auf diese Qualitätskriterien beziehen
können“ (Sektionschef Mag. Wilhelm Kellner).
Der Tenor aus Interviews und Expertendialog: Ziele, Erfolgskriterien, interne
und externe Leistungen haben Vorrang vor dem Detaillierungsgrad in
der Durchführung. Eine zu frühe, zu detaillierte und langfristige Festlegung
der Beratungsleistungen behindert Flexibilität und Lernen am Weg,
führt oft zu Fehlinvestitionen oder zu einer Beratung am Problem vorbei
und zwingt manchmal zu juristischen und abrechnungstechnischen Verrenkungen.
Ein zielorientierter Rahmenvertrag, in Phasen gegliedert, mit
der Möglichkeit zur Reformulierung des Auftrags und Detaillierung der
Leistungen in wichtige Meilensteine, kann dabei sehr hilfreich sein.
28
iff texte Organisationsentwicklung

6. Führung und Beteiligung sind zu verbinden
In der Verknüpfung liegt die zentrale Führungsleistung
Ein Motto dazu: Viele Organisationen brauchen weniger Hierarchie, aber
mehr Führung.
Statement von Dr. Gabriele Payr in ihrer Funktion als Leiterin der städtischen
Unternehmung „Wiener Wohnen“, in der Abschlussrunde der iff-
Tagung: „Primär nimmt man sich ja Beratung, um etwas zu verändern, das
kommt auch in Ihren Beiträgen durch. Was macht die öffentliche Verwaltung
für Berater so anders als privatwirtschaftlich operierende Unternehmen?
Ich glaube, dass die Herausforderung an die Beratung eine besondere
ist, und zwar deswegen, weil die meisten Organisationen der öffentlichen
Verwaltung in ihrer Struktur und Kultur ziemlich von der Hierarchie
geprägt sind. Hierarchie hat ja auch etwas für sich (gehabt). Sie ist selbsttragend,
man braucht kaum weitgehende Entscheidungen mehr zu treffen,
denn das System tut das. Abweichungen von bisher gelebten Vorgangsweisen
sind nicht vorgesehen und auch unerwünscht. Auf diese Kultur
trifft jetzt der Berater, der engagiert wurde, um erwünschte Verbesserungen
und damit Änderungen gemeinsam zu erarbeiten.
Außerdem hat die öffentliche Hand eine ganz eigenartige Fehlerkultur.
Jeder andere, wenn er einen Fehler oder Änderungsbedarf aufgezeigt bekommt,
ist dankbar dafür. In der öffentlichen Hand ist es oft so, dass man
bemüht ist, bisherige Vorgangsweisen zu verteidigen, weil dies sonst in
Rücktrittsforderungen an den politisch Verantwortlichen oder die Spitzen
der Verwaltung mündet. Auch auf dieses Umfeld trifft der Berater.
Dann kommt vielleicht noch dazu, dass der, der den Auftrag vergeben
hat, nicht der ist, der den unmittelbaren Einfluss hat, die Organisation oder
die Einheit zu verändern. Das ist dann im Regelfall ein Knackpunkt, weil die
zu unterstützende Einheit dies oft gar nicht will und somit nicht kooperiert.
Sie haben hier ja deutlich angesprochen, dass es dann nicht immer sinn-
iff texte Organisationsentwicklung 29

voll möglich ist, überhaupt beratend tätig zu sein: Berät man den Politiker,
wird dies mitunter aufgrund der kontroversiellen Situation in der Verwaltung
abgelehnt. Berät man hingegen unmittelbar die Verwaltung, wird das
Ergebnis mitunter von der Politik nicht akzeptiert. Ich glaube daher, dass
es Berater im öffentlichen Bereich erheblich schwerer haben und viel mehr
Fingerspitzengefühl als in einem privaten Unternehmen brauchen. Trotzdem
muss ich sagen, dass ich positiv in die Zukunft blicke. Die Beiträge
zeigen ja, dass sich alle mit diesen Themen befassen. Bei gutem Willen auf
allen Seiten wird dann wohl auch ein gutes Ergebnis erzielbar sein.“
Die Gespräche und Diskussionen bewegten sich um folgende Leitgedanken:
• Führung und Veränderung
• Führung und Beteiligung
• Voraussetzungen für Beteiligung
• Führungswidersprüche
Führung und Veränderung
Alle Befragten sind sich einig, dass für Veränderungsprozesse in den Organisationen,
die öffentliche Leistungen erbringen – genauso wie in Betrieben
des Profitsektors –, die entschlossene Unterstützung durch die
Spitzenführungskräfte einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt.
Für die Reform der Verwaltung – aber auch viele ausgegliederte Organisationen
– wird diese Führungsverantwortung dadurch komplexer, dass
notwendigerweise unterschiedliche Logiken des Erfolgs zu berücksichtigen
sind: Die Erfolgslogik der Politik muss sich an den Kriterien „gewählt“
oder „nicht gewählt“ (Regierung, Opposition) orientieren. Sie bringt auch
den relativ kurzfristigen Zeithorizont der Legislaturperioden und die Orientierung
an nationalen, regionalen, lokalen und „auch“ internationalen
politischen Events ein. Der Widerspruch von kurzfristig darstellbaren Erfolgen
und nachhaltiger Veränderung ist Begleiter der Reform öffentlicher
Leistungen.
Die Veränderungen in den Organisationen stehen häufig im Widerspruch
zu politischen Erfolgskriterien und den Zielen, die sich auf Aufgaben und
Leistungen beziehen. Die Top-Führungskräfte der Verwaltung und häufig
auch der ausgegliederten Organisationen und NPOs müssen sich an dieser
wichtigen Umwelt orientieren und als General-Manager der Organisationen
die Aufgaben und Leistungen der Organisationen im Sinn nachhaltiger
Entwicklung im Auge behalten.
Die Bürger kommen mit ganz unterschiedlichen Perspektiven ins Spiel:
als unmittelbare Kunden von Dienstleistungen, als „Gewaltunterworfene
hoheitlicher Akte“ – und auch in dieser Rolle haben sie Anspruch auf Qualität
des Verfahrens und seiner Ergebnisse; als Bürger, die die öffentlichen
Leistungen mitfinanzieren, und als Wähler, die über den Erfolg von Reformen
entscheiden; als organisierte Zivilgesellschaft, die versucht, auf Aus-
30
iff texte Organisationsentwicklung

ichtung und Qualität öffentlicher Leistungen Einfluss zu nehmen, und
diese auch selbst erbringt.
Die langjährigen Erfahrungen von Beratern im Profit- und Non-Profit-
Sektor zeigen, dass die Kooperation zwischen den Führungskräften der
ersten und zweiten Führungsebene – vertikal und horizontal gedacht –
einen besonders erfolgskritischen Faktor für die Realisierung von nachhaltigen
Veränderungsprozessen darstellt; also z.B. die Kooperation zwischen
Sektionsleitern und Abteilungsleitern, Abteilungsleitern und Referatsleitern,
zwischen Politikern und Sektionsleitungen, aber auch die Kooperation
zwischen den Führungskräften einer Ebene.
Auch in der Wirtschaft und in ausgegliederten Organisationen ist es
oft sehr schwierig, eine stabile bereichs- und hierarchieübergreifende
Führungskoalition für die Ausrichtung und Stützung von Veränderungsprozessen
zustande zu bringen. In der Verwaltung sind diese integrierten
Führungsteams im Sinn einer formellen Kooperation noch nicht wirklich
im Blick und können an wenig Tradition anknüpfen.
Führung und Beteiligung
„Im Projektmanagement wurde eine klare Top-down-Konzeption unter Einbeziehung
der Betroffenen, vor allem der Mitarbeiter, realisiert. Als Knackpunkt
hat sich auch hier, wie in einem anderen Projekt, die zweite Führungsebene
dargestellt, die in ihren Spezialabteilungen einen Substanzverlust
erlitten hat. Auf der Mitarbeiterebene war das mehr oder minder auf
Freiwilligenbasis“ (AG Verwaltung).
„Ich bin durch Schaden klüger geworden. Ich weiß jetzt, dass Veränderung
letztlich ein Geschäft gemeinsam mit den Mitarbeitern ist. Früher
erwartete ich die Veränderungsarbeit von den Beratern, jetzt erhoffe ich
mir lediglich Unterstützung hierbei“ (AG Verwaltung).
„Eine ausgegliederte Organisation soll als Dienstleister ergebnisorientiert
arbeiten. Die Geschäftsführung will Veränderung durch Berater, diese
sollen aber auch von den Mitarbeitern und vom Betriebsrat akzeptiert sein.
Die Berater bereiten sich sorgfältig darauf vor, Akzeptanz und Vertrauen zu
erzeugen“ (B).
„Wir haben Erfahrung mit einem Großprojekt, das gleichzeitig zu viel
und zu wenig Zeit verlangt hat und nur angerissen hat, aber keine Umsetzung
leisten konnte. Es wurde unter großem Zeitdruck im Sinn der Budgetsanierung
und mit wenig Geduld für Entwicklungen durchgeführt. Die
Wirkung auf die Mitarbeiter reichte von ‘egal’ bis ‘frustrierend’: Einmal
gefragt, nichts mehr gehört“ (AG Verwaltung).
Die Fallbeispiele und ihre Analyse weisen darauf hin, dass das Interessante
an der „neuen Steuerung“ ja nicht nur Instrumente wie Globalbudget,
Erfolgs- und Qualitätsindikatoren, Evaluation und Controlling sind, sondern
auch der Prozess ihrer Entwicklung, Implementierung und Handha-
iff texte Organisationsentwicklung 31

ung im Alltag. Es erfordert ein neues Führungsmuster, um diese Art von
Steuerung wirksam werden zu lassen und nicht neue Bürokratie zu produzieren.
Der Kern dieses neuen Musters ist die Gleichzeitigkeit von entschlossener
inhaltlicher Einflussnahme – z.B. durch Ziele, Erfolgskriterien,
Kommunikationsprozesse und neue organisatorische Arrangements – und
der Auseinandersetzung mit den fachlichen Ressourcen, Sichtweisen und
Interessen der Mitarbeiter.
Diese Beteiligung der Mitarbeiter ist ebenso wichtig für die Qualität der
Lösungen wie auch für die Akzeptanz der Maßnahmen und damit in doppelter
Hinsicht für die Qualität der Umsetzung. Diese Gleichzeitigkeit von
Einflussnahme und Möglichkeit zur Beteiligung, von entschlossenen Steuerungsimpulsen
und Kooperation ist die neue, sehr anspruchsvolle Herausforderung
für Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation. Das gilt für
das Alltagsmanagement und in spezieller Weise für Veränderungsprozesse.
„Wir benutzen fast immer ein abgestuftes Verfahren der Beteiligung und
beziehen vor allem die Key player mit ein“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
„Es gab auch Projekte der Prozessoptimierung, die dann mit Kündigungen
verbunden waren. Diese wurden durchaus erfolgreich durchgezogen,
auch so, dass der Auftraggeber und die Führungskräfte von Anfang
an mit offenen Karten gespielt und gesagt haben: Es kann auch zu Kündigungen
kommen. Die Mitarbeiter waren konstruktiv beteiligt“ (AG Verwaltung).
Voraussetzungen für Beteiligung
Für die Organisation von Beteiligungsprozessen ist die Verankerung in
persönlichen Haltungen und Werten sicher hilfreich, aber weniger organisationswirksam.
Beteiligung realisiert sich über geeignete Strukturen und
Prozesse. Bereichsübergreifende Teamsitzungen, die Arbeit an Leistungsprozessen
zwischen mehreren Berufsgruppen und Organisationseinheiten
sowie die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Projektteams ermöglichen
mehr neue Erfahrungen und Lernchancen als formalisierte
Lernprozesse.
„Durch die Einbindung von Mitarbeitern in beteiligungsorientierte Prozesse
konnten sie die Berater als Transportmittel ihres Know-hows und ihrer
Interessen verwenden“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
„Es braucht notwendigerweise eine Verbindung von technischen Lösungen
und dem Know-how von Mitarbeitern. Hier konnte ich ein methodisches
Defizit bei den IT-Beratern auf der Ebene Projekt und Organisation
feststellen“ (AG Verwaltung).
„Es braucht daher auch Schulung von Mitarbeitern ohne Leitungsfunktionen
im Projektmanagement und die Einbeziehung von Schulungsleistungen
in die Ausschreibung“ (AG Verwaltung).
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iff texte Organisationsentwicklung

Die Beteiligung anderer Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Leitungsfunktion
ist vorausschauend in der Projekt- und Prozessarchitektur eines Veränderungsvorhabens
zu verankern. Diese ist auf das Thema, das zu bearbeiten
ist, und auch auf den richtigen Zeitpunkt abzustimmen. Wie manche in
den Interviews angesprochenen Projekte zeigen, ist der Zug für Beteiligung
bei Führungskräften, Mitarbeitern und anderen Organisationseinheiten abgefahren,
wenn diese Beteiligung nicht im Aufbau und Ablauf des Projekts
rechtzeitig vorgesehen ist und diese Strukturen nicht rechtzeitig transparent
gemacht und zügig genutzt werden. Es ist eine entscheidende Beraterkompetenz,
ausreichend Erfahrungen mit solchen Aufbau- und Ablaufmodellen
in Veränderungsprozessen mit unterschiedlichen Ziel- und Konfliktlagen
mitzubringen und die jeweils geeigneten Strukturen vorzuschlagen.
Solche Arbeits- und Entscheidungsstrukturen, die Beteiligung ermöglichen
und notwendig machen, verpflichten Top-Führungskräfte und andere
Organisationsmitglieder gleichermaßen, ihre Ressourcen einzubringen
und Verantwortung zu übernehmen. Häufig sind die Entscheidungsstrukturen
auch entsprechend den Phasen des Projekts zu adaptieren oder neu
aufzusetzen, z.B. für die Entwicklungsphase und die Phase der Umsetzung.
Es ist Aufgabe der Auftraggeber und Entscheider, die an Beteiligung
interessiert sind, für die Errichtung solcher Strukturen die Verantwortung
zu übernehmen und sie zu beauftragen. Berater haben als außenstehende
Experten für die Gestaltung von Veränderungsprozessen den Vorteil, dass
sie unkonventionelle Vorschläge für Hierarchie- und Organisationsgrenzen
überschreitende Strukturen machen können. In der Steuerung der
dazu eingerichteten Projektgremien können sie aus einer allparteilichen
Position heraus moderieren, während Führungskräfte der Organisation
mit ihren Vorschlägen und ihrer Verhandlungsführung in solchen Gremien
von den anderen immer als Partei wahrgenommen werden.
Führungswidersprüche
In der Ausgestaltung von Veränderung zwischen Führung und Beteiligung
sind seitens der Auftraggeber und Entscheider und damit auch der
Berater eine Reihe von Widersprüchen zu balancieren. Top-Führungskräfte
brauchen in der Vorbereitung einschneidender Veränderungen einen
geschützten Raum der Entwicklung. Andererseits brauchen sie für
die Realisierung dieser Vorhaben die Ressourcen und das Commitment
von anderen Führungskräften und Mitarbeitern, um zu passenden Lösungen
zu gelangen. Die Vorbereitung und Entwicklung braucht eine
zeitweilige Begrenzung der Information und trotzdem eine kontinuierliche
Information aller Betroffenen. Die Schließung und Öffnung des Projekts
zur Beteiligung von den Top-Führungskräften ist zu entscheiden
und auch zu kommunizieren.
In beteiligungsorientierten Veränderungsprozessen steht das Beraterteam
vor der Aufgabe, sich allparteilich gegenüber unterschiedlichen Fach-
iff texte Organisationsentwicklung 33

und Interessenperspektiven in den beteiligten Organisationen zu positionieren.
Das kann in größeren Projekten gut durch eine Aufteilung von
Beratern auf unterschiedliche Rollen und Aufgaben bei Aufrechterhaltung
einer integrierten Vorgangsweise geleistet werden. Berater müssen in ihren
Handlungen für alle nachvollziehbar bleiben, um den Handlungsspielraum
auch für die Beratung anderer Teile des Gesamtsystems zu erhalten.
Wie diese Paradoxie von Führungskräften und Beratern bewältigt werden
kann, hängt nicht nur von persönlichem Verhalten, sondern mehr noch
von der Ausgestaltung der Projektorganisation und den gesetzten Interventionen
ab.
Führungskräfte können in schwierigen Veränderungssituationen spezielle
Unterstützung durch Berater gut gebrauchen und sollten sich diese
auch gönnen. Die Arbeit mit Führungsteams und das Coaching der jeweiligen
Spitzenführungskräfte, die die Verantwortung für das Projekt übernehmen,
sind zu einer sehr effizienten und viel nachgefragten Beraterleistung
geworden. Sie sollte am besten von Beratern wahrgenommen werden, die
nicht an anderen Stellen des Veränderungsprozesses involviert sind.
7. Interne Beratung:
eine unentbehrliche und unmögliche Rolle
Die Rolle der „Internen Berater“ wurde in den Fallbeispielen und Gesprächen
wenig beleuchtet und auch unsererseits nicht ausführlich nachgefragt.
Sie sind als Funktion in ausgegliederten Organisationen und NPOs
wesentlich stärker ausdifferenziert und tendenziell besser verankert als in
der (Bundes-)Verwaltung. In der Fortsetzung unserer Studie mit dem
Schwerpunkt auf ausgegliederte und relativ selbstständig geführte Organisationen
werden wir diesen Stellen und Funktionen im Kontext beratener
Veränderungsprozesse besondere Aufmerksamkeit schenken.
Auch die Organisationen, die öffentliche Leistungen erbringen, sind
zunehmend damit konfrontiert, dass sich Veränderung nicht als krisenhaft
auftretende Episode darstellt, sondern dass Organisationsentwicklung und
34
iff texte Organisationsentwicklung

Veränderungsmanagement zu einer kontinuierlich wahrzunehmenden Aufgabe
im Sinn der Weiterentwicklung und Überlebenssicherung werden. In
dem Maß, wie sich die Organisationen darauf einstellen, werden notwendigerweise
Funktionen und Rollen ausdifferenziert sowie Stellen geschaffen,
deren Inhaber sich hauptberuflich mit der Weiterentwicklung der Organisation
befassen.
Einige Führungskräfte äußern sich optimistisch in diesem Sinn, die
Berater eher skeptisch:
„Ich bin der Meinung, dass interne Beratung ein stark anwachsendes Segment
darstellt. Die Grenzen von nachhaltiger Entwicklung sind vor allem
dann gegeben, wenn das Know-how und die entscheidenden Methoden
nur bei den Externen verbleiben und nicht intern verankert werden. Die
Methode in einem weiteren Sinn sehe ich als Schlüssel für die Veränderung,
z.B. Projektmanagement als Methode“ ( AG Verwaltung).
„Interne Dienstleister müssen als Veränderungsberater fungieren, ihre
Einschätzungen zur Verfügung stellen, über externes Know-how verfügen
und dieses zu Servicepaketen machen“ (AG Verwaltung).
„Die Organisation soll die Rollenvielfalt klar werden lassen und die Personen
in die Situation bringen, mehrere verschiedene Rollen professionell
wahrnehmen zu können. Interne Beratung wird weiter ausgebaut, kann
externe jedoch nicht völlig ersetzen“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
„Interne Dienstleistungen werden auch aus finanziellen Gründen gerne
angenommen. Es wäre eine wichtige Perspektive, interne Berater auszubilden“
(AG Verwaltung).
„Interne Berater, insbesondere Betriebswirte und Projektmanager, gewinnen
an Reputation, können Spielräume für Diskurs schaffen“ (AG Verwaltung).
„Interne haben in der Konzeptfindung bei einer einschneidenden Veränderung
nur eine geringe Rolle, weil die Beharrungstendenz so groß ist,
dass sie es nicht durchstehen können. Sie können bei der Umsetzung und
Implementierung mitspielen. Es ist klüger, wenn sie sich aus der Kreativphase
heraushalten, ihre Sichtweisen zur Verfügung stellen, die Arbeit
aber nicht selbst machen, weil sie die nicht durchstehen“ (B).
„Man lässt sich von Externen leichter konfrontieren. Anders kann es
sein, wenn das Management es ähnlich wie in Profit-Organisationen durchsetzt“
(B).
„Die haben noch keine wirkliche Relevanz. Meistens sind sie beim Auftraggeber
angesiedelt und haben dort eine beratende Rolle, welche Beratungsfirma
hier genommen werden soll. Von den Kompetenzen können
sie noch wenig beisteuern. Es gibt auch eine große Fluktuation unter den
Internen, was die Möglichkeit reduziert, sie als interne Ansprechpartner zu
nutzen“ (B).
„Zum Teil werden auch unsere Anregungen, Interne zu installieren, gar
nicht aufgegriffen. Ich sehe durchaus die Schwierigkeit, kompetente An-
iff texte Organisationsentwicklung 35

sprechpartner in den Firmen zu finden, sodass sehr viele Leistungen an
die externen Berater ausgelagert werden: Protokolle schreiben … Terminvereinbarungen
landen nach wie vor oft bei den Externen, weil es dafür
intern keine Stellen gibt“ (B).
„Die Kooperation – wenn es sie gibt – zwischen Internen und Externen
erlebe ich sehr unterschiedlich: Manchmal sind die Internen von Selbstüberschätzung
gekennzeichnet, wollen Ratschläge geben oder ziemlich
genau vorgeben, was die Externen zu tun haben“ (B).
In den vom iff-oe-Team an der Universität Klagenfurt betreuten Masterarbeiten
und Dissertationen stehen diese Rolle und ihre strukturellen Widersprüche
häufig im Zentrum. In Veränderungsprozessen und in der Kooperation
mit externen Beratern können Personen mit internen Stabs- und
Dienstleistungsfunktionen wesentliche Leistungen erbringen und müssen
dabei mit einer Reihe von Widersprüchen und Konfliktsituationen zurechtkommen:
• Als Mitarbeiter von Stabsstellen haben sie Führungskräfte zu unterstützen
und werden auch als verlängerter Arm der Leitung eingesetzt
oder jedenfalls in dieser Rolle wahrgenommen. Die Art der Unterstützung
für die Leitung ist stark von den Problemlagen der Organisation
und den daraus resultierenden Veränderungen abhängig.
• Gleichzeitig braucht es Interne, die auch anderen Organisationseinheiten
und Personengruppen unterstützend zugänglich sind und in einer
verbindenden Funktion zwischen den Systemen tätig werden.
• Die Möglichkeiten, wirksam zu werden, hängen sehr stark von der Positionierung
der Stelle und ihrer Ausschilderung ab. Die Einordnung in
die Linie eines Bereichs kann die Akzeptanz und die Wirkungschancen
im Gesamtsystem nachhaltig beeinträchtigen. Sie haben den Vorteil der
Nähe und meist auch der Detailkenntnisse des Systems, stehen aber
damit verbunden auch im Verdacht der Parteilichkeit.
• Für Berater sind sie sehr wichtige Ansprechpartner und Verbindungspersonen
in der beratenen Organisation.
• Eine gut funktionierende Beziehung zwischen externen und internen
Dienstleistern stellt ein wesentliches Erfolgskriterium für den Erfolg der
Beratung und des Veränderungsprozesses dar. Häufig geraten aber externe
und interne Experten in Situationen der Konkurrenz, der Eifersucht
und des Misstrauens.
• Sie sind wesentliche Know-how-Lieferanten. Ihr Wissen gilt im Heimatsystem
oft wenig oder wird als selbstverständlich genommen. Häufig
werden sie mit unterschiedlichen Aufgaben überhäuft, ohne die entsprechenden
Ressourcen dafür zu erhalten. Funktionen und Verantwortung,
für die ihnen die Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse
fehlen, werden an sie delegiert.
• Ähnlich wie externe Berater müssen sie Ersatzhandlungen für das Management
setzen und neigen auch dazu, dies zu tun, statt die Füh-
36
iff texte Organisationsentwicklung

ungskraft in der Wahrnehmung ihrer Verantwortung zu unterstützen
und zu beraten.
8. Neues Wissen braucht Verlernen und Neulernen
Einige „bewährte Wege des Scheiterns“
„Wenn man einer Bürokratie einen Berater vor die Nase setzt, ist es für die
Bürokratie ein leichtes Spiel, den Berater auf der Seife tanzen zu lassen.
Gesammeltes Wissen einer Bürokratie und passive Resistenz sind unüberwindlich“
(AG Verwaltung).
„In den Großprojekten ist die Erwartungshaltung der Auftraggeber oft
zu hoch. Es gibt die Erwartung, dass der Externe das Problem besser lösen
kann als man selbst. Das steht in deutlicher Diskrepanz zu den Möglichkeiten
des Beraters, praktisch etwas zu bewegen. Daraus resultiert dann auch
die Enttäuschung“ (AG Verwaltung).
„Zu wenig Kontakt mit Auftraggebern und unglückliche, polarisierende
Aussagen während der Interviews. Berater sollen Feed-back geben, aber
nicht die Ergebnisse vorwegnehmen. Sie schicken die Personalvertretung
auf den Kriegspfad. Ihnen fehlen Verständnis und Kompetenz für den Umgang
mit dem beratenen System“ (AG Verwaltung).
„Berater dürfen sich nicht vor den Karren des Auftraggebers spannen
lassen, z.B. Gutachten anfertigen, die über das weitere Schicksal von
Dienststellen entscheiden“ (B).
„Die Berater operieren zu stark aus der Wirtschaft heraus, das gilt vor
allem für die Berater der großen Beratungsfirmen. Es gibt positive Gegenbeispiele,
die zahlreiche Projekte bei uns durchgeführt haben“ (AG Verwaltung).
„Es wird von Seiten der Berater eine rein privatwirtschaftliche Sprache
verwendet und übergestülpt, ohne sie auf die besonderen Aufgaben und
Rahmenbedingungen hin zu übersetzen“ (B).
iff texte Organisationsentwicklung 37

„Es war erstaunlich, wie rasch sich die an sich guten Ergebnisse nach
Abschluss des Projekts verflüchtigt haben“ (B).
„Die Frage, wer wie viel Energie für das Projekt und dessen Umsetzung
hat, wurde zu wenig gestellt“ (B).
„Auftraggeber verliert Interesse an Ergebnissen. Es gibt keinen Termin,
sie zu diskutieren“ (B).
„Implodieren des Projekts nach politischem Wechsel und personellen
Veränderungen ohne geordnete Übergabe“ (B).
„Habe versucht, bei allen Projekten nachzufragen, 50% der Ministerien
haben neue Chefs. Kein Einziger hat sich bisher bei mir gemeldet. Die
Ergebnisse des Projekts wurden nicht weiterverfolgt und genutzt“ (B).
Was müssen Auftraggeber, Entscheider und Projektleiter lernen?
Vertrauen zwischen Politik und Verwaltung aufbauen
„Politiker sollten der Verwaltung mehr trauen, weniger Misstrauen gegenüber
‘Andersfärbigen’ haben.“ – „Sie sollten vor allem mehr und besser
zuhören.“ – „Politiker müssen dazu gebracht werden, dass ihnen Verwaltungsentwicklung
ein echtes Anliegen ist.“ – „Sie müssen den Beamten
den Eindruck geben, nicht bloß Opfer zu sein, und dürfen das Feld nicht
den Personalvertretern überlassen“ (AG Verwaltung).
Verantwortung in Veränderungsprozessen übernehmen
„Entscheider müssen in das Projekt einbezogen werden, sonst stehen sie
nicht dazu. Für den Erfolg ist es entscheidend, dass die Hierarchie authentisch
und glaubwürdig auftritt“ (B).
„Der Veränderungsprozess muss an einer Person festmachbar sein“
(AG Verwaltung).
„Intern muss man sich von den relevanten Umwelten auf eine bestimmte
Zeit freispielen, um frei von externen Irritationen arbeiten zu können.
Prozesse müssen zügig angesetzt werden, weil sich in den Umwelten so
viel ändert, dass ein Phasenablauf nicht linear gefahren werden kann“ (B).
Führungsverantwortung ist eine Einzelleistung
und eine Teamleistung
„Interne Teamstrukturen aufbauen: z.B. Leitungsteams. Sie sollten lernen,
miteinander Managementaufgaben wahrzunehmen. Sie sind erzogen durch
den One-man-Durchgriff der Politik. Bei Teamentscheidungen muss ausbalanciert
werden: Loyalität zur Politik und Loyalität nach innen“ (B).
„Politisches Commitment, ein inhaltliches Controlling und nicht nur
Finanzcontrolling. Das Projekt wurde auch aus meiner Sicht überwiegend
über Budget- und Zahlenaspekte geführt und die Reformprojekte blieben
unterdotiert“ (B).
„Interne Innovatoren sind überlastet und werden zu wenig unterstützt“ (B).
38
iff texte Organisationsentwicklung

„Auftraggeber müssen lernen, dass manche Entscheidungen schneller
getroffen werden müssen“ (B).
Veränderung in Organisationen heißt immer auch
Kulturveränderung
„Die Bereitschaft zur Veränderung, sich einzulassen und selbst Ressourcen
einzubringen; Vorschläge für Veränderung konstruktiv aufzunehmen,
z.B. Vorschläge der Berater nicht als Konkurrenz und Gefährdung des Eigenen
aufzufassen. Verständigung über das methodische Vorgehen und
die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache“ (AG Verwaltung).
„Auf Kulturveränderung einwirken. Zeit geben und nicht dekretieren“
(AG Verwaltung).
„Die Verabschiedung von Personen, Arbeitsfeldern und Traditionen ist
besser zu inszenieren“ (AG Verwaltung).
Beratung ist gezielt zu nutzen
„Verwaltung müsste sich besser über die Funktionalität von Unternehmensberatung
informieren und vor dem Auftrag Markterkundung machen“
(AG Verwaltung).
„Beratung ist regelmäßig und gezielt zu nutzen. Ein Pool von Beratern,
die bereits die Interna der Organisationen kennen, ist etwas sehr Wertvolles
für die Organisationen. Es gibt eine Tendenz in der Verwaltung großer
Gebietskörperschaften, dort, wo große Stäbe vorhanden sind, alles selbst
zu machen und eben nicht Berater zu engagieren“ (AG Verwaltung).
„Sie müssen lernen, die Erfolgsindikatoren besser zu beschreiben, was
Qualität der Beratung ausmacht“ (B).
Die „Kunden“ einbeziehen
„Einbeziehung der Nutzerperspektive. Organisationen, die sich sehr mit
sich selbst beschäftigen, können durch die Nutzerperspektive einen Vitalisierungsschub
gewinnen“ (B).
Was müssen Berater lernen?
Leistungen der Berater in Selbsteinschätzung und aus der Sicht
der Auftraggeber
• Kenntnis der Staats- und Verwaltungsstrukturen und der speziellen
Funktion des zu beratenden Systems. Im günstigen Fall führt das zu
einer guten Balance von externer Sicht und Vorkenntnissen über das
Klientensystem.
• Die eigenen Ressourcen und das Angebot auf die deklarierten und auch
die vermuteten Bedarfslagen beziehen.
• Den eigenen Ansatz, die Arbeitsweise und zentrale Werte transparent
machen.
iff texte Organisationsentwicklung 39

• Die eigenen Qualitäts- und Erfolgskriterien offen legen.
• Nur realistische Versprechungen machen.
• Die Grenzen dessen, was Beratung hier leisten kann, aufzeigen.
Respekt vor dem System und Kenntnisse
über das System mitbringen
„Respekt vor dem System. Es gibt ein System, das verfassungsrechtlich
und zum Teil historisch begründet ist. Man sollte an dieses System mit
Respekt herangehen. Das heißt nicht, dass es unveränderlich ist, aber von
vornherein nur 08/15-Lösungen anzubieten, das wird überhaupt nichts
bringen. Als Berater braucht man eine gewisse Marktkenntnis und ohne
Einblick in die öffentliche Verwaltung wird man sie nicht beraten können“
(AG Verwaltung).
„Berater müssen ihre Kenntnisse über die Grundprinzipien staatlichen
und hoheitlichen Handelns wie z.B. die Gesetzmäßigkeit der Verwaltung
hervorkramen. Sie müssen sich auf den Mix von Dienstleistungsfunktion
und hoheitlichen Funktionen in der Steuerung und Regulierung einstellen
und die Interferenz zwischen diesen Funktionen in Rechnung stellen. Sie
müssen verstehen, dass es also nicht nur darum geht, Dienstleistungsprozesse
effizienter zu machen. Sie sollten auf der einen Seite aufzeigen,
welche Möglichkeiten einer anderen Führung und der anderen Gestaltung
von Leistungsprozessen es gibt, sich aber auch bewusst sein und vermitteln,
dass dies Zeit braucht. Es ist herauszufinden, was die spezielle Lernkurve
der Organisation ist“ (B).
„Maßschneiderei“ vor dem Hintergrund
bewährter Lösungen anbieten
„Berater müssen passende Lösungen finden und daher Maßschneiderei
betreiben“ (AG Verwaltung).
„Berater müssen mehr auf soziale Prozesse achten, Begeisterung erzeugen
und sich auf die konkrete Situation einstellen, nicht bloß Standardlösungen
verfolgen“ (AG Verwaltung).
„Sie sollten sehr genau prüfen, wo Wirtschaftskonzepte übertragbar
sind. Z.B. sind Transparenz von Kosten und Leistungen oder Personalentwicklungskonzepte
übertragbar, starke Produktorientierung oder Marketing
aber nicht“ (AG Verwaltung).
Wirtschaftlichkeit und gesellschaftlichen Auftrag
im Blick behalten
„Berater sollen über Verwaltungs-Know-how verfügen und fit werden für
Antworten zu fachspezifischen Entwicklungen in Richtung mehr Effizienz
und Effektivität …“ (AG Verwaltung).
„Berater sollten sich mehr zur konkreten Anwendung hin überlegen.
Berater sollten sich mehr mit der Verbindung ökonomischer Entwicklun-
40
iff texte Organisationsentwicklung

gen und Rahmenbedingungen und Entwicklung der Organisation auseinandersetzen,
als Kontrastprogramm für schlichtes Abspecken“ (AG Verwaltung).
„Berater sollten aufhören, die Verwaltung mit dem Rechenstift nach
marktwirtschaftlichen Kriterien in eine Richtung zu führen. Die Verwaltung
ist ein Dienstleister im sozialen Bereich und soll auf die jeweils Schwächsten
Rücksicht nehmen, auch wenn dies unökonomisch ist“ (AG Verwaltung).
„Aufbau von Koalitionen ist eines der Kennzeichen von politischen Prozessen.
Es ist nicht möglich, sich in der Beratung von Systemen, die nach
politischen Kalkülen gesteuert sind, unpolitisch zu verhalten. Beraterisches
Ethos und professionelle Standards stehen in einem Spannungsfeld
zu finanziellen Kalkülen. Dies begleitet Beratung vom Contracting
(Was nehme ich alles in Kauf, um zu einem Auftrag zu kommen?) bis hin
zur Evaluation (unbequeme Fragen und Antworten könnten Folgeaufträge
gefährden)“ (B).
„Die Berater müssen sich mit der Kultur der Organisation auseinander
setzen, das Beziehungsgeflecht und kulturelle Zusammenhänge besser
verstehen, realistische Umsetzungsparameter anlegen; die Veränderungsvorstellungen
sind oft zu radikal angesetzt. Es muss für Menschen Platz
bleiben“ (AG Verwaltung).
Internalisierung und lokale Spezifizierung
des Wissens integrieren
„Es gibt zunehmend internationales Wissen. Die Spannung internationaler
Verallgemeinerungen mit lokaler Differenzierung zu verbinden ist zu
bewältigen. Mehrsprachigkeit ist erforderlich, die Arbeitssprache ist oft
Englisch“ (B).
iff texte Organisationsentwicklung 41

9. Erfolgskriterien nachhaltig wirksamer Beratung
Die Ergebnisse der Studie liefern aufbauend Erfolgs- und Qualitätskriterien.
Einige werden hier noch einmal pointiert zusammengefasst:
• Top-Führungskräfte bringen als Auftraggeber oder Entscheider Engagement
für das Veränderungsvorhaben ein. Eine Top-Führungskraft
übernimmt als Themen- und Machtpromotor persönlich die Verantwortung.
• Ziele und Erfolgskriterien der Veränderung werden formuliert und der
Beratungsbedarf wird intern definiert. Dabei werden die verfügbaren
internen Ressourcen zu den notwendigen externen Ressourcen in Beziehung
gesetzt.
• Ziele, Erfolgs- und Qualitätskriterien der gesuchten Beratung werden in
der Ausschreibung so formuliert, dass die Berater eine brauchbare Orientierung
über die erwarteten Leistungen und die Art der Leistungserbringung
gewinnen können.
• Ein transparentes Verfahren für die Evaluation der Angebote und die
Vorbereitung der Vergabeentscheidung wird eingerichtet. In den Prozess
der Auftragsverhandlung mit den in Betracht kommenden Beratergruppen
wird fachlich und zeitlich angemessen investiert. Irritationen
durch die Berater sind erwünscht.
• Die verantwortlichen Führungskräfte und die Berater konkretisieren nach
der Vergabe in einem gemeinsamen Arbeitsprozess das Veränderungsvorhaben
und spezifizieren die Beratungsleistungen.
• Management und Berater entwickeln in Kooperation ein Veränderungssystem
(Projekt) und eine Prozess-Struktur, die unter anderem die folgenden
Funktionen ermöglichen soll:
• Selektive Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Blick
auf fachlich kompetente Lösungen, tragfähige Entscheidungen und
die notwendige Akzeptanz in den betroffenen Systemen;
• Mobilisierung des Know-hows der Mitarbeiter und Verknüpfung dieser
Ressourcen aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen;
• Qualifizierung von Mitarbeitern im Kontext der Veränderung und des
Beratungsprozesses;
• eine Gliederung des Veränderungsprozesses in Phasen und Meilensteine,
die es ermöglicht, Ziele zu reformulieren und den Einsatz der
Beratungsressourcen neu abzustimmen;
• eine Positionierung der Berater, die es ihnen ermöglicht, unterschiedliche
Perspektiven und Interessen der beteiligten Systeme aufzugreifen.
• Interne Fachkräfte – „Berater“ – werden so positioniert und beauftragt,
dass sie den Veränderungsprozess fachlich unterstützen und koordinieren
können.
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iff texte Organisationsentwicklung

• Die Politik schafft die notwendigen Rahmenbedingungen und verzichtet
weitgehend auf Instrumentalisierung von Beratung und Auslagerung
von wichtigen Entscheidungs- und Kommunikationsleistungen.
Ein Erfolgskriterium, das einen wichtigen Unterschied setzt, liegt in der
Kompetenz und den Interessen, die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit
einer Organisation nachhaltig zu stärken statt Lösungen von außen
einzuführen.
10. Trends in der Nutzung von Organisationsberatung
• Auftraggeber werden kompetenter, ihre Erwartungshaltung gegenüber
Beratern wird realistischer. Beratung wird gezielter eingesetzt; oder
• auf Beratung wird ganz verzichtet, wo sie einen wirkungsvollen Beitrag
zur Veränderung von Organisationen leisten könnte.
• Die Zeit der Großprojekte ist vorbei, themenfokussierte schlanke Projekte
treten an ihre Stelle.
• Die Trennung von Diagnosen, Konzepten und Umsetzung wird immer
obsoleter, sie weicht integrierten oder kooperativ angelegten Beratungskonzepten.
• Berater stellen sich besser auf die Spezifika ihrer Kunden ein, werden
bewusster hinsichtlich der Auswirkungen ihrer Interventionen.
• Neue IT-Lösungen sind immer häufiger Treiber organisationaler Veränderungen.
Deshalb wird auch parallel in die Entwicklung der Organisation
investiert.
• Die Modellierung von Geschäftsprozessen wird zunehmend nachgefragt,
auch in prozessorientierte Steuerung und dazu geeignete Führungsinstrumente
wird stärker investiert.
• Die Beziehungen zwischen Organisationen und Bereichen werden zum
Angelpunkt öffentlicher Leistungen. Die Beratung von Kooperationen,
Netzwerken und intermediären Systemen rückt in den Vordergrund.
iff texte Organisationsentwicklung 43

• „Interne Beratung“ gewinnt an Bedeutung. Die Organisationen schaffen
die notwendigen Voraussetzungen für eine produktive Arbeit interner
Berater.
• Der Bedarf an einem organisatorischen Rahmen für Wissensaustausch,
Benchmarking, vergleichende Evaluation und organisationsübergreifendes
Lernen nimmt zu.
44
iff texte Organisationsentwicklung

11. Das Team und „iff-oe“
Ralph Grossmann
Universitätsprofessor für Organisationsentwicklung, Organisationsberater,
Abteilungsleiter der iff-Abteilung „Organisationsentwicklung
– Organizing Public Goods“ an der
Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung.
Wolfgang Gratz
Studium der Rechtswissenschaften sowie Soziologie, Habilitation
in Kriminologie, Leiter des Fortbildungszentrums
Strafvollzug, Konsulent der iff-Fakultät der Universität Klagenfurt.
Helena Biritz
Organisatorisch-wirtschaftliche Geschäftsführung der iff-
Abteilung „Organisationsentwicklung – Organizing Public
Goods“.
Klaus Scala
Studium der Philosophie; Habilitation in Supervision und
Gruppendynamik, Leiter des Zentrums für soziale Kompetenz
an der Universität Graz; Konsulent an der iff-Abteilung
„Organisationsentwicklung – Organizing Public Goods“.
Die Abteilung „Organisationsentwicklung – Organizing Public Goods“ (www.
iff.ac.at/oe) ist seit 20 Jahren im interdisziplinären Arbeitszusammenhang
des iff verankert, das jetzt als Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und
Fortbildung – iff (Klagenfurt, Graz, Wien) (www.iff.ac.at) an der Universität
Klagenfurt eingerichtet ist.
Sie befasst sich in ihrem Forschungsprogramm mit dem wissenschaftlichen
und interorganisationalen (politischen) Diskurs um die sehr markanten
Konzeptionen und politisch-organisationalen Bruchlinien in der Entwicklung
der europäischen Gesellschaften und wird verstärkt die theoretischen
Erkenntnisse und Handlungsperspektiven der (systemischen) Organisationsentwicklung
und Organisationsberatung in den Diskurs einbringen.
iff texte Organisationsentwicklung 45

Das Thema der nächsten iff-oe-Studie:
Kooperation zwischen Organisationen – Netzwerkentwicklung
• Von der Hierarchie zum internen Netzwerk
• Balance von Kooperation und Konkurrenz
• Die neue Steuerung in der Praxis
iff
ORGANISATIONSENTWICKLUNG – ORGANIZING PUBLIC GOODS
Leitung: o. Univ.-Prof. Dr. Ralph Grossmann
A-1070 Wien, Schottenfeldgasse 29/4. Stock/Trakt II
fon: +43-1-5224000-202
fax: +43-1-5224000-277
e-mail: iff.oe@uni-klu.ac.at
http://www.iff.ac.at/oe