Die ersten 100 Tage - Oliver Wyman

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Die ersten 100 Tage - Oliver Wyman

Delta

Die ersten 100 Tage

Die Herausforderungen für einen neuen Vorstand


Die ersten Monate eines neuen Vorstands sind ausschlaggebend für seinen zukünftigen

Erfolg. Deshalb ist die bewusste Gestaltung der ersten 100 Tage von großer Bedeutung.

In dieser Zeit werden die Entscheidungen und das Verhalten des neuen Vorstands von

verschiedenen Interessengruppen – Mitarbeitern, Kunden, Anteilseignern, Investoren

und Wettbewerbern – genau verfolgt und hinterfragt. Jede Handlung – und sei sie noch

so unbedeutend – wird interpretiert und muss deshalb mit Bedacht ausgeführt werden.

Diese ersten 100 Tage stellen nicht nur eine einmalige Gelegenheit dar, sich zu positionieren.

Sie bringen auch zahlreiche neue Herausforderungen mit sich. Ein unüberlegt

handelnder CEO wird als voreilig, ein zu zögerlich handelnder als unentschlossen interpretiert

werden. Die Menschen werden die neue Führungsperson schnell als gerecht

oder willkürlich und, was noch ausschlaggebender ist, entweder als visionären Manager

oder vorsichtigen Bürokraten einstufen.

Abbildung 1: Leitfaden für die ersten 100 Tage

WICHTIGSTE SCHRITTE

Ausarbeitung eines Plans

Durchführung einer Organisationsbewertung

Auswahl des Rahmenkonzepts

Erstellung einer Agenda

Bewertung persönlicher

Eigenschaften

Einschätzung der persönlichen Fähigkeiten

Berücksichtigung einer Insider- oder

Outsider-Perspektive

Befolgung der Richtlinien des Change-Leaderships

Einbindung wichtiger

Interessengruppen

Einschätzung der Erwartungen

der Interessengruppen

Nutzung des Potenzials der Kommunikation

Ausdehnung des

Wirkungskreises

Aufbau des Führungsteams

Erweiterung des Top-Managements

Antizipation von Risiken

Vermeidung des Rettersyndroms

Problematik charismatischer Führung verstehen

Frühzeitige Nachfolgeplanung

Die ersten Entscheidungen – insbesondere die Festlegung klarer Ziele, die Besetzung

von Führungspositionen und die Formulierung und Kommunikation einer überzeugenden

neuen Richtung – werden bestimmen, wie der Vorstand über Jahre hinweg wahrgenommen

wird. Zudem lässt das hohe Tempo der Entscheidungsprozesse kaum Zeit,

sich vollkommen in die neue Rolle einzufinden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese

entscheidende Zeit systematisch anzugehen.

Die ersten 100 Tage

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Unsere Erfahrung mit über 100 Vorständen führender

internationaler Unternehmen zeigt, dass es wichtig

ist, eine durchdachte Strategie zur Verwirklichung der

neuen Ziele zu entwickeln, um die gezielte Steuerung

des Übergangsprozesses zu ermöglichen. Um die

ersten 100 Tage erfolgreich zu meistern, sind daher

unserer Erfahrung nach fünf Schritte notwendig:

1. Einen Plan ausarbeiten

2. Persönliche Eigenschaften bewerten

3. Wichtige Interessengruppen einbinden

4. Den Wirkungskreis ausdehnen

5. Risiken antizipieren

1. Einen Plan ausarbeiten

Auch wenn Mitarbeiter ein schnellstmögliches Handeln

erwarten, sollte sich ein neuer Vorstand nicht zu

überstürzten Entscheidungen drängen lassen.

Henry Schacht, der für tiefgreifende Veränderungen in

zwei sehr unterschiedlichen Konzernen – Cummins

Engine Co. und Lucent Technologies – verantwortlich

war, erklärt: „Halten Sie inne, bevor Sie etwas unternehmen.

Gehen Sie keinen Schritt weiter. Denken Sie

zuerst über die folgenden Fragen nach: Was versuchen

Sie zu tun? Wie sieht die gegenwärtige

Situation aus? Was geschieht gerade? Wo stehen Sie?

Was müssen Sie als Erstes tun und warum? Vor dem

Hintergrund Ihrer Erfahrung und der Methoden, die

Sie im Laufe der Jahre angewendet haben, welche

könnte hier am ehesten erfolgreich eingesetzt werden

und warum? Was sind Ihre Prioritäten? Der Tag hat

nur vierundzwanzig Stunden. Viele Dinge werden für

längere Zeit liegen bleiben. Womit genau wollen Sie

Ihre Zeit verbringen?“ 1

Eine Organisationsanalyse deckt zu optimierende

Unternehmensbereiche und -abläufe auf. Basierend

auf dieser Bewertung kann ein Optimierungsplan

erstellt werden, der Umsetzungsmaßnahmen und

Messkriterien zur Erfolgskontrolle beinhaltet.

Sowohl bei der Bewertung selbst als auch bei der Erstellung

eines Optimierungsplans sollte der neue

CEO den gesamten Vorstand und wichtige Meinungsbildner

mit einbeziehen. Dies signalisiert die Bereitschaft,

auf andere zu hören und der neuen Unternehmensvision

ein profundes Verständnis der Herausforderungen

und Chancen der Organisation zugrunde

zu legen.

Ein Rahmenkonzept auswählen

Bei der Durchführung einer detaillierten Bewertung ist

es hilfreich, die Organisationsleistung anhand eines

Rahmenkonzepts wie dem „Kongruenzmodell der

Organisationsleistung“ von Delta zu bewerten. Mit

Hilfe des Kongruenzmodells ist eine genaue Darstellung

der aktuellen Situation des Unternehmens

und seiner Organisationsabläufe möglich. So können

Schwachstellen erkannt und die erforderlichen

Optimierungsmaßnahmen priorisiert werden.

Im Sinne des Kongruenzmodells wird jedes

Unternehmen als ein System verstanden, das

Strategie in Leistung umsetzt. Dies geschieht durch

die Interaktion von vier Grundelementen:

• Abläufe: grundlegende und inhärente Aufgaben

und Prozesse innerhalb des Unternehmens, die

das Funktionieren der formellen Organisation

gewährleisten

In den ersten 100 Tagen muss deshalb ein grundlegender

Plan entwickelt werden, der die zukünftige

Richtung des Unternehmens angibt und den Weg zur

Verwirklichung der neuen Ziele genau festlegt.

Die Organisation bewerten

Nur durch eine genaue und systematische Analyse

der Unternehmenssituation können sinnvolle Schritte

und damit erste Entscheidungen des neuen Vorstandsmitglieds

bestimmt werden. Einen wichtigen

Beitrag leistet hier die Bewertung der Organisation.

• Menschen: Merkmale und Fähigkeiten der

Individuen, welche die Arbeit innerhalb des

Unternehmens ausführen

• Formelle Organisation: Strukturen, die Gruppen

und Individuen bei der Ausführung der erforderlichen

Tätigkeiten unterstützen

• Informelle Organisation: Verhaltensnormen,

Einfluss- und Kommunikationsmuster sowie die

Unternehmenskultur insgesamt

1. Quelle: David A. Nadler: "Champions of Change".

Jossey-Bass Publishers, San Francisco (1998).

4 Oliver Wyman Delta


Abbildung 2: Das Kongruenzmodell von Oliver Wyman Delta

Input

Informelle

Organisation

Output

Umfeld

Systeme

Ressourcen

Strategie

Abläufe

Formelle

Organisation

Einheiten

Historie

Menschen

Individuen

Der Zweck dieses Systems besteht darin, eine

bestimme Strategie in entsprechende Outputs zu verwandeln.

Der Grad, in dem jedes Elementepaar innerhalb

des Systems Kongruenz beziehungsweise „Fit“

aufweist, bestimmt die Fähigkeit der Organisation,

ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die primäre

Aufgabe des Vorstands und des Führungsteams ist

es, ein hohes Maß an „Fit“ innerhalb einer Organisation

aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Das Kongruenzmodell dient nicht nur als System

zur Organisationsuntersuchung, sondern kann

auch als Instrument für die Kontrolle des jeweiligen

Fortschritts genutzt werden.

Um eine maximale Wirkung zu erzielen, sollten folgende

Punkte bei der Erstellung der Agenda berücksichtigt

werden:

• Sie sollte auf der Situationsbewertung basieren

• Sie muss die Hauptinitiativen sowie deren

Reihenfolge beinhalten

• Sie sollte Erfolgsmessung und Kommunikation

als wesentliche und permanente Teile des

Gesamtplans enthalten

• Sie sollte die neue Zielsetzung erläutern

Eine Agenda erstellen

Nach der Unternehmensbewertung auf Basis des

Kongruenzmodells werden die zur Optimierung

notwendigen Maßnahmen definiert. Diese sind

Teil einer Agenda, die sowohl die neuen Ziele des

Unternehmens, als auch die einzelnen Schritte und

Umsetzungsmaßnahmen beinhaltet. Eine gut ausgearbeitete

Agenda mobilisiert die Mitarbeiter für die

Umsetzung und garantiert, dass die Aufmerksamkeit

auf die Initiativen gerichtet bleibt, die den größten

Einfluss auf die Organisationsleistung haben.

• Das Führungsteam sollte bei der Erstellung und

Überwachung der Agenda mit einbezogen werden

Diese Agenda ist nicht nur als Leitfaden für den

Vorstand, sondern auch für die Zusammenarbeit mit

verschiedenen Interessenvertretern wichtig und dient

als Grundlage und Orientierung für alle weiteren

Entscheidungen und Aktionen.

Die ersten 100 Tage

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Abbildung 3: Beispiel einer Agenda

PERMANENTE MESSUNG UND GAP-ANALYSE

INTERVENTIONEN

Definition und

Implementierung von

Steuerungsmodellen

Daten der

Organisationsbewertung

Führungsteam-

Meetings zur

Festlegung

des Plans

Maßnahmen

zur

Einleitung

von

Veränderung

Einbindung der wichtigsten

Führungskräfte

Festlegung der Vision,

Werte, Kultur

und erforderlichen

Führungsfähigkeiten

Aufgliederung der Vision,

Werte, Kultur und der

erforderlichen

Führungsfähigkeiten

Operationalisierung

auf lokaler,

Geschäftsbereichsebene

Verbesserung der

Führungskompetenz

Aufbau der erforderlichen

Fähigkeiten

Führungsrückmeldung

Initiierung einzelner

Interventionen

Erfolg

Geschäftliche

Leistung

Engagierte

Mitarbeiter

Emotionales

Engagement

Maßnahmen zur

Unterstützung und

Aufrechterhaltung

von Veränderung

Einführung neuer

Erfolgsmaße

Anpassung der

Belohnungssysteme

ANPASSUNG DER BELOHNUNGSSYSTEME

2. Persönliche Eigenschaften bewerten

Nach der Unternehmensbewertung und der

Erstellung einer Agenda muss sich ein neuer

CEO über die eigene Rolle klar werden und auch

anderen Vorständen bestimmte Rollen zuweisen.

Das erfordert eine ehrliche Selbsteinschätzung

der persönlichen Eigenschaften und eine

anschließende Beurteilung, wie diese am besten

genutzt werden können.

Persönliche Fähigkeiten einschätzen

Im ersten Schritt geht es darum, die persönlichen

Stärken und Schwächen zu bestimmen. Unsere

Erfahrung zeigt, dass die folgenden Eigenschaften

für neue Vorstände besonders wertvoll sind:

• Sinn für Humor

• Verständnis

• Verbindlichkeit

Zur umfassenden Bewertung der persönlichen

Fähigkeiten ist nicht nur eine ehrliche Selbsteinschätzung

nötig. Auch Informationen aus formellen

und informellen Quellen wie Leistungsbeurteilungen,

360-Grad-Feedback und persönliche

Gespräche sollten mit einbezogen werden. Es gilt,

Stärken abzurunden und weniger ausgeprägte

Fähigkeiten zu fördern und zu ergänzen.

• Emotionale Stärke und Blick für das Wesentliche

• Ehrlichkeit und authentisches Verhalten

6 Oliver Wyman Delta


Insider oder Outsider: Chancen

und Herausforderungen

Ein CEO, der bereits vor seinem Aufstieg zum

Vorstandsvorsitzenden im Unternehmen tätig

war, sieht sich mit anderen Chancen und Herausforderungen

konfrontiert, als eine Führungskraft,

die von außen kommt.

Als „Insider“ haben neue Führungskräfte

folgende Vorteile:

• Sie kennen die Abläufe des Unternehmens

• Sie kennen die Unternehmenskultur

• Sie sind aufgrund Ihrer jahrelangen Tätigkeit eng

mit dem Unternehmen verbunden

Wer eine Vorstandsposition als Insider antritt, muss

sich aber auch der großen Herausforderungen bewusst

sein, die dieser Einstieg mit sich bringt: Einige

Entscheidungen – vor allem personelle – werden aus

persönlichen Gründen nicht einfach sein.

Steve Ballmer, der bereits zwanzig Jahre bei Microsoft

Corporation beschäftigt war, als er Vorstand

wurde, räumte ein, dass eine Reihe von Personalentscheidungen

sehr schwierig waren. „[Sie müssen

sicherstellen,] dass Sie keine Menschen in Ihrem

Umfeld behalten, die nichts leisten. Wenn diese

bereits seit langem im Unternehmen sind, dann ist

das schon ziemlich schwierig. Ich bin ein Typ, der

sehr loyal ist…Ich möchte nicht, dass sie gehen.

Sie sind meine Freunde. Sie gehören zur Familie.

Aber manchmal muss man sich klar machen,

dass es das Richtige ist [wenn sie die Firma verlassen]…

es ist besser für sie, und es ist besser für das

Unternehmen.“ 2

Insider können sich außerdem gezwungen sehen,

entgegen ihrer bisherigen Überzeugung und entgegen

der Erwartungen der Kollegen handeln zu

müssen. Die Umsetzung radikaler Maßnahmen wird

dadurch erschwert. Vertrautheit mit persönlichen

Umständen, Karrierehoffnungen, Träumen und

Enttäuschungen der Mitarbeiter kann bei kritischen

Entscheidungen zum Problem werden. Bei einem

Einstieg als „Outsider“ bieten sich andere Chancen:

2. Quelle: Rebecca Buckman: „Boss Talk: Keeping on Course in

a Crisis”. Erschienen in: The Wall Street Journal (9. Juni 2000).

Die Ernennung eines Outsiders zum Vorstand

signalisiert, dass das Unternehmen und seine

Mitarbeiter sich auf Veränderung einstellen müssen.

Die Beteiligten sind sich bewusst, dass sich

etwas verändern wird

• Auf Outsider wird während der ersten 100 Tage

aufgrund ihres Neueinstiegs im Unternehmen

weniger stark Druck ausgeübt, schnell zu handeln.

Ihnen wird mehr Zeit zur Einarbeitung und

Orientierung zugestanden

Carly Fiorina kam von außen zu Hewlett-Packard,

um die Unternehmensleitung zu übernehmen.

Sie stellte fest, dass sich Mitarbeiter hinter dem

„HP-Ansatz“, einer von den Firmengründern

weitergegebenen Doktrin, versteckten.

„Der HP-Ansatz wurde zu einer Methode, um sich

Veränderungen und radikalen Ideen zu widersetzen“,

sagte sie. „Als Outsider war es mir

möglich, diesen Ansatz in Frage zu stellen.“ 3

Gleichzeitig stehen Outsider großen Herausforderungen

gegenüber:

• Als Neueinsteiger müssen sich Outsider zunächst

Respekt und Glaubwürdigkeit erarbeiten

• Sie bringen zwar frischen Wind in das Unternehmen,

die Mitarbeiter werden aber zunächst

jeder Handlung und Entscheidung kritischer

hinterfragen, als bei bereits bekannten Personen

• Um sich zu einer zugänglichen Führungspersönlichkeit

zu entwickeln und als solche wahrgenommen

zu werden, müssen Outsider zu

Beginn ihrer Amtszeit mehr auf andere zugehen

als Personen, die bereits zuvor im Unternehmen

tätig waren

• Menschen innerhalb des neuen Unternehmens

zu finden, denen Neueinsteiger vertrauen und

auf die sie sich verlassen können, braucht Zeit.

Outsider sollten dem allgemeinen Druck widerstehen

und sich diese Zeit nehmen, statt übereilte

Entscheidungen zu treffen

3. Quelle: Anthony Effinger: „HP’s Straight Shooting CEO: Her

Job is to Break the Bad Old Habits and Rekindle the Inventiveness

That Made the Company Great”. Erschienen in:

Bloomberg News (8. Januar 2000).

Die ersten 100 Tage

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Die Richtlinien des Change Leaderships befolgen

Jeder Veränderungsprozess – auch die Ernennung

eines neuen Vorstands – löst ähnliche Reaktionen

innerhalb eines Unternehmens aus:

• Spekulationen über die zukünftige Konzernpolitik

überschlagen sich: Wer wird eine Führungsposition

erhalten? Welche Projekte wird der neue

Vorstand auf wessen Kosten befürworten?

• Mitarbeiter verhalten sich passiv, warten ab,

was passiert und fürchten um die eigene

Position. Die Stimmung im Unternehmen ist

daher angespannt

Diese Reaktionen führen zum Stillstand der

Unternehmensentwicklung und blockieren

geplante Veränderungen. Folgende Maßnahmen

können dem Vorstand dabei helfen, diese

Reaktionen zu vermeiden und Veränderungen

erfolgreich umzusetzen.

Angemessene Unterstützung sicherstellen

Damit Veränderung tatsächlich stattfindet, müssen

die wichtigsten Führungskräfte bei der Umsetzung

aktiv eingebunden werden. Sie müssen außerdem

voll und ganz hinter den neuen Zielen stehen und

von der neuen Richtung überzeugt sein. Diese zwei

zentralen Punkte werden aus folgenden Gründen

selten berücksichtigt:

• Der CEO ist überzeugt davon, jedes Problem

allein lösen zu können

• Damit Führungskräfte die neuen Ziele wirklich

befürworten, müssen sie diese verstehen. Dieser

Prozess braucht jedoch Zeit, die oft nicht eingeplant

wird

• Den Mitarbeitern werden Informationen, die

die Unternehmenszukunft betreffen, vorgestellt,

ohne sie aktiv in die Zukunftsplanung mit einzubeziehen.

Sie werden in eine passive Rolle

gedrängt, dürfen nicht mitentscheiden und

sind daher nicht bereit, Veränderungen

zu unterstützen

Der Vorstand bezieht nach und nach eine wachsende

Anzahl von Menschen in den Veränderungsprozess

mit ein. Hierbei muss jede Gruppe die

gleiche Zeit bekommen, um die Vision und die

neuen Ziele zu verstehen. Die Rechtfertigung der

neuen Richtung ist jedes Mal wieder nötig, was

das Gefühl vermitteln kann, keinen Fortschritt zu

erzielen. Es lohnt sich jedoch, Zeit zu investieren,

denn nur durch diesen langwierigen Vermittlungsund

Verstehensprozess ist gewährleistet, dass

die Mitarbeiter in Zukunft aktiv zur Umsetzung

der neuen Ziele und damit zum Erfolg des

Unternehmens beitragen.

Gültige Informationen zur Verfügung stellen

Alle, die an wichtigen Entscheidungen beteiligt

sind, müssen alle verfügbaren Informationen

erhalten, um beurteilen zu können, welche

Schritte wirklich nötig sind. Dies erfordert einen

gezielten und sorgfältigen Informationsaustausch.

Bisweilen wird das Top-Management über die

Zurückhaltung oder Verbreitung von Informationen

entscheiden müssen. Unsere Empfehlung lautet:

Falls Zweifel in Bezug auf die Verteilung bestimmter

Informationen bestehen, sollten die Informationen

weitergegeben werden. Das Management

erwirbt sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit, wenn

es Informationen preisgibt, bevor andere Quellen

sie in Umlauf bringen – was voraussichtlich früher

oder später der Fall sein wird. Die Besorgnis und

Unsicherheit, die aufgrund der Verbreitung solcher

Informationen entstehen, richten weniger Schaden

an als die Angst und Verwirrung, die durch um sich

greifende Gerüchte und Klatsch verursacht werden.

Überlegte Entscheidungen treffen

Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen

ist wichtig, dass der CEO das Top-Management

aktiv bei der Entscheidungsfindung mit einbezieht.

Möglichst viele Alternativen sollten in freien,

offenen und sachkundigen Diskussionen besprochen

werden – egal, ob es sich um strategische,

strukturelle oder personelle Entscheidungen handelt.

Es gilt, nicht nur die naheliegendste und einfachste

Lösung in Betracht zu ziehen, sondern

eine optimale Lösung zu finden, auch wenn

dafür ein Mehraufwand an Zeit und Ressourcen

notwendig ist.

8 Oliver Wyman Delta


3. Wichtige Interessengruppen einbinden

Der Vorstand muss Mitarbeiter, Führungskräfte

und andere Stakeholder bei der Planung und

Umsetzung der neuen Unternehmensziele

mit einbinden. Die stetige und umfassende

Kommunikation der neuen Ziele und Botschaften

an jede Interessengruppe ist dabei sehr wichtig.

Erwartungen der Interessengruppen einschätzen

Jede Interessengruppe stellt unterschiedliche

Erwartungen an einen neuen Vorstand. Eine der

größten Herausforderungen ist, diesen vielfältigen

und widersprüchlichen Erwartungen zu genügen

und zu entscheiden, welche Ansprüche erfüllt

werden können, und welche nicht.

Zusätzlich zu dem Vorstandsteam, den Aktionären

und den Mitarbeitern des Unternehmens stellen

auch Banken und Kunden sowie soziale Interessengruppen

wie Regierung, Aufsichtsbehörden,

Gemeinden und die Gesellschaft allgemein

Ansprüche an den neuen Vorstand.

Während der ersten 100 Tage ist die Unsicherheit

all dieser Interessengruppen groß. Dies versuchen

sie durch erhöhten Druck auf und Forderungen

an den Vorstand zu kompensieren. Der neue CEO

muss in dieser Zeit zwar alle Gruppen befriedigen,

doch die folgenden drei müssen oberste Priorität

haben:

• Der Vorstand, der dem CEO direkt unterstellt ist

• Das Führungsteam, das seine Interessen im

Unternehmen vertreten und verbreiten wird

Die Mitarbeiter, die die neue Führungsperson

kennenlernen wollen

Da jede Interessengruppe Erwartungen an den

neuen Vorstand stellt, muss auch für jede Gruppe

genügend Zeit zum Austausch mit dem Vorstand

und dem CEO eingeplant werden. Ein gutes Zeitmanagement

ist nicht nur für ein erstes Treffen

notwendig, sondern sollte über den gesamten

Veränderungsprozess hinaus eingehalten werden.

Regelmäßiger Kontakt zu den Interessengruppen

ist dabei genauso wichtig wie die Bereitschaft, in

gewissen Situationen spontan zu reagieren und

jederzeit die Möglichkeit zur Diskussion und

zum Austausch zu bieten.

Das Potenzial der Kommunikation nutzen

Nicht nur bei der Einbindung der Interessengruppen

ist Kommunikation von großer Bedeutung.

Sie ist das wichtigste Instrument für die

Verbreitung der neuen Unternehmensvision

und damit für eine erfolgreiche

Veränderungsumsetzung.

Die Grundlage erfolgreicher Kommunikation ist

eine klar formulierte Vision. Die neuen Ziele und

die damit zusammenhängenden Veränderungen

sowie die Gründe dafür müssen von der Unternehmensleitung

klar und verständlich formuliert

werden. Die Vision muss auf allen Ebenen kommuniziert

werden und sollte die Mitarbeiter nicht

nur zu einem Dialog mit der Unternehmensleitung,

sondern auch zu einem aktiven Beitrag zur Umsetzung

der Vision anregen.

Während der Verbreitung der Vision ist es wichtig,

die konkreten Veränderungen, die ihre Umsetzung

mit sich bringt, anzusprechen. Wie wird sich das

Unternehmen unter der neuen Leitung verändern?

Werden die Strukturen und Weisungsbeziehungen

neu gestaltet werden? Wird die neue Strategie

Menschen mit anderen Fähigkeiten und Hintergründen

erforderlich machen? Werden sich

Leistungsstandards und Belohnungssysteme

ändern? Werden die alten Werte immer noch

Gültigkeit besitzen?

Das unternehmenseigene Kommunikationsteam

unterstützt dabei, die Kommunikation dieser allgemein

gültigen Vision auf die Ansprüche und den

Informationsbedarf jeder interner und externer

Interessengruppe anzupassen, um für jede Gruppe

maßgeschneiderte Informatioenn bereitstellen

zu können.

Ein detailliert ausgearbeiteter Kommunikationsplan

beinhaltet sowohl die Vision selbst, als auch die

einzelnen gruppenspezifischen Kommunikationsschritte.

Außerdem sollten zusätzliche Aktionen

wie Informationsveranstaltungen, Reden, Intranetund

Internetmeldungen sowie Pressemitteilungen

eingeplant werden.

Die ersten 100 Tage

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Den Rahmen der Kommunikationsmaßnahmen

bilden ein realistischer Zeitplan, eine

Ressourcenaufstellung sowie Feedbackund

Evaluierungsprozesse.

4. Den Wirkungskreis ausdehnen

Nur ein effektives Führungsteam kann den

Vorstand bei der erfolgreichen Umsetzung der

Veränderungsagenda optimal unterstützen. Über

dieses Team hinaus sollten jedoch auch die leitenden

Manager niedrigerer Ebenen in diesen Prozess

mit einbezogen werden.

Das Führungsteam ausbauen

Für den Erfolg eines Unternehmens muss das

Führungsteam mit dem Vorstand partnerschaftlich

zusammenarbeiten. Es muss die neue Vision, die

Werte und Ziele sowie die Veränderungen, die eine

Umorientierung des Unternehmens mit sich bringt,

an die Mitarbeiter des Unternehmens auf allen

Ebenen weitervermitteln.

Nach dreimonatiger Amtszeit als Vorstand von

J.C. Penney Co., äußerte Allen Questrom: „Ein

Unternehmen wird nicht von einer einzigen Person

geleitet. Es wird von Teams geführt. Meine Aufgabe

ist es, die Ziele festzulegen und dafür zu sorgen,

dass die Menschen sie verstehen und umsetzen.“ 4

Zur Verantwortung des CEO gehört der Aufbau

eines Teams, dessen Mitglieder sich fachlich

und persönlich optimal ergänzen und dadurch

bestens gerüstet sind für die vielfältigen Herausforderungen,

welche die Unternehmensveränderung

mit sich bringt.

Bei der Zusammenstellung eines erfolgreichen

Führungsteams sind einige Kriterien

zu berücksichtigen:

• Teamzusammensetzung: Ein neuer CEO wird

zunächst einen Großteil oder sogar das gesamte

Führungsteam übernehmen. Trotzdem muss

überprüft werden, inwiefern die einzelnen

Mitglieder und deren Kompetenzen für die

Erreichung der neuen Ziele geeignet sind.

Für diese Bewertung sollten die Führungskräfte

des Personalbereichs zu Rate gezogen werden.

Das Führungsteam sollte den CEO in seinen

Kompetenzen und Fähigkeiten ergänzen und

nicht seine beruflichen und persönlichen Eigenschaften

spiegeln. Gegebenenfalls ist es nötig,

sich von bisherigen Teammitgliedern zu trennen,

wenn dies dem Fortkommen und damit dem

zukünftigen Erfolg des Unternehmens dient.

Als der neue Vorstand Charles Conaway der

Herausforderung gegenüberstand, die Einzelhandelskette

Kmart neu zu gestalten, war eine

seiner ersten Handlungen die Einstellung eines

neuen Leiters der Personalabteilung, der ihm

dabei helfen sollte, leistungsstarkes Personal

zusammenzustellen. „Wir haben eine Mischung

aus neu und alt – auf diese Weise gibt es keine

heiligen Kühe“, sagte er. „Wenn man die richtigen

Personen an den richtigen Stellen einsetzt

und ihnen Entscheidungskompetenz zubilligt,

dann treffen sie in acht von zehn Fällen die

richtige Entscheidung“. 5

• Sichtbares Empowerment: Die Mitarbeiter müssen

erkennen können, dass das Führungsteam

auch in Abwesenheit des Vorstands wichtige

Entscheidungen selbst fällen kann.

Beispielsweise könnte das Team selbstständig

periodische Betriebsbeurteilungen durchführen,

ohne dass der CEO daran teilnimmt. Im Laufe

der Zeit sollten Mitglieder des Führungsteams

die Verantwortung für Teile großer Gruppenveranstaltungen,

Kommunikationsbesprechungen

und Ähnliches übernehmen.

4. Quelle: Maria Halkias: „The Two Sides of Retail: Penny’s

New CEO Leading Turnaround”. Erschienen in: The Dallas

Morning News (29. Dezember 2000).

5. Quelle: Karen Talaski: „Kmart CEO Embraces Rebuilding

Job”. Erschienen in: The Detroit News (17. Oktober 2000).

10 Oliver Wyman Delta


• Förderung des Einzelnen: Jedes Mitglied des

Führungsteams sollte die Möglichkeit haben,

Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und

Aufgaben zu übernehmen, die über die rein

funktionalen Verantwortlichkeiten des

jeweiligen Mitarbeiters hinausgehen.

• Kollektives Lernen: Das Führungsteam kann als

Instrument für Organisationslernen eingesetzt

werden, indem die Mitglieder aktiv in Tätigkeiten

einbezogen werden, die ihren externen Fokus

schärfen. Ein Teil der Teambesprechungen sollte

der Diskussion externer Ereignisse, der Befragung

zu Erfolgen und Misserfolgen und der

Identifizierung wichtiger zukünftiger Geschehnisse

gewidmet werden. Zum Abschluss dieser

Diskussion sollte das Team konkrete Möglichkeiten

erörtern, wie das Gelernte auch über

das Führungsteam hinaus weitergegeben

werden kann.

• Konzentration auf Teamergebnisse: Die Abstimmung

bestimmter Belohnungssysteme auf

kollektive statt individuelle Leistung kann das

Team stärken und zusammenschweißen.

• Durchführung von Einzelgesprächen zur

Erörterung von Erwartungen: Jedes Mitglied des

Führungsteams sollte regelmäßig die Gelegenheit

bekommen, mit dem CEO über Hoffnungen,

Bestrebungen und Ziele zu sprechen.

Auch die Übereinstimmung dieser Erwartungen

mit den Unternehmenszielen sowie die

Erwartungen des CEOs an das Teammitglied

sollten diskutiert werden.

• Gestaltung der ersten Besprechung des

Führungsteams als Kick-off-Veranstaltung:

Das allererste Teammeeting nach der Ernennung

eines neuen CEOs wird zu 80 Prozent den Ton

aller weiteren Besprechungen angeben. Dieses

erste Meeting zeigt, wie der neue CEO den Teamprozess

in Zukunft gestalten will. Jedes Mitglied

sollte die eigenen Ziele und gewünschten Ergebnisse

klar darlegen, bevor das Thema allgemein

diskutiert wird. Am Ende der Besprechung

sollte der neue Vorstand die Teilnehmer um ein

Feedback bitten und darin bestärken, E-Mails

oder Sprachnachrichten zu schicken, um den

Dialog in Gang zu halten.

Erweiterung des Top-Managements:

Wenn sich alle Mitarbeiter einer großen Organisation

auf dem Parkplatz versammeln und alle

leitenden Führungskräfte unter ihnen dazu aufgefordert

werden würden, ihre Hand zu heben,

würde sich in den meisten Fällen nur eine Handvoll

Personen melden. Im Idealfall sollten in einer

großen Organisation jedoch 100 oder 200 Personen

ehrlich glauben: „Ich gehöre hier zur Führungsriege.

Ich verstehe das, was hier geschieht. Ich bin mit an

Bord. Es ist meine Aufgabe, Menschen zu führen,

anstatt dazusitzen und mir Sorgen zu machen, ob

ich das nächste Opfer sein werde.“

Oft beschreiben gut verdienende Führungskräfte

mit großer Personalverantwortung ihre Situation

mit Formulierungen wie: „Sie tun uns das an“ oder

„Sie verstehen einfach nicht“. Wir stellen diesen

Führungskräften dann die Frage: „Wer sind ‚sie’?

Gehören Sie nicht selbst zum Top-Management?“.

Führungskräfte, die sich entmachtet fühlen, werden

andere nicht erfolgreich führen können. Die

Aufgabe des Vorstands und des Führungsteams ist

es, Führungskräfte in die Unternehmensleitung mit

einzubeziehen, indem sie sowohl die Denkweise als

auch die Aufgaben des Top-Managements auch auf

niedrigere Ebenen des Unternehmens ausdehnen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das

Top-Management zu erweitern:

• Zusammenstellung klar definierter Top-

Management-Gruppen, die verschiedene Aspekte

der Unternehmensveränderungen umsetzen und

auch auf den niedrigeren Ebenen vorantreiben

• Symbolische und reale Belohnungsmechanismen,

die Führungsverhalten im Unternehmen honorieren

und verstärken, sollten eingeführt werden

• Aktive Beteiligung der einzelnen Gruppen und

Mitglieder an der Gestaltung einer neuen Ordnung,

der Entwicklung der Strategie, der Planung

von Stellenbesetzungen und Kompetenzbedarf,

der Bearbeitung organisationsübergreifender

Themen sowie an der Budgetplanung

• Intensive und regelmäßige Kommunikation mit

den Top-Management-Gruppen

Die ersten 100 Tage

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5. Risiken antizipieren

Neben der Ausarbeitung eines Plans, der Bewertung

persönlicher Eigenschaften, der Einbindung wichtiger

Interessengruppen und der Ausdehnung des

Wirkungskreises sollte ein neuer Vorstand auch

die langfristigen Risiken bedenken, die eine solche

Führungsaufgabe mit sich bringt.

Das Rettersyndrom vermeiden

Vorstände nehmen oftmals eine Rolle ein, die

über die reine Aufgabe der Unternehmensführung

hinausgeht. Viele Mitarbeiter sehen im Vorstand

die persönliche Verkörperung des Unternehmens,

seiner Werte, Glaubenssätze und Zukunft. Dies

kann für die Umsetzung neuer Ziele förderlich sein,

wird bei einer übertriebenen „Glorifizierung“ des

CEOs jedoch zum Problem.

Ein Vorstandsvorsitzender ist zwar für das Unternehmen

verantwortlich, doch er kann sich nicht

um jede Kleinigkeit selbst kümmern. Einer unserer

Kunden auf Vorstandsebene erzählte uns in den

Tagen vor der Bekanntgabe seiner Ernennung zum

Vorstand: „Ich wache nachts auf und mache mir

Sorgen über Dinge, über die ich mir vorher nie

den Kopf zerbrochen habe“. Der Vorstand muss

die Ansprüche der Mitarbeiter ernst nehmen,

doch er muss sich auch bis zu einem gewissen

Grad dem Druck dieser Ansprüche entziehen. Die

Hauptverantwortung liegt zwar beim Vorstand,

doch er muss auch Verantwortung deligieren können.

Ein CEO ist nicht ganz allein für den Erfolg

eines Unternehmens verantwortlich.

Die Problematik charismatischer

Führung verstehen

Die meisten Vorstände sind bestrebt, charismatische

Manager zu werden – starke, visionäre

Führungskräfte also, die viele Menschen für eine

gemeinsame Richtung mobilisieren und motivieren

können. Solche charismatischen Führungskräfte

werden oft mit einer Reihe ungewollter Konsequenzen

konfrontiert:

• Unrealistische Erwartungen: Obwohl das

öffentliche Bild einer Führungskraft heldenhafte

Züge annehmen kann, ist die Person in

der Realität immer noch ein Mensch, der Fehler

machen kann.

• Fehlgeleitete psychologische Reaktionen:

Führungskräfte rufen oft eine Reaktion hervor,

die in der Psychologie als „Übertragung“

bezeichnet wird. Menschen übertragen ihre

persönlichen Gefühle für Autoritätspersonen

der Kindheit – zum Beispiel Eltern oder Lehrer

– oft auf die jeweilige Führungsperson. Eine derartige

Übertragung kann zwei Formen annehmen:

Manche Menschen werden zu stark von

der Führungsperson abhängig und sind ohne

Zustimmung oder direkte Anordnungen handlungsunfähig,

andere wiederum reagieren

entgegengesetzt und lehnen die Macht der

Autoritätsperson ohne erkennbaren Grund ab.

• Unterdrückung abweichender Meinungen:

Mitarbeiter, die nach Anerkennung von

Führungspersonen streben, vermeiden die

Überbringung schlechter Nachrichten oder die

Äußerung gegensätzlicher Meinungen. Dieses

„des Kaisers neue Kleider“-Phänomen beeinträchtigt

die Chancen, als Führungsperson konstruktive

Beiträge und informatives Feedback

bezüglich geplanter Aktivitäten zu erhalten.

• Wachsende Erwartungen: Auf einer Führungsperson,

die ihre Mitarbeiter durch konsequent

maximale Leistungen beeindruckt, lastet ein

großer Druck. Um den stetig wachsenden

Erwartungen der Mitarbeiter genügen zu können,

müssen immer größere und beeindruckendere

Leistungen erbracht werden.

• Gefühle von Verrat: Charismatische Manager

müssen Mitarbeiter davon überzeugen können,

dass die vorgegebenen Ziele das Unternehmen

weiterbringen werden, dass die Zukunft Fortschritt

bringt. Sobald es jedoch Rückschläge und

Mißerfolge gibt, fühlen sich Mitarbeiter verraten

und vertrauen der Führungsperson nicht mehr.

• Mangelnde Respektierung des Managements:

Je größer der Personenkult um den neuen

Vorstand ist, desto weniger werden andere

Mitglieder des Führungsteams ernst genommen.

Im Verlauf einer Arbeitssitzung mit

einem Führungsteam beschwerten sich deren

Mitglieder, dass sie sich wie Vermittler und nicht

wie Manager fühlten. Nichts, was sie unternah-

12 Oliver Wyman Delta


men, schien eine Wirkung zu zeigen, außer

wenn die Menschen glaubten, die Anordnungen

kämen direkt von dem Vorstand.

• Übertriebene Reaktionen: Der Fokus der

Aufmerksamkeit liegt auf dem neuen Vorstand.

Selbst kleinste Gesten und Aussagen werden

interpretiert. Das Risiko, durch Missinterpretationen

oder übertriebene Interpretationen

falsch verstanden zu werden, steigt, je stärker

die Führungsperson zum charismatischen

Manager stilisiert wird.

Nachfolgeplanung frühzeitig angehen

Die überlegte und strategische Planung der Führungsnachfolge

ist eine der wichtigsten Aufgaben

eines Vorstands. Dies bedeutet nicht, dass bereits

unmittelbar in den ersten 100 Tagen ein Kandidat

ausgewählt und auf die zukünftige Aufgabe

vorbereitet werden muss. Es gibt jedoch zwei

gute Gründe, diesem Vorgang bereits frühzeitig

Aufmerksamkeit zu widmen:

• Eine rechtzeitige Nachfolgeplanung ermöglicht,

kurzfristig Mitarbeiter für das Führungsteam

auszuwählen

• Strategisch kluge Nachfolgeplanung beugt

unüberlegten Entscheidungen und übereilten

Schritten vor und verhindert falsche

Hoffnungen und Ablenkung der Mitarbeiter

vom Tagesgeschäft durch Gerüchte und

Konkurrenzkämpfe

Die ersten 100 Tage

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Zusammenfassung

Besonders in den ersten 100 Tagen werden große Erwartungen an einen neuen

Vorstand gestellt. Die Augen aller Interessenvertreter sind auf den CEO gerichtet,

während dieser sich in die neue Rolle einfinden und die Voraussetzungen für die Zeit

als Vorstand schaffen muss. Die Mitarbeiter verfolgen jeden Schritt und spekulieren

bei jeder Entscheidung über die Folgen. Die Mitglieder des Führungsteams erwarten

Entscheidungen, welche die Zukunft des Unternehmens definieren. Aktionäre versuchen,

mehr über die neue Führungskraft zu erfahren.

Unser wichtigster Ratschlag für diese Zeit lautet: „Quidquid agis, prudenter agas et

respice finem“ – Was immer du tust, tue es mit kluger Vorsicht und bedenke das Ende.

Diese Broschüre zeigt Schritt für Schritt, wie ein neuer Vorstand in den ersten 100

Tagen seiner Amtszeit die Grundlage für die erfolgreiche Veränderungsumsetzung und

damit für die Verwirklichung seiner Unternehmensvision schaffen kann. Die ersten 100

Tage bieten die Chance, Mitarbeiter und Mitglieder des Führungsteams gleichermaßen

von der neuen Vision zu überzeugen und dem Unternehmen eine neue, erfolgreiche

Richtung zu geben.

Weiterführende Literatur

David A. Nadler: „Champions of Change. How CEOs and Their Companies are Mastering

the Skills of Radical Change”. Jossey-Bass Publishers, San Francisco (1998).

14 Oliver Wyman Delta


Über Oliver Wyman Delta

Oliver Wyman ist eine internationale Managementberatung,

die ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher

Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign,

Risikomanagement, Organisationsberatung und

Führungskräfteentwicklung verbindet.

Als Tochtergesellschaft von Oliver Wyman unterstützt Oliver

Wyman Delta Unternehmen bei der Planung und Umsetzung

von strategischen Veränderungen und der Implementierung

von Änderungen im Geschäftsmodell. Da eine strategische

Änderung in Konzernen vor allem durch den Vorstand und den

CEO getragen wird, definieren wir in enger Zusammenarbeit

mit dem Vorstand und seinen direkten Führungskräften das

Organisationsdesign und erarbeiten gemeinsam die erforderlichen

Schritte zur Einführung des geplanten Geschäftsmodells.

Unsere Arbeit erfolgt in kleinen, aus Beratern mit umfangreicher

Management- und Beratungserfahrung bestehenden Teams,

die den Umbau der Organisation im festgelegten Zeit- und

Budgetrahmen und vor allem gemeinsam mit Mitarbeitern der

Kundenorganisation in Projektteams umsetzen.

Wir unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Zielvorgaben

wirkungsvoll zu realisieren, geben Ansätze zur Verbesserung der

Leistungsfähigkeit von Top-Management-Teams und stellen

sicher, dass Unternehmensbereiche ihre strategischen Ziele

erreichen. Unsere bewährten Ansätze und Erfahrungen spiegeln

sich in unserem einzigartigen Beratungsangebot wider:

• Implementierungsplanung und Umsetzung von Strategien

Um weitere Informationen über

Oliver Wyman Delta zu erhalten,

kontaktieren Sie uns bitte unter

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Frankfurt

Hamburg

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• Vorstand: strategische Entwicklung und Nachfolgeplanung

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Spanien

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Großbritannien

London: +44 20 7333 8333

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• Strukturierung und Änderung der Unternehmenskultur

Bermuda

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• Aufsichtsrat: Board Effectiveness

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