10. Grundlagen des Wissensmanagement - von Alfred Katzenbach

Informationstechnik und Wissensverarbeitung 

in der Produktentwicklung 

10. Grundlagen des Wissensmanagements 

10.1 Überblick, Motivation 

10.2 Zielsetzung und Methodik 

10.3 Wissensakquise 

10.4 Wissensverteilung 

10.5 Bewertung von Wissensmanagement 

Prof. Alfred Katzenbach 

email: alfred.katzenbach@iktd.uni-stuttgart.de 

www.katzenbach-web.de












Informationstechnik und Wissensverarbeitung in der Produktentwicklung 

10. 1 Grundlagen des Wissensmanagements - Überblick, Motivation 

Definition „Wissen“ 

Prof. Alfred Katzenbach 3



Das 21. Jahrhundert bringt uns 

die Wissensgesellschaft. 

Roman Herzog 

An investment in knowledge 

always pays the best interest. 

Benjamin Franklin 







Was ist Wissen ? 

• Stand der Diskussion über Wissen im 20. Jhd.: 

- Wissen findet immer auf Basis eines Vorverständnisses statt. 

- Wissen ist ein sozialer Prozess, der auf Daten und Informationen 

basiert. 

- Wissen und Informationen bedingen einander. 

- Wissen findet im Kontext von Verstehen und Erklären statt. 

- Wissen als Ergebnis eines Verstehens- oder Erklärensprozesses 

impliziert immer eine Selektion, die sich an anwendungs- bzw. 

zweckbezogenen Zielen orientiert. 

(Capurro 1998) 



10. 1 Grundlagen des Wissensmanagements -Überblick, Motivation 

Was ist Wissensmanagement ? 

Wissensmanagement ist die 

systematische, zielorientierte Anwendung von Maßnahmen 

zur Steuerung, Kontrolle und Unterstützung von Wissensprozessen 

in und über Unternehmensgrenzen hinweg. 

Ziel dabei ist es 

mit bestehendem Wissen Möglichkeiten zu schaffen, 

neues Wissen zum Zwecke der Verbesserung, Wertschöpfung und 

Innovationen zu erzeugen. 

Thoben 2002 




Eine etwas andere Perspektive auf WM 

Wissen als solches kann nicht „gemanaged” werden. 

Was im WM „gemanaged” werden muss sind 

• Menschen 

• und die Bedingungen unter denen Wissensprozesse stattfinden 

Thoben 2002 




Was alles so schief gehen kann! 




Die Wissenschaftsgesellschaft hat bereits begonnen 

• Die US Produktion (in Tonnen) ist während der letzten 100 Jahre 

nahezu konstant geblieben, während das Bruttosozialprodukt um 

das 20-fache gestiegen ist. 

• 85% aller amerikanischen Jobs waren 1997 im 

Dienstleistungsbereich, davon 65% im höherqualifizierten Bereich. 

• 1986 überstiegen erstmalig die Investitionen für immaterielle Güter 

die für materielle. 

• Bei den amerikanischen Firmen mit den größten Wachstumsraten 

beschäftigen sich 50% mit Wissen statt mit realen Gütern. 

• Mitte der 90er Jahre war der amerikanische Aktienwert 4 mal höher 

als der Buchwert der Firmen. 

• Services rund um das Fahrzeug betragen 70% der gesamten 

Fahrzeuglebenszykluskosten. 




Wirklichkeit und Information (1) 

• in jeder Sekunde nehmen wir auf mit unseren 

Sinnen wie Augen, Ohren, Haut, Mund, Nase etc. 

10 9 Bit 

• in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Gehirn 10 7 Bit 

• in jeder Sekunde nutzen wir aktiv 100 Bit 

... und wir leben gut damit! 

Ohr 

Auge 

Haut 

Input: 

9 

10 bit/s 

Informationsreduktion 

auf: 

erneute 

Anreicherung auf: 

7 

10 bit/s 

Sprache 

Mimik 

allgemeine 

Motorik 

Umwelt 

2 

ca. 10 bit/s 

Umwelt 

Aufmerksamkeit 

gespeicherte 

Programme 

Quelle: nach Vester 




Komplexität des Gehirns 

1.000.000.000.000 

Neuronen [10 12 ] 

10.000 bis 15.000 

Verbindungen eines 

Neurons mit anderen 

Neuronen 

10.000.000.000.000.000 

Synapsen [10 16 ] 

Permanente 

Zustandsänderungen 

Quelle: S. Greenfield, Reiseführer Gehirn 





Philosophisches Grundproblem: 

Wir kennen keine (eindeutige) Wirklichkeit; 

wir kennen nur Informationen über sie – 

und auch das nur, soweit wir die vorhandenen Informationen 

aufnehmen, 

verarbeiten, 

auswählen 

verstehen. 




Konstruktivismus - Die Wirklichkeit ist relativ 

Quelle: Grady Booch, Object Oriented Analysis and Design with Applications, 1990 




Der Prozess der Wirklichkeitskonstruktion 

1) Bewusste und unbewusste Wahrnehmung 

eines Ereignisses, Vorgangs oder Objekts 

2) Selektion relevanter Eigenschaften zur 

(notwendigen) Komplexitätsreduktion aus 

der Perspektive des Betrachters 

3) Konstruktion einer subjektiven Wirklichkeit 

durch (spontane) Bewertung der gefilterten 

Eigenschaften vor dem Hintergrund der 

eigenen Lebenserfahrung, persönlicher 

Bedürfnisse oder Ziele 

4) Bedarfs- und zielorientiertes Handeln als 

Ergebnis der konstruierten Wirklichkeit 

Jeder hat ein Recht auf seine eigene Wirklichkeit! 

Quelle: nach R. Schmitt, 2007 




Wirklichkeit und Information (einige Experimente) 

Wahrnehmung 

Video Prellball 

Die Geschichte mit dem Hammer 




Bekannte Zitate zum Thema 

Nicht Tatsachen, sondern Meinungen über Tatsachen 

bestimmen das Zusammenleben 

Epiket, griech. Philospoph ca 100 n. Chr 

Wenn es nur eine Wahrheit gäbe, 

könnte man nicht 100 Bilder zum selben Thema malen 

Pablo Picasso 





Was können wir uns merken? 





Ein Beispiel: 

Wir nehmen intuitiv wesentlich mehr Informationen auf als jene, 

die wir in Kennzahlen erfassen. 

Daher verbinden wir - und jeder auf seine Weise - mit 

Kennzahlen immer mehr, als sie „für sich genommen“ aussagen! 

eine „9“! 

eine „6“! 

6 

=> Wir „einigen“ uns:



Daten, Informationen und Wissen 

Quelle: ISO/IEC 2382 (ex DIN 44330) 




Daten, Informationen und Wissen 

Beispiel 

• Daten Zahlenwert / Symbol 5° 

• Informationen Daten mit Bedeutung Temperatur ist 5° C 

• Wissen Informationen mit Kontext 

bei Temp = 5° C ziehe einen Mantel an 

Es gibt aber noch x weitere Aspekte die 

schlussendlich bei der Entscheidung 

mit betrachtet werden, ob jemand einen 

Mantel anzieht oder nicht 




Wissenstreppe 

Strategisches Wissensmanagement 

Wettbewerbsfähigkeit 

Kompetenz 

+ Einzigartigkeit 

Handeln 

+ richtig Handeln 

Können 

+ Wollen 

Wissen 

+ Anwendungsbezug 

Informationen 

+ Vernetzung mit Kontext 

Daten 

+ Bedeutung 

Zeichen 

+ Syntax 

Operatives Daten- und Wissensmanagement 

Quelle: F.-L. Krause, T. Tang 




Information und Wissen 

Information ist häufig 

unvollständig 

unpräzise 

widersprüchlich 

Wissen braucht: 

Eine umfassende Beschreibung 

präzise Aussagen 

folgerichtige Zusammenhänge 




Eine pragmatische Unterscheidung zwischen Daten 

und Wissen 

Beispiel: Mitarbeiter-Datenbank 

Beispiel für eine Wissensbasis 

Ein Schema, viele Instanzen, 

wenig Relationen. 

Viele Schemata, einige Instanzen, 

komplexe Relationen. 

Name 

Adresse 

Abteilung 

Gehalt 

Name Name 

Name Name 

Adresse Adresse 

Name Name 

Adresse 

Name Name 


Abteilung Abteilung 

Name Name 



Abteilung Gehalt Gehalt 

Name Name 



Gehalt Gehalt 

Name Name 



Gehalt Gehalt 

Name Name 



Gehalt Gehalt 

Name Name Adresse 



Gehalt Gehalt 



Gehalt Gehalt 


Gehalt Gehalt 

Abteilung 

Gehalt Gehalt 

Gehalt Gehalt 




Schnelles Denken 

Langsames Denken 

Implizites 

Wissen 

verborgen 

im Kopf 

basiert auf 

- Erfahrungen, 

- Kenntnissen 

Wissen 

Information 

Daten 

Explizites 

Wissen 

• veröffentlicht 

• dokumentiert 

• digital 

Quelle: nach P. Braun, IBM, 2002 




Definition Wissen 

• Alles Bekannte und Erfahrene. 

• Das Ergebnis von Ausbildung und Schulung. 

• Das exakte Verstehen eines Subjekts. 

• Inhalte, Zusammenhänge und Bezüge 

(Content, Context and Relationship). 




Inhalt (Content) 

Dies ist ein Beispiel für Inhalte 

in der Form von Sätzen 

die einander folgen 

um einen Aspekt zu beschreiben. 

Die meisten Inhalte sind 

wie eine Sprache, 

die von Menschen verstanden wird 

mit der sie ihre bisherigen Erfahrungen beschreiben. 




Zusammenhänge (Kontext) 

Zusammenhänge beschreiben: 

• Situationen 

• Perspektiven 

• Randbedingungen 

„Kontext” bedingt, dass die Bedeutung des Inhalts sich in 

Abhängigkeit von der Situation verändert. 




Kontext ist einzigartig, abhängig von der Situation zu 

einem bestimmten Zeitpunkt 

Aktuelle 

menschliche 

Reaktion 

Direkte Umwelt 

KONTEXT 

Ist dies mit der 

Wertewelt vereinbar? 

Aktuelle 

Ereignisse 

Erfüllt es die 

Notwendigkeiten und 

Wünsche? 

Vielzahl möglicher 

Aktionen und Reaktionen 

Dann reagiere 




Bezüge (Relationship) 

Mit einem scheinbar unstrukturierten Fluss wie diesem Satz, 

können Bezüge mehrdeutig, unklar oder hinderlich sein, 

wie zum Beispiel: die Relation “kommt vorher”. 

Sie beschreibt die relative Position des Wortes 

“unstrukturiert” zu dem Wort “Fluss” in der ersten Zeile. 

Bei einer eindeutigen Struktur sind Bezüge weniger 

unklar und mehrdeutig: 

1. Bezüge zeigen mehrere Typen von Eigenschaften 

2. Bezüge sind oft komplex und verändern sich häufig 

3. Komplexe Bezüge in Dokumenten sind selten 

beherrschbar und benötigen zur klaren Darstellung 

spezielle Systeme 




Bezüge 

INHALT 

bedingt 

INHALT 

INHALT 

• Bezüge von Inhalt zu Inhalt. 

• Bezüge haben Bedeutung. 

• Bezüge erweitern Inhalt. 

• Bezüge haben ebenfalls 

einen Kontext. 




Barrieren des Wissensmanagement 

Alles was jemanden im Kontext 

• Mensch, 

• Organisation 

• Technologie 

daran hindern könnte, Wissen zu 

• identifizieren, akquirieren, 

• generieren, speichern, 

• strukturieren, verteilen 

• bewerten, wiederverwenden. 

Quelle: K.-D.Thoben, BIBA 2002 




Barrieren im Kontext Mensch 

• Vorurteile bzgl. internationaler Unterschiede 

(z.B. Deutsche sind sehr genau und exakt) 

• Profilverlust durch Weitergabe unsicherer 

Informationen/Vorschläge/Ideen 

• Schlechte Artikulation und Sprache 

• Mangelnder Schutz des individuellen Wissens 

• Pflege von Kommunikationskanälen und Beziehungen 

• Doppeldeutungen 

• Falsche Wortwahl oder Betonung 

• Sender – Empfänger-Störung 

• Emotionen 

Quelle: nach K.-D.Thoben, BIBA 2002 




Wie wirkt Kultur…. ein Beispiel 




Theoretische Ansätze 

Sichtbar 

Unbewusst, unsichtbar 

Artefakte/Objekte/Struktur 

Bekundete Werte 

Grundlegende 

Annahmen 

Modell nach Schein, 1986 

• Kultur entwickelt sich immer in einer 

Gruppe, Organisation, Gesellschaft. 

• Kultur steuert Wahrnehmung und 

Verhalten. 

• Die eigene Kultur wird erst im Kontakt zu 

einer anderen Gruppe mit einer anderen 

Kultur deutlich. 

• Kultur lässt sich nicht einfach „abfragen“ 

• Der Einzelne ist oft Mitglied in 

verschiedenen Gruppen bzw. durchläuft 

im Laufe seiner Sozialisierung 

verschiedene Gruppen und Kulturen. 




Kulturmodelle 

Organisationale 

Kultur 

Nationale 

Kultur 

Funktionale 

Kultur 

Prozesskultur 

Qualitätskultur 




Grundsätzliche Erfolgsfaktoren 

Kennen von kulturspezifischen Verhaltensmustern 

Häufigkeit 

Konfliktpotential 

Bandbreite des allg. 

bzw. tolerierten Lernbedarf Verhaltens 

Konfliktpotential 

bzw. Lernbedarf 

Quelle: 

Institut für interkulturelles Management 

Kultur A 

Kultur B 

Verhaltensmuster 




Theorie in der Anwendung 

Artefakte 

Bekundete Werte 

Grundlegende 

Annahmen 

Beobachtbares Verhalten: 

• Es werden viele gelbe 

Ampeln gemeldet 

Bekundete Werte: 

• Wir wollen eine vertrauensvolle, offene Zusammenarbeit 

• Eindeutige Rückmeldung gemäß definierter Bewertungsregeln 

Mitarbeiter meldet 

rote Ampel 

„Kultur“ als Stellhebel für Veränderung bedeutet 

die integrierte Betrachtung aller Kulturlevels: 

Mitarbeiter hat Zusatzaufwand, 

erlebt „angespannte“ 

FK, „Schuld“ 

MA meldet zukünftig 

gelbe Ampel 

Grundlegende Annahmen: 

• Melde ich rot, werde ich „bestraft“ 

• Melde ich grün, ist der 

Anspannungsgrad nicht ausreichend 

• der Änderungen der sichtbaren Elemente (z.B. Prozessorganisation) 

weitere Probleme werden 

nicht transparent; keine 

negativen Konsequenzen 

für den Mitarbeiter 

• der Änderungen der kommunizierten Werte (z.B. erwünschtes Verhalten) 

• der Änderungen der zugrundeliegenden Glaubenssätze und Annahmen 

(z.B. über die Bedeutung des Einzelnen im Prozess) 

Neg. Verstärkung des Verschweigens von 

Problemen und Nichtbeendens v. Projekten 

Prozess-/ Produktqualität 

sinkt 

FK vergibt wegen 

Projekte werden nicht 

Mitarbeiter meldet 

grüne Ampel 

gelbe Ampel 

negativen Konsequenzen 

MA meldet zukünftig 

abgeschlossen; keine 

„Unterlastung“ zusätzliche 

Aufgaben an MA 

für den Mitarbeiter 




Über die Schwierigkeit menschlicher Zusammenarbeit 

GESAGT 

[Bild: Ulrich Reetz, 

CSC Ploenzke, 2000] 

ist nicht 

GEHÖRT 

ist nicht 

VERSTANDEN 

ist nicht 

EINVERSTANDEN 

ist nicht 

UMGESETZT 

Lorenz-Kette 

ist nicht 

BEIBEHALTEN 




Barrieren im Kontext Organisation 

• Wissensträger sind oftmals nicht verfügbar. 

• Eingeschränkte Zeitfenster für die Kommunikation 

(z.B. Kommunikation mit Indien oder Amerika). 

• Fehlende Mechanismen zum Umgang mit vertraulichen 

Informationen. 

• Risiko bei Kooperation mit zu wenigen Partnern. 

• Eine enge Zusammenarbeit mit zu vielen Partnern bewirkt evtl. 

diametrische Zielsetzungen im Unternehmen. 

• Erhöhte Investitionen in WM-Partner erschweren im Falle eines 

Dissenses den Ausstieg aus der Partnerschaft. 

• Eine zu hohe Transparenz des eigenen Unternehmens bewirkt evtl. 

die Offenbarung der wirklichen Herstellkosten und reduziert die 

Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. 





Barrieren im Kontext Technologie 

• Fehlende Verfügbarkeit geeigneter Technologien. 

• Kompatibilität angewandter Systeme. 

• Akzeptanzprobleme der Nutzer im Umgang mit neuer 

Software. 

• Technologien sind nicht angepasst an die Bedürfnisse 

der Nutzer. 





„Wissen“ in der Produktentwicklung 




Wissen in der Produktentwicklung 

Oh, wie 

interessant 




Informationsprozesse in der Produktentwicklung 

Tool XYZ 

Kreativität 

Entscheidungen 

Vorschläge 

Berechungen 

Prozesse 

Erfahrung 

Abhängigkeiten 

Routine 

Konstruktion 

Simulationen 

Informationen 

implizit 

explizit 




Wissensquellen 

CAD 

EDM 

• Wissen muss integrieren! 

• Wissen muss integrierbar 

sein! 

Kostenabschätzungen 

Simulation 

Anforderungen an die 

Wissensstrukturierung 

und -repräsentation 

Office- 

Dateien 

Notizen 

Engineering 

Knowledge 

Management 

Versuchsergebnisse 

Produkt 

Skizzen 

Idee 





Verbindet Produkt, Prozess und Ressourcen Informationen 

mit Engineering Problemlösungen. 

• Anforderungsanalyse. 

• Spezifikationsorientierte Konstruktion. 

• Analyse von Konflikten und deren Lösung. 

• Änderungsmanagement. 

• Konzeptkonstruktion - Anpassungskonstruktion - Detailkonstruktion. 

• Design-for-X (zum Beispiel: Herstellbarkeit, Testbarkeit, 

Demontierbarkeit, Wiederverwertbarkeit). 

• Systemanalyse: FMEA, Sicherheit, etc. 

• Arbeitsabläufe / Planung. 




„Wissensmanagement“ in der Produktentwicklung 




Unsere Fachleute 

sind im 

Ruhestand. Was 

sollen wir tun? 

Wie integrieren wir 

einen neuen 

Partner? 

Wie können wir 

potenzielle Fertigungsfehler 

in der frühen 

Konstruktionsphase 

verhindern? 

Wie können wir das 

Teil in den nächsten 

2 Wochen fertig 

stellen? 




Die Schlüsseldimensionen von Wissensmanagement 

Wissensmanagementprozess 

Wissensmanagement 

Wissen 

• Inhalt 

• Zusammenhang 

• Bezüge 

• Mensch 

• Organisation 

• Technologie 

• Identifikation • Akquisition • Generierung 

• Speicherung • Strukturierung • Verteilung 

• Bewertung • Wiederverwendung • Recycling 




Gründe für Wissensmanagement 

Qualität war die führende Größe der 80ér Jahre 

QUALITÄT 

In der vergangenen Dekade 

waren die Unternehmen 

erfolgreich, die den 

höchsten Wert zu 

geringsten Kosten in 

kürzester Zeit lieferten. 

In den 90ér Jahren ZEIT war Zeit 

der kritische Erfolgsfaktor. 

In den 70érn waren die 

KOSTEN Kosten der strategische 

Erfolgsfaktor für den 

unternehmerischen Erfolg 

In dieser Dekade werden nur die Unternehmen erfolgreich sein, die 

höchsten Wert bei geringsten Kosten in der kürzesten Zeit in 

Unternehmenskooperationen liefern können 

Quelle: nach Acc. to Kenichi Omahae (Former McKinsey Director) 




Wissensmanagement in der Produktentwicklung 

• Bereitstellung der 

richtigen Informationen 

zur richtigen Zeit. 

• Lernen aus den Fehlern 

der Vergangenheit. 

Service 

Modif 

Manufact. 

Test 

Engineer 

Concept 

• Integration und Sicherung von 

Wissen, das im gesamten 

Lebenszyklus erworben wurde. 

• Verhinderung bisheriger Fehler. 




State of the Art: Produkt Wissenserfassung 

EPDM CAE CAD BOM SRM 

Das Wissen, das mit diesen Systemen bearbeitet wird, ist aufgeteilt in die 

Informationen, die explizit in den IT-Systemen behandelt werden und in das 

implizite Wissen des Anwenders: die Annahmen, Vereinfachungen, 

Vernachlässigungen, Interpretationen. 

Konsequenz: Jedes IT System trifft unterschiedliche Annahmen. 

Folgerichtige Behandlung ist kompliziert. 

Kommunikation erfordert spezielle Schnittstellen (interfaces). 

Erweiterungen und Modifikationen sind schwer durchzuführen. 




Zusammenfassung: Wissen in der Produktentwicklung 

Die Herausforderung: 

• Sehr komplex, mit vielen unterschiedliche Aspekten. 

• Mit einer Vielfalt an Wechselwirkungen und gegenseitigen 

Abhängigkeiten. 

• Unterschiedliches Verständnis von Inhalten bei Verwendung gleicher 

Begriffe. 

• Enge Verknüpfung von Produkt und Prozess. 

• Problemlösungswissen. 

Die Chancen : 


• ist gut strukturiert, 

• hat wenig Zweideutigkeiten 

• und eine klare Semantik. 














10. 2 Grundlagen des Wissensmanagements - Zielsetzung und Methodik 

Wissensmanagement heute - Beispiele 

• Regelkommunikation 

• Reviews 

• Technologie Kolloquien 

• Messen 

• Vorträge 

• Präsentationen 

• Forschungsklausuren 

• Monitoringberichte 

• Technische Berichte 

• Organisationshandbuch 

• Qualitätshandbuch 

• Themenspeicher 

• interne Publikationen 

• Patente 

• High Tech Reports 

• Intranet 

• Auditberichte 

• Gutachterberichte 

• Interaktive Demos 

• Laborstrategien 

• Patenschaften für neue MA 

• Bereichsentwicklungen 

• Kunden 

• Sekretariats-Kommunikation 

• Austauschgruppe 

• Hospitanzen 

• Kaffeeküchen u.ä 

• und vieles mehr 

Es gibt 

eine Unmenge an Wissen 

• das an unterschiedlichen Stellen dokumentiert (oder gar nicht) 

• ohne (einheitliche) Systematik/Struktur und ohne Vernetzung 

• ohne Kontext der Informationen 

• verteilt auf unterschiedliche Personen 




Unterschiedliche Perspektiven von Wissen 

Paketmodell 

Interaktionsmodell 

Sender 

Empfänger 

Sender 

Empfänger 

Wissen als Input in den Prozess. 

Wissen als ein Bild der Realität. 

Wissen entsteht in einem Prozess. 

Wissen erzeugt Realität. 

führt zu 

Ausrichtung auf Effektivität, 

IT - Lösungen. 

Ausrichtung auf menschliche 

Beziehungen und Prozesse. 

Quelle: U Schneider: Wissensmanagement 1996 




Probst: Prozessmodell des Wissensmanagement 

Feedback 

Wissensziele 

Wissensbewertung 

Erkennen von 

Wissen 

Erwerben von 

Wissen 

Entwickeln 

von Wissen 

Verwenden 


Bewahren von 

Wissen 

Verteilen 


Strukturieren 



Quelle: Probst, Romhardt 1997 

57



Unternehmenspraxis - Prozesse 

• Wissensidentifikation: 

„Ich frage jemanden, der vielleicht jemanden kennt.“ 

• Wissensakquisition: 

„Ich lasse es mir von einem Kollegen erzählen, ich lese ein Buch, oder ...“ 

• Wissensgenerierung: 

„Wir setzen uns zusammen und denken nach.“ 

• Wissensspeicherung: 

„Wissen für alltägliche Abläufe ist schriftlich dokumentiert (QM-Handbuch 

etc.), aber Wissen für nicht-routine Situationen ist in den Köpfen.“ 

• Wissensstrukturierung: 

„Ich ordne mein Wissen so, dass ich es wiederfinde (aber kein anderer).“ 

• Wissensverteilung: 

„Kollegen schicken mir ungefragt eine Vielzahl von Informationen zu, die ich 

aber mangels Zeit gar nicht verarbeiten kann.“ 

• Wissensbewertung: 

„Ich erkenne schon am Namen des Absenders, ob die Nachricht wichtig ist 

oder nicht.“ 




Prozess des Wissenserwerbs und der 

Wissensnutzung (3-Phasenmodell) 

Kognitive 

Phase 

deklaratives Erlernen von Wissen auf Basis 

von Fakten und Erkennen von Zusammenhängen 

in Mustern und Regeln 

Assoziative 

Phase 

prozedurales Anwenden der erlernten Muster 

und Regeln. In dieser Phase wird das Wissen 

als erlernt betrachtet 

Automatisierte intuitive Anwendung der Muster und Regeln, 

Phase 

zum Teil verbunden mit dem Verlust deren 

Beschreibbarkeit 

Prof. Alfred Katzenbach Quelle: Fitts/Anderson 

59



Formen der Wissensgenerierung (Nonaka/Takeuchi) 

zu 

von 

implizit 

explizit 

implizit 

Sozialisierung 

z.B. gemeinsame 

Erfahrungen 

Verinnerlichung 

z.B. Gewohnheit, 

Ausdruck 

explizit 

Veräußerlichung 

z.B. Wissenserwerb 

Kombination 

z.B. Berechnung 

Schwerpunkt von IT 

Diese vier Formen sind in einer Wissensspirale verbunden. 




Zusammenhang explizites und implizites Wissen 

Implizites Wissen 

Wissensimpuls 

zu 

Explizites Wissen 

betr. Vorschlagswesen 

Akquirieren von 

Wissen 

Implizites Wissen 

Interviews 

Ideenwettbewerb 

Kommunikationsforen 

Expertenbeobachtung 

Audits 

Benchmarking/ 

Best Practice 

Wissenskarten/ 

Wissensbranchenbücher 

von 

Training on the Job/ 

Job rotation 

Learning 

Histories 

Kontinuierliche 

Verbesserung 

E-Mail 

Methodisches 

Konstruieren 

Datenbanksysteme 

Wissensbroker 

Explizites Wissen 

Lernsysteme 

Laboratorien, 

(Lernetc.) 

Nutzung, 

Weiterentwicklung von Wissen 

Intranetze 

EDM- 

Systeme 

Software zum 

Wissensmanagement 

Elektronische 

Dienste im 

Internet 

Strukturierung und 

Klassifizierung 


Quelle: Wagner IAO nach Nonaka, Takeuchi, 1995 




Nonaka’s SECI 

Socialization 

• Originating 

• Face-to-Face 

• Co-located 

• Spontaneous 

• Existential 

• MBWA 

Platform of Knowledge 

Internalization 

• Exercising 

• On-The-Job 

• Actualization 

• Action-Centered 

• Synthethetic 

• Process Renewal 

Tacit 

Procedural 

Knowledge 

Creation 

Tacit/Explicit 

Explicit 

Externalization 

• Interacting 

• Peer-to-Peer 

• Deliberate 

• Metaphorical 

• Reflective 

• Hoshin Kanri 

Combination 

• Cybernating 

• Team-to-Team 

• Aggregation 

• Virtual 

• Systemic 

• Intranets 














10. 3 Grundlagen des Wissensmanagements - Wissensakquise 

Konventionelle Produktentwicklung 

Sequentiell, Komponentenorientiert 

Design 

Engineering 

Beschaffung 

und Logistik 

Fertigung 

Vertrieb 

Überarbeitungsschleifen 




Produkt-Team Organisation 

Vorstand 

Produktentwicklung 

Engineering 

Fertigung 

Zentrale Funktionen 

Einkauf und 

Beschaffung 

Finanzen 

Vertrieb 

& Marketing 

Personal, IT, usw. 

Produkt 1 

Produkt 2 

Produkt 3 

Produkt 4 

Produkt 5 

Produkt 6 




Plattform-Organisation hat ihre Probleme 

Probleme 

Mögliche Lösungen 

• Schwierige 

Kommunikation 

zwischen 

Produktbereichen. 

• Entwicklungsaufgaben 

verteilt in verschiedene 

Produktteams. 

• Vereinheitlichung 

schwierig. 

• Tech Clubs / 

Communities of 

Practice. 

A Cross Platform, 

Discipline Specific, 

Group of Engineers 


Eigenschaften einer 

Community of Practice 

• Gemeinsame Bereiche von Erfahrungen. 

• Orientierung an der strategischen Ausrichtung. 

• Aufgaben-, Organisations- und 

Funktionsübergreifende Gruppen. 

• Erfassung von Wissen und Erfahrungen, nicht 

Abarbeitung von Aufgaben. 

• Organisiert durch Beziehungen zwischen Menschen. 

• Ausrichtung auf Wertsteigerung durch intensiven 

Austausch und lebenslanges Lernen. 

• Selbstorganisierte Weiterentwicklung der Gruppen. 

Erfolgsfaktoren 

• Vertrauen 

• Wichtigkeit 

• gegenseitiger 

Respekt 

• persönliche 

Interessen 

• Kerngedanken 

des Leiters 

• offene 

Kommunikation 

“…you cannot force a plant to grow by pulling its leaves… 

what you can do is create the infrastructure in which it can prosper.” 

- Etienne Wegner, 1999 




Tech Clubs in der Produktentwicklung 

Tech Club 

Programm 

Management 

Gesamtfahrzeug 

Entwicklung 

Test & Zertifizierung 

Außenhaut Entwicklung 

Strukturentwicklung 

Innenausstattung 

Elektrische/ 

Elektronische Komponenten 

Energie 

Management 

Antriebsstrang 

Vorentwicklung 

Plattform 

Produkt 1 

Produkt 2 

Produkt 3 

Produkt 4 

Produkt 5 




Plattformübergreifende Ziele von TechClubs 

Herausforderungen 

• Unzureichende 

Kommunikation 

zwischen den 

Plattformen. 

• Führende Spezialisten 

sind über die 

Plattformen verteilt. 

• Kommunikations- 

Beziehungen sind 

schwierig. 

Ansätze 

• verteiltes Produkt- und 

Prozesswissen. 

• gemeinsame Nutzung 

von “Best Practises” 

• Management der 

Ressourcen. 

• Karriere-Entwicklung. 

• Training. 

• Plattformübergreifende 

Produkt-Reviews. 

• Nutzung gleicher 

Technologien und 

Lieferanten. 

• Qualität und 

Kulanzkosten Review. 

Vorteile 

• Bereitstellung von 

Mechanismen für eine 

Plattform 

übergreifende 

Kommunikation auf 

den wichtigsten 

Gebieten. 

• Bessere und sichere 

Managemententscheidungen. 

• Standardisierung für 

Teile und Systemlieferanten. 




X-Platform x-Functional Knowledge Networking ... 

Functional Organizations 

Platforms 

SUV Platform 

Truck Platform 

Large Car Platform 

Small Car Platform 

Chassis Tech Club 

Body Tech Club 

Electrical Tech Club 

Interior Tech Club 

Powertrain Tech Club 

Minivan Platform 




Landkarte der Wissensakquise 

Formell 

Dokumentation 

Patent 

Organisationshandbuch 

Themenspeicher 

Technische Berichte 

Proceedings 

Intranet 

Informell 

Kommunikation 

Präsentationen 

Nachwuchsgruppe 

Bereichsentwicklungen 

Messen 

Kaffeeküche 

Implizit 

Explizit 




Hauptaufgaben in der Wissensakquise 

• Kommunikation (Informell / Implizit): 

Schaffe die Voraussetzungen dafür, dass Menschen ihr Wissen teilen: 

- bringe Menschen zusammen, 

- schaffe eine Kultur des share2win (löse die Bremsen!) 

- sorge für Effizienz durch klare Prozesse, 

ohne die Kreativität einzuengen. 

• Dokumentation (Formell / Explizit) 

Dokumentiere Wissen und mache es zugänglich: 

- mache explizierbares Wissen explizit, 

- schaffe einheitliche Struktur und gemeinsames Verständnis, 

(d.h. alle Beteiligten verstehen unter den gleichen Begriffen das Gleiche) 

- definiere Wissensmanagement-Prozesse 

- sichere die Unterstützung der Hierarchie 




Elemente der Wissensakquise (1) 

Verbale Kommunikation verbessern 

• Regelkommunikation auf Labor- und Abteilungsebene 

• Labor- oder Abteilungskolloquien 

• „Steh-Convent“ 

• gemeinsame Mittagessen 

• Hospitanzen 

• Mitarbeiter-Veranstaltungen, 

• digitale Diskussionsforen 

Wichtig: 

Transparenz, Win2Win-Situation, Offenheit 

(inkl. Umgang mit Fehlern) 





Textuelle Dokumentation 

• gemeinsame Platte für einfache Dokumente ( z.B.Protokolle) 

• gemeinsamer Kalender 

• regelmäßige Bereichs oder Abteilungsinformationen (z. B. 

Bereichszeitung) 

• Intranet-Auftritt 

Wichtig: 

Teilnehmer, Prozesse, Zugriffsrechte, 

Syntax von Dokumenten, Ablagestrukturen usw. 

müssen definiert und jedem bekannt sein 





• Aufbau eines ontologiebasierten Wissensmanagements für 

Ergebnisse eines Arbeitsgebiets 

• Inhalte 

- Projekte 

- Publikationen 

- Monitoringberichte 

- Literaturquellen 

Beispiel Jahresbericht 

Forschungslabor RIC/E 

- Kundeninformationen 

- Personen 

- usw. 

• Aufbau eines Wissensmodells zur Vernetzung des vorhandenen 

Wissens 

- Definition von Core Topics und Key Words 

- Erarbeitung des Wissensmodells 

- Verabredung eines Glossars oder Aufbau einer Ontologie 




Prozess der Wissensakquise 

• Bestandsaufnahme 

• Definition des Soll-Zustandes 

- mit definierten Ausbaustufen 

• Erarbeitung des Wissensgrundstruktur 

• Für Kernaspekte: 

- Verabschiedung einheitlicher Begriffe und ihrer Definition 

• Verabschiedung der Prozesse, eingebunden in die 

Geschäftsprozesse (Aufwandsminimierung) 

• Verabschiedung von Gestaltungsrichtlinien 

• Klare Definition der Verantwortlichkeiten 

• Detail-Ziele verabreden und in regelmäßigen Reviews überwachen 




10. Grundlagen des Wissensmanagement 










10. 4 Grundlagen des Wissensmanagements - Wissensverteilung 

Schritte zur Nutzung von „verteiltem Wissen” 

Wissen sollte breit verfügbar sein: 

• Unternehmenswissen 

• Produktwissen 

• Wissen über den Wettbewerb 

• Technologiewissen 

• Wissen über Rechte und Regelungen 

Austausch von „best practices“ zwischen 

vergleichbaren Abteilungen und 

Tätigkeitsfeldern. 

Austausch von Wissen zwischen unterschiedlichen 

Abteilungen und Bereichen 

z.B. Konstruktion, Berechnung, Versuch 

Erzeugung eines Bewusstseins 

für eine Wissensgemeinschaft 

mit dem Ziel der Verkürzung 

von Zykluszeiten. 

Verstärkte Möglichkeiten zur 

Nutzung des Wissens. 

Bessere, schnellere und kostengünstigere 

Produktentwicklung mit 

Entscheidungen auf einer breiteren 

Wissensgrundlage. 

Basis für ein Wissenssystem zur Speicherung, 

Bereitstellung und Nutzung dieses Wissens ist ein 

„Knowledge Warehouse“. 




Bestandteile eines „Knowledge Warehouse” 

Erweiterte Nutzung 

filtern, kombinieren 

Erstellung 

und 

Wartung 

Kommunikation 

• Email 

• News 

Nutzung 

navigieren, suchen, 

präsentieren 

Basis Dienste 

• Bereitstellung • Versionierung 

• Back-up • Zugriffssteuerung 

Die Funktionen können auf unterschiedlichste Weise programmiert werden 

- Intranet mit Ergänzungen 

- Dokumenten Management Software 

- Groupware-Systeme 




State-of-the-Art: 

Dokumenten-Basiertes Knowledge Warehouse 

• Erfassen von Wissen und Erfahrungen in Form einer Sammlung von 

Dokumenten ermöglicht eine breite Verfügbarkeit über das Internet 

oder Groupware Systeme. 

• Einige Nachteile: 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I 

I I 

I 

I 

I 

I 

I 

• Vergleichbare Information zu verschiedenen 

Teilen müssen mehrfach abgelegt werden. 

• Aktualisierung ist schwierig. 

• Inkonsistenzen sind möglich. 

• Keine Verknüpfung zu den Produktdaten. 

• Relevante Information sind schwer zu finden. 




Die „Engineering Knowledge Management“- 

Prozesskette 

Engineering 

Knowledge 

zusammentragen, 

gliedern, explizit 

machen. 

Konsolidiertes 

Engineering 

Knowledge auf 

Hypermedia-Struktur 

abbilden. 

Vorteile: 

• Jede Phase liefert einen definierten 

Nutzen. 

• reduziertes Implementierungsrisiko 

Wiederverwendbare 

Module definieren 

Teile des Engineering 

Knowledge ausführbar 

formalisieren. 

Wissen 

sammeln 

Wissen 

verteilen 

Wissen 

wiederverwenden 

Wissen 

verarbeiten 

Konsolidiertes 

Wissen 

Wissen im 

Intranet 

Lösungsbibliotheken 

Ausführbares 

Wissen 




Unterstützende Technologien 

Wissen 

sammeln 

Wissen 

verteilen 

Wissen 

wiederverwenden 

Wissen 

verarbeiten 

• Methode zum 

Sammeln, 

Strukturieren und 

Gliedern von 

Entwurfswissen 

• Funktionsmodellierung 

• Strukturmodellierung 

• Modellierung 

technischer und 

ökonomischer 

Zusammenhänge 

• Ontologien 

• Design Rationales 

• Internet-Basis- 

Technologien (CGI, 

HTML, ...) 

• Methoden zur 

multimedialen 

Wissensdarstellung 

• Dokumentenverwaltung 

• Dokumentenstrukturierung 

(SGML) 

• Web 2.0 Technologie 

• Wikis, Blogs, .. 

• Social Networks 

• Modulare Wissensbeschreibung 

• Features 

• Topologische 

Features 

• Case-Based 

Reasoning 

• relationale DB 

• OO-Datenbanken 

• Such- und Retrieval- 

Techniken 

• Generalisierung von 

Entwurfswissen 

• Constraint-Techniken 

• Geometrie- 

Modellierung 

• Schnittstellen 

EDM/CAD 

• Techniken zur 

Produktmodularisierung 

• Intelligentes 

Packaging 




Die Wissensbeschaffung für den Entwickler ist heute 

geprägt durch… 

• … vielfältige und unterschiedlich 

strukturierte Wissensquellen 

• … unzulängliche Intranet-Suche bzw. 

zeichenketten-basierte Suche in den 

Wissensdatenbanken 

• … Informationsbereitstellung ohne 

Berücksichtigung des Nutzers und 

dessen Arbeitskontextes 

• Ziel: 

• Wissensbereitstellung für den 

Entwickler 

• In seiner Rolle am Arbeitsplatz 

• In seinem Arbeitskontext 


Datenebene Begriffsebene Anwendung 



Integration der Wissensquellen und arbeitsplatzbezogene 

Wissensbereitstellung in einem Sidebar-Assistent 

SM FRONT- 

MODUL 

Frontmodul 

SM Frontend- 

Trägerwerk 

NPS 2 Modul-Str. TACO 

Strukturierte Daten 

DocMaster 

Montage 

PPG-DB 

Relevante Informationen werden 

über Kontextbegriffe automatisch 

ermittelt und vorgeschlagen 

Laufwerke 

Demo 

Wikis 

Wissensquellen: schwach strukturierte Daten 

Prof. Alfred Katzenbach 84 

…



Internetseminare - Webinare 

Charakteristika: 

• Interaktive web basierte Seminarform 

• Gegenseitige Kommunikation ist möglich 

• Unbegrenzt Teilnehmeranzahl 

• Bildschirmdemos werden geshared, 

• Audioübertragung in der Regel über Voice over IP 

Anwendungsgebiete: 

• E-Learning Veranstaltungen 

• Pressekonferenzen 

• Mitarbeiterinformationen bei verteilten Organisationen 

• Produktplacement 

• Arbeitssitzungen virtueller Teams 

Tools im Test http://www.webconferencing-test.com/













10. 5 Grundlagen des Wissensmanagements - Bewertung von Wissensmanagement 

Wissensmetrik 

“Knowledge assets, like money or 

equipment, are worth cultivating only in the 

context of strategy.” 

Thomas A. Stewart, Intellectual Capital: 

The New Wealth of Organizations 




Schritte zur Leistungsaussage von 

Wissensmanagements 

Unterstützung des Entscheidungsprozesses 

Hilfe bei der Kommunikation 

Erzeugen von „business cases“ für die Umsetzung 

Begleitung und Optimierung der Umsetzung 

Nachbetrachtung und Messung des 

„return on invest“ 




Bewertungsgrundlagen 

Bei der Aufstellung einer Bewertungsmatrix müssen verschiedene 

Kernelemente berücksichtigt werden. 

Beispiel: „Communities of Practice“ 

Messkriterien sollten die Interessen und 

Anforderungen von Investoren (Aktionären), 

Kunden und Mitarbeitern berücksichtigen. 

Messkriterien brauchen einen Bezug zur 

Vision und zu den Zielen einer Organisation. 

Messkriterien müssen sich den Veränderungen in 

der Strategie und bei den Zielen anpassen 

Messkriterien müssen die Vergangenheit, die 

Gegenwart und die Zukunft berücksichtigen. 

Ergebnisse sollten auf einer kontinuierlichen 

Basis erfasst werden. 

Die Ergebnisse der Messungen sollten Einfluss 

auf die strategischen Veränderungsprozesse im 

Unternehmen haben. 




Messkriterien für „Community of Practice“ 

Die unterschiedlichen Messkriterien können auf verschiedene Ebenen 

der Berichterstattung angewendet werden. 

Unternehmenszielkriterien 

Ergebniskriterien 

Soft fact- 

Kriterien 

Basistypen von Messkriterien 




Messergebnisse 

Die Messergebnisse sind ein Attraktivitätsmaß für die „Community“. 

Dies ermöglicht dem Koordinator die Überwachung der 

Beteiligung und bildet die Grundlage für nötige 

Anpassungen. 

Output 

Measures 

Beispiele für Messergebnisse: 

• Anzahl der „reads and writes” in den überwacht die Trends und 

CoP Tools 

Veränderungen 

• Zahl der Teilnehmer an CoP meetings bewertet die aktuelle Beteiligung 

• Anzahl der Kapitel im Book of Knowledge prüft künftige Ziele der CoP 

Vorteile der Messergebnisse: 

Messungen sind leicht durchzuführen. 

Grenzen der singulären Messung: 

„Aktivität” bedeutet nicht unbedingt 

auch Produktivität und Qualität. 




Messungen auf Basis von Geschäftszielen 

Zur Erreichung allgemeiner Geschäftsziele 

können verschiedene Messkriterien für 

„Communities of Practice“ 

eingesetzt werden. 

Business 

Goal Measures 

Beispiele für Messergebnisse zum Beitrag 

von CoP zum Unternehmensziel „Kundenzufriedenheit“: 

• Entwicklung: 

• Fertigung: 

• Finanzdienstleistung: 

Kundenzufriedenheitsindex bezüglich Produktinnovationen 

Reduzierung der Fehlerquote 

schnellere Bearbeitung von Finanzierungsanträgen 


Die Effekte der „Community of 

Practice“ werden direkt mit den 

Unternehmenszielen in Bezug gesetzt. 


Die Beiträge der CoP an der 

Verbesserung der Unternehmensziele 

sind schwer von andern Einflüssen 

abzugrenzen. 

(Der Erfolg hat viele Väter und Mütter) 




Messungen von „Soft facts“ 

Eine ausgeglichene Messung integriert die 

Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. 

In einer CoP können beide Gruppen 

Mitglieder sein. 

Health 

Measures 

Beispiele für Messergebnisse 

von „Soft facts“: 

• Hat jedes Mitglied genügend Zeit, während 

der Meetings seine wichtigen Fragen 

einzubringen? 

• Sind die externen Teilnehmer nützlich? 

• Werden auch außerhalb der Meetings die 

anderen Mitglieder häufig einbezogen? 

• Sind die community tools (Datenbank, Teamrooms) 

einfach zu benutzen? 

• Wie oft werden aus der CoP neue 

Erkenntnisse für den Einzelnen gewonnen? 


Der Moderator kann erkennen, ob er 

die Bedürfnisse aller Teilnehmer 

angemessen berücksichtigt und das 

Team in einer optimalen 

Arbeitsatmosphäre hält. 


Die „Soft fact“ Messung kann nicht 

ermitteln, ob die Ziele des Unternehmens 

adressiert und erreicht 

werden. 




Erfolgsstories 

Erfolgsstories adressieren alle drei Messkriterien gemeinsam. 

Oft sind sie frei verfügbar oder werden zumindest allen Teilnehmern 

von CoP´s innerhalb eines Unternehmens zugänglich, um einen 

Erfahrungsaustausch zu betreiben. 

Unternehmeszielkriterien 

Ergebniskriterien 

Erfolgsstories 

Soft fact 

Kriterien 

Unternehmensziel 

Ergebnis 

Soft facts 

Beispiel: 

Es konnte ermittelt werden, dass das 

neue Material langlebiger ist und 

weniger wiegt. Wir erwarten eine 

Reduktion der Ausfälle von 12%. 

„Nach dem Studium des Entwicklungs- 

„Book of Knowledge“ und dem Kontakt 

mit zwei Mitgliedern der CoP konnte 

eine Materialalternative für das Produkt 

gefunden werden. 

Es hat Spaß gemacht, mit den anderen 

Mitgliedern der Community 

zusammenzuarbeiten. Ich freue mich 

auf das nächste Treffen.“ 




Entwicklung belastbarer Leistungsmessungen 

Anforderungen 

Entwicklung 

Adressat 

(Wer will das Ergebnis hören?) 

Ergebnis: 

Belastbare 

Fakten 

Entscheidungsunterstützung 

und 

Kommunikation? 

Ermittlung der 

Kernbotschaft, die 

gemessen werden soll. 

Struktur 

Messkriterien 




Entwicklung der Kernbotschaft 

Top-Down: 

Welche Information ist 

gewünscht? 

Was ist die Kernbotschaft? 

Interaktiver 

Prozess 

Bottom-Up: 

Was sind die potenziellen 

Einflüsse und welche Daten 

sind verfügbar? Was sind die 

Merkmale der Story? 

Identifikation der 

Entscheidungsträger 

und 

Einflussnehmer 


Entscheidungen 

Identifikation 

der nötigen 

Informationen 

Entwicklung der 

Messkriterien und der 

Merkmale zur Vermittlung 

der Kernbotschaft 

Entwicklung 

belastbarer 

Leistungsmessungen 


möglichen Einflüsse 

Identifikation 

der 

Datenquellen 




Kosten versus Nutzen 

Projekt Kosten 

Direkte Kosten 

• Entwicklung 

• Installation, Veränderung 

• HW/SW 

Indirekte Kosten 

• Datenzugriffe 

• Datenintegration 

• Netzwerk 

• Wartung 

• Training 

• Support 

direkt 

Projekt Nutzen 

messbar 

indirekt 

nicht messbar 




Werte und Wertesysteme 

Wert 

• Unterschiedliche Definitionen (philosophisch, soziologisch, ökonomisch, ethisch, …) 

• […] Der Wert ist eine Relation zwischen den Beiträgen einer Funktion zur Erfüllung der 

Anforderung und den Kosten für die Funktion. 

Norm NF EN 1325-1 

Wertesystem 

- Die Werte sind in ein Wertesystem integriert (Entscheidungssystem und 

Aktionssystem). 

- Personen und Gruppen machen Aussagen und erzeugen verschiedene Sichten in 

Bezug auf das Wertesystem. 

- Die Werte sind mehrdimensional und komplex. Es gibt eine gewisse Menge von 

Vorteilen die von Personen in eine Beziehung zu einer gewissen Menge von Nachteilen 

gesetzt werden. 

Jean Michel, ENPC 

Die Bewertung ist eine Integration der 

Zusammenhänge von Aktionen und Entscheidungen 




Konzepte der Bewertung 

Bewertung der Qualität von Informationen 

Bewertung des Intellektuellen Kapitals 

• Wertorientierte Führung 

• Produktivitätsorientierte Führung 




Intellektuelles Kapital 

Intellektuelles 

Kapital 

Individuelles 

Kapital 

Organisationelles 

Kapital 

Kunden- und 

Beziehungskapital 

Geschäftserneuerungsund 

-entwicklungskapital 

Geschäftsprozesskapital 




Überprüfungsmethoden 

„Value Based Management“ Ansatz 

• Marken-Überprüfung 

Acht Kriterien zur Überprüfung einer Markenwerts: 

- Markt der Marke 

- Stabilität der Marke 

- Loyalität der Kunden 

- Kraft des Marktsektors 

- Langzeitprognose 

- Unterstützung von Investitionen 

- Geografische Situation 

- Markteintrittsbarrieren 

• Patent Überprüfung 

Überprüfung des Werts der erteilten Patente 




Bewertung von intellektuellem Kapital 

Produktivitätsbasierter Management Ansatz nach Booz-Allen Hamilton 

Wissens-Management-Projekte sollten auf drei Ebenen überprüft werden. 

Finanzielle Kriterien: z.B. Operating Profit 

Zuerst definierte 

Operative Messkriterien: z.B. Entwicklungszeit 

Führen zu Aktionen ... 

... und langfristig ... 

Prozessbezogene Kriterien wie: 

- Anzahl von Schulungen 

- Größe der Wissensbasis 





Produktivitätsbasierter Management Ansatz 

(Konrad Theory nach Karl-Erin Sveiby) 

« Family-of-three » Kategorisierung: interne Struktur, externe Struktur, 

individuelle Kompetenz 

Immaterielle Werte 

Interne Struktur 

Externe 

Struktur 

Individuelle 

Kompetenzen 

• Patente, Konzepte, Modelle 

• Organisations- und Informationsstruktur 

• Beziehung mit den Kunden 

• Name der Marke, Name der Produkte, Reputation 

• Fähigkeit der Menschen sich auf unterschiedliche 

Situationen einzustellen 




Bewertung von Intellektuellem Kapital 


Monitor für immaterielle Werte (Karl-Erin Sveiby) 

Indikatoren für externe 

Strukturen 

Wachstumsindikator 

harmonisches Wachstum 

Indikator für Erneuerung und Innovation 

Imagesteigerung beim Kunden 

Verkäufe an Neukunden 

Indikator für Effizienz 

Profitabilität pro Kunde 

Verkäufe Pro Kunde 

Gewinn und Verlust Index 

Indikator für Risiko und Stabilität 

Kundenzufriedenheitsindex 

Anteil von Großkunden 

Altersstruktur der Kunden 

Frequenz der Nachbestellungen 

Immateriele Werte 

Indikatoren für interne 

Strukturen 


Investition in IT 

Investition in interne Strukturen 


Organisation zur Erweitung der Kundenbasis 

Anteil neuer Produkte und Dienstleistungen 

Prozesserneuerungen 


Anteil der Unterstützungsmitarbeiter 


Alter der Organisation 

Umsatz der Unterstützungsmitarbeiter 

Anzahl von neuen Mitarbeitern 

Seniorität 

Kompetenz Indikatoren 


Kompetenz Index 

Anzahl der Erfahrungsjahre 

Ausbildungsniveau 

Erweiterung der Kompetenzen 


Kompetenzerweiterung beim Kunden 

Trainings- und Ausbildungskosten 

Vielfalt 


Anteil der Führungskräfte 

Verbreitungseffekte 

Wertschöpfung pro Mitarbeiter 

Wertschöpfung pro Führungskraft 

Gewinn pro Mitarbeiter 

Gewinn pro Führungskraft 


Führungskräftewechsel Turnover 

Gehaltsniveau 

Seniority 





Balanced Score Card (Kaplan /Norton) 


• Hilfe zur Klärung der strategischen Ziele. 

• Das Modell: Zusammenfassung und Vereinheitlichung finanzieller Ziele mit 

einer nicht finanziellen Sicht. 

• Die Praxis: 

> Die strategische Vision wird aus 4 Perspektiven betrachtet. 

> Die Indikatoren müssen definiert werden. 

> Die BSC unterstützt einen Kommunikationsprozess zur Formulierung 

strategischer Ziele und deren Umsetzung (keine statische Messung). 

> Die BSC unterstützt das Management eines Unternehmens, ist aber 

wenig hilfreich für die Ermittlung des intellektuellen Potenzials. 






Unser Unternehmen ist ein sozio-technisches System 

Sache 

Mensch 

M ethoden O rganisation V erhalten E instellung 

Leichtigkeit der Veränderung 

Nachhaltigkeit der Veränderung 

„Wer etwas bewegen ( engl.= to move) will, muss das 

ganze System verändern!“ 






Wirkungsfelder einer BSC 

• Ertragswachstum und Effizienzsteigerung durch Konzentration auf 

strategische Geschäftsfelder 

• Stärkung unseres Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche durch 

Identifikation aller Mitarbeiter und Nutzung geschäftsfeldübergreifender 

Erfolgspotentiale 

• Ertragssteigerung durch innerbetriebliche Synergien 

• Dank motivierter Mitarbeiter verbesserte Nutzung der Investitionen in das 

Wissens-Potential 

• Kostenreduzierung durch konzentriertes und schlankes Berichtswesen 






Fragen zur Zielerreichung 

• wohin Wir bestimmen das Ziel der Entwicklung unserer 

Organisation (“to move”) 

• was Wir wählen die geeigneten strategischen 

Aktionen / Maßnahmen zur Zielerreichung aus 

• wer Wir legen fest, wer die Maßnahmen umsetzt 

(Verantwortlichkeit / Motivation) 

• wie Wir können durch geeignete Kennzahlen messen, 

wie die Maßnahmen wirken 

• wann Wir steuern den strategischen Prozess 

operativ durch Soll-/ Ist-Vergleiche 






Intention: 

Von der Erfolgsorientierung ( z.B. Shareholder-Value-Konzept) zur 

ausgewogenen Mobilisierung der strategischen Erfolgspotenziale! 

1. Strategische Erfolgspotentiale nachvollziehbar strukturieren 

(Reduktion der Komplexität) 

2. Messbare Ziele für diese Erfolgspotentiale definieren 

3. Jedem Mitarbeiter die Ziele nahe bringen - 

Verstehen, Mittragen, Verwirklichen 

4. Strategien im Budget verankern , d.h. Zukunftsorientierung im Alltag 

5. Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen 

6. Durchgängige Kommunikationsstrukturen im Unternehmen aufbauen und 

erhalten 

positive Einstellung zum Erfolg erreichen! 






Umsetzungsprozess: 

I. Zielfindung 

Mission 

Vision 

VI. Lernprozess 

organisieren 

II. strategischen 

Handlungsrahmen 

entwickeln 

Kommunikation 

V. Verantwortliche 

einbinden 

III. Handlungsrahmen 

mit Aktionen füllen 

(Ideen sammeln) 

IV. Aktionen zu strategischen 

Projekten bündeln und 

budgetieren 






Kundenperspektive 

(Sicht der Kunden) 

Mitarbeiterperspektive 

(Sicht Lernen und Entwicklung, 

Informationssystem) 

Lieferantenperspektive 

humanorientierte 

Sicht 

Kommunikationsperspektive 

Shareholder 

bzw.Kreditgeberperspektive 

externe 

Sicht 

Mission / Vision 

Strategien 

interne 

Sicht 

Einführungsperspektive 

(Software u.ä.) 

öffentliche 

Perspektive 

(Land, Kommune) 

prozessorientierte 

Sicht 

Organisationsperspektive 

Finanzperspektive 

(Sicht der Anteilseigner) 

Geschäftsprozessperspektive 

(Sicht Innovation, Leistungserstellung 

und Kundendienst) 





Balanced Score Card 

(Kaplan /Norton) 

Lernen und 

Wachstum 

„Wie erhalten wir 

unsere Fähigkeit 

zur Veränderung 

und Verbesserung 

um die Vision 

zu erreichen?” 

Strategische Ziele 

Messkriterien 

Operative Ziele 

Maßnahmen 

Kunden 

„Wie müssen wir 

uns dem Kunden 

gegenüber 

darstellen um 

unsere Vision zu 

erreichen?“ 


Messkriterien 


Maßnahmen 

Vision 

und 

Strategie 

Interne Geschäfts- 

Prozesse 

„Welche Prozesse 

müssen wir verbessern, 

um die 

Kunden und 

Aktionäre zufriedenzustellen?“ 


Messkriterien 


Maßnahmen 

Finanzen 


Messkriterien 


Maßnahmen 

„Wie sollen wir 

uns unseren 

Aktionären 

präsentieren 

um erfolgreich 

Prof. Alfred Katzenbach zu sein?” 

112





Das Arbeiten mit der BSC ist erfolgreich, wenn für jede 

strategische Maßnahme und Kennzahl gilt: 

Ziel 

Aktion 

Kennzahl 

Zielvorgabe 

Verantwortung 

Motivation 

Feed-back 

Formulieren Sie gemeinsam strategische Ziele 

Definieren Sie Aktionen und Projekte 

Erarbeiten Sie Messgrößen für die Zielerreichung 

Vereinbaren Sie klare Zielvorgaben 

Legen Sie Verantwortlichkeiten fest 

Verknüpfen Sie Verantwortung und Stimuli 

Verfolgen Sie Zielerreichung, fassen Sie nach 






Mit der Einführung der BSC wird erreicht: 

• Motivationsschub, Erschließung bisher unzureichend genutzter Potenziale 

Ihrer Mitarbeiter 

• Schnelle und zielgerichtete Ausrichtung auf sich verändernde Märkte 

• Für Ihre Anteilseigner in Phasen starken Wachstums Darstellung der 

klaren Zielausrichtung 

• Aufbau einer einheitlichen bzw. gemeinsamen Unternehmenskultur 














10. Grundlagen des Wissensmanagements - 

Lernziel: Die Studierenden kennen die Grundlagen und Bausteine des 

Wissensmanagements 

Kontrollfragen: 

• Was ist Wissen? 

Lernzielkontrolle 

• Definieren sie den Unterschied zwischen Daten, Informationen und 

Wissen und erklären sie ihn an einem Beispiel 

• Was sind die Schlüsseldimensionen des Wissensmanagementprozessen? 

• Skizzieren sie das WM-Prozessmodell nach Probst/Romhardt und 

stellen sie zu jedem Prozessschritt eine Schlüsselfrage 

• Erläutern sie die 3 Phasen des Wissenserwerbs 

• Erläutern sie den Wissensgenerierungsprozess nach Nonaka/Takeuchi 

• Was sind die Eigenschaften einer Community of Practice?

10. Grundlagen des Wissensmanagement - von Alfred Katzenbach

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