Rosinenpicker, Diven, Regenmacher - ÃRV
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Vortrag ORV<br />
www.pinczolits.at
Ende des<br />
Verkaufens?<br />
You could keep<br />
selling the same old way.<br />
But for how long?
In einigen Branchen muss<br />
alle zwei Jahre die Produktivität im<br />
Vertrieb verdoppelt<br />
werden, um den Verkäufern das<br />
gleiche Gehalt bezahlen zu können!<br />
3
Das Bild des Verkaufsleiters<br />
120.000 Verkaufsleiter A<br />
4 Mio USA<br />
häufigste Spezies unter<br />
Managern<br />
Führt 5 Mitarbeiter<br />
Wechselt doppelt so<br />
oft den Job<br />
eigene<br />
Führungswerkzeuge<br />
am stärksten operativ<br />
ausgerichtete Führungskraft<br />
am stärksten nachgefragte<br />
Führungskraft<br />
DACH: bester Verkäufer<br />
International: Trainer der<br />
Verkäufer
Aktivität<br />
Die Welt des Verkaufs<br />
Qualität<br />
Die Welt der Technik<br />
Die Welt der Naturwissenschaft
PRÄFERENZ VON FLEIß UND QUALITÄT<br />
Aktivität<br />
• Business opportunities<br />
•Kontakte<br />
•Angebote<br />
Qualität<br />
• Produktivität<br />
•Deal Flow<br />
•Treferquoten
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Führen von<br />
Verkäufern<br />
Typen,<br />
Leistungsgruppen<br />
und<br />
Leistungsmilieus
Aufsteiger<br />
Aktivität<br />
Ergebnis<br />
5. <strong>Regenmacher</strong><br />
4. Leistungserbringer<br />
3. Erfolgreiche<br />
16. Primadonna<br />
17. Diva<br />
2. Ehrgeizige<br />
20. Wiederblüte<br />
1. Einsteiger<br />
Qualität
Absteiger<br />
Aktivität<br />
Ergebnis<br />
17. Diva<br />
6.<strong>Rosinenpicker</strong><br />
7. Optimierte<br />
9. Leistungsschwache<br />
8. Aussteiger<br />
10. Leistungsverweigerer<br />
Qualität
Beobachter<br />
Aktivität<br />
15. Kümmerer<br />
19. Blender<br />
13. Aufwendige<br />
Ergebnis<br />
12. Kontakter<br />
18. Schönwetterverkäufer<br />
11.Kaltstarter<br />
14. Stabile<br />
Qualität
Die Leistungsgruppen<br />
Erste Leistungsgruppe<br />
Zweite Leistungsgruppe<br />
Dritte Leistungsgruppe<br />
12
Leistungsgruppenanalyse<br />
Aufteilung von Leistungsgruppen bei 15 Verkäufer<br />
20 Prozent der<br />
Verkäufer<br />
3 Verkäufer<br />
60 Prozent der<br />
Verkäufer<br />
9 Verkäufer<br />
20 Prozent der<br />
Verkäufer<br />
3 Verkäufer<br />
Leistungsgruppe<br />
3<br />
5 Prozent der<br />
Ergebnisse<br />
Legende: Dreiecke sind Verkäufer<br />
Dunkles Dreieck: Verteilung nach Anzahl<br />
Helles Dreieck: Verteilung nach Ergebnissen<br />
Leistungsgruppe<br />
2<br />
45 Prozent der<br />
Ergebnisse<br />
Leistungsgruppe<br />
1<br />
50 Prozent der<br />
Ergebnisse<br />
13
Leistungsgruppen<br />
Aktivität<br />
15. Kümmerer<br />
5. <strong>Regenmacher</strong><br />
Ergebnis<br />
19.<br />
Blender<br />
12.<br />
Kontakter<br />
13.<br />
Aufwendige<br />
3.<br />
Erfolgreiche<br />
4. Leistungserbringer<br />
16. Primadonna<br />
17. Diva<br />
18. Schönwetterverkäufer<br />
11.Kaltstarter<br />
2. Ehrgeizige<br />
14.<br />
Stabile<br />
6.<strong>Rosinenpicker</strong><br />
20. Wiederblüte<br />
1. Einsteiger<br />
7. Optimierte<br />
10.<br />
Leistungsverweigerer<br />
9. Leistungsschwache<br />
8. Aussteiger<br />
Qualität
Erste Leistungsgruppe<br />
• Als erste informieren und ins Boot holen<br />
• Müssen das Projekt „Leistungssteigerung“<br />
mittragen und hinter der Führungskraft<br />
stehen<br />
• Die beste Gruppe für Wettbewerbe,<br />
Contest unter den besten durchführen<br />
• Die Einzelleistung darstellen und soziales<br />
Faulenzen verhindern<br />
• Dauer: kurze Betreuungsphase
Dritte Leistungsgruppe<br />
• Leistungsschwache Verkäufer<br />
identifizieren<br />
• Abgrenzen zu Neueinsteigern<br />
• Mindestleistungen einfordern, Zeitraum<br />
genau festlegen, Pay Back oder<br />
Leistungsvorgaben machen<br />
• Enge Führung wie z. Bsp. Retrograde<br />
Zielformulierungen<br />
• Dauer: Mittelfristig
Zweite Leistungsgruppe<br />
• Ziel ist es den Leistungssprung<br />
durchzuführen<br />
• Wie soll das erreicht werden?<br />
Durchschnittsproduktivität der Gruppe<br />
erhöhen bis zur durchschnittlichen<br />
Leistungskurve des Gesamtvertriebs<br />
• Transparenz des Leistungsverhaltens ist ein<br />
starker Beweggrund für Veränderung vor<br />
allem in der zweiten Leistungsgruppe<br />
• Die unterdurchschnittlichen Verkäufer der<br />
Gruppe überdurchschnittlich anheben
Prozess der kontinuierlichen<br />
Leistungssteigerung der Verkäufergruppe<br />
• Die Leistungsgruppe 1 zur Mitarbeit<br />
bewegen danach<br />
• mit der Leistungsgruppe 3 Mindeststandards<br />
zur Leistungssteigerung vereinbaren und<br />
umsetzen und erst danach<br />
• mit der Leistungsgruppe 2 den<br />
Leistungssprung durchführen
Milieus führen: Die Aufsteiger<br />
Aufsteiger<br />
Einsteiger, Ehrgeizige, Erfolgreiche, Leistungserbringer,<br />
<strong>Regenmacher</strong>, Primadonna und Wiederblüte<br />
Stimmung<br />
Wünsche<br />
Orientierung<br />
Führungsansatz<br />
Aufbruchstimmung, Optimismus bei der Übernahme von<br />
Aufgaben, wollen vorankommen.<br />
Wollen etwas aus sich machen, wollen Helden sein.<br />
Haben hohe Ansprüche an sich selbst, können die<br />
Unternehmensziele voll unterstützen.<br />
Einen Hafen für Top Leute schaffen, Sales contests<br />
durchführen, Leistungssog durch Vorbildwirkung erzeugen.<br />
Gute Verkäufer halten und binden.<br />
Führungsinstrumente Mentoring von jungen Aufsteigern
Milieus führen: Die Absteiger<br />
<strong>Rosinenpicker</strong>, Optimierte, Aussteiger,<br />
Absteiger Leistungsschwache, Leistungsverweigerer teilweise<br />
auch <strong>Diven</strong><br />
Stimmung Gedrückt, verzweifelt aber auch glücklich .<br />
Wünsche<br />
Orientierung<br />
Führungsansatz<br />
Führungsinstrumente<br />
Wollen mit wenig Aufwand erfolgreich sein.<br />
Haben die Orientierung im Unternehmen verloren. Haben<br />
die Aufmerksamkeit vom Unternehmen ins Private, in den<br />
Sport oder andere Bereiche verlegt.<br />
Standards setzen, Retten von Kunden und Märkten.<br />
Aufmerksamkeitslenkung und Bedeutungsperspektiven<br />
verschieben, Verabschiedungsgespräche führen.
Milieus führen: Die Beobachter<br />
Beobachter<br />
Stimmung<br />
Wünsche<br />
Orientierung<br />
Führungsansatz<br />
Führungsinstrumente<br />
Kaltstarter, Kontakter, Aufwendige, Stabile,<br />
Kümmerer, und Schönwetterverkäufer und<br />
Blender<br />
Engagiert, bemüht<br />
Wollen<br />
Sind an vielen Dingen orientiert, die das Verkaufen<br />
behindern. Hohe Gefallsucht und der Wunsch nach<br />
viel Aufmerksamkeit, zu hohe Detailorientierung oder<br />
helfende Absichten.<br />
Qualifizierungsmaßnahmen Kompetenzstandards<br />
des Verkaufs einführen<br />
Zur Überprüfung Schatten- und Parallelbesuche<br />
Gemeinsame Kompetenzstandards<br />
Qualifizierungen
Führungswerkzeuge<br />
Enge Führung<br />
Minimalstandards, Partielle Kundenzuordnung<br />
Aus der Führung entlassen<br />
Gebiets- und Kundenmanagement<br />
Businessdevelopment<br />
Neue Ziele, neue Motivation, Gebiets- und<br />
Kundenvariationen, Wildkatzen einsetzen<br />
Retrograde Zielvereinbarungen, Trivialcontrolling<br />
Selektive Strategien Verabschiedungsstrategien<br />
Den Kompetenz-Marktzugang vereinbaren<br />
Aufwands- und Zeitmanagement<br />
22
SUPERTARGET<br />
Sieht den Verkäufer gerne<br />
Will das der Verkäufer kommt<br />
Akzeptiert keine Vertretung<br />
Kunde ist Wiederholungstäter<br />
Kunde erhält einen Nutzen über<br />
dem Kaufwert<br />
Kunde erhält Nutzen zusätzlich zum<br />
Kaufwert<br />
Kunde ist belastbar<br />
Kundenbesitz<br />
Personal- fit<br />
Product- fit<br />
Competence- fit<br />
Network- fit<br />
Logistik–fit<br />
23
Glücksgefühle<br />
Value<br />
Supertarget<br />
Category Champion<br />
Respekt<br />
Vertrauensbeweis<br />
Vertrauen<br />
Mag mich<br />
bb<br />
bekannt<br />
unbekannt<br />
24
PALASTORGANISATION<br />
ZELTORGANISATION
Optimierter<br />
Vertrieb<br />
Strategischer<br />
Vertrieb<br />
Organisatorischer<br />
Vertrieb<br />
Aktiver Vertrieb<br />
Reaktiver Vertrieb
ZIELE<br />
•Straußenei<br />
•Gynäkologe<br />
•Weißer Elefant
Danke!<br />
•Schlagzahl erhöhen<br />
•beim richtigen Kunden das<br />
Richtige tun<br />
•und leere Kilometer<br />
vermeiden!
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