Publikation - Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung

Veränderungsmanagement zu einer kontinuierlich wahrzunehmenden Aufgabe
im Sinn der Weiterentwicklung und Überlebenssicherung werden. In
dem Maß, wie sich die Organisationen darauf einstellen, werden notwendigerweise
Funktionen und Rollen ausdifferenziert sowie Stellen geschaffen,
deren Inhaber sich hauptberuflich mit der Weiterentwicklung der Organisation
befassen.
Einige Führungskräfte äußern sich optimistisch in diesem Sinn, die
Berater eher skeptisch:
„Ich bin der Meinung, dass interne Beratung ein stark anwachsendes Segment
darstellt. Die Grenzen von nachhaltiger Entwicklung sind vor allem
dann gegeben, wenn das Know-how und die entscheidenden Methoden
nur bei den Externen verbleiben und nicht intern verankert werden. Die
Methode in einem weiteren Sinn sehe ich als Schlüssel für die Veränderung,
z.B. Projektmanagement als Methode“ ( AG Verwaltung).
„Interne Dienstleister müssen als Veränderungsberater fungieren, ihre
Einschätzungen zur Verfügung stellen, über externes Know-how verfügen
und dieses zu Servicepaketen machen“ (AG Verwaltung).
„Die Organisation soll die Rollenvielfalt klar werden lassen und die Personen
in die Situation bringen, mehrere verschiedene Rollen professionell
wahrnehmen zu können. Interne Beratung wird weiter ausgebaut, kann
externe jedoch nicht völlig ersetzen“ (AG Ausgegliederte und NPOs).
„Interne Dienstleistungen werden auch aus finanziellen Gründen gerne
angenommen. Es wäre eine wichtige Perspektive, interne Berater auszubilden“
(AG Verwaltung).
„Interne Berater, insbesondere Betriebswirte und Projektmanager, gewinnen
an Reputation, können Spielräume für Diskurs schaffen“ (AG Verwaltung).
„Interne haben in der Konzeptfindung bei einer einschneidenden Veränderung
nur eine geringe Rolle, weil die Beharrungstendenz so groß ist,
dass sie es nicht durchstehen können. Sie können bei der Umsetzung und
Implementierung mitspielen. Es ist klüger, wenn sie sich aus der Kreativphase
heraushalten, ihre Sichtweisen zur Verfügung stellen, die Arbeit
aber nicht selbst machen, weil sie die nicht durchstehen“ (B).
„Man lässt sich von Externen leichter konfrontieren. Anders kann es
sein, wenn das Management es ähnlich wie in Profit-Organisationen durchsetzt“
(B).
„Die haben noch keine wirkliche Relevanz. Meistens sind sie beim Auftraggeber
angesiedelt und haben dort eine beratende Rolle, welche Beratungsfirma
hier genommen werden soll. Von den Kompetenzen können
sie noch wenig beisteuern. Es gibt auch eine große Fluktuation unter den
Internen, was die Möglichkeit reduziert, sie als interne Ansprechpartner zu
nutzen“ (B).
„Zum Teil werden auch unsere Anregungen, Interne zu installieren, gar
nicht aufgegriffen. Ich sehe durchaus die Schwierigkeit, kompetente An-
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