Publikation - Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung

sourcen der Mitarbeiter und der Art, wie sie ins Spiel gebracht werden,
sowie von der historisch gewachsenen Kultur und Identität der Organisationen
und ihrer Mitarbeiter.
Wie sich Organisationsberater mit ihren Konzepten und Leistungen auf
diese Rahmenbedingungen beziehen und sie auch mitgestalten, macht
einen erfolgskritischen Unterschied aus.
Zu diesen Ausgangslagen einige Perspektiven aus Sicht der Auftraggeber,
Entscheider und Projektleiter (AG) sowie der interviewten Berater
(B), zunächst bezogen auf die Verwaltung:
„Qualitätsvolle, aber nicht kostenbewusste Verwaltung soll auf betriebswirtschaftlichen
Zugang eingestellt werden“ (AG).
„Die Reformprojekte wurden in folgendem Konfliktfeld gestartet: Die
Verwaltung muss deutlich billiger werden, soll sich aber nur vorsichtig
und einvernehmlich mit der Gewerkschaft ändern. Auftragsdefinition und
Eingrenzung waren das Ergebnis eines politischen Kompromisses“ (AG).
„Die Einführung von New-Public-Management-Grundsätzen hat viel
Zeit gekostet und auch vergeudet, weil es verpufft ist. Die Einführung
wichtiger Instrumente wie des Globalbudgets ist in systematischer Weise
nicht gelungen“ (AG).
„Organisationsentwicklung wird als Deckmantel für ein Einsparungsprojekt
verwendet“ (AG).
„Die amtierende Politik hat zu den Beamten kein Vertrauen, weil ihr manche
Beamten zu stark sind. Deshalb holt sie Berater. Je mehr Leute in der Politik
sind, denen Politik kein Anliegen ist, desto mehr Beratung wird nötig“ (AG).
„Das Projekt soll unterstreichen, dass man vorne mit dabei ist. Es besteht
kein aktueller Handlungsdruck. Implizit wird Sorge dafür getragen,
dass etwas Modernes läuft, aber ohne wirkliche Belastung“ (B).
„Die Verwaltungsspitze will ohne sonderlichen Veränderungsdruck ein neues
Instrument in einer Dienststelle ausprobieren. Der Berater spielt mit, ohne
‘Cases for Action’ und andere Rahmenbedingungen zu thematisieren“ (B).
„Der Bedarf in der Verwaltung, über Sektionen hinweg produktiv zu arbeiten.
Der explizite Auftrag heißt: Berate uns. Der implizite meint: Manage es“ (B).
„Das Bundesministerium steht unter Druck, die EU-Richtlinie umzusetzen.
Es kann aber die Herausforderung, sektionsübergreifend produktiv zu
arbeiten, nicht mit Bordmitteln bewältigen“ (B).
Der Vergleich der explorierten Projekte zeigt: In der Verwaltung standen in
den letzten Jahren Projekte zu New Public Management, Einsparungen und
Rationalisierungen im Vordergrund. Die Zahl der Projekte mit dem Charakter
der Organisationsentwicklung von innen ist steigend, stärker auf der Ebene
der Landes- und Kommunalverwaltung. NPOs haben einen höheren Anteil
von Projekten, die umsetzungsorientiert sind. Vergleichend weisen sie mehr
Projekte auf, die sich praktisch mit Steuerungsfragen beschäftigen. Bei den
Ausgegliederten finden sich so gut wie alle Beratungsformen.
iff texte Organisationsentwicklung 15