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Eine kurze Übersicht über die eingesetzten Beratungsleistungen, aus der Sicht der Berater formuliert, unterstreicht diesen Befund: „Beratung beim Aufbau organisationsübergreifender Leistungsketten oder Leistungsverbünde“ (B). „Beratung bei der Erarbeitung von Qualitätsstandards mit Experten aus unterschiedlichen Unternehmen“ (B). „Beratung bei der Organisationsentwicklung, diese Qualität in einer Versorgungskette sicherzustellen“ (B). „In einer Non-Profit-Organisation soll die Managementfunktion stärker ausgeprägt werden, weiters soll die Relation zum Vorstand besser gestaltbar werden“ (B). „Eine ausgegliederte Organisation ist stark gewachsen, die schwach ausgeprägten Managementstrukturen reichen nicht aus, um Leistungserbringung in akzeptierter Form zu gewährleisten. Die Organisation hat Probleme, unter dem Druck der Politik zu handeln. Der explizite Auftrag lautet Geschäftsprozessoptimierung und implizit geht es um das Schaffen von wirkungsvollen Führungsfunktionen, die realistisch geleistet werden können“ (B). „Leistungen und deren nicht monetäre Wertschöpfung darstellbar und verrechenbar zu machen, und das unter schwierigen ökonomischen Bedingungen“ (B). „Es gibt drei Phasen mit unterschiedlichen Beratungsleistungen: Was ist die beste Organisations- und Rechtsform für diese Organisation? Wenn diese Grundentscheidung schon gefallen ist, geht es um die Umsetzung der Entscheidung: Wie kann sie formal korrekt umgesetzt werden? Dann beginnt der eigentliche Reform- und Organisationsentwicklungsprozess ab Stichtag der Ausgliederung“ (B). „Das Ausmaß der Marktmechanismen macht einen großen Unterschied, ob mit der Ausgliederung auch verbunden ist, dass sich das Unternehmen auf einem Markt bewähren muss und kann, also ob es letztlich ein Gewinnziel zu verfolgen hat. Die Organisationen kommen alle aus einem sehr durchstrukturierten System und erhalten mehr Freiheit – die Frage ist: Wie geht man damit um?“ (B). 16 iff texte Organisationsentwicklung
4. Leistungen von Beratung In der Gewichtung der erfahrenen und erwarteten Leistungen, die zum Teil sehr unterschiedlich ist, zeichnet sich eine gewünschte Kombination von Beratungsleistungen ab. Diese entspricht mit Blick auf einige Fallbeispiele schon der heutigen Realität und wird gleichzeitig von anderen – auf der Basis einer kritischen Auseinandersetzung mit früheren Erfahrungen – als Erwartung an zukünftige Beratungsleistungen formuliert. Die Aussagen von Beratern und Auftraggebern bewegen sich um folgende Differenzen: Prozessgestaltung – Einbringen von externem – Know-how Praktische Umsetzung – Delegation der Verantwortung – an die Berater Irritationen einführen – Fach-Know-how Mobilisierung des internen Know-hows Diagnose und Analyse Verantwortung im System wahrnehmen Sicherheit vermitteln Diese unterschiedlichen Leistungen sind nicht gegeneinander auszuspielen, sondern die jeweils passende Kombination macht den Unterschied aus. Prozessgestaltung – Fach-Know-how Die Fachexpertise auf dringend benötigten Gebieten ist eine unverzichtbare, aber keine hinreichende Leistung für erfolgreiche Beratung: betriebswirtschaftliches Know-how, Kostenrechnung, Personalmanagement-Systeme, IT-Kompetenz, Changemanagement, Projektmanagement. Die kompetente Beratung des Prozesses wird ebenso als unverzichtbare Leistung beschrieben: Strukturierung des Gesamtprojekts, Anlage der Projektorganisation, Timing des Prozesses, Anpassung der Konzepte an veränderte Situationen, Design und Moderation des Prozesses. Gestaltung und Beratung der Architektur und des Prozesses der Veränderung können nicht von internem und externem Fach-Know-how getrennt werden. Prozesswissen wird von einigen Auftraggebern und Projektleitern als Schlüsselkompetenz für interne Rollenträger und externe Beratungsleistungen markiert: Prozesswissen im Sinn von Leistungsprozessen, im Sinn von Steuerungs- und Entwicklungsprozessen, aber auch Prozesswissen im Sinn von Lernprozessen. „Berater liefern wichtige fachliche Inputs, Know-how für die neue Aufstellung und betriebswirtschaftliche Gebarung, Konfliktbearbeitung, Moderation des Prozesses und zeitliche Vorgaben. Der Prozess wird vorangetrieben über Zeitmanagement der Berater“ (AG Ausgegliederte und NPOs). iff texte Organisationsentwicklung 17
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