e mission - carus AG

T H E 

F R A M E W O R K 

P A P E R 

c.a.r.u.s. Information Technology ag C58627 

Fünf Millionen Deutsche besitzen derzeit 

Aktien. Aber mit den dramatischen 

Geschehnissen, vor allem an den 

Technologiebörsen in den letzten zwei 

Jahren, haben traditionelle Institutionen 

und Namen drastisch an Prestige 

eingebüßt. e_mission sprach mit Skontroführer 

Christian Kalischer von der 

FTF Fairtrade Finance AG an der Börse 

Hamburg/Hannover über das Bild vom 

„Börsenmakler“ gestern und heute. 

In der Eingangshalle tobt der Bürgerkrieg. 

Teenager in „Sackhosen“, Turnschuhen 

wie Treckerreifen und einer 

„krass uncoole Veranstaltung“-Attitüde 

treiben den ehrwürdigen Portier in 

einen drohenden Herztod. Lehrstellenbörse 

im verbundenen Gebäude von 

Handelskammer und Börse in Hamburg. 

Durch eine Glaswand gelangen 

wir auf das „Parkett“ und mitten in eine 

bizarre Situation. Dort wo unser aller 

Kinoklischee turbulente Rufschlachten 

um globale Unternehmen, Schweinehälften 

und gefrorenen Orangensaft 

erwartet – Stille – Leere – fast sakrale 

Ruhe – während draußen, hinter der 

Glaswand unsere „Zukunft“ bunte Broschüren 

in Corporate Papiertüten zum 

heimischen Papierkorb schleppt. 

Christian Kalischer ist ein „alter Hase“ 

und ein freundlicher Gastgeber. Seit 

1981 lässt ihn die Börse nicht los. Damals 

betreute er als Student die sogenannten 

„Kassa Orders“. In einem Ringbuch 

war für jedes Wertpapier eine Seite 

vorgesehen. Die Händler stellten sich 

brav an und gaben ihre Orders auf. Aus 

denen ermittelte dann der Student 

Kalischer um genau 12.00 Uhr den 

Kassa-Kurs für den ganzen Tag, damit 

sein Chef ihn fixieren konnte. Tempi 

passati – der erfolgreiche Börsenprofi 

versucht gar nicht erst sein Bedauern 

über die vergangenen Börsenzeiten zu 

verbergen. Diese Art von Handel lief 

nur über Zuruf. 100–120 Händler tummelten 

sich dort täglich und die eherne 

e_mission 

Regel war: Es gilt das gesprochene 

Wort. Keine schriftlichen Bestätigungen, 

keine Kaufverträge. Man kannte 

sich, man hatte seinen Ehrenkodex und 

seine eigene Terminologie, die alles 

schnell, effizient und sicher machte – 

von Mensch zu Mensch. Als dann die 

Elektronisierung kam, häuften sich 

erstmals die Missverständnisse. Nicht 

dass die Maschinen dümmer gewesen 

wären, aber die Leute, die sie bedienten 

waren nicht mehr die Alten. Die 

Schnittstelle von Mensch zu Maschine 

und das leichtfertige „Verlassen“ auf 

die Qualitäten der Technik führte zu 

unbefriedigenden Übergangszeiten. 

Das verbliebene dezente Stimmengewirr, 

in den Büros der Fairtrade Finance 

AG am Rande des alten „Parketts“, 

kommt heute aus den Fernsehern. n-tv, 

Bloomberg und all die anderen vermitteln 

einen letzten Hauch von Geschäftigkeit. 

Kalischers Kollegen sitzen 

schweigend und hochkonzentriert vor 

jeweils drei bis vier Bildschirmen. Xontro 

heißt das softwaregestützte Ordermanagement-System, 

welches die permanente 

Verfolgung der Kursverläufe 

der betreuten Aktien ermöglicht. Bildschirme 

mit jeweils 4–6 verschiedenen 

Tabellen und Schaubildern pro Screen. 

Endlose Zahlenkolonnen in denen sich 

wie von Geisterhand ständig Werte 

verändern. 

HERR ÜBER FRISTEN, BUDGETS UND PRODUKTE 

c.a.r.u.s. entdeckt „UP“: Softwareentwicklung in kleinen Schritten R SEITE 5 

MEDICA SPEZIAL 

Willkommen in einer neuen Verantwortung R SEITE I–VIII 

Fortsetzung auf Seite 3 

Insight Technology 

NAS, iSCSI ODER SAN – DAS IST HIER DIE FRAGE! R SEITE 7 

BEEINDRUCKENDE PRACHTSTRASSEN UND SUMPFIGE LÖCHER 

In harten Zeiten umso wichtiger: Prozess zu „Unternehmensgrundsätzen“ 

bei c.a.r.u.s. R SEITE 8 

H E R A U S G E B E R 

C . A . R . U . S . 

M A R K E T I N G 

Mit Medica Spezial 

BAHRAIN? BAHRAIN – 

IST ZUMINDEST F1-FANS 

JETZT BEKANNT 

Nr. 4 November 2002 

Es galt das gesprochene Wort 

INTERVIEW MIT SKONTROFÜHRER CHRISTIAN KALISCHER VON DER FTF FAIRTRADE FINANCE AG 

AN DER BÖRSE HAMBURG/HANNOVER 

Auch wenn die Formel 1 

durch die Ferrari-Dominanz 

recht langweilig geworden ist, 

gab es um die schnelle Truppe eine 

aktuelle Meldung – die Grundsteinlegung 

der ersten F1-Wüstenpiste im 

Emirat Bahrain. 

Dies ist ein „Ländle" mit 600.000 Einwohner 

und 250.000 Gastarbeitern, 

auf einem rund 16 x 40 km großen 

Eiland, das durch eine 27 km lange 

Brücke mit dem Festland – Saudi 

Arabien – verbunden ist. Im Süden 

befindet sich eine große amerikanische 

Navy-Base. Die Temperaturen 

schwanken zwischen 55 °C im Sommer 

und 20–30 °C im Winter. Damit 

ist eigentlich schon alles gesagt. 

Eigentlich. 

Dieses Ländle versucht – ähnlich wie 

Dubai oder Singapur – sich zu einem 

Freizeit-, Einkaufs- und Dienstleistungszentrum 

zu entwickeln. Dabei ist 

faszinierend zu beobachten, mit welchem 

Speed und welcher Zielbeharrlichkeit 

das Steinwüstenland den 

Spagat zwischen mittelalterlichen 

Zwängen (Saudi) und der absoluten 

Neuzeit (F1 und MTV) angeht. Das 

zeigt, dass Menschen unglaublich 

anpassungsfähig sein können, wenn 

es um das (komfortable) Überleben 

geht. 

Natürlich sind die politischen Verhältnisse 

nach westlichen Maßstäben 

noch „optimierungswürdig". Daher ist 

es um so faszinierender zu sehen, 

wie sich etwas bewegt und verändert 

und wie die Menschen bereit und in 

der Lage sind, Freiräume, die kurzfristig 

auftauchen, zügig durch Initiative 

und Kreativität zu füllen. 

Übrigens: in Bahrain zahlt man keine 

Steuern. Öl gibt es hier nicht genug, 

um das zu erklären. Es ist wohl mehr 

Innovationsdruck und Entwicklungswille 

in Richtung Marktwirtschaft, was 

die weiße Steinwüste belebt. 

Sollte uns das zu denken geben? 

In diesem Sinne bis zur nächsten 

(e_)mission. 

www.carus-it.com

inhalt 


wirtschaft 

ES GALT DAS GESPROCHENE WORT Interview mit Skontroführer Christian Kalischer von der FTF Fairtrade Finance AG an der Börse Hamburg/Hannover Seite 3 

retail 

SCHÖNE OBERFLÄCHLICHKEIT MIT SUBSTANZIELLEM WERT 

cClearTouch: Investitionsschutz durch Integration einer modernen Benutzeroberfläche in ein bewährtes IBM-Kassensystem Seite 4 

software 

HERR ÜBER FRISTEN, BUDGETS UND PRODUKTE c.a.r.u.s. entdeckt „UP“: Softwareentwicklung in kleinen Schritten Seite 5 

call center 

ABSTELLGLEIS ODER INFOEXPRESS Das Call Center am Scheideweg Seite 6 

health – medica spezial 

Seite I DAS MEDICA SPEZIAL 2002: 

8 SEITEN EXTRA MIT NEUEN FEATURES FÜRS KRANKENHAUS-MANAGEMENT 

Seite I DAS HEALTH-TEAM FÜR DIE MEDICA 

Seite II BITTE 1MAL FINDEN AUF KNOPFDRUCK 

Umfassendes Dokumentenmanagement-Archivsystem für Krankenhäuser: IBM und c.a.r.u.s. = Business-Partner für Content Management 

Seite II IM GESPRÄCH – DR. LASSAHN 

Seite III POLITISCHE SICHERHEIT UND UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG 

Auf der Medica 2002 präsentiert sich cMIC mit erweitertem Funktionsspektrum 

Seite IV/V KONTROLLORGAN UND ENTSCHEIDUNGSHELFER Medizin-Controlling und DRGs 

Seite VI OP-MANAGEMENT IM UKE: „EIN DV-PROJEKT MIT DEN KLINIKEN FÜR DIE KLINIKEN“ 

Neues OP-Dokumentations- und OP-Planungssystem von c.a.r.u.s. im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf 

Seite VII DAS VERFLIXTE 7. JAHR Eine Beziehung, bislang ganz ohne Seitensprünge: c.a.r.u.s. und das St. Elisabeth-Krankenhaus in Dorsten 

Seite VIII SCHNUPPERANGEBOT: WISSEN IST MACHT – JETZT cMIC TESTEN 

systems 

INSIGHT TECHNOLOGY: NAS, iSCSI oder SAN – DAS IST HIER DIE FRAGE! Seite 7 

cKÖPFE: OLAV SCHECKER: NEUER MANN FÜR iSERIES Midrange Spezialist wechselt von der alego AG zu c.a.r.u.s. Seite 7 

spirit 

BEEINDRUCKENDE PRACHTSTRASSEN UND SUMPFIGE LÖCHER In harten Zeiten umso wichtiger: Prozess zu „Unternehmensgrundsätzen“ bei 

c.a.r.u.s. Seite 8 

EDITORIAL: VON MENSCHEN UND MASCHINEN Wie geht „verkaufen“ in schwierigen Zeiten Seite 9 

cultur 

OSIRIS – eine Ausstellung des Künstlers Pedda Borowski Seite 9 

BUCHTIPP: SCHÖNER SCHEIN, POMPÖSE PLEITEN Das wahre Gesicht der Wirtschaft Seite 10 

IMPRESSUM Seite 10 

DIE C.A.R.U.S.SEN TEIL 4 Seite 11 

KREUZWORTRÄTSEL Seite 12 

c.a.r.u.s. HMS GmbH 

Halle 16, Stand H 28 

Seite I–VIII 

Seite III–V 

Seite 9 

Seite 10 

2

3 Nr. 4 November 2002 wirtschaft 

Fortsetzung von Seite 1 

„Ein Makler ist ja eigentlich jemand der zwischen zwei 

Parteien ein Geschäft vermittelt, aber das gibt es nicht 

mehr“, resümiert Kalischer. Wenn heute eine Order 

reinkommt, in das „Buch“, macht der Makler den Kurs 

und ist immer selber Käufer und Verkäufer. Damit ist 

er immer 100 % im Risiko, im Obligo, für jedes Geschäft 

was über die Börse läuft. „Das ist die dramatische Veränderung 

des gesamten Geschäfts“, so Kalischer. 

Wo ist er, der adrenalinstrotzende Michael Douglas, 

der die Geschicke der Weltwirtschaft sinister aus dem 

Hintergrund dealt? An der Hamburger Börse findet 

dies jedenfalls nicht statt. Hier arbeiten hoch spezialisierte 

Profis in einem fast aussterbendem Berufszweig, 

dessen Ersatz, die elektronischen Systeme, 

durchaus mit Skepsis gesehen werden dürfen. Dort 

werden zum Teil sogenannte Quotemachines eingesetzt, 

die „letztlich verhindern, dass überhaupt 

Umsatz gemacht wird“, meint der Skontroführer. Oder 

man muss, wie an der Deutschen Börse, seltsame 

Institutionen wie die Designated Sponsors erfinden. 

Besonders nach dem Gemetzel der letzten Monate 

sind die rein elektronischen Systeme in Bedrängnis 

geraten. Hochfliegende Pläne wie z.B. der Xetra Best, 

oder andere elektronische Plattformen, wo Bankkunden 

direkt, unter Umgehung der Börse miteinander, 

IM WORTLAUT 

e_mission: Wie ist denn Ihre Einschätzung zum IT-Markt 

im Augenblick? 

C. Kalischer: Aktienmäßig ist er tot. Da ist soviel Porzellan 

zerschlagen worden. Das kann man den Unternehmen 

selber ja nicht vorwerfen, die haben ja nicht gesagt: 

„Ich bin das 81.000fache meines Börsenwertes wert.“ 

Das ist ja die Gier – und die Strategie von Banken hat 

letztlich dazu geführt. Sicher, es gibt noch einige interessante 

Unternehmen in dieser Branche und vor allen Dingen 

auch Unternehmen, die die jetzige dramatische Zeit 

überleben werden – aber da muss ja auch noch ein bisschen 

mehr kommen bis der Privatkunde und auch die 

großen Fonds wieder Vertrauen fassen und sagen, der 

und der, die schaffen das und mit der Branche geht das 

wieder aufwärts, aber ich glaube diesen Punkt haben wir 

noch nicht erreicht. 

e_mission: Prognose? 

C. Kalischer: Ihr hängt doch genauso wie wir alle an der 

direkten wirtschaftlichen Entwicklung. Wenn das Verbrauchervertrauen 

maßgeblich steigt, wenn die Investitionstätigkeit 

wieder zunimmt, wird das mit denen [den 

Unternehmen] genauso wieder nach oben gehen wie 

mit allen anderen auch. 

Und ich nehme auch an, dass die meisten Leute die gleichen 

Fehler wieder machen, also die kaufen wieder wie 

die Gestörten, zu irgendwelchen Kursen die dann nicht 

mehr realistisch sind. Ich glaube, im Moment ist es deutlich 

zu früh, um da zu investieren. Es sei denn man weiß, 

dass es da ein Unternehmen gibt, das als Pennystock 

gehandelt wird und ist sicher, dass es nicht untergeht. 

Dann lohnt es sich da mal ein bisschen von hinzulegen... 

e_mission: Wenn Sie Unternehmen beraten sollten, ob 

sie sich über IPOs Gedanken machen können/sollten... 

Was würden Sie denen raten? 

C. Kalischer: [...] In dem Moment wo die ersten Dinger 

wieder richtig aufgehen, will heißen, dass die zum Wert X 

rauskommen und nach einem halben Jahr sind die fünf 

mal X. Dann werden immer mehr Unternehmen nachziehen. 

Was will ich denn? Ich will Geld aufnehmen an der 

Börse und die Leute, die mir das Geld, das Risikokapital 

Der Charme einstiger Bedeutung – 

hier handeln die „Assecurandeure“ 

mit ihrer Bank oder anderen Finanzdienstleistern 

handeln können, finden gar nicht mehr oder nur stark 

verkrüppelt statt. 

Wo geht der Weg also für den Börsenmakler hin? 

Besonders an einer Regionalbörse? Anfang der neunziger 

Jahre setzte die große Konzentrationswelle 

unter dem Kommando der Großbanken – „Alle Mann 

nach Frankfurt“ – die Regionalbörsen stark in Zugzwang. 

Wo sind da die Zukunftsoptionen für Regionalbörsen 

und besonders für deren Makler? Augenmaß, 

Erfahrung, Instinkt, Vertrauen, persönliche 

Beziehung, Menschenkenntnis, Fingerspitzengefühl, 

die Fähigkeit auch nicht unmittelbar miteinander ver- 

zur Verfügung stellen, müssen belohnt werden. Und 

wenn es sich ergibt und das Vertrauen plötzlich wieder 

da ist – das hat manchmal ganz irrationale Gründe [...], 

und wenn wir drei, vier, fünf gut gelaufene IPOs hier 

haben, dann wird wieder eine Überzeichnung kommen 

und dann geht es wieder nach oben. Und ich bin dringender 

und verschärfter Hoffnung, dass es im nächsten 

Jahr passiert – aber (lacht) das ist natürlich auch Eigennutz. 

e_mission: Sehen sie den Bereinigungsprozess in der 

IT-Branche schon beendet? 

C. Kalischer: Glaube ich nicht. Weil wir jetzt ja auch noch 

die Erfahrung gemacht haben, dass die Leute irgendwelche 

Zahlen veröffentlichen, die einfach nicht stimmen. 

Der Betrugsfaktor ist unheimlich groß [...]. Die Tatsache, 

dass Wirtschaftsprüfer das mitgemacht haben, spricht ja 

auch dafür, dass die das nicht nur aus Versehen zwei 

oder drei Mal gemacht haben. Auch diverse Unternehmen, 

die gar nicht börsennotiert sind, aber die werden 

uns mit beeinflussen, weil die die Banken immer mehr 

unter Druck bringen. Ich glaube, es hat noch nie Zeiten 

gegeben, wo es den Banken so schlecht ging, wie jetzt ... 

e_mission: Am Schluss noch die Gretchenfrage an 

jeden Börsenprofi: Was soll der Kleinanleger jetzt tun? 

C. Kalischer: Füße still halten. Bloß nix verkaufen. Wer 

jetzt nicht verkauft hat, der darf nicht verkaufen. Es ist 

nicht gesagt, das wir nicht noch mal 500 Punkte fallen, 

aber prozentual zu seinem Einstand ist das dann nicht 

mehr viel. Im Gegenteil, ich bin der Meinung, man muss 

sich jetzt sehr sorgsam Gedanken machen, muss analysieren 

und sich Aktien suchen/kaufen, die nachweislich 

unterbewertet sind, die gute Unternehmenskonzepte 

haben, die stark kapitalisiert sind ... Bei Aktien, die vom 

Konsum abhängig sind, da muss man natürlich noch 

vorsichtig sein. Es gibt auch im Neuen Markt immer noch 

Spielchen, die man da mitmachen kann. [...] aber das ist 

was für Nervenstarke und es muss den Leuten immer 

klar sein, dass das Geld dann auch mal weg sein darf. 

e_mission: In Anlehnung an unsere großen Kollegen: 

Herr Kalischer, wir danken für dieses Gespräch. 

KLEINES MAKLER - A-Z (AUSZUG): 

Courtage Vermittlungsgebühr für die Abwicklung 

einer Kauf- oder Verkaufsorder. 

Designated Sponsors Banken oder Finanzdienstleister, 

die im elektronischen Handel verbindliche Preislimits 

für den An- und Verkauf von Aktien (Quotes) zur 

Verfügung stellen und damit temporäre Ungleichgewichte 

zwischen Angebot und Nachfrage in weniger 

liquiden Aktien überbrücken. 

Handelsüberwachungsstelle Börsenorgan. Wird von 

einer Wertpapierbörse unter Beachtung von Maßnahmen/Regeln 

der Börsenaufsichtsbehörde eingerichtet 

und betrieben. Sie überwacht Börsenhandel und 

Börsengeschäftsabwicklung. 

Kassakurs Kurs am Kassamarkt, der fortlaufend oder 

im Zuge der Einheitskursfeststellung ermittelt wird. 

Für Aktien wird der Kassakurs nicht mehr berechnet. 

Kurs Der Preis, der sich durch Angebot und Nachfrage 

für Wertpapiere an den Börsen bildet. 

Kursfeststellung Bei Wertpapieren, deren Kurse 

amtlich festgestellt werden, sorgen Kursmakler für 

die Kurse. Sie haben alle Anleger gleich zu behandeln. 

Sie suchen den Preis, zu dem der höchste Umsatz 

zustande kommt. Der Skontroführer (Kursmakler) 

stellt alle offenen Kauf- und Verkaufsaufträge gegenüber. 

Obligo Kaufmännischer Sprachgebrauch: Verpflichtung, 

Verbindlichkeit 

Order Willensbekundung eines Kunden zu kaufen 

bzw. zu verkaufen. 

Orderbuch Im zentralen O. einer Börse werden Aufträge 

gespeichert und auf ihre Durchführbarkeit 

untersucht und ggf. durchgeführt. 

Parkettbörse Traditioneller Börsentypus, bei dem 

sich Marktteilnehmer zu festen Zeiten physisch an 

einem Ort treffen, um Eigengeschäfte oder Kundenaufträge 

persönlich abzuwickeln. 

Skontroführer (bis Juli 2002: Kursmakler) sind die 

wichtigsten Teilnehmer „auf dem Parkett“. Ihre Aufgabe 

ist es, Kauf- und Verkaufswünsche zu vermitteln 

und den richtigen Preis festzusetzen. 

Überzeichnung Wird eine Neuemission besonders 

stark nachgefragt und stehen nicht ausreichend 

Aktien zur Verfügung, spricht man von Überzeichnung. 

Xetra (Exchange Electronic Trading) 

Das computergestützte Börsenhandelssystem, das 

1997 in Deutschland das Ibis-System abgelöst hat. Mit 

X. könnten Aktien rund um die Uhr gehandelt werden. 

bundene Geschehnisse bei Bedarf blitzschnell in 

Bezug zu setzen. All das was immer noch die 

Besonderheit des menschlichen Denkens und Handelns 

ausmacht und scheinbar so unmöglich in eine 

Software zu programmieren ist – all das ist die 

Daseinsberechtigung von Menschen, also Maklern an 

Börsen. Und das dies oft regional noch effektiver 

funktioniert als global, das haben mittlerweile auch 

die Großbanken wieder für sich entdeckt. Die Renaissance 

des menschlichen Kontaktes zum jeweiligen 

Geschäftspartner, wie er momentan in so vielen Bereichen 

zu spüren ist, greift auch hier. Nachdem sich die 

„Webmania“ als Irrweg erwiesen hat, geht es darum, 

das Vertrauen welches global verloren wurde, regional 

wieder mühevoll aufzubauen. Vertrauen aber ist ein 

Gefühl und Gefühle wirken immer noch am stärksten 

von Mensch zu Mensch. 

Und was ist eine „Lehrstellenbörse“ anderes als 

Direktwerbung für Vertrauen, von Angesicht zu 

Angesicht – vielleicht also doch nicht so bizarr, jene 

Situation. 

Kontakt: contact.ir@carus-it.com

Retail 

Schöne Oberflächlichkeit mit 

substanziellem Wert 

cCLEARTOUCH: INVESTITIONSSCHUTZ DURCH INTEGRATION EINER 

MODERNEN BENUTZEROBERFLÄCHE IN EIN BEWÄHRTES IBM-KASSENSYSTEM 

Wie entsteht eine wirklich gute, moderne Benutzeroberfläche 

für ein bewährtes Kassensystem? Indem 

sich endlich einmal erfahrene Techniker mit klasse 

Kommunikationsdesignern zusammensetzen und 

ein klares Design samt übersichtlicher Bedienerführung 

entwickeln. Wenn diese Anwendung dann noch 

unkompliziert auf ein bewährtes Legacy-System 

gesetzt wird, und sich forthin logisch-intuitiv und 

schön komfortabel durch sanftes Berühren arbeiten 

lässt, dann muss es sich um das junge Produkt 

„cClearTouch“ von c.a.r.u.s. handeln. Europaweit 

sind bereits 2 000 Lizenzen für Kassenarbeitsplätze 

an die Firma Tchibo vergeben worden. Desweiteren 

rechnet der Distributor in Nordamerika mit einem 

Potential von weiteren 30 000 Kassenarbeitsplätzen 

an denen cClearTouch im US-Markt zum Einsatz 

kommen kann. Der Hit daran: cClearTouch bewährt 

sich selbst im härtesten Verkaufsalltag, weil es die 

altbewährte „Logik“ des Legacy-Systems weiter 

nutzt und trotzdem durch seine überzeugende Klarheit 

Fehler vermeiden hilft. Und weil wirklich jeder 

ohne viel Schulungsaufwand ganz einfach und 

ergebnisorientiert daran „herum-touchen“ kann. 

NUR TASTATUR & KASSIERERDISPLAY 

ERSETZEN – DER REST BLEIBT 

Wem das jetzt zu schnell ging, für den nochmal 

zurück zum Anfang: Das Produkt „cClearTouch“ von 

c.a.r.u.s. ist, in der vorliegenden Form, derzeit konkurrenzlos 

im internationalen Retailmarkt. 

„cClearTouch“ kombiniert nämlich Neu & Alt auf 

cClearTouch Visual Editor 

geniale Weise: Das sichere, robuste und seit Jahren 

im bewährten Einsatz befindliche GSA-Kassensystem 

von IBM (bestehend aus IBM Kassen-Betriebssystem 

4690, 2-zeiligem Display, Tastatur und Barcode-Scanner) 

wird größtenteils beibehalten. Ersetzt 

werden dabei nur die Tastatur sowie das Kassiererdisplay 

und zwar durch einen Touch-Screen-Flachbildschirm. 

Auch wenn cClearTouch zunächst, insbesondere für 

das GSA-System von IBM, als neue Bildschirmoberfläche 

lose oben „draufgesetzt“ wurde, ist es grundsätzlich 

an kein bestimmtes Kassensystem gebunden. 

Der cClearTouch wurde mit Hilfe von UP entwickelt. 

UP ist ein äußerst strukturiertes Verfahren für die optimal 

durchorganisierte Softwareentwicklung. Mehr 

spannende Infos zu UP lesen Sie in unserem Extrabericht 

auf Seite 5. 

Geliefert wird cClearTouch an Distributoren oder 

Endkunden inklusive eines leicht handhab-baren 

Visual Editors. Dieser ist für alle Windows-Systeme 

zur kundenindividuellen Ankoppelung der von 

c.a.r.u.s. vorgefertigt gelieferten Bildschirmmasken 

bzw. der von c.a.r.u.s. designten Bildschirmoberfläche 

an das bestehende System und einer GUI- 

Engine (GUI = Grafical User Interface = Grafische 

Benutzeroberfläche) zur Erzeugung der Touch- 

Oberfläche auf dem Kassensystem nutzbar. 

SELBST- 

ERKLÄREND & 

INVESTIONS- 

SCHÜTZEND 

Der Vorteil für Kunden: 

Sie schützen ihre 

einmal getätigten 

Investitionen, da der 

Großteil des alten 

Systems beibehalten 

wird – und nicht etwa 

das gesamte Kassensystem 

in allen Filialen 

ausgetauscht und 

durch ganz neue Softund 

Hardware ersetzt 

werden muss. Mit 

allen Kosten und vor 

allem Risiken mit 


denen dies normalerweise verbunden ist. So braucht 

sich außerdem niemand an komplett neue Funktionen 

zu gewöhnen. Die neue Oberfläche ist so „naturbelassen“, 

eindeutig und klar aufgemacht, dass nur 

sehr geringer Schulungsaufwand beim Kunden nötig 

sein wird. cClearTouch ist selbsterklärend und nutzt 

die alten Vorgänge. 

So wird moderneres, leichteres und komfortableres 

Arbeiten schnell und vor allem ganz einfach möglich. 

Und das natürlich zu weitaus geringeren Kosten als 

der Ersatz des gesamten Systems erfordert hätte. 

FEHLER VERMEIDEN, 

DATEN ZENTRAL EINSTEUERN 

Aktuelle oder komplexe Sonderfälle in den Kassenabläufen 

wie Rabatte, Storno, Warenrückgabe oder 

neue Artikel, die früher kompliziert und „entfremdet“ 

über die Tastatur einzugeben waren, lassen sich 

jetzt auch ganz leicht vom Kunden selbst – und das 

vernetzt über alle Filialen – logisch und optisch in den 

Masken nachvollziehbar, bearbeiten. Zentral gesteuert 

und von einem einzigen Konfigurationsarbeitsplatz 

aus, lassen sich so in allen vernetzten Filialen 

automatisch neue, aktuelle Abläufe auf einmal 

programmieren. 

INTUITIVES DESIGN 

Bleibt noch zu erwähnen, dass sich die grafische 

Benutzeroberfläche von cClearTouch besonders 

durch ihr harmonisches, ganzheitliches und vor allem 

gleichbleibend strukturiertes Design auszeichnet. 

Das schlägt sich in der Praxis positiv nieder. Nicht zu 

unterschätzen sind dabei auch die weichen Linien – 

Rundungen statt Ecken – und die ergonomisch an die 

menschliche Hand angepasste Oberfläche. Die Navigation 

ist so konzipiert, dass der Benutzer die Tasten 

an der linken Seite des Screens (Sonderfunktionen) 

einfach mit dem linken Daumen bedienen kann. 

Rechts am Touchscreen befinden sich die „Standardfunktionen“, 

welche der Kassierer mit dem rechten 

Zeigefinger berühren kann, um die „Buchungen“ 

durchzuführen. So lassen sich auch komplexe Abläufe 

ganz leicht steuern und intuitiv richtig umsetzen. 

Wer jetzt noch zögert, der sollte sich bei cClearTouch 

– wie bei so vielem anderen auch – auf den besten 

Ratgeber überhaupt verlassen: auf seine Intuition. 

Kontakt: contact.retail@carus-it.com 

4

5 Nr. 4 November 2002 software 

Herr über Fristen, Budgets und Produkte 

c.a.r.u.s. ENTDECKT „UP“: SOFTWAREENTWICKLUNG IN KLEINEN SCHRITTEN 

Mit „cClearTouch“ hat die c.a.r.u.s. IT AG erstmals ein 

Projekt komplett nach „UP“ (engl.: „Unified 

Process“) durchgeführt. Dieser „vereinheitlichte 

Prozess“ garantiert die standardisierte und für alle 

im Team Beteiligten übersichtlich fixierte Softwareentwicklung. 

Im Interview berichten Jan Kellermann, Gesamtleiter 

Entwicklung bei c.a.r.u.s., und Stefan Köhler, Leiter 

c.a.r.u.s. Retail, über ihre Erfahrungen mit „UP“ 

als die effektive Herangehensweise für alle, die 

erfolgreich, rasch und gut planbar Software entwickeln 

wollen. 

e_mission: Was macht den „Unified Process“ so interessant 

für Softwareentwickler? 

Stefan Köhler: Die Softwareentwicklung hat eine 

große Vision: Softwareprodukte auf dieselbe Art und 

Weise entwickeln zu können, wie es etwa ein Ingenieur 

im Brückenbau macht – also entsprechend einer 

strukturierten und einheitlichen Vorgehensweise. Eine 

Art roter Faden, der sich von der Festlegung der Projektanforderungen 

bis zur Auslieferung des Produktes 

durch das gesamte Projekt zieht, aber dennoch Luft für 

etwaige Änderungen lässt. Mit „UP“ kommt die Softwareentwicklung 

diesem Traum ein Stück näher. 

Jan Kellermann: Allerdings dürfen wir die Analogie zu 

den klassischen Ingenieursdisziplinen nicht zu weit 

führen. Verfahren für das Erstellen einer Brücke haben 

eben eine Brücke zum Ziel. Software hat einen eigenen 

Charakter, und dass sie „soft” ist macht ihre Erstellung 

eher “hard”. 

e_mission: Gab es denn vorher keinen „Roten Faden“? 

Stefan Köhler: Die konventionellen Vorgänger von 

„UP“ folgen dem Wasserfallmodell. Das Problem dieses 

Ansatzes besteht darin, dass Risiken in die Zukunft verschoben 

werden, so dass es immer teurer wird, Fehler 

früherer Phasen rückgängig zu machen. Der „Unified 

Process“ ist eine iterative Vorgehensweise. Er besteht 

aus vier Entwicklungsphasen, die letztlich in der zu entwickelnden 

Gesamtlösung enden. 

Jan Kellermann: Jede Phase umfasst Arbeitsschritte 

aus allen Disziplinen, wenn auch mit unterschiedlichem 

Gewicht. In der Vorbereitungsphase (sog. 

„Inception”) steht die Modellierung der Geschäftsprozesse 

und die Analyse der Anforderungen im Vordergrund. 

Weniger Gewicht haben in dieser Phase die 

technische Analyse und der Entwurf sowie die Implementierung. 

Ziel der Vorbereitungsphase ist im Grunde 

die Feststellung der Machbarkeit und die Abgrenzung 

des Systemumfangs. In der zweiten Phase (Ausarbeitung, 

„Elaboration”) steht die Erstellung der Systemarchitektur 

im Vordergrund. Gleichzeitig werden Implementierungen 

vorgenommen, wenn es darum geht, die 

Tragfähigkeit der technischen Konzepte zu ermitteln. 

Auch in der zweiten Phase werden Prozesse modelliert 

und Anforderungen spezifiziert. Typisch für die 

anschließende Umsetzungs- und Konstruktionsphase 

(sog. „Construction“) ist die Unterteilung in jeweils 

mehrwöchige Iterationen. In der Konstruktionsphase 

liegt der Schwerpunkt der Tätigkeiten bei der Implementierung 

der verschiedenen Aufgaben. Es wird 

jedoch nicht davon ausgegangen, dass ein Bereich 

„abgeschlossen” sein muss, ehe man zum nächsten 

Bereich übergeht. Mit der Auslieferung des Produktes 

(sog. „Transition“/Auslieferungsphase) findet der Entwicklungsprozess 

seinen Abschluss. 

Stefan Köhler: Damit ist „UP“ wirklichkeitsgetreuer als 

seine konventionellen Vorgänger. 

Denn in „echten“ Projekten gibt es eben eine Parallelität 

von Ereignissen, z. B. können sich die Produktanforderungen 

ändern. „UP“ unterstützt die Softwareentwicklung 

in kleinen Schritten. Eventuelle Änderungen 

während eines Projektes werden förmlich 

erwartet und können so in jede Iteration eingeplant 

werden. Damit erlaubt „UP“ mehr Flexibilität beim 

Umgang mit Problemen und Änderungen und insgesamt 

eine bessere Planung. 

Jan Kellermann: Ja, die kurzen, detailliert geplanten 

Abschnitte erlauben nach jeder Iteration ein Feedback 

für die Projektmitarbeiter und für den Auftraggeber. 

Die Kontrolle über Zeit, Budget und Anforderungserfüllung 

ist jederzeit gewährleistet. So können auch 

teure Überraschungen nach jahrelanger Entwicklung 

vermieden werden. Außerdem wird die Spannung im 

Projekt aufrecht erhalten, und es gibt nicht den typischen 

Fall: „Wir haben ja noch soviel Zeit“ und am Ende 

des Projektes gibt es Stress. „UP“ macht einen Softwareentwicklungsprozess 

disziplinierter umsetzbar 

und besser beherrschbar. 

e_mission: Der Ruf nach Disziplin weckt den Eindruck, 

dass Softwareentwickler demnach dem klassischen 

Bild von „Lieschen Müller“ entsprechen: also zu disziplinierende 

Chaoten sind, mit Pizzakartons auf den 

Rechnern und Kette rauchend. Muss in diesem Bereich 

besonders zur Ordnung gerufen werden? 

Stefan Köhler: Weniger die fehlende Disziplin ist das 

Problem, als vielmehr der Riesenumfang, den man bei 

normal großen Projekten heutzutage vor sich hat. Dies 

führt zu einer Paralyse, wenn man versucht zunächst 

in der Analyse und in der Folge im Entwurf das gesamte 

System, sozusagen in einem Rutsch, in den Griff zu 

bekommen. 

e_mission: Wie ist der „Unified Process“ eigentlich 

entstanden? 

Jan Kellermann: In ihren Anfängen unterlag die Softwareentwicklung 

immensen Einschränkungen, die im 

wesentlichen durch Kapazitätsprobleme, fehlende 

Werkzeuge und wenig entwickelte Programmierparadigmen 

geprägt waren. Es wurden Verfahren entwickelt, 

mit denen man in diesem eingeschränkten 

technischen Umfeld Erfolg haben konnte. Mit der 

zunehmenden Komplexität der Programme konnten 

„UNIFIED PROCESS“ – PRAXISNAHES UND 

DISZIPLINIERTES VORGEHEN BEI DER 

SOFTWAREENTWICKLUNG 

Der „Unified Process“ ist ein zunehmend weit verbreitetes 

Vorgehen für die Entwicklung neuer 

objektorientierter Software. Ziel von „UP“ ist es, 

Qualitätssoftware zu entwickeln, die einerseits den 

Bedürfnissen des Endverbrauchers entspricht, und 

die sich andererseits plan- und budgetmäßig schreiben 

lässt. Zu diesem Zweck hilft „UP“ bei der 

Beschreibung der Prozesse in der Softwareentwikklung 

und sorgt damit für ein diszipliniertes Herangehen 

bei der Verteilung von Aufgaben und Verpflichtungen 

im Rahmen des Softwareentwicklungsmanagements. 

Das iterative Vorgehen von 

„UP“, d. h. die Abfolge von Näherungslösungen an 

das Endprodukt, ermöglicht es, den sich ändernden 

Kundenwünschen nachzugehen und entsprechend 

den neuen Forderungen die endgültige Systemstruktur 

des Produkts zu gestalten. 

diese Verfahren aber nicht mehr mithalten. Dies führte 

Mitte der 60er Jahre zu der Softwarekrise, die auf der 

ersten NATO Software Engineering Conference (1968) in 

Garmisch thematisiert wurde. In dieser Zeit wurde auch 

der Begriff des „Software Engineering” geprägt, um 

deutlich zu machen, welche Defizite es beim Entwurf, 

der Herstellung und dem Support von Software gab. 

Stefan Köhler: Nun wurde nach dem Allheilmittel 

gegen das „Monster“ aus verfehlten Fristen, verpulverten 

Budgets und defektbeladenen Produkten 

gesucht – die sog. „Silver Bullet”, ein Ausdruck, den 

Frederik Brooks in seinem wegweisenden Buch „The 

Mythical Man-Month” 1979 prägte. 

Jan Kellermann: „UP“ versucht nun nicht die „Silver 

Bullet” zu sein. „UP“ liefert nach dem Prinzip „Best 

Practices“ Ansätze für Arbeitsweisen, Artefakte und 

Hilfestellungen, um die Hauptgründe für gescheiterte 

Softwareprojekte zu vermeiden – damit das heute Bestmögliche 

bei der Softwareentwicklung erreicht wird. 

Stefan Köhler: Somit wissen wir bei c.a.r.u.s., dass „UP“ 

noch lange nicht das Ende der Fahnenstange ist, aber 

wir haben schon immer pragmatische und umsetzbare 

Verfahren geliebt. So war es ganz natürlich, dass Jan 

Kellermann „UP“ bei c.a.r.u.s. ausprobiert hat. 

e_mission: Dabei hört sich der „Unified Process“ mit 

seinen einzelnen akribisch geplanten Phasen und der 

Delegation der Mitarbeiter sehr aufwendig an. Handelt 

es sich nicht doch um ein neues „Monster“ in der IT- 

Branche, das in „DIN-Norm-Manier“ und einem 

riesigen Planungsaufwand sein Unwesen treibt? 

Stefan Köhler: Nein, „UP“ ist so angelegt, dass es auf 

die individuellen Bedürfnisse angepasst werden kann. 

e_mission: Aktuell hat c.a.r.u.s. den cClearTouch nach 

„UP“ entwickelt: Gab es vorher schon Projekte mit „UP“? 

Fortsetzung auf Seite 6

software 

Jan Kellermann: Wir haben schon vorher bestimmte 

Elemente aus „UP“ und „Extreme Programming“ 

innerhalb unserer Projekte ausprobiert und immer 

wieder einzelne Elemente auf ihre Tauglichkeit für 

c.a.r.u.s. geprüft. In Rumänien und für einen Teil 

unserer internen Projekte haben wir einzelne Elemente 

von „UP“ schon eine ganze Weile im Einsatz. 

Stefan Köhler: Und nach den guten Erfahrungen, die 

wir dabei gesammelt haben, war cClearTouch nun das 

erste Projekt, das wir komplett nach „UP“ durchgeführt 

haben. 

e_mission: Welchen Vorteil bietet „UP“ genau in der 

Softwareentwicklung? 

Stefan Köhler: Eine Besonderheit von „UP“ ist, dass 

auch Verfahrensanweisungen Bestandteil dieser 

Methodik sind. Dadurch können die Projektmitar- 

call center 

Abstellgleis oder Infoexpress 


DAS CALL CENTER AM SCHEIDEWEG – ZWISCHEN ENDLAGER FÜR KUNDENANFRAGEN UND PROFESSIONELLEN KONTAKTMANAGERN 

In der guten alten Zeit griff man zum Telefonhörer und 

wählte über das Adressbuch eine Telefonnummer. Und 

wenn der gewünschte Ansprechpartner nicht erreichbar 

war, gab es ein Besetztzeichen oder zumindest 

einen Anrufbeantworter. Das war gestern. Welcome 

today. Das Besetztzeichen ist nahezu ausgestorben und 

Anrufbeantworter sind modernes Antiquariat. Jederman 

ist immer und überall erreichbar. Und wenn es bei 

Ihrem Anruf um Unterstützung und Dienstleistung 

geht, haben Sie immer häufiger mit einem Call Center 

zu tun. Call Center – oft eine eigenständige GmbH – 

nehmen Ihren Anruf entgegen und wenn das nicht 

möglich ist, so werden Sie auf dem Rangierbahnhof 

(sprich: Warteschleife) der automatischen Anrufverteilung 

geparkt. Bei einigen Call Centern können Sie 

heute sogar aussuchen, welchen Musikstil Sie als Warteschleifenmusik 

hören möchten. Interaktiv können 

Sie die Hitparade des Call Centers mitbestimmen! Wie? 

Sie mögen das nicht? Das ist nicht relevant für Sie? 

Deshalb rufen Sie nicht an? Sie interessieren sich nicht 

für CRM, Service Level, Most Idle Time, CTI, ACD, 

direct to ear, IVR, VoIP, Agent, VCC, Unified Messaging 

...? Sie möchten einfach nur Informationen, Hilfe 

bei einem Problem oder eventuell etwas kaufen? 

Call Center treten Ihnen in vielfältiger Form entgegen. 

Nicht nur für die Annahme von Anrufen. Call Center 

sind selber aktiv. 

Sie bekommen andauernd Anrufe von Agenturen, die 

Ihnen Produkte für die Erschließung Ihres noch brachliegenden 

Potentials anbieten? Eine freundliche 

geschulte Stimme lädt Sie ein (!) an einem Interview 

teilzunehmen, dessen Ergebnis auch speziell für Sie, 

beiter besser geführt werden. Da die Projektvorgänge 

in sich transparenter und wiederholbarer werden, 

wird ein Projekt für alle Beteiligten besser zugänglich, 

kann besser navigiert und in „schlanke Arbeitsprozesse“ 

umgesetzt werden. 

e_mission: Und aus Kundensicht? Welchen Mehrwert 

erhält ein Kunde mit einer nach „UP“ entwickelten 

Software? 

Stefan Köhler: Konkret erreichen wir mit „UP“ transparente, 

ausgereifte und aufeinander abgestimmte 

Dokumente. Das iterative Vorgehen erlaubt eine 

deutlich höhere Flexibilität, auch schon während der 

Laufzeit des Projektes. Damit erhält der Kunde ein 

schnelleres Feedback über den Projektstatus. 

Jan Kellermann: Richtig, und der Kunde hat jederzeit 

Einblick in die Zwischenergebnisse seines Projektes. 

für Ihre Branche, für Ihr Geschäftsmodell von entscheidender 

Bedeutung ist? Auch hier haben Sie es mit 

Call Centern zu tun. Tele- und Direktmarketing, Power 

Dialing, Address Verification, Interview. Begriffe, die 

ehrliche, dynamisch zupackende Produkte und Erfolge 

signalisieren (sollen). 

Im Ergebnis hat das Call Center Geschäft einen Punkt 

erreicht, an dem heute extensiv geschultes Personal in 

Direktmarketing (Outbound) Call Centern andere Call 

Center anruft, um von diesem ebenso gut geschulten 

Personal professionell abgewiesen zu werden. 

Wo hier der Mehrwert ist, fragen Sie? Nun, der deutsche 

Sprachraum wird täglich um einige Anglizismen 

erweitert. Das meinen Sie nicht? Sie wollen es wirklich 

wissen? 

Call Center helfen ein komplexes Informationsgeflecht 

zu entwirren. Unternehmen und seine Mitarbeiter 

werden heute auf vielfältigen Kommunikationskanälen 

frequentiert. Es ist für kein Unternehmen mehr 

wirtschaftlich, die in der Produktion eingesetzten 

Kräfte lange telefonieren zu lassen oder sich mit hunderten 

von Mails zu befassen. Entwickler müssen entwickeln, 

Tester müssen testen. Der Anspruch Kommunikation 

zu kanalisieren und Informationen verwertbar 

zu machen muss zwangsläufig zu einer Organisationseinheit 

führen. Heißt sie nun Call Center, Kundenkontakt 

Center oder Customer Care Service Unit. 

Wenn Sie darüber nachdenken, Kommunikationsdienstleistungen 

(Direktmarketing, Hilfe, Terminvereinbarungen, 

Eskalationsmanagement etc.) mit einem 

Partner durchzuführen oder einfach garantierte 

Erreichbarkeit sicherstellen wollen, achten Sie auf 

So kann er frühzeitig verifizieren, ob seine Anforderungen 

in der richtigen Art und Weise umgesetzt 

werden. Außerdem sind durch die definierten Prozesse, 

die alle Aspekte der Softwareentwicklung 

berücksichtigen, zuverlässigere und schnellere Entwicklungs- 

und damit auch Auslieferungszeiten 

möglich. 

e_mission: Wird „UP“ zukünftig fester Bestandteil 

bei der Entwicklung neuer c.a.r.u.s. Produkte sein? 

Jan Kellermann: Nach den Erfahrungen, die wir mit 

„UP“ insbesondere bei cClearTouch gemacht haben, 

wird c.a.r.u.s. jetzt jedes neue Projekt nach „UP“ 

durchführen. 

Kontakt: contact.de@carus-it.com 

folgende grundlegenden Punkte: 

• Erstellen Sie einen genauen Anforderungskatalog – 

kein Call Center ist in der Lage Qualität anzubieten 

und faire Preise zu nennen, wenn nicht geklärt ist, 

welches die Aufgaben im Detail sind 

• Branchenkenntnisse der Mitarbeiter und Weiterbildungsmaßnahmen 

• Nachvollziehbares Reporting mit variabler Frequenz 

(Ausführlich nach Ihren Vorgaben und nicht nach 

den Vorgaben der Telefonanlage) 

• Möglichkeiten der Qualitätskontrolle durch Sie. Eine 

ISO-Zertifizierung ist ein erster guter Schritt, sagt 

aber noch nicht viel über die Sprachqualität und 

Motivation der Mitarbeiter 

• Erreichbarkeits- und Servicezeiten 

• Oft sind kleine bewegliche Teams speziell im Serviceund 

Eskalationsbereich effizienter 

• Gut geschulte und motivierte Mitarbeiter sind wichtiger 

als die allerneuste Telekommunikationstechnik. 

Sprechen Sie mit den Menschen, erspüren Sie das 

Betriebsklima. Das ist fast mehr Wert, als das Zahlenmaterial 

der Geschäftsführung 

• Stellenwert Ihres Auftrages im Gesamtgeschäft des 

Partners 

• Nachvollziehbare detaillierte Rechnungsstellungen 

Berücksichtigen Sie die grundlegenden Regeln für die 

Auswahl eines Partners. Dann klappt’s auch mit dem 

Anruf und Ihre Kunden werden mehr noch als von der 

Geschwindigkeit vom Inhalt der Gespräche begeistert 

sein. 

Kontakt: contact.callcenter@carus-it.com 

6

T H E 

F R A M E W O R K 

P A P E R 

c.a.r.u.s. Information Technology ag C58627 


Das Medica Spezial 2002: 

8 Seiten Extra mit neuen Features 

für das Krankenhaus-Management 

Diese 8-seitige Sonderausgabe zur 

Medica 2002 nimmt so einiges vorweg, 

was das c.a.r.u.s. Health Team allen 

Interessierten auf der Medica 2002 

vom 20. bis 23. November in Düsseldorf 

(Halle 16, Stand H 28) live präsentieren 

wird: 

Da wäre zum einem die neue strategische 

Ausrichtung von c.a.r.u.s. 

Health, mehr dazu später, sowie die 

neuen Features im cMIC, unserem 

Management Information Cube. Hier 

haben unsere Entwicklungs-Teams 

insbesondere einen speziellen OP- 

Würfel (OP-Controlling) geschaffen. 

Im Zusammenspiel mit unserem OP- 

Management optimiert dieser das 

OP-Controlling eines Krankenhauses 

deutlich. Das OP-Management ist bei 

unserem renommierten Referenzkunden, 

dem Universitätskrankenhaus 

Eppendorf (UKE, Bericht auf Seite VI), 

kürzlich eingeführt worden. 

Ein weiteres Highlight ist die ganz 

neue und in Deutschland bislang einzigartige 

Möglichkeit, durch ein weiteres 

von uns jüngst entwickeltes 

cMIC-Modul nun auch eine fachabteilungsbezogene 

Erlösbetrachtung nach 

DRG durchzuführen (Bericht auf 

Seite III). 

Zusammen mit unserem strategischen 

Partner IBM präsentieren wir Ihnen 

den IBM Content Manager, integriert 

in unsere cHMS Suite. Denn wir wissen, 

dass Langzeitarchivierung von 

Dokumenten sowie Recherche in 

elektronischen Daten im modernen 

Krankenhaus immer wichtiger wird. 

Der IBM Content Manager trägt dazu 

bei, das Dokumenten-Management- 

Archivsystem im Krankenhaus zu 

revolutionieren (Bericht auf Seite II). 

OP-MANAGEMENT UND 

OP-CONTROLLING MIT 

SOFTWARELÖSUNGEN 

VON c.a.r.u.s. 

Erfahrungen aus dem 

Klinikum Innsbruck 

Vortrag auf der Medica 

21.11.2002 von 10:30 bis 11:30 Uhr 

in Halle 8, 2. OG, Raum D 

Franz Mannsberger 

(Klinikum Innsbruck) 

Dr. Matthias Rath 

(Geschäftsführer 

der c.a.r.u.s. HMS GmbH) 

Dr. Manfred Ramme 

(DRG- und Controlling-Experte 

bei c.a.r.u.s.) 

Unser gesamtes, in jahrelangen Beratungs- 

und Entwicklungsprozessen 

erworbenes Wissen um praxisorientierte 

IT-Prozesse in Krankenhäusern, 

hat unsere aktuelle strategische Ausrichtung 

und Positionierung im 

Gesundheitsmarkt nun zu unseren 

Gunsten verändert: Zu Recht können 

wir uns heute als souveräner Anbieter 

von Krankenhauskomplettsystemen 

bezeichnen. Dies zeigt u. a. die langjährige 

Partnerschaft mit unserem Kunden, 

dem St. Elisabeth-Krankenhaus in 

Dorsten, über die wir in dieser Ausgabe 

berichten (Bericht auf Seite VII). 

Als ehemaliger Spezialanbieter klinischer 

Subsysteme etablieren wir uns 

mit diesen und weiteren Erfahrungen 

im Rücken, jetzt im Markt als Komplettanbieter 

für den gesamten medizinischen 

und administrativen IT- 

Bereich eines Krankenhauses. 

Berichte und weitere Infos zum letzten 

Thema finden Sie auch in der 2. Ausgabe 

der e_mission 2002, dokumentiert 

an einem weiteren Kunden, dem 

Fachkrankenhaus Großhansdorf. 

Wir freuen uns auf zahlreiche gute 

Gespräche, spannende Kontakte und 

transparente Fachdiskussionen – mit 

Ihnen auf der Medica 2002. 

Willkommen in einer neuen 

Verantwortung! 


(für das c.a.r.u.s. Health Team) 

Kontakt: contact.health@carus-it.com 

BITTE 1MAL FINDEN AUF KNOPFDRUCK Umfassendes Dokumentenmanagement-Archivsystem 

für Krankenhäuser: IBM und c.a.r.u.s. = 

Business-Partner für Content Management R SEITE II 

POLITISCHE SICHERHEIT UND UNTERNEHMERISCHE 

VERANTWORTUNG Auf der Medica 2002 präsentiert sich cMIC mit 

erweitertem Funktionsspektrum R SEITE III 

OP-MANAGEMENT IM UKE: „EIN PROJEKT MIT DEN KLINIKEN FÜR DIE 

KLINIKEN“ Neues OP-Dokumentations- und OP-Planungssystem von 

c.a.r.u.s. im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf R SEITE VI 

WISSEN IST MACHT – JETZT cMIC TESTEN R SEITE VIII 

H E R A U S G E B E R 

C . A . R . U . S . 

M A R K E T I N G 

Medica Spezial 

Nr. 4 November 2002 

Das Health-Team 

für die Medica 

c.a.r.u.s. HMS GmbH 

Halle 16, Stand H 28 


Geschäftsführer 

Gesamtverantwortlich für 

die c.a.r.u.s. HMS GmbH 

Horst Siewing 

Vertriebsleiter/Prokurist 

Dr. Volker Mann 

Vertriebsbeauftragter 

Siegfried Beckmann 

Vertriebsbeauftragter 

Dr. Manfred Ramme 

Projektleitung und –beratung 

(Controlling/Management- 

Informationssystem – cMIC) 

Ulrich Schmidt 

Produktmanager 

Pamela Braun 

Vertriebsassistentin

health 

Bitte 1mal finden auf Knopfdruck 

UMFASSENDES DOKUMENTENMANAGEMENT-ARCHIVSYSTEM FÜR KRANKENHÄUSER: 

IBM UND c.a.r.u.s. = BUSINESS-PARTNER FÜR CONTENT MANAGEMENT 

„Ich brauche sofort alle Infos zum Patienten Müller.“ 

So oder so ähnlich könnte die Vorgabe des Chefarztes 

an einen seiner Mitarbeiter lauten. In Zeiten der 

elektronischen Daten- und Informationsflut von 

Internet, Intranet und E-Business wird eine effiziente 

Verarbeitung und der rasche, kostengünstige 

Zugriff auf Daten per Knopfdruck, insbesondere im 

Krankenhaus, immer wichtiger. 

REVOLUTIONÄRE DATENVERWALTUNG 

IM KRANKENHAUSARCHIV 

Mit dem „IBM Content Manager“, dem elektronischen 

Dokumentenverwaltungs- und Archivsystem 

von IBM mit erweiterter und zertifizierter SAP- 

Archiv-Link-Schnittstelle und Integrationsfähigkeit 

in vorgelagerte Systeme sowie in unterschiedlichste 

E-Business-Anwendungen, wird die elektronische 

Daten- und Dokumentenverwaltung im Krankenhaus 

revolutioniert. IBM Content Management ist – neben 

den neuen Modulen des c.a.r.u.s. Management Information 

Cube – daher einer der großen Schwerpunkte 

der c.a.r.u.s. Präsentation auf der Medica 2002. 

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG AUF 

GESUNDHEITSWESEN 

IBM ist weltweit der größte Anbieter für Content- 

Management Lösungen: Über 9000 Installationen, 

darunter die weltweit größten Archive und über 15 

Jahre Erfahrung im Umfeld der Archivierung. 

DAS KANN DAS ARCHIVSYSTEM 

„IBM CONTENT MANAGER“ 

• Sichere, allgemeine Archive via 

IBM Tivoli Storage Manager 

• Archivierung von PC-Dokumenten, Druckdateien, 

digitalen Fotos, Videosequenzen und Audiodateien 

• Revisionssichere Speicherung auf einem digitalen 

Medium 

• Datenindizierung und Verknüpfung mit operativen 

Anwendungen 

• Verfügbarkeit der Daten für berechtigte 

Interessen 

• Indizierung der Daten für anonymisierten Abruf 

von Dokumenten zu Forschungszwecken 

• cHMS Suite als medizinisches 

Dokumentationssystem 

• Einlesen von Papierdokumenten via Scanner: 

Daten stehen digital zur Verfügung 

• Entstehung von digitalen und Bilddokumenten an 

unterschiedlichen Orten 

• Zuordnung der Dokumente auf entsprechende 

Vorgänge 

• Verwalteter Zugriff auf Vorgänge und zugeordnete 

Dokumente 

• View zur Übersicht über Patienten-Voraufenthalte 

und Dokumente anderer Fachabteilungen 

Aber was genau meint eigentlich „Content Management“? 

Content Management bedeutet, „alle Dokumente 

mit geschäftsrelevanten Informationen in 

elektronischer Form verfügbar zu halten und diese 

im richtigen Kontext in die Geschäftsprozesse einzubinden, 

um sie für den betrieblichen Wertschöpfungsprozess 

optimal nutzbar zu machen.“ So weit, 

so branchenübergreifend gut. Zurück zum Krankenhaus: 

Im Rahmen der seit 1993 bestehenden engen Partnerschaft 

zwischen c.a.r.u.s. und IBM, speziell auch 

im Gesundheitswesen (seit 1995), verfügen die beiden 

Geschäftspartner inzwischen auch in Sachen 

Patientendatenarchivierung – fallbezogene medizinische 

ebenso wie kaufmännische und administrative 

Daten – im Krankenhaus über reichlich Erfahrung 

und Referenzen. 

Michael Woydich, Director of IBM Public Sector 

EMEA Central Region, über Ziele und Strategie der 

Kooperation rund um das Archivprodukt: „Eine für 

das Gesundheitswesen wichtige Kernfunktion stellt 

IBM mit dem Archivierungsprodukt „IBM Content 

Manager“ bereit. Der „IBM Content Manager“ ist 

eine zentrale Säule der IBM Softwarestrategie und 

wird als strategisches Produkt weltweit angeboten. 

Er fungiert als Infrastrukturkomponente und 

Middleware für die jeweiligen Datenbanksysteme, 

wie etwa die unseres langjährigen Partners c.a.r.u.s., 

als Basis für die Ausrichtung im Gesundheitswesen. 

So setzen verschiedene Krankenhäuser, Krankenkassen 

und Berufsgenossenschaften das Produkt 

heute bereits erfolgreich ein.“ 

Neugierig geworden? Mehr Infos dazu auf der Medica 

2002 (Halle 16, Stand H28), direkt beim c.a.r.u.s. 

Medica-Team oder per E-Mail über 

contact.health@carus-it.com 


IM GESPRÄCH: DR. LASSAHN 

e_mission: Hr. Dr. Lassahn, Sie haben das neueste 

Modul „Medizinischer Fallabschluss“ aus 

der cHMS Suite bestellt? Was hat Sie dazu 

bewogen? 

Dr. Lassahn: Spätestens mit Umstellung auf die 

DRGs im Optionsjahr 2003 wollen wir die 

Ergebnisse der prozessbegleitenden medizinischen 

Dokumentation validieren, kontrollieren 

und freigeben, bevor diese Daten an ein 

Abrechnungsverfahren übermittelt werden. 

Dazu ist der „Medizinische Fallabschluss“ 

genau das richtige Werkzeug. 

e_mission: Das Modul wurde u.a. zusammen 

mit dem Kunden Universitätsklinikum Kiel entwickelt. 

Passt dieses Modul auch für Ihre Einrichtung? 

Dr. Lassahn: Einerseits sind unsere Vorstellungen 

eingeflossen, die schon früher in Workshops 

des cHMS-Produktmanagements eingebracht 

werden konnten. Andererseits wird sich 

jede Einrichtung künftig die Frage stellen, wer 

am Ende eines Aufenthaltes die medizinische 

Dokumentation im Sinne einer „Freigabe“ verantwortlich 

abschließt. Wir haben diese Frage, 

ähnlich wie Kiel, für uns organisatorisch bereits 

beantwortet. 

e_mission: Wie lautet Ihre Antwort? 

Dr. Lassahn: Ohne gezielte Kontrolle im Ablauf 

kann die Datenqualität nicht gut sein! Die Prüfkriterien 

müssen intern festgelegt werden. Das 

Ergebnis der Prüfung muss DKR-konform mit der 

Krankenakte abgeglichen sein. Deshalb würde 

ich mich der Forderung mancher Kunden nach 

inhaltlichen Plausibilitätsprüfungen auch nicht 

anschließen, denn das kann EDV nicht allein 

leisten. Was sie aber leisten kann ist: den Prüfungs- 

und Freigabe-Workflow zu unterstützen. 

e_mission: Die neu entwickelte Softwarelösung 

ermöglicht einen mehrstufigen Freigabeprozess 

unter Einbeziehung des Medizin- 

Controllings. Sogar eine History-Funktion ist 

implementiert. 

Dr. Lassahn: Genau diese Funktionalität haben 

wir gesucht. Wir beschäftigen uns, wie andere 

auch, mit der Frage, wie man die Datenqualität 

kontinuierlich erhöhen kann (i.S. „rightcoding“). 

Dieses gilt im übrigen für jegliche 

Dokumentation. Ohne Strategien zur Steigerung 

der Qualität wird diese sinken. Die Dimensionen 

A:Vollständigkeit und B:Richtigkeit müssen 

aus unserer Sicht kontrolliert werden. Wir 

haben den Workflow seit 1.1.2001 auf dem 

Papier eingeführt und können diesen nun ITmäßig 

umstellen. Das wird den Prozess 

beschleunigen und die Transparenz erhöhen. 

e_mission: Vielen Dank für das Gespräch und 

Ihr Vertrauen in die c.a.r.u.s. Produkte. 

II

III Nr. 4 November 2002 health 

Politische Sicherheit und unternehmerische 

Verantwortung 

AUF DER MEDICA 2002 PRÄSENTIERT SICH cMIC MIT ERWEITERTEM FUNKTIONSSPEKTRUM 

Mit der jüngst gewählten rot-grünen Regierung ist 

es sicher: Das DRG-Vergütungssystem kommt in 

seiner geplanten Form. 

Daher sollten sich Krankenhäuser, die es bisher noch 

nicht getan haben, spätestens jetzt mit den neuen 

Funktionsweisen der Module des Management 

Information Cube (cMIC) von c.a.r.u.s. Health vertraut 

machen. 

Auf der Medica 2002 präsentiert sich die neue Version 

des bewährten cMIC mit einem erweiterten 

Anwendungsspektrum. 

Neben funktionellen Erweiterungen sind nun fünf 

Module lieferbar: 

• OP-Controlling 

(Schnitt-Naht-Zeiten, Haupteingriff, Kosten) 

• DRG-Controlling: 

(DRG-Erlöse, CMI, PCCL, usw.) 

• Medizin-Controlling (auf Abteilungsebene) 

(interne Verlegungen, Erlösanteile der behandelnden 

Fachabteilungen) 

• Innerbetriebliche Leistungsverrechnung: 

(Radiologie-, Laborleistungen usw. nach anfordernder 

und erbringender Abteilung) 

• DRG-basiertes Erlös- und Kosten-Controlling 

Das neue cMIC – fünf Module für optimales Medizin-Controlling 

DRG kommt, und zwar sehr bald: Mit der optionalen 

Einführung 2003 wird das Fallpauschalensystem 2004 

zum verpflichtenden Abrechnungssystem für Krankenhäuser. 

Vor diesem Hintergrund, ökonomisch-unternehmerischer 

Strukturen im Krankenhaus, entwickelte 

c.a.r.u.s. Health schon vor einem Jahr den auf DRG 

basierenden Management Information Cube (cMIC). 

cMIC ist den unabhängig voneinander arbeitenden 

Krankenhausinformationssystemen (KIS) übergeordnet. 

Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten 

bewährt sich cMIC als Unterstützungs-Tool zur 

Steuerung der erforderlichen Arbeits- und Entscheidungsprozesse. 

DAS cMIC 2002 – 

MEDIZIN-CONTROLLING AUF ALLEN EBENEN 

„Das neue OP-Controlling-Modul greift auf die 

Daten der operativen Systeme eines Krankenhauses 

zu. Da gerade der OP-Bereich aus Kostensicht 

der sensibelste im gesamten Krankenhaus ist, lässt 

sich hier durch eine gezielte Steuerung ein Gros 

der Kosten einsparen”, so Dr. Manfred Ramme, 

c.a.r.u.s. BIETET IT-LÖSUNG 

FÜR § 21 KHEntgG 

Mit der DRG-Einführung werden die Krankenhäuser 

zukünftig verpflichtet die DRG-Daten 

der behandelten Fälle in einem definierten 

Datenformat gemäß § 21 an die DRG-Datenstelle 

zu liefern. 

Dieses Datenformat bietet uns die Möglichkeit 

Ihnen ein zusätzliches cMIC-Modul anzubieten, 

das auf den Daten genau dieses Datensatzes 

basiert. 

Dadurch, dass der Datensatz von jedem KIS 

Anbieter zur Verfügung gestellt werden muß, 

kann dieser auch zur Datenlieferung für die 

DRG-Kostenkalkulation in dem neuen cMIC 

Erlös- und Kostencontrolling eingesetzt werden. 

Dieses Modul stellen wir unmittelbar mit 

der endgütligen Definition des § 21-Datensatzes 

zur Verfügung. 

Experte für Management-Informationssysteme 

und Beratung bei c.a.r.u.s. Health. 

„Auch kann der Kunde bei cMIC jetzt über eine 

DV-gestützte innerbetriebliche Leistungsverrechnung 

verfügen. Das neu integrierbare Modul 

„Innerbetriebliche Leistungsverrechnung liefert 

Informationen über die von den einzelnen Abteilungen 

erbrachten Teilleistungen bzw. -kosten bei 

der Behandlung der Patienten. Dies ist für die leistungsgerechte 

Verteilung der Erlöse zwischen den 

Abteilungen von Bedeutung. 

Doch das ist noch nicht alles, was der cMIC 2.0 zu 

bieten hat: 

„Bis dato konnten die Krankenhäuser ihre DRG- 

Erlöse pro Patientenfall lediglich in ihrer Gesamtsumme 

für das Krankenhaus erfassen. 

Unser Modul „Medizin-Controlling“ mit Schwerpunkt 

„Abteilungen“ berücksichtigt jetzt auch die 

internen Verlegungsfälle. Dadurch kann der 

Gesamtertrag anteilig auf die behandelnden Fachabteilungen 

umgelegt werden.” So stellt Dr. Manfred 

Ramme die in Deutschland derzeit einzigartige 

Funktionalität des neuen cMIC heraus. 

Damit verfügt cMIC ab sofort also über insgesamt 

fünf leistungsstarke Module für die unterschiedlichen 

Anwendungen des Krankenhauscontrollings. 

Kontakt: contact.health@carus-it.com

health 

Medizin-Controlling und DRGs 

KONTROLLORGAN UND ENTSCHEIDUNGSHELFER 

Als medizinisch nicht vertretbar kritisierte jüngst 

die Bundesärztekammer den DRG-Fahrplan in 

Deutschland. Dieser werde nicht die effizientesten 

Krankenhäuser, sondern zunächst die Kliniken 

belohnen, die am schnellsten in das DRG-System 

übergehen. Um Schnelligkeit und Effizienz sicherzustellen, 

erweitern die deutschen Krankenhäuser 

ihre Managementstrukturen. Das Medizin-Controlling 

ist Ergebnis der Synthese medizinischen 

und betriebswirtschaftlichen Fachwissens. Aber 

auch dieses neue Berufsfeld sieht sich mit dem 

bekannten Paradoxon konfrontiert: Datenflut bei 

gleichzeitigem Informationsmangel. 

VOM KRANKENHAUS ZUM 

DATA WAREHOUSE 

Nachdem die Deutsche Krankenhausgesellschaft das 

Scheitern der Verhandlungen mit den Spitzenverbänden 

der gesetzlichen Krankenversicherung und dem 

PKV erklärt hat, liegt die Ausgestaltung des Fallpauschalensystems 

nunmehr in den Händen des Bundesministeriums 

für Gesundheit. Das BMG hat laut 

Gesetz jetzt Gelegenheit, die Einführungsmodalitäten 

für das Jahr 2003 im Zuge einer Rechtsverordnung zu 

regeln. Wie auch immer die deutsche Fallpauschalenabrechnung 

aussehen wird: Allein mit detaillierter 

Leistungsdokumentation ist es innerhalb der Krankenhäuser 

nicht getan. Die vorhandenen Daten zu 

analysieren, ist Aufgabe der Medizin-Controller. Die 

wollen nicht nur die Erlöse pro Patient kalkulieren 

können, sondern auch Informationsschnittstelle für 

das Management und die medizinischen Fachbereiche 

sein. Dazu bedarf es effizienter Werkzeuge, die 

Daten extrahieren, sortieren, verdichten und mit 

denen gezielte Abfragen möglich sind. 

Dr. Manfred Ramme, DRG- und Controlling- 

Experte bei c.a.r.u.s. 

TRANSPARENTER BEHANDLUNGSFALL 

Business Intelligence und Data Warehouse sind im 

Krankenhausumfeld noch relativ neu. Bislang wurde 

nach Tagessätzen abgerechnet. Die Suche nach Rationalisierungspotenzial 

und damit auch das kostenbewusste 

Arbeiten ging häufig im Tagesbetrieb unter. 

Jetzt zwingt das Gesundheitsstrukturgesetz zum 

Handeln: Ab 1. Januar 2003 soll zunächst auf freiwilliger 

Basis und ein Jahr später für alle Krankenhäuser 

verbindlich nach einheitlichen Pauschalen, 

den so genannten Diagnosis Related Groups (DRGs), 

abgerechnet werden. Dabei wird vorerst auf das australische 

DRG-System zurückgegriffen bis genügend 

Kalkulationsdaten für eine „deutsche Version“ vorhanden 

sind. 

Mit den DRGs, so Bundesgesundheitsministerin Ulla 

Schmidt beim Deutschen Ärztetag, würden die 

Anstrengungen des Krankenhauses zu Effizienz und 

Qualitätssicherung belohnt. Dem Medizin-Controller 

kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige 

Rolle zu: Er überwacht die Struktur-, Prozess- und 

Ergebnisqualität der Leistungserstellungsprozesse. 

Er ist betriebswirtschaftlicher Berater für die Mediziner 

und medizinischer Berater für die Verwaltungsabteilungen. 

Die von ihm sichergestellte Prozessorientierung 

soll zu höherer Wirtschaftlichkeit 

beitragen. Analyse-Tools helfen ihm unter anderem, 

die Deckungsbeiträge von DRGs zu ermitteln. 

KOSTENINTENSIVE HILFSMITTEL 

Der Markt für Analyse-Tools ist belebt, das Interesse 

der Krankenhäuser groß. Die gewünschte Leistungsfähigkeit 

kollidiert dabei nicht selten mit minimalen 

Budgets für IT-Investitionen. Je spezialisierter die 

Krankenhäuser, um so höher das Erlösrisiko und 

gleichzeitig das Einsparungspotenzial, das Controlling-Tools 

erschließen können. Einem Krankenhaus 

für Neonatologie zum Beispiel kann durch einen einzigen 

Dokumentationsfehler, der unentdeckt bleibt, 

rund 50.000 Euro an Erlösen fehlen. Für das gleiche 

Geld, das ein „vergessenes“ Geburtsgewicht kostet, 

könnte ein Krankenhaus mittlerer Größe schon ein 

Management-Informationssystem einführen. „Wie 

schnell sich eine solche Lösung amortisiert, hängt 

allerdings auch davon ab, über welche Erfahrung das 

KKH schon in der medizinischen Dokumentation 

verfügt“, erklärt Dr. Manfred Ramme, DRG- und 

Controlling-Experte bei c.a.r.u.s. 

Um die gewünschte Qualität sicherzustellen und 

Business Intelligence (BI) trotzdem auch für kleinere 

Krankenhäuser monetär interessant zu halten, 

kooperieren die Norderstedter mit dem BI- und Data 

Warehouse-Spezialisten Cognos. Die Tools des Part- 


IV 

ners sind in die c.a.r.u.s. Lösung cMIC (c.a.r.u.s. 

Management Information Cube) eingebunden und 

stehen den Nutzern als sogenannte „embedded versions“ 

zur Verfügung. Im Hinblick auf den Funktionsumfang 

kommen diese Werkzeuge einer Vollversion 

gleich, deren Administrierbarkeit und die Möglichkeit, 

strukturelle Änderungen vorzunehmen, sind 

reduziert. „Nur so kommen wir in eine Preisklasse, 

die für Krankenhäuser auch rentabel ist“, erklärt 

Ramme, „kleinere Häuser könnten sich ein Analyse- 

Tool ansonsten überhaupt nicht leisten.“ 

30 Dimensionen und 40 Kennzahlen im Bereich des 

Medizin-Controlling sind in der Lösung cMIC bereits 

vorkonfiguriert, diese kann auf alle gängigen Krankenhausinformationssysteme 

und auch auf eine IT- 

Landschaft aus Einzelmodulen verschiedener Dritthersteller 

aufgesetzt werden. cMIC ist in der Lage, aus 

diesem „Sammelsurium“ die wichtigen Informationen 

zu extrahieren und unterstützt alle gängigen Datenbankformate. 

„Voraussetzung ist nur, dass uns die 

Datenbankstrukturen zugänglich gemacht werden“, 

erklärt Ramme. Relevant bei der Einführung einer 

Business Intelligence-Lösung sei die Wahl der richtigen 

Aggregationsstufe (optimales Maß an Verdichtung 

der Daten) damit man sich nicht verzettle. Jede 

einzelne Laborleistung ist gar nicht interessant, sondern 

die Summe der Laborleistungen für einen 

bestimmten Patienten in einer bestimmten Gruppe. 

Mit Hilfe des Cognos ETL-Werkzeugs (Extrahieren, 

Transformieren, Laden) 'Decision Stream' werden die 

relevanten Daten aus den verschiedenen Systemen in 

einem Datenwürfel (Cube) zusammengefasst. Dahinter 

ist der Powerplay Transformer, Powerplay für 

Windows und für das Web angesiedelt. Werkzeuge, 

mit denen der User die drei- oder auch mehrdimensionalen 

Würfel ansehen und darin recherchieren 

kann. Die Cognos-Lösung Impromptu ermöglicht 

relationale Abfragen auf das Data Warehouse. 

TEIL- ODER VOLLKOSTENRECHNUNG? 

Die am Markt erhältlichen Lösungen für Krankenhäuser 

unterscheiden sich nach Voll- und Teilkostenrechnung. 

c.a.r.u.s. bietet beides an, empfiehlt aber 

unter Kosten-/Nutzenaspekten zum Einstieg den 

Teilkostenansatz. „Ermittle man Deckungsbeiträge 

auf Basis der Vollkostenrechnung und habe vor, 

unrentable DRGs zu streichen, würden die gleichzeitig 

„wegrationalisierten“ Fixkosten umverteilt werden 

müssen“, so Ramme. Bei der Teilkostenrechnung 

hingegen werden nur die variablen Kosten den DRGs 

gegenübergestellt. So werde sehr transparent, was 

beim Wegfall der Leistungen auch an Erlösen fehle. 

Die Deckungsbeitragsrechnung auf Teilkostenbasis 

sei in der Lage, dem Krankenhaus sehr viel wert-

V Nr. 4 November 2002 health 

vollere Informationen zu geben. Wenn ein Klinikum 

zum Beispiel feststelle, dass der Kostenblock Essen zu 

teuer sei, helfe es ihm rein gar nichts, wenn es die 

Gesamtkosten auf die einzelnen Fälle aufteile. Es 

müsse sich vielmehr die Frage stellen, wie die 

Küchenausgaben zu senken seien. „Viele Häuser sind 

auf die Vollkostenvariante fixiert und haben einfach 

keinen Blick dafür, dass die Teilkostenrechnung für 

die Steuerung des klinischen Bereiches die relevantere 

Lösung ist“, erklärt Ramme. Natürlich klinge das 

nach reinem Verkaufsargument, sei aber ehrliche und 

in langjähriger Aktivität im Klinikumfeld gewachsene 

Überzeugung. 

FEHLER AUFDECKEN 

Die Einführung eines Management-Informationssystems 

an sich sei „keine große Sache“. Kliniken und 

Krankenhäuser, die das integrierte Gesamtsystem 

von c.a.r.u.s. nutzen, müßten mit 5 bis 10 Manntagen 

rechnen, danach folge der Plausibilitätscheck der 

Daten. In diesem Stadium werde dann oft das Ausmaß 

der Datenqualität offensichtlich. Häufig seien 

Leistungskataloge inkonsistent oder die Datenerfassung 

werde unterschiedlich gehandhabt. 

„Solche Fehler zu beseitigen ist ein organisatorisches 

und menschliches Problem“, sagt Ramme, der auch 

über eine Ausbildung im Bereich systemischer Organisationsberatung 

verfügt. Als Management-Consultant 

leitet er Seminare und bringt seine Erfahrungen 

auch in cMIC-Projekte ein. 

Wird das Management-Informationssystem auf die 

Systeme von Drittherstellern aufgesetzt, hängt die 

Dauer der Implementierung davon ab, ob cMIC die 

Daten aus diesen Systemen „abholen“ muss oder 

diese die Informationen automatisch herausschreiben. 

Die zweite Variante, die unter anderem durch die 

ABAP-Programmierung bei SAP möglich sei, ermögliche 

ebenfalls kurze Projektlaufzeiten. „Bei der 

anderen Variante müssen wir das Datenmodell sehr 

genau kennen“, sagt Ramme. „Und das ist in der 

Regel ein Prozess, der Vorteile für das Laden des Data 

Warehouse bietet, aber im Vorfeld etwas mehr Zeit in 

Anspruch nimmt.“ 

AKTUELLE PROBLEMATIK 

Business Intelligence im Krankenhaus hat vor dem 

Hintergrund der DRGs eine hohe Aktualität, mit der 

Einführung der Fallpauschalen aber nicht ausgedient. 

Der permanenten Prozessoptimierung kommt auch in 

Zukunft eine große Bedeutung zu; Diagnosestatistiken, 

OP-Statistiken oder automatisierte Berichte bleiben 

auch nach 2004 wichtig. Bis dahin stelle der 

Medizin-Controller mit Hilfe von cMIC unter anderem 

fest, ob die Clinical Pathways eingehalten werden, 

welche Fälle profitabel und wo Kooperationen 

mit anderen Häusern anzustreben sind. 

Neben der finanziellen Seite, die im Zeitalter der 

DRGs an Wichtigkeit zunimmt, bietet ein Data Warehouse 

auch zahlreiche Funktionen für den klinischen 

Bereich, darunter Statistiken über die 

Anzahl der Fälle, die Behandlungsvarianten, 

Operationen und Prozeduren je 

Behandlungsfall oder das Verlegungsmanagement 

im Krankenhaus. Mit 

Hilfe eines Management-Informationssystems 

werde schnell klar, auf welchem 

Wege Patienten am besten durch 

die verschiedenen Leistungsabteilungen 

geroutet würden, das Erbringen 

gleicher Leistungen an unterschiedlichen 

Orten werde erkannt, Rationalisierung 

sei möglich. 

AMERIKA – WIR KOMMEN ... 

Was in Amerika längst Usus ist, wird 

sich nach Ansicht von Manfred Ramme 

auch in Deutschland durchsetzen: Das 

Krankenhaus wird transparent gemacht 

und die Patienten können sich ihren 

Partner gezielt aussuchen. Zur Entscheidungsfindung 

würden dann auch 

Detailinformationen aus dem Web herangezogen. 

Für die Veröffentlichung im Internet 

könne mit Hilfe von cMIC ein separater 

Cube mit anonymisierten Daten auf 

dem Web-Server vorgehalten werden, 

so dass keine unberechtigten Zugriffe 

auf personalisierte Datensätze möglich 

sind. Das Produkt habe zudem ein sehr 

ausgereiftes Benutzerkonzept, mit dem 

die Kennzahlen und die Tiefe des 

Abstiegs in die Datendetails für jeden 

Benutzer definiert und der Zugang mit 

Passwort geschützt werden könne. In 

der nächsten Version unterstütze cMIC 

auch das automatische Versenden von 

SMS oder E-Mail, wenn im System 

hinterlegte Kennzahlen unter- oder 

überschritten werden oder im Web oder 

Internet neue Statistiken zur Verfügung 

stehen. Die Geschäftsführung könne 

bei Unterschreitung des Quartalsbudgets 

von zum Beispiel fünf Prozent 

automatisiert eine E-Mail zugeschickt 

bekommen oder der Medizin-Controller 

eine SMS, sobald die Anzahl der Diagnosen 

pro Fall in einer Fachabteilung 

einen bestimmten Grenzwert unterschreitet. 

Hierzulande gibt es schon Kliniken, die 

Statistiken via Web publizieren und 

dort sogar ihre Mortalitätsraten offenlegen. 

„Und das ist wohl einer der 

härtesten Qualitätsindikatoren: ob der 

Patient die Behandlung schlicht 

überlebt oder nicht.“ 

Kontakt: 

contact.health@carus-it.com 

Mit wenigen Klicks lässt sich in cMIC die Entwicklung 

der DRG-Erlöse nach MDCs in Bezug 

auf die Krankenhaustage verfolgen. 

Mit cMIC hat der User den Anteil bestimmter 

MDCs an den gesamten Krankenhausfällen ständig 

im Blick. 

Übersichtlich zeigt cMIC die aktuellen Fallzahlen. 

Hier die zehn häufigsten DRGs, als Tabelle 

und Säulendiagramm. Auch andere Darstellungsformen 

sind einfach zu konfigurieren.

health 

Seit Januar 2002 ist die c.a.r.u.s. HMS GmbH Vertragspartner 

des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf 

(UKE). Ausgewählt wurde c.a.r.u.s. vom UKE im 

Rahmen eines europaweiten Vergabeverfahrens 

unter 18 Mitbewerbern. Konkreter Projektauftrag 

des renommierten Unikrankenhauses an c.a.r.u.s. ist 

die Einführung eines einheitlichen DV-Systems zur 

OP-DOkumentation und OP-PLAnung der operativen 

Kliniken und der Klinik für Anästhesiologie. 

UKE-intern läuft das Projekt unter dem Namen 

DOPLA. Bis zum 1. Quartal 2003 soll die erste Einführungsphase 

abgeschlossen sein. Bis dahin gilt es, das 

neue System in die vielschichtige DV-Landschaft des 

UKE zu integrieren. Rechtzeitig zur Einführung des 

neuen DRG-Systems soll das Vorgängersystem durch 

die c.a.r.u.s OP-Managent Software (vormals OpDIS) 

abgelöst werden, um die Anforderungen an die OP- 

Dokumentation, die Diagnosen- und Prozedurenerfassung 

sowie die externe Qualitätssicherung und die 

Berichtsschreibung sicher zu stellen. Außerdem wird 

mit dem c.a.r.u.s. OP-Management künftig auch die 

OP-Pflege-Dokumentation unterstützt. Im Jahr 2003 

soll dann mit der zweiten Einführungsphase u.a. die 

OP-Planung umgesetzt werden. 

GANZ NAH AM KLINIKALLTAG 

Kontakt- und Koordinationspartner für c.a.r.u.s. ist 

die „Planungsgruppe für Medizinische Informationsverarbeitung“ 

(PMI) des UKE. DOPLA-Projektmanager 

Jens-Peter Cropp über die Hintergründe der Einführung: 

„Ein effektiver Einsatz von Ressourcen wird 

immer wichtiger, um mehr Wirtschaftlichkeit bei 

einer stetigen Verbesserung der Behandlungsqualität 

zu erreichen und das bei gleichzeitig dramatisch 

anwachsenden administrativen Anforderungen. Um 

hier alle Reserven voll ausschöpfen zu können und 

Wettbewerbsvorteile zu erzielen, brauchen die operativen 

Kliniken eine flexible Datenerfassung und -auswertung. 

Unser gemeinsames Ziel ist es daher, Seite 

an Seite mit dem UKE-Rechenzentrum und c.a.r.u.s., 

im Hause ein einheitliches DV-System einzuführen, 

das sich eng am Klinikalltag und den Erfordernissen 

der chirurgischen Mitarbeiter orientiert. Für rund 500 

Mitarbeiter aller chirurgischen Fächer wird dieses 

System zu ihrem DV-Arbeitsplatz werden – also muss 

es praxisnah, klar, effizient sein und ohne überflüssigen 

Schnickschnack reibungslos funktionieren.“ 

DOPLA: WICHTIGER BAUSTEIN VON 

Für Cropp ist DOPLA und damit die Kooperation mit 

c.a.r.u.s. „ein weiteres Teilprojekt“ und ein „wichtiger 

Baustein im Rahmen der Realisierung des von der PMI 


OP-Management im UKE: „Ein DV-Projekt 

mit den Kliniken für die Kliniken“ 

NEUES OP-DOKUMENTATIONS- UND OP-PLANUNGSSYSTEM VON c.a.r.u.s. 

IM UNIVERSITÄTSKLINIKUM HAMBURG-EPPENDORF 

unter Mitarbeit von Medizinern entworfenen, ganzheitlichen, 

mittel- bis langfristig geplanten 

DV-Rahmenkonzepts (Eppendorfer Medizinisches 

Informationssystem)“. Cropp über das c.a.r.u.s. 

OP-Management: „Grundsätzlich deckt das System 

alle aktuellen Anforderungen im Bereich der chirurgischen 

Dokumentation und der OP-Planung ab. Wichtig 

für uns ist es, dieses Basissystem an die spezifischen 

Erfordernisse der jeweiligen chirurgischen Fachgebiete 

anzupassen. Das geht natürlich nicht alles 

sofort, sondern nur schrittweise und verlangt allen 

Beteiligten viel ab. Letztlich lebt unser Projekt vom 

Engagement aller unmittelbar beteiligten Projektmitarbeiter 

und natürlich von denjenigen die tagtäglich 

mit dem System arbeiten. Ihre konstruktive Kritik und 

ihr Drive führt uns weiter. Dies motiviert wiederum 

jene, die nicht nur im Rechenzentrum des UKE, sondern 

auch bei unserem Partner c.a.r.u.s., zur ständigen 

Verbesserung der Software entsprechend dem 

Wunsch unserer Kunden beitragen.“ 

BEDÜRFNISSE MITTELS 

SOFTWARE REFLEKTIEREN 

Frank Lüneburg, leitender Projektberater auf Seiten 

von c.a.r.u.s., ergänzt: „Bemerkenswert an der 

Zusammenarbeit mit dem UKE ist die äußerst strukturierte 

Projektabwicklung und das koordinierte 

Vorgehen der Planungsabteilung, die sich selbst als 

flexibler, kundenorientierter und kommunikativer 

v. l.: Prof. Dr. med. Norbert Michael Meenen (Leitender Oberarzt 

der Klinik und Poliklinik für Unfall- undWiederherstellungschirurgie), 

Jens-Peter Cropp (Planungsgruppe für 

Medizinische Informationsverarbeitung, PMI; DOPLA-Projektmanager), 

Prof. Dr. med. Thomas Standl (Leitender Oberarzt 

der Klinik und Poliklinik für Anästhesiologie) 

UKE AUF EINEN BLICK 

Das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) 

umfasst 15 medizinische und theoretische Zentren. 

Mit 1.495 Betten ist es eines der größten Krankenhäuser 

in Hamburg. Jährlich nimmt das Klinikum etwa 

52.000 Patienten stationär auf. Hinzu kommen 

200.000 ambulante Behandlungen und rund 50.000 

Notfälle. 

Von den mehr als 6.000 Beschäftigten des UKE sind 

etwa 1.300 Ärzte und Naturwissenschaftler. Im Pflegedienst 

arbeiten insgesamt 3.000 Personen, rund 

1.000 Mitarbeiter sind in den Laboren oder Untersuchungsbereichen 

beschäftigt, zirka 1.000 Mitarbeiter 

in Verwaltung und Betriebsdiensten. 

VI 

Dienstleister der am Projekt beteiligten 14 Kliniken 

begreift. Hier wurden die Fäden straff und gleichzeitig 

offen und service-orientiert in der Hand gehalten, 

so dass wir effizient mit allen einzubindenden Ebenen 

und Ansprechpartnern arbeiten und deren 

Bedürfnisse in Form von Software reflektieren konnten. 

Dadurch, dass die PMI die nötigen Managementaufgaben 

bei diesem Projekt generalstabsmäßig 

wahrgenommen hat, konnten wir als Dienstleister 

den ehrgeizig projektierten Zeitplan von nur 6 

Monaten für die Einführungsphase 1, mit dem Produktivstart 

am 7. Juli 2002, in vier Abteilungen der 

Chirurgischen Klinik einhalten. Der Erfolg eines solchen 

Projektes wird ja schließlich immer auch an der 

real benötigten Einführungszeit gemessen.“ 

VON ANFANG AN: MIT DEN KLINIKEN 

FÜR DIE KLINIKEN 

Jens-Peter Cropp weiter: „Unsere Devise als PMI ist 

es, gemeinsam mit unseren Kunden, den an der 

Krankenversorgung Beteiligten und Hand in Hand 

mit unserem Dienstleister c.a.r.u.s., ein System für 

die Chirurgie einzuführen, in das von Anfang an und 

dann im fortlaufenden, persönlichen Kontakt und 

über klare Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse 

sukzessive die jeweiligen Visionen, Ideen, 

Wünsche, Interessen und Anforderungen aller 

Beteiligten integriert werden. Nur wenn diejenigen 

von Anfang an aktiv beteiligt sind, die später auch 

mit einem solchen System arbeiten, findet ein solches 

Projekt bei den grenzwertig belasteten Klinikmitarbeitern 

die notwendige Akzeptanz.“ 

ENTWICKLUNGSPARTNERSCHAFT MIT c.a.r.u.s. 

Entscheidend für c.a.r.u.s. Health als Dienstleister 

und damit für das c.a.r.u.s. OP-Management als Teil

VII Nr. 4 November 2002 health 

der c.a.r.u.s. HMS Suite war seitens des UKE, so 

Cropp, u.a. die „gezeigte Offenheit, die Bereitschaft 

zur gemeinsamen Diskussion und zur kooperativen 

Entwicklungsarbeit im Rahmen des Projektes“. 

Cropp weiter: „Was wir hier brauchen, ist eine flexible 

Software, und um diese anzupassen, brauchen 

wir einen ebenso flexiblen wie innovativen und vor 

allem zuverlässigen Dienstleister. Einen, der nicht 

auf dem hohen Ross sitzt und am liebsten fertige 

Produkte von der Stange verkaufen möchte, sondern 

einen, der in der Lage ist, seine eigene Software 

und seine eigene Rolle kritisch im Sinne des Kunden 

zu hinterfragen und diese im Hinblick auf eine langfristige 

Kooperation gemeinsam mit dem Kunden zu 

verbessern. Das nennen wir Entwick-lungspartnerschaft 

mit c.a.r.u.s. Überzeugt haben uns diesbezüglich 

die Besuche bei den Referenzkunden von 

c.a.r.u.s., vor allem natürlich die Stimmen der Uni- 

kliniken, die Präsentationen der Firma im UKE und 

die Besuche von uns bei c.a.r.u.s. Wichtig war auch 

neben der wirtschaftlichen Solidität der Firma die 

Tatsache, dass c.a.r.u.s. nicht nur Health als 

Geschäftsbereich, sondern auch Retail und Telco 

betreibt. Hinzu kommt, dass die Firma mit IBM 

einen mächtigen Systempartner hinter sich hat. Das 

alles schafft eine gute Basis für eine ausgewogene 

und langfristige Partnerschaft. 

Das verflixte 7. Jahr 

EINE BEZIEHUNG, BISLANG GANZ OHNE SEITENSPRÜNGE: c.a.r.u.s. UND DAS ST. ELISABETH-KRANKENHAUS IN DORSTEN 

Es ist ein offenes Geheimnis: Die IT-Branche ist, was 

„feste Beziehungen“ angeht, eher kurzlebig gestrickt. 

Will man nun jemandem weismachen, ein 

gewisser Kunde habe sieben Jahre lang sukzessive 

die Installation der gesamten cHMS Suite samt permanenter 

Aufstockung der IBM Servertechnologie 

RS/6000 (heute: IBM pSeries) in seinem 

Krankenhaus ausschließlich und in „ehe-ähnlicher 

Gemeinschaft“ mit ein und demselben IT-Dienstleister, 

nämlich mit c.a.r.u.s., vorangetrieben, klingt das 

eher nach einer Romantik-Schnulze im Stil der 

50er Jahre, als nach der IT-Branchen-Realität. Es 

stimmt aber trotzdem. So geschehen im 

St. Elisabeth-Krankenhaus im westfälischen 

Dorsten. Aber, wird nun vielleicht das verflixte 

7. Jahr seine Schatten über die Beziehung werfen? 

VON ANFANG AN ALLES MITERLEBT 

Angefangen hat alles 1995, als Andreas Hauke, damals 

noch Leiter der EDV im St. Elisabeth-Krankenhaus 

Dorsten, während einer Fachmesse auf c.a.r.u.s. stieß. 

Damals standen die Norderstedter Softwareentwickler 

und IBM Geschäftspartner für Hardware noch ziemlich 

am Anfang ihres Weges hin zu neuen IT-Lösungen 

und -Produkten für das Gesundheitswesen. 

Zunächst noch in einer Kooperation mit der IBM, 

dann zunehmend eigenständig, begann man mit der 

IT-Ausstattung des auf Allgemeinversorgung hin ausgerichteten 

Krankenhauses. Andreas Hauke, heute 

Geschäftsführer, über den Start der Beziehung: „Wir 

haben in Sachen Produktentwicklung als Testkrankenhaus 

mit c.a.r.u.s. eigentlich von Anfang an alle 

Entwicklungen mitgemacht. Beginnend in 1995, 

haben wir unser Augenmerk zunächst primär auf die 

Ausstattung des OP-Bereiches gerichtet. Mit nur 

einem IBM RS/6000 (heute: IBM pSeries) 

als Server und dem damals völlig neuen c.a.r.u.s. Programm 

für die Stationskommunikation, OrDIS (heute: 

Stationsmanagement und Medizinisches Informationssystem), 

haben wir 1997 als Pilotkrankenhaus 

begonnen. Für c.a.r.u.s. war dies die erste Installation 

ihrer Software in einem Krankenhaus überhaupt – so 

wurde alles unserem Stationsalltag und unseren 

Anforderungen entsprechend Stück für Stück modifiziert 

und aktualisiert. Wir alle mussten zunächst ein 

Gefühl für die neue Software bekommen. Seitens der 

damit befassten Krankenschwestern mussten auch 

Berührungsängste abgebaut werden. Da wir aber von 

Beginn an eng mit den Pflegeteams und den verantwortlich 

eingebundenen Ärzten und Oberärzten 

zusammengearbeitet haben, die ihre Anforderungen 

im Rahmen von Projektteams einbrachten, fanden 

sich alle Seiten mehr und mehr in diesem basisnahen 

Programm wieder. Anfangs landeten wir auch mal in 

Sackgassen – und zwar immer dann, wenn sich das 

komplexe Leistungsgeschehen mittels EDV nicht so 

schnell und leicht abbilden ließ. Aber wir haben rasch 

begriffen, dass c.a.r.u.s. in diesen komplexen Entwicklungsschritten 

genau der richtige Partner war.“ 

SUKZESSIVE FOLGEN ALLE STATIONEN 

Als die erste Station im St. Elisabeth ausgerüstet war, 

wurde ein zweiter IBM RS/6000 Server (heute: IBM 

pSeries) angeschafft und sukzessive wurden 

die unterschiedlichen Funktionsbereiche, also 

die Ambulanz und die übrigen Stationen mit den 

Anwendungen aus der cHMS Suite ausgestattet. 

Ergänzend zu den medizinischen Anwendungen kam 

in einem weiteren Schritt noch die Einbindung der 

Verwaltung hinzu. Andreas Hauke hierzu: „Anfang 

2001 haben wir uns entschlossen, auch unsere Administration 

durch c.a.r.u.s. und c.a.r.u.s. Partner-Produkte 

ausstatten zu lassen. Seitdem läuft unsere 

Patientenverwaltung auf Ampuls (heute: Patientenmanagement), 

unsere Buchhaltung/Kostenrechnung 

und die Anlagenbuchhaltung auf DIAMANT®/2, 

unsere Materialwirtschaft mit Aescu Data (AMOR 2) 

und die ambulante Abrechnung läuft über Medical 

Office®.“ 

ALLE INFOS AUS cHMS 

Mitte 2001 folgte dann die Anschaffung eines Hochverfügbarkeits-Clusters 

sowie des kompletten cHMS, 

des Management-Steuerungs- und Informationssystems, 

das nun ein umfassendes Medizin-Controlling 

ermöglicht. Andreas Hauke dazu: „Unser Ziel war, 

auch in Zusammenhang mit der näher rückenden 

DRG-Einführung, in nur einem Gesamtsystem sämtliche 

Daten der Patientendokumentation und -abrech- 

nung, also im medizinischen 

Bereich und der 

Verwaltung, fehlerfrei 

und zeitnah zu erfassen 

und weiterzuleiten. Hierzu 

nutzten wir die cHMS 

Suite von c.a.r.u.s. Dabei 

war insbesondere für 

DRG das cMIC-Modul 

äußerst hilfreich. So 

konnten wir unser Leis- 

Andreas Hauke, 

tungsgeschehen endlich 

Geschäftsführer 

schnell und zeitnah, 

inklusive der Prozedurenverschlüsselung, 

überprüfen sowie Benchmarking-Planzahlen 

aus dem Programm ableiten – kurz 

gesagt, unser gesamtes Medizin-Controlling darüber 

laufen lassen.“ 

BLOSS EINER FÜR ALLES 

Heute sind im St. Elisabeth-Krankenhaus vier IBM 

RS/6000 (heute: IBM pSeries) installiert und 

insgesamt 150 Arbeitsplätze in unterschiedlichen 

Bereichen mit c.a.r.u.s. Produkten ausgestattet. So 

kann jederzeit ermittelt werden, wo das Krankenhaus 

in Sachen Codierqualität und Erlössituation steht. 

Und was genau schätzt Hauke eigentlich am c.a.r.u.s. 

Team? „Mir war es von Beginn an wichtig, nur einen 

verantwortlichen Dienstleister für all die unterschiedlichen 

DV-Bereiche, auch für Hard- und Software, 

unseres Hauses zu haben. Einer, der den Gesundheitsmarkt 

und die Krankenhausanforderungen speziell an 

Management-Informationssysteme für Administration 

und medizinische Bereiche genau kennt. Das alles 

ist bei c.a.r.u.s. gegeben.“ 

Kunde und Dienstleister gehen demnach beide davon 

aus, die Kooperation auch über das verflixte 7. Jahr 

hinaus erfolgreich weiterführen zu können. Hauke 

dazu schmunzelnd: „Um etwaigen, und womöglich aus 

dem verflixten 7. Jahr resultierenden Abnutzungserscheinungen 

rechtzeitig vorzubeugen, haben wir uns 

ganz einfach entschieden, ab sofort noch mehr und 

noch enger mit diesem Partner zusammenzuarbeiten.“ 

Eben ganz so, wie im richtigen Leben, oder besser, wie 

in einer echt guten Beziehung.

health 

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Wissen 

Software · Hardware · ResponseAbility 

VIII

7 Nr. 4 November 2002 systems 

NAS, iSCSI oder SAN – 

das ist hier die Frage! 

Alle bekannten IT-Marktforscher wie z. B. IDC sind 

der Meinung, dass das Datenvolumen in den Unternehmen 

stetig überproportional wächst. Die Speicherung 

dieser steigenden Datenmenge erfordert einen 

erhöhten administrativen Aufwand und damit steigende 

Kosten. Die Empfehlung der Hersteller zur Eindämmung 

dieses Problems ist schnell gefunden – 

Storage Consolidation heißt das Zauberwort. 

Denn damit kann man 

• die Datenverfügbarkeit erhöhen 

• die Informationen optimal nutzen 

• die Komplexität reduzieren 

• die Flexibilität erhöhen 

• die operativen Kosten senken 

• die Risiken minimieren 

• die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen 

Ist man als Verantwortlicher IT-Leiter zu der Überzeugung 

gelangt, dass es für das Unternehmen vorteilhaft 

ist, den Speicher zu konsolidieren, steht man 

erst am Anfang der Aufgabe. 

Je nachdem, wen 

man fragt, welche Technologie 

einzusetzen sei, 

erhält man NAS, iSCSI 

oder SAN als Antwort. 

Dabei sind diese Technologien als „Konsolidierungsarten“ 

grundweg verschieden und nicht wirklich miteinander 

vergleichbar. So arbeiten iSCSI und SAN 

„block-“, dem hingegen NAS aber „fileorientiert“. 

Dieser Beitrag soll – in alphabetischer Reihenfolge – 

Basisinformationen liefern und die Entscheidung für 

eine Lösung erleichtern. 

Kontakt: Olav.Schecker@carus-it.com 

iSCSI 

IP TCP iSCSI SCSI Daten 

steht für IP-basierendes SCSI oder „SCSI over IP“. 

Dabei werden die SCSI-Datenpakete und SCSI-Commands 

so moduliert (man spricht dabei von Encapsulation), 

dass diese über ein IP-Netz (z. B. Ethernet) 

übertragen werden können. Der Empfänger 

demoduliert das iSCSI-Paket und arbeitet das SCSI- 

Paket ab. Auf diese Art können Speicherkapazitäten 

zentral mehreren Servern zur Verfügung gestellt 

werden. Für den Server ist diese Zwischenschicht 

völlig transparent, d. h. es sieht so aus, als wäre die 

Festplatte direkt an dem System angeschlossen. 

Physikalisch benötigt man ein externes Gerät, welches 

– mit Festplatten ausgerüstet oder als Gateway 

organisiert – an ein LAN angeschlossen wird. Über 

dieses LAN ist es den einzelnen Servern möglich, 

auf Kapazitäten des Subsystems zuzugreifen. Man 

kombiniert so die Vorteile unterschiedlicher Technologien, 

bzw. vermeidet deren Nachteile. Die Vorteile 

liegen hier auf der Hand: Mehrere Server teilen 

sich die Kapazitäten und nutzen gegebenenfalls die 

gleichen Daten. Da 

selbst kleinste Unternehmen 

mit einem Netzwerk 

ausgerüstet sind, 

können diese bestehenden 

Ressourcen genutzt 

werden und der für den Netzbetrieb notwendige 

Skill ist meist auch vorhanden. Es stehen somit 

keine weiteren Investitionen an und zudem werden 

die Längenbegrenzungen von SCSI (25 m) eliminiert, 

so dass sich sehr gut Disaster Recovery Szenarien 

abbilden lassen. 

Der Nachteil ist möglicherweise in der Performance 

Olav Schecker: 

Neuer Mann 

für iSeries 

MIDRANGE SPEZIALIST WECHSELT VON 

DER ALEGO AG ZU c.a.r.u.s. 

Olav Schecker (40) verstärkt ab sofort das iSeries- 

Team der c.a.r.u.s. IT AG. Der IBM Premier Partner 

aus Norderstedt weitet damit seine Aktivitäten im 

INSIGHT TECHNOLOGY 

zu finden. IP läuft als Prozess auf dem System – beansprucht 

also CPU-Zeit. Zudem sind drei zusätzliche 

Zyklen (iSCSI, TCP, IP) notwendig, um die Daten so 

aufzubereiten, dass sie über das Netz transportiert 

werden können. Dieser Protokoll-Overhead kann sich 

bei einem stark frequentierten System durchaus 

bemerkbar machen. Letztlich nutzt dieses System im 

Allgemeinen das Ethernet als Medium. „Carrier Sense 

Multiple Access Collision Detection“ nennt sich das 

Verfahren, welches dem Ethernet zu Grunde liegt. D. h. 

wenn viele Teilnehmer in dem Netz kommunizieren, 

reduziert sich automatisch der Datendurchsatz, da es 

mit zunehmender Nutzeranzahl immer häufiger zur 

Datenkollision kommt. Um dieses zu minimieren, kann 

das Netz, in welchem das iSCSI-System zur Verfügung 

steht, von dem „normalen“ LAN abgekoppelt sein. In 

diesem Fall hätte man jedoch ein SAN im erweiterten 

Sinn realisiert, denn es wird ein reines Storage Netz 

betrieben. 

Ein typisches Einsatzgebiet für iSCSI ist in kleineren 

Betrieben zu finden, die mit möglichst geringem Aufwand 

einen zentralen Speicherpool zur Verfügung stellen 

wollen. Wobei auch hier zu differenzieren ist. Für 

Videostreaming Applikationen z.B. ist eine iSCSI- 

Lösung aufgrund der großen zu übertragenden Files 

und dem relativ hohen Protokoll-Overhead unter 

Umständen ungeeignet. 

Die Erläuterungen zu NAS und SAN sowie eine tabellarische 

Übersicht der Vorteile von iSCSI, NAS und SAN 

finden Sie in der nächsten e_mission. 

Wenn Sie bereits heute weitere Informationen zu diesem 

Themenkomplex haben möchten, wenden Sie sich 

an Björn Robbe von der c.a.r.u.s. Information Technology 

GmbH Hannover unter 0511. 62 62 61-17 oder per 

E-Mail: Bjoern.Robbe@carus-it.com 

cköpfe 

Midrange-Segment aus. Schecker wird als Business 

Development Manager das Systemgeschäft mit 

mittelständischen Unternehmen weiterentwickeln. 

Zusätzlich bringt er langjährige Erfahrung im 

Bereich IT-Solutions ein, speziell mit IBM Websphere 

und Lotus Notes Groupware. 

Schecker war zuletzt bei den Consultingunternehmen 

Sercon und alego AG zuständig für die 

Geschäftsentwicklung bei Groupware und IT-Solutions. 

Die IT-Anforderungen mittelständischer 

Unternehmen kennt der diplomierte Ingenieur für 

Informationstechnik auch aus seiner früheren Tätigkeit 

als EDV-Leiter in einem norddeutschen Krankenhaus.

spirit 

Beeindruckende Prachtstraßen und 

sumpfige Löcher 

IN HARTEN ZEITEN UM SO WICHTIGER: PROZESS ZU „UNTERNEHMENSGRUNDSÄTZEN“ BEI c.a.r.u.s. 

Unternehmensethik als Managementziel rückt, auch 

in Europa, immer stärker in den Fokus von Unternehmen, 

wenn es um Leistungserbringung und Existenzsicherung 

geht. Wie kann ein Mittelständler in 

diesen schwierigen Zeiten so ein Thema anfassen? 

Die Continental AG, erneuerte 2001 ihr Unternehmensleitbild, 

leitete hieraus ihre angepassten Führungsgrundsätze 

ab und startete unternehmensweite 

Workshops. Diese hatten zum Ziel, das neue 

Leitbild sowie die Führungsgrundsätze bis „zum 

letzten Mitarbeiter“ zu kommunizieren, sie verständlich 

zu machen und Maßnahmen zur praktischen 

Ausgestaltung zu beschließen. „Was soll das 

alles?“, fragen altgediente Traditionalisten regelmäßig. 

„Wieviel Umsatz machen wir dadurch mehr?“ 

Nun, der Engpass an qualifizierten Nachwuchstalenten 

hat sich trotz des unternehmerfreundlichen 

Arbeitsmarktes kaum entspannt. Unternehmen, die 

nicht bereits heute beginnen, wesentliche Kriterien 

der Nachwuchstalente (z.B. Arbeitsklima und 

Balance zwischen Berufs- und Privatleben) in ihre 

Unternehmenskultur zu integrieren „... werden in 

den nächsten Jahren zu den Verlierern im War for 

Talents gehören“ meint Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg 

(in „Personalwirtschaft“ (2001)). 

INTEGRATION VON „URGESTEIN“ 

UND „NEWCOMERN“ 

Auch die c.a.r.u.s. Gruppe ist in den vergangenen 

Jahren stark gewachsen und sieht eines ihrer Ziele 

in der Gewinnung und Bindung von Nachwuchstalenten. 

In verschiedenen Einzelgesprächen, initiiert 

durch die Personalleiterin Maria Tefov, kristallisierten 

sich Themen heraus, die von Mitarbeitern und 

Führungskräften des Unternehmens als unausgegoren, 

unklar oder überholt empfunden wurden – im 

Besonderen die Entwicklung der c.a.r.u.s. AG von 

einer „Keller-Software-Schmiede“ zu einem komplexen 

Mittelstandsunternehmen. Das „Urgestein“ 

der Mitarbeiter kennt das Unternehmen seit der 

Frühphase, andere stiegen während des rasanten 

Wachstums der letzten 5 Jahre ein und die „Newcomer“ 

stießen erst in den letzen 2 Jahren hinzu. Alle 

drei Gruppen haben aus unterschiedlichen Erfahrungen 

unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen 

und Sichtweisen zu c.a.r.u.s. entwickelt. 

Dies veranlasste den Vorstand und die Personalabteilung 

ein Projekt zu starten, welches sich mit dem 

Thema „Kultur und Führung bei c.a.r.u.s.“ befasst. 

Einführung der Unternehmensgrundsätze 

Beschluss der Unternehmensgrundsätze 

Gemeinsame Überarbeitung und Anpassung des 

Prototyps mit Mitarbeitern und Führungskräften 

Erarbeitung eines Prototyps „Unternehmensgrundsätze“ 

VON DER FÜHRUNGSDEFINITION ZUR 

WEITERENTWICKLUNG DES UNTERNEHMENS 

Der Personalmanagementfachmann Oswald Neuberger 

mahnte aber schon 1990: „Will man sich auf 

dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man 

auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindrukkende 

Prachtstraßen, die aber ins Nichts führen, 

kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, 

Nebellöcher und sumpfige Stellen.“ Das 

heißt, es gibt insbesondere in Unternehmen kein 

richtig oder falsch, wenn Führungsdefinitionen 

gefragt sind. Es gibt eine Definition von Führung im 

Unternehmen, die entsprechend der Ideologie seiner 

Unternehmensmitglieder, der Unternehmensstruktur 

und dem Zeitgeist passend und erfolgreich 


„FÜHRUNG BEDEUTET 

NICHT HERRSCHAFT, 

SONDERN DIE KUNST 

MENSCHEN DAZU ZU 

BRINGEN, DASS SIE 

FÜR EIN GEMEINSA- 

MES ZIEL ARBEITEN.“ 

(DANIEL GOLEMAN, 1997) 

sein kann. Hieraus ergibt sich eine stetige Entwicklung 

des Führungsbildes, der Führungsinstrumente 

im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung des 

Unternehmens. 

STÄRKEN GEZIELTER ERLEBBAR MACHEN 

c.a.r.u.s. beschloss sich diesen Themen erneut zu 

stellen. Das wesentliche Ziel ist es, die Unternehmenskultur, 

im Sinne der Versteh- und Lebbarkeit, 

für alle Mitarbeiter weiterzuentwickeln und transparenter 

zu gestalten. Somit wird die Möglichkeit 

der Identifikation mit dem Unternehmen erhöht, 

gegenseitige Erwartungen werden klarer und können 

erfüllt werden – Abschied von der Start-up- 

Kultur, hin zu der (er)lebbaren Ethik eines gewichtigen 

mittelständischen Unternehmens. 

Mit einem Team, aus einigen Führungskräften und 

dem Vorstand, wird derzeit ein Prototyp möglicher 

Unternehmensgrundsätze entworfen. Dieser wird 

in der nächsten Stufe des Projekts den Mitarbeitern 

und Führungskräften vorgestellt, um in der folgenden 

Phase gemeinsam ergänzt und überarbeitet zu 

werden. Das Verfahren ist als Top-Down-Bottom- 

Up-Verfahren entwickelt worden, um zum einen 

schnell Ergebnisse zu erzielen. Zum anderen sollen 

alle Mitarbeiter die Möglichkeit der Einflussnahme 

haben und die Chance nutzen, durch gezieltes 

Hinterfragen, gemeinsam eine einheitliche Unternehmenskultur 

zu entwickeln. Bis zum Ende des 

Jahres 2002 werden erste Ergebnisse präsentiert. 

Kontakt: contact.de@carus-it.com 

8

9 Nr. 4 November 2002 spirit 

Von Menschen und Maschinen 

WIE GEHT „VERKAUFEN“ IN SCHWIERIGEN ZEITEN 

Was Krankenhäuser und Feinkostgeschäfte gemeinsam 

haben, was Messen vom Internet unterscheidet 

und warum man in beides investieren sollte (nicht 

unbedingt in die Feinkostgeschäfte, aber in Messen 

und Internet) 

Wer in Lüneburg wohnt und einen Single Malt von 

einem Colamixgetränk aus der Dose unterscheiden 

kann, oder Manchego nicht für den neuen Kleintransporter 

von Mitsubishi hält, der kennt sehr wahrscheinlich 

das Feinkostgeschäft Tschorn oder auch 

„Spar am Sand“. Trotz Internetkrise, IT-Flaute und 

Börsen-Apokalypse – dort muss ich immer noch 

Schlange stehen, wenn ich die leckere französische 

Feigenmarmelade kaufen will, die es nirgends anders 

gibt. Woher weiß ich, dass es die dort gibt? Weil ich 

einmal durch einen längeren Blick ins Konfitürenregal 

für einen Augenblick mein Interesse an dieser Produktgruppe 

durchschimmern ließ. Sogleich war ein 

außerordentlich gut informierter „Fachverkäufer“ 

neben mir und erzählte mir von Geschichte und Wirken 

der kleinen Manufaktur, welche diese formidablen 

Brotaufstriche kreiert. Heute stehen selten weniger 

als drei dieser Gläser gleichzeitig in meinem Kühl- 

OSIRIS – 

Die Essenz des Größenrausches 

PEDDA BOROWSKI BEI c.a.r.u.s. NOCH BIS ZUM 21.11.2002 

Wer ihn sieht, denkt ein wenig an Gerárd Depardieu. 

Wer ihn erlebt, denkt ein wenig an Gerárd Depardieu. 

Intensität, Kompromisslosigkeit, Lebenslust und 

hemmungslose Liebe zum Schönen sind treffende 

Attribute für Pedda Borowski (46) – wie wohl auch 

für sein Filmdouble. Genau wie jener, hat er auf seinen 

künstlerischen Stationen in Bielefeld, Düsseldorf, 

Hamburg, Paris, Manchester, Amsterdam und 

Kairo die Tiefen und Untiefen seiner Umgebung und 

seiner selbstgesetzten Themen radikal ausgelotet. Ein 

warmer, unmittelbarer Gesprächspartner aber ein 

eigenwilliger Künstler. Dabei geht es ihm nicht um die 

allgegenwärtige totale Auflösung seiner Motive in 

das abstrakte Ungefähre, sondern um die Konturierung 

der Essenzen. In der Osiris Ausstellung sind es 

die Symbole des politischen Designs der Ägypter, 

dessen Protagonisten und seine Entdecker. Eine Serie 

schrank. Und die Moral? Mutiges Investment in Personal 

lohnt sich, selbst in Krisenbranchen (oder hält 

jemand Lebensmittel für einen Boom-Markt?). Menschen 

kaufen von Menschen. Ein alter Gemeinplatz 

aber nicht minder stichhaltig. Kürzlich begab ich mich 

nach Großhansdorf, in eines der Krankenhäuser unter 

unseren Kunden, um Fotos von unseren Systemen vor 

Ort zu machen. Zwei Dinge blieben 

haften. 1. Die Klage auf allen 

Stationen: „Zu wenig Leute!“ 

2. Alle waren extrem freundlich 

und hilfsbereit gegen uns 

betriebsfremde „Störenfriede“. 

Und die Moral? Mutiges Investment 

in Personal genießt heute 

keine hohe Popularität! Dabei 

werden Menschen nur durch 

Menschen gesund gemacht. 

Unsere Technik kann da nur 

untergeordnet helfen. 

Wir gehen heuer wieder auf die 

Medica, obwohl die großen Messen 

in diesem Jahr brutale 

Bedeutungsverluste hinnehmen 

mussten und in den Sparszenarios der Manager ganz 

oben standen. Natürlich wird da selten was verkauft, 

wir glauben auch nicht an den Weihnachtsmann! Aber 

hier begegnen Menschen Menschen, um irgendwann 

vielleicht einmal Geschäfte miteinander zu machen. 

Alles was wir dort herausgeben, kann man sich als 

Info mehr oder weniger auch im Internet abholen – 

und das ist gut so. Aber die Erinnerung 

an ein Gesicht, an einen 

„Draht“ den man zu jemandem hatte, 

an den kleinen Tipp außerhalb der 

Funktionsbeschreibungen, die kann 

der Schlüssel zu einer nachhaltigen 

Kundenbeziehung sein. 

Menschen kaufen von Menschen. 

Menschen reden mit Menschen. 

Alles andere ist Beiwerk. Dazu müssen 

Menschen miteinander in Kontakt 

treten und überall wo das gut 

funktioniert folgt fast von selbst 

Erfolg – wie immer der für den 

Einzelnen aussehen mag. 

Lars Ch. Stricker Kontakt: 

Lars.Stricker@carus-it.com 

Leiter c.a.r.u.s. Marketing 

eindrücklicher Monotypien von 

morbider Faszination und brutaler 

Anziehung. Körper, Körperteile, 

heilige Tiere und Symbole, 

sowie die Köpfe ihrer 

Erforscher formen sich im lichtdurchfluteten 

Glassaal des 

c.a.r.u.s. Cultur Centrums, durch 

die eigenwillige Hängung des 

Künstlers, zu einem bedrückend 

schönen „Memento Mori“. Die 

Essenz des Größenrausches der 

Ägyptischen Hochkultur in 

einem High-Tech Tempel – 

„Honi soit qui mal y pense“. 

Kontakt: 

contact.cultur@carus-it.com 

EDITORIAL 

cultur

cultur 

Schöner Schein – pompöse Pleiten 

DAS WAHRE GESICHT DER WIRTSCHAFT 

Mal eine ganz andere als die sonst übliche stromlinienförmige 

Sicht auf die „New“ und „Old Economy“ 

wagen diese beiden Bücher: Denn beide Wirtschaftswelten 

haben es faustdick hinter den Ohren – statt 

der sonst üblichen Erfolgsratgeber liefern die beiden 

Autoren in ihren Werken einen kritischen Blick auf 

die „peinlichen Kapitel“ der neuen wie der alten 

Wirtschaftgeschichte. An enthüllenden Beispielen 

enttarnen sie das wahre Gesicht der Ökonomie. 

Thomas Frank: Das falsche Versprechen der New Economy 

DEMASKIERUNG DER NEW ECONOMY 

Lohnzurückhaltung, Aktienabsturz, Massenentlassungen, 

... – ist das die „New Ecomony“? Der Autor 

Thomas Frank legt den Finger in die Wunde. Er zeigt 

auf, dass Firmenchefs immer mehr verdienen, während 

von den Angestellten Lohnzurückhaltung 

gefordert wird. Das Ergebnis dieser Entwicklung: die 

Kluft zwischen Arm und Reich ist größer geworden. 

Eine wenig schmeichelhafte Bilanz für die 

„New Economy“. 

Thomas Frank: Das falsche Versprechen der New 

Economy – Wider die neoliberale Schönfärberei 

Erschienen im Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 

420 Seiten, geb. 

€ 25,50 

ISBN 3-593-36810-2 

Wertung: 

Karsten Schmeh: Die 55 größten Flops der 

Wirtschaftsgeschichte 

FASZINATION MISSERFOLG 

Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von gigantischen 

Flops, unglaublichem Managerpech und sogar krimineller 

Unternehmensenergie. Spannend sind diese 

Geschichten allemal, denn wenn es um das Scheitern 

ambitionierter Projekte geht, schreibt das Leben einfallsreichere 

Geschichten, als es jeder Dichter könnte. 

Leider wurden die Flops gegenüber den Erfolgsgeschichten 

bisher sträflich vernachlässigt. Höchste 

Zeit also, die peinlichen Kapitel der Wirtschaftsgeschichte 

ins literarische Visier zu nehmen. 

Karsten Schmeh: Die 55 größten Flops der Wirtschaftsgeschichte 

– Krimis, Krisen, Kuriositäten 

Erschienen im Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter 

GmbH, Frankfurt 

272 Seiten, Hardcover 

€ 24,90 

ISBN 3-8323-0864-4 

Wertung: 

Wertung: 

Gehört in jeden Bücherschrank 

Lesenswert 

Geschmackssache 


IMPRESSUM e_mission 

Herausgeber: 

c.a.r.u.s. Information Technology AG 

Bornbarch 9, 22848 Norderstedt 

Fon: +49. (0)40. 514 35–0 

contact.e_mission@carus-it.com 

Chefredaktion: 

Lars Ch. Stricker 

Redaktion: 

Stefanie Knees; 

Fachbüro für gute Worte GmbH: 

Gilda Mempel, Bettina Goedecke, 

Hamburg 

Art Direction: 

Christian Tönsmann 

Mitarbeiter dieser Ausgabe: 

Irina Hesselink, Jan Kellermann, 

Stefan Köhler, Mann beißt Hund, 

Volker Neubauer, Björn Robbe, 

Maria Tefov, Karl-Heinz Witt 

Layout: 

Der Plan, Michael Schwarzbach/ 

Martina Stille GbR, Bielefeld 

Illustrationen: 

Artworks, Michael Hellmich, Bielefeld 

Fotos: 

Pedda Borowski, campus verlag GmbH, 

c.a.r.u.s. IT AG, c.a.r.u.s. HMS GmbH, 

IBM Deutschland GmbH, 

St. Elisabeth-Krankenhaus Dorsten, 

Universitätsklinikum Eppendorf 

Druck: 

Wulff Druck GmbH, Norderstedt 

Erscheinungsweise: 4mal im Jahr 

© c.a.r.u.s. Information Technology AG 2002 

Nachdruck, Vervielfältigung und Aufnahme 

im Internet oder in Online-Dienste nur 

nach schriftlicher Genehmigung. 

Alle verwendeten Warenzeichen sind eingetragene 

Marken der jeweiligen Unternehmen 

und werden mit Genehmigung 

verwendet. 

Die vorliegende Veröffentlichung dient 

ausschließlich der allgemeinen Information. 

Änderungen in Produkten und 

Leistungen bleiben vorbehalten. 

10

11 Nr. 4 November 2002 cultur

cultur 

Senkrecht 

1) Raschelt jetzt auch bei c.a.r.u.s. im Linux Stroh 2) Kunde in 67 waagerecht 

3) Vorname des Namensgebers des Turing-Tests 4) Fläschchen, mit 

dem Medizin eingeträufelt werden kann 5) Dieses ist ein keines Beweises 

bedürfender Grundsatz 6) Nordamerikanischer Landvermesser, 

Philosoph und Freigeist, bewies im 19. Jahrhundert im Selbstversuch, 

dass das Leben in den Wäldern von unvergleichlicher Schönheit, aber 

wirtschaftlich ein Desaster ist 8) Diese Droge macht in der schönen 

neuen Welt glücklich 9) Medizinischer Brustkorb 10) Kunstwort aus 

Modulator und Demodulator 11) c.a.r.u.s. Power Unit? Nein, allgemein 

wird eine zentrale Prozessoreinheit im PC so genannt 12) Das inflationär 

benutzte Präfix der vergangenen Jahre vor lateral, Media, Kulti und 

Millionär 13) Verpackungskünstler 17) Ehem. Stadtrat für das Berliner 

Gesundheitswesen; Chirurg, Begründer der 9 Senkrecht Chirurgie, Ent- 

1 2 3 4 ® 5 6 7 8 9 10 11 12 13 

14 15 16 17 

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18 19 

20 21 22 

23 24 25 26 27 

28 29 30 31 32 

33 34 

35 36 37 38 39 40 41 42 

43 44 45 46 

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52 53 54 

55 56 57 58 59 60 

61 62 63 

64 65 66 

67 68 

Waagerecht 

1) Position im Gesundheitswesen, mit der Patientenwohl und Kosten in 

Einklang gebracht werden? Körperhaltung, bei der die Beine eine gerade 

Linie bilden 7) Himmelsrichtung im Frostschutzmittel 11) Damit 

Daten für das Krankenhauscontrolling nicht mehr gewürfelt werden 

müssen, gibt es diesen c.a.r.u.s. Management Information Cube (Abk.) 

14) Messeinheit für Beleuchtungsstärke 15) Diese Gegend in Manhattan 

liegt South of Houston Street 16) Steht in 59 senkrecht in der Regel auf 

den Türen nach draußen 18) Abteilung in 67 waagerecht 19) In der Art 

einer Bau- oder Schaltungseinheit; Das c.a.r.u.s. Hospital Management 

System ist so aufgebaut 20) Das ist das, wenn der Ball im Netz zappelt; 

oder jemand, der die notwendige marktwirtschaftliche Ausrichtung 

von Krankenhäusern leugnet 21) In Anschriften ist es das c aus c/o 

22) Den unaufhaltsamen Aufstieg dieses Arturo beschrieb Bertold 

wickler des Druckdifferenzverfahrens (Nachname) 21) Create More Efficient 

Data? Auch! Dennoch steht diese Abkürzung eher für das cHMS 

Medizinische Informationssystem und das Management der Leistungsstellen 

23) Und wenn man sich auf den Kopf stellt: Auch ein Kreuzworträtsel 

ist nichts anderes als die Anwendung dieser Wissenschaft des 

Verbergens und Verschleierns 26) Sieger des Geschwindigkeitswettkampfes 

in Buxtehude 27) Weltreligion 29) An der Entwicklung dieses 

c.a.r.u.s. Systems für Labororganisation sind Ärzte, Chemiker, Physiker, 

MTA und erfahrene Softwareentwickler beteiligt (Abk.) 31) Remote 

Access Server (Abk.) 32) Im Lied heißt es „In der Badewanne bin ich 

das“; sonst auch auf Schiffsbrücken zu finden 36) Röhrenförmiges 

Instrument zur Injektion, Instillation und Ablassen von Körperflüssigkeiten 

38) Wenn Computer denken können (sollen), nennt man das 

abgekürzt so 39) Weltweite Staatengemeinschaft (Abk.) 40) Laubbaum 

Brecht 24) Zauberer sollten eher so heißen, da sie doch nur etwas vortäuschen; 

alte Bezeichnung für Schauspieler 25) Badeort an der Küste 

Floridas 28) Bezeichnung im Amerikanischen für eingetragen (Abk.) 

30) Anfangswort einer altsprachlichen Mönchsregel des Benediktinerordens, 

die dazu auffordert, außer zu arbeiten, auch anderes zu tun 

33) Morgengebet des kath. Breviers (Pl) 34) Ort/Raum für Analysen, 

Experimente und sonstige wissenschaftliche Arbeit 35) Ohne Komplikationen, 

amerikanisches in Ordnung 37) Griech. Gott der Heilkunst, 

von Zeus in die Unterwelt verdammt, weil er versucht hatte, Tote zum 

Leben zu erwecken 41) Griechische Luft 43) Für Allgemeingebildete 

einfach ein Irrgarten, für Mediziner (man verzeihe die Verallgemeinerung) 

das Innenohr (siehe Corti) und für die klassisch Gebildeten steht 

es eng in Zusammenhang mit Minotaurus 46) Dieses System dient der 

Widerstandsfähigkeit 49) Berauschend, betäubend 52) Man kann 

Lösung 

48 

4 

– 

11 

35 

49 

6 

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46 

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57 

e_mission 12 

im Wappen Kanadas 42) Fluss in der Bremsflüssigkeit 44) Engl. Abk. für 

Ribonukleinsäure 45) Branche, der die UMTS Lizenzen schwer in der 

Geld-Börse liegen (Abk.) 47) Medizinfachleute erfahren dort interessante 

c.a.r.u.s. Anregungen 48) Vor Jahrzehnten der Modestoff für 

Hemden, heute eher technische Multifaser (Polyacryl) für bunte Himmelsstürmer 

50) Ehemals war diese Opposition hauptsächlich außerhalb 

hoher Häuser auf den Straßen aktiv 51) Lettlands Hauptstadt 54) Kurzbezeichnung 

des c.a.r.u.s. Koordinations- und Dokumentationssystems 

für Operationen 56) Diese Hyperverbindung führt im Internet zu neuen 

Informationen 59) Staatengemeinschaft in Amerika (Abk.) 60) Wer so 

viel mal klüger ist, ist ein Besserwisser 62) Ansteckender Wahnsinn? 

Bovine spongiforme Enzephalopathie (Abk.) 63) Stadt in Belgien, 

„Hausstrecke“ eines fünffachen Autorennen Weltmeisters 66) Staatengemeinschaft 

in Europa (Abk.) 

sagen, dass der Einsatz von c.a.r.u.s. HMS Produkten so etwas ist für 

die knappen Finanzen in Kliniken; ganz klassisch meint es allerdings 

die (Heil)Behandlung einer Krankheit 53) Köpfe tun es hin und wieder, 

mehr als ein Viertel der Menschen tun es und Mediziner warnen davor, 

tun es gelegentlich aber auch 55) Gibt es am Klavier und im Auto immer 

in Fußnähe 57) In jeder Generation enthalten, materielle Träger der 

Vererbung (Pl.) 58) Titel für einen nicht britischen Grafen (engl.) 

61) Neherd dnu nednew Eis se eiw Eis nellow: Es ist neben diesem und 

jenem das, was c.a.r.u.s. so besonders macht 64) Für unsere Molekularbiologen: 

Kleinste genetische Einheit, einem Nucleotid entsprechend 

65) In der Regel wird bei diesem Ereignis eine Flasche Champagner 

gegen den Bug geschleudert 67) Gesundheitseinrichtung zur stationären 

medizinischen Betreuung 68) Netzwerk für IT-Speicherlösungen 

(engl. Abk.)

e mission - carus AG

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