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1. Organisationsberatung und ihre Auftraggeber auf dem Prüfstand – eine nützliche Debatte für beide Die Branche der Unternehmensberatung ist innerhalb von zwei Jahren vom Höhenflug zweistelliger Umsatzzuwächse und einem scheinbar unantastbaren Nimbus der Unersetzlichkeit – wie ein ins Trudeln geratener Kondor – in die Krise „gesegelt“. Die Metaphern wechseln von der 2001 konstatierten „Beratungsexplosion“ (Ernst/Kieser) 2002 zu den „Ohrfeigen für die Besserwisser“ (Financial Times Deutschland 2002) bis zur Satire „McKinsey kommt“ im Brandenburger Theater 2004 (alle zit. nach Mohe 2004). Seit 2002 häufen sich die Krisensymptome der Branche durch rückläufige Umsätze, Übernahmen und Mergers, dramatische Entlassungszahlen und Insolvenzen. Auf der Ebene der Expertendiskussion stellen Wimmer u.a. die berechtigte Frage „Beratung – Quo vadis?“ (Wimmer/Kolbeck/Mohe 2003). Ihre erfahrungsgesättigten und pointiert argumentierten Leitthesen lösten eine Debatte der betroffenen Berater und Consulting-Unternehmen aus. Parallel dazu führt die deutsche Qualitätspresse eine heftige, aber durchaus differenzierte Diskussion zum Einsatz von renommierten Beratungsfirmen im öffentlichen Bereich, ausgelöst durch die Vergabe von vielen Großaufträgen durch Politik und Spitzenbürokratie an renommierte Beratungsunternehmen. Die anhaltende wirtschaftliche Krise in den Herkunftsländern der Marktführer in der Beratungsbranche ist eine gern zitierte Ursache für den Einbruch. Aber während früher solche Perioden den Beratungsmarkt eher ankurbelten, verläuft die Talfahrt diesmal parallel. Auf einer zweiten Ebene stellt sich die Krise als wachsendes Glaubwürdigkeitsproblem dar, mit dem „Fall Enron“ als markantem „Wendepunkt“. Durchaus relevant in einer Profession, die auf unerschütterliches Vertrauen in die eigene Kompetenz setzte und tatsächlich auf beidseitiges Vertrauen angewiesen ist. Aber Hand in Hand damit läuft die Diskussion über den Nutzen der teuren Dienstleistungen. Aus unserer fachlichen Perspektive stellt sich hier die Frage nach den Konzepten und Grundannahmen, an denen sich die unterschiedlichen Beratungsleistungen ausrichten. Welcher Beratungsansatz und welche Nutzung von Beratung seitens der Auftraggeber liefert welche Antworten für die Entwicklung der profit-orientierten Unternehmen bzw. der Organisationen, die insgesamt öffentliche Leistungen erbringen? Bieten sie z.B. Antworten auf die komplexe Steuerungsproblematik in dezentral verfassten Unternehmen oder auf die Steuerungs- und Entwicklungsthemen eines Schwerpunktkrankenhauses oder einer Universität (vgl. Grossmann/Scala 2002)? Gibt es eine Antwort auf die wachsende Abhängigkeit der Unternehmen von der Professionalität und selbstständigen Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter in dem rasch wachsenden Sektor der Expertenbetriebe und der wissensbasierten Arbeitsprozesse; oder auf die Unterschiedlichkeit der Organisationen in Bezug auf Produkte, Geschichte, rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, Kultur und Identität? 6 iff texte Organisationsentwicklung
Wir gehen davon aus, dass die Grundannahmen im Verständnis von Organisationen und die daraus gewonnenen Steuerungs- und Veränderungskonzepte die Leistungen der Unternehmens- bzw. Organisationsberatung unterscheidbar machen und den Nutzen der Dienstleistungen wesentlich bestimmen. „Aber Nutzen wofür?“ Welches Problem soll die Beratung lösen? Primär nachhaltige Entwicklung der Organisation oder primär Entlastung von Verantwortung für Politik und Management? Die Diskussion über die Beratung von Politik und Verwaltung hat diese Problematik treffend als eine von Auftraggebern und Beratungsanbietern markiert. Differenzierung ist angesagt. Die Krise der Unternehmensberatung wird zwar die Branche insgesamt belasten, kann aber auch helfen, die Beratungsleistungen auf der Ebene einer outcome-orientierten Qualität zu differenzieren und zu fördern. Organisationsreform öffentlicher Leistungen Die vielfältigen Organisationen, die öffentliche Leistungen erbringen, haben in den letzten 15 Jahren in rasch wachsendem Umfang Beratungsleistungen nachgefragt: Krankenhäuser, Schulen, Universitäten, Organisationen der Verwaltung, Sozialeinrichtungen, karitative Verbände, Interessenvertretungen ... Sie erbringen diese Leistungen in unterschiedlichen Rechts- und Organisationsformen. Als staatliche Verwaltungseinheiten, ausgegliederte und dezentralisierte Betriebe mit unterschiedlichem Grad der Selbstständigkeit, als NGOs, als privatwirtschaftlich verfasste und profit-orientierte Betriebe, die im Auftrag der Verwaltung öffentliche Leistungen erbringen und auf der Ebene der Leistungen eine spezifische Qualität anzubieten haben. Einige große Umbau- und Entwicklungsprozesse sind zu bearbeiten: die Binnenreform der Verwaltung; die Ausgliederung und Entwicklung der neuen Dienstleistungsorganisationen, die Ausgestaltung der Beziehungen zwischen Organisationen; dazu die Entwicklung der Einrichtung einer organisierten Zivilgesellschaft, die unter dem Blickpunkt der Beschäftigung überproportionale Wachstumsraten aufweist. Die Organisationsreform öffentlicher Leistungen hat viele interagierende Treiber: die wirtschaftlich bedingten Budgetrestriktionen der öffentlichen Haushalte, europäische Wirtschafts- und Finanzpolitik, internationale Verhandlungsregimes (z.B. GATS, vgl. Grossmann 2004), veränderte Bedarfslagen und Ansprüche der Bürger in den entwickelten Industriegesellschaften. Wir gehen davon aus, dass die interne Entwicklung der Organisationen und der spezifische Organisationsmix zwischen den Anbietern wesentlich die Verfügbarkeit und die Qualität öffentlicher Leistungen steuern werden (Grossmann 2003). Die iff-oe-Studie Wir haben parallel zu der international anlaufenden Beraterdebatte unsere explorative Studie gestartet. Die Erfahrungen während der Forschungsar- iff texte Organisationsentwicklung 7
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