Publikation - Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung

„Es ist sicher eine notwendige, aber sehr anspruchsvolle Anforderung an
Berater, solche Missbrauchssituationen rechtzeitig zu erkennen und sich
dann zu entscheiden, was das eigene Vorgehen betrifft“ (AG Verwaltung).
Die Versuchung, Beratung in dieser Funktion einzusetzen, ist sicher für
beide Teile verführerisch. Sie ist aber jedenfalls als „Management-Ersatzhandlung“
zu sehen. Diese Funktion als Berater zu übernehmen ist zweifellos
riskant, wenn man an der Unterstützung von nachhaltiger Organisationsentwicklung
interessiert ist. Sie bedeutet auch eine Positionierung
gegenüber dem Gesamtsystem (Auftraggeber, andere Führungskräfte,
Mitarbeiter, Partnerorganisationen), die im weiteren Verlauf kaum mehr zu
korrigieren ist.
Irritation – Sicherheit
Ein System sieht, was es sieht, und sieht nicht, was es nicht sieht; in der
Regel sieht es auch nicht, dass es nicht sieht, was es nicht sieht (systemisch-theoretische
Grundeinsicht). Wenn in Beratungsprozessen Irritation
möglichst vermieden wird, kein „Bedarf“ an Irritation besteht, dann ist
der eigentliche Zweck und Daseinsgrund von Organisationsberatung aufgehoben.
Der Einsatz von Beratung ist ein Versuch, Unsicherheit zu reduzieren,
Irritationen zu vermeiden bzw. zu begrenzen. Berater bringen allerdings
zusätzliche Verunsicherungen und Irritationen ein – sie erhöhen zunächst
Komplexität, um sie dann lösungsorientiert zu reduzieren. Das Ausloten
und Beanspruchen der Irritationsbereitschaft des beratenen Systems sowie
das damit verbundene Management von Vertrauen sind zentrale beraterische
Leistungen. Wer Neues erfahren will, muss Überraschungen riskieren.
Wer von Beratern nur seine Sicherheit gewahrt wissen will, darf
nicht überrascht sein, wenn heiße Luft in alten Schläuchen geliefert wird.
Die Leistungen von Beratung aus der Sicht der Interviewpartner und
der Teilnehmer im iff-Expertendialog im Überblick:
Know-how einbringen
• Analysearbeit im System anstellen und Vorschläge für Veränderungen
formulieren.
• Dazu auch Methoden und Instrumente zur Verfügung stellen.
• Personelle Kapazitäten bereitstellen, die die Organisation selbst nicht
hat.
Struktur und Prozess gestalten
• Den Prozess der Veränderung strukturieren und moderieren.
• Als Treiber im Prozess fungieren, Tempo vorgeben, Termintreue und
Verbindlichkeit der Arbeitspensen befestigen.
iff texte Organisationsentwicklung 21