Verantwortungsvolles Unternehmertum

Verantwortungsvolles
Unternehmertum
Praxisleitfaden für kleine Betriebe
Verantwortungsvolles
Unternehmertum
Praxisleitfaden für kleine Betriebe

Inhaltsverzeichnis
Einführung ........................................................................................................................5
I. Was versteht man unter „verantwortungsvollem Unternehmertum“? ...................................................... 5
II. Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe?................................................................................................ 5
III. Konzept & Aufbau .................................................................................................................................... 6
IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie.................................................................................................. 6
Teil I: Mitarbeiter............................................................................................................9
I. Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter ............................................................................9
1. Wichtiges mitteilen.............................................................................................................................10
2. Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter ...................................................................11
II. Gemeinsame Werte verbinden ..............................................................................................................11
III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter?.............11
1. Reflexion............................................................................................................................................12
2. Thematische Vorbereitung ................................................................................................................12
3. Wählen Sie eine Methode .................................................................................................................13
4. Kündigen Sie Ihr Vorhaben an ..........................................................................................................15
5. Durchführung.....................................................................................................................................15
6. Auswertung........................................................................................................................................15
7. Weiteres Vorgehen............................................................................................................................16
IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz .................................................................................................16
1. Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck .....................................................16
2. Bestandsaufnahme............................................................................................................................17
3. Vorgehen ...........................................................................................................................................18
4. Das Feuer am Kochen halten............................................................................................................18
V. Beispiele guter Praxis ............................................................................................................................19
1. Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist.................................................................................19
2. Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen...............................................................21
3. Sport als Leistungsfaktor...................................................................................................................23
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Teil II: Geschäftspartner & Lieferanten.......................................................................26
I. Wo stehen Sie in der Wertschöpfungskette?.........................................................................................26
II. Schwachpunkte der Kette erkennen ......................................................................................................26
III. Was verstehen Sie unter einem guten Lieferanten?..............................................................................26
1. Werteskala.........................................................................................................................................27
2. Praktische Prioritäten und Erfahrungen mit Lieferanten ...................................................................27
3. Umsetzung ........................................................................................................................................28
IV. Ein Beispiel guter Praxis aus dem Goldschmiedehandwerk .................................................................28
Teil III: Kunden...............................................................................................................29
I. Alles beginnt mit einem guten Empfang ................................................................................................29
II. Selbsteinschätzung: Wie kundenorientiert arbeiten Sie? ......................................................................29
III. Fremdeinschätzung: Wie schätzt der Kunde Ihre Arbeit ein?................................................................30
1. Was können Sie Ihre Kunden fragen? ..............................................................................................30
2. Welche Methoden lassen sich einsetzen? ........................................................................................31
IV. Sensibilisieren Sie Ihre Kunden .............................................................................................................31
1. Botschafter im Blaumann ..................................................................................................................31
2. Frühlingsfest ......................................................................................................................................32
Teil IV: Nachbarschaft ...................................................................................................33
I. Ihr Unternehmen hat ein Gesicht ...........................................................................................................33
II. Probleme und Erwartungen identifizieren ..............................................................................................34
III. Den Dialog suchen.................................................................................................................................34
IV. Engagement vor Ort...............................................................................................................................35
V. Beispiele guter Praxis ............................................................................................................................35
1. "Wir müssen lernen, aufeinander zuzugehen" ..................................................................................36
2. Engagement in der freiwilligen Feuerwehr........................................................................................37
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Teil V: Schutz natürlicher Ressourcen (Umwelt, Energie, Produktionsstoffe)........38
I. Umweltschutz als Teil des täglichen Handelns......................................................................................38
II. Energieeffizientes Arbeiten ....................................................................................................................39
1. Bestandsaufnahme............................................................................................................................39
2. Initiative ergreifen ..............................................................................................................................39
III. Abfallvermeidung ...................................................................................................................................40
IV. Beispiel guter Praxis zum Thema Ressourcenschutz: „Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck“ ...........41
Teil VI: Fragebogen – zum Selbsttest und für eilige Leser .........................................43
Teil VII: Das CSR-Projekt................................................................................................51
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Einführung
I. Was versteht man unter „verantwortungsvollem Unternehmertum“?
„Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist ein Kunstbegriff. Gemeint sind Beiträge, die Unternehmen im
Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit leisten, und die Ausdruck der Übernahme von Verantwortung in den Bereichen
Soziales, Gesellschaft, Nachbarschaft und Umwelt sind. Dieses über die rein betriebswirtschaftliche
Zielstellung hinaus gehende Engagement kann vielfältige Formen annehmen. Zu nennen sind ehrenamtliche
Tätigkeiten, die Förderung von Nachbarschafts- und Jugendprojekten, Engagement in der Ausbildung,
aber auch Innerbetriebliches wie Mitarbeiterförderung, ein vorbildliches – über die gesetzlichen Vorschriften
hinausgehendes – Umweltmanagementsystem etc.
II. Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe?
Unternehmen, egal ob lokal oder international tätig, werden zunehmend und von verschiedenen Seiten mit
Fragen der ethischen, ökologischen und gesellschaftspolitischen Verantwortung konfrontiert. In der Presse
nimmt das Thema Raum ein. Zudem erwarten Kunden und Verbraucherorganisationen zunehmend Informationen
über Produktbedingungen und Marktwege.
Große Unternehmen präsentieren ihre „soziale Verantwortung“ häufig mit großen Projekten und ausgeklügelten
Strategien. Das ist aber kein Muss. „Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist ein Thema auch und
gerade für kleine Betriebe. Viel wichtiger als eine große Kampagne ist gelebtes, glaubwürdiges Engagement.
Für viele kleine Betriebe, gerade im Handwerk, ist verantwortungsvolles Unternehmertum ein selbstverständlicher
und häufig unbewusst gelebter Teil ihrer Unternehmenskultur. Insofern bietet die aktuelle Diskussion
bereits engagierten Betrieben die Aussicht, zusätzliche öffentliche Anerkennung zu erfahren.
Solchen Betrieben, die in das Thema einsteigen oder ihre Strategie verbessern möchten, soll dieser Leitfaden
praktische Anregungen geben. „Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist gut für das Unternehmen
und für die gesellschaftliche und natürliche Umwelt. Unternehmen, die sich engagieren, haben zu Recht ein
gutes Image. Sie kommen bei Kunden und Mitarbeitern besser an. Sie haben einen Vorsprung beim Wettbewerb
um Nachwuchskräfte, sie punkten auch auf dem internationalen Parkett.
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III. Konzept & Aufbau
Der vorliegende Praxisleitfaden basiert auf einer Vorlage des belgischen Verbands „Unie van Zelfstandige
Ondernemers“ (UNIZO), der Vereinigung selbständiger Unternehmer. Er behandelt Themen wie Kundenzufriedenheit,
Engagement in der Nachbarschaft und betrieblicher Umweltschutz. Die Themen sind nach Art
einer Handlungsanleitung gestaltet: wenig Theorie, viel praktische Anleitung.
Am Ende jedes Kapitels finden Sie zudem Praxisbeispiele, die zeigen, was andere Betriebe unternehmen
und wie sie den Nutzen ihrer Strategie einschätzen. Nutzen Sie einfach die Vorschläge, die am besten zur
Situation Ihres Unternehmens passen.
Zur besseren Übersicht gliedert sich der Leitfaden in fünf Kapitel, die sich am unternehmerischen Umfeld
orientieren:
• Mitarbeiter
• Geschäftspartner und Lieferanten
• Kunden
• Nachbarschaft und
• natürliche Ressourcen.
Darüber hinaus finden Sie in Kapital VI einen Fragebogen, der sich als Arbeitshilfe zur Bestimmung der
eigenen Position und als Einstieg für eilige Leser eignet.
Viel Erfolg!
IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie
Ein Sprichwort sagt, ein Beispiel sagt mehr als tausend Worte. Deswegen hier ein erstes Praxisbeispiel als
Anschauungsmaterial.
Die Vollkornbäckerei Effenberger hat eine eigene, auf das Unternehmen zugeschnittene Strategie entwickelt.
Die Strategie ist umfassend. Sie bildet die verschiedenen Tätigkeitsbereiche ab; sie ist nach innen wie
nach außen gerichtet. Ein wahrhaft gutes Beispiel. Lesen Sie selbst!
„Ich will nachhaltige Lieferantenbeziehungen, nachhaltige Kundenbeziehungen und nachhaltige
Beziehungen zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nachhaltige Beziehungen zur Nachbarschaft.“
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Der Betrieb
Seit 1985 fertigt und verkauft die Effenberger Vollkornbäckerei mit 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 7
Filialen in Hamburg Vollkorn- und Backwaren (Brot, Brötchen, Kuchen) aus kontrolliertem biologischem
Anbau.
Vollkornbäcker mit Überzeugung
Thomas Effenberger formuliert für seine Bäckerei hohe An-
sprüche in acht Grundsätzen. Sie beziehen sich auf alle
Aspekte nachhaltiger Unternehmensführung. Zur Lieferket-
te heißt es beispielsweise: „Unsere Rohstoffe entstammen
alle dem biologischen Anbau. Unsere Lieferanten sind nach
Effenberger-Kriterien ausgewählt und handverlesen. Sie
sind Qualitätsführer und kommen nur nach genauer Begut-
achtung in Frage.“ Seine Haltung zur Belegschaft drückt
Thomas Effenberger so aus: „Unser Geschäftserfolg resultiert aus den Leistungen aller Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Sie sind das größte Kapital des Unternehmens. Wir legen großen Wert auf hohe Qualifika-
tion. Durch unsere Einsatzbereitschaft, unser Engagement und Freude an unserer Arbeit behaupten wir uns
am Markt. Bei uns hat jeder die Gewissheit, dass er als Mensch akzeptiert und gefördert wird.“ Zu den
Kunden heißt es: „Unsere Kundinnen und Kunden sind unsere Partner. Ihre Zufriedenheit ist das Ziel all
unserer Leistungen. Die Wünsche und Anforderungen unserer Kundschaft bestimmen unsere Sortiments-
gestaltung.“ Auch für den Umweltschutz gilt ein ganzheitlicher Ansatz: „Unser Denken und Handeln zielt
auf eine langfristige Erhaltung von Pflanze, Tier und Mensch ab. Wir fördern das Bewusstsein des ökologi-
schen Nutzens bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden, Lieferanten, Kolle-
gen und Nachbarn.“
Nachhaltige Strategie
Im Sinne der Nachhaltigkeit setzt Thomas Effenberger auf Qualitätsführerschaft und zwar in allen vier As-
pekten gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen: Für die Arbeitsplätze, für den Markt, für die
Umwelt, für das Gemeinwesen.
Spaß an der Arbeit
Seine Strategie für die Arbeitsplätze umfasst 10 Maßnahmen:
● ausschließlich sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse
● selbstständige Arbeitsgestaltung
● Projektbeteiligung am Projekt Arbeitsschutz im Handwerk
● wöchentliche Jobrotation mit allen betrieblichen Funktionen
● Qualifizierungsoffensive (gelernte Bäcker an jedem Arbeitsplatz)
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● Berufsausbildung / Weiterbildungsangebot zum Betriebswirt / Weiterbildung zum Meister
● Bachelor-Ausbildung mit der Handwerksammer
● Weiterentwicklung der Persönlichkeit und der Fachkompetenz durch betriebliche
Bildungsmaßnahmen
● Kommunikationstraining
Bezug zu Kunden und Lieferanten
Auch für den Markt wurde eine klare Strategie erarbeitet: aktiver Kundendialog, systematische Kundenbe-
fragung, Produkttransparenz durch detaillierte Angaben; qualitätsorientierte Produktionsweise (z. B. be-
darfsgerechtes Vermahlen; zwölfstündige Reifezeit für Teig); Rezepturweitergabe an Interessierte; aus-
schließliche Verwendung natürlicher Rohstoffe; Verlässlichkeit durch langfristige persönliche Lieferantenbe-
ziehungen.
Umweltschutz reduziert die Kosten
Sparsamer Umgang mit Ressourcen wie Energie, Wasser
und Rohstoffen spart Geld und schont die Umwelt. Im Ergeb-
nis wird eine Energieeinsparung von ca. 2/3 gegenüber kon-
ventionellen Bäckereibetrieben durch innovatives Ofenkon-
zept, Wärmerückgewinnung und Isolierung erzielt. Der Müll
konnte sogar auf ca. 1/20 gegenüber konventionellen Bäck-
ereibetrieben gesenkt werden. Als Ressourcenschonung gilt
auch die ca. 5-mal längere Haltbarkeit der Ladenausstattung.
Unternehmen mit gesellschaftlicher Verantwortung
Die Strategie für das Gemeinwesen ist beispielhaft. Dazu zählt unter anderem:
Dialogorientierung durch wöchentliche Betriebsbesichtigungen; Angebote von Praktika; Mitarbeit im Win-
terhuder Bürgerverein und Winterhuder Wirtschaftsforum; ebenso die Arbeit in der Interessengemeinschaft
"Rund um den Mühlenkamp", in der PR-Initiative „Einkaufen am Grindel“ und in der PR-Gruppe „Öko-
Wochenmarkt e.V.“. Damit nicht genug: Gesellenprüfungsausschuss Bäcker; Meisterprüfungsausschuss
Bäcker; Bioland-Fördermitglied; Schulvorstand G3, Betriebswirte des Handwerks e.V. und die Mitarbeit im
Projekt „Zeitspender“ des ASB.
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Was bringt das Konzept und all die Arbeit?
Thomas Effenberger sieht es so: „Wir sind ein handwerkliches Unternehmen, das sinnvolle ökologische
Arbeitsweisen umsetzt, zukunftsorientiert ist und nach marktwirtschaftlichen Grundsätzen handelt. Gesun-
des Wachstum und angemessene Gewinne gewährleisten den Fortbestand des Unternehmens und sichern
die Arbeitsplätze. Wir wollen, dass sich ein breiter Kundenkreis unser Brot leisten kann. Das erreichen wir,
indem wir extrem kostenbewusst produzieren. In unseren Betrieben ist alles ganz genau durchdacht, spe-
ziell entwickelt und optimiert.“ Auf den Punkt gebracht hört es sich so an: „Ich mache, was mir Spaß macht.
Und das mache ich gut.“
Mehr unter: www.effenberger-vollkornbaeckerei.de
Teil I: Mitarbeiter
Qualifizierte, engagierte Mitarbeiter sind eine wesentliche Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg
eines Unternehmens. Solche Mitarbeiter zu akquirieren wird künftig schwieriger. Die Zahl der Erwerbstätigen
nimmt ab. Vor diesem Hintergrund verschärft sich der Wettbewerb. Grund genug, sich eingehender mit
Fragen der Mitarbeiterführung zu befassen.
Mitarbeiterführung hat viele Komponenten. Drei Themen sind hier herausgegriffen:
• Interne Kommunikation und Mitarbeiterbindung
• Gemeinsame Werte und Identifikation mit dem Betrieb
• Mitarbeiterzufriedenheit und wie man sie misst.
I. Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter
Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen eingebunden fühlen, sind eher bereit, unaufgefordert Initiative zu
ergreifen, Kollegen zu unterstützen und sind schneller bereit, Fehler offen zu diskutieren. Kunden, Lieferanten
und Nachbarn spüren, ob sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren. Das schafft Vertrauen
und zahlt sich aus.
Ein wichtiger Baustein dieser Mitarbeiterbindung ist die interne Kommunikation. So, wie man in der engsten
Familie unbemerkt aneinander vorbei leben kann, ist es auch im Unternehmen keineswegs selbstverständlich,
dass Chef und Mitarbeiter jeweils das erfahren, was für sie wichtig ist.
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1. Wichtiges mitteilen
Aber was ist wichtig? Es gibt Informationen, die sind objektiv wichtig. Dazu gehören Informationen wie Details
zum Kundenauftrag, die Einweisung in die neue Maschine und eindeutige Aufgabenzuweisungen. Ohne
solche Informationen passiert entweder nichts oder es unterlaufen Fehler. Damit ist das Thema Informationspolitik
aber noch nicht am Ende. Haben Sie schon einmal erlebt, wie sich Informationen oder Gerüchte
über Auftragsengpässe, personelle Veränderungen oder über individuelles Fehlverhalten verbreiten? Flurfunk
schafft Unsicherheit und schlechte Stimmung.
Deswegen:
• Als Chef sollten Sie so viel wie möglich selbst mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren. Auf diese Weise
senken Sie Hemmschwellen und erfahren nebenbei Neuigkeiten aus dem Arbeitsalltag.
• Informieren Sie Ihre Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen über die Entwicklung des Unternehmens,
über Ziele, Erfolge und Misserfolge.
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter von den Veränderungen zuerst von Ihnen erfahren.
• Stellen Sie sicher, dass die Nachricht, die Sie kommunizieren möchten, auch verstanden wird.
• Bleiben Sie offen für Fragen, Kritik und / oder Anmerkungen.
• Wenn Sie Besprechungen durchführen, geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, Punkte auf die
Tagesordnung zu setzen, die sie diskutieren möchten. Legen Sie beispielsweise einen Ordner aus,
in dem die Anliegen gesammelt werden. Strukturieren Sie diese und überlegen Sie, wann welcher
Punkt präsentiert werden soll. Falls Sie weitere Erklärungen brauchen, sprechen Sie das in der
Vorbereitungsphase an. Informieren Sie alle Beteiligten über den zeitlichen Ablauf.
• Stellen Sie sicher, dass neue Ideen und Kritik die Person erreichen, die etwas damit anfangen
kann.
• Laden Sie zum Feedback ein. Stellen Sie beispielsweise einen Lob- / Beschwerdebriefkasten in Ihrem
Empfangsbereich auf und fordern Sie alle Beteiligten, mit denen Sie arbeiten, auf, sie zu benutzen:
Mitarbeiter ebenso wie Kunden, Lieferanten etc. Engagieren Sie sich als Unternehmensleitung,
um auf jeden Vorschlag zu reagieren.
• Wenn Sie bestimmte Vorschläge nicht umsetzen oder Versprechen nicht halten können, informieren
Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig darüber und erklären Sie den Grund dafür. Auf diese Weise vermeiden
Sie schlechte Stimmung und Missverständnisse.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Ergebnisse der Arbeit sehen.
• Lassen Sie sie wissen, wie sehr der Kunde ihre Arbeit schätzt. Geben Sie Lob auf jeden Fall weiter.
Das motiviert!
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2. Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter
Erinnern Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag im neuen Job? Inwiefern hat diese Erfahrung ihr Bild von diesem
Unternehmen geprägt? Der erste Tag kann sehr unterschiedlich ausfallen. Stellen Sie sich vor, Sie
kommen in ein Unternehmen und es stellt sich heraus, Ihr Ansprechpartner ist nicht da. Man ist überrascht
Sie zu sehen, weil außer dieser Person niemand wusste, dass Sie heute neu anfangen. Und jetzt weiß man
nicht recht, was man mit Ihnen machen soll. Die Folge: Sie sitzen herum und fühlen sich unwohl, überflüssig
oder gar lästig. Kein schöner Einstieg. Und dann stellen Sie sich das Gegenteil vor. Sie werden erwartet,
Sie finden Ihren Arbeitsplatz eingerichtet vor, ein Kollege oder eine Kollegin führt Sie herum. Sie fühlen sich
erwünscht. Sie wollen dazu gehören.
Mitarbeiterbindung beginnt am ersten Tag. Die Erfahrung dieses ersten Tages entscheidet mit darüber, wie
schnell Mitarbeiter lernen, inwiefern sie sich trauen, Fragen zu stellen und wie sie sich integrieren.
Deswegen: Bitten Sie jemanden aus Ihrem Team, sich um die Begrüßung des neuen Mitarbeiters / der
neuen Mitarbeiterin zu kümmern. Organisieren Sie eine kurze Besichtigungstour. Vielleicht entscheiden Sie
sich auch für ein Mentorenmodell, bei dem ein erfahrener Mitarbeiter oder eine erfahrene Mitarbeiterin den
Neuankömmling für eine bestimmte Zeit begleitet und berät.
II. Gemeinsame Werte verbinden
Identifikation mit dem Unternehmen fördert das Engagement. Sie entsteht auch dadurch, dass alle Beteiligten
bestimmte Werte als gemeinsame ideelle Grundlage ihres Handels anerkennen:
1. Definieren Sie für sich die fünf wichtigsten Werte.
2. Diskutieren Sie das Thema mit Ihren Mitarbeitern. Wie nehmen Ihre Beschäftigten das Unternehmen
wahr? Was ist ihnen besonders wichtig?
3. Prüfen Sie, wo mögliche Gemeinsamkeiten und / oder Unterschiede liegen.
4. Stellen Sie ein Bündel von Werten zusammen, die alle unterstützen. Illustrieren Sie jeden der angeführten
Werte mit einem Beispiel.
5. Machen Sie Ihre „Wertecharta“ für Mitarbeiter, aber auch für Externe, zugänglich, indem Sie diese
beispielsweise in den Internetauftritt integrieren.
6. Glaubwürdig sind nur „gelebte Werte“. Seien Sie Vorbild. Beachten Sie den selbst geschaffenen
Kodex, nehmen Sie, sofern nötig, Anpassungen vor und beziehen Sie sich regelmäßig auf die Wertecharta.
III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter?
Zufriedene Beschäftigte sind motivierter, produktiver, leichter für neue Projekte zu gewinnen, sie fehlen
weniger oft, sind loyaler und sie sind unverzichtbar in schwierigen Zeiten oder wenn aus anderen Gründen
Veränderungen anstehen. Kurz gesagt, sie zu haben, ist erstrebenswert.
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Aber wissen Sie, wie zufrieden Ihre Mitarbeiter sind? Vielleicht wünscht sich A mehr Abwechslung, B hat
gesundheitliche Probleme und deswegen Zukunftsängste, C hatte gestern Probleme mit einem Kunden und
E wünscht sich insgeheim mehr Feedback und Anerkennung für seine Leistung. Unzufriedenheit kann vielerlei
Ursachen haben. Mangelnde Perspektive, wirklich oder vermeintlich schlechte Bezahlung, Konflikte
mit Kollegen - all das erzeugt Frust.
Kleine Unternehmen haben den Vorteil, dass Chef und Angestellte ständig und unmittelbar miteinander in
Kontakt stehen. Damit stehen die Chancen gut, Unzufriedenheit frühzeitig zu erkennen und somit zu vermeiden,
dass Spannungen wachsen und Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit zurückziehen, also innerlich
kündigen.
Sich um Mitarbeiterzufriedenheit zu kümmern, sollte aber nicht erst beginnen, wenn das Kind in den Brunnen
gefallen ist. Es geht um gute Geschäftsergebnisse. Nehmen Sie sich die Zeit, um herauszufinden, was
wirklich in den Angestellten vorgeht und wie sie die Arbeitsatmosphäre einschätzen. Verlassen Sie sich
nicht darauf, alles Wesentliche während der Arbeit oder in der Mittagspause zu diskutieren. Institutionalisieren
Sie den Dialog!
Keine Sorge. Um mehr über die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter zu erfahren, benötigen Sie keine aufwendigen
Messverfahren. Ein persönliches Gespräch ist ein gutes Instrument, oder auch eine Gruppendiskussion.
Auch der Einsatz von Fragebögen ist denkbar. Letzteres Verfahren ist allerdings wesentlich aufwendiger
und deswegen eher für größere Unternehmen geeignet. Weiter unten finden Sie die Methoden detaillierter
dargestellt. Hier ein Vorschlag zum Vorgehen in sieben Schritten:
1. Schritt 1: Reflexion
Bevor Sie zur Tat schreiten, ist es sinnvoll, dass Sie für sich überlegen, was Ihnen in der Zusammenarbeit
besonders wichtig ist. Wie nehmen Sie Ihre Firmenkultur und die Unternehmensorganisation wahr? Lassen
Sie den letzten Monat oder die letzten Tage Revue passieren. Wie kommunizieren Ihre Mitarbeiter miteinander
und mit Ihnen? Wird Kritik offen geäußert oder eher zwischen den Zeilen? Haben Sie schon einmal
eine Mitarbeiterbesprechung abgehalten? Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
2. Schritt 2: Thematische Vorbereitung
Im zweiten Schritt werden Sie konkreter. Welche Themen möchten Sie ansprechen? Die Auswahl ist groß.
Hier einige Anregungen:
• Tätigkeit
Inhalt und Umfang der Tätigkeit, Arbeitstempo, Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Familie und
Beruf, physische Belastung, Zugang zu geeignetem Material, Verantwortlichkeiten, Abwechslungsreichtum
der Arbeit, Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung, Geld.
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• Soziale Beziehungen
Zusammenarbeit mit den Kollegen, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, Kontakt mit Kunden
und Lieferanten, Raum für persönliche Entwicklung, Feedback.
• Arbeitsumgebung
Arbeitsbesprechungen, Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz, Kommunikation, Image,
vom Unternehmen verkörperte Werte, Aufmerksamkeit für ökologische und soziale Aspekte.
Greifen Sie drei vorrangige Themen heraus.
3. Schritt 3: Wählen Sie eine Methode
Wie bereits erwähnt, gibt es nicht DIE richtige Methode. Drei Optionen finden Sie hier kurz beschrieben: das
persönliche Gespräch, das Gruppengespräch und die Fragebogenaktion. Überlegen Sie, welches Vorgehen
zu Ihrer Unternehmensgröße, Ihrer Unternehmenskultur passt.
Persönliches Gespräch
Gerade in kleinen Betrieben bietet sich ein persönliches Gespräch an. Es ist eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter
näher kennen zu lernen und infolgedessen deren Verhalten besser einschätzen zu können. Ausnahme:
Führen Sie keine Diskussion über Mitarbeiterzufriedenheit in einer konkreten Konfliktsituation.
Folgende Rahmenbedingungen sind wichtig für den Erfolg des Gesprächs:
• Sagen Sie Ihren Mitarbeitern vorher, was Sie diskutieren möchten.
• Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie die Mitarbeitergespräche im Terminplan ein und geben Sie einen
Zeitrahmen vor, damit Sie und Ihre Mitarbeiter nicht plötzlich unter Zeitdruck geraten.
• Führen Sie das Gespräch am besten nicht in Ihrem Büro. Dort klingelt das Telefon, Mitarbeiter gehen
ein und aus. Gehen Sie stattdessen „in Klausur“. Ein persönliches Gespräch fern des üblichen
Arbeitsumfelds fördert eine offene Atmosphäre.
• Erlauben Sie Ihren Angestellten über sich selbst zu sprechen, ihre Wahrnehmungen zu äußern.
Fragen Sie nach, um die Gedanken und Positionen besser zu verstehen. Aber fühlen Sie sich nicht
zu schnell angegriffen, wenn Beschäftigte Negatives äußern. Das ist Teil der Übung. Fassen Sie
anschließend die Diskussion zusammen, um sicherzustellen, dass Sie alles richtig verstanden haben.
Alternativ können Sie das Gespräch auch einen Dritten führen lassen, einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin,
dem oder der alle vertrauen oder einen externen Experten. Wenn Sie diese Alternative wählen,
erklären Sie Ihren Angestellten warum. Denn Unruhe und Skepsis sind vorprogrammiert. Lassen Sie die
ausgewählte Person einen vertraulichen Bericht erstellen, der einen generellen Überblick über die Mitarbeiterzufriedenheit
in Ihrem Unternehmen gibt und der Verbesserungsvorschläge enthält.
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Gruppengespräch
Als Alternative zu persönlichen Gesprächen kommt ein Gruppengespräch in Betracht. Sie werden weniger
über die Situation der Einzelnen erfahren. Dafür hat das Gruppengespräch den Vorteil, dass Ihre Mitarbeiter
sich sicherer fühlen und möglicherweise kreativer nach Lösungen und Verbesserungsmöglichkeiten für
die Zusammenarbeit oder für betriebliche Abläufe suchen.
Wichtiges zu den Rahmenbedingungen:
• Wählen Sie einen externen Ort. Ihre Angestellten bekommen einen Tag frei und fühlen sich weniger
befangen.
• Damit die Diskussion nicht aus dem Ruder läuft, können Sie vorab wichtige Themen abfragen.
• Wenn Sie nicht daran gewöhnt sind, Gruppendiskussionen zu führen, machen Sie sich vorher eine
Gliederung der Diskussionsthemen und benennen Sie einen Diskussionsleiter.
• Die Diskussion sollte konkrete Lösungen und Vereinbarungen erzielen. Ansonsten wird die
Begeisterung schwinden und Sie erreichen das Gegenteil von Motivation.
Fragebogen
Fragebögen können für größere Unternehmen eine interessante Option darstellen. Sie sind vergleichsweise
aufwendig. Andererseits vermitteln Sie, wenn professionell durchgeführt, ein gutes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit.
Zu den Rahmenbedingungen: Es ist eine Kunst, einen guten Fragebogen zu entwerfen. Wenn Sie sich zu
diesem Schritt entschließen, beachten Sie Folgendes:
• Entwerfen Sie den Fragebogen in Zusammenarbeit mit anderen. Variieren Sie die Fragestellungen.
o Geschlossene Fragen, also solche, die mit Ja oder Nein zu beantworten sind, geben einen guten
Überblick über Dinge, die den Angestellten wichtig sind. Sie bieten allerdings wenig Raum
für differenzierte Antworten. Gegebenenfalls können Sie dieses Problem abmildern, indem Sie
neben den geschlossenen Fragen Platz für zusätzliche Kommentare oder Vorschläge lassen.
o Offene Fragen bringen mehr Informationen. Aber es ist vergleichsweise schwieriger, allgemeingültige
Schlussfolgerungen aus den Aussagen zu ziehen.
o Fragen, die voreingenommen wirken oder deren Relevanz die Angestellten nicht sehen, erwecken
Misstrauen.
• Das Ausfüllen darf nicht länger als 15 Minuten dauern. Wenn möglich, testen Sie das vorher.
• Garantieren Sie Anonymität und Vertraulichkeit.
• Informieren Sie Ihre Angestellten rechtzeitig und geben Sie ihnen ausreichend Zeit, den Bogen
auszufüllen.
Sagen Sie Ihren Angestellten im Voraus, warum Sie einen Fragebogen gewählt haben und was die Absicht
dahinter ist.
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4. Schritt 4: Kündigen Sie Ihr Vorhaben an
Egal für welche Methode Sie sich entscheiden: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter vorab über Ihre Pläne.
Seien Sie gewiss: Ihre Ankündigung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Thema zu machen, wird Erwartungen
wecken. Sorgen Sie von Beginn an dafür, dass diese Erwartungen realistisch sind.
5. Schritt 5: Durchführung
Einige Rahmenbedingungen wurden im Zusammenhang mit den Methoden bereits angesprochen. Wichtig
ist vor allem, dass
• alle Beteiligten sich Zeit nehmen
• die Gespräche strukturiert verlaufen, also tatsächlich von Mitarbeiterzufriedenheit handeln
• Sie eine offene Haltung bewahren, auch wenn Sie mit gewissen Anmerkungen nicht übereinstimmen
und
• am Ende eine Vereinbarung über das weitere Vorgehen steht, die konkret und umsetzbar ist.
Damit Sie das Gesagte später zur Verfügung haben, notieren Sie wichtige Aussagen während der Gespräche.
6. Schritt 6: Auswertung
Wenn die Gespräche vorüber sind, ist wieder Reflexion angesagt. Sie werden viele Eindrücke erhalten
haben, viele Anregungen und Forderungen. Sie müssen nicht alles auf einmal ändern. Wenn Sie überlegen,
welche Empfehlungen Sie umsetzen, denken Sie beispielsweise an:
• die Kosten und Gewinne der vorgeschlagenen Maßnahme für das Unternehmen und die Angestellten
bzw. die Risiken für das Unternehmen, wenn nichts unternommen wird
• die Dringlichkeit bestimmter Probleme (versuchen Sie hier, diese schnell anzugehen)
• Handelt es sich um eine Empfehlung, die von einer Gruppe getragen wird? Dann sollte diese besondere
Beachtung finden. Handelt es sich um Probleme Einzelner, lösen Sie diese unter Umständen
besser bilateral.
Speziell zum Fragebogen:
Führen Sie die Auswertung nicht allein durch, sondern mit jemandem, der mit Personalfragen vertraut ist.
Lassen Sie diese Person die Resultate zuerst durchsehen und einen kurzen Bericht verfassen. Dann bilden
Sie sich Ihre eigene Meinung. Natürlich behandeln Sie Kritik, die einen bestimmten Angestellten betrifft,
vertraulich, z. B. Verdacht auf Diebstahl, Mobbing, Einschüchterung und Betrug. Solche Probleme bedürfen
einer persönlichen Annäherung.
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7. Schritt 7: Weiteres Vorgehen
Der nächste wichtige Schritt ist, den Angestellten eine Rückmeldung zu geben. Sie werden neugierig auf
die Ergebnisse sein.
• Rufen Sie Ihre Mitarbeiter zusammen. Planen Sie für das Feedback und Vorstellung des weiteren
Vorgehens ausreichend Zeit ein. Auf diese Weise erhalten Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass sie
dem Unternehmen wichtig sind. Schriftliches Feedback in Form eines Rundschreibens oder einer
Notiz ist auch möglich, doch ist dies die zweitbeste Lösung. Indem Sie sich dafür entscheiden,
nehmen Sie Ihren Angestellten die Möglichkeit, ihre Meinung zu den Ergebnissen und den Verbesserungsvorschlägen
zum Ausdruck zu bringen.
• Erklären Sie insbesondere, warum Sie bestimmte Maßnahmen vorschlagen oder nicht.
• Schließen Sie die Besprechung mit einem Aktionsplan ab. Es sollte deutlich werden, wer was wann
tun wird.
• Weniger ist mehr. Es ist besser, wenige Vorschläge vorzustellen und zu realisieren, als viele Versprechen
zu machen, die zu nichts führen. Wenn Ihr Team den Eindruck bekommt, dass seine
Meinung in Wirklichkeit keine Rolle spielt, wird es sich verständlicherweise in Zukunft mit Vorschlägen
zurückhalten.
Wiederholen Sie die Bestandsaufnahme zur Mitarbeiterzufriedenheit in regelmäßigen Abständen, verbessern
Sie Ihre „Messmethode“ und kontrollieren Sie den Fortschritt Ihres Aktionsplans.
IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz
Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz ist die Basis guter Personalpolitik. Krankheitsbedingte Fehlzeiten
und Arbeitsunfälle sind schlecht für das Betriebsklima und sie sind teuer. Außerdem werden Sie sich künftig
noch stärker rächen als heute. Angesichts des demografischen Wandels werden qualifizierte Fachkräfte
schwerer zu ersetzen sein. Alternsgerechte Arbeitsgestaltung wird deswegen zunehmend wichtiger werden,
um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten.
1. Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck
Überprüfen Sie Ihren Betrieb systematisch nach Gefährdungen und Belastungen, um darauf aufbauend
notwendige Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Sie müssen nicht bei Null anfangen. Handwerkskammern
und andere Organisationen stellen regelmäßig Unterlagen zur Verfügung, die Ihnen bei der
Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung helfen können.
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Bevor Sie sich tiefer gehend mit Einzelthemen befassen, sollten Sie erst einmal durch Ihren Betrieb gehen
und mit gesundem Menschenverstand betrachten, wo akute Gefahren lauern. Werden möglicherweise Leitern
oder Gerüste benutzt, die defekt sind? Oder sind in der Vergangenheit häufiger Unfälle bei bestimmten
Arbeiten passiert? Benutzen Sie solche Vorfälle als Hinweis auf Gefahren. Wenn beispielsweise in Ihrem
ansonsten unfallfreien Betrieb ein Absturz von einem Gerüst vorgekommen ist, dann notieren Sie sich dieses
Thema als Priorität für Ihren „Aktionsplan“.
Finden Sie keine Hinweise auf arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Defizite, nehmen Sie Ihren
Betrieb gemeinsam mit einer externen Sicherheitsfachkraft unter die Lupe und / oder bearbeiten Sie Gefährdungsherde
mit einem systematischen, thematischen Selbsttest (z. B. „Büro“ oder „Zusammenarbeit“).
Typischerweise offenbaren sich Defizite, die Sie nicht auf den ersten Blick entdecken. Bearbeiten Sie aber
Bereiche mit unübersehbaren Gefährdungen, bevor Sie sich um Details kümmern.
2. Bestandsaufnahme
Viele unterschiedliche Themen kommen als Arbeitsfelder im Bereich „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ in
Betracht. Dazu gehören zum Beispiel
• Arbeitsstoffe
• Baustellen
• Brandschutz
• Büro
• Erste Hilfe
• Gerüste, Leitern, Maschinen
• Handwerkszeuge
• Heben & Tragen
• Lager
• Stress
Suchen Sie sich nach Dringlichkeit Themen aus, die für Ihren Betrieb relevant sind. Als Hilfsmittel können
Sie die unten stehende Tabelle nutzen, in der Sie die Themen nach ihrer Dringlichkeit ordnen. Bei der Gewichtung
des Handlungsbedarfs sollten Sie nicht nur technische Gesichtspunkte der Arbeitssicherheit und
der Unfallverhütung betrachten. Auch ergonomische Kriterien, Belastungen und Beanspruchungen der Mitarbeiter
sowie erkennbare organisatorische Defizite sind wichtig.
Darüber hinaus müssen Sie sich immer vergegenwärtigen, dass eine arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische
Optimierung Ihres Betriebes bewirkt, dass Ihre Mitarbeiter eine höhere Arbeitsbereitschaft und
eine größere Motivation entwickeln. Wenn sie lieber in den Betrieb kommen, leisten sie auch bessere Arbeit,
wovon Sie als Unternehmer profitieren. Zur Erhaltung eines positiven Betriebsklimas sollten deswegen
auch die Module „Zusammenarbeit“ oder „Stress“ bearbeitet werden.
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Anschließend können Sie Ihr Ergebnis in eine Planungsübersicht übertragen, die die Themen nach Rangfolge
sortiert darstellt. Hier geben Sie dann auch ein, welche Bearbeitungszeiträume Sie vorsehen wollen.
Dringlichkeit Priorität Hinweis
Hoch A Das Thema muss vorrangig behandelt werden. Die Gefahrenquellen
sollten so schnell wie möglich beseitigt werden.
Mittel B Das Thema ist ebenfalls dringlich, kann aber bis zur Erledigung
der wichtigeren Aufgaben zurückgestellt werden.
Niedrig C Die Bearbeitung dieses Themas bringt Ihnen sicher Vorteile.
Wenden Sie sich diesem Thema aber erst zu, wenn die dringlichen
Themen abgearbeitet sind.
3. Vorgehen
Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, das Thema „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ zu bearbeiten. Eine
davon ist das Konzept „Monatsthema“. Diese Spielart wird hier näher beschrieben.
Beginnen Sie damit, ein Plakat zu dem Thema aufzuhängen, das ganz oben auf Ihrer Prioritätenliste steht.
Das Plakat ist die Aufforderung an Sie und Ihre Mitarbeiter in der nächsten Zeit auf Dinge achten, die mit
dem Monatsthema zu tun haben. Viele Augen sehen mehr! Hängen Sie das Plakat jeweils dort auf, wo es
möglichst viele Ihrer Beschäftigten erreicht.
Sammeln Sie die Erkenntnisse und Vorschläge. Im Laufe des Monats haben Sie genügend Zeit, den Aktivitätenplan
zum Monatsthema zu sichten. Beim Durchgehen sollten Sie vermerken, welche Maßnahmen zur
Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Ihrem Betrieb schon durchgeführt worden sind oder
noch durchgeführt werden müssen.
Am Ende des Monats steht eine Mitarbeiterunterweisung mit Hilfe der mitgelieferten Unterweisungsunterlagen.
An einem vorher festgelegten Termin sollen Sie Ihre Beschäftigten zum jeweiligen Monatsthema unterweisen.
Die Unterweisungsunterlagen sind kurz und anschaulich gehalten.
4. Das Feuer am Kochen halten
Was tun, wenn Sie alle Themen durchgearbeitet haben? Sie haben Ihren Betrieb auf Vordermann gebracht,
Ihre Beschäftigten sind für Gefahrenquellen sensibilisiert worden und Sie haben organisatorische Veränderungen
vorgenommen. Sie können mit sich und Ihren Ergebnissen zufrieden sein.
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Auch der Arbeits- und Gesundheitsschutz will gelebt werden. Was also können Sie über die Gefährdungsbeurteilung
hinaus tun, um das Thema Arbeitsschutz in Ihrem Betrieb nicht zu einem einmaligen Ereignis
werden und damit in Vergessenheit geraten zu lassen?
• Sie können und Sie sollten die Bearbeitung der Themen in regelmäßigen Abständen wiederholen.
So erreichen Sie, dass die in Ihren Besprechungen diskutierten Gefahren und möglichen Maßnahmen
nicht in Vergessenheit geraten.
• Denkbar ist ferner, dass Sie neuen Mitarbeitern Ihr „Arbeitsschutzmanagement“ erläutern und auf
die Funktion der Plakate und die Behandlung der Themen in den monatlichen Besprechungen besonders
aufmerksam machen. Auch bei der Anschaffung einer neuen Maschine und der Einweisung
in die Bedienung sollten Hinweise zum arbeitsschutzgerechten Umgang nicht fehlen.
• Darüber hinaus gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie z. B. ein kleines Preisausschreiben mit einer
Preisverleihung auf der Weihnachtsfeier u. ä., um auf nette und lockere Weise, das Thema Arbeitsschutz
in den Köpfen wach zu halten.
V. Beispiele guter Praxis
Mitarbeiterführung ist ein Thema in jedem Betrieb, egal welcher Größe. Im Folgenden sind drei Beispiele
von Betrieben unterschiedlicher Größe (ein Kleinst-, ein Klein- und ein mittleres Unternehmen) und unterschiedlicher
Branchenzugehörigkeit aufgeführt. Alle drei zeigen, wie Mitarbeitermotivation aussehen kann.
Sie haben ein Konzept entwickelt, das auf ihren Betrieb zugeschnitten ist und diesem Betrieb ein besonderes
Gesicht verleiht. Lassen Sie sich inspirieren!
1. Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist
Die Tischlerei Nils Grimm besteht seit 1999 und beschäftigt sie
ben Mitarbeiter. Der Inhaber, Nils Grimm, kümmert sich um den
Vertrieb und Controlling. Sein Kollege Heiko Schröder ist für die
Arbeitsvorbereitung zuständig. Das Unternehmen ist spezialisiert
auf individuelle Möbel und ganze Inneneinrichtungen bis hin zu
umfangreichen Projekten. Diese schließen dann weitere Gewerke
wie beispielsweise Sanitär-, Heizung- und Klimatechnik ein, wenn
es um Badausbau und ähnliches geht. Nils Grimm übernimmt dann meist die Bauleitung.
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Individualität, Qualität und Design sind die Erfolgsgaranten
Wenn Nils Grimm gefragt ist, geht es nicht um Standardlösungen. Die Kunden der Tischlerei stellen höchste
Ansprüche an individuelle Anfertigung. Sie suchen hochwertige Qualität, wollen sich durch einzigartiges
Design abheben und damit ein gewisses Lebensgefühl vermitteln. Die Wünsche von Premiumkunden be-
stimmen somit auch die Unternehmenskultur der Tischlerei Nils Grimm.
„Wir arbeiten in der Privatsphäre unserer Kunden“
Sich dessen stets bewusst zu sein, ist eine der zentralen Ansprüche von Nils Grimm an seine Mitarbeiter.
Individueller Innenausbau bis hinein in den Um- und Ausbau des persönlichen Badebereiches erfordert ein
kundenorientiertes Verhalten. Die Schulung im Umgang mit Kunden gehört deshalb zur Personalarbeit in
der Tischlerei. Das umfasst nicht nur eine kundenorientierte Einstellung, sondern auch ein ganz konkretes
Verhalten vor Ort wie beispielsweise der Gebrauch des mitgebrachten persönlichen Kulturbeutels. Dieser
signalisiert dem Kunden: Die Mitarbeiter respektieren dessen Privatheit.
Erfolg durch Zufriedenheit
Zufriedenheit durch positives Echo bei den Kunden reicht Nils
Grimm nicht. Die Kunden sollen sich die hochwertigen Stücke und
Objekte auch vorstellen können. Deshalb erhalten sie schon in der
Angebotsphase eine aufwändige Ausarbeitung mit Detailzeichnun-
gen und Gesamtansicht ähnlich wie bei CAD-Systemen in der In-
dustrie. Das erleichtert das Vorstellungsvermögen beim Kunden
und reduziert zugleich die Fehler bei Herstellung und Montage, weil alle Beteiligten die gleiche konkrete
Vorstellung haben.
Veränderte Arbeitsinhalte
Wenn sich der Chef vermehrt um ausgefeilte Angebotsunterlagen, gute Dokumentation und vermehrt um
Papierarbeit kümmern muss, geht das nur, wenn die Mitarbeiter verstärkt Verantwortung übernehmen. Da-
zu werden sie in unternehmerische Entscheidungen eingebunden. Teilweise bereiten sie diese Entschei-
dungen schon so vor, dass der Inhaber sie nur „abnicken“ muss.
Beispielsweise bei der Frage einem älteren Tischler die Chance zu geben, wieder in den Beruf einzustei-
gen: Jüngere sind möglicherweise schneller, was Ältere mit Erfahrung wettmachen. Die Diskussion um die
Einstellung des Älteren war zugleich eine Auseinandersetzung mit der Frage nach dem eigenen Älterwer-
den. Das Team hatte sich dafür entschieden, die Einstellung vorzunehmen und sogar mögliche Produktivi-
tätseinbußen in Kauf zu nehmen. Alle sehen sich inzwischen von der Richtigkeit der Entscheidung mehr als
bestätigt.
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Mitarbeiter entscheiden über ihre Werkstatt
Nicht nur in derartig zentralen Personalfragen lässt Nils Grimm die Mitarbeiter mitentscheiden. Auch in an-
deren unternehmerischen Entscheidungen sind die Mitarbeiter gefragt: In einem zweitägigen Workshop
beschäftigten sich die Mitarbeiter diesmal sogar ohne ihren Chef mit dem Thema Wertschöpfung. Unter
dem Gesichtspunkt der erhöhten Wertschöpfung legten sie im Workshop anhand eines 1:20-Modells einen
optimierten Fertigungsablauf fest. Nils Grimm ist von dem Ergebnis so beeindruckt, dass ein nächster
Workshop zur Betrachtung des Materialflusses anberaumt wurde. Darin haben die Mitarbeiter klare Verant-
wortungsbereiche geschaffen, die sicherstellen, dass immer das richtige Material am richtigen Ort zum rich-
tigen Auftrag bereitsteht.
Betriebswirtschaftlicher Erfolg
Produktionsfaktor Kommunikation
Der regelmäßige Austausch über den Markt, die Mitarbeiter, Res
sourcen und Abläufe ist längst Bestandteil der Unternehmenskultur
geworden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist gestiegen und ihre
Identifikation mit ihrem Betrieb ist beispielhaft. Insbesondere ist es
auch die Zufriedenheit durch Planbarkeit der eigenen Arbeit, weil an
die Stelle manchmal hektischen Reagierens auf Material- oder an
dere Engpässe ein planvolles Agieren getreten ist.
Was bringt das Ganze? Abgesehen von den wichtigen Aspekte der Motivation und Kundenorientierung
kann es Nils Grimm auch betriebswirtschaftlich auf den Punkt bringen: Der Materialfluss ist auftragsgerecht.
Dadurch steigt die Produktivität. Der Inventurbestand konnte auf die Hälfte (!) reduziert werden und dadurch
steigt die Liquidität. So hat eine CSR-Ausrichtung deutlich zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposi-
tion geführt.
Mehr unter: www.tischlerei-nils-grimm.de
2. Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen
Malermeister André Antosch führt seit 1985 seinen gleichnamigen Betrieb mit zwei Standorten: In Ham-
burg und in Elmshorn. Im Betrieb sind 30 Mitarbeiter zum Teil schon sehr lange beschäftigt. In ihnen sieht
André Antosch das Erfolgsrezept seines Unternehmens. Deshalb hält er an ihnen fest, selbst wenn mal die
Auftragsbücher etwas dünner werden sollten. Doch davon kann derzeit nicht die Rede sein.
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Geschäftserweiterung durch Kundenzufriedenheit
„Die Komplettrenovierung von bewohnten Räumen“, beschreibt Antosch den Schwerpunkt der Arbeit.
„Tapezieren, Lackieren, Parkett-Schleifen und Versiegeln, Teppiche verlegen – kurz: Alles was zur Reno-
vierung gehört.“, zählt er weiter auf. Bis vor kurzem waren die Kunden überwiegend Privatleute, die ihre
Wohnung oder ihr Haus instand setzen lassen wollen. Ihre hohe Kundenzufriedenheit führt dazu, dass sie -
sofern selbst Unternehmer - dann auch noch ihre Geschäftsräume oder gleich ihre ganze Firma renovieren
lassen wollen. Damit entwickelte sich das zweite Standbein von Malermeister André Antosch: der Ge-
schäftskundenbereich.
Neue Anforderungen an die Mitarbeiter
Im neuen Geschäftsfeld herrschen allerdings andere Gesetze. Bisher achtet André Antosch darauf, dass
die Chemie zwischen den Kunden und den ein oder auch mal zwei Mitarbeitern stimmt, die den jeweiligen
Auftrag ausführen. Qualität, Kundenorientierung bis hin zum Wiederaufhängen der Gardinen und Zurecht-
rücken der Möbel, Termintreue und Festpreise sind die Erfolgsgaranten bei der Wohnungsrenovierung.
Bei der Renovierung beispielsweise eines Geschäftes oder eines großen Kaffeehauses nimmt die Komple-
xität zu. Um einen Auftrag zu erledigen, müssen jetzt vier, manchmal sechs Mitarbeiter ran.
Teambildung und Delegation
Weil die Renovierung gerade von bewohnten Räumen sehr viel mit Menschenkenntnis, Einfühlungsvermö-
gen, Flexibilität und Verlässlichkeit zu tun hat, liegt es auf der Hand, dass André Antosch diese soziale
Kompetenz seiner Mitarbeiter auch zur Basis seines neuen Geschäftsfeldes macht: Er bildet feste Teams
von vier bis sechs Mitarbeitern mit jeweils einem verantwortlichen Teamleiter. Dadurch schafft er zugleich
auch in einem Handwerksbetrieb neue Karrierechancen. Die Teams sind für ihre jeweiligen Aufträge voll
verantwortlich. Sie kennen das gesamte Zahlenwerk des Angebots. Das schafft die nötige Transparenz, um
die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie sorgen nun für die Materialbereitstellung und den Personalein-
satz. Die Teams entscheiden dabei selbständig über ihre Arbeitszeiten im Rahmen flexibler Zeitkonten.
Gewinnausschüttung für unternehmerische Verantwortung
40 Prozent des Gewinns eines Auftrags werden an die Mitarbeiter des Teams ausgeschüttet. Diese Form
der Erfolgsbeteiligung ist nicht nur gezielte Motivation, sondern zugleich Anerkennung für ein Stück Über-
nahme unternehmerischer Verantwortung. Die Mitarbeiter identifizieren sich dadurch viel stärker mit ihrem
Betrieb. Unter anderem drückt sich das im Tragen der eigens angeschafften Arbeitskleidung aus, auf der
deutlich sichtbar der Name des Mitarbeiters angebracht ist, um ihn auch gegenüber den Kunden aus seiner
Anonymität zu lösen.
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Regelmäßige Kommunikation und Schulung
Neue Arbeitsformen erfordern entsprechende Schulung. Bereits in der Vergangenheit haben Führungsse-
minare stattgefunden; neuerdings kommen Seminare für den richtigen Umgang mit Kunden hinzu, um die
Stärke des Betriebes, nämlich Kundenorientierung, noch stärker auszubauen. Jeder Auftrag wird von den
Kunden systematisch bewertet; das bislang ausschließlich positive Ergebnis wird selbstverständlich den
Teams mitgeteilt, damit sie ihrerseits den Auftrag reflektieren können. Regelmäßige Kommunikation ist zu
einem entscheidenden Teil der Arbeit im Betrieb geworden. Auch außerhalb der Arbeit geht die Kommuni-
kation beim Sommerfest weiter – dann freilich informell.
Gesprächskreise
Drei- bis viermal jährlich finden sogenannte Gesprächskreise statt, in denen für die Dauer eines halben
Tages strategische Themen besprochen und gelöst werden. Hier sind beispielsweise die Grundlagen der
flexiblen Arbeitszeiten erarbeitet worden oder die Checklisten, nach denen die Auftragsbearbeitung zügiger
und reibungsloser erfolgt. Hier wird auch in naher Zukunft besprochen werden, ob und wie eine Jobrotation
zwischen Büro und Werkstatt erfolgen kann, um den Gesichtskreis zu erweitern.
Was bringt das Konzept? André Antosch will ein partnerschaftliches, kein kumpelhaftes Verhältnis aller im
Betrieb Arbeitenden. Er ist davon überzeugt, dass dadurch mehr Zufriedenheit und Erfüllung im Arbeitsall-
tag entstehen. „Die Personalkosten machen den größten Anteil an den Gesamtkosten aus; schon deshalb
muss man besonders sorgfältig mit den Mitarbeitern umgehen.“, sagt Malermeister Antosch.
Das Motto des Betriebes „Besonderes für Besonders Anspruchsvolle“ gilt ganz offensichtlich nicht allein für
die Kunden, sondern für alle, die an der betrieblichen Leistungserstellung beteiligt sind.
Kontakt: andre.antosch@malermeister-antosch.de
3. Sport als Leistungsfaktor
Die Bernd Münstermann GmbH & Co. KG mit Sitz im münsterländischen Telgte gehört zu den führenden
Unternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus. Es ist ein mittelständisches Unternehmen, das weit über
die Landesgrenzen hinaus aktiv ist.
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Der Erfolg deutscher Unternehmen gerade auch auf globalen Märkten basiert auf qualitativ hochwertigen
und zuverlässigen Anlagen und der absolut kundenorientierten Abwicklung von Projekten. Grundlage für
diese Erfolgsfaktoren sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifi-
zieren. Mitarbeiter können sich am besten mit einem Unternehmen identifizieren, dessen Geschäftsführung
soziale Verantwortung übernimmt.
Ein Beispiel für sozial verantwortliches Handeln ist die Auszubildendenquote bei Münstermann, die in der
Regel mehr als 10% beträgt. „Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern lassen sich unsere hohen
Fertigungs- und Service-Leistungen erhalten. Unsere Anstrengungen werden dadurch bestätigt, dass unse-
re Auszubildenden bei Wettbewerben regelmäßig Spitzenplätze einnehmen“, weiß der Unternehmenschef.
Qualifizierte, motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter sind aber keine Selbstverständlichkeit. Sie er-
fordern ein gemeinschaftliches Miteinander und entsprechende Maßnahmen im Unternehmen.
Gerade hierdurch bieten sich für Münstermann sicher Wettbewerbsvorteile, auch auf dem zurzeit ange-
spannten Arbeitsmarkt.
Eine dieser Maßnahmen ist ein spezielles Sportprogramm. Die Vorteile für das Unternehmen liegen auf der
Hand. Die Mitarbeitermotivation und die Gesundheit steigen. Darüber fördern gemeinsame sportliche Aktivi-
täten den Teamgeist. Der Zusammenhalt wächst, da man bei außerbetrieblichen Aktivitäten offener mitein-
ander umgeht als während des normalen Geschäftsbetriebes. Als gewollter Nebeneffekt wird die Bindung
der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert.
Das Sportprogramm bei Münstermann
Wer in den Disziplinen Schwimmen, Walken, Radfahren oder Laufen an Wettbewerben teilnimmt und in
einem festgelegten Zeitlimit bleibt, wird mit unterschiedlichen Sachprämien belohnt. Für besondere Leistun-
gen wie zum Beispiel die erfolgreiche Teilnahme an einem Marathon, werden sogar Genussrechte an die
jeweiligen Mitarbeiter verteilt. Die Mitarbeiter können dabei an den verschiedensten Wettbewerben teilneh-
men. Es genügt die Vorlage einer Urkunde oder eines Nachweises über Teilnahme und Zeit, um die ent-
sprechende Prämie zu erhalten.
Um auch Nichtsportler von dem Sportprogramm zu begeistern und den Teamgedanken zu beleben, finden
regelmäßig Veranstaltungen statt, an denen man als Gruppe teilnimmt. Zwei solche Veranstaltungen wer-
den nachfolgend kurz vorgestellt.
Industrial Indoor Cycling bei Münstermann
Eine ganz besondere und bisher einmalige Veranstaltung fand Ende Januar 2008 in den Münstermann-
Produktionshallen statt. Im Rahmen des unternehmenseigenen Sportprogramms konnten die Mitarbeiter an
einem zweistündigen Industrial Indoor Cycling-Event teilnehmen. Zwei Gruppen fuhren jeweils eine Stunde.
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Gerade das eher ungewöhnliche Ambiente der Produktionshallen machte den Reiz des Events aus, das
von qualifizierten Sporttrainern begleitet wurde. Bei Musik wurden die teilnehmenden Mitarbeiter kräftig
eingeheizt, nachdem den Anfängern die Fahrtechniken und Funktionsweisen der Räder ausführlich erklärt
worden waren. Anschließend war für das leibliche Wohl gesorgt.
Sportwart Thomas Reinker: „Die Begeisterung war riesengroß. Ich bin mir sicher, dass dies nicht das letzte
Event dieser Art gewesen ist.“
LSF-Firmenlauf in Münster
Ein weiterer sportlicher Höhepunkt ist die Teilnahme am jährlich stattfindenden Active-Firmenlauf der LSF
Münster. 2007 machten immerhin 27 der knapp 200 Mitarbeiter mit. Der Lauf erfolgt in Dreierteams, die
eine Strecke von 5 km oder 10 km entlang des schön gelegenen Aasees von Münster wählen können. An-
schließende Gruppen- als auch Einzelwertungen spornen dazu an, die Leistung des Vorjahres mindestens
zu wiederholen, im besten Falle zu steigern. Mitarbeiter, die die Teilnehmer an der Strecke anfeuern, tragen
dazu bei, dass in erster Linie der Teamgeist und die Motivation, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, im
Vordergrund stehen.
Kontakt: Bernd Münstermann GmbH & Co. KG
Lengericher Str. 22
48291 Telgte
Telefon: +49-25 04-980 00
www.muenstermann.com
Bild: Industrial Indoor Cycling bei Münstermann. Im Hintergrund ist ein
Teil eines Fasersammelbandes für die Glaswolleproduktion zu sehen.
Bild: Münstermann-Teilnehmer am LSF-Firmenlauf
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Teil II: Geschäftspartner & Lieferanten
Eine gute, vertrauensvolle Beziehung zu Geschäftspartnern und Lieferanten ist essentiell für das Gedeihen
Ihres Unternehmens. An welcher Stelle stehen Sie in der Produktionskette? Wie gut kennen Sie Ihre Lieferanten
und woher beziehen diese ihre Produkte oder Rohstoffe? Um diese Fragen soll es in diesem kurzen
Kapitel gehen.
I. Wo stehen Sie in der Wertschöpfungskette?
Die breiteste Definition der Wertschöpfungskette beinhaltet alle Aktivitäten, von der Gewinnung der Rohmaterialien
bis zur Lieferung des Produktes an den Kunden, also
• Einkauf (Gewinnung von Rohstoffen, Halbfertigprodukte, Endprodukte, Energie)
• Produktentwicklung (neue Konzepte für neue Produkte erstellen)
• Produktionsprozess
• Transport (Rohstoffe, Halbfertigprodukte, Endprodukte) und
• Vertrieb und Auslieferung an Kunden.
Überlegen Sie einmal, wo in dieser Kette Sie stehen und in welche Glieder der Kette Ihre Lieferbeziehungen
reichen.
II. Schwachpunkte der Kette erkennen
Auch Unternehmen, die lokal handeln beziehen Werkstoffe aus anderen Ländern. Wissen Sie, woher die
von Ihnen verwendeten Materialien kommen? Je nach Branche werden Sie auf unterschiedliche umweltbezogene,
soziale und ethische Brennpunkte stoßen. Betriebe in der Textilbranche legen den Blick auf Arbeitsbedingungen
in den Herstellerländern, zum Beispiel Kinderarbeit. Von Unternehmen in der Verpackungsindustrie
und im Energiesektor wird erwartet, dass sie Umweltaspekte berücksichtigen. In manch
anderen Fällen sind die Gefahrenpunkte, die mit Dienstleistungen und Produkten einhergehen, weniger
offensichtlich. Aber es lohnt sich, das zu sondieren.
III. Was verstehen Sie unter einem guten Lieferanten?
Wenn Sie stärker strategisch an Ihren guten Beziehungen zu Lieferanten arbeiten möchten, ist es sinnvoll,
zwei Themen in den Blick zu nehmen:
a. nach innen gerichtet: Ihre unternehmenseigene Werteskala
b. nach außen gerichtet: Ihre (praktischen) Prioritäten und Ihre Erfahrungen mit den Lieferanten.
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1. Werteskala
Was ist Ihnen wichtig? Nehmen Sie Ihren Beitrag zur Wertschöpfungskette als Anknüpfungspunkt und überlegen
Sie:
• Welche Unternehmenswerte sind Ihnen wichtig? Was verkörpern Sie? Welche Ansprüche haben
Sie an Ihr Produkt?
• Welche fünf Werte sind Ihnen und Ihren Mitarbeitern im persönlichen Kontakt mit den Geschäftspartnern
/ Lieferanten am wichtigsten?
• Gruppieren Sie die gefundenen Werte und setzen Sie diese zu einer Wertekarte zusammen.
• Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie als Unternehmen diese Werte in der Zusammenarbeit mit Ihren
Kunden, Lieferanten und Angestellten umsetzen können.
• Prüfen Sie, welche Anpassungen nötig sind, um die Werte (noch besser) zu erreichen.
2. Praktische Prioritäten und Erfahrungen mit Lieferanten
Definieren Sie nun genauer, was Ihr Unternehmen von einem idealen Lieferanten erwartet. Erinnern Sie
sich an Situationen in der Vergangenheit, die Ihrer Meinung nach anders hätten verlaufen sollen? Schauen
Sie über die Preis / Qualitäts-Gesichtspunkte hinaus. Machen Sie eine Liste mit Prioritäten wesentlicher
Kriterien für eine gute Beziehungsstruktur mit Ihrem Lieferanten. Beziehen Sie auch Ihre Mitarbeiter in diese
Gespräche ein. Oft haben diese andere Ideen, da sie täglichen Kontakt mit den Lieferanten haben.
Hier einige Aspekte zur Anregung:
• Preis
• Lieferzeiten und –bedingungen
• Spezielle Charakteristika der Produkte / Dienstleistungen
• Flexibilität und Feedback im Umgang mit Bemerkungen und Beschwerden
• Die Ergebnisse einer Probelieferung
• Ein Qualitätssystem besitzen
• Mit qualifiziertem Personal arbeiten (inklusive Anzahl, Fluktuation)
• Referenzen, die auf Erfahrung hinweisen
• Qualitätssiegel
• Eine offene und ehrliche Haltung gegenüber der umweltbezogenen und sozialen Wirkung von Produkten
und Dienstleistungen
• Transparenz in der Kette
• Eigene Beteiligung an sozialen oder ökologischen Projekten
• Möglichkeit, den potenziellen Lieferanten zu besuchen
• Kundendienst / Reparatur (falls relevant).
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3. Umsetzung
Nutzen Sie die Kriterien, um Ihre bestehenden Lieferanten zu bewerten und um neue Lieferanten vorzuqualifizieren.
Prüfen Sie, warum bestimmte Unternehmen Ihre Firma ausgesucht haben. Profitieren Sie von den
Bemühungen, die Sie jetzt bereits unternehmen.
Klar ist, als kleines Unternehmen ist es nicht immer möglich, Ihre Lieferanten effektiv zu beeinflussen. Was
Sie machen können:
• Machen Sie klar, für welche Werte Sie sich einsetzen und kommunizieren Sie diese klar an Ihre gegenwärtigen
und potenziellen Geschäftspartner in der Kette.
• Verhandeln Sie heikle Themen mit Ihren Lieferanten, bevor Probleme entstehen.
• Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter, die den häufigsten Kontakt mit den Lieferanten haben, genau
verstehen, was Ihnen bestimmte Werte bedeuten.
• Bleiben Sie offen für Vorschläge von Lieferanten.
Und schließlich: Prüfen Sie, ob die Vereinbarungen mit Lieferanten wirklich eingehalten werden.
IV. Ein Beispiel guter Praxis aus dem Goldschmiedehandwerk
Thomas Becker ist Goldschmied. Er führt ein Unternehmen mit drei Mitar
beitern im Grindel-Viertel in Hamburg. Selbständig gemacht hat er sich im
Jahre 1997. Seine Biographie ist ungewöhnlich. Bevor er den Beruf des
Goldschmieds erlernte, studierte er Theologie. Da wundert es nicht, dass
ihm gesellschaftliche Verantwortung wichtig ist. Und diese Verantwortung
hat viele Komponenten: der Umgang mit den Mitarbeitern, Umweltschutz,
Nachbarschaft usw. Eine Frage, mit der sich Thomas Becker als Gold-
schmied besonders beschäftigt, ist die Lieferkette. Wo kommen die Edelmetalle, die Edelsteine her und wie
werden sie verarbeitet?
„Woher kommt der Schmuck?“
Thomas Becker legt Wert darauf, dass seine Kunstwerke „ehrlich“ sind. Er hat Lieferanten gefunden, die für
Sozial- und Umweltverträglichkeit garantieren. Das versteht sich nicht von selbst. Gold und Edelsteine wer-
den in Lateinamerika oder in Afrika gewonnen, Edelsteine vielfach in Indien verarbeitet. Stichworte wie
Umweltverschmutzung durch Quecksilber, Blutdiamanten, Kinderarbeit machen die Runde. In Großbritan-
nien hat die Kampagne „no dirty gold“ Verbraucherbewusstsein geschaffen. Schmuckhersteller stehen unter
Druck. In Deutschland sind die Kunden oft noch erstaunt, wenn Thomas Becker das Thema anspricht. Viele
kennen sich nicht aus, sagt er, aber das ändert sich.
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Weiterführende Informationen: http://www.thomas-becker-schmuck.de/index.html
Mehr zu der umfassenden CSR-Strategie des Goldschmieds Thomas Becker finden Sie am Ende des Kapi-
tels „Schutz natürlicher Ressourcen“.
Teil III: Kunden
Kunden sind selbstverständlich entscheidend für den Unternehmenserfolg. Deswegen lohnt es sich, den
Umgang mit Ihnen Aufmerksamkeit zu widmen.
I. Alles beginnt mit einem guten Empfang
In jedem Marketingbuch ist der Hinweis zu finden, dass die ersten 15 Sekunden eines Kontakts das weitere
Ergebnis bestimmen. Mit anderen Worten: Der Empfang des Kunden ist ein wichtiger Bestandteil des Geschäfts.
Deswegen:
• Gestalten Sie Ihren Empfangsbereich einladend.
• Stellen Sie sicher, dass immer jemand da ist, um Kunden zu empfangen.
• Üben Sie gegebenenfalls Konversationstechniken.
• Für den Fall, dass die Empfangsperson gerade im Gespräch ist: Stellen Sie sicher, dass ein Anrufbeantworter
Gesprächswünsche entgegennimmt. Überbrücken Sie die Wartezeit mit passender
Musik. Bieten Sie einen Rückrufservice an.
• Bearbeiten Sie Ihre Emails zügig. Wenn möglich, lassen Sie Menschen im Voraus wissen, wann sie
mit einer Antwort rechnen können.
II. Selbsteinschätzung: Wie kundenorientiert arbeiten Sie?
Oft bleibt wenig Zeit, um über wichtige Aspekte der Kundenpolitik nachzudenken. Wie kundenorientiert ist
Ihr Unternehmen? Die folgenden Fragen können Ihnen helfen, es herauszufinden:
• Forschen Sie hin und wieder nach, was die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Kunden sind?
• Wie oft sind Sie in Kontakt mit Ihren Kunden?
• Wissen Sie, warum Ihre Kunden wiederkommen bzw. nicht wiederkommen?
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• Treffen Sie klare Absprachen mit Ihren Kunden?
• Sind Sie gut genug organisiert, um diese Abmachungen zu beachten? In welchem Ausmaß beachten
Sie Absprachen mit Kunden?
• Wie reagieren Sie, wenn etwas schief geht?
• Wagen Sie es, dem Kunden eine Garantie in Bezug auf eine gegenseitige Verabredung zu geben?
• Wie sind Sie organisiert, um von Ihren Erfahrungen zu lernen und Ihre Leistungen zu verbessern?
III. Fremdeinschätzung: Wie schätzt der Kunde Ihre Arbeit ein?
Lernen Sie Ihre Kunden besser kennen! Was denken Ihre Kunden über Ihre Organisation? Fragen Sie
nach.
1. Was können Sie Ihre Kunden fragen?
Allgemeine Fragen:
• Woher kennen Sie unsere Firma?
• Warum betrauen Sie unsere Firma mit diesem Auftrag? (Erfahrung oder Referenzen, Preis, Ort, Lieferzeiten,
Qualität des Angebots).
• Hatten Sie spezielle Erwartungen? Wenn ja, wurden Ihre Anforderungen oder Erwartungen erfüllt?
Wenn nein, was hätten Sie sich anders gewünscht?
• Gibt es etwas, was Sie an unserem Service besonders schätzen?
• Haben Sie negative Erfahrungen mit unserem Service gemacht?
• Haben Sie Verbesserungsvorschläge?
Weitere Themen:
• Produkte und Dienstleistungen (Qualität, Wert, Zuverlässigkeit, Innovation, Auslieferung, Umweltaspekte).
• Die Meinung Ihres Kunden darüber, wie Sie mit sozialen und Umweltaspekten in Ihrer Firma umgehen.
• Verkaufs- und Kundenservice (Mitarbeiterkompetenz und –verhalten, Beratung, technische Information,
Kundeninformation, Antwortzeiten, Umgang mit Beschwerden).
• Kundenbindung (Gründe um (nicht) wieder zu kaufen, Bereitschaft, andere Produkte zu kaufen, Bereitschaft,
die Organisation an andere zu empfehlen).
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2. Welche Methoden lassen sich einsetzen?
Sie haben eine Reihe von Möglichkeiten, mehr über die Zufriedenheit Ihrer Kunden zu erfahren. Wenn Sie
über ein persönliches Gespräch hinaus größere Kreise erreichen möchten, können Sie überlegen, folgende
Instrumente einzusetzen:
• eine telefonische Befragung mit ausgewählten Kunden
• Bewertungsbögen, die Sie jeder Lieferung beifügen
• mündliche Befragungen durch Ihre Mitarbeiter im Außendienst (sofern relevant) oder
• Sie geben Ihren Kunden die Möglichkeit, ihre Reaktionen auf Ihrer Website zu formulieren.
Eine goldene Regel: Informieren Sie Ihre Kunden über die Schritte, die Sie unternehmen, um Ihre Leistung
zu verbessern.
IV. Sensibilisieren Sie Ihre Kunden
Holen Sie Ihre Kunden mit ins Boot. Regen Sie Ihre Kunden an, sozial verantwortliche Kunden zu sein.
Geben Sie Ihnen Tipps für die sozial verantwortliche Verwendung Ihres Produktes oder fügen Sie informative
Links auf Ihrer Website hinzu. Sie können Ihre Kunden auch darüber informieren, wie Sie als Unternehmen
sozial verantwortlich sein wollen. Viele Initiativen können direkt auf Haushalte übertragen werden.
Denken Sie daran, den Gebrauch von Plastiktüten als Verpackungsmaterial zu senken, an die Zutaten in
Ihren Nahrungsmitteln, den Gebrauch von Gefriertruhen mit geschlossenen Deckeln, Energiesparlampen,
etc. Lassen Sie Ihre Kunden wissen, wieso ein anderer Kunde Sie gewählt hat. Sagen Sie Ihnen, was Ihre
Stärken sind.
V. Gute Beispiele zur Kundenorientierung
Wie andere Unternehmen das Thema Kundenorientierung angehen, sehen Sie hier.
1. Botschafter im Blaumann
Die H. Schalm GmbH aus Mönchengladbach bietet das gesamte Leistungsspektrum der Heizungs-, Klima-
und Lüftungstechnik, vom Thermostatventil bis zur hochkomplexen Großanlage. Schalm ist ein Familienbe-
trieb. Das Unternehmen beschäftigt 34 Mitarbeiter.
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Unternehmenskultur
Die Schalm GmbH ist erfolgreich. Das ist angesichts des Wettbe-
werbs nicht selbstverständlich. Und es gab eine Zeit, in der die Ge-
schäfte bei Schalm nicht so gut liefen. Radikale Veränderungen der
Unternehmenskultur brachten die Wende. Man begann damit, ge-
meinsam mit den Mitarbeitern die Erwartungen an das Unterneh-
men zu diskutieren. Regeln für die Zusammenarbeit wurden ent-
worfen. Sie sind in einer Firmenphilosophie und in einem Leitbild niedergelegt, das auf der Internetseite
nachzulesen ist.
Firmenphilosophie muss gelebt werden. „Weiter- und Fortbildungen sind ein wichtiger Aspekt unserer Philo-
sophie“, sagt Armin Schalm, geschäftsführender Gesellschafter der Schalm GmbH. „Sechs interne und zwei
externe Schulungen sind Bestandteil der Jahresplanung eines jeden Mitarbeiters.“
Kundenorientierung
Wer die Firmenphilosophie der Firma Schalm liest, stellt fest, Kundenorientierung spielt eine wichtige Rolle.
Das wird zum Beispiel in dem Anspruch deutlich: „Die Aufgaben und Probleme unserer Kunden lösen wir
sichtbar kompetenter als andere“.
Auch Kundenorientierung will gelernt sein. Ein Beispiel für eine externe Schulung in diesem Bereich ist der
„Botschafter im Blaumann“. "Lehrlinge mit intensivem Kundenkontakt sollen zum "Botschafter im Blaumann"
werden. Schließlich sind sie die Repräsentanten unseres Betriebes und unserer Philosophie.", so Armin
Schalm, geschäftsführender Gesellschafter der Schalm GmbH.
"Die externe Schulung ergänzt unsere internen Schulungen zum Kundenkontakt und eröffnet den Lehrlin-
gen einen anderen Blickwinkel. Das ist für uns als Betrieb sehr nützlich", so Schalm.
Weitere Informationen: http://www.schalm.de
2. Frühlingsfest
Die Schreinerei Inform Sinnvoller Innenausbau hat ihren Sitz in Saarburg, einer idyllisch gelegenen Klein-
stadt in Rheinland-Pfalz. Inform ist ein inhabergeführtes Unternehmen, das 7 Mitarbeiter in der Schreinerei
und weitere im Sekretariat beschäftigt und damit in seiner Branche schon eher zu den Großen gehört. Sei-
ne Kunden kommen aus einem Umkreis von ungefähr 50 Kilometern.
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turölen behandelt werden.
Kundenorientierung originell
Mehr unter http://www.inform-saarburg.de
Unternehmensphilosophie einmal anders
Inform geht eigene Wege. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Darstellung
der Unternehmensphilosophie. Während andere um Feierlichkeit bemüht
sind, fordert Inform den Betrachter seiner Internetpräsenz zu einem Augen
zwinkern heraus. Da steht nicht „Philosophie“ oder „Mission statement“,
sondern frech: „Was wir Ihnen gar nicht bieten können“. Ob lustlose Mitar
beiter, gute Optik bei mangelnder Funktionalität, schnelllebige Modetrends -
es gibt einiges, was Inform den Kunden erspart. Und beim Lesen merkt
man schnell, es gibt einiges, was das Unternehmen seinen Kunden bietet.
So legt Inform beispielsweise Wert auf Fort- und Weiterbildung, verwendet
Hölzer aus heimischem oder FSC-zertifiziertem Anbau, die zudem mit Na-
Mit Blick auf das Thema Kundenorientierung gibt es noch einen
weiteren bemerkenswerten Aspekt. Auch hier geht Inform einen
eigenen Weg. Einen, den Kunden ansonsten eher von Großunter-
nehmen kennen. Gemeinsam mit anderen Handwerkern veranstal-
tet das Unternehmen ein großes Frühlingsfest. Bei Musik, Wein und
Speisen haben Interessierte Gelegenheit, schöne Möbel zu
betrachten.
Teil IV: Nachbarschaft
Eine ausgeglichene Beziehung zwischen Ihrem Unternehmen und der Nachbarschaft ist wichtig – im Alltag
und für die Kundenakquise. Denn Mund zu Mund Propaganda bleibt ein wichtiger Werbefaktor.
I. Ihr Unternehmen hat ein Gesicht
Das Bild, das die Nachbarschaft von Ihrem Unternehmen hat, wird durch eine Kombination von Faktoren
beeinflusst:
• Die Einbettung Ihrer Firma in das Umfeld (Wohngegend, Geschäftszone)
• Belästigungen, egal ob sie von Ihrem Unternehmen ausgehen oder nicht
• das Profil der Anwohner (ihre Anliegen und Sorgen)
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• Struktur und Zusammengehörigkeitsgefühl in der Nachbarschaft (Gemeindearbeit, Schule, politische
Gruppen)
• typische Nachbarschaftsprobleme (zu wenig Spielplatz für Kinder, Parkprobleme, Straßensicherheit)
• Vorfälle in der Vergangenheit
Achten Sie momentan genug auf ihre Nachbarschaft? Wenn Sie die folgenden Fragen mit Nein antworten,
sollten Sie dies zum Signal nehmen, umgehend an Ihrer Beziehung zur Nachbarschaft zu arbeiten.
• Informieren Sie die Anwohner gelegentlich über Ihre Aktivitäten, Investitionen, Pläne?
• Wissen Sie, was die Nachbarschaft über Ihre Firma denkt und von ihr erwartet?
• Bekommen Sie manchmal Beschwerden von Anwohnern?
• Haben Sie schon mit Organisationen in der Nachbarschaft zusammengearbeitet?
II. Probleme und Erwartungen identifizieren
Wenn Sie mit Ihrer Nachbarschaft in einen Dialog treten, werden Sie schnell Erwartungen und Bedürfnisse
feststellen. So kann hohe Arbeitslosigkeit beispielsweise unausgesprochen Erwartungen oder Hoffnungen
wecken, dass Ihr Betrieb sich in der Ausbildung besonders engagiert. Auch wenn Sie für bestimmte Fragen
oder Anliegen nicht gleich eine Lösung haben, ist es wichtig, dass Sie wissen, was in Ihrer Nachbarschaft
passiert. Probleme mit einem anderen Unternehmen können leicht Rückwirkung auf Ihr Unternehmen nehmen.
Haben Sie Einsicht in die größeren Probleme oder Bedürfnisse der Nachbarschaft?
Typische Nachbarschaftsprobleme und Bedürfnisse:
• Geschäfte und Anwohner ziehen weg
• Straßen und Plätze sind in schlechtem Zustand
• Es gibt wenig Dienstleistungen für Familien (Kinderbetreuung, Gemeindearbeit, medizinische Versorgung)
• Es gibt wenig Platz für Sport und Erholung und wenige Spielplätze
• Der Zugang zum öffentlichen Nahverkehr lässt zu wünschen übrig
• Es gibt soziale Probleme wie zum Beispiel Vandalismus
III. Den Dialog suchen
Wenn Ihre Nachbarschaft Sie nicht als interessierten und aufgeschlossenen Nachbarn wahrnimmt, wird es
schwer sein, Vertrauen aufzubauen. Erzählen Sie der Nachbarschaft, wer Sie sind. Es gibt viele Wege, dies
zu tun.
• Gehen Sie und sprechen Sie mit den Anwohnern. Schreiben Sie ab und zu einen Artikel für die
Nachbarschaftszeitung, Kirchenzeitung, etc.; organisieren Sie einen Firmenbesuch.
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• Nutzen Sie alle Kommunikationsmittel, die Sie haben, zum Beispiel kleine Texte auf Verpackungen
oder Kaufbelegen, Emails, kleine Botschaften auf Ihrer Website. Wenn Sie eine größere Initiative
planen, schicken Sie eine kurze Pressemitteilung an die Lokalredaktion des Radio- oder TV-
Sender.
• Nehmen Sie sich Zeit und prüfen Sie, was in der Nachbarschaft passiert UND was der Bezug zu Ihrem
Unternehmen ist. Angestellte, die in der Nähe wohnen, können hier wertvolle Beiträge leisten.
• Sofern Sie bauliche Veränderungen planen, die möglicherweise deutliche Auswirkungen auf die
Nachbarschaft haben, beziehen Sie Ihre Nachbarschaft frühzeitig ein. Systematisches und frühzeitiges
Herangehen hat den Vorteil, dass die Nachbarschaft Sie eher unterstützt und mit interessanten
Alternativvorschlägen zur Lösung von Problemen beiträgt. Sie können ein Nachbarschaftstreffen
organisieren und / oder eine Fragebogenaktion starten. Ihre Nachbarn sind hauptsächlich an
den Ergebnissen interessiert. Gehen Sie auf sie ein, wann immer dies möglich ist.
IV. Engagement vor Ort
Als lokal aktives Unternehmen haben Sie die Möglichkeit, sich noch enger an die Nachbarschaft zu binden.
Engagieren Sie sich in Partnerschaften und Projekten. Anlass dafür kann ein konkretes Problem sein, für
dass gerade Ihr Unternehmen eine Lösung bieten kann. Haben Sie beispielsweise freien Raum, der für die
Nachbarschaft interessant sein könnte?
Vielleicht steht Ihr Wunsch, sich zu engagieren nicht unmittelbar in Zusammenhang mit Ihrem Betrieb. Sie
und Ihre Angestellten engagieren sich in Sozialprojekten, in Sportvereinen etc.
Vielleicht können Sie auch Ausbildungsplätze oder Praktika bieten oder Sie können Platz für die Kinder
Ihrer Mitarbeiter in lokalen Krippen reservieren. Versuchen Sie, kooperative Projekte, in denen sich die verschiedenen
Seiten engagieren können, aufzubauen.
V. Beispiele guter Praxis
Gerade im Bereich des nachbarschaftlichen Engagements zeigt sich eine ungeheure Vielfalt betrieblichen
Engagements. Nachfolgend finden Sie zwei Beispiele zur Anregung. Es handelt sich in beiden Fällen um
Kleinstbetriebe und wie in den Beispielen zuvor sticht hervor: die Strategien sind maßgeschneidert. Gerade
das macht sie authentisch.
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1. "Wir müssen lernen, aufeinander zuzugehen"
Sebastiana Marchionna kam mit 17 Jahren von Sizilien nach Deutschland und arbeitete zunächst als Nä-
herin in einer Fabrik. Am Anfang hatte sie große sprachliche Schwierigkeiten, doch die berufliche Zusam-
menarbeit mit den deutschen Kolleginnen half ihr, sich schnell in Deutschland einzufinden. Dass gesell-
schaftliche Integration wesentlich über Ausbildung und Beruf entscheiden kann, das hat Signora Marchion-
na nicht nur selbst erfahren, sondern auch nie vergessen.
Ausbildung als Chance
Mit ihren Schnitten und Modellen hat Sebastiana Marchionna schon viele nationale Wettbewerbe gewon-
nen, so z.B. 2001 die begehrte Goldmedaille im Landeswettbewerb der Maßschneider. Doch bekannt ist
Signora Marchionna im Kreis Wesel vor allem auch für ihre vorbildliche integrative Ausbildungspraxis. Seit
sie 1986 noch einmal extra ihre Ausbildereignung gemacht hat, um auf dem neuesten Stand der Berufspä-
dagogik zu sein, haben in ihrem kleinen Atelier in Moers Libanesen, Tunesier, Türken, Russen, Polen,
Deutsche und Italiener beiderlei Geschlechts schon die Ausbildung durchlaufen.
Probleme hat es im Zusammensein der verschiedenen Kulturen noch nie gegeben. "Man kann ja nur die
eigene Angst vor dem Fremden abbauen, wenn man sich mit ihm beschäftigt", sagt Sebastiana Marchion-
na. In ihrem Betrieb werden so auch die religiösen Bräuche der unterschiedlichen Kulturen allesamt disku-
tiert und auch praktiziert.
Integration als Lebensaufgabe
Frau Marchionna ist seit mehreren Jahren Lehrlingswartin der modeschaffenden Gewerke der Innung in
Wesel. Viele Jahre setzte sie sich darüber hinaus im Rahmen ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit beim Internati-
onalen Kulturkreis Moers (IKM) für das Miteinander der Kulturen und die berufliche Integration von jungen
Ausländern ein. Viele Jahre war sie im Vorstand des IKM, in dem sich Moerser Migrantenvereine der türki-
schen, italienischen, spanischen, lateinamerikanischen und marokkanischen Mitbürger mit Deutschen zu-
sammengeschlossen haben. In den Veranstaltungsräumen des IKM finden regelmäßig Info-Abende zur
Berufsbildung ausländischer Jugendlicher statt, in Kooperation mit dem Arbeitsamt Moers und ortsansässi-
gen Schulen.
Signora Marchionna lädt regelmäßig ausländische Unternehmer und Unternehmerinnen ins IKM ein und
berät sie in allen Fragen der Ausbildung. "Es gibt sehr viele ausländischen Kollegen mit eigenen Unterneh-
men, aber diese Betriebe sind oft sehr klein und man muss die Inhaber erst überzeugen, dass sich Ausbil-
dung auch für sie lohnt", erzählt Frau Marchionna. Mittlerweile hat sie schon einige ausländische Kleinun-
ternehmen erfolgreich dazu bewegen können, Lehrlinge einzustellen - egal welcher Nationalität.
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2. Engagement in der freiwilligen Feuerwehr
Josef Gietemann ist seit 13 Jahren als selbständiger Schornsteinfegermeister im Raum Kleve in Nord-
rhein-Westfalen tätig. In seinem kleinen Betrieb beschäftigt er zwei Gesellen und er bildet aus. Im Jahr 2007
erhielt er dafür sogar einen Preis, den dritten Platz beim Wettbewerb „Grenzüberschreitungen: Chancen-
gleichheit in Europa – eine Chance für NRW“. Belohnt wurde sein besonderes Engagement bei der Integra-
tion von jungen Menschen mit Behinderung. Sein dreiköpfiges Team ermöglicht gleich zwei schwerbehin-
derten Jugendlichen den Berufseinstieg.
Ehrenamtliches Engagement
Gietemann ist vielseitig ehrenamtlich engagiert. Er ist Mitglied des Berufsbildungsausschusses der Hand-
werkskammer Düsseldorf und Stadtverordneter im Rat der Stadt Kleve. Außerdem ist er Vorsitzender des
Heimatvereins seines Wohnorts Rindern bei Kleve und er ist Oberbrandmeister der dortigen freiwilligen
Feuerwehr.
Die freiwillige Feuerwehr
„Ich bin leidenschaftlich gerne Schornsteinfeger und genauso leidenschaftlich gerne Feuerwehrmann. Beide
haben einen gemeinsamen Schutzpatron, den heiligen Florian. Aber natürlich en-
gagieren sich auch viele andere Handwerker in den freiwilligen Feuerwehren aller-
orts – nicht nur als ‚Indianer’: sie übernehmen auch als „Häuptlinge“ fraglos Ver
- antwortung in ihrem Ehrenamt, zum Beispiel als Stadtbrandinspektor.
Ich behaupte, wenn alle Handwerker, die in der freiwilligen Feuerwehr aktiv sind,
von heute auf morgen ihr ehrenamtliches Engagement aufgeben, dann wäre die-
ses System nicht mehr funktionsfähig. Dann müssten die Kommunen eine haupt-
amtliche Feuerwehr unterhalten. Mit enormen Auswirkungen auf die öffentlichen
Haushalte. Für eine 50.000 Einwohner-Stadt wie Kleve habe ich das vor ein paar
Jahren einmal hochgerechnet. Eine Berufsfeuerwehr plus eine dezimierte freiwillige Feuerwehr würde den
Haushalt mit zusätzlichen Kosten von etwa zwei Millionen Euro jährlich belasten. Ohne Berücksichtigung
der Kosten für den Unterhalt der Gebäude, Gerätschaften sowie Fahrzeuge etc., die dann noch zusätzlich
angeschafft werden müssten. Als Handwerker und stellvertretend für die Feuerwehrangehörigen bin ich
stolz darauf, dass wir mit unserem Engagement die öffentlichen Ausgaben ganz erheblich mindern.
Für das Funktionieren einer freiwilligen Feuerwehr ist es übrigens genauso wichtig, dass die ehrenamtlich
engagierten Handwerker wie selbstverständlich ein hohes Maß an zeitlicher Flexibilität beweisen – anders
als das oftmals von Mitgliedern aus anderen Berufen erwartet wird. Ob Dachdecker, Tischler oder Schorn-
steinfeger: ‚Wenn es brennt’, sind wir zur Stelle. Und das gilt nicht nur für uns als Meister. Wir stellen auch
unsere Auszubildenden und Mitarbeiter frei, wenn sie in der freiwilligen Feuerwehr aktiv sind.
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Motivation
„Ausschlaggebend für mein Engagement bei der freiwilligen Feuerwehr ist für mich letztendlich, dass ich
dort viel mit jungen Menschen zu tun habe. Die Meisten kommen im Alter von 18 Jahren zur Feuerwehr und
absolvieren dort eine Ausbildung. Hierbei engagiere ich mich stets sehr gerne. Übrigens habe ich zwei von
diesen jungen Leuten eine Ausbildung in meinem Betrieb angeboten, nachdem ich sie bei der Feuerwehr
„live vor Ort“ erlebt habe – nicht zuletzt deshalb, weil sie mich menschlich überzeugt haben.“
Teil V: Schutz natürlicher Ressourcen (Umwelt, Energie, Produktionsstoffe)
Unter dem Oberthema „Betrieblicher Umweltschutz“ werden drei Themen behandelt: Umweltmanagement,
Energieeffizienz und Abfallmanagement.
I. Umweltschutz als Teil des täglichen Handelns
Eine Organisation, in der Umweltschutz Teil des Handelns ist, kann mit ihren Umweltproblemen systematischer
umgehen.
• Wenn Sie investieren, lassen Sie Umweltschutz ein Entscheidungskriterium sein.
• Setzen Sie die relevanten Umweltthemen auf die Agenda von regelmäßigen Treffen.
• Versuchen Sie auch während interner Trainingsmaßnahmen und in Beratungen, Aufmerksamkeit
auf Umweltpraktiken zu lenken.
• Achten Sie darauf, Ihrem Handeln einen formaleren Charakter zu geben, indem Sie eine öffentliche
Umwelterklärung Ihres Unternehmens formulieren oder den betrieblichen Umweltschutz in die Wertecharta
Ihres Unternehmens aufnehmen.
• Schauen Sie sich das Organigramm Ihrer Organisation gut an: Wer ist für Umweltaufgaben zuständig
oder dafür geeignet?
Versuchen Sie, sich ein umfassendes Bild der Aktivitäten, Dienstleistungen und Produkte zu verschaffen.
Welches sind die Hauptemissionen in Luft, Wasser und Boden? Haben Sie diese Emissionen unter Kontrolle?
Gibt es Umweltrisiken bei der Lagerhaltung oder dem internem Transport? Gibt es Messprogramme, mit
denen Sie prüfen können, ob die Emissionen Ihres Unternehmens sich innerhalb der erlaubten Grenzen
bewegen? Suchen Sie gemeinsam mit interessierten Mitarbeitern Umweltthemen und Prioritäten aus, an
denen Sie arbeiten wollen. Weitere Hilfestellungen erhalten Sie zum Beispiel bei Ihrer Handwerkskammer.
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II. Energieeffizientes Arbeiten
Vielen kleinen Unternehmen fällt es schwer, den Energieverbrauch von Maschinen, Heizung, Zeitabschnitte
etc. differenziert und systematisch zu erfassen. Den Energieverbrauch systematisch aufzuschreiben bringt
jedoch viele Vorteile. Zum Beispiel können Sie Ihre Energierechnung reduzieren. Eine Ablesekarte ist hierfür
eine nützliche Hilfe, um den Verbrauch zu kontrollieren.
1. Bestandsaufnahme
Legen Sie die Karte an die Zähler an und schreiben Sie die abgelesenen Zahlen einmal in der Woche auf,
jeweils am selben Tag und möglichst zur selben Zeit. So können Sie leicht den Wochenverbrauch vergleichen.
Auf lange Sicht können Sie dadurch auch den monatlichen und jährlichen Verbrauch feststellen. Sie
können dann ihren eigenen Durchschnitt anpeilen.
Energie (Art von) Verbrauch pro Monat Kosten pro Monat
Elektrizität Kwh
Gas m3/m
Wasser m3/m
Heizöl / Kohle
Andere (Dampf)
l/kg
Leider gibt es wenig Referenzzahlen, mit denen kleine und mittlere Unternehmen ihren Verbrauch vergleichen
können. Wenn Sie die Zahlen vergleichen, sollten Sie folgende Faktoren berücksichtigen:
• die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrer Firma und mögliche drastische Personalveränderungen
• die wirkliche Verbrauchszeit
• die Ansiedlung ihres persönlichen Verbrauchs innerhalb des Geschäftsverbrauchs.
2. Initiative ergreifen
Das Ablesen allein bringt natürlich noch keine Besserung. Dafür ist es notwendig, Initiativen zu ergreifen.
Hier Beispiele für Bereiche und zugehörige Maßnahmen:
Beleuchtung
• Haben Sie Lampen, die ständig leuchten? Untersuchen Sie, ob das sein muss und wenn ja, rüsten
Sie diese energiesparend aus.
• Verwenden Sie Energiesparlampen wo möglich.
• Ersetzen sie Lampen mit hoher Wattzahl durch solche mit geringerer Wattzahl.
• Setzen Sie Zeitschaltuhren und Bewegungsmelder ein.
• Bewerten Sie die Effizienz Ihrer Gesamtbeleuchtung und ersetzen Sie die Raumbeleuchtung soweit
möglich durch aufgabenspezifische Lampen am direkten Arbeitsplatz.
• Analysieren Sie auch die Außenbeleuchtung.
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Verbessern Sie die Isolation Ihres Gebäudes
• Achten Sie auf gute Isolierung der Räume.
• Stellen Sie sicher, dass die Fenster doppelt verglast sind.
• Gibt es Maschinen, die Sie während der Pausen oder Besprechungen besser abstellen könnten?
Heizung
• Heizen Sie mit Gas oder Strom? Gibt es eine Möglichkeit, Anbieter zu wechseln oder auf andere
Energieträger auszuweichen?
• Wie sieht die Nutzung am Wochenende aus?
• Wer kann die Heizung regeln? Gibt es hierfür direkte Absprachen?
• Sind Ihre Räume gut isoliert? Wie viel Tageslicht haben Sie in den Räumen während der unterschiedlichen
Jahreszeiten?
• Haben Sie offene oder geschlossene Tiefkühltruhen?
• Wie effizient ist Ihre Klimaanlage?
Wasser
• Nutzen Sie bereits Regenwasser?
• Was für eine Spülung haben Sie in der Toilette? Können Sie auch einen Wassersparknopf installieren
lassen?
• Transport
• Wie läuft die Auslieferung in Ihrer Firma? Werden Ladungen zum Maximum kombiniert, bevor sie
rausgehen?
• Welchen Kraftstoff nutzen Ihre Transporter? Werden Sie neue Transporter mit Flüssiggas kaufen
oder Ihre bestehenden auf Flüssiggas umrüsten? Ein Transporterpool könnte eine effiziente Lösung
sein.
III. Abfallvermeidung
In Vorbereitung eines belgischen Projektes mit dem Titel „MAMBO“ (weniger Müll, größere Geschäftsprofite)
stellte sich heraus, dass die betrieblichen Abfallkosten unter Umständen bis zu 12% der Produktionskosten
ausmachen. Das bedeutet große Einsparpotenziale und zugleich die Möglichkeit, umweltfreundlicher zu
wirtschaften. Bedenken Sie: Abfallkosten beinhalten auch verdeckte Kosten:
• den Verlust von Rohmaterialien, die zusammen mit dem Abfall im Container verschwinden;
• die Kosten, verbunden mit der Abnutzung der Maschinen, die für einen Teil der Produktionszeit nur
unbrauchbares Material produzieren;
• Personalkosten für die Säuberung und den Transport von Abfall zu Lagerplätzen;
• den Teil der indirekten Kosten, die für Abfallproduktion anfallen.
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Rohstoffe und verbrauchte Additive machen durchschnittlich 60% der betrieblichen Gesamtabfallkosten
aus. Deswegen lohnt es sich, hier anzusetzen. Schreiben Sie auf, welche Rohstoffe und/oder Zusatzstoffe
in Ihrem Produktionsprozess gebraucht werden.
Produktionsumfeld:
• Wie viel verschwendetes Rohmaterial ist Ihnen in Ihrem Produktionsprozess aufgefallen?
• Verwenden Sie die Reste von Rohstoffen, Zusatzstoffen oder Abfallmaterialien wieder?
• Würde sich jemand über die Reste, die Sie nicht mehr brauchen können, freuen?
Verwaltung:
• Welche Reinigungsprodukte nutzen Sie? Sind diese biologisch abbaubar?
• Benutzen Sie Recyclingpapier?
• Gibt es eine Vereinbarung zur Nutzung von Schmierpapier?
• Benutzen Sie wieder befüllbare Tintenpatronen für Drucker?
• Haben Sie die doppelseitige Druckfunktion eingestellt?
Abfallvermeidung ist umweltfreundlicher, als später anfallenden Abfall zu verwerten. Weniger Abfall bedeutet
auch weniger Kosten für Verarbeitung und Einsammeln, weniger Verlust von Rohmaterialien, eine angenehmere
Arbeitsumgebung und ein besseres Unternehmensimage. Also: Vermeiden Sie lieber Abfall als für
ihn zu bezahlen!
IV. Beispiel guter Praxis zum Thema Ressourcenschutz: „Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck“
Thomas Becker ist Goldschmied. Er führt ein Unterneh-
men mit drei Mitarbeitern im Grindel-Viertel in Hamburg.
Selbständig gemacht hat er sich im Jahre 1997. Seine Bio-
graphie ist ungewöhnlich.
Bevor er den Beruf des Goldschmieds erlernte, studierte er
Theologie. Da wundert es nicht, dass ihm gesellschaftliche
Verantwortung wichtig ist. Und diese Verantwortung hat
viele Komponenten: der Umgang mit den Mitarbeitern, Um-
weltschutz, Nachbarschaft usw. Eine Frage, mit der sich Thomas Becker als Goldschmied besonders be-
schäftigt, ist die Lieferkette. Wo kommen die Edelmetalle, die Edelsteine her und wie werden sie verarbei-
tet?
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„Woher kommt der Schmuck?“
Thomas Becker legt Wert darauf, dass seine Kunstwerke „ehrlich“ sind. Er hat Lieferanten gefunden, die für
Sozial- und Umweltverträglichkeit garantieren. Das versteht sich nicht von selbst. Gold und Edelsteine wer-
den in Lateinamerika oder in Afrika gewonnen, Edelsteine vielfach in Indien verarbeitet. Stichworte wie
Umweltverschmutzung durch Quecksilber, Blutdiamanten, Kinderarbeit machen die Runde. In Großbritan-
nien hat die Kampagne „no dirty gold“ Verbraucherbewusstsein geschaffen. Schmuckhersteller stehen unter
Druck. In Deutschland sind die Kunden oft noch erstaunt, wenn Thomas Becker das Thema anspricht. „Vie-
le kennen sich nicht aus.“, sagt er, „Aber das ändert sich.“
Schmuck-Recycling
Was tun, wenn man eigentlich schon viel Schmuck hat? Muss es immer etwas Neues sein? Fakt ist: Nicht
alles gefällt für immer. Thomas Becker weiß das. Er ermuntert seine Kunden, neuen Schmuck aus alten,
nicht mehr getragenen Schmuckstücken anfertigen zu lassen. Er nennt das „Ein neues Gesicht für Ihren
Schmuck“. Kunden reagieren erfreut, denn oft ist ein Umarbeiten des Schmuckstücks möglich und wenn
nicht, kann zumindest das enthaltene Edelmetall durch Aufarbeitung wieder in den Materialkreislauf einflie-
ßen. Beides hilft, Ressourcen zu schonen.
Verarbeitung im Hause
Ressourcenschutz wird auch in der eigenen Goldschmiede groß geschrieben. Das betrifft Hilfsstoffe in der
Werkstatt, Reinigungsmittel, den Abfall, Energienutzung, Verpackung usw. Bei der Herstellung von
Schmuck achtet Thomas Becker darauf, belastende Stoffe durch unschädliche Substanzen zu ersetzen und
durch Kooperation mit Spezialbetrieben alle Herstellungstechniken umweltfreundlich umzusetzen.
Was bringt das alles? Thomas Becker sagt von sich selbst, er strebt nicht nach Gewinnmaximierung um
jeden Preis. Sein Geschäft läuft gut. Er will Geldverdienen, aber ohne sich zu verbiegen. Und er sagt noch
etwas anderes: „Dieses Unternehmenskonzept ermöglicht mir, Kunden auf einer anderen Ebene zu begeg-
nen. Man begegnet sich nicht nur als Käufer und Verkäufer, man teilt etwas: den Einsatz für die Lebens-
und Arbeitsbedingungen anderer Menschen und die Erhaltung der Umwelt.“
Weiterführende Informationen: http://www.thomas-becker-schmuck.de/index.html
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I. Einleitung
Teil VI: Fragebogen – zum Selbsttest und für eilige Leser
Dieser Fragebogen bietet Anregungen für das verantwortliche Unternehmertum Ihrer Firma durch Fragen
zu den unterschiedlichen Bereichen, in denen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich und sinnvoll verbessern
können. Der Fragebogen hilft Ihnen auch dabei, weitere Maßnahmen zu identifizieren, die Sie unternehmen
können, um Ihr Unternehmen, sein Image und seine Leistung zu verbessern.
Für den Fragebogen benötigen Sie ca. 10 Minuten. Kreuzen Sie die für Sie und Ihr Unternehmen geeigneten
Antworten an – allein zu Ihrer eigenen Information. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten; die
Fragen sollen vielmehr anregen, über Maßnahmen nachzudenken, die Sie umsetzen können. Auf den ausgefüllten
Fragebogen können Sie auch später wieder zurückkommen; er soll nicht eingereicht oder von den
Veranstaltern der Konferenz eingesammelt werden.
II. Strategien am Arbeitsplatz
1. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und langfristiger beruflicher Per-
spektiven (z.B. durch ein Verfahren zur Leistungsbewertung, einen Weiterbildungsplan)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
2. Haben Sie ein Verfahren, um sicherzustellen, dass jeglicher Diskriminierung – sowohl am Arbeitsplatz
als auch bei der Einstellung – entgegengewirkt wird (z.B. gegen Frauen, ethnische Gruppen, Behinderte,
etc.)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
3. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung bei wichtigen Angelegenheiten ein?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
4. Gibt es in Ihrem Unternehmen geeignete Regeln für Gesundheitsschutz, Sicherheit und allgemeines
Wohlbefinden, die Ihren Mitarbeitern ausreichend Schutz bieten?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
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5. Bietet Ihr Unternehmen seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, Beruf und Privatleben miteinander zu ver-
einbaren – beispielsweise durch flexible Arbeitszeiten oder Heim- bzw. Telearbeit?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
Wie gute Strategien am Arbeitsplatz zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können
Der langfristige Erfolg Ihres Unternehmens und Ihre Möglichkeiten als Unternehmer hängen oft von Wissen,
Fähigkeiten, Talent, Innovation und Kreativität und – insbesondere – der Motivation Ihrer Mitarbeiter ab.
Wenn Ihr Unternehmen wächst, brauchen Sie Menschen, auf die Sie sich verlassen und an die Sie Aufgaben
abgeben können, so dass das Unternehmen wachsen kann.
Die Einhaltung der Arbeitsgesetze sowie der Vorschriften über Gesundheitsschutz und Sicherheit am Arbeitsplatz
sichern zwar die grundlegenden Rechte der Arbeitnehmer. Ein erkennbares Engagement zur
Verbesserung ihrer Arbeitszufriedenheit, beruflichen Entwicklung und ihres persönlichen Wohlbefindens
hingegen zeigt, dass Sie sie auch als Individuen wahrnehmen – und ihren Beitrag für Ihr Unternehmen
schätzen. Sie werden im Gegenzug von Ihren Mitarbeitern Ideen, Einsatz und Treue erfahren, was wiederum
Ihren unternehmerischen Erfolg fördert.
Mitarbeiter stehen in den meisten Unternehmen 'an der Front' und können Probleme – und Lösungen –
häufig vor Ihnen sehen. Wenn Sie sicherstellen, dass sie die Ziele und Arbeitsweise Ihres Unternehmens
verstehen und dass sie ihre Ideen einbringen können, werden sie Sie dabei unterstützen, Wandel und Entwicklung
im Unternehmen besser zu bewältigen.
Dies sind einige Tipps, die Ihnen helfen sollen, eine gute 'interne Partnerschaft' mit Ihren Mitarbeitern zu
entwickeln:
• Stellen Sie eine Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicher
• Besprechen Sie auch Angelegenheiten des Unternehmens mit Ihren Mitarbeitern (sofern sinnvoll)
und streben Sie ihre Mitarbeit bei den für das Unternehmen relevanten Themen an
• Überlegen Sie, inwiefern die berufliche Entwicklung und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter langfristig
auch für Ihr Unternehmen vorteilhaft sein kann.
Funktionierende interne Partnerschaften schaffen auch Verhältnisse, die die Flexibilität Ihres Unternehmens
und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern verbessern. Motivierte Angestellte sind in der Regel
beständige, zufriedene Mitarbeiter – und unterstützen die Begründung eines guten Images des Unternehmens.
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III. Strategien für die Umwelt
6. Haben Sie etwas unternommen, um die Umwelteinflüsse Ihres Unternehmens zu reduzieren? Z.B. in
den Bereichen:
o Energieeinsparung?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
o Abfallminimierung und Recycling?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
o Abfallvermeidung (z. B. Emissionen in Luft und Wasser, flüssige Abfälle, Lärm)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
o Schutz der natürlichen Umgebung?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
o sinnvolle Transportalternativen?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
7. Kann Ihr Unternehmen Geld sparen durch Verringerung seiner Umwelteinflüsse (z.B. durch Recyc-
ling, verringerten Energieverbrauch, Vermeidung von Verschmutzung)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
8. Beachten Sie auch die möglichen Umwelteinflüsse, wenn Sie neue Produkte und Dienstleistungen
entwickeln (z.B. Bewertung des Energieverbrauchs, Wiederverwertbarkeit oder Immissionen)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
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9. Stellt Ihr Unternehmen seinen Kunden, Zulieferern oder der örtlichen Gemeinde klare Informationen
zur Verfügung über die Umweltbelastungen, die von Ihren Produkten, Dienstleistungen und Aktivitä-
ten ausgehen?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
10. Wissen Sie, inwiefern die Nachhaltigkeit der Produkte und Dienstleistungen Ihrem Unternehmen
einen Vorsprung gegenüber seinen Mitbewerbern bringen könnte (z.B. Wiederverwertbarkeit der
Produkte, Energieeffizienz etc.)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
Wie gute Strategien für die Umwelt zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können
Die Gesellschaft - und damit auch Ihre Kunden – machen sich Sorgen über lokale und globale Umweltschäden.
Gute Leistungen im Umweltschutz hingegen können sich auch finanziell lohnen. Energieeffizienz,
Vermeidung von Immissionen, Abfallminimierung und Recycling können zu deutlicher Kostensenkung im
Betrieb führen – wie auch zu anderen Vorteilen, wie z. B. zur Verbesserung des Verhältnisses mit der örtlichen
Gemeinde, der Motivation der Mitarbeiter und Zufriedenheit der Kunden. All diese Vorteile tragen mit
Sicherheit auch zum langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens bei.
Alle Unternehmen – unabhängig von Größe oder Branche – können positive und negative Auswirkungen
auf die Umwelt haben; letztere beispielsweise entstehen durch direkten oder indirekten Verbrauch von
Energie und Ressourcen, die Erzeugung von Abfall und Schadstoffen und die Zerstörung der natürlichen
Umwelt.
Obwohl in kleineren Unternehmen die Möglichkeiten zur Verringerung negativer Umweltauswirkungen begrenzt
sein können, kann jeder Betrieb einen Beitrag leisten durch die Verringerung des Energieverbrauchs,
durch Abfallminimierung und Recycling von Materialien. Geringfügige Verbesserungen vieler kleiner Unternehmen
können ebenfalls – insgesamt gesehen – einen großen Unterschied machen.
IV. Strategien für den Markt
11. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein System um Offenheit und Qualität in allen Verträgen, Aktivitäten
und der Werbung sicherzustellen (z.B. eine faire Beschaffungsstrategie, Maßnahmen für den Ver-
braucherschutz etc.)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
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12. Bietet Ihr Unternehmen richtige und vollständige Informationen und Kennzeichnung für Produkte,
Dienstleistungen und nachvertragliche Verpflichtungen an?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
13. Stellt Ihr Unternehmen die rechtzeitige Bezahlung der Rechnungen von Lieferanten und Subunter-
nehmern sicher?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
14. Hat Ihr Unternehmen Vorkehrungen getroffen um Feedback, Konsultation und/oder den Dialog mit
Kunden, Zulieferern und anderen Geschäftspartnern sicherzustellen?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
15. Erfasst und löst Ihr Unternehmen Beschwerden von Kunden, Zulieferern und Geschäftspartnern?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
16. Kooperiert Ihr Unternehmen mit anderen Unternehmen oder Organisationen um verantwortliches Un-
ternehmertum zu thematisieren?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
Wie gute Marktstrategien zum Erfolg ihres Unternehmens beitragen können
Unternehmen sind im Grunde 'menschliche' Organismen, die auf einem Netzwerk interner und externer
Beziehungen zum beiderseitigen Vorteil aufbauen. Die Pflege dieser Beziehungen ist für den Unternehmenserfolg
oft von großer Bedeutung – von guten Beziehungen zu Kunden und Zulieferern gewinnen beiden
Seiten.
Gute Netzwerke sind Erfolgsgaranten; durch Erfahrungsaustausch mit Zulieferern, Kunden, andern Unternehmen
und regionalen Unternehmensverbänden können Sie die Leistung Ihres Unternehmens verbessern.
Beispiele anderer Unternehmen können Ihnen helfen, Ihre eigenen Geschäftsziele zu erreichen;
ebenso können Sie andere Unternehmen unterstützen, indem Sie Ihr Wissen weitergeben.
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Um das Image Ihres Unternehmens zu wahren, ist es wichtig, dauerhaft in allen beruflichen Beziehungen
„das Richtige“ zu tun. Ein gutes Ansehen können Sie z.B. erwerben, indem Sie Ihre Kunden zufrieden stellen,
Rechnungen pünktlich bezahlen und grundsätzlich ethische Geschäftspraktiken einhalten. Erfolg am
Markt ist eng mit dem „guten Ruf“ verbunden.
V. Strategien für das Gemeinwesen
17. Bietet Ihr Unternehmen Ausbildungsmöglichkeiten für die örtliche Gemeinde (z.B. Ausbildungsplätze
für Jugendliche oder benachteiligte Gruppen)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
18. Führen Sie einen offenen Dialog mit der örtlichen Gemeinde über strittige oder schwierige Angelegen-
heiten, die Ihr Unternehmen betreffen (z.B. Abfälle auf dem Gelände oder Fahrzeuge, die Straße oder
Gehwege blockieren)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
19. Bezieht Ihr Unternehmen Vorräte oder Vorprodukte vorzugsweise vor Ort?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
20. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich in der örtlichen Gemeinde zu engagieren (z.B. durch Freistellung
oder fachliche bzw. praktische Unterstützung)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
21. Unterstützt Ihr Unternehmen regelmäßig örtliche Aktivitäten und Projekte finanziell (z.B. Spenden oder
Sponsoring)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
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Wie gute Strategien für das Gemeinwesen zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können
Es besteht eine deutliche Verbindung zwischen einem gesunden und profitablen Unternehmen und dem
Wohlergehen der Gemeinde. Die meisten kleinen Unternehmen sind ein integraler Bestandteil der Gemeinde
und sind aktiv eingebunden in örtliche Initiativen und Aktivitäten. Daraus ergeben sich verschiedene
Vorteile:
• wertvolle Netzwerke und Beziehungen zu anderen örtlichen Unternehmen
• gesteigerte Anerkennung und Wertschätzung durch Kunden
• verbessertes Ansehen des Unternehmens
• größere Mitarbeiterzufriedenheit, leichtere Anwerbung
Ein guter Nachbar zu sein bedeutet jedoch nicht nur, Respekt für andere in Ihrer unmittelbaren Umgebung
zu zeigen. Unterstützung für die Gemeinde kann viele Formen annehmen – beispielsweise Sponsoring oder
die Bereitstellung von Zeit oder Erfahrung. Weitere Beispiele sind die Teilnahme in örtlichen Sport-, Bildungs-
oder Kulturinitiativen. Auch die Unterstützung sozialer Themen wie Verbrechensverhütung oder
Abbau von Langzeitarbeitslosigkeit in Ihrer Region kann langfristig auch zu wirtschaftlichem Erfolg Ihres
Unternehmens beitragen.
Aktive Mitarbeit in der örtlichen Gemeinde kann Ihnen auch dabei helfen, neue Märkte, Kunden oder Geschäftsgelegenheiten
zu identifizieren, Kontakte mit örtlichen Verwaltungen und Meinungsführern auszubauen
und neue Partnerschaften mit anderen Unternehmen in Gemeindeprojekten einzugehen.
Versuchen Sie, Maßnahmen auszuwählen, die zur Ihren Unternehmenszielen passen (z.B. Aktivitäten, die
potenzielle Kunden interessieren, oder die dem Schulungs- und Beschäftigungsbedarf Ihres Unternehmens
entgegen kommen), die für Ihre örtliche Gemeinde von Bedeutung sind, die Ihre Mitarbeiter einbeziehen
und die im Rahmen ihrer Möglichkeiten liegen.
VI. Strategien für die Unternehmenswerte
22. Haben Sie Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln klar festgelegt?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
23. Teilen Sie Ihre Unternehmenswerte Ihren Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten und anderen
Interessenten mit (z.B. in Verkaufspräsentationen, Werbematerial oder informeller Kommunikation)?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
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24. Kennen Ihre Kunden Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
25. Kennen Ihre Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
26. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in der Bedeutung Ihrer Unternehmenswerte und Verhaltensregeln?
Ja ڤ Nein ڤ Teilweise ڤ Weiß ich nicht ڤ Nicht zutreffend ڤ
Wie gute Strategien für die Unternehmenswerte zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können
Die meisten kleinen Unternehmen 'machen's richtig' – oder jedenfalls eine Menge richtiger Dinge. Kleine
und mittlere Unternehmen spiegeln häufig die Werte und Prinzipien ihres Inhabers wieder. Aber nur wenige
Unternehmen haben ihre Werte in Form von Verhaltensregeln oder in einem Unternehmenscode formuliert,
oder jedenfalls eine Reihe einfacher Regeln ausgearbeitet, die die Visionen, Werte, Verantwortlichkeiten
und Ziele des Unternehmens wiedergeben.
Ihre Werte zu formulieren und zu kommunizieren wird Ihnen und Ihren Mitarbeitern helfen, diesen Werten
treu zu bleiben und das Ansehen Ihres Unternehmens zu kräftigen. Sie werden ein Instrument an der Hand
haben, um Ihren Willen den Personen und Partnern, mit denen Sie arbeiten, zu erläutern. Menschen arbeiten
gerne für und mit anderen, deren Werte sie teilen; dies kann Ihnen also helfen, neue Mitarbeiter anzuwerben
und Kunden, Lieferanten und Investoren zu finden, die Ihre Prinzipien unterstützen.
Achten Sie darauf, dass Ihre Unternehmensstrategie wirklich Ihr Unternehmen und sein Umfeld betrifft. Sie
sollten hohe Arbeitsplatzstandards vertreten und die Interessen und Sorgen Ihrer Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten
und der örtlichen Gemeinde positiv aufgreifen.
Die Werte klar definiert zu haben ist ein Anfang. Ihre Werte sollten grundsätzlich klare und sichere Hilfestellungen
für schwierige Situationen und Interessenskonflikte geben. Das beste Ergebnis werden Sie erreichen,
wenn Sie andere von Ihrem Einsatz für die Unternehmensstrategie überzeugen können, indem Sie:
• persönlich überzeugen
• mit Menschen diskutieren und
• Ihre Werte intern und extern kommunizieren.
Die zentralen Werte und Prinzipien eines Unternehmens – und sein diesbezügliches Engagement – sind
untrennbar mit seinem Image verbunden.
- 50 -

Teil VII: Das CSR-Projekt
Im Rahmen des europäischen CSR-Projektes ist unter anderem dieser Leitfaden entstanden. In Deutschland
haben die Handwerkskammern Düsseldorf, Hamburg, Münster und Trier sowie der Zentralverband des
Deutschen Handwerks (ZDH) mitgewirkt. Die weiteren europäischen Partner sind der Homepage www.csr-
for-smes.eu zu entnehmen. Auf dieser Seite sind ebenfalls die Handbücher der weiteren Partner in deren
jeweiligen Landessprachen (Bulgarisch, Französisch, Litauisch, Niederländisch, Portugiesisch, Rumänisch,
Tschechisch) aufgezeigt.
Drei der deutschen Handwerkskammern haben Spezialthemen bearbeitet: Die Handwerkskammer Hamburg
hat sich mit der Frage „Welchen Stellenwert haben CSR-Strategien bei der Übergabe eines Betriebs?“
auseinandergesetzt; die Handwerkskammer Münster hat ein CSR-Curriculum erarbeitet und die Handwerkskammer
Trier hat ein CSR-Spiel entwickelt.
Daten für eine Kontaktaufnahme zu den deutschen Handwerksorganisationen:
Handwerkskammer Düsseldorf Dr. Georg Cramer
Georg-Schulhoff-Platz 1
40221 Düsseldorf
Tel.: +49-(0)2 11-87 95 350
Fax: +49-(0)2 11-87 95 363
E-Mail: cramer@hwk-duesseldorf.de
Handwerkskammer Hamburg Andreas Rönnau
Am Holstenwall 12
20355 Hamburg
Tel.: +49-(0)40-35 90 53 26
Fax: +49-(0)40-35 90 53 08
E-Mail: aroennau@hwk-hamburg.de
Handwerkskammer Münster Karin Tomkötter
Bismarckallee 1
48151 Münster
Tel.: +49-(0)2 51-52 03 118
Fax: +49-(0)2 51-52 03 130
E-Mail: Karin.Tomkoetter@hwk-muenster.de
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Handwerkskammer Trier Herbert Küstner
Umweltzentrum für Energie und Nachhaltigkeit
Cläre-Prem-Straße 1
54292 Trier
Tel.: +49-(0)6 51-20 72 64
Fax: +49-(0)6 51-20 72 85
E-Mail: hkuestner@hwk-trier.de
Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) Stefan Schulze-Sturm
Rue Jacques de Lalaing 4
1040 Brüssel
Tel.: +32-(0)2-286 80 66
Fax: +32-(0)2-230 21 66
E-Mail: schulze-sturm@zdh.de
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