Die ersten 100 Tage - Oliver Wyman

Delta
Die ersten 100 Tage
Die Herausforderungen für einen neuen Vorstand

Die ersten Monate eines neuen Vorstands sind ausschlaggebend für seinen zukünftigen
Erfolg. Deshalb ist die bewusste Gestaltung der ersten 100 Tage von großer Bedeutung.
In dieser Zeit werden die Entscheidungen und das Verhalten des neuen Vorstands von
verschiedenen Interessengruppen – Mitarbeitern, Kunden, Anteilseignern, Investoren
und Wettbewerbern – genau verfolgt und hinterfragt. Jede Handlung – und sei sie noch
so unbedeutend – wird interpretiert und muss deshalb mit Bedacht ausgeführt werden.
Diese ersten 100 Tage stellen nicht nur eine einmalige Gelegenheit dar, sich zu positionieren.
Sie bringen auch zahlreiche neue Herausforderungen mit sich. Ein unüberlegt
handelnder CEO wird als voreilig, ein zu zögerlich handelnder als unentschlossen interpretiert
werden. Die Menschen werden die neue Führungsperson schnell als gerecht
oder willkürlich und, was noch ausschlaggebender ist, entweder als visionären Manager
oder vorsichtigen Bürokraten einstufen.
Abbildung 1: Leitfaden für die ersten 100 Tage
WICHTIGSTE SCHRITTE
Ausarbeitung eines Plans
Durchführung einer Organisationsbewertung
Auswahl des Rahmenkonzepts
Erstellung einer Agenda
Bewertung persönlicher
Eigenschaften
Einschätzung der persönlichen Fähigkeiten
Berücksichtigung einer Insider- oder
Outsider-Perspektive
Befolgung der Richtlinien des Change-Leaderships
Einbindung wichtiger
Interessengruppen
Einschätzung der Erwartungen
der Interessengruppen
Nutzung des Potenzials der Kommunikation
Ausdehnung des
Wirkungskreises
Aufbau des Führungsteams
Erweiterung des Top-Managements
Antizipation von Risiken
Vermeidung des Rettersyndroms
Problematik charismatischer Führung verstehen
Frühzeitige Nachfolgeplanung
Die ersten Entscheidungen – insbesondere die Festlegung klarer Ziele, die Besetzung
von Führungspositionen und die Formulierung und Kommunikation einer überzeugenden
neuen Richtung – werden bestimmen, wie der Vorstand über Jahre hinweg wahrgenommen
wird. Zudem lässt das hohe Tempo der Entscheidungsprozesse kaum Zeit,
sich vollkommen in die neue Rolle einzufinden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese
entscheidende Zeit systematisch anzugehen.
Die ersten 100 Tage
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Unsere Erfahrung mit über 100 Vorständen führender
internationaler Unternehmen zeigt, dass es wichtig
ist, eine durchdachte Strategie zur Verwirklichung der
neuen Ziele zu entwickeln, um die gezielte Steuerung
des Übergangsprozesses zu ermöglichen. Um die
ersten 100 Tage erfolgreich zu meistern, sind daher
unserer Erfahrung nach fünf Schritte notwendig:
1. Einen Plan ausarbeiten
2. Persönliche Eigenschaften bewerten
3. Wichtige Interessengruppen einbinden
4. Den Wirkungskreis ausdehnen
5. Risiken antizipieren
1. Einen Plan ausarbeiten
Auch wenn Mitarbeiter ein schnellstmögliches Handeln
erwarten, sollte sich ein neuer Vorstand nicht zu
überstürzten Entscheidungen drängen lassen.
Henry Schacht, der für tiefgreifende Veränderungen in
zwei sehr unterschiedlichen Konzernen – Cummins
Engine Co. und Lucent Technologies – verantwortlich
war, erklärt: „Halten Sie inne, bevor Sie etwas unternehmen.
Gehen Sie keinen Schritt weiter. Denken Sie
zuerst über die folgenden Fragen nach: Was versuchen
Sie zu tun? Wie sieht die gegenwärtige
Situation aus? Was geschieht gerade? Wo stehen Sie?
Was müssen Sie als Erstes tun und warum? Vor dem
Hintergrund Ihrer Erfahrung und der Methoden, die
Sie im Laufe der Jahre angewendet haben, welche
könnte hier am ehesten erfolgreich eingesetzt werden
und warum? Was sind Ihre Prioritäten? Der Tag hat
nur vierundzwanzig Stunden. Viele Dinge werden für
längere Zeit liegen bleiben. Womit genau wollen Sie
Ihre Zeit verbringen?“ 1
Eine Organisationsanalyse deckt zu optimierende
Unternehmensbereiche und -abläufe auf. Basierend
auf dieser Bewertung kann ein Optimierungsplan
erstellt werden, der Umsetzungsmaßnahmen und
Messkriterien zur Erfolgskontrolle beinhaltet.
Sowohl bei der Bewertung selbst als auch bei der Erstellung
eines Optimierungsplans sollte der neue
CEO den gesamten Vorstand und wichtige Meinungsbildner
mit einbeziehen. Dies signalisiert die Bereitschaft,
auf andere zu hören und der neuen Unternehmensvision
ein profundes Verständnis der Herausforderungen
und Chancen der Organisation zugrunde
zu legen.
Ein Rahmenkonzept auswählen
Bei der Durchführung einer detaillierten Bewertung ist
es hilfreich, die Organisationsleistung anhand eines
Rahmenkonzepts wie dem „Kongruenzmodell der
Organisationsleistung“ von Delta zu bewerten. Mit
Hilfe des Kongruenzmodells ist eine genaue Darstellung
der aktuellen Situation des Unternehmens
und seiner Organisationsabläufe möglich. So können
Schwachstellen erkannt und die erforderlichen
Optimierungsmaßnahmen priorisiert werden.
Im Sinne des Kongruenzmodells wird jedes
Unternehmen als ein System verstanden, das
Strategie in Leistung umsetzt. Dies geschieht durch
die Interaktion von vier Grundelementen:
• Abläufe: grundlegende und inhärente Aufgaben
und Prozesse innerhalb des Unternehmens, die
das Funktionieren der formellen Organisation
gewährleisten
In den ersten 100 Tagen muss deshalb ein grundlegender
Plan entwickelt werden, der die zukünftige
Richtung des Unternehmens angibt und den Weg zur
Verwirklichung der neuen Ziele genau festlegt.
Die Organisation bewerten
Nur durch eine genaue und systematische Analyse
der Unternehmenssituation können sinnvolle Schritte
und damit erste Entscheidungen des neuen Vorstandsmitglieds
bestimmt werden. Einen wichtigen
Beitrag leistet hier die Bewertung der Organisation.
• Menschen: Merkmale und Fähigkeiten der
Individuen, welche die Arbeit innerhalb des
Unternehmens ausführen
• Formelle Organisation: Strukturen, die Gruppen
und Individuen bei der Ausführung der erforderlichen
Tätigkeiten unterstützen
• Informelle Organisation: Verhaltensnormen,
Einfluss- und Kommunikationsmuster sowie die
Unternehmenskultur insgesamt
1. Quelle: David A. Nadler: "Champions of Change".
Jossey-Bass Publishers, San Francisco (1998).
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Abbildung 2: Das Kongruenzmodell von Oliver Wyman Delta
Input
Informelle
Organisation
Output
Umfeld
Systeme
Ressourcen
Strategie
Abläufe
Formelle
Organisation
Einheiten
Historie
Menschen
Individuen
Der Zweck dieses Systems besteht darin, eine
bestimme Strategie in entsprechende Outputs zu verwandeln.
Der Grad, in dem jedes Elementepaar innerhalb
des Systems Kongruenz beziehungsweise „Fit“
aufweist, bestimmt die Fähigkeit der Organisation,
ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die primäre
Aufgabe des Vorstands und des Führungsteams ist
es, ein hohes Maß an „Fit“ innerhalb einer Organisation
aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
Das Kongruenzmodell dient nicht nur als System
zur Organisationsuntersuchung, sondern kann
auch als Instrument für die Kontrolle des jeweiligen
Fortschritts genutzt werden.
Um eine maximale Wirkung zu erzielen, sollten folgende
Punkte bei der Erstellung der Agenda berücksichtigt
werden:
• Sie sollte auf der Situationsbewertung basieren
• Sie muss die Hauptinitiativen sowie deren
Reihenfolge beinhalten
• Sie sollte Erfolgsmessung und Kommunikation
als wesentliche und permanente Teile des
Gesamtplans enthalten
• Sie sollte die neue Zielsetzung erläutern
Eine Agenda erstellen
Nach der Unternehmensbewertung auf Basis des
Kongruenzmodells werden die zur Optimierung
notwendigen Maßnahmen definiert. Diese sind
Teil einer Agenda, die sowohl die neuen Ziele des
Unternehmens, als auch die einzelnen Schritte und
Umsetzungsmaßnahmen beinhaltet. Eine gut ausgearbeitete
Agenda mobilisiert die Mitarbeiter für die
Umsetzung und garantiert, dass die Aufmerksamkeit
auf die Initiativen gerichtet bleibt, die den größten
Einfluss auf die Organisationsleistung haben.
• Das Führungsteam sollte bei der Erstellung und
Überwachung der Agenda mit einbezogen werden
Diese Agenda ist nicht nur als Leitfaden für den
Vorstand, sondern auch für die Zusammenarbeit mit
verschiedenen Interessenvertretern wichtig und dient
als Grundlage und Orientierung für alle weiteren
Entscheidungen und Aktionen.
Die ersten 100 Tage
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Abbildung 3: Beispiel einer Agenda
PERMANENTE MESSUNG UND GAP-ANALYSE
INTERVENTIONEN
Definition und
Implementierung von
Steuerungsmodellen
Daten der
Organisationsbewertung
Führungsteam-
Meetings zur
Festlegung
des Plans
Maßnahmen
zur
Einleitung
von
Veränderung
Einbindung der wichtigsten
Führungskräfte
Festlegung der Vision,
Werte, Kultur
und erforderlichen
Führungsfähigkeiten
Aufgliederung der Vision,
Werte, Kultur und der
erforderlichen
Führungsfähigkeiten
Operationalisierung
auf lokaler,
Geschäftsbereichsebene
Verbesserung der
Führungskompetenz
Aufbau der erforderlichen
Fähigkeiten
Führungsrückmeldung
Initiierung einzelner
Interventionen
Erfolg
Geschäftliche
Leistung
Engagierte
Mitarbeiter
Emotionales
Engagement
Maßnahmen zur
Unterstützung und
Aufrechterhaltung
von Veränderung
Einführung neuer
Erfolgsmaße
Anpassung der
Belohnungssysteme
ANPASSUNG DER BELOHNUNGSSYSTEME
2. Persönliche Eigenschaften bewerten
Nach der Unternehmensbewertung und der
Erstellung einer Agenda muss sich ein neuer
CEO über die eigene Rolle klar werden und auch
anderen Vorständen bestimmte Rollen zuweisen.
Das erfordert eine ehrliche Selbsteinschätzung
der persönlichen Eigenschaften und eine
anschließende Beurteilung, wie diese am besten
genutzt werden können.
Persönliche Fähigkeiten einschätzen
Im ersten Schritt geht es darum, die persönlichen
Stärken und Schwächen zu bestimmen. Unsere
Erfahrung zeigt, dass die folgenden Eigenschaften
für neue Vorstände besonders wertvoll sind:
• Sinn für Humor
• Verständnis
• Verbindlichkeit
Zur umfassenden Bewertung der persönlichen
Fähigkeiten ist nicht nur eine ehrliche Selbsteinschätzung
nötig. Auch Informationen aus formellen
und informellen Quellen wie Leistungsbeurteilungen,
360-Grad-Feedback und persönliche
Gespräche sollten mit einbezogen werden. Es gilt,
Stärken abzurunden und weniger ausgeprägte
Fähigkeiten zu fördern und zu ergänzen.
• Emotionale Stärke und Blick für das Wesentliche
• Ehrlichkeit und authentisches Verhalten
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Insider oder Outsider: Chancen
und Herausforderungen
Ein CEO, der bereits vor seinem Aufstieg zum
Vorstandsvorsitzenden im Unternehmen tätig
war, sieht sich mit anderen Chancen und Herausforderungen
konfrontiert, als eine Führungskraft,
die von außen kommt.
Als „Insider“ haben neue Führungskräfte
folgende Vorteile:
• Sie kennen die Abläufe des Unternehmens
• Sie kennen die Unternehmenskultur
• Sie sind aufgrund Ihrer jahrelangen Tätigkeit eng
mit dem Unternehmen verbunden
Wer eine Vorstandsposition als Insider antritt, muss
sich aber auch der großen Herausforderungen bewusst
sein, die dieser Einstieg mit sich bringt: Einige
Entscheidungen – vor allem personelle – werden aus
persönlichen Gründen nicht einfach sein.
Steve Ballmer, der bereits zwanzig Jahre bei Microsoft
Corporation beschäftigt war, als er Vorstand
wurde, räumte ein, dass eine Reihe von Personalentscheidungen
sehr schwierig waren. „[Sie müssen
sicherstellen,] dass Sie keine Menschen in Ihrem
Umfeld behalten, die nichts leisten. Wenn diese
bereits seit langem im Unternehmen sind, dann ist
das schon ziemlich schwierig. Ich bin ein Typ, der
sehr loyal ist…Ich möchte nicht, dass sie gehen.
Sie sind meine Freunde. Sie gehören zur Familie.
Aber manchmal muss man sich klar machen,
dass es das Richtige ist [wenn sie die Firma verlassen]…
es ist besser für sie, und es ist besser für das
Unternehmen.“ 2
Insider können sich außerdem gezwungen sehen,
entgegen ihrer bisherigen Überzeugung und entgegen
der Erwartungen der Kollegen handeln zu
müssen. Die Umsetzung radikaler Maßnahmen wird
dadurch erschwert. Vertrautheit mit persönlichen
Umständen, Karrierehoffnungen, Träumen und
Enttäuschungen der Mitarbeiter kann bei kritischen
Entscheidungen zum Problem werden. Bei einem
Einstieg als „Outsider“ bieten sich andere Chancen:
2. Quelle: Rebecca Buckman: „Boss Talk: Keeping on Course in
a Crisis”. Erschienen in: The Wall Street Journal (9. Juni 2000).
• Die Ernennung eines Outsiders zum Vorstand
signalisiert, dass das Unternehmen und seine
Mitarbeiter sich auf Veränderung einstellen müssen.
Die Beteiligten sind sich bewusst, dass sich
etwas verändern wird
• Auf Outsider wird während der ersten 100 Tage
aufgrund ihres Neueinstiegs im Unternehmen
weniger stark Druck ausgeübt, schnell zu handeln.
Ihnen wird mehr Zeit zur Einarbeitung und
Orientierung zugestanden
Carly Fiorina kam von außen zu Hewlett-Packard,
um die Unternehmensleitung zu übernehmen.
Sie stellte fest, dass sich Mitarbeiter hinter dem
„HP-Ansatz“, einer von den Firmengründern
weitergegebenen Doktrin, versteckten.
„Der HP-Ansatz wurde zu einer Methode, um sich
Veränderungen und radikalen Ideen zu widersetzen“,
sagte sie. „Als Outsider war es mir
möglich, diesen Ansatz in Frage zu stellen.“ 3
Gleichzeitig stehen Outsider großen Herausforderungen
gegenüber:
• Als Neueinsteiger müssen sich Outsider zunächst
Respekt und Glaubwürdigkeit erarbeiten
• Sie bringen zwar frischen Wind in das Unternehmen,
die Mitarbeiter werden aber zunächst
jeder Handlung und Entscheidung kritischer
hinterfragen, als bei bereits bekannten Personen
• Um sich zu einer zugänglichen Führungspersönlichkeit
zu entwickeln und als solche wahrgenommen
zu werden, müssen Outsider zu
Beginn ihrer Amtszeit mehr auf andere zugehen
als Personen, die bereits zuvor im Unternehmen
tätig waren
• Menschen innerhalb des neuen Unternehmens
zu finden, denen Neueinsteiger vertrauen und
auf die sie sich verlassen können, braucht Zeit.
Outsider sollten dem allgemeinen Druck widerstehen
und sich diese Zeit nehmen, statt übereilte
Entscheidungen zu treffen
3. Quelle: Anthony Effinger: „HP’s Straight Shooting CEO: Her
Job is to Break the Bad Old Habits and Rekindle the Inventiveness
That Made the Company Great”. Erschienen in:
Bloomberg News (8. Januar 2000).
Die ersten 100 Tage
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Die Richtlinien des Change Leaderships befolgen
Jeder Veränderungsprozess – auch die Ernennung
eines neuen Vorstands – löst ähnliche Reaktionen
innerhalb eines Unternehmens aus:
• Spekulationen über die zukünftige Konzernpolitik
überschlagen sich: Wer wird eine Führungsposition
erhalten? Welche Projekte wird der neue
Vorstand auf wessen Kosten befürworten?
• Mitarbeiter verhalten sich passiv, warten ab,
was passiert und fürchten um die eigene
Position. Die Stimmung im Unternehmen ist
daher angespannt
Diese Reaktionen führen zum Stillstand der
Unternehmensentwicklung und blockieren
geplante Veränderungen. Folgende Maßnahmen
können dem Vorstand dabei helfen, diese
Reaktionen zu vermeiden und Veränderungen
erfolgreich umzusetzen.
Angemessene Unterstützung sicherstellen
Damit Veränderung tatsächlich stattfindet, müssen
die wichtigsten Führungskräfte bei der Umsetzung
aktiv eingebunden werden. Sie müssen außerdem
voll und ganz hinter den neuen Zielen stehen und
von der neuen Richtung überzeugt sein. Diese zwei
zentralen Punkte werden aus folgenden Gründen
selten berücksichtigt:
• Der CEO ist überzeugt davon, jedes Problem
allein lösen zu können
• Damit Führungskräfte die neuen Ziele wirklich
befürworten, müssen sie diese verstehen. Dieser
Prozess braucht jedoch Zeit, die oft nicht eingeplant
wird
• Den Mitarbeitern werden Informationen, die
die Unternehmenszukunft betreffen, vorgestellt,
ohne sie aktiv in die Zukunftsplanung mit einzubeziehen.
Sie werden in eine passive Rolle
gedrängt, dürfen nicht mitentscheiden und
sind daher nicht bereit, Veränderungen
zu unterstützen
Der Vorstand bezieht nach und nach eine wachsende
Anzahl von Menschen in den Veränderungsprozess
mit ein. Hierbei muss jede Gruppe die
gleiche Zeit bekommen, um die Vision und die
neuen Ziele zu verstehen. Die Rechtfertigung der
neuen Richtung ist jedes Mal wieder nötig, was
das Gefühl vermitteln kann, keinen Fortschritt zu
erzielen. Es lohnt sich jedoch, Zeit zu investieren,
denn nur durch diesen langwierigen Vermittlungsund
Verstehensprozess ist gewährleistet, dass
die Mitarbeiter in Zukunft aktiv zur Umsetzung
der neuen Ziele und damit zum Erfolg des
Unternehmens beitragen.
Gültige Informationen zur Verfügung stellen
Alle, die an wichtigen Entscheidungen beteiligt
sind, müssen alle verfügbaren Informationen
erhalten, um beurteilen zu können, welche
Schritte wirklich nötig sind. Dies erfordert einen
gezielten und sorgfältigen Informationsaustausch.
Bisweilen wird das Top-Management über die
Zurückhaltung oder Verbreitung von Informationen
entscheiden müssen. Unsere Empfehlung lautet:
Falls Zweifel in Bezug auf die Verteilung bestimmter
Informationen bestehen, sollten die Informationen
weitergegeben werden. Das Management
erwirbt sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit, wenn
es Informationen preisgibt, bevor andere Quellen
sie in Umlauf bringen – was voraussichtlich früher
oder später der Fall sein wird. Die Besorgnis und
Unsicherheit, die aufgrund der Verbreitung solcher
Informationen entstehen, richten weniger Schaden
an als die Angst und Verwirrung, die durch um sich
greifende Gerüchte und Klatsch verursacht werden.
Überlegte Entscheidungen treffen
Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen
ist wichtig, dass der CEO das Top-Management
aktiv bei der Entscheidungsfindung mit einbezieht.
Möglichst viele Alternativen sollten in freien,
offenen und sachkundigen Diskussionen besprochen
werden – egal, ob es sich um strategische,
strukturelle oder personelle Entscheidungen handelt.
Es gilt, nicht nur die naheliegendste und einfachste
Lösung in Betracht zu ziehen, sondern
eine optimale Lösung zu finden, auch wenn
dafür ein Mehraufwand an Zeit und Ressourcen
notwendig ist.
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3. Wichtige Interessengruppen einbinden
Der Vorstand muss Mitarbeiter, Führungskräfte
und andere Stakeholder bei der Planung und
Umsetzung der neuen Unternehmensziele
mit einbinden. Die stetige und umfassende
Kommunikation der neuen Ziele und Botschaften
an jede Interessengruppe ist dabei sehr wichtig.
Erwartungen der Interessengruppen einschätzen
Jede Interessengruppe stellt unterschiedliche
Erwartungen an einen neuen Vorstand. Eine der
größten Herausforderungen ist, diesen vielfältigen
und widersprüchlichen Erwartungen zu genügen
und zu entscheiden, welche Ansprüche erfüllt
werden können, und welche nicht.
Zusätzlich zu dem Vorstandsteam, den Aktionären
und den Mitarbeitern des Unternehmens stellen
auch Banken und Kunden sowie soziale Interessengruppen
wie Regierung, Aufsichtsbehörden,
Gemeinden und die Gesellschaft allgemein
Ansprüche an den neuen Vorstand.
Während der ersten 100 Tage ist die Unsicherheit
all dieser Interessengruppen groß. Dies versuchen
sie durch erhöhten Druck auf und Forderungen
an den Vorstand zu kompensieren. Der neue CEO
muss in dieser Zeit zwar alle Gruppen befriedigen,
doch die folgenden drei müssen oberste Priorität
haben:
• Der Vorstand, der dem CEO direkt unterstellt ist
• Das Führungsteam, das seine Interessen im
Unternehmen vertreten und verbreiten wird
• Die Mitarbeiter, die die neue Führungsperson
kennenlernen wollen
Da jede Interessengruppe Erwartungen an den
neuen Vorstand stellt, muss auch für jede Gruppe
genügend Zeit zum Austausch mit dem Vorstand
und dem CEO eingeplant werden. Ein gutes Zeitmanagement
ist nicht nur für ein erstes Treffen
notwendig, sondern sollte über den gesamten
Veränderungsprozess hinaus eingehalten werden.
Regelmäßiger Kontakt zu den Interessengruppen
ist dabei genauso wichtig wie die Bereitschaft, in
gewissen Situationen spontan zu reagieren und
jederzeit die Möglichkeit zur Diskussion und
zum Austausch zu bieten.
Das Potenzial der Kommunikation nutzen
Nicht nur bei der Einbindung der Interessengruppen
ist Kommunikation von großer Bedeutung.
Sie ist das wichtigste Instrument für die
Verbreitung der neuen Unternehmensvision
und damit für eine erfolgreiche
Veränderungsumsetzung.
Die Grundlage erfolgreicher Kommunikation ist
eine klar formulierte Vision. Die neuen Ziele und
die damit zusammenhängenden Veränderungen
sowie die Gründe dafür müssen von der Unternehmensleitung
klar und verständlich formuliert
werden. Die Vision muss auf allen Ebenen kommuniziert
werden und sollte die Mitarbeiter nicht
nur zu einem Dialog mit der Unternehmensleitung,
sondern auch zu einem aktiven Beitrag zur Umsetzung
der Vision anregen.
Während der Verbreitung der Vision ist es wichtig,
die konkreten Veränderungen, die ihre Umsetzung
mit sich bringt, anzusprechen. Wie wird sich das
Unternehmen unter der neuen Leitung verändern?
Werden die Strukturen und Weisungsbeziehungen
neu gestaltet werden? Wird die neue Strategie
Menschen mit anderen Fähigkeiten und Hintergründen
erforderlich machen? Werden sich
Leistungsstandards und Belohnungssysteme
ändern? Werden die alten Werte immer noch
Gültigkeit besitzen?
Das unternehmenseigene Kommunikationsteam
unterstützt dabei, die Kommunikation dieser allgemein
gültigen Vision auf die Ansprüche und den
Informationsbedarf jeder interner und externer
Interessengruppe anzupassen, um für jede Gruppe
maßgeschneiderte Informatioenn bereitstellen
zu können.
Ein detailliert ausgearbeiteter Kommunikationsplan
beinhaltet sowohl die Vision selbst, als auch die
einzelnen gruppenspezifischen Kommunikationsschritte.
Außerdem sollten zusätzliche Aktionen
wie Informationsveranstaltungen, Reden, Intranetund
Internetmeldungen sowie Pressemitteilungen
eingeplant werden.
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Den Rahmen der Kommunikationsmaßnahmen
bilden ein realistischer Zeitplan, eine
Ressourcenaufstellung sowie Feedbackund
Evaluierungsprozesse.
4. Den Wirkungskreis ausdehnen
Nur ein effektives Führungsteam kann den
Vorstand bei der erfolgreichen Umsetzung der
Veränderungsagenda optimal unterstützen. Über
dieses Team hinaus sollten jedoch auch die leitenden
Manager niedrigerer Ebenen in diesen Prozess
mit einbezogen werden.
Das Führungsteam ausbauen
Für den Erfolg eines Unternehmens muss das
Führungsteam mit dem Vorstand partnerschaftlich
zusammenarbeiten. Es muss die neue Vision, die
Werte und Ziele sowie die Veränderungen, die eine
Umorientierung des Unternehmens mit sich bringt,
an die Mitarbeiter des Unternehmens auf allen
Ebenen weitervermitteln.
Nach dreimonatiger Amtszeit als Vorstand von
J.C. Penney Co., äußerte Allen Questrom: „Ein
Unternehmen wird nicht von einer einzigen Person
geleitet. Es wird von Teams geführt. Meine Aufgabe
ist es, die Ziele festzulegen und dafür zu sorgen,
dass die Menschen sie verstehen und umsetzen.“ 4
Zur Verantwortung des CEO gehört der Aufbau
eines Teams, dessen Mitglieder sich fachlich
und persönlich optimal ergänzen und dadurch
bestens gerüstet sind für die vielfältigen Herausforderungen,
welche die Unternehmensveränderung
mit sich bringt.
Bei der Zusammenstellung eines erfolgreichen
Führungsteams sind einige Kriterien
zu berücksichtigen:
• Teamzusammensetzung: Ein neuer CEO wird
zunächst einen Großteil oder sogar das gesamte
Führungsteam übernehmen. Trotzdem muss
überprüft werden, inwiefern die einzelnen
Mitglieder und deren Kompetenzen für die
Erreichung der neuen Ziele geeignet sind.
Für diese Bewertung sollten die Führungskräfte
des Personalbereichs zu Rate gezogen werden.
Das Führungsteam sollte den CEO in seinen
Kompetenzen und Fähigkeiten ergänzen und
nicht seine beruflichen und persönlichen Eigenschaften
spiegeln. Gegebenenfalls ist es nötig,
sich von bisherigen Teammitgliedern zu trennen,
wenn dies dem Fortkommen und damit dem
zukünftigen Erfolg des Unternehmens dient.
Als der neue Vorstand Charles Conaway der
Herausforderung gegenüberstand, die Einzelhandelskette
Kmart neu zu gestalten, war eine
seiner ersten Handlungen die Einstellung eines
neuen Leiters der Personalabteilung, der ihm
dabei helfen sollte, leistungsstarkes Personal
zusammenzustellen. „Wir haben eine Mischung
aus neu und alt – auf diese Weise gibt es keine
heiligen Kühe“, sagte er. „Wenn man die richtigen
Personen an den richtigen Stellen einsetzt
und ihnen Entscheidungskompetenz zubilligt,
dann treffen sie in acht von zehn Fällen die
richtige Entscheidung“. 5
• Sichtbares Empowerment: Die Mitarbeiter müssen
erkennen können, dass das Führungsteam
auch in Abwesenheit des Vorstands wichtige
Entscheidungen selbst fällen kann.
Beispielsweise könnte das Team selbstständig
periodische Betriebsbeurteilungen durchführen,
ohne dass der CEO daran teilnimmt. Im Laufe
der Zeit sollten Mitglieder des Führungsteams
die Verantwortung für Teile großer Gruppenveranstaltungen,
Kommunikationsbesprechungen
und Ähnliches übernehmen.
4. Quelle: Maria Halkias: „The Two Sides of Retail: Penny’s
New CEO Leading Turnaround”. Erschienen in: The Dallas
Morning News (29. Dezember 2000).
5. Quelle: Karen Talaski: „Kmart CEO Embraces Rebuilding
Job”. Erschienen in: The Detroit News (17. Oktober 2000).
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• Förderung des Einzelnen: Jedes Mitglied des
Führungsteams sollte die Möglichkeit haben,
Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und
Aufgaben zu übernehmen, die über die rein
funktionalen Verantwortlichkeiten des
jeweiligen Mitarbeiters hinausgehen.
• Kollektives Lernen: Das Führungsteam kann als
Instrument für Organisationslernen eingesetzt
werden, indem die Mitglieder aktiv in Tätigkeiten
einbezogen werden, die ihren externen Fokus
schärfen. Ein Teil der Teambesprechungen sollte
der Diskussion externer Ereignisse, der Befragung
zu Erfolgen und Misserfolgen und der
Identifizierung wichtiger zukünftiger Geschehnisse
gewidmet werden. Zum Abschluss dieser
Diskussion sollte das Team konkrete Möglichkeiten
erörtern, wie das Gelernte auch über
das Führungsteam hinaus weitergegeben
werden kann.
• Konzentration auf Teamergebnisse: Die Abstimmung
bestimmter Belohnungssysteme auf
kollektive statt individuelle Leistung kann das
Team stärken und zusammenschweißen.
• Durchführung von Einzelgesprächen zur
Erörterung von Erwartungen: Jedes Mitglied des
Führungsteams sollte regelmäßig die Gelegenheit
bekommen, mit dem CEO über Hoffnungen,
Bestrebungen und Ziele zu sprechen.
Auch die Übereinstimmung dieser Erwartungen
mit den Unternehmenszielen sowie die
Erwartungen des CEOs an das Teammitglied
sollten diskutiert werden.
• Gestaltung der ersten Besprechung des
Führungsteams als Kick-off-Veranstaltung:
Das allererste Teammeeting nach der Ernennung
eines neuen CEOs wird zu 80 Prozent den Ton
aller weiteren Besprechungen angeben. Dieses
erste Meeting zeigt, wie der neue CEO den Teamprozess
in Zukunft gestalten will. Jedes Mitglied
sollte die eigenen Ziele und gewünschten Ergebnisse
klar darlegen, bevor das Thema allgemein
diskutiert wird. Am Ende der Besprechung
sollte der neue Vorstand die Teilnehmer um ein
Feedback bitten und darin bestärken, E-Mails
oder Sprachnachrichten zu schicken, um den
Dialog in Gang zu halten.
Erweiterung des Top-Managements:
Wenn sich alle Mitarbeiter einer großen Organisation
auf dem Parkplatz versammeln und alle
leitenden Führungskräfte unter ihnen dazu aufgefordert
werden würden, ihre Hand zu heben,
würde sich in den meisten Fällen nur eine Handvoll
Personen melden. Im Idealfall sollten in einer
großen Organisation jedoch 100 oder 200 Personen
ehrlich glauben: „Ich gehöre hier zur Führungsriege.
Ich verstehe das, was hier geschieht. Ich bin mit an
Bord. Es ist meine Aufgabe, Menschen zu führen,
anstatt dazusitzen und mir Sorgen zu machen, ob
ich das nächste Opfer sein werde.“
Oft beschreiben gut verdienende Führungskräfte
mit großer Personalverantwortung ihre Situation
mit Formulierungen wie: „Sie tun uns das an“ oder
„Sie verstehen einfach nicht“. Wir stellen diesen
Führungskräften dann die Frage: „Wer sind ‚sie’?
Gehören Sie nicht selbst zum Top-Management?“.
Führungskräfte, die sich entmachtet fühlen, werden
andere nicht erfolgreich führen können. Die
Aufgabe des Vorstands und des Führungsteams ist
es, Führungskräfte in die Unternehmensleitung mit
einzubeziehen, indem sie sowohl die Denkweise als
auch die Aufgaben des Top-Managements auch auf
niedrigere Ebenen des Unternehmens ausdehnen.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das
Top-Management zu erweitern:
• Zusammenstellung klar definierter Top-
Management-Gruppen, die verschiedene Aspekte
der Unternehmensveränderungen umsetzen und
auch auf den niedrigeren Ebenen vorantreiben
• Symbolische und reale Belohnungsmechanismen,
die Führungsverhalten im Unternehmen honorieren
und verstärken, sollten eingeführt werden
• Aktive Beteiligung der einzelnen Gruppen und
Mitglieder an der Gestaltung einer neuen Ordnung,
der Entwicklung der Strategie, der Planung
von Stellenbesetzungen und Kompetenzbedarf,
der Bearbeitung organisationsübergreifender
Themen sowie an der Budgetplanung
• Intensive und regelmäßige Kommunikation mit
den Top-Management-Gruppen
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5. Risiken antizipieren
Neben der Ausarbeitung eines Plans, der Bewertung
persönlicher Eigenschaften, der Einbindung wichtiger
Interessengruppen und der Ausdehnung des
Wirkungskreises sollte ein neuer Vorstand auch
die langfristigen Risiken bedenken, die eine solche
Führungsaufgabe mit sich bringt.
Das Rettersyndrom vermeiden
Vorstände nehmen oftmals eine Rolle ein, die
über die reine Aufgabe der Unternehmensführung
hinausgeht. Viele Mitarbeiter sehen im Vorstand
die persönliche Verkörperung des Unternehmens,
seiner Werte, Glaubenssätze und Zukunft. Dies
kann für die Umsetzung neuer Ziele förderlich sein,
wird bei einer übertriebenen „Glorifizierung“ des
CEOs jedoch zum Problem.
Ein Vorstandsvorsitzender ist zwar für das Unternehmen
verantwortlich, doch er kann sich nicht
um jede Kleinigkeit selbst kümmern. Einer unserer
Kunden auf Vorstandsebene erzählte uns in den
Tagen vor der Bekanntgabe seiner Ernennung zum
Vorstand: „Ich wache nachts auf und mache mir
Sorgen über Dinge, über die ich mir vorher nie
den Kopf zerbrochen habe“. Der Vorstand muss
die Ansprüche der Mitarbeiter ernst nehmen,
doch er muss sich auch bis zu einem gewissen
Grad dem Druck dieser Ansprüche entziehen. Die
Hauptverantwortung liegt zwar beim Vorstand,
doch er muss auch Verantwortung deligieren können.
Ein CEO ist nicht ganz allein für den Erfolg
eines Unternehmens verantwortlich.
Die Problematik charismatischer
Führung verstehen
Die meisten Vorstände sind bestrebt, charismatische
Manager zu werden – starke, visionäre
Führungskräfte also, die viele Menschen für eine
gemeinsame Richtung mobilisieren und motivieren
können. Solche charismatischen Führungskräfte
werden oft mit einer Reihe ungewollter Konsequenzen
konfrontiert:
• Unrealistische Erwartungen: Obwohl das
öffentliche Bild einer Führungskraft heldenhafte
Züge annehmen kann, ist die Person in
der Realität immer noch ein Mensch, der Fehler
machen kann.
• Fehlgeleitete psychologische Reaktionen:
Führungskräfte rufen oft eine Reaktion hervor,
die in der Psychologie als „Übertragung“
bezeichnet wird. Menschen übertragen ihre
persönlichen Gefühle für Autoritätspersonen
der Kindheit – zum Beispiel Eltern oder Lehrer
– oft auf die jeweilige Führungsperson. Eine derartige
Übertragung kann zwei Formen annehmen:
Manche Menschen werden zu stark von
der Führungsperson abhängig und sind ohne
Zustimmung oder direkte Anordnungen handlungsunfähig,
andere wiederum reagieren
entgegengesetzt und lehnen die Macht der
Autoritätsperson ohne erkennbaren Grund ab.
• Unterdrückung abweichender Meinungen:
Mitarbeiter, die nach Anerkennung von
Führungspersonen streben, vermeiden die
Überbringung schlechter Nachrichten oder die
Äußerung gegensätzlicher Meinungen. Dieses
„des Kaisers neue Kleider“-Phänomen beeinträchtigt
die Chancen, als Führungsperson konstruktive
Beiträge und informatives Feedback
bezüglich geplanter Aktivitäten zu erhalten.
• Wachsende Erwartungen: Auf einer Führungsperson,
die ihre Mitarbeiter durch konsequent
maximale Leistungen beeindruckt, lastet ein
großer Druck. Um den stetig wachsenden
Erwartungen der Mitarbeiter genügen zu können,
müssen immer größere und beeindruckendere
Leistungen erbracht werden.
• Gefühle von Verrat: Charismatische Manager
müssen Mitarbeiter davon überzeugen können,
dass die vorgegebenen Ziele das Unternehmen
weiterbringen werden, dass die Zukunft Fortschritt
bringt. Sobald es jedoch Rückschläge und
Mißerfolge gibt, fühlen sich Mitarbeiter verraten
und vertrauen der Führungsperson nicht mehr.
• Mangelnde Respektierung des Managements:
Je größer der Personenkult um den neuen
Vorstand ist, desto weniger werden andere
Mitglieder des Führungsteams ernst genommen.
Im Verlauf einer Arbeitssitzung mit
einem Führungsteam beschwerten sich deren
Mitglieder, dass sie sich wie Vermittler und nicht
wie Manager fühlten. Nichts, was sie unternah-
12 Oliver Wyman Delta

men, schien eine Wirkung zu zeigen, außer
wenn die Menschen glaubten, die Anordnungen
kämen direkt von dem Vorstand.
• Übertriebene Reaktionen: Der Fokus der
Aufmerksamkeit liegt auf dem neuen Vorstand.
Selbst kleinste Gesten und Aussagen werden
interpretiert. Das Risiko, durch Missinterpretationen
oder übertriebene Interpretationen
falsch verstanden zu werden, steigt, je stärker
die Führungsperson zum charismatischen
Manager stilisiert wird.
Nachfolgeplanung frühzeitig angehen
Die überlegte und strategische Planung der Führungsnachfolge
ist eine der wichtigsten Aufgaben
eines Vorstands. Dies bedeutet nicht, dass bereits
unmittelbar in den ersten 100 Tagen ein Kandidat
ausgewählt und auf die zukünftige Aufgabe
vorbereitet werden muss. Es gibt jedoch zwei
gute Gründe, diesem Vorgang bereits frühzeitig
Aufmerksamkeit zu widmen:
• Eine rechtzeitige Nachfolgeplanung ermöglicht,
kurzfristig Mitarbeiter für das Führungsteam
auszuwählen
• Strategisch kluge Nachfolgeplanung beugt
unüberlegten Entscheidungen und übereilten
Schritten vor und verhindert falsche
Hoffnungen und Ablenkung der Mitarbeiter
vom Tagesgeschäft durch Gerüchte und
Konkurrenzkämpfe
Die ersten 100 Tage
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Zusammenfassung
Besonders in den ersten 100 Tagen werden große Erwartungen an einen neuen
Vorstand gestellt. Die Augen aller Interessenvertreter sind auf den CEO gerichtet,
während dieser sich in die neue Rolle einfinden und die Voraussetzungen für die Zeit
als Vorstand schaffen muss. Die Mitarbeiter verfolgen jeden Schritt und spekulieren
bei jeder Entscheidung über die Folgen. Die Mitglieder des Führungsteams erwarten
Entscheidungen, welche die Zukunft des Unternehmens definieren. Aktionäre versuchen,
mehr über die neue Führungskraft zu erfahren.
Unser wichtigster Ratschlag für diese Zeit lautet: „Quidquid agis, prudenter agas et
respice finem“ – Was immer du tust, tue es mit kluger Vorsicht und bedenke das Ende.
Diese Broschüre zeigt Schritt für Schritt, wie ein neuer Vorstand in den ersten 100
Tagen seiner Amtszeit die Grundlage für die erfolgreiche Veränderungsumsetzung und
damit für die Verwirklichung seiner Unternehmensvision schaffen kann. Die ersten 100
Tage bieten die Chance, Mitarbeiter und Mitglieder des Führungsteams gleichermaßen
von der neuen Vision zu überzeugen und dem Unternehmen eine neue, erfolgreiche
Richtung zu geben.
Weiterführende Literatur
David A. Nadler: „Champions of Change. How CEOs and Their Companies are Mastering
the Skills of Radical Change”. Jossey-Bass Publishers, San Francisco (1998).
14 Oliver Wyman Delta

Über Oliver Wyman Delta
Oliver Wyman ist eine internationale Managementberatung,
die ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher
Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign,
Risikomanagement, Organisationsberatung und
Führungskräfteentwicklung verbindet.
Als Tochtergesellschaft von Oliver Wyman unterstützt Oliver
Wyman Delta Unternehmen bei der Planung und Umsetzung
von strategischen Veränderungen und der Implementierung
von Änderungen im Geschäftsmodell. Da eine strategische
Änderung in Konzernen vor allem durch den Vorstand und den
CEO getragen wird, definieren wir in enger Zusammenarbeit
mit dem Vorstand und seinen direkten Führungskräften das
Organisationsdesign und erarbeiten gemeinsam die erforderlichen
Schritte zur Einführung des geplanten Geschäftsmodells.
Unsere Arbeit erfolgt in kleinen, aus Beratern mit umfangreicher
Management- und Beratungserfahrung bestehenden Teams,
die den Umbau der Organisation im festgelegten Zeit- und
Budgetrahmen und vor allem gemeinsam mit Mitarbeitern der
Kundenorganisation in Projektteams umsetzen.
Wir unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Zielvorgaben
wirkungsvoll zu realisieren, geben Ansätze zur Verbesserung der
Leistungsfähigkeit von Top-Management-Teams und stellen
sicher, dass Unternehmensbereiche ihre strategischen Ziele
erreichen. Unsere bewährten Ansätze und Erfahrungen spiegeln
sich in unserem einzigartigen Beratungsangebot wider:
• Implementierungsplanung und Umsetzung von Strategien
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• Vorstand: strategische Entwicklung und Nachfolgeplanung
• Strategische Kommunikation
Spanien
Madrid: +34 91 212 63 66
Großbritannien
London: +44 20 7333 8333
• Top-Management: erfolgreiche Strategieumsetzung
• Strukturierung und Änderung der Unternehmenskultur
Bermuda
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• Aufsichtsrat: Board Effectiveness
• Quantitative Organisationskennzahlen
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