„Fit für den Markt?“ - Lebenshilfe Baden-Württemberg

„Fit für den Markt?“ 

Tagungsdokumentation 

Fachkongress 

10. Juni - 11. Juni 2013 

Hohenwart Forum Pforzheim

„Fit für den Markt?“ 

In Kooperation mit den Landesverbänden 

Bayern und Rheinland-Pfalz hat der 

Landesverband Baden-Württemberg 

einen zweitägigen Fachkongress für 

Führungs- und Leitungs-kräfte, Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sowie Vertretern 

der Selbsthilfe, und Menschen mit Behinderung 

veranstaltet. 

Rund 80 Teilnehmerinnen und Teilnehmer 

haben sich intensiv mit der Positionierung 

von sozialen Einrichtungen im Spannungsfeld 

zwischen Staat, Markt 

und Gesellschaft auseinandergesetzt. 

Im Anschluss an die Eröffnung, der Tagung durch den 

ersten Vorsitzenden des Lebenshilfe-Landesverbandes 

Baden-Württemberg, Stephan Zilker, hielt Prof. Dr. 

Paul-Stefan Roß von der Dualen Hochschule Baden- 

Württemberg, Stuttgart den Eröffnungsvortrag. Nach 

der Schilderung der Ausgangssituation und der Darlegung 

des theoretischen Hintergrunds, leitete Prof. Roß 

die Konsequenzen für die Positionierung der Lebenshilfe 

ab und kam zu dem Schluss, dass es im Grunde 

nicht um die Fragestellung „Fit für den Markt?“, sondern 

„Fit für den Wohlfahrtsmix?“ geht, nämlich um ein 

„Mischungsverhältnis“ zwischen den Sektoren Staat, 

Markt und Gesellschaft. 

In verschiedenen Foren am Nachmittag des ersten 

Veranstaltungstages wurden Stellschrauben und Instrumente 

aus der (Finanz)Wirtschaft präsentiert, diskutiert 

und auf den sozialen Dienstleistungsbereich übertragen. 

Unser Dank gilt den Referenten 

• Dr. Gerhard Fischer, Direktor bei der Landesbank 

Baden-Württemberg, Stuttgart und verantwortlich für 

Corporate Sustainibility (Nachhaltigkeit) und Gesundheit 

(Forum 1: Gesellschaftliche Verantwortung!) 

• Angelika Gaßmann, Inhaberin der Firma Angelika 

Gaßmann Personalentwicklung (Forum 2: Fachkräfte 

gewinnen!) 

• Stefan Wölfle, Leiter des Unternehmensbereichs Personal 

des Union Versicherungsdienstes (Forum 3: Auf 

den Nachwuchs kommt es an!) 

• Sascha Krebs, Geschäftsführer der ALVG Anlagenvermietung 

GmbH (Forum 4: Das Risiko managen!) 

sowie den Moderatoren 

• Dr. Jürgen Auer, Geschäftsführer des Lebenshilfe- 

Landesverbandes Bayern 

• Reinhard Bratzel, Geschäftsführer der Lebenshilfe 

Stuttgart e. V. 

Die Frage der Positionierung und des Übertrags griff 

Prof. Dr. Andreas Langer von der Hochschule für 

angewandte Wissenschaften, Hamburg am zweiten 

Veranstaltungstag auf. „Sozialunternehmen zwischen 

Ethik und Markt. Die neutrale Unterstützung und Beratung 

von Menschen mit Behinderung als konstitutive 

Voraussetzung ethischer Sozialmärkte“ stand dabei im 

Zentrum seiner Ausführungen. 

Damit war eine durchaus kontrovers diskutierte Grundlage 

für das anschließende Podiumsge-spräch unter 

Beteiligung des Plenums bereitet. Das Gespräch wurde 

moderiert von Matthias Mandos, Geschäftsführer des 

Lebenshilfe-Landesverbandes Rheinland-Pfalz, der die 

Gesprächspartner am Ende der Diskussion bat, den 

Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Fachkongresses 

ein persönliches Fazit mit auf den Weg zu geben: 

• Prof. Dr. Andreas Langer, Professor für Sozialwissenschaften 

an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, 

Hamburg: „Seien Sie und werden Sie politisch!“ 

• Klaus Thomas, Direktor Privatkunden/Private Banking 

Baden-Württembergische Bank, Stuttgart: „Sehen Sie 

auf die Ethik, nicht auf vermeintlich neutrale Beratung!“ 

• Hans-Joachim Ruschke, Vorsitzender der Landesarbeitsgemeinschaft 

Werkstatträte, Stuttgart: „Verliert die 

Menschen, die ihr betreut, nicht aus den Augen!“ 

• Norbert van Eickels, Hauptgeschäftsführer der Hagsfelder 

Werstätten und Wohngemeinschaften, Karlsruhe: 

„Die ethische Positionen klar vertreten!“ 

Umrahmt wurde die Veranstaltung von Einlagen des 

Improvisationstheaters „Fast Forward“, die die Inhalte 

und Diskussionsaspekte geschickt, pointiert und 

unterhaltsam aufgriffen. Darüber hinaus kamen alle 

Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Fachkongresses 

in Schwung: Stephan Schöbe, Physiotherapeut, klärte 

nicht nur über die Hintergründe von „Moving“ auf, 

sondern zeigte auch praktische Übungen zum Umgang 

mit Stress und Verspannungen im Arbeitsalltag. 

Der Lebenshilfe-Landesverband Baden-Württemberg 

wird die wesentlichen Ergebnisse des Fachkongresses 

in den einzelnen Fachbereichen intensiv weiterverfolgen. 

Gerne stehen wir bei Fragen zur Verfügung. 

Thomas Feistauer 

Geschäftsführer

Kooperation der Landesverbände 

Bayern, Rheinland-Pfalz und Baden-Württemberg

Karlsruhe 

A 8 

Pforzheim 

B 10 

Eutinger 

Straße 

Stuttgart 

Calwer Straße 

Buckenberg 

463 

Huchenfeld 

Würm 

Hohenwart Forum 

Tübingen 

Hohenwart

Kooperation der Landesverbände 

Bayern, Rheinland-Pfalz und Baden-Württemberg

Institut für angewandte Sozialwissenschaften 

Zentrum für kooperative Forschung an der DHBW Stuttgart 

Fachkongress Behindertenhilfe, Hohenwart, 10./11.06.2013 

Fit für den Markt? 

Steuerung und Gestaltung von 

Organisationen im 

Spannungsfeld zwischen Staat, 

Markt und Gesellschaft 

Paul-Stefan Roß 

Pforzheim-Hohenwart, 10. Juni 2013 

Prof. Dr. Paul-Stefan Roß 

Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart ● Fakultät Sozialwesen 


Zentrum für kooperative Forschung an der DHBW Stuttgart – Fakultät Sozialwesen 

Organisationen im Spannungsfeld zwischen Staat, Markt und Gesellschaft 

Gedankengang 

Ausgangssituation 

Theoretischer Hintergrund 

• Wohlfahrtsmix 

• Governance 

• Hybride sozial(wirtschaftlich)e Organisationen 

Konsequenzen für die Positionierung der Lebenshilfe 



1




Ausgangssituation 

Sozial(wirtschaftlich)e Organisationen bewegen sich heute in einem 

vielpoligen Spannungsfeld von: 

– sich ausdifferenzierenden Lebenslagen ihrer KundInnen bzw. 

KlientInnen; 

– starker Markt- und Wettbewerbsorientierung; 

– kommunal und staatlich gesetzten Rahmenbedingungen; 

– notwendiger sozialräumlicher Verankerung und zivilgesellschaftlicher 

Rückbindung. 






Theoretischer Hintergrund 

Soziale Dienstleistungen werden immer stärker im Welfare-Mix 

erbracht, d.h. in einem Mix aus 

a) Eigeninitiative der primär Betroffenen 

b) privaten Unterstützungsleistungen informeller Netze (Familie, 

Freundes-kreis usw.) 

c) staatlichen Unterstützungsleistungen 

d) beruflich erbrachte Dienstleistungen öffentlicher, freier oder 

gewerblicher Träger 

e) freiwilligem Engagement 

Politische Steuerung - u.a. von Wohlfahrt - erfolgt immer stärker 

im Sinne von Governance, d.h. in Verhandlungsnetzwerken, in 

denen sich die Steuerungslogiken von Staat, Markt und 

Assoziationen mischen. 



2




Gesellschaftliche 

Akteursfelder und 

Steuerungslogiken 

in Welfare-Mix und 

Governance 

Staat 

Institutionen: 

Parlamente (Legislative), 

Verwaltung (Exekutive), 

Justiz (Jurisdiktion) auf unterschiedlichen 

föderalen Ebenen 

Funktionslogik: Legalität (Recht), 

Ressourcenverteilung, verbindl. 

Entscheidungen/Gewaltmonopol, 

Hierarchie 

Zentralwert: Gleichheit 

+ Sicherheit 

Assoziationen 

(Dritter Sektor) 

Institutionen: Organisationen (Wohlfahrts-, 

Umwelt-, Menschenrechtsverbände, Kirchen, 

Gewerkschaften, Parteien usw.), bürgerschaftliche 

Assoziationen (Vereine, Gruppen, Stiftungen usw.) 

Funktionslogik: freiwillige Mitgliedschaft, Verhandlung, 

Vertrauen, Interessenvertretung 

Zentralwert: 

Solidarität + 

Aktivität 

Markt 

Institutionen: 

Unternehmen und Betriebe 

Funktionslogik: Tausch über 

Medium Geld (Kaufen/Verkaufen), 

Angebot/Nachfrage, 

Kundenorientierung, 

Wettbewerb 

Zentralwert: Freiheit + 

Gewinnmaximierung 

Primäre Netze 

(Informeller Sektor) 

Institutionen: Familie, Freundeskreis, Nachbarschaft 

Funktionslogik: Zugehörigkeit, Askription, 

Zuneigung, nicht-monetärer Tausch 

Zentralwert: Verpflichtung + 

Reziprozität 






„Welfare-Mix“ bzw. „Wohlfahrtspluralismus“ – theoretische Grundannahmen 

– An der Produktion von Wohlfahrt sind (in unterschiedlichen 

Mischungsver-hältnissen) verschiedene Teilbereiche von Gesellschaft 

beteiligt. 

– Die konkreten Mischungsverhältnisse sind nicht statisch, sondern 

(histo-risch) dynamisch. 

– Jedem dieser Sektoren lassen sich bestimmte Institutionen, 

spezifische Funktionslogiken und spezifische Zentralwerte zuordnen. 

– Diese Bereiche sind in sich keineswegs homogen und lassen sie sich 

nicht trennscharf gegeneinander abgrenzen, sondern überlappen 

einander z.T. 

– Die vier Sektoren setzen sich wechselseitig Kontextbedingungen und 

sind zugleich auf seitens der jeweils anderen Sektoren gesetzte 

Kontextbe-dingungen angewiesen. 

– In Bezug auf die Produktion von Wohlfahrt hat jeder dieser Sektoren 

einer-seits spezifische Leistungsfähigkeiten, andererseits spezifische 

Prof. Dr. system-immanente Paul-Stefan Roß 

Leistungsgrenzen. 


3




– keiner der Teilbereiche ist in der Lage, allein mittels seiner „eigenen“ 

Insti-tutionen und Funktionslogiken Wohlfahrt zu gewährleisten. 

– Es besteht die Gefahr, dass die spezifische Funktionslogik eines der 

Sekto-ren die anderen Bereiche dominiert bzw. kolonialisiert. 






Ebenen das Arrangieren von Wohlfahrts-Mixturen 

1. Lebensgestaltung des Individuums 

2. Staat 

3. Organisationen des Assoziativen Sektors 

4. Einzelne Dienste, Einrichtungen usw. 



4




„Mega-Trends im Welfare-Mix“ 

1. Der informelle Sektor wird zunehmend gezielt in Wohlfahrtsmixturen 

einbezogen. 

2. Es werden verstärkt kommerzielle Anbieter in Wohlfahrtsmixturen 

einbezo-gen, die Landschaft der Anbieter sozialer Dienstleistungen 

diversifiziert sich. 

3. Dem Staat wird zunehmend die Rolle eines Initiator, Regulators und 

Modera-tors von Wohlfahrtsmixturen zugewiesen. 

4. Zunehmend wird freiwilliges Engagement als notwendiger Bestandteil 

von Wohlfahrtsmixturen betrachtet. 

5. Versorgungsgestaltung „Wohlfahrtspluralismus gewinnt wird zunehmend in dem Maße Konturen, personalisiert. wie in der öffentlichen 

Diskussion ausdrücklich anerkannt wird, dass man Aufgaben nicht allein oder 

fast ausschließlich Staat oder Markt anvertrauen sollte. Allerdings bleibt genug 

Raum für Kontroversen: Wie viel Staat, Markt und Verantwortung des Dritten 

Sektors und der Familien soll es denn jeweils sein? Wer soll wie viel beitragen 

(Ressourcen) und wer soll auf die Entscheidungen und Regelungen welchen 

Einfluss haben (Steuerung)? Das berührt Fragen von sozialer Gerechtigkeit und 

von Demokratie“ (Evers 2004b: 3). 






Governance (1): Versuch, gesellschaftspolitische 

Veränderungspro-zesse zu beschreiben und zu erklären 

(deskriptiv und analytisch) 

1. Zunehmend komplexe Verflechtungen und Interdependenzen 

• zwischen föderalen Ebenen 

• zwischen den Funktionssystemen Staat, Markt und Assoziationen 

• zwischen Politikfeldern 

2. Veränderungen bei der Steuerung komplexer Interdependenzen 

• Politische Steuerung erfolgt immer weniger allein durch den Staat, 

d.h. im Sinne von Government bzw. durch den Modus „Hierarchie“ 

• Politische Steuerung kann offenbar auch nicht allein durch den Markt 

erfolgen, d.h. durch den Modus „Wettbewerb“ 

• Politische Steuerung erfolgt zunehmend in komplexen Kombinationen 

aus verschiedenen Regelungssystemen, im Modus kollektiven 

Entscheidens in Politiknetzwerken 



5




Governance (2): Ein „neuartiges Konzept des Regierens“, ein 

politisches „Reformkonzept“ von „Good Governance“ (normativ 

und • strategisch) 

Fokussierung auf die inter-organisatorische Perspektive 

• Bildung und Pflege sektorübergreifender Politiknetzwerke 

• Kombination von Steuerungsformen („mix of modes“) 

• Stakeholder-Prinzip (Akteure in Problemlösungen involvieren) 

• Entscheidungsfindung durch Verhandlung (Deliberation) 

• Überwindung der sozialen Exklusion gesellschaftlicher Gruppen 

• Staat in der Rolle von „Systemverantwortung“, 

„Interdependenzmanage-ment“, „Gewährleistungsverpflichtung“ 

und „Governance“ „Aktivierung“ als Alternativmodell sowohl zu „Government“ 

als auch „New Public Management“ 

Paradigmenwechsel: Government Management 

Governance 






Sozial(wirtschaftlich)e Organisationen reagieren auf diese 

Tendenzen mit Prozessen der Hybridisierung bzw. mit der 

Ausbildung von organisationaler Governance, um handlungsfähig 

zu bleiben; d.h. um 

• als Koproduzent einen Platz in „gemischten 

Wohlfahrtsarrangements“ zu haben, 

• als „intermediäre Instanz“ (personen- oder sozialraumbezogene) 

Wohl-fahrts-Mixes arrangieren zu können (Case Management, 

Versorgungs-Management), 

• als Stakeholder in politischen Verhandlungsnetzwerken (= 

Governance-Strukturen) Gewicht zu haben; 

also in der Lage zu sein, in durchaus spannungsreicher Weise 

gleich-zeitig in verschiedenen Funktionslogiken agieren zu 

können. 

Zudem entstehen neue Formen sozial(wirtschaftlich)er 

Organisationen, die von vorn herein „hybrid“ sind: Soziale 

Unternehmungen, Social Enterprises oder Social Entrepreneurship 

Organizations. 



6




Dimensionen von Hybridisierung bzw. Hybridität: 

• Ressourcen aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Sektoren bzw. 

entlang unterschiedlicher Handlungslogiken einwerben. 

• Zielvorgaben, die unterschiedlichen Sektoren entstammen und für 

diese jeweils charakteristisch sind, in ein „Zielbündel“ integrieren. 

• Einfluss- und Entscheidungsstrukturen, die unterschiedlichen 

Sektor-logiken entsprechen, kombinieren. 






Hybridisierung bzw. organisationaler Governance sind zugleich 

not-wendige Voraussetzung dafür, Wohlfahrtsdienstleistungen 

als Gewähr-leistung von gesellschaftlicher Teilhabe realisieren 

zu können. 



7




Hybridisierung bzw. die Ausbildung organisationaler Governance 

hat extra-organisationale und intra-organisationale Aspekte: 

• In ihren Außenbeziehungen muss die Organisation in der Lage sein, 

mit ihren verschiedenen relevanten Stakeholdern (die 

unterschiedlichen Funktionslogiken folgen) zu interagieren – 

sozial(wirtschaftlich)e Organisa-tionen als „Multi-Stakeholder- 

Organisationen“. 

• Intern müssen Aufbauorganisation, Ablauforganisation und 

Organisa-tionskultur so gestaltet sein, dass dies möglich ist; es 

müssen „struktu-reller Koppelungen“ hergestellt werden. 






Konsequenzen für die künftige Positionierung 

der Lebenshilfe und ihrer Dienste und 

Einrichtungen 

1. Die Formel „Fit für den Markt“ greift zu kurz! 

Ehr: „Fit für Welfare-Mix und Governance“. 

2. Von einer eher zufälligen Hybridisierung zu einer 

theoriegeleiteten, normativ begründeten und professionell 

umgesetzten Hybridität. 

Mut, Spannung aufrecht zu erhalten (statt einseitig aufzulösen). 

Welfare-Mix und Governance als Radar nutzen - den Kurs selbst 

bestimmen! 

3. Anschlussfähig sein für verschiedene Interesseneigner (=Multi- 

Stakeholder-Organisation) 

4. Steuerung hybrider sozial(wirtschaftlich)er Organisationen als 

Organisations-Gestaltung verstehen. 

5. Fit sein für drei Rollen: Koproduzent im Welfare-Mix - 


Arrangieur von Welfare-Mixes - machtvoller Stakeholder in 


8



Steuerung und Gestaltung 

von Organisationen 

im Spannungsfeld zwischen 

Staat, Markt und Gesellschaft 

Sie sind gefragt! 



9

Sozialunternehmen zwischen Ethik und 

Markt 

Die neutrale Unterstützung und Beratung von 

Menschen mit Behinderung als konstitutive 

Voraussetzung ethischer Sozialmärkte 

11.06.2013 

Prof. Dr. Andreas Langer | HAW 

Hamburg 

1

Teil A 

Sozialunternehmen und die Ethik 

oder: sprechen wir immer noch von einer Dominanz der Sachorientierung bei 

Sozialunternehmen? 

11.06.2013 2 


Hamburg

Sozialunternehmen und Wertorientierungen 

Wertorientierung als Erklärung von NPO 

„Die Wahl einer institutionellen Struktur folgt aber (...) nur 

ökonomischen Effizienzüberlegungen, sondern bringt auch 

Wertentscheidungen zum Ausdruck“ (Finis Siegler 2001: 25). 

Soziale Unternehmen sind „kollektive Antworten auf soziale 

Probleme, deren konkrete Ausgestaltung sowohl von den 

historisch jeweils gegebenen Rahmenbedingungen abhängt 

als auch von den gemeinsam geteilten Überzeugungen der 

Akteure“ (ebd., 26). 

Ethik als Reflexionstheorie der Moral 

Deskriptive Ethik: Welche Werte, Handlungsorientierungen 

gelten? 

Normative Ethik: Welche Sollens-Orientierung lässt sich 

begründen? 

Implementierungsethik: Welche Sollenssätze lassen sich 

umsetzen? Was sind Nebenfolgen? 

11.06.2013 


Hamburg 

3

Ethik und ‚disability studies‘: Der Mensch im 

Mittelpunkt 

Determinanten eines ‚Guten Lebens‘ 

Leben im Gemeinwesen 

Sicherheit / Schutz 

11.06.2013 


Hamburg 

4

Denkanstoss 1: 

Ithaka in Belgien. Selbstbestimmung, Inklusion und 

personalisierte Dienstleistungen für Menschen mit 

kognitiver Behinderung 

• Blue Assist 

Oostende, Belgium 

http://inno-serv.eu/blue-assist 

11.06.2013 5 


Hamburg

Denkanstoss 2: 

nueva in Österreich: Partizipation, Anerkennung und 

Arbeitsmarktintegration für Menschen mit mehrfacher 

Behinderung 

• nueva 

Austria 

http://inno-serv.eu/content/user-driven-service-evaluation-nueva 

11.06.2013 6 


Hamburg

Ist das – was Sie eben gesehen haben - ethisches 

Sozialunternehmertum für Menschen mit 

Behinderung? 

Selbstbestimmung? 

Autonomie? 

Partizipation und Teilhabe? 

Inklusion als die Abschaffung und Abwesenheit von Barrieren? 

Leben im Gemeinwesen anstatt Leben in Institutionen? 

Erwerbsarbeit als Anerkennung? 

11.06.2013 


Hamburg 

7

ABER: Sozialunternehmen und die doppelte Ethik 

Ethische Klientenbegleitung: Rückgriff auf tieferliegende Wertvorstellungen 

der Kundenorientierung: Mindestausstattung, Demütigungsverbot 

Ethische Unternehmensführung: Verantwortung als Handlungsmaxime 

gegenüber der Organisation, Personal, dem System 

Leistungsmoral 

Klientenorientierung 

Unternehmensmoral 

Verantwortung 

Systemerhalt 

Was? 

Ein ‚Gutes Leben‘ 

11.06.2013 

Dilemmata / Paradoxien 


Hamburg 

Wie? 

- Leistungsform 

- Personal 

- Organisation 

- Kooperation 

8

Teil B 

Sozialunternehmen und der Markt 

oder: wie können die Werte in komplexen Situationen ins Leben, in die Praxis, in die 

Organisation kommen (und dort auch bleiben) 

11.06.2013 9 


Hamburg

1. Das ‚unethische‘ Handeln der Sozialunternehmen 

Die Steuerungsproblematik des öffentlichen Trägers 

Die Beharrungskräfte des Systems sorgen für ständige 

Kostensteigerungen 

Die Kommunen und der Bund können die zukünftigen Kosten nicht mehr 

tragen, die freien Träger blockieren Veränderung 

Die Steuerungsproblematik der Nutzer/innen 

Die freien Träger bleiben beim Sachleistungsprinzip und wollen keine 

Inklusion, Teilhabe, Partizipation 

Die Steuerungsproblematik der freien Träger 

Die Abwärtsspirale der Finanzierung / Kostenerstattung bietet keine 

Spielräume mehr. 

Die Leistungen sind unterfinanziert, die Kosten entwickeln sich schneller 

als die Entgeltanpassungen 

11.06.2013 


Hamburg 

10

2. Markt und Ökonomisierung als Lösungsoption 

Ökonomisierte Rahmenbedingungen 

Auftraggeber – Auftragnehmerbeziehungen und Pluralisierung der 

Anbieterlandschaft: gegen einseitige Leistungen 

Abschaffung Kostendeckungsprinzip (potenzielle Insolvenzgefahr): 

Kaufmännische Buchführung, betriebswirtschaftliche Elemente der 

Unternehmensführung, Professionalisierung des Managements: gegen 

Unwirtschaftlichkeit? 

Strengere gesetzliche und steuerliche Auflagen (Corporate Governance, 

Vergaberecht, Basel II): gegen Missbrauch von Freiheiten 

Neue Steuerungselemente: Subjekt vor Objektförderung, 

Leistungsvereinbarungen, Kooperativer Wettbewerb (auch unter 

Diakonischen Trägern): gegen Beharrungskräfte 

Stärkere Kundenautonomie / verändertes Kommunikationsverhalten: 

gegen Bevormundung 

Neue Tarife und Ausgliederung von Berufsgruppen: gegen 

Kostenentwicklung 

11.06.2013 


Hamburg 

11

3. Preis – Qualitäts – Mengen - Wettbewerb 

Dienstleistungsbündel: " 

Preis" 

Menge " "fallbezogene Dienstleistungen" 

Qualität" 

Temporäre Marktöffnung: Ausschreibungen und 

Bieterkonkurrenzen ! 

Kampf um Kunden: Abwerbestrategien und Kundenbindung" 

Kampf um Fachkräfte: Mitarbeiter-Gewinnung und Bindung! 

Menge- und Qualitätswettbewerb: auf regional/lokaler Ebene 

wird über die Menge der Einzelleistungen (Stunden, Tage, 

Versorgungsdauer) und die Qualität (welches Personal, 

welche Methode) Konkurrenz hergestellt." 

11.06.2013 


Hamburg 

12

Governance-Strategie: " 

4. Wettbewerbsstrategien 

Unternehmens-Strategie: " 

Soziale Schließung! 

Informelle 

Trägerzusammenschlüsse! 

Vertrauen! 

Langfristige Kooperation der 

Fallbeteiligten" 

Gegenmacht durch Expertise! 

Gewährleistung von Qualitäten! 

Lokale Teilhabestrategien ! 

Politische Agenda als 

Orientierung" 

Creaming-up! 

‚Schickeʻ Kunden - Exklusion! 

Service-Streamlining! 

‚Schickeʻ Leistungen und 

Innovationsverlust" 

Qualitäts-Dumping! 

Personalreduzierung" 

Quersubventionierung! 

Belegungsstrategien! 

Über-, Doppelbelegung! 

Synergieeffekte! 

Projektförderung" 

11.06.2013 


Hamburg 

13

Abwägung zwischen Ethik und Markt 

Grenzziehung: 

Das 

individuelle 

Mindestmaß 

an Leistung 

Wert: 

Klientenorientierung 

Abwägungshandeln 

Strategie: 

Verantwortung 

Systemerhalt 

Grenzziehung: 

Belastbarkeit 

des 

Hilfesystems 

Trennung von lokaler Teilhabestrategie und Konsolidierung! 

Personelle und inhaltliche ‚Entwirrungʻ" 

Deutungs- und Bewertungsgemeinschaft! 

Gemeinsam geteilte Werte des guten Lebens der Nutzerinnen! 

Ökonomisch-strategische Qualifizierung der Mitarbeiter! 

Langfristige Kooperation der Fallbeteiligten" 

Neutrale Beratung und Unterstützung der Nutzerinnen! 

Lebensstilberatung und Advocacy in unklaren Verhältnissen " 

11.06.2013 


Hamburg 

14

Teil C 

Markt und Sozialraum als 

Steuerungsinstrumente 

oder: die sich andeutende Realität jenseits der Vision ethischer Dienstleistungsmärkte 

11.06.2013 15 


Hamburg

Zerrbilder von Personalisierung (PB) und 

Gemeinwesenorientierung (sozialräumliche Hilfen) 

Strukturelemente Persönliches Budget SHA 

Organisation, rechtliche 

Normen 

Prozesse 

Dienstleistungsmarkt 

Policy-Kontexte 

Professionelle 

Expertise 

Pluralisierung von 

Dienstleistern 

Trennung der 

Hilfeprozesse 

Unregulierter 

Wettbewerb freier 

Qualität, Preise, 

Mengen 

Verlust der Agency für 

Klienten - 

Entpolitisierung 

Niedriglohnsektor 

jenseits Profession 

Abwärtsspirale der 

Leistungsmengen 

Verstaatlichung der 

Dienstleister 

Leistungskonkurrenz in 

Hilfe-Prozessen 

Abschaffung des 

Marktes / hoheitliche 

Verbundstrukturen 

Bildung neuer 

Lobbykonstellationen 

unter Verwaltungsägide 

Ent-Individualisierung der 

Leistungen, Einhegung der 

Menschen mit Behinderung 

in gruppenorientierte 

Maßnahmen 

11.06.2013 


Hamburg 

16

Wie kommt die Ethik in die Struktur? 

Die Vision eines ‚ethischen Sozialmarktes‘ 

Strukturelemente 

Organisation, rechtliche 

Normen 

Prozesse 

Dienstleistungsmarkt 

Policy-Kontexte 

Professionelle 

Expertise 

11.06.2013 

Entwicklungsschritte 

Anreize für Leistungsmix zwischen ambulant, 

(teil-)stationär, Assistenz, Netzwerk, Koordination 

ohne Finanzierungsvorbehalt 

Sicherstellung und Vergütung der 

Prozessbegleitung (Antrag, Bewilligung, 

Umsetzung) 

Ethische Regulierung = Nutzer/innen zwischen 

Trägervielfalt und Wahlmöglichkeit: neutrale 

Unterstützung als Faktor zwischen 

Wettbewerbsteuerung und Beharrungskräften 

Initiierung und Beteiligung politischer 

Verhandlungsarenen über lokale 

Teilhabestrategien 

Entwicklung, Begleitung und Reflexion des 

Wissens, Könnens und der Haltung aller 

beteiligten Akteure 


Hamburg 

17

Vielen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit: 

Zwei zentrale Thesen? 

1. Zwischen Ethik und Markt liegt die Politik 

2. Ethik heisst Abwägen 

11.06.2013 18 


Hamburg

Beiträge 

aus den Foren

Nachhaltigkeit in der 

Finanzindustrie 

Fachkongress Behindertenhilfe 

„Fit für den Markt“ 

Dr. Gerhard Fischer 

10.06.2013, Pforzheim 

Landesbank Baden-Württemberg 

10. Juni Dezember 2013, Seite 2012, 1 Vorstellung des neuen Praesentationsdesigners, Michael Mustermann, Seite 1 

© Landesbank Baden-Württemberg

Inhalt 

1. Nachhaltigkeit – Definition und Übertragung auf den 

Finanzsektor 

2. Nachhaltigkeit bei der LBBW - Handlungsfelder 

3. Nachhaltigkeit bei der LBBW – Leitplanken Personalpolitik 



Nachhaltigkeit – Definition und Übertragung auf den 

Finanzsektor 



Nachhaltigkeit - Definition 

Ursprünglich: »Nur so viel Holz schlagen, wie nachwächst.« 

Carl von Carlowitz, 1713 

Heute: »Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den 

Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die 

Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre 

eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.« 

Weltkommission für Umwelt und Entwicklung „Brundtland- Kommission“, 

1987 



Nachhaltigkeit – 3-Säulen-Modell 

Drei-Säulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung: 



Nachhaltigkeit im Finanzsektor 

• Gesellschaftliche Erwartungen an Banken in Fragen der Nachhaltigkeit sind 

in den letzten Jahren erheblich gestiegen 

– Internationale Organisationen (wie GRI, Global Compact, NGOs etc.) fordern u.a. 

größeren Berücksichtigung von Themen wie Menschenrechte, 

Arbeitsbedingungen, Umweltschutz, Anti-Korruption sowie ethische Aspekte bei 

Kreditvergabe und Geldanlagen 

– Nachhaltigkeits-Ratingagenturen bewerten regelmäßig die Nachhaltigkeitsleistung 

von Unternehmen 

• Finanzdienstleister haben über die Steuerung ihrer Geschäftstätigkeiten und 

über das Kundengeschäft einen großen Einfluss auf die Umsetzung von 

Nachhaltigkeitsaspekten 

– nachhaltige Bankprodukte und –dienstleistungen 

– Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft 

– nachhaltiger Bankbetrieb 



Nachhaltigkeit im Finanzsektor 

Quelle: Spiegel online, Februar 2013 



Nachhaltigkeit im Finanzsektor - 

Nachhaltigkeitsmanagement 

Gründe: 

• Verbesserung der Refinanzierung 

durch "nachhaltigkeitssensible" 

Investoren 

• Neue Geschäftsfelder erschließen 

und Umsätze steigen 

• Gesellschaftliche Erwartungen erfüllen 

• Mitarbeiter motivieren und Attraktivität 

als Arbeitgeber steigern 

• Imagevorteile nutzen und 

Reputationsrisiken reduzieren 



Nachhaltigkeit bei der LBBW - Handlungsfelder 



Nachhaltigkeit bei der LBBW: Handlungsfelder 

Beispiele 

Kreditgeschäft 

• Finanzierungen im Bereich erneuerbarer 

Energien (Windkraft, Biomasse und Solar) und 

Energieeffizienz 

• Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten 

bei Kreditentscheidungen 

Anlagegeschäft 

• Angebot von nachhaltigen Investments 

• Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten 

bei Anlageentscheidungen und der Konzeption 

von Anlageprodukten 



Nachhaltigkeit bei der LBBW: Handlungsfelder 

Beispiele 

Geschäftsbetrieb 

• Verringerung des Energie-, Papier- und 

Wasserverbrauchs sowie der 

Abfallmengen 

• Berücksichtigung ökologischer Aspekte 

bei Neu- und Umbauten sowie 

Beschaffungen 

Personalpolitik 

• Gesundheitsförderung für 

Mitarbeiter 

• Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

• Diversity-Management 

• Personalentwicklung 



Nachhaltige Anlageprodukte LBBW 

Nachhaltige Anlageprodukte 

• LBBW Nachhaltigkeit Aktien 

• LBBW Nachhaltigkeit Renten 

• Investmentstrategie „Nachhaltige Kapitalanlagen in der 

individuellen Vermögensverwaltung“ 

• Nachhaltige Spezialfonds für institutionelle Investoren 

Anlageprodukte mit Bezug zu Themen der Nachhaltigkeit 

• LBBW Global Warming 

• Sparbriefe mit Bezug zu Themen der Nachhaltigkeit 

• Geschlossene Fonds im Bereich Erneuerbare Energien 

• Themen-Zertifikate Nachhaltigkeit und Solar 

10. Juni Dezember 2013, Seite 2012, Vorstellung des neuen Praesentationsdesigners, Michael Mustermann, Seite 12 


Nachhaltigkeit bei der LBBW – Leitplanken 

Personalpolitik 



Nachhaltigkeit bei der LBBW: „Leitplanken 

Personalpolitik“ 

Compensation & Benefits 

Wir sorgen für ein zeitgemäßes Gesamtvergütungssystem, wobei 

Gehaltsbestandteile flexibilisiert sein können. Gute Sozialleistungen bringen die 

Wertschätzung den Mitarbeitenden gegenüber adäquat zum Ausdruck. 

Change Management 

Wir arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung von Arbeitsorganisation und – 

bedingungen und erhöhen damit unsere Attraktivität als Arbeitgeber. Die 

betriebliche Mitbestimmung der Mitarbeitenden wird beachtet und unterstützt. 

Work-Life-Balance 

Unsere Angebote sind im Sinne der Arbeitgeber-Fürsorge 

und –Selbstverpflichtung auf ein nachhaltiges Gleichgewicht 

ausgerichtet. 





Kommunikation und Information 

Nur durch gute Kommunikation und Information können unsere Mitarbeitenden 

erfolgreich für das Unternehmen tätig sein. Dies ist Voraussetzung dafür, dass 

das Unternehmen langfristig profitabel und verantwortlich wirtschaftet. 

Führung 

Die Mitarbeitenden erfahren für ihre Tätigkeit Wertschätzung und Respekt von 

ihrer Führungskraft. Sie können stolz auf ihr Unternehmen, dessen Produkte, 

Dienstleistungen und Führungkultur sein. 

Personalentwicklung 

Wir wollen die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen qualitativ auf einem hohen 

Niveau halten. 





Personalplanung und –auswahl 

Unsere Personalplanung zielt darauf ab, Mitarbeitende langfristig zu 

beschäftigen. Die Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen ist vorrangiges 

Ziel. 

Mitarbeiterbindung 

Ist die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter an Bord, stehen wir zu ihr und zu ihm. 

Demografie 

Unsere Arbeitsorganisation ist auf die Entwicklung der Altersstruktur der 

Beschäftigten und die demografische Entwicklung abgestimmt. 





Gesundheitsförderung 

Durch ein professionelles betriebliches Gesundheitsmanagement 

erhalten wir unsere Mitarbeitenden langfristig gesund, motiviert 

und leistungsfähig. 

Personalmanagement 

Vertraulichkeit und Datenschutz auch im Rahmen von Leistungsmessungen sind 

für uns selbstverständlich. 

Chancengleichheit und Diversity 

Unser Ziel ist eine Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen. Wir 

sehen Diversity als Chance und haben uns deshalb der „Charta der Vielfalt“ 

der Unternehmen in Deutschland verpflichtet. 



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

Dr. Gerhard Fischer 

Corporate Sustainability und Gesundheit 

Landesbank Baden-Württemberg 

Am Hauptbahnhof 2 

70173 Stuttgart 

mailto: Gerhard.Fischer@LBBW.de 

Internet: www.lbbw.de 




10. Juni 2013 – Hohenwart Forum Pforzheim 

Das Risiko managen! 


Sascha Krebs, ALVG Anlagenvermietung GmbH 

Seite 1 

© ALVG 

Was bisher geschah… 

36, verheiratet, erstes Kind „im Anmarsch“ 

 

 

 

Bankausbildung in Aalen 

Zivildienst in den offenen Hilfen der Lebenshilfe Aalen, e.V. 

BWL Studium Nürtingen / Masterstudium Singapur 

Risikomanagement-Ausbildung in der LBBW –> S/NYC (bis 2005!) 

 

 

Seit 2008 in diversen Funktionen in Leasingtochter SüdLeasing GmbH 

Seit 2012 kaufm. Geschäftsführer der ALVG Anlagenvermietung GmbH, 

eine der ältesten Mobilienleasinggesellschaften Deutschlands (35 MA) 



Seite 2 

© ALVG 

1

Agenda 

Risiko (griechisch für Klippe, Gefahr; auch wagen): i.w.S. Gefahr und Chance 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ausgangslage: „Blinkwinkel eines „Außenstehenden“ 

Risikokultur und Risikobewusstsein 

Risiko- UND Chancenmanagement 

Risikomanagement als Teil der Krisenbewältigung 

Risikomanagementprozess 

Risikoidentifikation 

Risikobewertung 

Risikosteuerung / Risikobewältigung 

Risikoüberwachung („Feedback-Loop“) 



Seite 3 

© ALVG 

Ausgangslage: „Blinkwinkel eines Außenstehenden“ 

Gesetzliche Anforderungen, Neues Risikoverständnis, Diskussionsforen 

 

 

 

 

 

Ableitung von Handlungsempfehlungen über andere gesetzliche Vorgaben 

(s. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich – KonTraG originär für AG) 

Erhöhtes Risikobewusstsein durch Marktverwerfungen, 

Haftungsverpflichtungen von (Aufsichts-)organen, regierungspolitische 

Unsicherheiten, gestiegene Komplexität (s. Zuschussmodelle) etc. 

Das Thema Risikomanagement in sozialen Einrichtungen findet nicht 

zuletzt durch das Internet zunehmend Verbreitung 

Keine Selbstverständlichkeit mehr bei Finanzierungsgebern 

Folglich beschäftigen sich auch insb. Wirtschaftsprüfer, Berater, Verbände 

und Lobbyisten mehr mit diesem Thema (s. Bundesvereingung Lebenshilfe) 



Seite 4 

© ALVG 

2

„google“ it… 

Wachsendes Angebot an Artikeln, Referenzen aber auch Beratern im WWW… 

www.socialnet.de Risikomanagement in sozialen Organisation (2006), U. Werner 

Johanniter-Unfall-Hilfe e.V. Risikomanagement in sozialen Organisationen (2009), M. Konrad 

Präsentationen (ifams) Fachtag Sozialmanagement (2009), Dr. Reiss 

Bank für Sozialwirtschaft Konzeptheft Chancen- und Risikomanagement 

Bücher Risikomanagement in sozialen Unternehmen 

Artikel (U. Werner) Risikomanagement – Fortbestand des ambulanten Pflegedienstes absichern 

Verbände, s. Lebenshilfe „Corporate Governance Kodex“ 

Berater: Pro bono Projekte? 



Seite 5 

© ALVG 

Risikokultur und Risikobewusstsein … 

Mehr Transparenz, Objektivität, Toleranz („1%-Risiko“) und Blick nach Vorne… 

Im Jahre 1907 sagte E. J. Smith: "Wenn mich jemand 

bitten würde, meine 40 Jahre auf See kurz zu 

beschreiben, so würde ich nur 'ereignislos' sagen. Ich 

war noch nie in einen erwähnenswerten Unfall 

verwickelt, habe noch nie ein Wrack gesehen, bin noch 

nie ein Schiff gefahren, das zerstört wurde, und war nie 

in einer Zwangslage, die in einer Katastrophe hätte 

enden können... Ich kann mir keine Situation vorstellen, 

die ein Schiff zum sinken bringen könnte. Dazu ist der 

moderne Schiffsbau zu weit fortgeschritten." 

Am 14. April 1912 sank die RMS Titanic mit 2220 

Passagieren an Bord, 1513 von ihnen kamen dabei 

ums Leben. 

... einer von ihnen war E. J. Smith, der Kapitän. 



Seite 6 

© ALVG 

3

Risiko- UND Chancenmanagement 

… im Kontext der Unternehmensphilosophie 

Orientierungsrahmen 

Ziele erfüllen 

Fortbestand sichern 

bzw. UN-Wert steigern 

Vorsorge 

Schäden vermeiden 

Geschäftsstrategie - Leitbild - Risikostrategie - Ethik 

• Wer trägt Verantwortung und treibt die Themen: Entscheidungsträger + Projektleiter + Team? 

• Sind ausreichende Ressourcen (Zeit / Mittel / Know-how) verfügbar? 

• Interne und/oder externe Ebene (organisatorisch vs. klientenbezogen)? 



Seite 7 

© ALVG 

Corporate Governance Kodex 

Risikomanagement als Teil der Leitgedanken… 

Angemessener Umfang / Detailgrad / Praxisrelevanz? 



Seite 8 

© ALVG 

4

Risikomanagement als Teil der Krisenbewältigung 

Vor der Wahrheit nicht „davonlaufen“… 

Risikomanagement 

Turnaround Restrukturierung Sanierung 

Quelle: ifams: Fachtag Sozialmanagement, 2009, Dr. Reiss /// Notiz: Handlungsspielraum der Geschäftsführung nimmt zunehmend ab 



Seite 9 

© ALVG 

Risikomanagementprozess… 

Ein Modell – viele Ausprägungen… 

Unternehmensstrategie – Leitsätze – Unternehmensziele – SWOT 

Identifikation 

Erfassung 

Analyse 

Überwachung 

Kontrolle 

Berichterstattung 

Risikopolitik 

Aufbauorganisation 

Risikokultur 

Bewertung 

Quantifizierung 

Aggregation 

Steuerung 

Entscheidung 

Umsetzung 

Risikostrategie – Controlling – Frühwarnsystem - IKS 



Seite 10 

© ALVG 

5





Erfassung 

Analyse 

Überwachung 

Kontrolle 


Risikopolitik 


Risikokultur 

Bewertung 


Aggregation 

Steuerung 

Entscheidung 

Umsetzung 




Seite 11 

© ALVG 


Umfassende Erfassung der allgemeinen, branchen- und unternehmensspezifischen Risiken 

 

Es gibt keine „Blaupause“ - Unterteilung nach z.B. 

Unternehmensbereichen (Personal, Rechnungswesen, IT, Marketing, etc.) 

Geschäftsfeldern (s. OH / Kindergarten etc.) 

Prozessketten (s. Leasing- bzw. Kreditgeschäft) 

Internen vs. Externen Faktoren (organisatorisch vs. Klienten vs. Staat?) 

Ertrags-, vs. Liquiditäts-, vs. Vermögensbezogen 

„Branchenüblich“ – s. Finanzindustrie 



Seite 12 

© ALVG 

6

Risikoidentifikation - branchentypisch 

Am Beispiel ALVG nach folgenden Gruppen… 

 

 

 

 

 

Adressausfallrisiken (s. Bonität Leasingnehmer und Kontrahenten) 

Operationale Risiken (Systemausfälle, Falschbearbeitung) 

Strategisch, Reputations- und Geschäftsrisiken 

Marktpreisrisiken (s. z.B. (Wechsel-)kursänderungen) 

Liquiditätsrisiken 

Verfeinerung der Gruppen, ggf. durch vorhandenes Know-how oder in Workshops… 



Seite 13 

© ALVG 


Am Beispiel ALVG für Operationale Risiken: 

 

 

 

 

 

 

Objektrisiken (falsche Bewertung, Entsorgungskosten, Produkthaftung) 

Vertragsrisiken (Bestandshaftung, fehlendes Eigentum) 

Rechtliche Risiken (Änderung Gesetzgebung, Rechtssprechung) 

Dolose Handlung (Betrug durch Leasingnehmer oder Mitarbeiter) 

EDV-Risiken (Datensicherheit, Datenschutz, Ausfall Softwarehaus, Ausfall 

Infrastruktur) 

Menschliches Versagen (Nichteinhaltung von Regelungen, Med. Notfälle) 



Seite 14 

© ALVG 

7

Quelle: ifams: Fachtag Sozialmanagement, 2009, Dr. Reiss 


Allgemeine Risiken in Non-Profit Organisationen 

Markt, Gesetz, Politik 

Kapitalverfügbarkeit 

Einfluss Zuschussgeber, Spenden 

Prozessrisiken 

Betriebliche Risiken (Zufriedenheit Kunden, Personal, Produktivität) 

Führungsrisiken (Akzeptanz, Motivation) 

Finanzrisiken (Zinsentwicklung?, Liquidität, Entwicklung Pflegesätze) 

IT-Risiken 

Informations- und Entscheidungsrisiken 



Seite 15 

© ALVG 

Risikoidentifikation (Risikofelder) 

Quelle: Risikomanagement: Der Fortbestand des ambulanten Pflegedienstes, Ulrich Werner, 2009 



Seite 16 

© ALVG 

8

Risikoidentifikation (Risikoarten) 

Quelle: Risikomanagement in sozialen Organisationen - Familienpflege, Ulrich Werner, 2006 (veröffentlicht unter www.socialnet.de/materialien) 



Seite 17 

© ALVG 





Erfassung 

Analyse 

Überwachung 

Kontrolle 


Risikopolitik 


Risikokultur 

Bewertung 


Aggregation 

Steuerung 

Entscheidung 

Umsetzung 




Seite 18 

© ALVG 

9

Risikobewertung (-beurteilung, -messung, -analyse)… 

Was bedeuten die Risiken für uns? 

Ursache-Wirkungs-Analyse („Bundesland streicht Zuschuss für…“) 

 

 

 

 

Eintrittswahrscheinlichkeit (zumindest grob: niedrig, mittel, hoch) 

Potentielle Schadenshöhe (zumindest grob: niedrig, mittel, hoch) 

Selektion und Verarbeitung 

der wesentlichen Risiken 

U.a. die wesentl. Risiken 

vermeiden und nicht 

vermeidbaren begrenzen 



Seite 19 

© ALVG 





Erfassung 

Analyse 

Überwachung 

Kontrolle 


Risikopolitik 


Risikokultur 

Bewertung 


Aggregation 

Steuerung 

Entscheidung 

Umsetzung 




Seite 20 

© ALVG 

10

Risiko(aus)steuerung… 

Ohne Risiken kein Geschäft…Was tun damit? 

modifizierte Risiken 

akzeptierte Risiken 

Gesamtrisiko 

1. 

Vermeiden 

2. 

Vermindern 

3. 

Über 

tragen 

4. 

Selbst 

tragen 

Nicht identifizierte Risiken (blinder Fleck) 

Risikooptimierung 

Restrisiko 



Seite 21 

© ALVG 

Risikobewältigung… 

Am Beispiel der Finanzbranche durch adequate Preisstellung… 

Zur risikobezogenen Preisstellung (Vermindern bzw. Übertragen) 

Dichte 

Erwarteter 

Verlust EL 

Unerwarteter 

Verlust UL 

Extrem 

Verlust EvL 

Gedeckt durch: 

= 

„Übergewinne“ 

/ Risikoaufschläge 

= 

Mindestgewinn/ 

Gewinnrücklagen 

/ 

Versicherung 

= 

Verlust 

Eigenkapital / 

Kapitalerhöhung / 

Rückversicherung 



Seite 22 

© ALVG 

11





Erfassung 

Analyse 

Überwachung 

Kontrolle 


Risikopolitik 


Risikokultur 

Bewertung 


Aggregation 

Steuerung 

Entscheidung 

Umsetzung 




Seite 23 

© ALVG 

Risikoüberwachung… 

Die Wirklichkeit stellt eine Unwahrscheinlichkeit dar, die eingetreten ist! 

 

 

 

 

 

 

Reporting (z.B. Quartalsrisikobericht) 

Kennzahlen (z.B. Risikoberichte) 

Frühwarnindikatoren (z.B. Risikotragfähigkeit) 

Vergleiche 

Vorher-Nacher 

Benchmark (Unternehmen, Branche, Industrie) 

Zeitvergleich 

Kontrollprozesse (z.B. Liquiditätssteurung) 

Maßnahmenkatalog 



Seite 24 

© ALVG 

12

Quelle: Risikomanagement: Der Fortbestand des ambulanten Pflegedienstes, Ulrich Werner, 2009 

Risikoüberwachung…Kennzahlen- und Frühwarnsystem 

Auf sein eigenes System vertrauen… 



Seite 25 

© ALVG 

Risikoüberwachung - Risikoreport 



Seite 26 

© ALVG 

13

Risikokultur am Bsp. der ALVG 

Gesetzgeber, BaFin, Bundesbank, 

Wirtschaftsprüfer 

Aufsichtsrat 

(u.a. LBBW Vorstand) 

Gesellschafter 

(SL GmbH) 

Geschäftsleitung 

(ALVG) 

Risikomanagement 

i.w.S. 

Bonitätsprüfung 

Legitimationsprüfung 

Limitüberwachung 

Überw. Auflagen 

Forderungsmgmt. 

Mahnabteilung 

Intensivbetreuung 

Compliance 

i.w.S. 

Geldwäscheprävention 

Betrugsprävention 

Datenschutz 

Prüfung Embargo 

Verdachtsanzeigen 

Revision 

Int. Kontrollsystem (IKS) 

Analyse Rücklastschriften 

Kündigungen 

Risikokostenanalyse 

Limitüberwachung 

Cash Planung 

Aktiv/Passivsteuerung 

Monats- / Quartalsreports 

Risikocontrolling 

i.w.S. 

Analyse offener Posten 

Ausfallanalysen 

Portfolioanalyse 

Kundenkonzentrationen 

Disposition 

Risikotragfähigkeit 

Ad-hoc Reporting 



Seite 27 

© ALVG 

Die Kosten des Risikomanagements bzw. der Risikoabsicherung… 

„There is no free lunch“… (s. Payback-Punkte) 

Kosten 

Gesamtrisikokosten 

Kosten durch 

Risikoeintritte 

Optimaler 

Risikograd 

Kosten für Risikomanagement 

0 % 100 % 

Sicherheitsgrad 



Seite 28 

© ALVG 

14

Integriertes Risikomanagement… 

Feedback-Loop: „Der Kreis muss sich schließen“ 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und der Ziele und Leitsätze 

Verantwortliche festlegen 

Mitarbeiter einbeziehen und über Zielvereinbarungen gewinnen 

Risikomanagement in Unternehmensprozesse einbinden („Risikokultur“) 

Kontinuierliches Reporting und Maßnahmen festlegen 

Kontinuierliche Anpassung und Optimierung der Inhalte und Prozesse neue 

Gegebenheiten und neue Anforderungen (= dynamischer Prozess) 

Regelmäßige Überprüfung der Annahmen, Kennzahlen und Limite 

Erkennen von Risikokonflikten (s. auch optimaler Risikograd) 



Seite 29 

© ALVG 

Ich wünsche Ihnen… 

viel 

wenig 

kaum 

keine 

Herzlichen Dank für Ihre Einladung… 

…was wäre ein Leben ohne Abenteuer!!! 

Sascha Krebs Pariser Platz 7 

Geschäftsführer 

70173 Stuttgart 

Telefon +49 711 1271-9741 

Mobil +49 172 737-2281 

Telefax +49 711 127651-9741 

mailto:sascha.krebs@alvg.suedleasing.de 

http://www.alvg.de 



Seite 30 

© ALVG 

15

Backup Rating (1/3)… 

Mittels Rating lassen sich somit schuldnerbezogene Ausfall-Wahrscheinlichkeiten ermitteln 

(bezogen auf Ratingeinstufung und Laufzeiten) 

Notiz: Rating 16 Default: Vgl. Boxer K.o. vs. Technischer K.o. 



Seite 31 

© ALVG 


Die unterschiedlichen Ratingverfahren der einzelnen Banken führen zu unterschiedlichen 

Ratingeinstufungen. Damit aber eine institutsübergreifende Vergleichmöglichkeit und 

allgemeine Transparenz geschaffen wird, haben sich die beteiligten Häuser der Initiative 

Finanzplatz Deutschland (IFD) auf eine einheitliche Ratingskala geeinigt, auf die die 

jeweiligen bankinternen Ratings zu Vergleichszwecken überführt werden können: 



Seite 32 

© ALVG 

16


Ratingskala IFD und Mapping der Banken (Auswahl) 



Seite 33 

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Backup Analysen (1/1)… 

Pers. 

Prognosen? 



Seite 34 

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17

Backup Diversifikation und Absicherung von Risiken (1/2)… 

Portfolio-Ausgleich 

Gesetz der großen Zahl 

Ausgleich im Zeitverlauf 

Verlustverteilung über die Zeit 

€ 

€ 

P1 

t 

t 



Seite 35 

© ALVG 

Backup Normalverteilung (2/2)… 

positive 

Abweichung 

Chancen 

Zielwert 

Zukunft 

erwartetes 

Jahresergebnis 

negative 

Abweichung 

Gefahren 

Wahrscheinlichkeit 

Was zählt für den RisikoManager ist die Summe der Abweichungen und nicht die spezifische Einzelabweichung. 



Seite 36 

© ALVG 

18

Backup Balanced-Scorecard (1992) (1/1)… 

(Kaplan) Die lernende Organisation: Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten einer 

Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie 



Seite 37 

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Backup Begrifflichkeiten… (1/1) 

 

 

 

Corporate Governance: verantwortungsvolle Unternehmenssteuerung 

durch die Geschäftsführung (d.h. über Gesetze hinaus: s. Nachhaltigkeit, 

Ethik etc.): Gesamtheit der Steuerungs- und Regelungssystematik 

Compliance: Einhaltung jeglicher gesetzlicher Vorgaben, Gesetze und 

Regelungen. Maßnahmen zur Erreichung regelkonformer Corporate 

Governance 

Risikomanagement: Planmäßige Vorgehensweise zur Entdeckung, Analyse 

und Bewertung von Risiken. 



Seite 38 

© ALVG 

19

Backup: „Never follow the crowd!“ 

The Progress of RiskManagement 

Notiz: s. Feuer – Skibahn / Warteschlangen / Börseninfos (s. Gold) 



Seite 39 

© ALVG 

20

20.6.2013 

Fachkräfte gewinnen –attraktiv als 

Arbeitgeber sein! 


10.6. – 11.6.2013 

Hohewart Forum 

1 

Themen 

• Arbeitgeberattraktivität 

• Marketing 

– Homepage, und Stellenausschreibungen 

• Personalgewinnung und Ausbildung 

– Interne Märkte 

– Externe Märkte 

– Netzwerkarbeit & Partnerschaft 

– Ausschreibungs‐ und Bewerbungsmanagement 

2 

1

20.6.2013 

„Weshalb ist es 

besser bei Ihnen 

zu arbeiten als bei 

der Konkurrenz?“ 

„Wie kann ich bei 

Ihnen Beruf und 

meine Familie 

vereinbaren?“ 

Bekomme ich als 

Top-Kraft bei Ihnen 

Förderung? 

„Wie ist das 

Betriebsklima bei 

Ihnen?“ 

„Wie kann ich 

bei Ihnen 

Karriere 

machen?“ 

„Kann ich bei Ihnen 

auch ohne 

Qualifizierung 

einsteigen?“ 

„Kann ich bei Ihnen 

arbeiten wenn ich nicht 

gut Deutsch spreche?“ 

„Wie werde ich bei 

Ihnen 

eingearbeitet?“ 

Strategisches Dreieck im 

Personalmarketing 

Welche Anreize biete ich 

als Arbeitgeber? 

Was sind die 

Anforderungen der 

Bewerber? 

Bewerber/ 

Mitarbeiter 

Welche Anreize bietet die 

Konkurrenz? 

Was sind die 

Anforderungen der 

Bewerber? 

Unternehmen 

Konkurrenz 

Was sind meine Vorteile als 

Arbeitgeber auf dem 

Arbeitsmarkt? 

Quelle: Eigene Darstellung (nach 

Schmidtke/Backes‐Gellner 2002: 323 

4 

2

20.6.2013 

Erwartungen von Bewerber/‐ 

innen. Quelle: Weitzel et al. 2011 

Ich möchte in einem Unternehmen arbeiten, das 

… ein gutes Betriebsklima besitzt (96,6 %). 

… gute Möglichkeiten zur Weiterbildung/ zum Wissensaustausch bietet (93,3 %). 

…viel Wert auf Work‐Life‐Balance legt (81,5 %) 

… mehr als die Konkurrenz zahlt (48,2 %). 

… unter ethischen Aspekten hervorsticht (47,6 %). 

5 

Faktoren der Arbeitgeber‐Attraktivität. Eigene Darstellung (in Anlehnung an 

Simon et al. 1995). 

Attraktivität des Unternehmens 

(z. B. Kirche als Arbeitgeber, Größe, 

Innovation, Produkt) 

Attraktivität der Branche 

(z. B. schlechtes Image der 

Pflege) 

Interne Faktoren: 

- Werte, Führung, Betriebsklima 

- Personalentwicklung 

- interessante Aufgaben und 

Arbeitsgestaltung 

- Beteiligung und Austausch 

- Vergütung und Sonderleistungen 

Attraktivität des Standorts 

(Verkehrsanbindung, Parkplätze, 

Infrastruktur etc.) 

Attraktivität der Dienstleistung 

(z. B. höhere Attraktivität von Beratung 

und Fachdienst im Unterschied zur 

Arbeit in der stationären Erziehung) 

6 

3

20.6.2013 

„Top‐10‐Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber“. Quelle: 

Eigene Darstellung (angelehnt an Zielgruppenbefragung BBDO 

Consulting 2008) 

7 

Marketing 

– Intranet (oftmals vorhanden, kein Fokus auf den 

Mitarbeitern, eher QM‐orientiert) 

–Prospekte (alle / kein Prospekt für MA) 

– Pressegespräche 

–„Tag der offenen Türe“ 

– Internet 

8 

4

20.6.2013 

HOMEPAGE 

9 

Auswertung der Homepages 

0 Kein eigener Internetauftritt 

1 Baustelle 

2 Internetauftritt nur über Träger 

3 Eigener Internetauftritt 

4 Qualität des Internetauftritts 

5 Leitbild auf Homepage 

6 Leitbild mit mitarbeiterbezogenen Aussagen 

7 Informationen für Mitarbeiter 

8 Stellenausschreibungen auf Homepage 

9 Attraktive Platzierung der Stellenausschreibungen 

10 Qualität der Stellenausschreibung auf Homepage 

10 

5

20.6.2013 

dienstleistungsbezogen 

Hinweise auf Unternehmen, 

Mitarbeitende und Stellen fehlen 

11 

Beispiel für Homepage zum Thema Arbeitgeberattraktivität. Quelle: (http://www.evheimstiftung.de/evangelische‐heimstiftung/karriere/ 

(Zugriff am 20.09.2012 )). 

12 

6

20.6.2013 

13 

Erste Seite beim 

Besuch der Homepage 

Moderne Gestaltung 

zielgruppenspezifisch 

Adresse und 

Telefonnummer 

Direkte Verlinkung zu 

weiteren 

Informationen 

14 

7

20.6.2013 

Schwachstellen 

• Stellenangebote unter Rubriken wie: Aktuelles, 

Mitteilungen, News, Infos versteckt 

• Hinweise auf Stellen unauffällig, schlecht platziert 

• Stellenhinweise ohne Zusatzinfos oder 

Ansprechpartner 

• Infos über Stellenangebote nur nach 

telefonischer Rücksprache 

• Veraltete Stellenausschreibungen 

• Leere Jobbörsen 

• zu viele Detailinfos 

15 

Handlungsempfehlungen 

• Internetpräsenz mit eigener Homepage 

• Eigene Rubrik „Mitarbeit“ auf der obersten 

Menüleiste 

• Gebündelte Infos zur Arbeitgeberattraktivität mit 

den unterschiedlichsten Medien (Flyer, etc.) 

• Spezielle Effekte nutzen um Stellenangebote gut 

zu platzieren 

16 

8

20.6.2013 

Ausschreibungs‐ & 

Bewerbungsmanagement 

• Anforderungsprofile 

• Muster‐Stellenausschreibungen 

• zielgruppengerecht, Arbeitgeberattraktivität, 


• zügiges, klares Verfahren 

• Probearbeiten 

• Stimmiges Auswahlverfahren 

• Bewerberpool 

17 

STELLENAUSSCHREIBUNGEN 

18 

9

20.6.2013 


sind angegeben 

Keine Angaben über 

Anforderungen & Unternehmen 

19 

Informationen zum 

Arbeitgeber 

Gesammelte 

Ausschreibung 

unübersichtlich 

Keine 

individuellen 

Anforderung 

Unklare 

Formulierungen 

Anforderungen 

sehr allgemein 

Ansprechpartner, 

keine Adresse für 

Bewerbung 20 

10

20.6.2013 

eyecatcher 

Zielgruppenspezifisch 


& Adresse für 

Bewerbungsunterlagen 

QR‐Codes nutzen 

21 

Auswertung Stellenausschreibungen 

Kriterien: 

• Ansprechpartner 

• Kontaktmöglichkeiten (Telefon, Mail, Anschrift) 

• Attraktivität als Arbeitgeber 

• Klarheit des Anforderungsprofils 

• Optische ansprechende Gestaltung 

• Zielgruppenspezifische Ausrichtung 

22 

11

20.6.2013 

ONLINE‐STELLENBÖRSEN 

23 

www.diakonie.net 

spezifische 

Stellenbörsen 

www.diakonie.de 

allgemeine 

24 

12

20.6.2013 

25 


Personalgewinnung 

• Personalgewinnung aus den eigenen Reihen 

forcieren 

– Gezielte Ansprache und Angebote zur Qualifizierung 

von Mitarbeiterinnen z.B. aus der Hausaufgaben‐, 

Kernzeitbetreuung, Ehrenamtliche 

– Ausbildung (gute Ausbildung sicherstellen, rechtzeitige 

Übernahmegespräche) – eigener Nachwuchs und bessere 

Altersdurchmischung! 

– Mitarbeiterinnen in der Familienpause 

Kontakthalten und niederschwellige Beschäftigungsmöglichkeiten 

• Bewerberpool aufbauen und pflegen 

26 

13

20.6.2013 

Interne Märkte 

– Empfehlung durch bereits im Unternehmen 

beschäftigte Mitarbeiter 

– Aufstocken der Stundenumfänge 

– Personalgewinnung durch Ausbildung 

– Wiedereinsteigerinnen 

– Quereinsteigerinnen 

– FSJ, Bufdi, Schülerpraktika 

– Fremdpraktikanten im Rahmen der Erzieherausbildung, können 

zum Teil an Betrieb gebunden werden (bei guter Begleitung während des 

Praktikums) 

– Bewerberpool und regelmäßige Kontaktpflege 

27 

Externe Märkte 

• Empfehlungen (häufig / erfolgreich) 

• Amtsblätter (häufig / erfolgreich) 

• Arbeitsagentur (häufig / oft ungeeignete Bewerber) 

• Regionale Zeitungen (häufig / wenig erfolgreich) 

• Online‐Stellenbörsen (seltener / ohne Erfolgskontrolle) 

• Personalleasing (wenig ergiebig) 

• Arbeitnehmerüberlassung (gelegentlich / erfolgreich) 

• Personalberater und Headhunting (keine Erfahrungen / nur 

von der Konkurrenz bekannt) 

• Stellenausschreibungen auf der Homepage 

28 

14

20.6.2013 


Netzwerkarbeit &Partnerschaft 

Pflegeausbildungsstätten, 

Hochschulen: 

Präsenz zahlt sich aus. 

Sozialpraktika der Schulen: 

Kennenlernen des Pflegeberufes, 

Interesse am Beruf 

Zusammenarbeit und Kooperationen 

mit anderen Einrichtungen 

Unterrichtsbeteiligung durch GF, 

Mentorin etc. 

„Betreuung durch Mentorin und 

Chef selbst.“ 

„Beteiligung am 

Konfirmandenunterricht“ 

„Bei Personalmangel sich 

gegenseitig aushelfen“ 

„Gemeinsame Fortbildungen“ 

29 

Handlungsansätze 

• Kooperationen und Netzwerke für die 

Personalgewinnung nutzen z.B. 

– Gegenseitiges Aushelfen bei Personalengpässen 

– Pooling 

– Gemeinsame Aktionen bei Azubi‐ und Personalmessen 

– Projekte mit der Agentur für Arbeit 

• Unterstützung durch den Verband 

• Mustervorlagen, Arbeitshilfen 

• Gemeinsame Image‐ und Berufskampagnen 

30 

15

20.6.2013 

Arbeitgeberattraktivität 

‐ Führungskultur‐ 

Die wichtige Rolle der Führungskräfte bei MA ‐gewinnung & ‐ 

bindung wahrnehmen (Schlüsselrollen: Teamleitungen, 

Bereichsleitungen) 

Führung: 

• Wünsche der MA berücksichtigen 

• Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen 

• selbstständiges Arbeiten und Mitgestalten ermöglichen 

• Führung durch Systeme (z.B. MEG, Anerkennungssysteme) 

unterstützen 

31 

Handlungsansätze für Einrichtungen 

der Jugendhilfe 

Kundenperspektive 

Aussagen zu 

MA im Leitbild 

z.B. 

Fortbildungen 

Systematische 

Weiterentwick 

lung der PE 

Stärkung der 

Mitarbeiterperspektive 

Bewusstmachen 

der 

Arbeitgebervorzüge“ 


Sonderleistungen 


verknüpft mit 

PE 

Kommunikation 

der 

Vorzüge als 

Arbeitgeber 

16

20.6.2013 

Wie Sie Ihre Arbeitgeberattraktivität weiterentwickeln können: 

1. Stärken Sie Ihre Mitarbeiterperspektive und formulieren Sie diese in ihren 

Leitbildern und Handlungsgrundsätzen. 

2. Sammeln und beschreiben Sie alle Vorzüge, die Sie als Arbeitgeber bereits 

jetzt auszeichnen. 

3. Definieren Sie Ihre wichtigsten Zielgruppen, die Sie als Personal gewinnen 

möchten. 

4. Machen Sie sich Gedanken, welche Ansprüche und Bedürfnisse diese 

Zielgruppen haben. 

5. Beschreiben Sie, was Sie diesen Zielgruppen bereits jetzt bieten und was Sie 

zukünftig entwickeln wollen. 

6. Definieren Sie, wie Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber intern und extern 

kommunizieren wollen. 

7. Sprechen Sie die Zielgruppen, die Sie gewinnen möchten, mit Ihren Vorzügen 

als Arbeitgeber an. 

8. Nutzen Sie die entsprechenden zielgruppengerechten Kommunikationswege 

dafür. 

Quelle: Eigene Darstellung (Gassmann, A.). 

33 

Der Weg zum Personalmanagement‐Konzept. 

Quelle: Eigene Darstellung (Gassmann, A.). 

Arbeitgeberattraktivität 

1. Wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber? 

2. Welche Zielgruppen sind für uns im Blick auf Gewinnung 

und Bindung relevant? 

3. Welche Ansprüche haben die Zielgruppen an einen 

attraktiven Arbeitgeber? 

4. Was bieten wir als Unternehmen jetzt und zukünftig? 

5. Wie kommunizieren wir dies über die unterschiedlichen 

Wege und Medien? 


• Wie viel und welches 

Personal brauchen wir? 

• Wie positionieren wir uns auf 

dem Arbeitsmarkt? 

• Was zeichnet uns als 

Unternehmen aus? 

• Wie sieht unsere 

Entgeltpolitik aus? 

• Wie kommunizieren wir? 

Treiber für 


• Welche Kompetenzen brauchen 

wir im Unternehmen? 

• Welche Entwicklungsmöglichkeiten 

bieten wir? 

• Wie fördern wir zielgruppenspezifisch 

und 

berücksichtige Lebensereignisse 

unserer Mitarbeitenden? 

34 

17

20.6.2013 


Führungskultur 

• Teamleitungen, Wohngruppen‐Leitungen in ihrer 

zentralen Rolle unterstützen 

– Freistellung 

– Führungskompetenzen entwickeln 

• Weiterentwicklung der Führungssysteme 

Mitarbeitergespräche, institutionalisierte Formen der 

Wertschätzung 

• „Summe der kleinen und kleinsten Gesten!“ 

35 


• Angebote zur Fort‐ und Weiterbildungen 

Horizontale Karrierepfade durch 

Qualifizierung zu Fachexperten 

• Vertikale Karrierepfade 

Problem: fehlende Führungspositionen 

• Mitarbeiterentwicklungsgespräche 

36 

18

20.6.2013 


Arbeitsgestaltung 

• Flexible Arbeitszeiten – 

Lebensereignisorientierung 

• Arbeitszeitkonten ‐ Mehrarbeitsstunden 

• Lösungen und Kompensationsmöglichkeiten für 

Zeiträume mit Mehrarbeit 

„Über Bedarf hinaus – einstellen, ausbilden, aufstocken“ 

„Wochenendbereitschaftsdienste für ein 

ungestörtes freies Wochenende!“ 

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Sonderleistungen 

• Mütterschichten 

• Fahrzeuge dürfen mitgenommen werden 

• Freigetränke, Essen für 2,50 € 

(auch für Familienangehörige) 

• Kredit zur Führerscheinfinanzierung 

• Heimarbeitsplätze für Berichte oder 

Hilfeplanungen 

• Private Mitnutzung günstiger Handytarife 

38 

19

20.6.2013 


Arbeitsgestaltung und Ausstattung 

• Flexible und lebensphasenorientierte Arbeitszeiten 

und eine Vielzahl von Beschäftigungsumfängen 

• Berücksichtigung der Wünsche des einzelnen MA bei 

der Dienstplangestaltung 

• Familienfreundliche Rahmenbedingungen: z.B. 

Mütterschichten, Kinderbetreuungsmöglichkeiten, 

Kinder mit im Dienst 

• Freundliche und großzügige Besprechungsräumlichkeiten 

• Ausreichend Parkplätze 

39 

20

Auf den Nachwuchs kommt es an! 

- Junge Menschen interessieren, motivieren, binden - 

Stefan Wölfle 

Fachkongress „Fit für den Markt“ 

Pforzheim-Hohenwart, 10.Juni 2013 

Auf den Nachwuchs kommt es an! | Stefan Wölfle, 10. Juni 2013 

Inhalte 

1. Der Union Versicherungsdienst 

2. Die Ecclesia Gruppe 

3. Ausbildung 

• Ausbildungsberufe / Zahlen im Überblick 

• Inhalte und Ziele der Ausbildung 

• Maßnahmen der Nachwuchs-Gewinnung 

• Auswahlverfahren 

4. Weiterbildung 

• Bindung von Nachwuchskräften 

5. Fazit 

Seite 2 

© Volker Pesch 1


1. Der Union Versicherungsdienst 

• Gründung: 1960 

• Mitgesellschafter: Der Paritätische Gesamtverband 

• Kunden: Träger, Vereine, Institutionen und Einrichtungen 

des Paritätischen 

• Aufgabe: Beratung und Betreuung des Verbandes und der 

angeschlossenen Mitgliedseinrichtungen in allen 

Versicherungsfragen 

Seite 3 


2. Die Ecclesia Gruppe 

• Union Versicherungsdienst: 

Ein Unternehmen der Ecclesia Gruppe 

• Sitz: Detmold 

• Zahl der Mitarbeitenden: 1.350 

• Unternehmensbereich Personal: 

• Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung) 

• Personalakquisition, -betreuung, -steuerung 

• Arbeitsrecht 

Seite 4 

© Volker Pesch 2


3. Ausbildung 

Ausbildungsberufe 

• Kaufmann/-frau für Versicherungen und Finanzen 

• Fachinformatiker/in 

• Duales Studium Bachelor of Arts (B.A.) – Studiengang 

Versicherung 

Seite 5 


3. Ausbildung 

Entwicklung der Anzahl der Auszubildenden und 

Mitarbeitenden am Standort Detmold (2002 - 2012): 

800 

Mitarbeitende 

80 

Auszubildende 

600 

60 

400 

40 

200 

20 

0 

2002 

392 

2012 

627 

0 

2002 

31 

2012 

69 

+ 59,9 % + 122,6 % 

Seite 6 

© Volker Pesch 3


3. Ausbildung 

Inhalte und Ziele der Ausbildung 

• Ziel: Ausbildung erfolgreich abschließen, dazu gehören: 

• "Ausbildung am Arbeitsplatz" 

• Berufsschule 

• Interner und Externer Fachunterricht 

sowie 

‣"Bunter Strauß" an zusätzlichen Maßnahmen 

Seite 7 


3. Ausbildung 

Zusätzliche Maßnahmen 

• Kennenlerntag vor Beginn der Ausbildung 

• Einführungstage 

• 3-tägige Exkursion gemeinsam mit Jungangestellten 

• EDV-Schulungen 

• Seminare (z.B. Stil + Etikette, Teambildung) 

• Theaterprojekt 

• Crash-Kurs 

• Aufenthalte in Niederlassungen, Büros 

‣ "über den Tellerrand hinausschauen" 

Seite 8 

© Volker Pesch 4


3. Ausbildung 

Maßnahmen der Nachwuchsgewinnung 

• Anzeigen in Printmedien 

• Stellenbörsen im Internet 

• Präsentation auf Veranstaltungen, Messen etc. 

• Zusammenarbeit, Kooperation mit Schulen 

• Praktika 

• Empfehlungsmanagement 

• Entwicklung eines neuen Werbekonzeptes 

• … 

‣ 3 herausgegriffen im Folgenden 

Seite 9 


3. Ausbildung 

Maßnahmen zur Nachwuchsgewinnung 

• Kooperation mit Schulen 

• regelmäßige Besuche zur Vorstellung der Ausbildungsberufe 

und Bewerbung der Ausbildungsplätze 

• Durchführung von Bewerbungstrainings 

• Einladung ins Unternehmen 

• Mitarbeit an Schülerzeitungen 

• … 

Seite 10 

© Volker Pesch 5


3. Ausbildung 

Maßnahmen zur Nachwuchsgewinnung 

• Empfehlungsmanagement 

• Empfehlungsquote (durch Auszubildende, Mitarbeitende, 

Lehrer, …) bis zu 30 % eines Jahrgangs 

• Entwicklung eines neuen Werbekonzeptes 

• Besonderheiten, Unterschiede, Einzigartigkeit, 

Vorteile etc. deutlich machen 

• Einbeziehung Auszubildende, offene Kommunikation 

• authentisches Konzept für die Zielgruppe 

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3. Ausbildung 

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© Volker Pesch 6


3. Ausbildung 

Auswahlverfahren 

• Start für den Ausbildungsbeginn 2014 vor den 

Sommerferien 2013 

• 3 - 4 Anzeigen im Abstand von jeweils 4 - 6 Wochen 

• Schnelle Reaktionszeit 

• Eingangsbestätigung innerhalb von 2 Tagen 

• Test innerhalb von 3 - 4 Wochen 

• Gruppengespräch 3 - 4 Wochen nach dem Test 

• Entscheidung direkt nach dem Gespräch und persönliche Aushändigung der 

Zusage! 

‣ Ergebnis in 6 - 8 Wochen 

Seite 13 



Bindung von Nachwuchskräften 

• Fachseminare 

• EDV-Schulungen 

• Rhetorik und Präsentation 

• Führen schwieriger Gespräche 

• Business-Etikette 

• Stress-Test und Entspannungsmethoden 

• … 

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© Volker Pesch 7



Bindung von Nachwuchskräften 

Förderprogramm für "High Potentials" 

• Weiterentwicklung mit Ziel Führungskraft, Spezialist/-in 

oder Vertriebsmitarbeitende/r 

Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen 

• Freistellung bei Prüfungen, finanzielle Honorierung nach 

erfolgreichem Abschluss oder Fortbildungsvereinbarung 

Seite 15 


5. Fazit 

"Auf den Nachwuchs kommt es an!" 

Junge Menschen zu interessieren, motivieren und zu binden ist 

• eine große Herausforderung, die viele Facetten hat 

‣ ein Bündel an Maßnahmen erfordert, 

das aufeinander abgestimmt ist und ineinander greift. 

Dann kann das Interessieren, Motivieren und Binden des 

Nachwuchses gelingen! 

Seite 16 

© Volker Pesch 8


Herzlichen Dank 

für Ihre Aufmerksamkeit! 

swoelfle@union-verdi.de 

Seite 17 

© Volker Pesch 9

„Fit für den Markt?“ - Lebenshilfe Baden-Württemberg

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