Publikation - Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung

sprechpartner in den Firmen zu finden, sodass sehr viele Leistungen an
die externen Berater ausgelagert werden: Protokolle schreiben … Terminvereinbarungen
landen nach wie vor oft bei den Externen, weil es dafür
intern keine Stellen gibt“ (B).
„Die Kooperation – wenn es sie gibt – zwischen Internen und Externen
erlebe ich sehr unterschiedlich: Manchmal sind die Internen von Selbstüberschätzung
gekennzeichnet, wollen Ratschläge geben oder ziemlich
genau vorgeben, was die Externen zu tun haben“ (B).
In den vom iff-oe-Team an der Universität Klagenfurt betreuten Masterarbeiten
und Dissertationen stehen diese Rolle und ihre strukturellen Widersprüche
häufig im Zentrum. In Veränderungsprozessen und in der Kooperation
mit externen Beratern können Personen mit internen Stabs- und
Dienstleistungsfunktionen wesentliche Leistungen erbringen und müssen
dabei mit einer Reihe von Widersprüchen und Konfliktsituationen zurechtkommen:
• Als Mitarbeiter von Stabsstellen haben sie Führungskräfte zu unterstützen
und werden auch als verlängerter Arm der Leitung eingesetzt
oder jedenfalls in dieser Rolle wahrgenommen. Die Art der Unterstützung
für die Leitung ist stark von den Problemlagen der Organisation
und den daraus resultierenden Veränderungen abhängig.
• Gleichzeitig braucht es Interne, die auch anderen Organisationseinheiten
und Personengruppen unterstützend zugänglich sind und in einer
verbindenden Funktion zwischen den Systemen tätig werden.
• Die Möglichkeiten, wirksam zu werden, hängen sehr stark von der Positionierung
der Stelle und ihrer Ausschilderung ab. Die Einordnung in
die Linie eines Bereichs kann die Akzeptanz und die Wirkungschancen
im Gesamtsystem nachhaltig beeinträchtigen. Sie haben den Vorteil der
Nähe und meist auch der Detailkenntnisse des Systems, stehen aber
damit verbunden auch im Verdacht der Parteilichkeit.
• Für Berater sind sie sehr wichtige Ansprechpartner und Verbindungspersonen
in der beratenen Organisation.
• Eine gut funktionierende Beziehung zwischen externen und internen
Dienstleistern stellt ein wesentliches Erfolgskriterium für den Erfolg der
Beratung und des Veränderungsprozesses dar. Häufig geraten aber externe
und interne Experten in Situationen der Konkurrenz, der Eifersucht
und des Misstrauens.
• Sie sind wesentliche Know-how-Lieferanten. Ihr Wissen gilt im Heimatsystem
oft wenig oder wird als selbstverständlich genommen. Häufig
werden sie mit unterschiedlichen Aufgaben überhäuft, ohne die entsprechenden
Ressourcen dafür zu erhalten. Funktionen und Verantwortung,
für die ihnen die Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse
fehlen, werden an sie delegiert.
• Ähnlich wie externe Berater müssen sie Ersatzhandlungen für das Management
setzen und neigen auch dazu, dies zu tun, statt die Füh-
36
iff texte Organisationsentwicklung