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lungnahme aus der Abschlussrunde der Tagung, stellvertretend für andere Voten in dieser Richtung: „Ich trete überhaupt nicht der These bei, dass der normative Rahmen die Vertragspartner zu Umgehungen zwingt. Der normative Rahmen ist der normative Rahmen. Man kann mit jedem Rahmen vieles machen, man muss nur – ich meine das jetzt nicht zynisch und nicht rechtswidrig, sondern wirklich gesetzestreu – schon auch wissen, welchen Weg man gehen will, und dafür den richtigen Rahmen setzen. Aber ich glaube, dass der Großteil der Probleme mit dem Vergaberecht daher kommt, dass man sich vorher nicht klar ist, was man eigentlich will. Aber wenn man das geschafft hat, dann ist meiner Meinung nach der rechtliche Rahmen, der sicher nicht unkompliziert ist, durchaus hilfreich und nützbar“ (Sektionschef Dr. Manfred Matzka). Konkretisierung und Detaillierung in der Auftragsvergabe „Das Vergabeverfahren ist mühsam und das nationale wandelt sich langsam zu einem europäischen und es wird nicht leichter werden. Aber wir müssen uns dem stellen. Es hilft ja schon, wenn ein aussagekräftiges Leistungsverzeichnis vorliegt. Sie hören, ich sage nicht ‘ein detailliertes’, sondern ‘ein aussagekräftiges’. Transparente Kriterien für den Zuschlag braucht es natürlich von Anfang an. Es ist nicht akzeptabel, wenn während eines Verfahrens die Zuschlagskriterien plötzlich geändert werden … Dem Rechnungshof wird immer wieder vorgehalten, dass er für den Billigstbieter ist. Das stimmt nicht. Selbstverständlich sind wir für den Bestbieter. Aber wir werden sicherlich nicht erfreut sein, wenn die Bestbieterermittlung nicht nachvollziehbar ist. Es werden manchmal gewaltige Verfahren, mathematisch-methodische Verfahren angewendet, um zu einer Vergabeentscheidung zu kommen. Und dann gibt es irgendwann im Verfahren eine Blackbox, da gehen die Leute rein und kommen mit einer Entscheidung raus. … Ich bin auch der festen Überzeugung, ein professionelles Vergabeverfahren kann durchaus Qualitätskriterien einbeziehen, sodass sich auch die Berater in ihren Angeboten auf diese Qualitätskriterien beziehen können“ (Sektionschef Mag. Wilhelm Kellner). Der Tenor aus Interviews und Expertendialog: Ziele, Erfolgskriterien, interne und externe Leistungen haben Vorrang vor dem Detaillierungsgrad in der Durchführung. Eine zu frühe, zu detaillierte und langfristige Festlegung der Beratungsleistungen behindert Flexibilität und Lernen am Weg, führt oft zu Fehlinvestitionen oder zu einer Beratung am Problem vorbei und zwingt manchmal zu juristischen und abrechnungstechnischen Verrenkungen. Ein zielorientierter Rahmenvertrag, in Phasen gegliedert, mit der Möglichkeit zur Reformulierung des Auftrags und Detaillierung der Leistungen in wichtige Meilensteine, kann dabei sehr hilfreich sein. 28 iff texte Organisationsentwicklung
6. Führung und Beteiligung sind zu verbinden In der Verknüpfung liegt die zentrale Führungsleistung Ein Motto dazu: Viele Organisationen brauchen weniger Hierarchie, aber mehr Führung. Statement von Dr. Gabriele Payr in ihrer Funktion als Leiterin der städtischen Unternehmung „Wiener Wohnen“, in der Abschlussrunde der iff- Tagung: „Primär nimmt man sich ja Beratung, um etwas zu verändern, das kommt auch in Ihren Beiträgen durch. Was macht die öffentliche Verwaltung für Berater so anders als privatwirtschaftlich operierende Unternehmen? Ich glaube, dass die Herausforderung an die Beratung eine besondere ist, und zwar deswegen, weil die meisten Organisationen der öffentlichen Verwaltung in ihrer Struktur und Kultur ziemlich von der Hierarchie geprägt sind. Hierarchie hat ja auch etwas für sich (gehabt). Sie ist selbsttragend, man braucht kaum weitgehende Entscheidungen mehr zu treffen, denn das System tut das. Abweichungen von bisher gelebten Vorgangsweisen sind nicht vorgesehen und auch unerwünscht. Auf diese Kultur trifft jetzt der Berater, der engagiert wurde, um erwünschte Verbesserungen und damit Änderungen gemeinsam zu erarbeiten. Außerdem hat die öffentliche Hand eine ganz eigenartige Fehlerkultur. Jeder andere, wenn er einen Fehler oder Änderungsbedarf aufgezeigt bekommt, ist dankbar dafür. In der öffentlichen Hand ist es oft so, dass man bemüht ist, bisherige Vorgangsweisen zu verteidigen, weil dies sonst in Rücktrittsforderungen an den politisch Verantwortlichen oder die Spitzen der Verwaltung mündet. Auch auf dieses Umfeld trifft der Berater. Dann kommt vielleicht noch dazu, dass der, der den Auftrag vergeben hat, nicht der ist, der den unmittelbaren Einfluss hat, die Organisation oder die Einheit zu verändern. Das ist dann im Regelfall ein Knackpunkt, weil die zu unterstützende Einheit dies oft gar nicht will und somit nicht kooperiert. Sie haben hier ja deutlich angesprochen, dass es dann nicht immer sinn- iff texte Organisationsentwicklung 29
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