Kulturtouristische Netzwerke im ländlichen Raum - Ostdeutscher ...

Kulturtouristische Netzwerke
im ländlichen Raum
„Erfolgreiche Netzwerkarbeit ist nicht
im Ehrenamt zu leisten, dazu bedarf es
vielmehr strategischen Denkens, hoher
Kommunikationsfähigkeit und eines professionellen
Projektmanagement – all
das hat seinen Preis.“ (K. Drda-Kühn)
„Die Ziele sind klar:
Mehr Aufmerksamkeit,
mehr Besucher, mehr Umsatz,
mehr von allem – bei gleichzeitiger
Einsparung von Ressourcen bei jedem
einzelnen Partner. Wie aber kann das
tatsächlich gelingen?“ (M. Burzinski)
„In den Besucherbefragungen [...] wird deutlich,
dass es für einen Großteil der Kulturtouristen
sehr wichtig ist, vor Ort Koppelungsaktivitäten
nachzugehen, also weitere Kultur- und Freizeitaktivitäten
wahrzunehmen.“ (G. Bendzuck)
Klosterland
Erweiterte Begleitpublikation zum 1. Symposium im KLOSTERLAND
veranstaltet durch KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk
1. Auflage, 03/2013

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Impressum
Herausgeberinnen
Lara Buschmann, Lina Lisa Kolbitz
Leitung
KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk
E-Mail: info@klosterland.de
Telefon: +49 (0)151 209 040 74
Internet: www.klosterland.de
Die vorliegende Broschüre mit dem Titel „Kulturtouristische Netzwerke im ländlichen Raum“ umfasst
die verschriftlichten Vorträge der Referentinnen und Referenten des „1. Symposiums im
KLOSTERLAND“ am 20. September 2012 im Dominikanerkloster Prenzlau sowie Artikel weiterer
Experten und Praktiker, die sich mit Netzwerken im Tourismus und im Kultursektor beschäftigen.
Sie erscheint zunächst als Druckausgabe in limitierter Auflage anlässlich der Internationalen Tourismus
Börse in Berlin. Eine 2. erweiterte Auflage als Onlinepublikation ist zeitnah geplant.
Redaktion und Lektorat
Lara Buschmann, M.A. und Lina Lisa Kolbitz, M.A.
Autoren/Autorinnen
Christian Antz, Gerlinde Bendzuck, Matthias Burzinski, Lara Buschmann, Karin Drda-Kühn,
Brigitte Faber-Schmidt, Lina Lisa Kolbitz.
Die Beiträge geben die Meinung der/des jeweiligen Autorin/Autors wieder und stellen nicht in
jedem Fall die Meinung der Herausgeberinnen dar. Die Herausgeberinnen übernehmen keine
Haftung für die Richtigkeit der Inhalte.
Grafikdesign
Layoutservice Muchow
Nachdruck und sonstige Verbreitung
(auch auszugsweise und online) nur mit Genehmigung der Herausgeberinnen.
Diese Broschüre wurde im Rahmen der Anschubfinanzierung des Deutsch-Polnischen Klosternetzwerks
durch folgende Sponsoren finanziert:
S Finanzgruppe
Ostdeutscher Sparkassenverband
S Sparkasse
Barnim
S Sparkasse
Märkisch-Oderland
S Sparkasse
Oder-Spree
S Sparkasse
Uckermark
2

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Lara Buschmann, Lina Lisa Kolbitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Netzwerke und Kooperationen. Eine Annäherung
Lara Buschmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Kulturtouristen in Brandenburg
Gerlinde Bendzuck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk.
Ein kulturtouristisches Netzwerk auf dem Weg zum Erfolg
Lara Buschmann, Lina Lisa Kolbitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Regionalentwicklung und Kulturtourismus: ökonomisches Potenzial
(kultur-)touristischer Netzwerke für strukturschwache Räume
Karin Drda-Kühn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CROSSART Route-Moderne-Kunst:
Eine Museumskoordination als kulturtouristisches Laboratorium
Matthias Burzinski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Kulturland Brandenburg – eine Dachmarke zwischen (kulturtouristischem)
Marketing und der Stärkung regionaler Identität
Brigitte Faber-Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Erfolgskonzept Vernetzung: Sachsen-Anhalt macht es vor:
Die Beispiele Straße der Romanik und Gartenträume
Christian Antz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Einleitung
Seit einigen Jahren stehen sowohl die Themen ländlicher Raum, Kulturtourismus und Kultur- und
Kreativwirtschaft, als auch das Thema Vernetzung in politischen und wissenschaftlichen Diskursen
auf der Tagesordnung. Die Aktualität dieser Thematik steht in Zusammenhang mit den sich verändernden
Rahmenbedingungen, insbesondere dem demografischen Wandel, der insbesondere im
ländlichen Raum Schwierigkeiten mit sich bringt: Wirtschaftliche Strukturschwäche, Abwanderung
und Überalterung sind Probleme, die direkt oder indirekt auch den Kultursektor betreffen.
Diese beunruhigenden Zukunftsprognosen rufen sowohl in Politik als auch in der (Privat-)Wirtschaft
Initiativen zur Erarbeitung von Lösungsstrategien und neuen Möglichkeiten der Zukunftsgestaltung
auf den Plan. Tourismus und Kultur bieten in diesem Zusammenhang die größten
Lösungspotenziale um der Abwärtsspirale des demografischen Wandels zu begegnen, die den
Imageverlust ländlicher Regionen als Lebens- und Arbeitsraum verursacht.
Tourismus stellt im ländlichen Raum tatsächlich einen wichtigen Wirtschaftszweig dar, seit die
land- und forstwirtschaftliche Produktion nur noch einen geringen Anteil des Gesamteinkommens
erwirtschaftet. Insbesondere die Segmente Natur-, Erholungs- und Kulturtourismus spielen auf
dem Land eine zunehmend wichtige Rolle als Wirtschafts- und Imagefaktor. Kulturtourismus aktiviert
dabei eine besonders lange regionale Wertschöpfungskette: Er bietet Möglichkeiten zur
Bewahrung und Pflege kulturellen Erbes und fördert die Kultur und damit das Image einer Region
als Lebens- und Arbeitsraum. Nicht zuletzt bietet er wirtschaftliche Potenziale, da seine Zielgruppe
aufgrund der Alterung der Gesellschaft stetig wächst und besonders finanzstark ist.
Um die Potenziale des Kulturtourismus zu nutzen, muss jedoch einem wesentlichen Erfolgsprinzip
gefolgt werden: (Kultur-)touristische Anbieter müssen sich vernetzen und miteinander kooperieren.
Zweifelsohne entwickelt sich der Kulturtourismus in den letzten Jahren positiv. Langfristig erfolgreiche
Netzwerke, die mit dem klaren Ziel agieren, knappe Ressourcen gemeinsam effizienter und
erfolgsbringender zu nutzen, sind jedoch immer noch rar – trotz der Kenntnis über die Chancen
solcher Netzwerke.
Der Ostdeutsche Sparkassenverband, Herausgeber des jährlich für Ostdeutschland erstellten
S-Tourismusbarometers, und die Sparkassen Barnim, Märkisch-Oderland, Oder-Spree und Ucker -
mark haben die Potenziale der Vernetzung von Kultureinrichtungen im ländlichen Raum frühzeitig
erkannt und sich für die Förderung solcher Initiativen entschieden. Seit 2011 erhält das Deutsch-
Polnische Klosternetzwerk eine dreijährige Anschubfinanzierung.
Das Netzwerk ist ein Zusammenschluss ehemaliger Klöster und ihrer kulturtouristischen Partnereinrichtungen,
die sich unter der Dachmarke KLOSTERLAND gemeinsam der Öffentlichkeit präsentieren.
Heute heißen sie als Kultureinrichtungen Besucher verschiedenster Interessen willkommen
und stellen durch das Zusammenspiel von Kultur, Architektur und Natur ein vielfältiges
touristisches Angebot bereit: Neben dem Museumsbetrieb werden Konzerte, Märkte und Feste
veranstaltet.
4

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Ziel des Netzwerkes ist es, kulturtouristische Angebote zu entwickeln, um die Region nachhaltig
zu fördern. (Vorstellung des Netzwerks auf Seite 29)
Die vorliegende Broschüre versammelt wichtige Vorträge, die auf dem „1. Symposium im KLOS-
TERLAND“ am 20. September 2012 das Thema „Netzwerke | Kulturtourismus | Ländlicher Raum“
im Dominikanerkloster Prenzlau darlegten. Das Symposium wurde im Rahmen des Aufbaus des
Deutsch-Polnischen Klosternetzwerks veranstaltet und hatte einerseits das Ziel, auf die Chancen
kulturtouristischer Netzwerke in strukturschwachen Regionen aufmerksam zu machen, und andererseits
durch Vorträge und Gespräche mit Experten und Praktikern Lösungsansätze auszutauschen
und zu diskutieren.
Das Symposium stieß auf großes Interesse: Die zahlreichen Nachfragen und Unterstützungsangebote
bestätigen, dass das Thema aktueller und wichtiger denn je ist. Die vorliegende Begleitpublikation
wurde daher durch weitere Expertenstimmen ergänzt, um das Thema von möglichst
vielen Seiten zu beleuchten und wird zudem zeitnah durch zusätzliche Aufsätze erweitert.
In dieser Auflage finden Sie zunächst eine theoretische Erläuterung der Begriffe Kooperation und
Netzwerk von Lara Buschmann, daraufhin liefert die Kulturmarktforscherin Gerlinde Bendzuck
unerlässliche Forschungsergebnisse über die Zielgruppe Kulturtouristen in Brandenburg und die
Herausgeberinnen dieser Broschüre stellen das Deutsch-Polnische Klosternetzwerk vor. Danach
folgt ein Beitrag der Netzwerkexpertin Dr. Karin Drda-Kühn zu den Zusammenhängen von Regionalentwicklung
und Kulturtourismus. Im folgenden Artikel bringt Matthias Burzinski das sehr
erfolgreiche und dennoch beendete Beispiel der deutsch-niederländischen Museumskooperation
CROSSART zu Papier und beschreibt klar die Vorteile und Schwierigkeiten solcher Netzwerke. Im
vorletzten Artikel stellt Brigitte Faber-Schmidt, Geschäftsführerin von Kulturland Brandenburg e. V.,
ihre Arbeit in Brandenburg dar und schildert den Entstehungsweg der Dachmarke und die bisherigen
sichtbaren und versteckten Erfolge. Zu guter Letzt stellt Dr. Christian Antz mit der „Straße der
Romanik“ und „Gartenträume“ zwei Best-Practice-Beispiele aus Sachsen-Anhalt vor, die auch in
politischer Hinsicht Vorzeigebeispiele sind.
Wir danken allen Autoren herzlich für Ihren Beitrag. Ebenfalls bedanken wir uns bei den Sponsoren
des Klosternetzwerks, die durch ihre Anschubfinanzierung auch diese Broschüre ermöglicht
haben und bei den Netzwerkpartnern für Ihr Vertrauen in unsere Arbeit.
Ihnen, liebe Leser, wünschen wir viel Vergnügen und neue Erkenntnisse bei der Lektüre!
Lara Buschmann
Lina Lisa Kolbitz
Leitung KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk
Berlin, März 2013
5

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Netzwerke und Kooperationen.
Eine Annäherung
Lara Buschmann
Die Anzahl der auf dem Markt erhältlichen Publikationen zum Thema Netzwerk und Kooperation
spiegelt die intensive Auseinandersetzung mit der Problematik wider. Das Thema Netzwerk ist
sowohl im wissenschaftlichen Diskurs als auch in der (Wirtschafts-)Praxis zum Leitthema avanciert.
1 Und erste Erfahrungen bestätigen: Die vielfältigen Potenziale von Netzwerken – sei es die
Kostenersparnis, die Arbeitserleichterung, die Kompetenzverschränkung, Qualitätssteigerung, die
bildungspolitische Präsenz oder die Zielgruppenerweiterung – stellen einen wichtigen Erfolgsfaktor
dar, der in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und sich wandelnder Rahmenbedingungen
kaum noch ungenutzt bleiben darf. 2
„Die Ursache der Bedeutungszunahme von Kooperationen erklärt sich in erster Linie aus der
strukturellen Veränderung des Wettbewerbs, die wiederum durch politische Integrationstendenzen,
neuen Kommunikationsmöglichkeiten und logistischer Optimierung flankiert sind.“ 3 Viele
Branchen erkennen nun die Weisheit des wohl meistzitierten Satzes Henry Fords: „Zusammenkunft
ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg.“ Besonders
im Tourismus sind Kooperationen und der Zusammenschluss zu Netzwerken inzwischen unumgänglich.
Der erhöhte Druck und die steigenden Anforderungen „lassen keinen Zweifel daran,
dass es sinnvoll und erfolgversprechend ist, Mittel zu bündeln, verstärkt in Kooperationen zu agieren
und eine intensivere (finanzielle) Mitwirkung der Privatwirtschaft zu erreichen.“ 4
Abgrenzung und Begriffsklärung
Die Bedeutung der Begriffe Netzwerk und Kooperation liegt nah beieinander, ist jedoch nicht
gleich, auch wenn beide Begriffe Organisationsformen jenseits von Markt und Hierarchie beschreiben:
Kooperationen sind punktuell und zeitlich begrenzt, Netzwerke hingegen sind soziale
Organisationsformen, die Personen, Tätigkeiten und Gedanken enthalten und nicht an einem bestimmten
Ort festgemacht werden können. Sie basieren auf Kooperationen, sind jedoch nicht
nur eine quantitative Erweiterung dieser, sondern haben eine spezifische Qualität. Der Sozialwissenschaftler
und Professor für Erwachsenenbildung, Ekkehard Nuissl, differenziert die beiden
Formen der Zusammenarbeit anhand ihrer Größe, ihrer Zielvorgaben, ihrer Kommunikation und
Kooperationsstruktur. 5
1 Vgl. Aderhold/Meyer/Ziegerhorn 2001, S. 1.
2 Vgl. Nuissl 2010, S. 28.
3 Zentes/Swoboda/Morschett 2005, S. 21.
4 Deutscher Tourismusverband e.V. 2006, S. 134.
5 Vgl. Blaneck 2005, S. 26; Vgl. Nuissl 2010, S. 77; Vgl. Gummesson 1994, S. 5; Vgl. Drda-Kühn 2010, S. 16.
6

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Für die Sozialwissenschaftlerin Andrea Blaneck sind Reziprozität, Interdependenz, Macht und
lose Kopplung die Schlüsselbegriffe zur Beschreibung eines Netzwerks: Die Vernetzung beruht
auf Freiwilligkeit und Gegenseitigkeit, die dauerhaften Beziehungen sind von Loyalität und Wertschätzung
geprägt und die Netzwerkpartner bleiben durch die nur lose Kopplung autonom und
Machtstrukturen in den Partnereinrichtungen erhalten. Anders als in hierarchischen Organisationen
können sich Netzwerkpartner jedoch gegenseitig kontrollieren, was zur Qualitätssteigerung
beitragen kann. 6, 7
Nuissls definiert zur Beschreibung der Funktionsweise von Netzwerken fünf Elemente 8 , die hier in
Kurzform wiedergeben werden:
1. Das wichtigste Element eines Netzwerks sind die Netzwerkpartner: „In der Regel baut das
Netzwerk auf deren jeweiligen Profilen, Zielen und Interessen auf, und auf deren Wissen
und Kompetenzen zur Problemlösung. Auf dieser Basis geht es für die Netzwerkpartner darum,
einen Gewinn zu erzielen, der ihre Beitragskosten übersteigt.“ 9 Die Partner können
natürliche, aber auch juristische Personen, d.h. Einrichtungen sein. Die Auswahl der Netzwerkpartner
wirkt sich auf die innere Beschaffenheit des Netzwerks (kooperativ oder konkurrenzorientiert)
und ihren Standpunkt in der Außenwelt aus.
2. Die Kommunikation und Kooperation der Netzwerkpartner, d.h. die Verbindungen innerhalb
eines Netzwerks können unterschiedlichster, z. B. bilateraler, funktionaler, transparenter,
verbindlicher und konsolidierender Qualität sein. Während in der funktionalen Struktur
nur bilateral und effektiv kommuniziert wird, werden im Falle einer transparenten Kommunikation
alle Netzwerkpartner in den Austausch mit einbezogen. Die Verbindlichkeit kann von
großer oder geringer Wichtigkeit sein, je nachdem, welche Regeln der Rückmeldung, der
Einhaltung von Verabredungen, der Protokollierung usw. vereinbart werden. Die Intensität
der Beziehungen innerhalb eines Netzwerks hängt von der investierten Zeit und dem emotionalen
Engagement der Partner ab.
3. Funktionierende Netzwerke sind auf eine Koordinationsstelle, ein Netzwerkmanagement
angewiesen, welche als „zentrale Dienstleistungseinrichtung, der Arbeit im Netzwerk Unterstützung
liefert.“ 10 Aufgaben des Netzwerkmanagements, das aus einer oder mehreren
– möglichst neutralen – Personen bestehen kann, ist in erster Linie das Wissensmanagement.
Dieses kann u. a. Aufgaben wie das Sammeln und Verbreiten von netzwerkrelevanten
Informationen, das Kanalisieren und Strukturieren der Öffentlichkeitsarbeit, Organisieren und
Dokumentieren interner Beschlüsse sowie das Herstellen von Kontakten zu externen Adressaten
sein.
6 Vgl. Blaneck 2005, S. 27.
7 Weitere Möglichkeiten der Beschreibung von Netzwerken bietet das von Joachim Zentes, Bernhard Swoboda
u. a. herausgegebene Grundlagenwerk, „Kooperationen, Allianzen und Netzwerke“: Die Art der Verbindung,
die Netzwerkkultur und die Ziele und Aufgaben eines Netzwerkes können bspw. auch anhand
der institutionellen Aspekte eines Netzwerkes, durch die Anzahl der Partner und die Koordinationsstruktur,
die Kooperationsrichtung und ihren Zeitaspekt definiert werden. Die Ziele und Aufgaben eines Netzwerks
können zudem über ihre Kooperationsbereiche beschrieben werden und ihr Raumaspekt bestimmt
meist die Verbindungsmöglichkeiten und ihren Intensitätsgrad.
8 Vgl. Nuissl 2010, S. 81 ff.
9 Nuissl 2010, S. 81.
10 Ebd., S. 84.
7

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
4. Ein weiteres Element sind die vereinbarten Ziele und Aufgaben, die von den individuellen
Interessen der Netzwerkpartner geprägt und gemeinsam festgelegt werden. „Nicht alle Partner
müssen alle Ziele teilen. Die Ziele im Netzwerk jedoch müssen miteinander kompatibel
sein und als Grundlage der Arbeit im Netzwerk dienen können.“ 11 Ziele werden in einem
Netzwerk auf unterschiedlichen Ebenen gesetzt: Systemziele definieren die Ziele des Netzwerks,
Strukturziele bestimmen die Ziele für die Gestaltung des Netzwerks und Leistungsziele
legen Ziele in Bezug auf einzelne Vorgaben fest.
5. Die Netzwerkkultur steht für die Werte und Normen des Netzwerks. Sie sind von den Partnern
abhängig, bewegen sich jedoch meist im Rahmen allgemeiner Normen der Kommunikation.
Demnach sollen Informationen nicht als Machtmittel genutzt werden, Transparenz
herrschen, zwar eine enge Zusammenarbeit, jedoch keine Cliquenbildung stattfinden und
Verhandlungen sollten von Ehrlichkeit, Fairness und Loyalität geprägt sein. Außerdem sollten
Vertrauen, Verlässlichkeit sowie Bereitschaft zu persönlicher und kollegialer Koopera tion
die Devise sein. In diesem Rahmen spielen das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung
eine wichtige Rolle.
Eine Definition könnte also wie folgt lauten: Netzwerke sind soziale Organisationsformen, die auf
interorganisatorischen Kooperationen beruhen, deren Kern immer die vertrauensvolle Zusammenarbeit
eigenständiger, und gleichzeitig interdependenter Akteure ist, die sich mit einem klar
definierten Ziel für einen längeren oder unbegrenzten Zeitraum zusammenschließen. Die spezifische
Qualität des Netzwerks liegt dabei in der Reziprozität und gleichzeitigen Interdependenz
der Netzwerkpartner, die ihre rechtliche und wirtschaftliche Autonomie bewahren, sich jedoch der
gegenseitigen Kontrolle unterziehen und die Interessen der Partner berücksichtigen. Netzwerkelemente
sind neben den Netzwerkpartnern die Art der Verbindung, die sie miteinander eingehen,
das Netzwerkmanagement, das den kommunikativen Knotenpunkt des Netzwerks darstellt, die
Ziele und Aufgaben, die sich das Netzwerk gemeinsam setzt sowie die Netzwerkkultur, die Werte
und Normen des Netzwerks definiert.
Potenziale und Risiken
Zentrales Moment in Netzwerken stellt der Austausch von Ressourcen, die Bündelung von Kompetenzen,
die Schaffung von Mehrwert und die Förderung der Innovation dar. Diese Eigenschaften
ermöglichen eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit aller Kooperationspartner.
Der von den Netzwerkpartnern wahrgenommene Nutzen basiert in großem Maße auf den vertrauens
vollen Partnerbeziehungen zwischen den teilnehmenden Personen oder Organisationseinheiten
und der wechselseitigen Unterstützung. Der intensive Wissensaustausch und der Zu gang
zu „fremden“ Kernkompetenzen bilden hierbei die „Grundlage für eine optimale Ressour cenallokation“.
12 Darüber hinaus ermöglicht die Zusammenarbeit verschiedener Partner und Bran -
chen die Optimierung eigener Strukturen und fördert durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher
Ansichten und Ziele die Innovationsfähigkeit.
11 Ebd., S. 86.
12 Föhl/Pröbstle 2011, S. 120
8

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Die Kooperation unter Wettbewerbsbedingungen, die Preisgabe erfolgskritischer Informationen
sowie das allgemeine Vertrauen und die Kontrolle der Partner untereinander sind Indikatoren funktionsfähiger
Netzwerke.
Doch nicht nur der netzinterne Nutzen steigt. Durch die Qualitätszunahme der Angebote ergeben
sich auch erhebliche Kundenvorteile. 13 Grundsätzlich zeichnen sich Netzwerke durch Qualität und
Professionalität der Anbieter und ihre professionelle und transparente Darstellung nach außen
aus. Außerdem können durch Angebote aus einer Hand individuelle Wünsche erfüllt und Paketangebote
mit Wahlmöglichkeiten angeboten werden. Wichtiges Unterscheidungsmerkmal sind
auch die zentralen Vermarktungs- und Kommunikationsinstrumente, die den Informationsprozess
maßgeblich vereinfachen.
Netzwerke können neben den Vorteilen jedoch auch Risiken für die Netzwerkpartner aufweisen:
Sie bieten oftmals nur eine geringe materielle und soziale Sicherheit, sind in ihrer Effizienz und
Funktionstüchtigkeit in hohem Maße von Personen abhängig, räumen den Netzwerkpartnern nicht
nur Rechte sondern auch Pflichten ein und laufen Gefahr, extrem komplex zu werden. Letzteres
kann wiederum durch Vernachlässigung interner Kommunikation einen Kompetenzverlust und einen
Verlust der Marktnähe verursachen. 14
Im Bereich der Mitarbeiter kann die veränderte Personalstruktur zu Schwierigkeiten führen, da
sich alle Mitarbeiter an die neuen Kommunikationsformen gewöhnen müssen, in denen zudem
unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinandertreffen.
Nicht zuletzt ist das Dilemma von Konkurrenz und Kooperation immer präsent und beeinflusst
Entscheidungen und Handeln. 15
Netzwerke im Kulturtourismus
Tourismus, insbesondere Kulturtourismus, ist ohne Vernetzung nicht denkbar. Aufgrund der Beschaffenheit
touristischer Produkte, die immer Leistungsbündel verschiedener Leistungsträger
darstellen, stellt das System Tourismus „ein Sammelbecken ungleicher Paare dar, deren Zusammenarbeit
aufgrund der Beschaffenheit des touristischen Produkts ohne Alternative ist.“ 16 Ein singuläres
kulturelles Angebot ohne Anbindung an weitere Dienstleister ist aus touristischer Perspektive
nicht überlebensfähig. Nur durch die Befriedigung der komplexen Motivbündel der Touristen
ist Kulturtourismus langfristig entwicklungsfähig und von Erfolg gekrönt. „Ein Ja zum (Kultur-)Tourismus
muss folglich auch ein Bekenntnis und die Bereitschaft zur Kooperation einschließen.“ 17
Im Kulturtourismus ist die Zusammenarbeit verschiedenster Akteure im Rahmen unterschiedlicher
Handlungsfelder nötig.
13 Vgl. Aderhold/Meyer/Ziegerhorn 2001, S. 8, 25; Vgl. Nuissl 2010, S. 78 ff.
14 Vgl. Drda-Kühn/Wiegand 2011, S. 146
15 Vgl. Nuissl 2010, S. 79; Vgl. Aderhold/Meyer/Ziegerhorn 2001, S. 25.
16 Freyer 2007, S. 115.
17 Föhl/Pröbstle 2011, S. 113.
9

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
So sind an einem kulturtouristischen Produkt (meist regionale) Akteure aus der tourismusrelevanten
Wirtschaft, der Verwaltung, der Kommunalpolitik und wissenschaftlichen- und Bildungseinrichtungen
beteiligt, deren Zusammenarbeit koordiniert werden muss: 18
Beherbergungsbetriebe, Gastronomiebetriebe, andere Gewerbe
Einwohner, Touristen
Kommunalverwaltungen, politische Gremien, kommunale Arbeitsgruppen
Kultureinrichtungen/-Projekte/-Vereine, Künstler, Event- und Festivalveranstalter
Medien, Initiativen und Interessenvertretungen
Reiseleiter und Gästeführer, Reisemittler
Tourismusbüros, Tourismusorganisationen
Transportbetriebe
Eine Zusammenarbeit der kulturtouristischen Akteure kann auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden:
Konkurrierende Kultureinrichtungen oder Veranstalter, die ihre Angebote aufeinander abstimmen
und in Netzwerken zusammenarbeiten, stehen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette
und gehen eine sogenannte horizontale Kooperation ein. Die vertikale Kooperation steht für
einen Zusammenschluss von Akteuren, die auf einer vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungskette
liegen. Eine solche Zusammenarbeit findet z. B. zwischen Leistungsträgern wie Kulturveranstaltern
und Akteuren der touristischen Infrastruktur wie Gastronomie, Verkehrsbetriebe,
Techniker statt. Lateral wird die Zusammenarbeit zwischen Partnern genannt, die erst durch die
Kooperation einen direkten Bezug zueinander aufweisen. Gemeint sind hier z. B. der Personennahverkehr
und Kultureinrichtungen. 19 In kulturtouristischen Netzwerken findet meist diagonale
Zusammenarbeit statt, d. h. alle Ebenen der Kooperation werden mit den unterschiedlichen Partnern
gleichzeitig praktiziert.
Wie ausschlaggebend die Gewährleistung touristischer Rahmenbedingungen wie Infrastruktur,
Mar keting, Gastronomie- und Beherbergungsgewerbe im ländlichen Raum ist, zeigen zahlreiche
kul turtouristische Sehenswürdigkeiten, die aufgrund nicht vorhandener Informationsmaterialien,
einge schränkter Öffnungszeiten oder fehlender Zusatzangebote für Kulturtouristen kaum zugänglich
sind. 20
Kulturtouristische Angebote können in strukturschwachen Gegenden durch diagonale Austauschnetzwerke
von ihren aus Kundensicht bestehenden Defiziten befreit werden: 21 Aus einem einzelnen
Angebot kann durch die Integration in ein Angebotsbündel ein attraktives An ge bot mit außerordentlicher
Strahlkraft werden, das neue Zielgruppen anspricht und überre gio na le Aufmerksamkeit
erzielt. Die Schaffung komplexer Angebotsstrukturen wirkt sich darüber hinaus positiv auf die Aufenthaltsdauer
der Besucher aus, was wiederum die Erhöhung der touristischen Wertschöpfung für
alle Beteiligten eines Netzwerks zur Folge hat. 22
In der vorliegenden Broschüre werden verschiedene Beispiele für diagonale Zusammenarbeit in
Netzwerken vorgestellt. Eines der Netzwerke ist KLOSTERLAND, das Deutsch-Polnische Klosternetzwerk.
18 Vgl. Deutscher Tourismusverband e.V. 2006, S. 83; Vgl. Föhl/Pröbstle 2011, S. 114; Vgl. Freyer 2007, S. 114.
19 Vgl. Föhl/Pröbstle 2011, S. 127; Vgl. Freyer 2007, S. 513.
20 Vgl. Föhl/Pröbstle 2011, S. 118.
21 Drda-Kühn/Wiegand 2011, S. 149.
22 Vgl. Föhl/Pröbstle 2011, S. 121 f.
10

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Literatur
ADERHOLD, Jens/MEYER, Matthias/ZIEGENHORN, Frank (2001): Wie funktionieren Netzwerke?
Zur Architektur und Genese von Netzwerkorganisationen, veröffentlicht im Internet, URL:
http://www.soziologie.uni-halle.de/aderhold/docs/wie-funktionieren-netzwerke-veroeffentlicht
(Stand: 12.02.2011, Abfrage: 13.06.2011)
BLANECK, Andrea (2005): Netzwerke und Kooperationen an der deutsch-polnischen Grenze. Untersuchungen
zum wirtschaftlichen Milieu in der Grenzregion an der Oder, Soziologie und Anthropologie,
Kulturwissenschaftliche Perspektiven, Band 2, Münster.
DEUTSCHER TOURISMUSVERBAND E. V. (Hrsg.) (2006): Städte- und Kulturtourismus in
Deutschland, Grundlagenforschung, Langfassung, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.
deutschertourismusverband.de/content/files/staedtestudie_langfassung.pdf (Stand: November
2006; Abfrage: 18.03.2011).
DRDA-KÜHN, Karin (2010): Kulturtourismus im ländlichen Raum – Beispiele und Erfolgsfaktoren,
Präsentation im Rahmen der Tagung „Ländlicher Tourismus in Hessen und Rheinland-Pfalz“ am
28.09.2010 in Oppenheim, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.landschafft.rlp.de/Internet/
global/themen.nsf/b81d6f06b181d7e7c1256e920051ac19/9e5810c2f25983b5c125788c003038a
d/$FILE/ATTTVIHO.pdf/alr_tourismus_drdakuehn.pdf (Stand: 28.09.2010, Abfrage: 10.02.2013).
DRDA-KÜHN, Karin/WIEGAND, Dietmar (2011): Netzwerke und Kooperationen – das kulturtouristische
Potential im ländlichen Raum. In: HAUSMANN, Andrea/MURZIK, Laura (Hrsg.): Neue
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FÖHL, Patrick S./PRÖBSTLE, Yvonne (2011): Kooperationen als Wesenselement des Kulturtourismus.
In: HAUSMANN, Andrea/MURZIK, Laura (Hrsg.): Neue Impulse im Kulturtourismus, S.
111–138, Wiesbaden.
FREYER, Walter (2007): Tourismus-Marketing: Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich
der Tourismuswirtschaft, 5. Auflage, München.
GUMMESSON, Evert (1994): Making Relationship Marketing Operational. International Journal of
Service Industry Management, no. 5, S. 5–20, Stockholm.
NUISSL, Ekkehard (2010): Netzwerkbildung und Regionalentwicklung. Studienreihe Bildungsund
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WIEGAND, Dietmar (2010): Was macht kulturwirtschaftliche Netzwerke erfolgreich? In: BUNDES-
ANSTALT FÜR LANDWIRTSCHAFT UND ERNÄHRUNG, Deutsche Vernetzungsstelle Ländliche
Räume (Hrsg.) (2010): Kulturnetzwerke im ländlichen Raum, LandInForm – Magazin für Ländliche
Räume, Ausgabe 2010, veröffentlicht im Internet, URL: http://etracker.zadi.de/lnkcnt.php?et=5Qb&
url=http://www.netzwerk-laendlicher-raum.de//fileadmin/sites/ELER/Dateien/05_Service/Publikationen/LandInForm/PDF-Downloads/LandInForm_2010_3_Gesamt.pdf&lnkname=http://www.netzwerk-laendlicher-raum.de//fileadmin/sites/ELER/Dateien/05_Service/Publikationen/LandInForm/
PDF-Downloads/LandInForm_2010_3_Gesamt.pdf (Stand:2010, Abfrage:10.02. 2013), S. 18–19.
ZENTES, Joachim/SWOBODA, Bernhard/MORSCHETT, Dirk (2005): Kooperationen, Allianzen
und Netzwerke – Entwicklung und Forschung und Kurzabriss. In: ZENTES, Joachim/SWOBODA,
Bernhard/MORSCHETT, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Grundlagen – Ansätze
– Perspektiven, 2. Auflage, S. 3–32, Wiesbaden.
11

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Kulturtouristen in Brandenburg
Gerlinde Bendzuck
Wer sind die Kulturtouristen in Brandenburg und was wollen sie? Und inwieweit sind die Kulturveranstalter
bereit und (angesichts eigener und äußerer Bedingungen) in der Lage, sich auf
diese Zielgruppe einzustellen? Diese zwei Seiten einer Medaille beschreibt der vorliegende Artikel
anhand von Daten einer quantitativen Besucherbefragung sowie einer Veranstalterbefragung mit
Bezug auf das Land Brandenburg.
Besucherbefragung
Methodik der Besucherbefragung 2010
Das Institut für Kultur-Markt-Forschung führte im Sommer 2010 im Auftrag des brandenburgischen
Ministeriums für Wissenschaft, Forschung und Kultur eine Befragung zum Kulturtourismus
unter Besuchern von Kulturveranstaltungen im Land Brandenburg durch. Die Stichprobe setzt
Schwerpunkte im Bereich Bühne/Konzert, weitere Auswahlkriterien waren Eventorientierung und
kulturtouristische Relevanz. Ausgewählt wurden 22 Veranstalter: Mitglieder der Kulturfeste im
Land Brandenburg e. V., des Landesverbandes Freier Theater Brandenburg e. V. und sonstige
Einrichtungen. In den Klöstern Chorin, Neuzelle, Lehnin und Zinna wurden Konzerte untersucht.
Als Kulturtouristen sind in dieser Untersuchung diejenigen definiert, die für ein kulturelles Angebot
mindestens 50 km anreisen (mit und ohne Übernachtung). Bei dieser Untersuchung wurden
alle Gäste der Veranstaltungen angesprochen, so dass die Ergebnisse Auskunft über die Wünsche
von Einheimischen wie Auswärtigen geben, abgesehen von einigen speziellen Fragen an
die Kultur touristen. Insgesamt 3.773 deutschsprachige Gäste gaben bei 42 Veranstaltungen mit
17.273 Besuchern auf einem standardisierten Fragebogen Auskunft. Die Rücklaufquote in Bezug
auf die Auslastung beträgt 21,8 %.
Soziodemografische Daten
Der Anteil von Kulturtouristen (d. h. Entfernung des Wohnorts > 50 km) variiert bei den einzelnen
Veranstaltern sehr stark zwischen 6,1 % und 94,5 % (23,4 % bis 80,3 % bei den vier Klöstern),
43,2 % des Gesamtpublikums sind Kulturtouristen. Fast 50 % der Kulturtouristen in Brandenburg
kommen aus Berlin (49,3 %), 24,6 % aus Brandenburg und 26,1 % aus anderen Regionen. Von
den Kulturtouristen reisen 53,0 % 51–100 km an, 24,2 % 101–200 km, 6,3 % 201–300 km und
16,6 % über 300 km. Bereits jetzt ist Berlin ein wichtiger Zielmarkt für die brandenburgischen Kulturanbieter.
Jenseits aller Diskussionen um Erreichbarkeit und Marketing der brandenburgischen
Veranstalter und der Angebotskonkurrenz in Berlin ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass angesichts
eines Verhältnisses von rund 3,5 Mio. Berlinern zu rund 2,5 Mio. Brandenburgern für die
brandenburgischen Kulturveranstalter in Berlin noch beträchtliche Besucherpotenziale bestehen.
Bemerkenswert ist, dass die Westberliner mittlerweile das Land Brandenburg in einem der Berliner
Bevölkerungsverteilung angemessenen Verhältnis frequentieren. Weitere Potenziale liegen
zumindest für die „Highlights“ der brandenburgischen Kulturanbieter auch in einer Intensivierung
12

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
des innerbrandenburgischen Kulturtourismus. Darüber hinaus ist auffällig, dass es den Veranstaltern
(auch den „grenznahen“) nur zum kleinen Teil gelingt, Besucher der an Brandenburg angrenzenden
Bundesländer zu mobilisieren.
53,6 % der Kulturtouristen sind berufstätig, 36,9 % sind Rentner/Pensionäre, und 5,9 % befinden
sich in Ausbildung. Die Kulturtouristen sind im Mittel mit 55,8 Jahren nur wenig älter als die Einheimischen
(MW 54,8 Jahre). 32,6 % sind über 65 Jahre, nur 9,1 % bis 30 Jahre alt (31– 45-Jährige
14,5 %, 46– 55-Jährige 17,9 %, 56– 65-Jährige 25,9 %). Dass 56–65-jährige Best-Ager und Ruheständler
unter den Kulturtouristen überwiegen, ist zunächst nicht negativ zu bewerten: solange
z. B. ausreichend und in gleicher Proportion Besucher im Vorruhestandsalter ab ca. 55 Jahren
„nachwachsen“, die dann für die nächsten 20 Jahre eine treue Stammklientel mit mehreren Besuchen
pro Saison bilden. Zudem verfügen die (Vor-)Ruheständler (noch) über ein ausreichendes
Finanzbudget und die Motivation, in Erlebnisse im Kultur- und Tourismusbereich zu investieren.
Jüngere Kulturtouristen unter 30 sind dagegen nur bedingt eine attraktive Zielgruppe für brandenburgische
Kulturveranstaltungen, weil oft die finanziellen Mittel und auch die Mittel zur Mobilität
(PKWs) fehlen, die für häufige Kulturexkursionen in/nach Brandenburg nötig sind. 30– 50-Jährige
sind dagegen häufig von Familienpflichten und/oder beruflichen Anforderungen so in Anspruch
genommen, dass sie als Zielgruppe auch nur teilweise ansprechbar sind.
Die Kulturveranstalter sollten für eine nachhaltige Besucherentwicklung dennoch prüfen, inwieweit
sie ihr Programm in Teilen für jüngere und mittelalte Zielgruppen attraktiver gestalten können
– auf der Ebene der Programmformate z. B. wie in Liebenberg mit dem Familienkonzert, mit
ggf. früherem Veranstaltungsbeginn am Wochenende, mit Serviceleistungen wie Kinderbetreuung
oder begleitenden Kinderprogrammen und beim Ticketing ggf. vergünstigten Familienkarten und
Vergünstigungen für in Ausbildung Befindliche. Für die Ansprache der jüngeren Erwachsenen/
Studenten sollten bei den verschiedenen internetbasierten Kanälen alle sinnvollen Möglichkeiten
ausgeschöpft werden und die Homepage sollte auch für diese Zielgruppe attraktiv gestaltet sein.
Auch im Kartenverkauf sollte den Bedürfnissen der jüngeren/mittelalten Besucher Rechnung getragen
werden – mit Buchung über die Homepage und am besten (auch wenn dies für kleinere
Veranstalter nicht zu leisten ist) Print-at-home. Neben den Veranstaltern können auch übergreifende
Strukturen wie Kulturfeste im Land Brandenburg e. V. bzw. Kulturland Brandenburg e. V. eine
wichtige Unterstützung bei der Ansprache der verschiedenen Altersgruppen leisten.
Vor dem Hintergrund einer Förderung des innerbrandenburgischen Kulturtourismus ist zudem
zu hinterfragen, inwieweit institutionelle Träger in Brandenburg ihren Aufgaben der kulturellen
Bildung bei Kindern und Jugendlichen nachkommen, um die Basis für eine aktive Teilhabe am
Kulturleben als Erwachsener zu legen. Weitere soziodemographische Merkmale der brandenburgischen
Kulturtouristen in der Besucherbefragung sind ein hohes Bildungsniveau (54,2 % haben
einen Universitätsabschluss, 17,4 % einen Fachhochschulabschluss) und, damit einhergehend,
oft ein gutes oder mittleres Einkommensniveau: 22,8 % der Kulturtouristen sind mit einem monatlichen
Haushaltsnettoeinkommen von über 3.000 Euro Gutverdiener; 17,0 % nennen 2.000
bis 3.000 Euro, 25,0 % 1.000 bis 2.000 Euro und 11,7 % stehen weniger als 1.000 Euro zur Verfügung.
23,5 % geben keine Auskunft. Kulturtouristen sind (nicht unerwartet) häufiger weiblich
(58,0 %) als männlich (42,0 %).
13

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Besuchsverhalten
Die Kulturtouristen reisen größtenteils mit dem PKW an (87,2 %), andere Verkehrsmittel wie ÖPNV
(4,1 %), Reisebus (2,7 %) oder Bahn (7,4 %) haben nur geringe Anteile. Nicht wenige Besucher
äußern allerdings Kritik an der Erreichbarkeit der Veranstaltungsorte mit alternativen Verkehrsmitteln
oder der Ausschilderung (s. u.). Hier gilt es u. U. noch stärker, Anreisealternativen zum PKW
zu ermöglichen (z. B. Shuttlebus für die letzten Kilometer wie beim Choriner Musiksommer) und
auf der anderen Seite den Bedürfnissen der PKW-Anreisenden Rechnung zu tragen: z. B. mit
Routenplaner/GPS-Koordinaten auf der Homepage, einer möglichst guten Ausschilderung (auch
der Parkmöglichkeiten), ausreichend und nahen Parkplätzen, Parkmöglichkeiten für Menschen
mit Behinderungen – wie überhaupt der Aspekt der Barrierefreiheit der Spielstätten, auch als Folge
des demografischen Wandels, an Bedeutung gewinnen wird.
49,2 % der Kulturtouristen planen ihren Kulturbesuch langfristig im Voraus (> 30 Tage), 27,4 %
planen mittelfristig (7–30 Tage) und 23,4 % planen kurzfristig (bis sechs Tage). Diese Planungsintervalle
sollten in die Mediaplanung einfließen, wobei geprüft werden sollte, inwieweit gerade bei
Wiederholungsgästen und Stammbesuchern eine stärkere Verlagerung von kurz- auf mittelfristige
oder von mittel- auf langfristige Planung erreicht werden könnte. Maßnahmen hierfür wären z. B.
rechtzeitig versandte Programmbroschüren, Flyer bzw. Newsletter (auch per Internet), oder „Frühbucherrabatte“,
um wetterunabhängig etwas mehr Planungssicherheit zu gewinnen.
52,6 % der Kulturtouristen sind Erstbesucher, 47,4 % sind Wiederholungsgäste. 35,9 % der Kulturtouristen
sind Stammbesucher mit Besuch seit mehreren Jahren. Die Hälfte der Kulturtouristen
zählt mit 1–2 besuchten Kulturveranstaltungen in Brandenburg in den letzten zwölf Monaten eher
zu den seltenen Gästen, 30,3 % besuchten 3–5 Veranstaltungen. 13,1 % nennen 6–10 Besuche,
6,1 % mindestens 11 Besuche. Die spezifische Besuchsfrequenz beim jeweils besuchten Veranstalter
im Sommer 2010 fällt eher gering aus: 56,6 % besuchen eine Veranstaltung, 25,5 % zwei
Veranstaltungen und 18,0 % mindestens drei Veranstaltungen.
Potenziale könnten darin liegen, einen Teil der Kulturtouristen z. B. mit einer besseren Information
zu generell mehr brandenburgischen Kulturbesuchen zu motivieren, sowie in Teilen auch
die Besuchsfrequenz beim einzelnen Veranstalter zu erhöhen. 1 Die bereits positiv ausgeprägte
Wiederbesuchsabsicht lässt sich ggf. ebenfalls steigern: 45,4 % der Kulturtouristen äußern eine
definitive Wiederbesuchsabsicht für 2011 (bestimmt), 45,0 % wollen vielleicht wiederkommen, nur
9,6 % nicht.
Besuchsmotive
Für 70,8 % der Kulturtouristen ist der Besuch der untersuchten Kulturveranstaltung der Hauptreisegrund,
dies sind 30,6 % der Gesamtbesucher. Bei Brandenburger und Berliner Kulturtouristen
ist mit je rund 80 % der Anteil an Gästen mit Hauptreisegrund ähnlich hoch. Hieran wird deutlich,
dass die brandenburgischen Kulturveranstalter mit ihren Aktivitäten in relevantem Umfang Kulturtourismus
bewirken und somit zur Wertschöpfung in ihrer Region beitragen.
1 wenn die Programmstruktur es zulässt, die Rahmenbedingungen wie angemessene und ausreichende
Übernachtungskapazitäten vorhanden sind, mehr Packages angeboten werden etc.
14

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
In der Regel nennen die befragten Kulturtouristen mehrere Besuchsmotive; besonders wichtig
sind ihnen das Veranstaltungsprogramm, die Atmosphäre am Veranstaltungsort, die Verbindung
von Natur, Kultur und Architektur sowie die Künstler:
Weitere Orts- und Umgebungsfaktoren spielen ebenfalls eine Rolle und finden über den hier untersuchten
Kulturbesuch hin aus oft Ausdruck in Kop pe lungs aktivitäten, s. u. Da r über hinaus ist das
mit 17,0 % ver gleichsweise gut aus ge präg te Motiv „guter Ruf des Ver anstalters“ ein Indikator für
ein etabliertes, hohes Renommee der Veranstalter bei der Zielgruppe, wie auch der mit 21,6 %
relativ hohe Anteil der Empfehlung durch Bekannte/Angehörige. Insgesamt kann man aus der
Verteilung der Besuchsmotive schließen, dass die Kulturtouristen beim brandenburgischen Kulturbesuch
nicht nur aufgrund von Programm und Künstlern kommen, sondern ein Gesamterlebnis
suchen, das außerdem auch Orts- und Umgebungsreize der Spielstätten beinhaltet. Meist wird
der Kulturbesuch noch um Koppelungsaktivitäten ergänzt, die dieser Motivationslage entsprechen.
Die Kommunikation der Veranstalter sollte (den individuellen Stärken folgend) auf diese
Hauptsäulen aufbauen, und dabei neben den künstlerisch/programmatischen Aspekten die Ortsund
Umgebungsreize hervorheben sowie Hinweise auf Koppelungsaktivitäten beinhalten. Zudem
sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die für das Informationsverhalten der Kulturtouristen
sehr wichtige Multiplikation über Empfehlung zu fördern (z. B. Formular für Mail-Empfehlung auf
der Homepage, Verlinkungs-Buttons zu den Social Media auf der Homepage, eigene Fanpage bei
Facebook etc.).
Information
Insgesamt 62,4 % der Kulturtouristen nutzen bereits das Internet zur generellen Kulturinformation;
dabei spielt das Alter eine wesentliche Rolle (je jünger, desto häufiger; bei den unter 65-Jährigen
liegt der Nutzeranteil zwischen 81 % und 64 %, nur bei den ab 66-Jährigen bei 47 %). In
anderen Umfragen des IKMF seit 2010 zeigt sich zudem eine stark wachsende Bedeutung der
15

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Social Media wie der mobilen Anwendungen bei der Kulturinformation; auch platzgenaue Online-
Kartenbuchung wird zunehmend als Standard vorausgesetzt. Innerhalb der Kulturtouristen hat
die jeweilige Homepage der Veranstalter den höchsten Nutzeranteil (28,5 %). Die Nutzung der
sechs abgefragten kultur- und brandenburgspezifischen Internetportale ist hingegen eher moderat
ausgeprägt: Kulturfeste.de nutzen 12,2 %, kulturland-brandenburg.de 11,0 %, reiseland-brandenburg.de
9,4 %. 7,7 % nutzen kulturportal-brandenburg.de, 3,6 % kulturreisen-brandenburg.de und
0,4 % regiobb.de. 28,1 % nennen sonstige Websites.
Wichtigste Informationsquelle der Kulturtouristen über die besuchte Veranstaltung ist die Empfehlung
über Bekannte/Angehörige (40,1 %), gefolgt von Internet (25,3 %), Broschüren/Flyern der
Veranstalter (18,9 %) und Zeitungen (13,7 %):
Die Kulturfeste-Broschüre erreicht mit einem Nutzeranteil von 8,2 % unter den Kulturtouristen eine
respektable Reichweite und ist gerade für kleinere und mittlere Veranstalter ein gutes Medium,
das potenzielle Kulturpublikum ressourcenscho nend und sehr zielgerichtet anzusprechen, auch
über größere Entfernungen hinweg. Durch die Kooperation mit der TMB und den auf diesem Weg
in der Broschüre beworbenen Pauschalen/Bausteinen werden vermutlich zusätzliche kulturtouristische
Umsätze ausgelöst. Wie aus den Gesamtdaten ersichtlich ist, bestehen bei den am häufigsten
genannten Medien deutliche Unterschiede im Informationsverhalten zwischen Einheimischen
und Kulturtouristen, was in der Zielgruppenansprache berücksichtigt werden sollte.
Zufriedenheit
Die Kulturtouristen sind mit den Veranstaltungen insgesamt recht zufrieden: 37,4 % der Kulturtouristen
zeigen sich begeistert (Schulnotenskala, Note sehr gut), 55,6 % werten mit gut, 6,0 % mit
befriedigend, und nur 1,0 % sind unzufrieden (Noten 4 – 6). Der Mittelwert der Gesamtzufriedenheit
16

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
beträgt 1,71. Diese hohe Zufriedenheit lässt sich bei allen Veranstaltern (große, mittlere, kleine)
beobachten. Auch bei den Einzelbewertungen ist die Zufriedenheit mit dem Kernprodukt (Künstler,
Programm, Ort) veranstalterübergreifend hoch ausgeprägt:
Hingegen liegen in Bezug auf die nachgelagerten Serviceaspekte und Rahmenbedingungen auf
Ebene der einzelnen Veranstalter teilweise erhebliche Unterschiede in der Zufriedenheit vor. Als
Problemzonen mit Verbesserungsbedarf stellen sich angesichts der Anteile der Unzufriedenen
(Noten 4–6) vor allem Ausschilderung, Gastronomie (auch im Umfeld) und Informationen zum
touristischen Umfeld dar; auch hinsichtlich der Aspekte Rahmenprogramm, Information zur Veranstaltung
und Erreichbarkeit bestehen ggf. Verbesserungspotenziale. Gerade diese Service- und
Rahmenbedingungen sind jedoch zum überwiegenden Teil Faktoren, die die Kulturveranstalter
nur in Kooperation mit anderen kulturtouristischen Leistungsträgern bzw. den örtlichen Akteuren
beeinflussen können.
Übernachtungsgäste
Von den Kulturtouristen hat knapp ein Drittel (31,7 %) den Kulturbesuch mit Übernachtungen verbunden,
dies sind 11,7 % der Befragten insgesamt. Es wird in der Regel ein eher kurzer Aufenthalt
gebucht: Innerhalb der Übernachtungsgäste nennen 53,2 % eine Übernachtung, 25,4 % zwei
Übernachtungen und 21,4 % mindestens drei Übernachtungen. Im Mittel beträgt die Aufenthaltsdauer
2,4 Übernachtungen. Einige Kulturtouristen nutzen Pauschalen: Für 21,3 % der 50 km entfernt
wohnenden Gäste ist der Besuch Teil eines individuellen Pauschalangebots, nur 2,5 % sind
Teilnehmer einer Gruppenreise.
17

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Koppelungsaktivitäten
Der Kulturbesuch ist für einen Großteil der Kulturtouristen zwar Hauptreisegrund (s. o.), wird jedoch
von den meisten (85,6 %) eingebettet in kulturelle oder nicht kulturelle Koppelungsaktivitäten.
Dabei nimmt der überwiegende Teil der Befragten mehrere Aktivitäten wahr (MW 1,6 Nennungen):
56,7 % der Kulturtouristen gehen am Veranstaltungsort in Restaurants, Cafés, Kneipen,
31,5 % machen Spaziergänge, 30,4 % besichtigen Sehenswürdigkeiten, 20,5 % besuchen Verwandte
und Freunde, 15,1 % besuchen Ausstellungen/Museen.
Angesichts der hohen Bedeutung der Koppelungsaktivitäten und Beobachtung, dass selbst von
den vorhandenen kulturtouristischen Besuchern 13,0 % unzufrieden sind mit den Informationen
zum touristischen Umfeld, sollten sich die Veranstalter in Kooperation mit den anderen örtlichen
touristischen Leistungsträgern bemühen, das vorhandene, meist als ausreichend und attraktiv
bewertete Umfeld an Kultur- und Freizeitangeboten besser als bisher für die Kulturtouristen zu
bündeln/vernetzen und diese Optionen ansprechend, nutzerfreundlich, detailreich und aktuell aufzubereiten.
Bedarf an touristischen Angeboten und Kulturangeboten
Touristische Angebote im Umfeld des Veranstaltungsortes sind für die Kulturtouristen noch nicht
immer in ausreichender Menge oder Qualität vorhanden. So vermissen 7,1 % der Gäste, die mindestens
50 km entfernt wohnen, Unterkünfte. In Bezug auf alle Befragten entspricht dies einem Anteil
von 3,1 %. Der Bedarf betrifft überwiegend mittelklassige Angebote mit 2 – 3 Sternen, sehr einfache
(ein Stern) bzw. hochklassige (vier bzw. fünf Sterne) Angebote werden seltener gewünscht.
Gastronomische Angebote vermissen 13,9 % der Kulturtouristen (6,0 % insgesamt). Hier erstreckt
sich die Nachfrage ebenfalls eher auf mittelklassige Angebote („gutbürgerlich“, „gehoben“) als
auf erstklassige bzw. einfache Gastronomie. Dieser selbst beim bestehenden kulturtouristischen
Publikum erkennbare Bedarf im Bereich der Gastronomie und Übernachtungs kapazitäten zeigt,
18

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
dass ggf. Potenziale bestehen, den Anteil an Kulturtouristen zu erhöhen (auch über die bisher
selten genutzten oder noch nicht ausreichend angebotenen/vermarkteten Pauschalen/Bausteine
bzw. Gruppenreiseangebote).
Bei einer offenen Frage nach sonstigem Bedarf wurden z. B. Fahrradverleih, gut beschilderte
Fahr radwege, bessere Informationen zu den Sehenswürdigkeiten am Veranstaltungsort, gastronomische
Empfehlungen, Angebote für Kinder und Jugendliche und bessere ÖPNV-Angebote
bzw. Shuttles thematisiert. Nur relativ wenige Befragte vermissen hingegen andere Kultur- oder
Freizeitangebote. Dies bestätigt sich auch auf die dezidierte Nachfrage, ob die Kulturtouristen in
der Region das Kulturangebot vom besuchten und anderen Veranstaltern in den Sommermonaten
ausreichend finden: 67,2 % halten das Angebot für ausreichend (Einheimische: 71,8 %). Nur
1,2 % der Kulturtouristen (und 2,5 % der Einheimischen) wünschen sich andere als die vorhandenen
Angebote. Hingegen wünschen sich 15,8 % der Kulturtouristen (und 20,3 % der Einheimischen,
der Unterschied ist signifikant) mehr Kulturangebote – was ein Hinweise an den einen oder
anderen Kulturveranstalter sein könnte, sein Angebot ggf. auszuweiten.
Ausgaben
Die Kulturtouristen tätigen im Rahmen ihres Veranstaltungsbesuchs erhebliche Ausgaben für Eintritt,
Speisen/Getränke, Übernachtungen, Kraftstoff/Fahrkarte, touristisches Rahmenprogramm,
Souvenirs sowie Sonstiges. In Bezug auf alle 1.631 Befragten werden im Mittel 75,20 € pro Kulturtourist
ausgegeben (Annahme: keine Angabe = keine Ausgaben). Auf den Eintritt entfällt mit rund
18,28 € der größte Teil dieser Summe, gefolgt von den Ausgaben für Übernachtungen (18,13 €
– wählt man nur die Übernachtungsgäste aus, liegt der Mittelwert pro Übernachtung bei 64,26 €),
Speisen/Getränke (17,27 €) und Kraftstoff/Fahrkarte (16,35 €). Geringe Beträge entfallen auf
Rah menprogramm (1,83 €), Souvenirs (1,29 €) und Sonstiges (2,04 €). Die Einheimischen geben
im Mittel wesentlich weniger aus (26,61 €) als die Kulturtouristen.
Vergleich der Besucherbefragungen 2004 – 2010
Acht der untersuchten Veranstalter hatten im Jahr 2004 schon einmal an einer vergleichbaren
Besucherbefragung des IKMF im Auftrag des MWFK teilgenommen, darunter auch die Klöster
Chorin und Neuzelle. Untersucht man diese Teilstichprobe im Hinblick auf signifikante Veränderungen,
fallen folgende Ergebnisse ins Auge: Es gibt nur einen geringfügigen Anstieg des Anteils
von Kulturtouristen von 45,7 % auf 49,2 %. Dabei ist der Anteil der durch den Kulturbesuch als
Hauptreisegrund unverändert hoch. Die Internet-Nutzung nimmt (wie zu erwarten) stark zu. Der
Bedarf an zusätzlichen Angeboten gutbürgerlicher und gehobener Gastronomie und an Unterkünften
im Umfeld des Veranstaltungsortes ist bei den Kulturtouristen unverändert vorhanden,
bei schon gestiegener Nutzung gastronomischer Angebote (von 38,9 % auf 56,7 %). Es ist eine
unverändert hohe Zufriedenheit mit den Kernproduktaspekten Künstlern und Programm zu beobachten,
ebenso bestehen aber auch unveränderte Verbesserungspotenziale bei Gastronomie,
Ausschilderung, Information.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Wichtigste Ergebnisse der Besucherbefragung
Aus der Besucherbefragung lassen sich, auch im Hinblick auf die Perspektiven des Netzwerks
KLOSTERLAND, drei Kernergebnisse ableiten:
1. Es besteht bereits ein guter, aber steigerungsfähiger Anteil an Kulturtouristen (Anreise
> 50 km) von 43,2 %; Kultur ist meist der Hauptreisegrund, aber Koppelungsaktivitäten haben
ebenfalls eine hohe Bedeutung.
2. Die Zufriedenheit der Kulturtouristen mit dem Kernprodukt (d. h. Künstler, Programm, Veranstaltungsort)
ist bei großen wie kleinen Veranstaltern hoch, Verbesserungsbedarf besteht bei
Serviceaspekten wie Gastronomie, Ausschilderung, Information zu touristischen Angeboten –
Bereiche, die nur zum Teil in der Verantwortung der einzelnen Kulturveranstalter liegen.
3. Erfolgsstrategien zur Steigerung des Anteils an Kulturtouristen liegen weniger im Bereich
der Qualitätsverbesserung beim Kernprodukt oder der Schaffung neuer kultureller Angebote
(und nur teilweise in der Ausweitung der bestehenden Kulturangebote), als vielmehr in der
Optimierung von Serviceaspekten und einer besseren touristischen Vermarktung ‒ in diesem
Sinn hat KLOSTERLAND große Potenziale, im Netzwerkverbund mehr Aufmerksamkeit bei
touristischen Akteuren und Kulturtouristen auf die einzelnen Klöster und ihre Veranstaltungen/Angebote
zu lenken.
Veranstalterbefragung
Methodik der Veranstalterbefragung
Im November/Dezember 2009 beauftragte das brandenburgische Ministerium für Wissenschaft,
Forschung und Kultur das Institut für Kultur-Markt-Forschung (IKMF) mit einer telefonischen Veranstalterbefragung.
Zielgruppe waren Kulturveranstalter im Land Brandenburg, mit dem Fokus
Eventorientierung und kulturtouristischer Relevanz im Schwerpunkt Bühne/Musik. Dies beinhaltet
alle Mitglieder der Kulturfeste im Land Brandenburg e.V. und deren Gäste, ausgewählte Mitglieder
des Landesverbandes Freier Theater Brandenburg e.V. sowie einige kommunale und sonstige
Einrichtungen. Erkenntnisziel war, einen vertieften Überblick über die tägliche kulturtouristische
Praxis bei den Kulturveranstaltern zu erhalten und ggf. Maßnahmen in der Struktur- und Förderpolitik
zum Kulturtourismus daraus abzuleiten. Als Ansprechpartner wurden die Geschäftsführer/
Leiter bzw. Mitarbeiter für Marketing/Öffentlichkeitsarbeit oder Tourismus ausgewählt, pro Institution
wurde ein Interview geführt. Von 74 angesprochenen Personen nahmen 62 an der Befragung
teil (Rücklauf 83,8 %), die Interviews dauerten im Mittel 72 Minuten. Als Kulturtouristen sind auch
in dieser Untersuchung diejenigen definiert, die für ein kulturelles Angebot mindestens 50 km anreisen
(mit und ohne Übernachtung).
Entwicklung und Bedeutung des brandenburgischen Kulturtourismus
Die befragten Veranstalter schätzen Kulturtouristen als eine wichtige Zielgruppe ein; ausgehend
von den Besuchen 2009 stellen sie einen Besucheranteil von im Mittel geschätzten 43,6 % des Publikums
(was sich mit den Ergebnissen der Besucherbefragung 2010 deckt). Für die kommenden
20

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
fünf Jahre sehen die Veranstalter überwiegend eine (sehr) positive Entwicklung des brandenburgischen
Kulturtourismus, sowohl beim eigenen Festival/der eigenen Institution als auch für ganz
Brandenburg:
Dabei schätzt über die Hälfte der Veranstalter das kulturtouristische Entwicklungspotenzial des
eigenen Kulturbetriebs als sehr hoch oder hoch ein, und zusammen 87,2 % schätzen es als mindestens
mittel ein. Sichtbares Anzeichen dieser positiven Entwicklung ist u.a. die Steigerung des
Anteils an Kulturtourismusbausteinen/-pauschalen von 41,9 % im Jahr 2009 auf geplante rund
zwei Drittel (54,8 % definitiv, 12,9 % vielleicht) für das Jahr 2010.
Allgemeine Entwicklungshindernisse
Die Veranstalter wurden anhand eines Katalogs befragt, welche Hindernisse ihrer Meinung nach
die Entwicklung des Kulturtourismus in Brandenburg (nicht nur beim eigenen Betrieb) einschränken.
Dabei werden acht Bereiche von mindestens einem Drittel der Veranstalter als voll oder
größtenteils zutreffend eingeschätzt. Dies deutet auf vielfältige Entwicklungshindernisse hin, bzw.
eröffnet unterschiedliche potenzielle Handlungsfelder. Insgesamt zeigt sich, dass die brandenburgischen
Kulturveranstalter eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Kulturtourismus in ihrem Land
als Gemeinschaftsaufgabe sehen, die sie mit ihren häufig sehr schlanken Personalstrukturen,
sehr begrenzten finanziellen Mitteln und angesichts von infrastrukturellen Hindernissen, die nicht
in ihrer Verantwortung liegen, nicht alleine lösen können. Deutlich am häufigsten werden mangelnde
Finanzierungsmöglichkeiten für Werbung und Marketing genannt (72,5 %), gefolgt von zu
wenig Kommunikation und Kooperation zwischen Kulturveranstaltern und Touristikern (53,2 %),
der unzureichenden ÖPNV-Anbindung (51,6 %) und fehlenden personellen Kapazitäten (45,1 %):
21

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Besonders hervorzuheben ist, dass hier über die Hälfte der Veranstalter den Mangel an Kommunikation/Kooperation
zwischen Kulturveranstaltern und Touristikern als Entwicklungshindernis
benennt, was im Vergleich zur ÖPNV-Anbindung ein vergleichsweise einfach zu verringerndes
Hindernis darstellt. Nur ein sehr geringer Anteil der befragten Veranstalter sieht ein generelles
Qualitätsproblem bei den Kulturveranstaltungen selbst, die in diesem Fall die Angebote der kulturellen
Konkurrenz betreffen. Auch fehlende touristische Zusatzangebote am Veranstaltungsort
werden eher zu einem kleinen Anteil als grundsätzliche Problemstellung benannt. Immerhin über
ein Fünftel sieht ein Informationsdefizit bei den Besuchern.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Auffällig sind die Nennungen zum Wissensdefizit bei den Akteuren, das hier rund ein Drittel fehlende
Erfahrungen im Kulturtourismus oder fehlendes Fachwissen bei Kulturveranstaltern und
Touristikern bemängelt. Dies korrespondiert mit der Beobachtung, dass viele Veranstalter keine
oder nur eine geringe Kenntnis über die Herkunft ihrer Besucher haben (was für die Steuerung
der Kommunikation und die Entwicklung kulturtouristischer Angebote ein ernsthaftes Hindernis
darstellt), und das Wissen um die kulturtouristischen Aktivitäten der Konkurrenz im positiven wie
negativen Sinn schon in Bezug auf Brandenburg eher gering ausgeprägt ist. Nur wenige Veranstalter
können darüber hinaus bundesweite oder ausländische Beispiele guter oder schlechter
kulturtouristischer Praxis benennen.
Ein Blick auf den Veranstaltungsort offenbart mit der generellen Einschätzung von Brandenburg
korrespondierende Problemzonen im Bereich der lokalen Infrastruktur, wie die unzureichende Anbindung
an öffentliche Verkehrsmittel, Gastronomie außerhalb des Festivals, lokale Touristinformation,
Kapazitäten für angemessene und nahe Beherbergung:
So zeigen sich 50,0 % mit der ÖPNV-Anbindung unzufrieden (Noten 4 – 6), 22,6 % bemängeln das
Verkehrsleitsystem, 32,3 % vermissen Parkplätze und 22,6 % kritisieren die unzureichende Qualität
bzw. das nicht ausreichende Vorhandensein von Gastronomie außerhalb des Festivals/der
Institution. Aber auch die Anteile an Unzufriedenheit mit der lokalen Touristinformation (14,5 %),
den Kapazitäten für angemessene und nahe Beherbergung (12,9 %) oder der Einrichtung auf
Gruppenreisen (17,7 %) sind als Anzeichen für relevante kulturtouristische Entwicklungshindernisse
einzustufen.
Die Veranstalter sollten in einer offenen Frage auch Verbesserungsvorschläge zur Steigerung
des Anteils an Kulturtouristen machen, die ihr eigenes Festival/ihre eigene Institution betreffen.
Die am häufigsten genannte Stellschraube ist die Information (71,0 % würden Veränderungen
vornehmen), gefolgt vom Ticketing/Vertrieb (50,0 %), dem künstlerischen Produkt (38,7 %) und
Sonstigen (30,6 %). Eine positive Weiterentwicklung des brandenburgischen Kulturtourismus wird
23

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
also nur zum kleineren Teil von einer Optimierung des künstlerischen Kernprodukts abhängig
gemacht. Neben Geld- und Personalmangel werden im Bereich Information und Ticketing/Vertrieb
folgende Verbesserungswünsche thematisiert:
Auffällig ist bei der Information die Häufung von Nennungen zu einer stärkeren Präsenz auf dem
Berliner Markt, der Wunsch nach einem stärkeren Ausbau der Online-Kommunikation sowie auch
der Wunsch nach einer stärkeren Vernetzung über Dachverbände, Multiplikatoren oder Kooperationen.
Auch im Bereich Ticketing/Vertrieb werden die Themen Internet (z. B. Zusammenarbeit mit
einem deutschlandweit oder regional agierenden Online-Ticketportal) und Vernetzung/Kooperationen
häufiger genannt, darüber hinaus wünschen die Veranstalter eine Optimierung in Richtung
von Paketen (nicht nur Kulturbesuch + Gastronomie + Übernachtung, auch Einbeziehung weiterer
Koppelungsaktivitäten).
Kommunikation und Vernetzung
Zum Befragungszeitpunkt Ende 2009 lässt die formale Einbindung der Kulturveranstalter in touristische
Prozesse der Region deutliche Steigerungspotenziale zu: 67,7 % nennen eine Beteiligung
auf organisatorischer Ebene (z. B. im Tourismusverband), 54,8 % nehmen regelmäßig an Treffen
mit touristischen Akteuren (z. B. Gastronomen, Hotels, andere Veranstalter) teil, aber 24,2 % aller
Veranstalter beteiligen sich bisher nicht.
Kulturtouristische Aktivitäten bedürfen in der Regel der Abstimmung mit vielen Partnern; konkret
ergibt sich ein Mittelwert von 10,7 bei 18 abgefragten Partnern im Bereich der Behörden und
kommunalen Dienstleister. Diese Kommunikation ist, wie die folgende Grafik und die analysierten
Kommentare zeigen, in Quantität, Qualität und Intensität häufig optimierbar:
24

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Dabei wünschen sich 58 von 62 Veranstaltern eine intensivere Zusammenarbeit (oder überhaupt
eine Kontaktaufnahme) zu Behörden oder touristischen (Kultur-)Dienstleistern, um kulturtouristische
Aktivitäten in ihrer Region weiter zu entwickeln. Die einzelnen Veranstalter nennen meist
zwei bis drei Wunschpartner, was zeigt, dass die Entwicklungspotenziale in Bezug auf Vernetzung,
Angebotsentwicklung und Vertrieb aus Sicht der Veranstalter noch lange nicht ausgeschöpft
sind. Deutlich am häufigsten genannt mit 18 Nennungen wird die TMB (die hier bisher in der Bewertung
der Kontakte teilweise negativ abschneidet), gefolgt von 13 Wünschen nach einer intensiveren
Zusammenarbeit mit anderen Kulturveranstaltern (die Vorteile der Vernetzung werden also
höher bewertet als die potenzielle Konkurrenz). Weitere Wünsche betreffen u.a. die BTM (8x, jetzt
Visit Berlin), (Kultur-)Reiseveranstalter (7x) und Hotels (6x). Weitere Nennungen betreffen z. B.
die verschiedenen Ebenen der Behörden, Verkehrsdienstleister, Verkehrsverbände und Medien.
In den Besucherbefragungen von 2004 und 2010 wird deutlich, dass es für einen Großteil der
Kulturtouristen sehr wichtig ist, vor Ort Koppelungsaktivitäten nachzugehen, also weitere Kulturund
Freizeitaktivitäten wahrzunehmen. Die Veranstalter wurden in einer offenen Frage gebeten,
mögliche Angebote an ihrem Ort zu beschreiben. Die meisten Veranstalter hatten Kenntnis des
touristischen Umfelds und konnten die Optionen mit vielfältigen Nennungen beschreiben. Wie
weiter oben dargestellt, wird das vorhandene Kultur- und Freizeitangebot von den Veranstaltern
größtenteils als gut bis sehr gut eingeschätzt. Anschließend sollten die Veranstalter in einer offenen
Frage Auskunft geben, inwieweit Potenziale bestehen, mit den vorhandenen oder anderen
Angeboten oder einer intensiveren Vermarktung die kulturtouristische Anziehungskraft ihres Ortes
und damit ihres Festivals/ihrer Institution zu erhöhen. Dabei wird die Entwicklung neuer Angebote
erst an dritter Stelle genannt, hinter dem Wunsch, vorhandene Angebote sinnvoll zu bündeln und
Pakete anzubieten sowie einer besseren Kommunikation nach außen bzw. der Entwicklung von
Marketingkonzepten:
25

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Es hat also in den Augen fast aller Veranstalter ein großes Potenzial, ein Festival bzw. eine Institution
(und damit auch einen Veranstaltungsort) über Koppelungsangebote noch attraktiver zu gestalten.
Die Veranstalter sehen dies aber als eine vielschichtige und in ihrer Umsetzung komplexe
Herausforderung, die nur gemeinschaftlich mit den anderen touristischen Akteuren zu bewältigen
ist. Dabei wird die Gestaltung neuer Angebote (bzw. die Qualitätsverbesserung bestehender Angebote)
nachrangiger eingestuft als eine sinnvolle regional bzw. überregional organisierte Bündelung
der vorhandenen Angebote (auch mit Paketen) sowie eine konzeptgestützte, tragfähige
Kommunikation nach außen. Zielstellung sollte eine verbesserte (gemeinsame) Information der
Touristen sein, notwendige Rahmenbedingung ist eine stärkere Vernetzung der Akteure untereinander
einhergeht.
Kulturtouristische Strategien und Maßnahmen
Die Veranstalter haben ein hohes Interesse daran, den Kulturtourismus in Brandenburg anhand
von Strategien und Maßnahmen unter Mitwirkung ihres eigenen Festivals/ihrer eigenen Institution
zu fördern. Dabei ist mehr Wissen/Qualifizierung ein möglicher Anhaltspunkt. Es würden
72,6 % den Besuch von Fortbildungs-/Qualifizierungsprojekten begrüßen, und zwar nicht nur für
sich selbst (58,1 %), sondern auch bei ihren Mitarbeitern (43,5 %) und den touristischen Partnern
(48,4 %). Darüber hinaus würden 46,8 % ein persönliches Coaching für ihre Institution begrüßen,
und rund zwei Drittel wünschen sich mehr Fachwissen über Kulturtourismus durch Befragungen,
Markt- und Bedarfsanalysen. Ein zweiter Ansatz liegt in der Stärkung der gemeinsamen Aktion;
über 70 % wünschen sich eine Stärkung der etablierten Vermarktungsplattformen Kulturfeste, Kulturland
und TMB (was für den Erfolg dieser landesgeförderten Strukturen spricht), bzw. es wünschen
rund drei Viertel mehr gemeinsame touristische Vermarktung:
26

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Hinweise zur Netzwerkgestaltung umfassen u.a. die Betonung einer sinnvollen Differenzierung,
die Berücksichtigung kleinerer Veranstalter sowie die Wahrung der Individualität der Netzwerkpartner.
Vorgeschlagen werden zudem neue Netzwerke alternativer Anbieter (z. B. für jüngere
Zielgruppen) und Tourismustage in den einzelnen Städten des Landes. Des Weiteren besteht
auch eine relevante Nachfrage nach Vermarktungsinstrumenten wie thematischen Kulturrouten
(74,2 %) bzw. einer Gästecard/Brandenburgcard (43,5 %). Aus den sonstigen Vorschlägen sind
vor allem die Themen Qualifizierung (z.B. dauerhaft gute Mitarbeiter in den Touristinformationen
vor Ort), kulturtouristische Treffen auf regionaler Ebene, bessere Vernetzung der Ressorts in den
Behörden und die Einsetzung von Moderatoren oder Regionalmanagern für kulturtouristische Belange
nennenswert.
Wichtigste Ergebnisse der Veranstalterbefragung
Aus der Veranstalterbefragung lassen sich folgende Kernaussagen und Folgerungen ableiten:
1. Es zeichnet sich eine positive Entwicklung und wachsende Bedeutung des brandenburgischen
Kulturtourismus ab, beim Land insgesamt wie den einzelnen Institutionen und Festivals;
die Veranstalter sehen größtenteils gute Entwicklungspotenziale für den Kulturtourismus.
2. Größte Problemzonen sind Geld- und Personalmangel, Infrastruktur, Kommunikation sowie
die Entwicklung kulturtouristischer Vermarktungsstrategien und Produkte gemeinsam mit anderen
touristischen Leistungsträgern.
3. Es besteht ein Wissensdefizit: unzureichende Kenntnisse über die Zielgruppe, über kulturtouristische
Kampagnen/Konzeptionen/Fortbildungen, über die Kulturreisemarken und Marketingkampagnen
der TMB, über Vorbilder bei der Entwicklung kulturtouristischer Angebote –
wobei an allen diesen Themenfeldern ein hohes Interesse besteht
27

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
4. Der Vernetzungsgrad der Veranstalter mit Behörden, touristischen Dienstleistern und anderen
Kulturanbietern ist bereits hoch ausgeprägt, wobei Quantität, Qualität und Intensität der
Kooperation weiter zunehmen könnten/sollten.
5. Der größte Teil der Veranstalter spricht sich für eine Stärkung der etablierten Vermarktungsplattformen
Kulturfeste, Kulturland und TMB aus; ebenso wünschen rund drei Viertel mehr
gemeinsame touristische Vermarktung.
6. Auch aus Veranstaltersicht ist die Dachmarke KLOSTERLAND eine zeitgemäße Maßnahme
zur Vernetzung der kulturtouristischen Akteure, zur Steigerung der kulturtouristischen Besuche
und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Effekte. Wir wünschen KLOSTERLAND
viel Erfolg!
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches
Klosternetzwerk. Ein kulturtouristisches
Netzwerk auf dem Weg zum Erfolg
Lara Buschmann, Lina Lisa Kolbitz
Das Deutsch-Polnische Klosternetzwerk ist ein Zusammenschluss ehemaliger deutscher und polnischer
Klöster in den Regionen Brandenburg und Westpommern, die inhaltlich zusammenarbeiten
und sich unter der Dachmarke KLOSTERLAND gemeinsam in der Öffentlichkeit präsentieren.
Die Verknüpfung der Klöster findet auf inhaltlicher, organisatorischer und kommunikativer Ebene
statt, d.h. es werden gemeinsam Strategien und kulturelle Angebote entwickelt, die Aktivitäten der
Netzwerkpartner werden koordiniert und durch Zusammenarbeit qualitativ verbessert und durch
die Dachmarke wird die Kommunikation der Partner kanalisiert und nutzerfreundlich gestaltet.
Das Netzwerk soll durch vielfältige Aktivitäten die kulturtouristischen Akteure in der ländlich geprägten
Netzwerkregion stärken, die Region als wirtschaftlichen Impulsgeber unterstützen sowie
durch die länderübergreifende Netzwerkbildung die interregionale und interkulturelle Kommunikation
fördern, als auch für den Erhalt und die Wiederbelebung von Kulturgut und Geschichte
sorgen.
Die Ausgangslage
Eine der großen Herausforderungen für die strukturschwachen ländlichen Gebiete, so auch für die
Netzwerkregion Brandenburg und Westpommern, zeichnet sich hinsichtlich der wirtschaftlichen
Entwicklung ab. Sie hängt unmittelbar von den demografischen Entwicklungen ab und beeinflusst
diese wiederum direkt. So führt wirtschaftliche Strukturschwäche aufgrund fehlender Ausbildungs-
und Arbeitsplätze dazu, dass junge und gut qualifizierte Fachkräfte, d. h. auch einkommensstarke
Bürger abwandern, das Durchschnittsalter der zurückbleibenden Bevölkerung steigt
und das Fähigkeitenpotenzial der Region sinkt. Letzteres begrenzt wiederum die Möglichkeiten
wirtschaftlicher Entwicklungsansätze in der Region und führt zu einer weiteren Verschlechterung
der wirtschaftlichen Lage.
Daraus ergibt sich eine weitere Herausforderung für ländliche Regionen, nämlich die Aufrechterhaltung
der Infrastruktur. 1 Einrichtungen der Pflege-, Gesundheits-, Sozial- und Bildungsinfrastruktur
sowie die Netze der Ver- und Entsorgung und des Verkehrs sind gezwungen, sich dem sinkenden
Bedarf anzupassen. Sobald jedoch der Zugang zu grundlegenden Produkten und Dienstleitungen
fehlt, setzt sich die Abwanderung fort und das Image der Region verschlechtert sich zunehmend.
1 Vgl. Ostdeutscher Sparkassenverband 2010, S. 141; Vgl. Bundesverband der gemeinnützigen Landgesellschaft
2006, S. 18, 22.
29

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Ein wesentlicher Bestandteil des regionalen Images stellen auch die „kulturlandschaftliche[n] Eigenarten
und kulturhistorisch-identitätsstiftende[n] Merkmale der regionalen Baukultur“ 2 dar, die
zu erhalten eine weitere große Aufgabe darstellt.
Ländliche Räume stehen vor großen Herausforderungen, doch die geschilderten Entwicklungen
sind nicht unabänderlich. Aufgrund ihrer relativ langsamen Abläufe bieten die geschilderten (demografischen)
Entwicklungen durchaus Möglichkeiten der Einflussnahme. 3 Handlungsspielraum
und -bedarf besteht im Sinne des demografischen Regelkreises vornehmlich im Rahmen der Wirtschaftsförderung,
da diese die Abwärtsspirale gezielt stoppen oder geringstenfalls verlangsamen
und einschränken kann.
Große Potenziale im Rahmen der Wirtschaftsförderung bieten die Erschließung ungenutzter Leistungsfelder
und der Erhalt eines attraktiven Lebens- und Arbeitsumfeldes. Weiche Standortfaktoren
sind hier neben verfügbaren Arbeitsplätzen die wichtigsten Ansiedlungsargumente. 4 Die
weichen Standortfaktoren erhalten in strukturschwachen Regionen, in denen die harten Standortfaktoren
keine Investoren mehr zu überzeugen vermögen 5 , einen ganz neuen Stellenwert. 6
Das kulturelle Umfeld einer Region bspw. gilt längst als entscheidend bei der Ansiedlung von
Unternehmen und hat nicht nur als imagebildende Maßnahme große Bedeutung: Die Nutzung
dieser Faktoren ermöglicht ländlichen Regionen, weitere Profile zu entwerfen und so wieder neue
Aufmerksamkeit zu generieren. Der Kulturtourismus bietet hier gleich zweierlei Potenziale: Zum
einen weist er wirtschaftliche Stärken auf, zum anderen erhält und fördert er die historischen Kulturgüter
und Angebote und trägt damit entscheidend zum Standortimage bei.
Besonders in den letzten Jahren hat sich der Kulturtourismus in der Netzwerkregion überdurchschnittlich
gut entwickelt. Eine Besonderheit Brandenburgs liegt in der Verbindung von kulturellen
oder historischen Veranstaltungsorten, die in attraktiven Garten- und Naturlandschaften liegen. 7
Trotz unterschiedlicher Initiativen, Förderprogramme und der positiven Entwicklung im kulturtouristischen
Sektor sind die Potenziale jedoch noch nicht ausgeschöpft und die Abwärtsspirale setzt
sich fort. Ein Blick auf die Zuständigkeiten in Brandenburgs Tourismusförderung kann eine Erklärung
dafür bieten: Wirtschaftlicher Wettbewerb statt Kooperationen prägt die Aktivitäten; auf Landes-
und regionaler Ebene bestehen Mehrfachzuständigkeiten. Vor allem auf regionaler Ebene
fehlen ernsthafte Kooperationsansätze 8 und „Kirchturmpolitik“ prägt die kulturtouristischen Aktivitäten.
2 Bundesverband der gemeinnützigen Landgesellschaft 2006, S. 21.
3 Vgl. Bundesverband der gemeinnützigen Landgesellschaft 2006, S. 18.
4 Vgl. Segert/Zierke 2005, S. 111; Vgl. Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung 2001, S. 10.
5 z. B. aufgrund mangelhafter Infrastruktur (Kommunikationsnetze, Abfallbeseitigung, Verkehrsanbindung),
geringer Kaufkraft, Fachkräftemangel, weite Entfernungen zu Zulieferbetrieben sowie zu Forschungs-,
Bildungs- und Entwicklungseinrichtungen, eingeschränkte Leistungsfähigkeit des Stromnetzes usw.
6 Vgl. Deutscher Tourismusverband e.V. 2006, S. 63.
7 Vgl. Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur des Landes Brandenburg 2005, S. 7; Informationen
zu Reisemotiven und Zielgruppen siehe Bendzuck.
8 Vgl. Institut für Kultur-Markt-Forschung 2005, S. 21 ff.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Entstehungsgeschichte des Klosternetzwerks
Die Idee, grenzübergreifende kulturtouristische Kooperationsprojekte wie u. a. das Deutsch-Polnische
Klosternetzwerk mit dem Ziel der Wirtschaftsförderung ins Leben zu rufen, entstand 2006
im Ostdeutschen Sparkassenverband (OSV) 9 im Rahmen einer Sonderausgabe des S-Tourismusbarometer,
die den deutsch-polnischen Tourismus behandelte 10 . Das vom OSV beauftragte
S-Tourismusbarometer zeigt alljährlich strukturelle Veränderungen, Erfolge und Misserfolge im
ostdeutschen Tourismus auf. Als Frühwarnsystem verweist es auf Trends und zukünftige Herausforderungen
und kam 2006 zu dem Ergebnis, dass sowohl im grenzübergreifenden Tourismus als
auch in der Vernetzung der Akteure erhebliche Potenziale lägen.
In den Folgejahren bis 2010 wurden Partnereinrichtungen für das Klosternetzwerk ausgewählt
und eine Fördermittelantragstellung über INTERREG IV A vorbereitet, die schließlich an fehlenden
Partnern mit Eigenmitteln und noch zu losen Strukturen scheiterte. Im Sommer 2010 wurde die
strategische Entscheidung getroffen, zunächst die Netzwerkstrukturen zu schaffen und erst im
Anschluss Förderung zu beantragen. Der OSV und die Sparkassen der brandenburgischen Landkreise
Barnim, Märkisch-Oderland, Oder-Spree und Uckermark sicherten eine bis zu dreijährige
Förderung zur Etablierung des Netzwerks zu, die durch Lenkungsausschüsse jährlich neu geprüft
und zugesagt wird.
Seit Anfang 2011 wird das Netzwerk durch ein neutrales Netzwerkmanagement geleitet, das als
professionell betriebene zentrale Servicestelle für die Netzwerkpartner fungiert 11 und u. a. folgende
Aufgabenfelder abdeckt:
Ausarbeitung von Strategien zur Erreichung der gemeinsamen Ziele
Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit
Sammeln und Vertreiben netzwerkinterner Informationen
Kommunikation nach Innen und Außen
Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten
Organisieren und Dokumentieren der netzinternen Beratungen und Entscheidungen
Pflege der Kontakte zu den Netzwerkpartnern
Dokumentation und Kontrolle der Aktivitäten
Herstellung von Kontakten
Strukturieren der netzwerkinternen Öffentlichkeitsarbeit
Die Netzwerkpartner
Die gegenwärtigen Netzwerkpartner sind ehemalige Klöster aus dem Land Brandenburg und der
Woiwodschaft Westpommern. Die Klöster heißen heute als Kultureinrichtungen Besucher ver-
9 Der OSV ist Dienstleister seiner Mitgliedssparkassen in Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen
und Sachsen-Anhalt und hat den Auftrag, Effizienz im Markt mit gesellschaftlicher Verantwortung
und Förderung des Gemeinwohls zu kombinieren. Neben dem Ziel eines flächendeckenden Angebots an
Finanzdienstleistungen stehen daher die Förderung einer nachhaltigen regionalen Entwicklung und die
Verbesserung des sozialen Zusammenhalts in den Regionen im Mittelpunkt
10 Vgl. Finanzgruppe Ostdeutscher Sparkassenverband 2006.
11 Ausführliche Informationen zu den Aufgaben des Netzwerkmanagements siehe Nuissl 2010.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
schiedenster Interessen willkommen. Mit ihren vielfältigen touristischen Angeboten vermitteln sie
ihren Gästen die bewegte Geschichte der historischen Gemäuer, informieren über das Leben ihrer
Bewohner und die einmalige Architektur. Neben dem Museumsbetrieb erfüllen Konzerte, Märkte
und Feste die Klöster mit Leben. Das Zusammenspiel von Kultur, Architektur und Natur sorgt dabei
für eine außergewöhnliche Atmosphäre.
Das Netzwerk besteht derzeitig aus fünf ehemaligen Klöstern in Brandenburg und fünf ehemaligen
Klöstern in Westpommern.
Brandenburg:
Das Zisterzienserinnenkloster Altfriedland liegt im Landkreis Märkisch-Oderland am Rand des
Oderbruchs. Die Ruine der mittelalterlichen Zisterzienserinnenabtei wird durch verschiedene
Veranstaltungen wie Konzerte und Feste belebt.
Die gotische Kirche des Franziskanerklosters der Stadt Angermünde im Landkreis Uckermark
dient heute als städtisches Kulturzentrum.
Das Zisterzienserkloster Chorin im Landkreis Barnim ist überregional für seine beeindruckende
Architektur und das umfangreiche kulturelle und touristische Angebot bekannt.
Das Zisterzienserkloster Neuzelle mit seiner barockisierten Stiftkirche und dem barocken
Klostergarten liegt im Landkreis Oder-Spree. Touristen werden Konzerte, Ausstellungen, Führungen
und ein jährliches Musiktheaterfestival geboten.
Das Dominikanerkloster Prenzlau im Landkreis Uckermark ist ein Bauwerk der norddeutschen
Backsteingotik. Heute ist das Kloster mit seinen Veranstaltungen ein Ort der Geschichte, der
Kultur, der Bildung und Begegnung.
Westpommern:
Kołbacz (Kolbatz) ist das älteste Zisterzienserkloster östlich der Oder und gehört zu den frühesten
Beispielen der Backsteingotik in Westpommern. Im Hauptschiff der Kirche finden Kulturveranstaltungen
statt.
Das Augustinerkloster Chojna (Königsberg in der Neumark) liegt nah an der deutsch-polnischen
Grenze und gehört zur Europäischen Route der Backsteingotik.
Bierzwnik (Marienwalde) ist als Zisterzienserkloster Teil des Zisterzienserweges in Polen.
Spannend für Besucher sind die Restaurierungsarbeiten und Ausgrabungen.
Zum kulturellen Angebot in der gotischen Hallenkirche der Templer- und Johanniterkommende
Chwarszczany (Quartschen) gehören Ausstellungen, Konzerte und Feste.
Das Zisterzienserinnenkloster Cedynia (Zehden) liegt nur wenige Kilometer östlich der Oder.
Heute befindet sich in der Anlage ein Hotel, in dem Kulturveranstaltungen stattfinden.
Die Auswahl der Netzwerkpartner war zunächst auf die Geschäftsgebiete der sponsernden Sparkassen
und ihre polnischen Nachbarregionen begrenzt. Das Netzwerk soll nun durch weitere
ehemalige und aktive Klöster mit kulturtouristischem Angebot erweitert werden. Darüber hinaus
ist die enge Kooperation mit Tourismusorganisationen, Kommunen, dem Gastgewerbe, weiteren
Kultureinrichtungen mit thematisch passendem Angebot und regionalen Handwerksbetrieben geplant.
Mit ihnen sollen gemeinsame „Pakete geschnürt“ werden, um die geringe Angebotsdichte
im ländlichen Raum durch die Verknüpfung der Angebote zu kompensieren. Langfristig soll ein
großräumiges, grenzüberschreitendes Netzwerk entstehen, das die historischen Bauwerke und
ihr Angebot touristisch und inhaltlich miteinander verknüpft und einem breiteren Publikum zugänglich
macht.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Potenziale eines kulturtouristischen Netzwerks
Den kulturtouristischen Einrichtungen der Netzwerkregion stehen häufig nur geringe oder unzureichende
finanzielle und personelle Kapazitäten zur Verfügung. Die touristischen Potenziale werden
daher meist nicht ausgeschöpft. Das Netzwerk ermöglicht die Bündelung knapper Ressourcen
und unterschiedlicher Kompetenzen wie Budget, Personal und Wissen. Dadurch können Spezialisierungsvorteile
und Synergieeffekte erzielt und Mehrfacharbeit vermieden werden. Durch die
Einsparung von Personal und Kosten können so Aufgaben realisiert werden, die für die einzelnen
Einrichtungen nicht zu leisten sind.
Kulturtouristische Angebote leben von ihren Besuchern. Der Bekanntheitsgrad ist aber gerade für
kleinere Einrichtungen meist nicht ausreichend hoch. Eine Vernetzung und die gemeinsame Präsentation
unter einer Dachmarke machen die Partner sichtbar und erhöhen durch die Abstimmung
der Angebote gleichzeitig die Angebotsqualität und das Leistungsspektrum. Möglichkeiten bieten
hier u. a. die Entwicklung von Angebotspaketen und die Einbindung weiterer touristischer Dienstleister.
Insgesamt erhöhen sich durch solche Angebote die Marktchancen für alle Beteiligten.
Die Zusammenarbeit von Partnern unterschiedlicher Bereiche und Regionen ermöglicht zudem
eine Horizonterweiterung und bricht starre Strukturen. Durch regelmäßigen fachlichen Austausch
der Netzwerkpartner, können Erfahrungen und Wissen in den Bereichen Marketing, Finanzierung
und Organisation geteilt werden. Dies fördert den Ideenreichtum und führt zu innovativen und
kreativen Ansätzen z. B. in der Entwicklung touristischer Angebote.
Die Kooperationen mit (über-)regionalen und internationalen Partnern können neue Finanzierungsmöglichkeiten
auftun: Es können Fördergelder für grenzübergreifende Projekte beantragt
werden und auch der Bezug privater Mittel wird durch die effiziente und innovative Zusammenarbeit
und die große Strahlkraft der Dachmarke erleichtert.
Die Vernetzung der Klöster – Ziele und Arbeitsergebnisse
Die Verknüpfung der Klöster findet auf inhaltlicher, organisatorischer und kommunikativer Ebene
statt und verfolgt übergeordnete Ziele in den Bereichen Kulturtourismus, Bildung, Wirtschaft, Regionalpolitik
und Denkmalpflege:
1. Erzeugung regions- und grenzübergreifender (kultur-)touristischer Aktivitäten,
2. Leistung eines Beitrags zur (interkulturellen) Kommunikation,
3. Erzeugung wirtschaftlicher Impulse in der Netzwerkregion,
4. Wiederbelegung und Erhalt von Kulturgut und regionaler Kulturgeschichte,
5. Stärkung regionaler Akteure in kulturtouristischen und -historischen Bereichen.
1. Die Förderung des Kulturtourismus hat, wie oben erläutert, in vielerlei Hinsicht Potenzial. Die
touristischen Strukturen zu öffnen und Grenzen – seien es Landkreis, Landes-, Branchenoder
Themengrenzen – zu überwinden, um neue Angebote zu schaffen und die beteiligten
Akteure wettbewerbsfähig zu machen, ist eine schwierige und gleichsam notwendige und
vielversprechende Aufgabe. Die erfolgreiche Umsetzung ist vom Willen und langen Atem
aller Akteure abhängig.
33

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
2. Die Kommunikation innerhalb von Netzwerken ist ein wesentliches Element, da von ihr
maßgeblich die Funktionstüchtigkeit und Nachhaltigkeit abhängt. Die Herausforderung im
Deutsch-Polnischen Klosternetzwerk ist die bilinguale Verständigung zwischen deutschen
und polnischen Netzwerkpartnern und die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen
den Kulturinstitutionen und Vertretern der (Tourismus-)Wirtschaft.
3. Wirtschaftliche Impulse werden durch Innovationsförderung und Qualitätsverbesserung gesetzt.
Der Austausch im Netzwerk sorgt nicht nur für die Verbesserung der Strukturen sondern
auch für innovative Ideen und die Möglichkeit der gemeinsamen Angebotsgestaltung
und -vermarktung.
4. Die Unterstützung der Netzwerkpartner fördert die inhaltliche Arbeit und das Netzwerk kann
neue Möglichkeiten der Bearbeitung und Kommunikation von Geschichte und regionaler
Identität bieten. Der Erhalt und die Wiederbelebung regionaler Kulturgeschichte können sich
in der Museums- und Archivarbeit der Einrichtungen, in identitätsstiftenden Angeboten für
Besucher und in wissenschaftlichen Ausstellungen, Kongressen und Publikationen widerspiegeln.
Durch Qualitätssteigerung und effektive Nutzung der Ressourcen können darüber
hinaus neue Finanzierungsmöglichkeiten aufgetan werden, um Kulturgut in einer finanzschwachen
Region zu bewahren.
5. Kultureinrichtungen müssen meist mit sehr knappen finanziellen und personellen Ressourcen
arbeiten; ihnen fehlen Fachpersonal und Wissen. Das Netzwerk ermöglicht, die fehlenden
Ressourcen auszugleichen, indem Aufgaben gemeinsam an externe Dienstleister abgegeben
werden und Experten als Verbund finanziert werden können.
Die gesetzten Ziele wurden bisher durch folgende Aktivitäten angegangen:
Netzwerk und Strukturen
Die spezifische Qualität des Klosternetzwerks besteht in der freiwilligen aber verbindlichen Zusammenarbeit,
in deren Rahmen die Netzwerkpartner bei gleichzeitig gegenseitiger Kontrolle
rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Akteure bleiben. Die Schaffung funktionsfähiger und effizienter
Netzwerkstrukturen ist Voraussetzung für die Arbeit im Netzwerk. Die Organisationsform
hängt von unterschiedlichen Faktoren ab, u. a. sind das die Rechts- und Organisationsformen der
Netzwerkpartner und ihre finanzielle und personelle Aufstellung, die Rechtslage an den Standorten,
die aktuellen und zukünftigen Finanzierungsquellen und die Verfügbarkeit von Fachpersonal
und externen Dienstleistern.
Kooperationsvereinbarung: Die Kooperationsvereinbarung hält die Ziele und Aufgaben des
Netzwerks ähnlich einer Satzung fest und ist das verbindliche Dokument der Teilnahme, solange
keine gemeinsame Rechtsform existiert.
Netzwerkmanagement: Das Netzwerkmanagement ist zentraler Dienstleister der Netzwerkpartner
und Knotenpunkt aller Aktivitäten im Netzwerk. Es ist gleichermaßen für strategische
Fragen, die operative Umsetzung und die Vermittlung zwischen Klöstern und Sponsoren zuständig.
Netzwerktreffen: Die zweimal jährlich stattfindenden Netzwerktreffen sind das zentrale Organ
und dienen dem Kennenlernen der Partner, dem Wissensaustausch, der Weiterbildung, der
Abstimmung der Ziele und nächsten Schritte und der Abnahme und Bewertung der Leistungen
des Netzwerkmanagements.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Markt- und Besucherforschung
Machbarkeitsstudie: Als Arbeitsgrundlage wurde vor der Initiierung des Netzwerks eine
Standort- und Potenzialanalyse durchgeführt, deren Ergebnisse die Basis für die Gründung
des Netzwerks und die Erarbeitung und Festlegung der Zielsetzungen, Strategie und Arbeitsschritte
war.
Besucherforschung: Die Erhebung von Besucherzahlen und weiteren Informationen durch
die Einbindung in das Programm der kontinuierlichen Marktbeobachtung des Ostdeutschen
Sparkassenverbands in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen
Institut für Fremdenverkehr e. V. wird angestrebt.
Austausch und Fortbildung
Netzwerktreffen: Im Rahmen der zweisprachigen Tagesveranstaltungen wird neben dem
Wissensaustausch bei Bedarf ein Weiterbildungsangebot zu nachgefragten Themen organisiert.
Bisher wurden besonders die Themen Netzwerk, Social Media und Organisationsformen
behandelt.
Symposium: Im Herbst 2012 fand im Dominikanerkloster Prenzlau das „1. Symposium im
KLOSTERLAND“ statt, infolgedessen die vorliegende Broschüre entstand. Namhafte Experten
und Praktiker berichteten von ihren Forschungserkenntnissen und Praxiserfahrungen zum
Thema „Chancen kulturtouristischer Netzwerke in strukturschwachen Regionen“.
Marketingmaßnahmen
Durch die Bündelung und Qualitätssteigerung der Informationen, einer benutzerfreundlichen
Aufbereitung und der Erarbeitung neuer und gemeinsamer Angebote kann die Reisedestination
KLOSTERLAND eine größere Zielgruppe erfolgreicher ansprechen und Besuchererwartungen
schüren und erfüllen. Die Erhöhung der Besucherzahlen generiert darüber hinaus einerseits höhere
Eigeneinnahmen, andererseits sind Besucherzahlen eine Existenzberechtigung, die auch
Voraussetzung für finanzielle öffentliche und private Mittel sind. Ein Anstieg der Besucherzahlen
führt auf allen Ebenen zu positiven Effekten, weshalb Marketing keine Nebensache, sondern ein
wesentlicher Bestandteil der Arbeit des Klosternetzwerks ist:
Dachmarke: Die Etablierung und Pflege der Dachmarke KLOSTERLAND ist die Basis aller
Kommunikationsmaßnahmen und schafft einen hohen Wiedererkennungswert. Unter der
Dachmarke vereinen sich alle Klöster mit ihren individuellen Marken.
Homepage: Die gemeinsame Internetpräsenz www.klosterland.de informiert aktuell, umfassend
und einheitlich über alle Netzwerkpartner und Aktivitäten der Dachmarke. Die Seite wird
stetig weiterentwickelt und zukünftig viele weitere Funktionen wie u. a. einen Veranstaltungskalender
bieten.
Messen und Kongresse: Die Präsentationen des Netzwerks auf regionalen und überregionalen
Messen und Kongressen dient als Zielgruppenansprache und geht aufgrund der Pressepräsenz
meist mit Öffentlichkeitsarbeit einher.
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: Das Netzwerkmanagement betreibt Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
und sorgt für die Präsenz in der regionalen und überregionalen Presse, nimmt
an Wettbewerben und Ausschreibungen teil und stellt die Dachmarke in touristischen und
wissenschaftlichen Publikationen vor.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Printmedien: Die Herausgabe von gemeinsamen Printmedien wie Flyer, Broschüren, Karten
u. v. m. sorgt für die klassische Zielgruppenansprache vor Ort und im Einzugsgebiet.
Social Media: Durch Aktivitäten in den sozialen Medien wie Facebook, Twitter, Flickr und Xing
werden neue Zielgruppen angesprochen. Außerdem bieten sie weitere preisgünstige Kommunikationswege.
Veranstaltungen: Die Durchführung und Teilnahme an Veranstaltungen für (Fach-)Publikum,
Besucher und Presse sind wesentlicher Bestandteil der Kommunikationsmaßnahmen.
Wanderausstellung: Die Ausstellung zu den Klöstern des Netzwerks besteht aus zweisprachigen
Stelltafeln. Als wichtiges Instrument der Öffentlichkeitsarbeit wandert sie durch die
Partnereinrichtungen und andere Institutionen mit dem Ziel, einen Klosterbesuch anzuregen.
Finanzierung
Wie immer im Kulturbetrieb ist die Finanzierung der sichtbaren und internen Arbeit eines der
Hauptprobleme. So ist die Mittelbeschaffung auch im Klosternetzwerk eine zentrale Aufgabe und
ihr Erfolg wird über die weitere Existenz des Netzwerks entscheiden.
Sponsoring: Das Netzwerkmanagement betreut die Sponsoren durch Berichte, Einladungen,
die Erbringung der vereinbarten Kommunikationsmaßnahmen und die Teilnahme an Lenkungsausschüssen
zu Jahresbeginn. Außerdem betreibt das Netzwerkmanagement Akquise
und bemüht sich um die Bindung der bisherigen Sponsoren.
Spenden: Organisation von monetären und Sachspenden.
Fördermittel: Das Netzwerkmanagement prüft und informiert über die Möglichkeiten der Beziehung
von Fördermitteln und koordiniert und/oder beauftragt die Antragstellung.
Eigenmittel und -einnahmen: Es werden Konzepte für die Einbindung von Eigeneinnahmen
der Netzwerkpartner erarbeitet und Ideen zur Erzielung von Einnahmen über das Netzwerk
(wie z. B. Produkte und touristische Angebote) entworfen.
Ausblick und Zukunft
Der Rückblick zeigt, dass in verhältnismäßig kurzer Zeit viel erreicht wurde und nicht nur die
aktuellen Netzwerkpartner, sondern auch viele weitere Einrichtungen und Akteure das Potenzial
des Klosternetzwerks erkannt haben und an der Fortführung und weiteren Umsetzung beteiligt
sein möchten. Die EU-Förderpraxis hat jedoch gezeigt, dass der Aufbau nachhaltiger Strukturen
meist länger als drei Jahre dauert und viele Projekte nach einer dreijährigen Förderung wieder von
der Bildfläche verschwinden. Das Klosternetzwerk befindet sich in einer ähnlichen Situation, hat
diese jedoch von Beginn an mitgedacht und schafft Strukturen und Grundlagen, um das Netzwerk
erfolgreich über die Förderdauer hinweg zu tragen.
Neben der Durchführung und Weiterentwicklung der bisherigen Arbeitsfelder sind drei grundlegende
Ziele für die nahe Zukunft gesetzt: die Schaffung einer Organisationsform, die Erweiterung
des Netzwerks und die Sicherung der Finanzierung.
Ziel ist, eine gemeinsame Organisationsform zu schaffen, die das Netzwerk in Zukunft handlungs-
und überlebensfähig macht. Die verschiedenen Möglichkeiten – vom gemeinnützigen
nationalen Verein über den europäischen Verein bis hin zu einer Genossenschaft oder einem
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Europäischen Verbund für territoriale Zusammenarbeit – werden zur Zeit geprüft. Neben der Organisationsform
wird ein Angebotsportfolio für einen externen Dienstleister entwickelt, auf das die
Netzwerkpartner zu Sonderkonditionen zugreifen können. Bei diesen Leistungen handelt es sich
um individuell nachgefragte Leistungen, die nicht von allen, sondern nur von einigen Netzwerkpartnern
nachgefragt werden.
Ziel ist, das Netzwerk in der Anzahl seiner Partner und dem Aktivitäts- und Einzugsgebiet zu erweitern
und zu einem regions- und grenzüberschreitenden europäischen Netzwerk zu machen.
Die Erweiterung hat zum einen finanzielle Vorteile: Durch viele kleine Mitgliedsbeiträge können
mit größeren Summen Arbeiten umgesetzt werden, eine überregionale, starke Dachmarke ist attraktiver
für Sponsoren und die europäische Dimension ermöglicht eine Förderung durch EU-
Förderprogramme.
Zum anderen kann durch die Aufhebung der räumlichen Beschränkung inhaltlicher Austausch
auf einer weiteren Ebene stattfinden: Die Klöster können sich mit ihren historischen Mutter- und
Tochterklöstern vernetzen: Der Austausch über Kulturarbeit in anderen (Bundes-)Ländern eröffnet
neue Perspektiven.
Nicht zuletzt hat die Erweiterung für die aktuellen und zukünftigen Partner erhebliche Kommunikationsvorteile,
nicht nur durch die Stärkung der Marke und überregionale Marketingmaßnahmen,
sondern auch weil die Entwicklung zeitgemäßer Kommunikationsmaßnahmen (z. B. Apps, Veranstaltungskalender
mit Ticketfunktion, (digitale) Reiseführer usw.) nur für viele Partner realisierbar
sind.
Dank der Anschubfinanzierung durch den OSV und die sponsernden brandenburgischen Sparkassen
konnte das Netzwerk erfolgreich initiiert, die Grundlagen für eine Zusammenarbeit geschaffen
und Instrumente und Maßnahmen zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades umgesetzt werden.
Die Finanzierung eines Netzwerkmanagements als zentrale Koordinationsstelle und Dienstleister
einiger Basisleistungen (z. B. gemeinsame Homepage, Flyer, Pressearbeit) stellt die größte
Herausforderung dar, ist jedoch unumgänglich für den Erfolg eines Netzwerks und kann nicht
ehrenamtlich geleistet werden.
Ziel ist eine langfristig angelegte Mischfinanzierung aus Eigenmitteln der Netzwerkpartner, Sponsoring
und Fördermitteln sowie Eigeneinnahmen der Marke durch Produkte und touristische
Dienstleistungsangebote.
Nun bleibt zu hoffen, dass allen Partnern der lange Atem nicht ausgeht, Entscheidungsträger und
Finanziers die Potenziale erkennen und sich unterstützend einbringen und KLOSTERLAND –
wegbereitend für viele weitere kulturtouristische Netzwerke – den Weg zum langfristigen Erfolg
findet. Die Herangehensweise wurde kürzlich immerhin vom EU-Projekt HISTCAPE in dem
Maßnahmen und Instrumente zur nachhaltigen Bewirtschaftung historischer Kulturdenkmäler im
ländlichen Raum untersucht werden, als positiv bewertet und KLOSTERLAND als Best-Practice-
Beispiel aufgenommen. 12 Weitere Bewertungen, Anregungen, Kooperationsanfragen und Sponsoringangebote
werden vom Netzwerkmanagement jederzeit entgegengenommen.
12 Siehe http://www.histcape.eu
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Literatur
BLANECK, Andrea (2005): Netzwerke und Kooperationen an der deutsch-polnischen Grenze. Untersuchungen
zum wirtschaftlichen Milieu in der Grenzregion an der Oder, Soziologie und Anthropologie,
Kulturwissenschaftliche Perspektiven, Band 2, Münster.
BUNDESAMT FÜR BAUWESEN UND RAUMORDNUNG (Hrsg.) (2001): Raumentwicklung und
Raumordnung in Deutschland, Kurzfassung des Raumordnungsberichts 2000, veröffentlicht im
Internet, URL: http://www.bbsr.bund.de/cln_032/nn_22548/B
BSR/DE/Raumentwicklung/RaumentwicklungDeutschland/Raumordnungsberichte/ROB2000/RO
B2000Broschuere,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/ROB2000Broschuere.pdf (Stand:
März 2001, Abfrage: 15.02.2013)
BUNDESVERBAND DER GEMEINNÜTZIGEN LANDGESELLSCHAFT (Hrsg.) (2006): Ländliche
Räume in der demographischen Falle?, Landentwicklung Aktuell, 12. Jahrgang, Ausgabe Heft
2006, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.landgesellschaften.de/RZ-BLG-2006.pdf (Stand:
2006, Abfrage: 15.02.2013)
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38

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
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39

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Regionalentwicklung und Kulturtourismus:
Das ökonomische Potenzial (kultur-)touristischer
Netzwerke für strukturschwache Räume
Dr. Karin Drda-Kühn
Einleitung
Netzwerkbildung und -nutzung ist eine der großen Stärken des Kulturbereichs: Ob Netzwerke
innerhalb der eigenen Branche oder branchenübergreifend, das Agieren in sozialen Organisationsformen,
die Einzelpersonen, Einrichtungen, Unternehmen, Initiativen und Ideen zusammenfassen,
ist eine gängige Ressource unter Kulturschaffenden: Gemeinsame Ausstellungen von
bildenden Künstlern, Autoren- oder Kuratorenvereinigungen sind Beispiele vielfältiger Netzwerke.
Sie dienen im Wesentlichen zum fachlichen Austausch und der Herstellung von Sichtbarkeit, doch
in den wenigsten Fällen spielen ökonomische Gesichtspunkte eine vorrangige Rolle.
Wie jedoch ökonomische Netzwerke genau funktionieren, welchen Anforderungen sie unterliegen,
welche reproduzierbaren Modelle sie hervorbringen, ist kaum methodisch erfasst, nicht zuletzt
deshalb, weil rein quantitativ die Zahl erfolgreicher ökonomischer Netzwerke noch zu gering ist,
um eine empirische Auswertung zu erlauben. Den wenigen ökonomisch erfolgreichen Netzwerken
lassen sich kaum eindeutige Geschäftsmodelle zuordnen, die als „Erfolgsfaktoren“ Hilfestellung
bei der nachhaltigen Ausrichtung von Vorhaben geben könnten. Hier wächst der Kulturwirtschaft
in der Erfassung und Identifizierung eine künftige Rolle zu.
Auffallend ist, dass sich ökonomisch ausgerichtete Netzwerke vor allem in Krisen herausbilden.
Dies unterscheidet sie nicht von Netzwerken gemeinhin, doch die Lösungen und Ergebnisse
scheinen in kulturwirtschaftlichen Netzwerken schneller und einfacher erreichbar zu sein als in
anderen Branchen. Das hängt einerseits damit zusammen, dass Kulturschaffende gewohnt sind,
in kleinteiligen, hochflexiblen, oft temporären Arbeitsstrukturen zu agieren, und dass sie hoch adaptionsfähig
sind. Ihr kreatives Potenzial befördert zudem Innovationen, die eine Voraussetzung
für die Herausbildung neuer Geschäftsstrukturen und Geschäftsfelder sind.
Kulturwirtschaftliche Netzwerke im ländlichen Raum
Hinzu kommen bestehende Unterschiede zwischen ländlichen und urbanen Regionen. In großen
Städten und Ballungsräumen gibt es zwischenzeitlich Erfahrungen mit erfolgreichen kulturwirtschaftlichen
Netzwerken. Teils werden sie durch Politik und Verwaltung angestoßen und gefördert,
teils entstehen sie aus Bedarfen der Kulturschaffenden. Großbritannien, die Niederlande und
skandinavische Länder wie Dänemark, Finnland und Schweden fördern systematisch ökonomische
Netzwerke durch Cluster, Foren, Initiativen rund um die Kultur- und Kreativwirtschaft.
40

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Nachholbedarf hat hingegen der ländliche Raum. Nur vereinzelt ist eine Entwicklung zu beobachten,
die auf die kulturwirtschaftliche Belebung und Förderung des ländlichen Wirtschafts- und
Lebensraums, auf die Generierung von Arbeitsplätzen, auf die Unterstützung von Innovationsprozessen
zielt. In Regionen mit geringer Bevölkerungsdichte, mit dörflichen bzw. kleinstädtischen
Siedlungsstrukturen, ihren spezifischen Lebensweisen, mit landwirtschaftlicher Prägung, wird das
vorhandene kulturwirtschaftliche Potenzial noch kaum genutzt. Folgt man jüngeren Studien 1 , so
fehlen derzeit Modelle und Instrumente, die auf die speziellen Voraussetzungen des ländlichen
Raums ausgerichtet sind. Es zeichnet sich allerdings ab, fest, dass die in Großstädten entwickelten
Methoden und Instrumente aus der Kulturwirtschaft auf den ländlichen Raum nicht oder nur
begrenzt übertragbar sind, auch mit Blick auf kulturwirtschaftliche Netzwerkbildungen. Das liegt
zunächst im sozialen und ökonomischen Kontext begründet:
Überalterung der Bevölkerung im ländlichen Raum
Wegzug der hoch qualifizierten, ökonomisch attraktiven Bevölkerung („brain drain“)
sinkende Bereitschaft zum Ehrenamt
Gefahr der wirtschaftlichen Verarmung mit einhergehender Reduzierung bestehender Infrastruktur
kulturelle Verarmung, wenn Kultureinrichtungen schließen
Leerstände in gewachsenen Stadt- und Dorfkernen, die Wohn- und Lebensqualität verschlechtern
Mit Blick auf die kulturwirtschaftlichen Voraussetzungen ergeben sich weitere Einschränkungen:
Ein sensibilisiertes Umfeld ist kaum gegeben; die Kulturwirtschaft wird als Wirtschaftsfaktor
(noch) nicht wahrgenommen.
Die Datenlage ist meist rudimentär; so gut wie nie werden Daten zur Kulturwirtschaft systematisch
erfasst und ausgewertet.
Qualifizierte Akteur/innen fehlen, welche die Kulturwirtschaft vor Ort fördern und vernetzen
könnten.
Ländliche Räume mit vergleichsweise geringer Bevölkerungsdichte stellen komplexere Anforderungen
an Kommunikationsprozesse und die Logistik als urban verdichtete Zentren.
Schnelle Datenautobahnen wie Breitband oder Zugang zu mobilen Netzen sind teilweise unzureichend
vorhanden.
Orte der kulturellen Kommunikation sind weniger häufig anzutreffen, diese müssen oft über
Veranstaltungen organisiert werden, während in großen Städten solche Orte (Zentren, Cafés,
Quartiere) infrastruktureller Bestandteil sind.
Kulturtourismus als Chance der Regionalentwicklung im ländlichen Raum
Unter Netzwerkaspekten hat der ländliche Raum herausragende Stärken 2 , die als solche meist
kaum wahrgenommen werden:
starke und gut organisierte Partner (wie die Landfrauen, Jugendherbergen),
herausragende Stätten des Natur- und Kulturerbes,
1 siehe Drda-Kühn/Wiegand 2009a, Drda-Kühn/Wiegand 2009b.
2 siehe Drda-Kühn/Wiegand 2011; Drda-Kühn/Wiegand 2010.
41

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
traditionelles, hochwertiges (Kunst)Handwerk (Schmuckindustrie im Naheland, Keramik im
Westerwald, Textilien des Brauchtums),
bodenständige Kulinarik (Hofläden, kleine Manufakturen, regionales Brot, alte Obst- und Gemüsesorten),
unverwechselbare volkskundliche Traditionen (Feste und Gebräuche).
Wer sucht, der findet das Besondere, Einzigartige und Authentische im ländlichen Raum 3 , oft
verknüpft mit regionalen Besonderheiten wie Wein, Wald, Sport, Kulinarik, zudem ein attraktives
Preisgefüge. Jüngste Trend-Erhebungen deutscher Tourismusverbände machen deutlich: Urlaub
in Deutschland ist attraktiv, denn Deutschland ist ein vergleichsweise preisgünstiges Urlaubsland,
besonders im ländlichen Raum.
Ungebrochen ist zudem der Trend: „Urlaub zuhause“, der aber nicht zwangsläufig mit „Balkonien“
gleichzusetzen ist, sondern vielmehr auf die entspannte Erkundung der näheren Umgebung abzielt.
So können beispielsweise Reiseziele rund um die Ballungszentren mit kurzen Anreisezeiten
punkten. Als ausgesprochener Trend entpuppt sich zunehmend die Erkundung der kulturellen
Schätze der näheren Umgebung, für die im Alltagsleben meist kaum Zeit bleibt. Der beruflichen
Mobilität ist geschuldet, dass sich Wohnsitze häufig verändern können und entsprechend der
Bedarf entsteht, das neue private Umfeld zu erkunden. All das sind attraktive Voraussetzungen für
den Kulturtourismus, in dem Netzwerke eine ganz besondere Rolle spielen.
Netzwerke im Kulturtourismus leben von starken, selbstbewussten und leistungsfähigen Partnern
aus Kultur, Tourismus und Wirtschaft. Dabei sind Kultureinrichtungen und Kulturschaffende unter
Netzwerkgesichtspunkten als Partner hoch attraktiv und bringen wichtige Fähigkeiten in solche
Netzwerke ein: hohe Flexibilität, Befähigung zu Ausdauer, Fähigkeit zur spartenübergreifenden
Zusammenarbeit, kreative und innovative Ideen, Ausrichtung auf effiziente Ressourcennutzung,
Bereitschaft zur kreativen Zusammenführung von Ressourcen. Für die Wirtschaft im ländlichen
Raum sind kulturell interessierte Touristinnen und Touristen eine attraktive Zielgruppe, liegen deren
Tagesausgaben im Schnitt höher als bei Besucher/innen im Erholungs- oder Naturtourismus 4 .
Auf dem Weg zum wirtschaftlichen Erfolg –
gute Beispiele im ländlichen Raum
Nachhaltig erfolgreiche Beispiele für kulturwirtschaftlich ausgerichtete Netzwerke im Tourismus
finden sich in Deutschland nur wenige im ländlichen Raum: Dem grenzübergreifenden Kulturnetzwerk
„Koppelschleuse Meppen“ gelingt es im Emsland mit spannenden kulturtouristischen
Gruppen- und Familienangeboten jährlich rund 20.000 Übernachtungen zu generieren, woran
der „Wirtschaftsfaktor Kultur“ anschaulich wird (www.koppelschleuse-meppen.de). Es kann als
„Vorzeigebeispiel“ gelten, auch wenn dahinter keine strategische Entwicklung steht, sondern die
langjährige und kontinuierlich betriebene Netzwerkarbeit einer qualifizierten Geschäftsführung.
3 beispielsweise die Eifel als „Krimi-Landschaft“ http://www.eifel.info/krimiland-eifel.htm und Rheinhessen
als Heimat der „Heidenturmkirchen“ www.heidenturmkirchen.de
4 rund 30,– Euro/Tag im Kulturtourismus im Vergleich zu 25,– Euro im Erholungstourismus (mit Übernachtung
bei 88,– /80,– Euro)
42

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Der Politik kommt in erfolgreichen kulturtouristischen Beispielen eine aktive und fördernde Rolle
zu. Ein Beispiel dafür ist das „Kulturtouristische Netzwerk Altenkirchen“ im Westerwald, in dem
sich Partner aus Kultur, Tourismus, regionaler Wirtschaft, Verwaltung und tourismusaffinen Dienstleistern
zusammen gefunden haben, um mit Hilfe neuer Informationstechnologien speziell kulturtouristische
Angebote zu konzipieren und zu vermarkten. 5 Organisiert wird das Engagement über
die Plattform www.derwunderwald.de. Diese
lässt kulturelle Schätze sichtbar werden,
hält für Tourist/innen integrierte Angebote bereit,
ermöglicht die individualisierte Zusammenstellung von Produkten und Dienstleistungen,
bietet ein Ticketing an,
vernetzt via Facebook und Twitter die „Kund/innen“ untereinander,
schafft Schnittstellen zu professionellen Anbietern und
entwickelt kontinuierlich über Web 2.0 eine Kunden-Gemeinschaft.
Dahinter steht eine mutige strategische Entscheidung der Verbandsgemeinde Altenkirchen, unterstützt
durch die Multimediainitiative des Landes Rheinland-Pfalz. Getragen wird das Netzwerk von
aktiven lokalen Akteur/innen, die ihr kulturtouristisches Potenzial ökonomisch erschließen wollen.
Rund um die rheinhessischen „Heidenturmkirchen“ entsteht derzeit ein kulturtouristisches Netzwerk,
das in der Trägerschaft der Evangelischen Kirche Hessen-Nassau und mit Unterstützung
des Landes Rheinland-Pfalz sowie des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung etabliert
wird. Dahinter steht zunächst ein partnerschaftliches Finanzierungsmodell, zudem lokales Engagement
aus Tourismus, Weinwirtschaft, lokalen Dienstleistern, Gastronomie/Hotellerie und Initiativen
aus Kultur und Sport: www.heidenturmkirchen.de. Ausgangspunkt war die Sanierung von
zwei der insgesamt vier rheinhessischen „Heidenturmkirchen“ 6 . Das Netzwerk schafft Bewusstsein
für den Wert der Kirchen als hochwertiges Kulturerbe der Region, bindet diese sukzessive in
bestehende Kultur- und Tourismusangebote ein und profitiert derzeit vom Trendthema „Spiritueller
Tourismus“, da die Kirchen am Jakobspilgerweg liegen.
Bei KIRA 7 , der Kulturtouristischen Initiative regionaler Angebote (www.kiratour.de), geht es ebenfalls
um ein kulturtouristisches Netzwerk. Kultur und Arbeit e. V. entwickelt es gemeinsam mit Akteurinnen
und Akteuren aus Kultur, Tourismus und Wirtschaft für die Region Heilbronn-Franken.
KIRA vernetzt Kulturtourismus und Soziale Netzwerke (www.facebook.com/kiratour) exemplarisch
für den Norden Baden-Württembergs mit dem Ziel der Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit.
Die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells ist hier obligatorisch vorgesehen.
5 siehe Drda-Kühn/Marschall 2011.
6 Es handelt sich dabei um romanische Kirchen mit einer einzigartigen Kuppelform, die europaweit einmalig
ist. Dieses Alleinstellungsmerkmal kommt der touristischen Inwertsetzung entgegen.
7 KIRA wurde im Juni 2012 von der Initiative „Tourismusperspektiven in ländlichen Räumen“ im Auftrag des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und des Deutschen ReiseVerbands e. V. (DRV) als
„Vorreiter“-Projekt ausgezeichnet. „Vorreiter“ sind „erfolgreiche Unternehmens- und Kooperationsstrategien,
die in nachfragestarke, bisweilen innovative Produkte und Prozesse, eine clevere Vermarktung oder
stabile lokale/regionale Wirtschaftskreisläufe münden“, so die Definition.
43

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Erfolgsfaktoren: Milieu, Mehrwert und Moderation
Die Erfahrungen der beschriebenen Netzwerke zeigen: Netzwerke „gedeihen“ am besten in einem
Milieu, das Offenheit und Vertrauen zulässt, das seinen Mitgliedern eine gleichberechtigte Partizipation
ermöglicht und wenige hierarchische Organisationsstrukturen enthält. Erfolgreiche Netzwerke
unterstützen schnelle Informationsflüsse nach innen wie nach außen und sind durch Kooperation
wie durch Konkurrenz gleichermaßen geprägt. Konkurrenz wird produktiv eingebunden,
wie es die großen Lebensmittelkonzerne auf Deutschlands „grünen Wiesen“ derzeit vormachen:
Wo ein leistungsstarker Partner Kunden anzieht, profitiert ein zweiter daneben gleichermaßen.
Weitere Erfolgsfaktoren:
Bereitschaft zur ökonomisch ausgerichteten Zusammenarbeit
Ausgewogenheit der Partnerschaft, in der sich alle repräsentiert finden
Entwicklung einer „gemeinsamen Sprache“
Mehrwertorientierung: vom „ich“ → „wir“
Einbindung der öffentlichen Verwaltung
sich Zeit geben für die Entwicklung und Kontinuität anstreben
ein/e professionelle/r Netzwerker/in/Moderator/in, der/die das Netzwerk zusammen hält und
steuert
Faktoren für einen Misserfolg lassen sich daraus ableiten: halbherzige Partizipation, „Kirchturmdenken“
(„ich“ statt „wir“) und mangelnde Disziplin in der Netzwerkarbeit gefährden einen gemeinsamen
Erfolg. Und an die Regionalentwickler in den Verwaltungen gerichtet: Erfolgreiche
Netzwerkarbeit ist nicht im Ehrenamt zu leisten, dazu bedarf es vielmehr strategischen Denkens,
hoher Kommunikationsfähigkeit und eines professionellen Projektmanagement – all das hat seinen
Preis.
Finanzierung für kulturtouristische Netzwerke:
tragfähige Geschäftsmodelle gesucht
Kulturelle und inzwischen auch spezifisch kulturwirtschaftlich ausgerichtete Vorhaben werden
jedes Jahr bundesweit in Hülle und Fülle auf den organisatorischen Weg gebracht, meist mit
Unterstützung der öffentlichen Hand oder von Stiftungen, gemeinnützigen Organisationen u. ä.
Sie tragen allesamt zur kulturellen Vielfalt bei, sichern vielen Menschen den Broterwerb, geben
Anstöße und Anregungen und sind Teil unserer Lebensqualität. Doch sind sie unter wirtschaftlichen
Gesichtspunkten meist eher gut gemeint als gut, denn ein ernsthaftes kulturwirtschaftliches
Vorhaben wird immer eine nachhaltige wirtschaftliche Absicherung von Beginn an mitbedenken.
Der Anspruch an ein ökonomisch ausgerichtetes Netzwerk muss sein, dass es nach einer Anschubfinanzierung
tatsächlich oder weitgehend auf eigenen wirtschaftlichen Füßen stehen kann,
dass es ein tragfähiges Geschäftsmodell mitentwickelt. Die Erfahrungen bestehender Netzwerke
zeigen allerdings, dass es das Geschäftsmodell nicht gibt, sondern dass erfolgreiche Netzwerke
unter sehr individuellen Bedingungen entstehen und geführt werden. Die genannten Beispiele
machen die Vielfalt der Geschäftsmodelle hinter erfolgreichen Netzwerken deutlich:
44

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Grundfinanzierung eines agilen und erfahrenen Geschäftsführers durch die lokale Verwaltung
(Koppelschleuse Meppen),
Anbindung an bestehende Organisationsstrukturen (Heidenturmkirchen),
Finanzierung durch Buchungseinnahmen (dies wird in KIRA erprobt) oder
organisatorischer Zusammenschluss mit wirtschaftlichen Interessensvertretern (Altenkirchen).
Was bedeutet das nun für laufende oder künftige Vorhaben? Es bedeutet vor allem die Einbindung
von Kompetenzen außerhalb der Kultur selbst: In ökonomisch ausgerichtete Netzwerkentwicklungen
gehören Menschen mit entsprechender Qualifikation. Das mag banal klingen, doch der
bundesweite Projektalltag im Kulturbereich ist weit davon entfernt, Kulturschaffende gemeinsam
mit Ökonomen, Regionalplanern oder Touristikern zu verpflichten, auf entsprechende Mehrfachqualifikationen
Wert zu legen oder dieselben kontinuierlich durch Weiterbildung sicher zu stellen.
Auch die entsprechenden Ausbildungsgänge im Kulturmanagement oder im Tourismus zeigen
noch nicht wirklich den Willen zur Vermittlung von interdisziplinären Kompetenzen, möglicherweise
deshalb, weil das Ausbildungspersonal selbst (noch) nicht über entsprechende Erfahrungen
in diesem vergleichsweise jungen Arbeitsfeld der Netzwerkorganisation verfügt. Doch wenn sich
eines als Erfolgsfaktor für ökonomische Netzwerke im ländlichen Raum bereits abzeichnet, dann
ist es sicher ein Ansatz, der Kompetenzen bündelt und gleichberechtigt agieren lässt.
Literatur
DRDA-KÜHN, Karin/MARSCHALL, Alexander (2011): Mut zum Experiment – soziale Netzwerke
als Chance für den Kulturtourismus im ländlichen Raum. In: HOLST, Christian/JANNER, Karin/
KOPP, Axel: Social Media im Kulturmanagement, S. 303–311, Frechen.
DRDA-KÜHN, Karin/WIEGAND, Dietmar (2009a): Förderung von Unternehmen der Kulturwirtschaft
und des Handels in der Raiffeisenregion, Studie beauftragt von der Gemeinde Altenkirchen
(Westerwald), gefördert vom Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau des
Landes Rheinland-Pfalz, Altenkirchen.
DRDA-KÜHN, Karin/WIEGAND, Dietmar (2009b): Identifizierung des kulturell-touristischen Potenzials
der Verbandsgemeinde Altenkirchen, Studie beauftragt von der Gemeinde Altenkirchen
(Westerwald), gefördert vom Ministerium für Bildung, Wissenschaft, Jugend und Kultur des Landes
Rheinland-Pfalz, Altenkirchen.
DRDA-KÜHN, Karin/WIEGAND, Dietmar (2010): From Culture to Cultural Economic Power – Rural
regional development in small German communities. In: Creative Industries Journal, volume 3,
no 1, S. 89–96, Birmingham.
DRDA-KÜHN, Karin/WIEGAND, Dietmar (2011): Netzwerke und Kooperationen – das kulturtouristische
Potential im ländlichen Raum. In: HAUSMANN, Andrea/MURZIK, Laura (Hrsg.): Neue
Impulse im Kulturtourismus, Wiesbaden, S. 139–154.
45

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
CROSSART Route-Moderne-Kunst:
Eine Museumskooperation als
kulturtouristisches Laboratorium
Matthias Burzinski
Kooperation, Netzwerk, Cluster, Arbeitsgemeinschaft, Teamwork: Sind Sie auch schon Mitglied?
Gemessen an der inflationären Verwendung dieser Begriffe innerhalb des Kulturtourismus in den
letzten Jahren dürfte es kaum noch Institutionen geben, die nicht Teil einer wie auch immer gearteten
Gemeinschaft sind. Die Ziele sind klar: Mehr Aufmerksamkeit, mehr Besucher, mehr Umsatz,
mehr von allem – bei gleichzeitiger Einsparung von Ressourcen bei jedem einzelnen Partner. Wie
aber kann das tatsächlich gelingen?
Gibt es so etwas wie einen Fahrplan zur gelungenen Kooperation?
Die Antwort lautet: Ja, aber … Nur wenn der Fahrplan so flexibel gestaltet ist, dass er wie ein gutes
Navigationssystem auf Staus und Sperrungen reagieren kann, hilft er wirklich zum Ziel.
Der folgende Fahrplan dient der groben Orientierung auf dem langen Weg zum Kooperationsziel,
das anschließende Beispiel CROSSART Route-Moderne-Kunst zeigt an einem konkreten Beispiel,
das Wege sich verzweigen oder neu entdeckt werden müssen. Mithin ist eine Kooperation
kein formaler Akt, sondern ein kreativer Prozess, innerhalb dessen sich die „Talente“ und Potenziale
der Partner gegenseitig befruchten sollten.
Die Kooperation CROSSART, ein Verbund unterschiedlich großer Museen mit dem Sammlungsschwerpunkt
Moderne Kunst in der grenzüberschreitenden Region Niederrhein/Niederlande, war
daher insgesamt eine Art kulturtouristisches Laboratorium der projekt2508 Gruppe, um die vielfältigen
Möglichkeiten einer kulturtouristischen Kooperation auszuloten. Davon haben auch über das
Lebensende der Kooperation hinaus zahlreiche Folgeprojekte profitiert.
Von der Zielgruppe zum richtigen Kooperationsformat
Die Kulturreise oder der kulturell geprägte Ausflug sind ein starker Ausdruck der persönlichen Lebensweise.
Im Interesse für eine bestimmte Form der Kultur und in eigenen kulturellen Aktivitäten
offenbaren Menschen ihre persönliche Identität. Kultur ist wesentlicher Bestandteil der individualisierten
Lebensführung und damit ein prägender Faktor für die Lebensqualität.
Umso wichtiger ist es, die unterschiedlichen Formen kulturellen Interesses differenzieren zu können
und in der Vermarktung zu berücksichtigen. Die früher oft verwendete Differenzierung städteund
kulturtouristisch motivierter Zielgruppen zwischen special interest und general interest reicht,
bedingt durch die starke Individualisierung der Gesellschaft, nicht mehr für eine praktikable Marktbearbeitung
aus. Die Erfahrungen aus zahlreichen städte- und kulturtouristischen Projekten zei-
46

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
gen: Sowohl die Bedeutung des nachgefragten Themas (z. B. Kunst, Architektur, Museen, Spiritualität,
Klöster, Römer, Jugendstil usw.) für die Reiseentscheidung als auch die persönliche Suche
nach Identität definieren die Motivation eines Städte- und Kulturreisenden. Diese Differenzierung
misst dem Inhalt einer Reise, also dem tatsächlichen Reiseanlass, eine entscheidende Bedeutung
bei. Nur daraus können nachfragegerechte Marketing- und Produktentwicklungs-Maßnahmen sowie
ein idealer Ort der Kundenansprache resultieren.
Ausgehend davon lassen sich in Anlehnung an das Modell von McKercher/Du Cros 1 und angepasst
an den europäischen Markt sechs Zielgruppentypen im Städte- und Kulturtourismus
unterscheiden.
Abb. 1: Zielgruppentypologie für den Kulturtourismus der projekt2508 Gruppe. Eigene Darstellung.
Die „Kenner/innen“
Die Kultur oder ein spezifischer Reiseinhalt (z. B. Klöster oder Barock) haben für Kenner/innen eine
hohe Bedeutung für die Reiseentscheidung. Sie erwarten daher persönliche Bestätigung und Konsistenz
zu ihren Interessen und ihrem Lebensstil. Typisches Beispiel sind etwa Liebhaber eines
bestimmten Malers oder Komponisten. Sie müssen mit ausreichender Tiefe informiert und aktiviert
werden. Die Kenner/innen suchen nach thematisch gebündelten Produkten (z. B. alles über
diesen Maler). Sie wollen daher auf „Augenhöhe“, mit entsprechender Tiefe und stark informierend
angesprochen werden. Statt kurzfristiger, aktivierender Maßnahmen stehen also intensive
Direkt- und Dialogmarketing-Maßnahmen, Social Media sowie ein langfristiger, themenorientierter
Markenaufbau im Vordergrund. Sie sind ideale Botschafter und „Mundpropagandisten“.
1 Vgl. McKERCHER/DU CROS 2002.
47

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Schulklassen („Pflichtbesucher“)
Auch für Schulklassen haben das Thema und der Reiseinhalt eine hohe Bedeutung für die Reiseentscheidung.
Allerdings treffen in diesem Fall nicht die Schulklasse oder die Schüler selbst die
Entscheidung, sondern stellvertretend der/die Lehrer/in. Sie haben jedoch einen ähnlich hohen
Bedarf nach tiefergehenden Informationen wie Kenner/innen.
Die „Sammler/innen“ (general interest)
Für sie haben Kultur oder Sehenswürdigkeiten zwar eine hohe Bedeutung für die Reiseentscheidung,
aber sie suchen nicht unbedingt nach dem einen spezifischen Thema, das für ihre Persönlichkeit
wichtig ist. Sie „sammeln“ v. a. kulturelle oder urbane „Highlights“ wie etwa Festivals/
Events, große Ausstellungen oder herausragende Sehenswürdigkeiten. Sie sind die größte Gruppe
der Kulturtouristen und müssen wegen des intensiven Wettbewerbs gezielt aktiviert werden.
Sie suchen nach komplementär gebündelten Produkten (z.B. Ausstellung plus Hotel plus Restaurantbesuch).
Vielschichtige Kampagnen sind nötig, um die Sammler/innen zu aktivieren. Der
indirekte Vertrieb über Mittler, Medien und Partner gewinnt an Bedeutung. Das Direktmarketing ist
ebenso wichtig, aber z. B. eher kampagnenbezogen. Hinzu kommt ein gut strukturiertes Marketing
im Internet (Monitoring und Auswertung vorhandener „Big Data“). Trotz der Breite der Kommunikation
sollte eben gerade nicht das „Gießkannenprinzip“ angewendet werden.
Die „Entdecker/innen“
Die Entdecker/innen sind eine neue und junge Zielgruppe. Die Kultur oder ein spezifisches Thema
hat für sie keine besonders große Bedeutung für die Reisentscheidung, aber vor Ort suchen sie
als Reisende besonders intensiv nach kulturellen und anderen Angeboten, die ihrem Lebensstil
und ihrem kulturell begründeten Selbstverständnis entsprechen. Typisch für die Entdecker ist das
mehr oder weniger ungezielte Durchstreifen oder Flanieren durch attraktive Stadt- und Kreativquartiere
mit einem hohen Anteil kultureller Angebote wie etwa Galerien, Ateliers, stilvolle Cafés,
Kunsthandwerk, Designerläden, regionale Produkte usw. Dementsprechend lassen sie sich auch
gern von Freunden/Bekannten („Insidern“) herumführen.
Entdecker/innen sollten ebenfalls vorrangig im Dialog und direkt angesprochen werden – weniger
jedoch über ein Thema, sondern mehr noch über ein Destinationsimage oder Lebensgefühl, das
allerdings die Identität der jungen Entdecker treffen muss. Ihre permanente Suche nach Insidertipps
macht sie zu einer Zielgruppe, die besonders gut über soziale Medien wie z. B. Facebook
zu erreichen sind. Die Glaubwürdigkeit der Kommunikation ist besonders wichtig, weshalb auch
Testimonials oder „Botschafter“ eingesetzt werden können, die bei den Entdeckern hohe Glaubwürdigkeit
besitzen. Sie buchen zwar auch oft zu Hause, aber die kulturellen „Inhalte“ entdecken
sie erst vor Ort, am point of interest, wo sie auf die Angebote aufmerksam zu machen sind.
Die „Stolperer/innen“
Kultur oder spezifische Themen spielen für sie keine reiseentscheidende Rolle und sie suchen darin
auch keine besondere Selbstbestätigung, aber sie sind gerne bereit Kultur „am Wegesrand mitzunehmen“,
weil es für Abwechslung und Kurzweil sorgt. Typische Beispiele sind Wanderer oder
48

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Radfahrer, aber auch Familien, die unterwegs kulturelle Angebote wahrnehmen. Sie müssen v. a.
durch Beschilderungen und Informationssysteme vor Ort auf das Angebot aufmerksam gemacht
werden. Trotz ihres „Nebeninteresses“ können sie dem Volumen nach eine große Nachfragegruppe
stellen, besonders an hoch frequentierten Rad- und Wanderwegen.
Die „Begleitpersonen“
Sie sind für das kultur- oder städtetouristische Marketing im Prinzip irrelevant, da sie eine der anderen
Gruppen, v. a. Sammler/innen oder Kenner/innen, auf ihren Kulturreisen begleiten. Dennoch
ist es wichtig, ihnen vor Ort den optimalen Aufenthalt zu ermöglichen, da sie dann eine höhere
Ausgabebereitschaft aufweisen.
Wichtigste Erkenntnis dieser idealisierten Differenzierung ist: Kenner/innen können zu einem anderen
Zeitpunkt und in einer anderen Zielsituation zu Sammler/innen oder auch Stolperer/innen
werden. Oder wie McKercher/Du Cros 2 es formuliert haben: „What is cultural tourism? This seemingly
simple question is actually very difficult to answer because there are almost as many definitions
of cultural tourism as there are cultural tourists.“ Zu erreichen sind Kulturtouristen demnach
nur durch ein auf die Typen angepasstes Marketing, das dem für sie dann aktuell gültigen Reiseanlass
angemessen ist.
Zusätzlich zu dieser grundsätzlichen Ausrichtung des Marketings ist überdies die Differenzierung
zwischen dem Gruppen- und Individualvertrieb von zentraler Bedeutung, die hier bezogen auf die
Zielgruppen jedoch nicht erschöpfend dargestellt werden kann.
Entscheidend für die Kooperationsbildung ist, dass die unterschiedlichen Zielgruppen auch unterschiedliche
Formate der Zusammenarbeit bzw. Partnerschaften erfordern.
Für „Kenner/innen“ ist eine thematisch orientierte Bündelung Pflicht, z. B. in Form eines Zusammenschlusses
aller Klöster einer Region wie im KLOSTERLAND oder aller Kunstmu seen
wie bei CROSSART. Denn das Themeninteresse der Kenner soll erschöpfend befriedigt werden.
Erlebnisräume oder Routen sind demnach der richtige Ansatz, können/sollen aber natürlich
zusätzlich durch andere Partner (Übernachtung, Gastronomie usw.) ergänzt werden.
Für „Sammler/innen“ ist es unabdingbar, eine komplementäre und serviceorientierte Bündelung
vorzunehmen, z. B. durch eine hochwertige Kombination aus Museum plus Hotel plus
Gastronomie plus X. Da das Highlight im Vordergrund steht, muss dieses Ereignis über die
gesamte Dienstleistungskette hinweg gleichbleibend qualitätsvoll abgerundet werden. Reisen
zu großen Blockbuster-Ausstellungen sind ein typisches Beispiel dafür.
Für „Entdecker/innen“ ist ebenfalls eine eher komplementäre Bündelung vonnöten. Dabei ist
aber vor allem das Lebensgefühl der Entdecker zu berücksichtigen. Typisch sind Zusammenschlüsse
in städtischen Quartieren mit hoher Lebens- und Kulturqualität, in denen sich Galerien,
Cafés, kleine Kultureinrichtungen, kleine Shops mit handwerklich hergestellten Produkten
oder auch Designhotels usw. konzentrieren. Hier ist eine Kooperation und ein Austausch dann
besonders sinnvoll, um das Lebensgefühl auch transportieren zu können.
2 Ebd.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Für „Stolperer/innen“ steht die Kultur nicht im Mittelpunkt. Wandern, Radfahren, Ausflüge i. A.
stehen im Mittelpunkt, daher kommt es besonders darauf an, entlang von Routen und innerhalb
von Erlebnisräumen komplementär zusammenzuarbeiten, um die kulturellen Angebote
mit zu transportieren.
Selbstverständlich gibt es auch hier Mischformen zwischen diesen idealisierten Formen der Kooperation,
zumal in den seltensten Fällen nur ein bestimmter Zielgruppentyp alleine angesprochen
wird. Individuelle Lösungen sind demnach auch hier gefragt. Auch in der Tiefe der Kooperation,
die von punktueller Zusammenarbeit über gemeinsame Kampagnen bis hin zu umfassenden Marketingkooperationen
oder sogar zur wertebasierten, langfristig verankerten Kulturmarke reichen
kann.
Häufig stellt eine punktuelle Zusammenarbeit oder ein erstes kleines Projekt den Auslöser dar,
z. B. eine gemeinsame Pauschale zwischen Hotel und Museum o. Ä. Die Erfahrung aus zahlreichen
Kooperationsprojekten zeigt zudem: Je konkreter gleich zu Beginn die Zusammenarbeit
ist, umso pragmatischer gestaltet sich eine möglicherweise sich anschließende tiefer gehende
Kooperation. Der theoretische und administrative „Unterbau“ sollte sich daher zunächst auf das
Wesentliche beschränken: Für tiefer gehende Kooperationen kommt man jedoch nicht umhin
eine Bestandsaufnahme aller möglichen Partner vorzunehmen,
ein strategisches Konzept der „Kooperationsidee“ und Ziele zu definieren,
Zuständigkeiten und Aufgaben klar zu definieren,
die erste (einfache) Organisationsform oder Beauftragung eines externen Projektbüros zu regeln,
eine solide Finanzierung auch langfristig zu denken (es sei denn ein beschränkter Kampagnenzeitraum
ist gewünscht),
Basisarbeiten zu erledigen (Produktanalyse und Kuratieren des Angebots, Marketingkonzept,
Qualitätskriterien, buchbare Produkte).
Nicht selten sind Kooperationen in hohem Maße vom Engagement einzelner „Kümmerer“ abhängig.
Das können Einzelpersonen, einzelne Einrichtungen (z. B. ein Museum), Tourismusorganisationen
oder auch externe Berater sein. Zwar muss die Dynamik dieser Kümmerer immer
genutzt werden, doch gerade wenn eine langfristige, dauerhafte Kooperation geplant ist, darf die
Überlebensfähigkeit nicht von einzelnen Partnern oder Personen abhängig sein, sondern muss
durch eine entsprechende Organisationsform gesichert werden. Das könnten Vereine, GmbHs
oder auch Genossenschaften sein – auch aus fördertechnischen Gründen. Die Kümmerer sind an
entsprechender Position einzubinden, sollten jedoch immer durch andere und neue „Kümmerer“
ersetzt werden können.
Doch Vorsicht: Ein Kümmerer entlastet die anderen Partner nicht von Engagement und Aufgaben.
Das wäre ein Trugschluss. Alle sind jederzeit gefordert, die Kooperation am Leben zu halten.
50

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Das Beispiel CROSSART Route-Moderne-Kunst 3
Anfänge
Das Land Nordrhein-Westfalen und einige Museen mit bedeutenden Sammlungen Moderner
Kunst im deutsch-niederländischen Grenzraum planten bereits zu Beginn des neuen Jahrtausends,
die Region Niederrhein/Niederlande als Kunstraum bekannter zu machen. Die Ziele waren
schnell definiert:
Schaffung und Etablierung einer Dachmarke
touristische Inwertsetzung der Grenzregion Niederrhein/Niederlande mit kulturellem Ansatz
Steigerung der Museumsbesucher
höhere touristische Besucherfrequenz in der Region
gemeinsame Ausstellungsprojekte und wissenschaftliche Zusammenarbeit
Für das Land NRW waren, neben regionaler Kulturförderung, Aspekte der Tourismus- und Wirtschaftsförderung
von besonderer Bedeutung. Schon bei den ersten Verhandlungen über das
Konzept im Jahre 2000 gab es jedoch unter den Kooperationspartnern kontroverse Auseinandersetzungen,
welche Museen in das Projekt einbezogen werden und welche die inhaltlichen
Schwerpunkte sein sollten. Das Auswahl- und Qualitätskriterium war hier – wie in vielen anderen
Kooperationen auch – ein kritischer, sehr theorielastiger Punkt, der letztlich sogar zum Scheitern
der ersten Initiative im Jahre 2002 führte.
Noch im gleichen Jahr startete jedoch ein neuer Versuch mit teilweise neuen Partnern und einem
modifizierten Konzept. Die nun zehn kooperierenden Museen zeichneten sich alle durch folgende
Eigenschaften aus:
Sammlungsschwerpunkt entweder auf der Klassischen Moderne oder Zeitgenössischen
Kunst,
Lage in einem Park oder in der Nähe eines Parks sowie
herausragende Architektur der Museumsgebäude.
Dass es überhaupt zu einem erneuten Anlauf kam, war einzelnen Personen, „Kümmerern“, zu verdanken,
die sich persönlich verpflichtet fühlten, das Projekt zum Erfolg zu führen. Schon zu Beginn
zeigte sich aber auch, dass es interkulturelle Unterschiede gibt, v. a. in der Zielgewichtung: Für
die niederländische Seite sollte der Projektschwerpunkt auf Marketing und Besuchergenerierung
ausgerichtet sein, für die deutschen Partner hingegen standen Ausstellungsprojekte und wissenschaftliche
Zusammenarbeit im Vordergrund.
Eine Förderzusage der Euregio rhein-maas-nord war Basis der Projektfinanzierung mit Interreg-
IIIa-Mitteln der EU. Eine solide finanzielle Grundlage von 1,5 Mio. Euro für den Förderungszeitraum
von drei Jahren (2004 – 2006) versetzte somit die Projektpartner in die Lage, nachhaltige
Maßnahmen zu planen. Durch zusätzliche Mittel konnte die Gesamtlaufzeit bis 2008 verlängert
werden. Noch heute erreichen Anfragen das ehemalige Projektbüro bei der projekt2508 GmbH.
3 Die folgenden Ausführungen beruhen – mit Erlaubnis des Autors – in weiten Teilen auf: SCHILD 2010.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Partner
Neben den Museen – vier auf niederländischer Seite und sechs auf deutscher – waren die Kommunen
und die Provinzen Gelderland und Limburg sowie das Land Nordrhein-Westfalen beteiligt.
Für die Finanzierung des Projektes war die große Anzahl von Projektpartnern nicht nur aus partizipatorischen
Gründen wichtig. Zusätzlich konnten durch die eingebrachten Eigenmittel die bestehenden
Fördermöglichkeiten ausgeschöpft werden. In der Praxis sind damit jedoch häufig auch
langwierige Abstimmungsprozesse verbunden. Um dies frühzeitig zu unterbinden, entschloss man
sich, eine schlanke Verwaltung und Kontrollstruktur zu etablieren. Ein Lenkungskreis mit delegierten
Vertretern verkürzte die Entscheidungswege.
Zudem machen administrative Kosten häufig den größten Teil eines Projektetats aus. Um diese
Ausgaben möglichst gering zu halten, sollte kein Projektbüro alten Stils mit fest angestellten Mitarbeitern
und angemieteten Büroräumen eingerichtet werden. Als kostengünstigere Variante bot
sich eine andere Lösung an: Die Projektträger entschieden, die operative Arbeit an ein bestehendes
Kulturmarketingbüro zu delegieren 4 . Die finanzielle Kontrolle und Abwicklung des Projektes
oblag einer Stabsstelle bei einem der Projektträger, dem Museum Schloss Moyland.
Das Budget von 1,5 Mio. Euro wurde aufgeteilt. Für das zentrale Ausstellungsprojekt in der Kunstund
Ausstellungshalle der Bundesrepublik Deutschland (KAH) in Bonn, bei dem sich die zehn
Häuser präsentieren sollten, wurde die Summe von circa 750.000 Euro angesetzt. Für das Projektbüro
und die Durchführung der Marketingmaßnahmen standen circa 250.000 Euro pro Jahr
zur Verfügung.
Abb. 2: Organisationsstruktur des Projektes CROSSART. Eigene Darstellung.
Zielgruppen
Die Zielgruppen der Kooperation wurden mehrdimensional differenziert, und zwar nach dem Interesse
und der Rezeption von Kultur (s. oben: Zielgruppentypologie), nach Individual- und Gruppenvertrieb
sowie nach Quellgebieten.
4 projekt2508 GmbH
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Nach Interesse und Rezeption von Kultur standen sowohl Kenner/innen von Moderner Kunst,
Architektur sowie von Parks/Gärten als auch Sammler/innen (große Ausstellungen und bedeutende
Künstler) im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten.
Als Quellgebiete wurden im Individualvertrieb der Schwerpunkt auf die Randstad (Amsterdam,
Rotterdam, Den Haag, Utrecht), den Raum Köln, Bonn, Düsseldorf, Ruhrgebiet sowie im datenbankgestützten
Gruppenvertrieb bei Reiseveranstaltern und semiprofessionellen Gruppen auf die
Niederlande und Deutschland insgesamt gelegt.
Damit konnte eine der bevölkerungsreichsten Regionen Europas mit Marketingmaßnahmen bearbeitet
und erschlossen werden. Für die kulturinteressierten Individualtouristen dieser Ballungsräume
und auch darüber hinaus war die Landschaft zwischen Düsseldorf und Amsterdam gefühlt
ein „kulturtouristisches Ödland“. Für einen Museumsbesuch fuhr man von Amsterdam nach Köln,
oder von Bonn nach Den Haag, aber nicht an den Niederrhein. Mit CROSSART sollte sich diese
Einstellung ändern.
Kernkompetenzen in der Umsetzung
Schon zu Beginn bestimmten Überlegungen das Handeln, wie das Projekt möglichst kostengünstig
umgesetzt werden konnte, um es nach Auslauf der Förderung möglichst ohne großen Qualitätsverlust
weiterführen zu können. Voraussetzung dafür waren gründliche Vorarbeiten und eine
tief gehende Produktkenntnis, die sich in den Marketinginstrumenten niederschlagen sollte. Die
zielgruppengenaue Produktentwicklung war einer der Schlüssel zum Erfolg. Getreu dem Leitgedanken:
Das Produkt ist und bleibt im Tourismus der Star. Daran ändern auch neue mediale
Kommunikations- und Vertriebsmöglichkeiten nicht viel.
Es galt daher, Reiseanlässe zu kreieren, um das Interesse der oben genannten Zielgruppen zu
wecken. Die Produktentwicklung orientierte sich sowohl an der thematischen Bündelung der Museen
für Kenner als auch an der komplementären Ergänzung für Sammler. Museumsbesuche
dauern nun einmal selten länger als zwei Stunden. Im Anschluss beziehungsweise im Vorfeld
eines Museumsbesuches sollten daher attraktive Programminhalte, wie beispielsweise Gastronomie-
oder Einkaufstipps, angeboten werden.
Solche Rahmenaktivitäten sind verstärkende Elemente einer Reise oder eines Ausflugs. Die Angebotsbreite,
die in großstädtischen Destinationen ohne Weiteres gegeben ist, stellt für ländliche
Regionen und mittelgroße Städte oft ein Problem dar. Der ortsunkundige Kulturtourist geht
zunächst einmal davon aus, dass kaum weitere Angebote vorhanden sind. Für die CROSSART
Region am Niederrhein stellte sich daher die Aufgabe, eine zielgruppenspezifische Bestandsaufnahme
und Strukturierung der touristischen Infrastruktur in Angriff zu nehmen.
Für dieses sinnvolle „Kuratieren“ des Gesamtangebots wurden innerhalb der Region einige
Tausend Kilometer zurückgelegt, um geeignete Hotels, Sehenswürdigkeiten, Gaststätten, Kultureinrichtungen
und besondere Geschäfte auszuwählen. „Wie verbringe ich einen schönen Tag in
der CROSSART-Region?“ wurde zum einfachen, aber überzeugenden Motto der Aktionen: Der
Museumsbesuch konnte mit einem Parkspaziergang oder einem Besuch bei einem Imker kombiniert
werden. Die Mittagspause fand in einem historischen Gasthof mit Rheinblick statt, optional
schloss sich ein Antiquitäteneinkaufsbummel in einer kleinen mittelalterlichen Stadt an. Ausklang
und Höhepunkt der Reise konnte die Übernachtung in einem Schlosshotel sein.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
„Kuratieren“ bedeutet demnach:
bewusste Auswahl und Reduktion
räumliche und thematische Ordnung
zeitliche Ordnung (Themenjahre o. Ä.)
ohne an Tiefe und Anspruch zu verlieren
mit klarem Sortiment an kulturtouristischen Reiseanlässen, Angeboten und Produkten
Diese Nähe zum Produkt, die Kümmerer-Mentalität und das Vertrauen, das dadurch in der Region
aufgebaut wurde, trägt teilweise heute noch – über den Projektzeitraum hinweg.
Kommunikation und Vertrieb
Mit der detaillierten Erfassung des Produktbestandes stand das nötige Handwerkszeug für vielfältige
und spannende Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen zur Verfügung: Das eigentliche
„kulturtouristische Laboratorium“.
Schon die Markteinführung sollte ein starkes Signal setzen. Daher wurde eine gemeinsame Ausstellung
als Event- und Marketingprojekt initiiert. Nur über ein hochrangiges, spezielles Ausstellungsprojekt
war die Öffentlichkeit entsprechend zu aktivieren und zu elektrisieren. Dies bedeutete
aber auch: Es galt, einen Ausstellungsort zu finden, der durch seinen hohen Bekanntheitsgrad
möglichst viele kulturinteressierte Menschen anspricht und gleichzeitig „neutralen“ Boden darstellt.
Man einigte sich auf die Kunst- und Ausstellungshalle der Bundesrepublik Deutschland
(KAH) in Bonn.
Eine besondere Herausforderung bestand zudem in der inhaltlichen Zusammenstellung der Ausstellung.
Es galt, alle CROSSART-Häuser mit ihren Sammlungsschwerpunkten zu berücksichtigen
und dabei gleichzeitig eine spannende Inszenierung zu gewährleisten. Mit dem international
bekannten Kurator Jean-Christophe Ammann gelang es, einen ausgewiesenen Fachmann und
eine von allen Seiten akzeptierte Persönlichkeit zu gewinnen. Das Konzept überzeugte und die
Ausstellung „CROSSART – Von Van Gogh bis Beuys“ konnte in der KAH Bonn über 70.000 Besucher
verzeichnen.
Ziel der zu erstellenden Printprodukte war es, alle wichtigen Informationen des Projektes, wie
die Präsentation von CROSSART, die Kurzporträts der einzelnen Museen, die Crossmarketing-
Möglichkeiten, Reisetipps und ein buchbares Reisepaket, miteinander zu vernetzen. Die Vielzahl
der zu verarbeitenden Informationen konnte nicht in einer einzigen Broschüre umgesetzt werden.
So wurden für alle zehn Museen Einzelbroschüren konzipiert, die den geforderten Anforderungen
entsprachen.
Die CROSSART-Museumsbroschüre stellte die Gemeinsamkeiten aller CROSSART-Museen
vor: „Kultur – Natur – Architektur“. Darüber hinaus informierte sie über die individuellen Sammlungsschwerpunkte
der Museen und enthielt touristische, gastronomische und kulturelle Tipps
sowie ein für die Zielgruppe der Kulturtouristen angepasstes Übernachtungsangebot. Ein Buchungsvorschlag
für ein Reisepaket sowie eine Übersichtskarte mit möglichst vielen touristischen
Informationen komplettierten die Broschüre.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Die Museumsbroschüren im DIN-lang-Format waren in erster Linie für die Einzelkundeninformation
und -werbung gedacht. Zweisprachig konzipiert (deutsch/niederländisch – niederländisch/
deutsch), wurde die jeweilige Landessprache als erste Sprache aufgeführt. Einige der CROSS-
ART-Museen hatten keine eigenen Hausbroschüren mit weitergehenden Informationen, sie konnten
deshalb die CROSSART-Flyer auch für den Eigenbedarf einsetzen.
Der Broschürenvertrieb erfolgte über Prospektstelen, welche alle zehn Einzelflyer enthielten und
im Kassenbereich der einzelnen Museen aufgestellt wurden. So konnten Museumsbesucher direkt
auf das eigene Angebot sowie auf das der Partnermuseen hingewiesen werden. Ergänzend
zu den Verteilerstellen in den Museen gab es im Terminal des Flughafen Weeze, der im Herzen
der CROSSART-Region liegt, eine große Displaywand mit Broschürenfächern der CROSSART-
Museen.
Das CROSSART-Informationsbüro verschickte die Einzelbroschüren in einer stabilen Pappbox,
der sogenannten Travelbox, welche ergänzend zu den zehn Museumsbroschüren noch Platz für
Reiseunterlagen und Prospekte von Kooperationspartnern ließ. Die Box hatte den Vorteil, dass
am Ende einer Reise alle Unterlagen geordnet aufbewahrt werden konnten. Für die Museen bedeutete
dies eine höhere Verweildauer der Prospekte beim Museumsbesucher. Die Resonanz der
Kunden bestätigte, dass dieser positive Effekt erreicht wurde.
Ein weiteres unverzichtbares Printmedium war die Gruppenbroschüre. Um möglichst viele Informationen
übersichtlich darzustellen, wurde als Format eine achtseitige DIN-A4-Broschüre in Altarfaltung
gewählt. Über die eigentlichen Projektinformationen hinaus gab es mehrtägige Themenrouten,
die auch ergänzende Projekte wie die Europäische Route der Gartenkunst mit Schloss
und Parkanlagen einbezogen.
Die Gruppenbroschüre war für den Einsatz auf touristischen Fachbesuchermessen und Workshops
bestimmt. Zudem konnte sie in einem datenbankgestützten Mailing an Kulturreiseveranstalter
5 und semiprofessionelle Reisegruppen versendet werden. Weiterhin war sie wichtiger
Bestandteil von Pressemappen, die an Redaktionen von Reisemagazinen und an Kulturreisejournalisten
verteilt wurden.
Sämtliche Informationen wurden zudem in einer Website zusammengefasst, die dem damaligen
Standard entsprach und intelligent in sämtlichen anderen Medien und Maßnahmen kommuniziert
wurde. Heute würde diese Website sicher durch interaktive Elemente und Dialogmarketingmaßnahmen
in den sozialen Medien ergänzt und zu einer breiten Webpräsenz aufgebaut werden.
Die Webseite www.crossart-route-moderne-kunst.com sollte jedoch damals schon sowohl über
„CROSSART“ im Allgemeinen informieren als auch die Region Niederrhein/Niederlande als kulturtouristisches
Reiseziel bekannt machen. Interaktive Teile wie ein Online-Reiseführer ermöglichten
es, sich aus den Bausteinen Kultur, Einkaufen, Gastronomie und Hotellerie individuell eine Reise
zusammenzustellen.
5 Zum Prinzip vgl. http://www.art-cities-reisen.de
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Zudem wurden während des Prozesses auch offline neue Formate zur Interaktion mit dem Kunden
entwickelt. Neben den Basisprodukten, welche für den Einsatz im täglichen Vertriebsmarketing
bestimmt waren, konzipierte die Agentur beispielsweise ein Geschenkpaket sowie ein Quiz.
Speziell für die Zielgruppe der kulturinteressierten Individualreisenden entwickelte man das
CROSSART-Geschenkpaket 6 . Es enthielt im Grundpaket Museumseintrittskarten, einen Ausstellungskatalog,
die Travelbox und einen CROSSART-Krimi. Die Ausführung als großes Geschenkpaket
enthielt zusätzlich noch einen Gutschein für eine Schlossübernachtung. Fast die Hälfte der
verkauften Pakete wurde nicht verschenkt, sondern von den Käufern selbst genutzt.
Warum ein CROSSART-Krimi? Marktforschungsanalysen sowie die praktischen Erfahrungen aus
anderen touristischen Regionen haben gezeigt, dass regional verortete Romane mit spannender
Handlung Leser dazu animieren, Originalschauplätze aufzusuchen und zu bereisen. Nicht nur
Bücher wie „The Da Vinci Code“, die Schwedenkrimis, Allgäu- oder die Eifelkrimis sind Beispiele
dafür, dass Zehntausende von Touristen auf den Spuren von Romanen reisen. Mit Hilfe eines Autorengespanns
aus den Niederlanden und aus Deutschland sowie eines renommierten Krimibuchverlages
entstand ein Roman, welcher acht der zehn CROSSART-Museen als Schauplätze einer
Kriminalgeschichte zeigt und auf subtile Art und Weise die Struktur- und Sammlungsschwerpunkte
der Häuser in die Handlung mit einbezieht.
Um zusätzliche Adressen von Interessenten zu gewinnen, wurde ein Quiz zu CROSSART-Inhalten
entwickelt. Die Quizfragen waren so aufgebaut, dass sie relativ leicht beantwortet werden konnten.
Attraktive Preise wie eine Schlossübernachtung in der CROSSART-Region, Ausstellungskataloge
und Dauerkarten gaben den Anreiz, die Quizkarten auszufüllen und zurückzuschicken. Die
Aktion lief über zwei Jahre und spielte circa 5.000 Adressen ein. Als Format wurde eine Postkarte
gewählt, auf der die Fragen übersichtlich angeordnet waren. Die Postkarte wurde entweder direkt
an den Museumskassen abgegeben oder an das CROSSART-Informationsbüro geschickt.
Interessenten, die sich direkt mit dem CROSSART-Informationsbüro in Verbindung setzten, wurden
mit einer CROSSART CARD belohnt. Diese ermöglichte einen einmalig reduzierten Eintritt
in alle zehn CROSSART-Museen. Ziel dieser Aktion war, die Besucher eines Museums zu motivieren,
innerhalb desselben Jahres ebenfalls andere Museen des CROSSART-Projektes zu besuchen.
Die gesamte Projektlaufzeit wurde zudem durch eine intensive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
begleitet. Am Beginn standen Maßnahmen zur Markenpositionierung im Mittelpunkt, später
wurden einzelne Aktionen in CROSSART-Museen besonders herausgestellt. In der Anfangsphase
suchte man den persönlichen Kontakt zu Journalisten aus den Kulturredaktionen, mit dem Ziel
CROSSART vorzustellen. Nach der Entwicklung von Reiseangeboten wurden die Reiseredaktionen
stärker in die Kommunikation eingebunden.
6 Zum Prinzip vgl. http://www.art-cities-box.de/
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Fazit
Im Jahre 2008 wurde die Museumskooperation letztmalig durch die Partner und weitere Fördermittel
budgetiert und beworben. Seitdem ruht das Projekt – trotz seines durchschlagenden Erfolgs.
Selbstverständlich gab es auch hier interkulturelle Probleme, angefangen bei der Sprache über
Mentalitätsunterschiede, z. B. Pragmatismus vs. Gründlichkeit, Marketing vs. wissenschaftlichem
Anspruch, Unterschiede bei Entscheidungsprozessen oder im Grad des Engagements. Dennoch
konnte seitens des Projektbüros über Jahre hinweg eine vertrauensvolle Zusammenarbeit organsiert
werden, die letztlich v. a. wegen des „Geldes“ nicht weiter geführt wurde. Immer wieder gibt
es allerdings vorsichtige Zeichen, dass die Kooperation wieder belebt werden könnte.
Die Erfahrung aus zahlreichen Kooperationsprojekten innerhalb des Systems (Kultur-)Tourismus
zeigt jedoch: Nur die wenigsten Kooperationen verdienen diesen Namen und nur den wenigsten
gelingt es, dauerhaft in einem halbwegs „lebendigen“ Zustand zu existieren. Das „Vegetieren“ ist
eher an der Tagesordnung, kooperatives Siechtum ist die Regel.
Woran liegt das?
Die Antworten darauf sind so einfach wie einleuchtend: Unterfinanzierung, mangelndes Engagement
und „Zurücklehnen-Mentalität“, Angst vor dem Kontroll- und „Machtverlust“ (bis hin zur
Angst vor der eigenen „Überflüssigkeit“, die nicht unterschätzt werden sollte), komplizierte Organisationsstrukturen
und Abstimmungsprozesse, administrative Überlastung statt konkreter Projektarbeit,
Demotivation der eigentlichen Kümmerer.
Die Chancen und Möglichkeiten, die sich aus einer „echten“ Kooperation ergeben können, sind
enorm. In der Tat lassen sich gemeinschaftlich vollkommen neue „Areale“ des Marktes erschließen.
Gebündelte Budgets erlauben eine wesentlich größere Reichweite, neue Maßnahmen, die
alleine nicht durchgeführt werden können, erleichtern den Kontakt zu Reiseveranstaltern, Multiplikatoren,
Journalisten und Intermediären. Dies muss jedoch von allen Partnern dauerhaft gelebt,
vertreten, verteidigt und finanziert werden.
Literatur
McKERCHER, Bob/DU CROS, Hilary (2002): Cultural tourism: the partnership between tourism
and cultural heritage management, Binghampton.
SCHILD, Hans-Helmut (2010): CROSSART – erfolgreiche touristische Kooperation in der Region
mit einem kulturellen Leitthema. In: JOHN, Hartmut/SCHILD, Hans-Helmut/HIEKE, Katrin (Hrsg.):
Museen und Tourismus, Wie man Tourismusmarketing wirkungsvoll in die Museumsarbeit integriert,
Bielefeld.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Kulturland Brandenburg – eine Dachmarke
zwischen (kulturtouristischem) Marketing
und der Stärkung regionaler Identität
Brigitte Faber-Schmidt
Kulturland Brandenburg – das Profil
Kulturland Brandenburg besteht als Dachmarke des Landes Brandenburg bereits seit 1998. Die
Idee war zunächst, anlässlich des Fontane-Jubiläumsjahres die verschiedenen Aktivitäten in der
Region zu bündeln und gemeinsam zu kommunizieren, um Brandenburg als „Kulturland“ zu profilieren.
Im Jahr 2002 wurde der gleichnamige Verein ins Leben gerufen, mit dessen Gründung
der Vielfalt der Akteure, die sich mittlerweile an den landesweit ausgerufenen und durch den Museumsverband
des Landes koordinierten Themenjahren beteiligten, Rechnung getragen werden
sollte.
Inzwischen hat sich daraus eine breite Plattform entwickelt, die kulturelle Akteure auf verschiedenen
Ebenen miteinander, diese aber auch an den thematischen und strategischen Schnittstellen
zu Bildung, Wissenschaft, Regionalentwicklung und Tourismus vernetzt.
Kulturland Brandenburg e. V. ist ein Netzwerk der kulturellen Netzwerke und Verbände: Gründungsmitglieder
sind u.a. der Brandenburgische Verband Bildender Künstler, der Förderkreis Alte
Kirchen Berlin-Brandenburg e. V., der Kulturfeste im Land Brandenburg e. V., der Landesverband
der Freien Theater, das Brandenburgische Landesamt für Denkmalpflege und Archäologisches
Landesmuseum, der Museumsverband des Landes Brandenburg, das Brandenburgische Landeshauptarchiv
und das Fontanearchiv, die Universität und die Fachhochschule Potsdam, der Arbeitskreis
der Kulturverwaltungen im Land Brandenburg, die Tourismus Marketing Brandenburg GmbH
(TMB) und die Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg. Als Folge der Zusammenarbeit
im Rahmen der Themenjahre traten seit 2004 u. a. die Deutsche Gesellschaft für
Gartenkunst und Landschaftskultur/Landesverband Berlin-Brandenburg, die Stiftung St. Matthäus
der Evangelischen Kirche Berlin-Brandenburg Schlesische Oberlausitz und die Arbeitsgemeinschaft
Städte mit historischen Stadtkernen dem Verein bei.
Kulturland Brandenburg konzipiert und organisiert zu einem jährlich wechselnden Thema in Kooperation
mit unterschiedlichsten Partnern im Land kulturelle Projekte, insbesondere auch an den
Schnittstellen zu Wissenschaft, Wirtschaft/Tourismus und (kultureller) Bildung.
Die bisherigen Themen waren:
„Fontane / Die Zisterzienser in Brandenburg“ (1998)
„Brandenburg und das Haus Oranien“ (1999)
„Von gestern bis morgen. Stationen der Industriekultur“ (2000)
„Preußen | 2001“ (2001)
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
„Romantik“ (2002)
„Europa ist hier!“ (2003)
„Landschaft und Gärten“ (2004)
„Der Himmel auf Erden – 1000 Jahre Christentum in Brandenburg“ (2005)
„Baukultur“ (2006)
„Fokus Wasser“ (2007)
„Provinz und Metropole | Metropole und Provinz“ (2008)
„Freiheit. Gleichheit. Brandenburg. Demokratie und Demokratiebewegungen“ (2009).
„Mut & Anmut. Frauen in Brandenburg – Preußen“ (2010) stehen.
„LICHT | SPIEL| HAUS – moderne in film. Kunst. Baukultur“ (2011)
„KOMMT ZUR VERNUNFT! – Friedrich der Zweite von Preuszen“ (2012)
„spiel und ernst – ernst und spiel. Kindheit in Brandenburg“ (2013)
Kulturland Brandenburg lädt Bewohner und Besucher der Region gleichermaßen dazu ein, das
kulturelle Erbe und die kulturelle Vielfalt der Region immer wieder neu aus unterschiedlichen Blickwinkeln
zu entdecken. Zwischen 220.000 bis 450.000 Besucher zogen die vielfältigen Projekte
und Veranstaltungen von Kulturland Brandenburg bisher jährlich an.
Der Verein fördert, unterstützt und qualifiziert die kulturelle Infrastruktur im Land und regt gezielt
Kooperationen sowie ressortübergreifende und interdisziplinäre Ansätze an. Als Dachmarke gibt
Kulturland Brandenburg konzeptionelle Impulse, begleitet Kooperationen inhaltlich, organisatorisch
und durch die Akquise von Drittmitteln und bietet Infrastruktur und ein großes Netzwerk als
Plattform für fachlichen Austausch und Kooperationen an.
Durch Vernetzung, Kooperationen und regionale bzw. thematische Verbundprojekte gelingt es,
Synergieeffekte zu erzielen und Ressourcen zu bündeln. Darüber hinaus vernetzt Kulturland Brandenburg
die Akteure und die Aktivitäten des Landes Brandenburg mit Projekten und Einrichtungen
anderer Bundesländer, aber auch international, – Schwerpunkte sind dabei das Bundesland Berlin
und das europäische Nachbarland Polen.
Kulturland Brandenburg initiiert, moderiert, steuert und koordiniert eine Reihe von Netzwerken.
Hier einige Beispiele:
Arbeitskreis der Kulturverwaltungen im Land Brandenburg
Der Arbeitskreis der Kulturverwaltungen (AKK) ist eine informelle Arbeitsgruppe der Kulturverwaltungen
im Land Brandenburg, der sich seit über fünfzehn Jahren zweimal jährlich zu Arbeitstagungen
trifft. Der Arbeitskreis hat sich zu einem der wichtigsten Orte des Erfahrungsaustauschs und
der Kooperation zwischen den Kulturverwaltungen entwickelt. Kulturland Brandenburg begleitet
den AKK auf der konzeptionellen und organisatorischen Ebene.
Zweimal jährlich konzipiert und organisiert Kulturland Brandenburg in Abstimmung mit dem Sprecherrat
des AKK eine größere Tagung zu aktuellen Fragestellungen aus Kulturpolitik und Kulturpraxis.
Dabei werden Referenten und best practice-Beispiele aus Brandenburg, aber auch aus
überregionalen Zusammenhängen eingeladen.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Tage der Offenen Ateliers
Ein Projekt des AKK ist die Organisation und Durchführung der Tage der Offenen Ateliers. Der Tag
der Offenen Ateliers ist ein regionales Kooperationsprojekt. Jeweils am ersten Maiwochenende
des Jahres laden die brandenburgischen Künstlerinnen und Künstler ein interessiertes Publikum
dazu ein, ihnen bei der Arbeit zuzuschauen, mit ihnen ins Gespräch zu kommen und Arbeiten zu
erwerben. Darüber hinaus werden in den einzelnen Regionen die Angebote der Künstler durch
ein kulturtouristisches Rahmenprogramm ergänzt. Der Tag der Offenen Ateliers ist ein wichtiges
Projekt, das die Künstler dabei unterstützt, unter schwierigen Bedingungen ihren Lebensunterhalt
zu sichern.
Es entsteht mit der Broschüre, die aus diesem Anlass herausgegeben wird, ein Kompendium, das
interessierten Besuchern ganzjährig als Handreichung zur Verfügung steht und einen Führer zur
bildenden Kunst im Land Brandenburg darstellt.
Für die Tage der Offenen Ateliers konnten in den letzten Jahren tragfähige Kooperationen aufgebaut
werden, so z. B. mit der Zeitung punkt 3, die in hoher Auflage gezielt für das Projekt wirbt
oder mit den RegioTours, die ganztägige Ausflugsangebote mit Atelierbesuchen als Package für
Berliner Gäste entwickelt haben.
Plattform kulturelle Bildung
Im Jahr 2008 hat sich eine Gruppe unterschiedlicher Akteure, die sich in verschiedenen professionellen
Kontexten um die kulturelle Bildung im Land Brandenburg bemühen, zu einer Initiative zusammengeschlossen,
um strategisch und zielgerichtet eine Offensive für eine ressortübergreifend
angelegte Plattform Kulturelle Bildung zu entwickeln.
Die Grundidee war der Aufbau eines flexiblen, bedarfs- und praxisorientierten Dienstleistungsprogramms
sowohl für die Anbieter, als auch für die Nutzer von Angeboten im Bereich kultureller
Bildung. Jenseits von Partikularinteressen und Verbandspolitik soll die Plattform Kulturelle Bildung
auf spezifische Bedarfslagen reagieren, Angebote, insbesondere auch ressort- und generationenübergreifend,
entwickeln, Vernetzung und Qualifizierung der Akteure sowie die Bündelung von
Ressourcen fördern, Kooperationsprojekte anregen und befördern sowie Lobbyarbeit für kulturelle
Bildung in einem umfassenden Sinne leisten.
Das Konzept ist mittlerweile aufgegangen. Mit zahlreichen Partnern wurde ein kontinuierliches
Programm mit Tagungen, Workshops und runden Tischen realisiert, das die Vernetzung, den fachlichen
Austausch, die Lobbyarbeit, die Qualifizierung und die Kooperation in Brandenburg, – auch
im Austausch mit kompetenten Partnern in anderen Bundesländern (z. B. Berlin, NRW, Niedersachsen),
vorangebracht hat.
Ein Instrument, das die Vernetzung und Kooperation weiter unterstützt, stellt die datenbankgestützte
Website der Plattform dar, die derzeit mit anderen Modulen im Land technisch und inhaltlich
verlinkt wird (z. B. Bildungsserver). 1
1 Einblicke unter: www.plattformkulturellebildung.de
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Gartenland Brandenburg e. V.
Ziel von Gartenland Brandenburg ist es, die gartenkulturelle Entwicklung des Landes Brandenburg
zu fördern. Dieses Gartennetzwerk, das aus dem Themenjahr 2004 von Kulturland Brandenburg
entstanden ist, möchte das Bewusstsein für den Wert von Gärten und Parks in der Bevölkerung
verankern und Brandenburg unter einer Dachmarke als Gartenland ersten Ranges bekannt
machen. Das zunächst auf der informellen Ebene agierende Forum wurde Mitte Mai 2006 mit der
Gründung des Vereins Gartenland Brandenburg e. V. institutionalisiert. 2
In dem Netzwerk wurden bisher fünf Routen der Gartenkultur entwickelt, die kontinuierlich weiter
qualifiziert werden sollen. Ebenso geht es um die kulturtouristische Inwertsetzung von Parks
und Gärten, wofür mittlerweile ein Projekt über das Förderprogramm der integrierten ländlichen
Entwicklung akquiriert werden konnte. Im Rahmen dieses auf drei Jahre angelegten Projektes
(Projektbeginn Juli 2012) geht es um eine Bestandsaufnahme der brandenburgischen Parks und
Gärten, die exemplarische kulturtouristische Ertüchtigung sowie die Entwicklung differenzierter
Angebote rund um die Parks und Gärten der Region. 3
Kulturland Brandenburg – Netzwerk Kultur und Tourismus
Eine wesentliche Voraussetzung für die synergetische Verknüpfung der Bereiche Kultur und Tourismus
sind der angemessene zeitliche und konzeptionelle Vorlauf für die Dachkampagnen sowie
die Koordination und die Vernetzung der kulturellen Akteure. In der Zusammenarbeit mit der TMB
haben sich sukzessive konstruktive und transparente Kommunikations- und Arbeitsstrukturen ergeben,
die es ermöglichen, sowohl konzeptionell-inhaltliche, als auch organisatorische Prozesse
der beiden Bereiche aufeinander abzustimmen und kulturelle Projekte in das Marketing der TMB
einzubeziehen.
TMB und Kulturland Brandenburg sind wechselseitig in den verschiedenen Gremien der jeweiligen
Einrichtung vertreten und haben im Jahr 2005 zudem eine Kooperationsvereinbarung abgeschlossen,
die jährlich im Rahmen eines abgestimmten Marketingplans mit konkreten Maßnahmen
operationalisiert und mit Leben gefüllt wird. Kulturland Brandenburg strebt im Rahmen der
Themenjahre sowie in den verschiedenen Netzwerken in einem ganzheitlichen Sinne an, lokale
und regionale Wertschöpfungsprozesse zu unterstützen.
Insbesondere im Jahr 2012 ist es gelungen, die Schnittstellen zwischen Kultur und Tourismus
gezielt zu entwickeln und zu nutzen. Es wurden frühzeitig die verschiedenen Kompetenzen zusammengeführt,
die Möglichkeiten der einzelnen Partner regional und übergreifend eingebracht
und in einer gemeinsamen Kommunikation gebündelt, – Friedrich 300. TMB und Kulturland Brandenburg
haben im Jahr 2012 über die gemeinsamen Pressereisen hinaus, Inhalte abgestimmt
und wechselseitig zur Verfügung gestellt (z. B. inhaltliche Grundlagen durch Kulturland Branden-
2 Einblicke unter: www.gartenland-brandenburg.de
3 Aktuelles aus dem Gartenland Brandenburg zum Nachlesen und Entdecken:
HOCH, Oliver: „Gärten und Parks in Brandenburg“, L&H Verlag, Berlin 2013, 24,80 Euro, ISBN 978-3-
939629-17-7. Gärten und Parks in Brandenburg, Berlin und Potsdam, Edition Terra, eine Marke der terra
press GMBH, Erweiterte Neuauflage 2012, 4,00 Euro, ISBN 978-3-942917-08-7.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
burg für „Erinnerungsorte“ der TMB) und zudem erstmals exemplarisch eine Kultur-Kampagne
in Kooperation mit dem Berliner „Tagesspiegel“ umgesetzt, die das Jahresthema umfassend und
kundenfreundlich kommuniziert hat (u. a. Ausflugskarten „Rendezvous mit Friedrich“, Werbung im
Hörfunk, online und an den Zeitungskiosken).
Aus der konkreten Praxis heraus und durch den kontinuierlichen Dialog mit kulturellen und touristischen
Partnern angestoßen, hat Kulturland Brandenburg gezielt zwei Qualifizierungsprogramme
entwickelt, die Kooperationen an dieser Schnittstelle stärken und letztlich zur vernetzten Entwicklung
marktfähiger Produkte führen.
INNOPUNKT 14 / ESF-Förderung 2005 – 2007
Im Rahmen der Ausschreibung des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Frauen
des Landes Brandenburg über die Landesagentur für Struktur und Arbeit für die so genannte
Innopunkt-Kampagne 14 unter dem Motto „Allianzen zwischen Kultur und Wirtschaft“ hat sich
Kulturland Brandenburg mit einem Projekt zur Weiterentwicklung des Kulturtourismus beworben
und, neben fünf weiteren Projekten, den Zuschlag für eine Förderung über ESF-Mittel erhalten.
Das Projekt hieß „Qualifizierungsoffensive und regionale Netzwerkbildung – Kulturreisen im Land
Brandenburg“ und wurde in Zusammenarbeit mit dem Partner Lorenz Tourismusberatung GmbH
durchgeführt. Bei dem insgesamt zweijährigen Projekt, das Ende August 2007 abgeschlossen
wurde, ging es darum, basierend auf den regionalen Strukturen im Land Brandenburg die Akteure
aus Kultur und Tourismus in Kommunikation zu bringen, bedarfs- und praxisorientiert zu qualifizieren
und zu coachen, Kooperationen zu initiieren und zu stärken sowie Strukturen und Plattformen
zu entwickeln, die auch nach der Laufzeit des Projektes tragfähig sind.
Qualifizierungsprojekt Kompetenzentwicklung in Kunst und Kultur 2011 – 2013
„Brandenburgisch-Preußische Kulturlandschaft erleben“
Anknüpfend an die Erfahrungen aus dem obigen Projekt hat Kulturland Brandenburg in Kooperation
mit der PROJECT M GmbH das Konzept für ein Qualifizierungsprogramm entwickelt, das
gezielt tragfähige Ansätze im Kulturtourismus fördern und weiterentwickeln soll, die insbesondere
anlässlich des Themenjahres „Friedrich 300“ in Kooperation zwischen kulturellen und touristischen
Akteuren entstanden sind.
Brandenburg ist bis heute von seiner preußischen Vergangenheit geprägt, die sich in zahlreichen
historischen Stadt- und Dorfkernen, Schlössern und Gärten, Baudenkmalen und Museen sowie in
der Kulturlandschaft erleben lässt. In der aktuellen Landestourismuskonzeption wird dieses Alleinstellungsmerkmal
aufgegriffen: Das kulturelle Erbe Preußens wird als wichtiges Angebotsthema
für den Tourismus in Brandenburg definiert. Akteuren in Kultur und Tourismus bieten sich damit
neue Ansatzpunkte und interessante Perspektiven.
Das Projekt „Brandenburgisch-Preußische Kulturlandschaft erleben“ ist darauf ausgerichtet, die
Angebotsentwicklung im Themenfeld durch gezielte Qualifizierung und Vernetzung zu unterstützen.
Die Teilnehmer der Qualifizierungsveranstaltungen erwerben praxisorientierte Kenntnisse zur
Optimierung ihrer Projekte und Dienstleistungen sowie zur Entwicklung marktfähiger Angebote
rund um das preußische Kulturerbe. Die Vernetzung von kulturellen Akteuren und touristischen
62

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Leistungsträgern stärkt die Kooperationsstrukturen zwischen Kultur und Tourismus und unterstützt
die themenorientierte Produktentwicklung und Vermarktung. 4
Weiterbildungskurse
Preußen für Gästeführer
Gästeführer sind wichtige Vermittler des kulturellen Erbes und Botschafter Brandenburgs. Mit der
Weiterbildung steht ein Qualifizierungsangebot bereit, das sie bei der themenspezifischen Angebotsentwicklung
unterstützt. Unter Bezugnahme auf das heute erlebbare kulturelle Erbe werden
vertiefte Kenntnisse der brandenburgisch-preußischen Geschichte vermittelt. Weitere Kursinhalte
sind Methodik und Didaktik von Gästeführungen sowie Tourismus- und Marketing-Know-How.
Szenische Führungen
Szenische Führungen und theatralische Rundgänge erfreuen sich steigender Nachfrage und sind
in besonderer Weise dazu geeignet, das kulturelle Erbe Brandenburg-Preußens an authentischen
Orten erlebbar zu machen. Die Teilnehmer erhalten Einblick in die Praxis verschiedener szenischer
Führungsformate. Damit verbunden werden Kenntnisse und Fähigkeiten zur Entwicklung
und Vermarktung szenischer Führungen vermittelt.
Museumsmarketing
Museen bewahren und präsentieren das brandenburgisch-preußische Kulturerbe in all seinen
Facetten und können die kulturtouristische Profilierung des Landes somit in besonderer Weise
unterstützen. In der Weiterbildung werden den Teilnehmern praktische Kenntnisse im Museumsund
Tourismusmarketing vermittelt, die ihnen helfen, individuelle Marketingstrategien für ihre Einrichtungen
und Projekte zu entwickeln und umzusetzen.
Individuelle Coachings und Schulungen
Für den spezifischen Bedarf von Einzelpersonen, Gruppen und Einrichtungen bietet das Programm
maßgeschneiderte Beratungs- und Schulungsleistungen. Das Angebot richtet sich nicht
nur an die Teilnehmer der Weiterbildungen, die bei der praktischen Umsetzung der erworbenen
Kenntnisse unterstützt werden möchten, sondern steht allen Akteuren an der Schnittstelle von
Kultur und Tourismus offen.
Regionale Workshops und Produktbörsen
Um die Optimierung, Entwicklung und Vermarktung kulturtouristischer Angebote rund um das
brandenburgisch-preußische Erbe praktisch zu fördern, werden in Kooperation mit den Reisegebietsverbänden
und anderen Gebietskörperschaften regionale Workshops und Produktbörsen
durchgeführt.
4 Einblicke unter: www.brandenburg-preussen-erleben.de
63

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Kulturland Brandenburg – Finanzierung und Förderung
Kulturland Brandenburg geht es insbesondere auch darum, ressortübergreifende und interdisziplinäre
Ansätze anzuregen und zu fördern sowie Ressourcen zu bündeln. So sollen explizit
Verbundprojekte befördert und Vernetzungen in der Region entwickelt werden. Dabei sind die
Schnittstellen zwischen Kultur und (kultureller) Bildung, Kultur und Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft
sowie Kultur und Tourismus von besonderer Bedeutung.
Kulturland Brandenburg stellt dabei sowohl ein kulturpolitisches Steuerungs- und Förderinstrument,
als auch ein Marketinginstrument des Landes dar. Den ressortübergreifenden und interdisziplinären
strategischen Ansätzen des Vereins entspricht die mittlerweile ressortübergreifende Förderung
der Themenjahre. So ist neben dem Hauptzuwendungsgeber und strategisch-inhaltlichen
Partner, dem Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur, das Ministerium für Infrastruktur
und Raumordnung ein kontinuierlicher und verlässlicher konzeptioneller und fördernder Partner
der Kulturlandaktivitäten. Themenorientiert beteiligen sich darüber hinaus auch weitere Ministerien
und Landeseinrichtungen auf unterschiedliche Weise an der Unterstützung der Kampagnen
von Kulturland Brandenburg. Der Ostdeutsche Sparkassenverband ist der Hauptsponsor-Partner
für Kulturland Brandenburg, die Ostdeutsche Sparkassenstiftung und die lokalen Sparkassen engagieren
sich gezielt für einzelne Projekte, die im Rahmen der Themenjahre realisiert werden. In
den Jahren 2012 und 2013 ist es zudem gelungen, die Investitionsbank des Landes Brandenburg
als Sponsorpartner zu gewinnen.
Kulturland Brandenburg ist beliehen und kann zugewendete Mittel des Landes an Dritte weitergeben;
in der Regel werden ca. dreißig Projekte mit fachlicher Unterstützung eines jährlich wechselnden
Beirats ausgewählt und durch Kulturland Brandenburg gefördert sowie inhaltlich, organisatorisch,
beratend, durch Marketingmaßnahmen und eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit begleitet.
Es gibt drei verschiedene Möglichkeiten, durch Kulturland Brandenburg gefördert zu werden und
als Projekt ein Baustein der Themenjahre zu werden. Einerseits gibt es Schwerpunktprojekte,
also „Leuchttürme“, wie zentrale Ausstellungen und Verbundprojekte, andererseits Einzelprojekte,
die mit einer Summe in Höhe von ca. 8.000 Euro – quasi als „Standardförderung“ – unterstützt
werden.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, auch ohne finanzielle Förderung als „assoziiertes Projekt“
in die Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings der Dachmarke einbezogen zu
werden. Bei einer Auflage von jeweils 80.000 Exemplaren der halbjährig erscheinenden Veranstaltungskalender,
die gezielt und strategisch vertrieben werden, einer gut frequentierten Website und
einer gezielten Medienarbeit kein gering zu schätzender Effekt, insbesondere auch für Projekte,
die primär durch bürgerschaftliches Engagement getragen werden.
Projekte, Partnerschaften, Nachhaltigkeit
Kulturland Brandenburg arbeitet zur Realisierung der Themenjahre mit unterschiedlichsten Partnern
zusammen; öffentliche Einrichtungen, Kommunen, wissenschaftliche Einrichtungen, Vereine,
Arbeitsgemeinschaften, Künstlervereinigungen, kirchliche Einrichtungen, touristische Akteure,
Land kreise und Gemeinden sowie ihre Einrichtungen und vieles mehr stellen ein breites Spektrum
64

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
für Kooperationen dar. Dabei sind unterschiedlichste Arbeitsfelder und künstlerische Genres involviert;
die Themenjahre und die bei Kulturland Brandenburg einbezogenen Netzwerke umfassen
viel fältige Veranstaltungsformate, u. a. Ausstellungen, Konzerte, Lesungen und Literaturprojekte,
The ater-, Tanz- und Filmprojekte ebenso wie Performances, Tagungen, Workshops, Streitgespräche,
Rad- und Wandertouren sowie Stadtführungen oder Interventionen und Markierungen im
öffent lichen Raum.
Die gezielte Unterstützung und Förderung bürgerschaftlichen Engagements stellt ein zentrales
Anliegen von Kulturland Brandenburg dar, – das „Gütesiegel“, zu der Landeskampagne Kulturland
Brandenburg zu gehören, kann dazu beitragen, Fördermittel zu akquirieren und Sponsoren zu
gewinnen.
Immer wieder wird die (berechtigte) Frage gestellt, inwieweit die Themenjahre von Kulturland
Brandenburg tatsächlich nachhaltig wirken. Hierzu einige Beispiele, die belegen, dass es über die
Themenjahre gelingt, nicht nur eine regionale Identität zu befördern und ein positives Image von
Brandenburg als „Kulturland“ nach außen zu vermitteln, sondern ebenso Projekte und Strukturen
anzuregen und zu unterstützen, die weit über das einzelne Kampagnenjahr hinaus wirksam sind.
Das Themenjahr 2004 „Landschaft und Gärten“ war nach der Phase der Umstrukturierung das
erste Jahr, in dem der Verein bzw. die Geschäftsstelle das neue Profil und das neue Selbstverständnis
umfassender umsetzen und zur Geltung bringen konnte. Dieses Themenjahr hat bewusst
den Spannungsbogen zwischen dem historischen Erbe, den vielfältigen hochkarätigen Park- und
Gartenanlagen sowie den unbekannteren Kleinodien im Land, und den aktuellen Herausforderungen,
die mit Landschaft im Wandel und Regionalplanung im Land, verdichtet in der Bergbaufolgelandschaft
in der Lausitz, verbunden sind, hergestellt.
Aus dem Jahr hat sich zunächst eine informelle fachliche Plattform entwickelt, die schließlich 2006
in die Gründung des Vereins „Gartenland Brandenburg e. V.“ mündete. Dieser Verein wird durch
die Geschäftsstelle von Kulturland Brandenburg koordiniert und betreut, die ebenfalls die Schnittstelle
zu dem mittlerweile gegründeten bundesweite agierenden Netzwerk „Gartennetz Deutschland
e. V.“ darstellt. Somit konnte das Thema Parks und Gärten im Land Brandenburg strategisch
weiterentwickelt werden und es ist gelungen, projektorientiert zusätzliche Mittel aus unterschiedlichen
Quellen für die Vorhaben des „Gartenland Brandenburg e. V.“ zu akquirieren, u. a. wurden
Vorhaben durch die Deutsche Stiftung Denkmalschutz und das Ministerium für Wirtschaft des
Landes Brandenburg gefördert.
Ein wichtiger strategischer Meilenstein war die Realisierung eines dreitägigen internationalen Gartensymposiums
anlässlich des Themenjahres der Deutschen Zentrale für Tourismus 2008, in dem
Schlösser, Parks und Gärten im Zentrum des internationalen Marketings für Deutschland standen.
Das Symposium „Parks und Gärten als Kunstwerk – Potenzial und Vielfalt unentdeckter Werte
im Land Brandenburg“ war ein großer Erfolg und fand bei den rund 120 Teilnehmern aus ganz
Deutschland, Frankreich, Schweden und den baltischen Staaten überaus positive Resonanz. Gefördert
wurde das Projekt durch das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung,
das Ministerium für Wirtschaft sowie das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur des
Landes Brandenburg.
65

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Jedes Jahr werden insbesondere Verbund- und Kooperationsprojekte gefördert und damit Synergien
und die Bündelung von Ressourcen erzielt. Beispiele dafür sind die Verbundprojekte des Museumsverbandes
des Landes Brandenburg, in deren Rahmen gemeinsame Marketingstrategien
entwickelt werden, oder die Kooperationsprojekte der Arbeitsgemeinschaft Städte mit historischen
Stadtkernen.
Aus der AG Städte mit historischen Stadtkernen mit insgesamt 31 Mitgliedskommunen beteiligen
sich zwischen fünf und zwölf Städten an den jeweiligen Kulturlandkampagnen. Es wird ein eigener
thematischer Rahmen entwickelt und jede der Städte versucht, einen spezifischen Zugang zu diesem
Thema aufzubereiten, der häufig durch Ausstellungen im öffentlichen Raum und ein umfangreiches
Begleitprogramm (z. B. Stadtführungen) umgesetzt wird. Parallel wird ein gemeinsames
Marketing, abgestimmt auf das Corporate Design und die Marketingmaßnahmen von Kulturland
Brandenburg, konzipiert und realisiert.
Darüber hinaus greifen die Projekte der AG Städte mit historischen Stadtkernen auf die Kompetenzen
der Historischen Fakultät der Universität Potsdam sowie auf Tourismusberatungsunternehmen
zurück, um ihre Vorhaben wissenschaftlich zu untersetzen und für eine nachhaltige
touristische Vermarktung zu qualifizieren. Auch diese Qualifizierung der Akteure und der über die
Themenjahre entwickelten Angebote und Produkte stellt einen wesentlichen Aspekt für die Wirksamkeit
der Landeskampagnen dar.
In jedem Kulturland-Themenjahr entstehen aus zahlreichen Projekten vielfältige kulturtouristische
Angebote und Produkte, die über die Themenjahre hinaus abrufbar sind: Stadtführungen und
Stadtführer als Printprodukt, thematische Routen und Audioguides, Radtouren und Wanderführer,
Markierungen und Ausstellungen im öffentlichen Raum, im Stadtraum.
Darüber hinaus werden zu den Themenjahren immer wieder Wanderausstellungen entwickelt, die
z. T. über mehrere Jahre hinweg durch das Land, aber auch in andere Bundesländer oder sogar
ins Ausland touren – ein wirkungsvolles Beispiel für Nachhaltigkeit. Ebenso wie das Beispiel eines
anderen strategischen Ansatzes, in dem zu den Kulturland-Jahren spezifische, profilierte Ausstellungen
konzipiert werden, die dann, zumindest als Bausteine, in die Dauerausstellung eines
Museums einfließen, deren Gestaltung so mittelfristig erneuert werden kann.
Ausblick und Einschätzung
Das kulturpolitische Konzept von Kulturland Brandenburg ist darauf ausgerichtet, insbesondere
auch in einem Flächenland wie Brandenburg, Netzwerke zu befördern, Kooperationen zu initiieren
und zu stabilisieren sowie neue Allianzen zwischen unterschiedlichsten Partnern anzuregen. Die
Orientierung auf ein jährlich wechselndes Thema ermöglicht es dabei immer wieder anderen Partnern,
sich mit einem Projekt einzubringen und an der Jahreskampagne zu beteiligen. Außerdem
werden dadurch immer wieder andere Aspekte des historischen Erbes und der kulturellen Vielfalt
der Region beleuchtet und ins öffentliche Bewusstsein gehoben.
Die Themenjahre wirken nicht nur im Rahmen des Binnenmarketings identitätsstiftend für die Bewohner
der Region, sondern auch werbend nach außen. Die Themenjahre stellen also auch ein
wirksames Marketinginstrument des Landes dar.
66

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Über die Realisierung der einzelnen Projekte hinaus wirken die Themenjahre für die Akteure im
Land auch als Plattform für fachlichen Austausch und zur Vertiefung von Kooperationsbeziehungen.
Dies stellt eine sinnvolle Ergänzung zu den kontinuierlich durch die Geschäftsstelle von Kulturland
Brandenburg betreuten fachlichen Netzwerken, wie z. B. die „Offenen Ateliers“ oder der
Arbeitkreis der Kulturverwaltungen dar. Hier entstehen ebenso fruchtbare Wechselbeziehungen.
Zusammenfassend lassen sich folgende positive Effekte der Landeskampagne Kulturland Brandenburg
beschreiben:
Kulturelle Aktivitäten im Land Brandenburg werden zu einem jährlich wechselnden Thema
gebündelt, gefördert, vermarktet und unter einer Dachmarke durchgeführt.
Dadurch werden immer wieder neue Blickwinkel auf das kulturelle Erbe und das kulturelle
Potenzial der Region ermöglicht sowie unbekannte Orte und Kleinodien (wieder)entdeckt.
Die regionale Identität wird gefördert, – gleichzeitig das Außenmarketing mit authentischen
Themen und über authentische Orte gestärkt.
Es werden gezielt Kooperationen angeregt und ressortübergreifende und interdisziplinäre Ansätze
befördert.
Durch die Vernetzung werden Synergieeffekte unter den Partnern erzielt und Ressourcen gebündelt.
Aus temporären Projekten entstehen Netzwerke, Initiativen und Impulse für die Zukunft.
Die Qualifizierung und die Kooperation kultureller und touristischer Akteure werden befördert.
Kulturland Brandenburg ist Koordinator, Berater, Moderator und Kommunikator.
Durch die Aktivitäten wird das bürgerschaftliche Engagement gefördert und qualifiziert.
Für Kooperationspartner ergeben sich folgende Effekte:
Kulturland Brandenburg gibt konzeptionelle Impulse und begleitet Kooperationen inhaltlich
und organisatorisch.
Infrastruktur und Netzwerke werden als Plattformen für fachlichen Austausch und Kooperationen
angeboten.
Die Projekte werden professionell unter einer Dachmarke beworben und durch eine gezielte
Öffentlichkeitsarbeit begleitet.
Durch die vielfältigen Themen werden unterschiedlichste Anknüpfungspunkte für Partizipation,
aber auch für Förderer geboten.
Der Verein Kulturland Brandenburg kann zugewendete Mittel des Landes an Dritte weitergeben
und damit zahlreiche Projekte im Land Brandenburg fördern.
Als Gütesiegel kann Kulturland Brandenburg dazu beitragen, weitere Fördermittel zu akquirieren
und weitere Partner zu gewinnen.
Für den Erfolg eines solchen Konzepts, wie es Kulturland Brandenburg repräsentiert, ist es wichtig,
dass dieses mit entsprechenden Ressourcen umgesetzt und ausgestattet wird sowie dass
eine weitgehend unabhängige Einrichtung diese Aufgabe übernimmt, die in der Lage ist, möglichst
viele Akteure, Verbände und Netzwerke zu bündeln und bei divergierenden Interessen ausgleichend
zu moderieren.
67

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Im Selbstverständnis dieser Einrichtung ist es bedeutsam, die Akteure im Land als gleichberechtigte
Partner zu betrachten und selbst im einen oder anderen Fall als Dienstleister zu fungieren.
Ebenso gehört es dazu, auf Prozesse zu setzen und ggf. erst einmal Energie und Kompetenz in
eine Idee oder eine Kooperation zu investieren, auch, wenn das Ergebnis noch nicht unmittelbar
absehbar ist.
Die häufig genutzten Schlagworte „Netzwerk“, „Vernetzung“ und „Kooperation“ sind nur dann etwas
wert und zukunftsfähig, wenn die Beteiligten durch eine gemeinsame Idee, eine gemeinsame
Aufgabe und am besten durch eine gemeinsame Philosophie verbunden sind, – dies gelingt nur,
indem man Prozesse zulässt und auf einen Dialog auf gleicher Augenhöhe setzt.
68

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Erfolgskonzept Vernetzung:
Sachsen-Anhalt macht es vor: Die Beispiele
Straße der Romanik und Gartenträume
Prof. Dr. Christian Antz
Kulturtourismus in der Tourismusstrategie Sachsen-Anhalts
Das Land Sachsen-Anhalt ist eine Reise wert: Ob frühe Menschheitsgeschichte, ob Mittelalter,
Reformation, Barock, Aufklärung oder klassische Moderne – kaum irgendwo findet sich auf so engem
Raum eine derartige Vielfalt von kulturellen Zeugnissen, die zu touristischen Wallfahrtsorten
geworden sind. Kein deutsches Bundesland besitzt mehr UNESCO-Weltkulturerbestätten oder
mehr Erinnerungsorte der Barockmusik. Sachsen-Anhalt ist eine Schatzkammer für den Kultur-,
Bildungs- und Städtetouristen, aber auch für den, der Bildung und Erholung auf einmalige Weise
verknüpfen möchte. Denn auch beim Naturangebot braucht sich Sachsen-Anhalt nicht vor anderen
touristischen Wettbewerbern zu verstecken. Das UNESCO-Biosphärenreservat Elbe, der
Nationalpark Harz, die Naturparke, die Seen- und Flusslandschaften von Saale, Goitzsche, Havel
oder Arendsee mit dem Rückgrat der Elbe – die Liste der Einmaligkeiten ließe sich fortsetzen. Die
Hauptgeschäftsfelder des Tourismus in Sachsen-Anhalt müssen deshalb aus gutem Grund der
Kultur- sowie der Naturtourismus sein. Denn ohne ein herausragendes Angebot als sogenanntes
Alleinstellungsmerkmal kann es auch keine Nachfrager, also Besucher, geben.
Diese Schwerpunktgeschäftsfelder sind aber auch vielen anderen Ländern Deutschlands und Europas
eigen. Deshalb muss das Landesangebot des Kultur- (einschließlich Städte) und Naturtourismus
(einschließlich Aktiv und Gesundheit) auf Alleinstellungen im Themenmarketing herunter
gebrochen sowie Ortsdestinationen eng miteinander vernetzt werden, die das Land nach außen
touristisch noch klarer profilieren. Dazu gehören die landesweiten Markensäulen Straße der Romanik
® (Kultur), Blaues Band ® (Natur und Aktiv), Gartenträume ® (Kultur und Natur) sowie die
regionale Markensäule Himmelswege ® (Kultur und Saale-Unstrut) sowie weitere überregionale
Schwerpunktthemen wie UNESCO-Welterbe Sachsen-Anhalt, Sachsen-Anhalt – Luthers Land
oder Musikland Sachsen-Anhalt. Diese werden auch regional weiter untersetzt bzw. durch regionale
Schwerpunktthemen ergänzt.
Daneben haben sich touristische Schwerpunktregionen (Reisezielgebiete, Destinationen) in
Sach sen-Anhalt herausgebildet, die sich im Gegensatz zu anderen geographischen Einheiten
bundesweit aus sich heraus und ohne jede Art von Erklärung begreifen, profilieren und vermarkten
lassen. Dies sind in Sachsen-Anhalt von Nord nach Süd die Landschaften Altmark, Gartenreich
Dessau-Wörlitz, Harz (Länder übergreifend mit Thüringen und Niedersachsen) und die Weinregion
Saale-Unstrut (Länder übergreifend mit Thüringen). Dadurch entstand nach Innen wie nach
Außen ein geradezu idealer touristischer Angebotsmix aus Regionen- und Themenmarketing, mit
dem das Land Sachsen-Anhalt in den vergangenen Jahren bundesweit große Erfolge erzielen
69

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
konnte. Die zentralen touristischen „Produkte“, die dem Land innewohnen und durch die das Land
Gäste nach Sachsen-Anhalt zieht, müssen deshalb konsequent weiter profiliert und penetriert
werden, wie jährlich durch mit diesen verknüpften (und nicht losgelösten) Verstärkerthemen (so
genannte Jahresthemen).
Das Land versucht – mal mehr, mal weniger erfolgreich – nicht mehr alles und jedes, einen touristischen
„Gemischtwarenladen“, der für den Kunden immer unübersichtlicher wird, zu vermarkten,
sondern wenige, gut profilierte Schwerpunkte. Dabei werden örtliche und regionale Angebote
in keiner Weise ausgegrenzt. Aber das übergeordnete touristische Profil des Landes kann nach
außen nur eindeutig und langfristig sein. Nur mit jahrelangem Penetrieren kommen im weltweiten
Wettbewerb der Botschaften und Nachrichten (die oben genannten Themen und Regionen)
überhaupt in den Köpfen der Menschen an. Diese zwanzigjährige touristische Profilierung des
Tourismus in Sachsen-Anhalt liest sich zunächst wie ein tourismuswissenschaftliches Lehrbuch,
doch die Realität sieht nicht immer so geradlinig aus.
Immer wieder versuchen selbst ernannte Experten einerseits eine touristische „Dachmarke Sachsen-Anhalt“
zu erfinden, die es im Gegensatz zum Standortmarketing einfach nicht gibt. Das Land
kann sich touristisch nicht als „Reiseland Sachsen-Anhalt“ verkaufen, da das Bundesland an sich
kein emotionales Reisegebiet (Destination) ist, sondern die oben genannten wenigen Schwerpunktthemen
und Schwerpunktregionen innerhalb und unter des „Hauses“ Sachsen-Anhalt. Andererseits
wurden und werden von mehr oder weniger einflussreichen Lobbyisten immer wieder
Randthemen zu vermarktungsfähigen Schwerpunkten hochstilisiert. Dieser Vorgang wiederholt
sich in jedem Bundesland und über alle Jahre hinweg, kann – je nach Einflussreichtum – viel Ärger
und Unruhe verursachen und Arbeitskraft und Finanzmittel binden; die Themen werden aber auf
dem Markt im Regelfall nicht angenommen und verschwinden, nachdem viel Energie und Geld
eingesetzt wurde, in der Versenkung. Deshalb ist es um so bewundernswerter, dass es Sachsen-
Anhalt über Parteigrenzen und Legislaturperioden hinweg geschafft hat, Destinationen kontinuierlich
und langfristig aufzubauen, die dem Land eigen sind (Alleinstellungsmerkmale des Angebots)
und vom Markt (Nachfrage großer Zielgruppen) angenommen wurden. Die Erfolgsbilanz bei den
Gästen gibt dieser Strategie Recht. Nachfolgend sollen zwei Alleinstellungsmerkmale und Markensäulen
des Kulturtourismus in Sachsen-Anhalt, die „Straße der Romanik“ – eine Entdeckungsreise
ins Mittelalter, und die „Gartenträume“ – historische Parks in Sachsen-Anhalt, vorgestellt und
analysiert werden, um die Strategie und den Erfolg nachvollziehbar zu machen.
STRASSE DER ROMANIK ® – Entdeckungsreise ins Mittelalter
Die Straße der Romanik ist eine touristische Kulturstraße, die die bedeutendsten erhaltenen
Denk mäler der Ottonik und Romanik in Sachsen Anhalt zusammenführt. Ihre Bedeutung ermisst
sich einerseits darin, dass sie die erste Tourismusstraße in den neuen deutschen Bundesländern
war. Durch ihre Regionen umgreifende Form ist sie andererseits die erste Tourismusstraße
Deutschlands, die sich auf ein Bundesland beschränkt und dieses gleichzeitig flächendeckend
umfasst. Wie kein anderes Land der Bundesrepublik Deutschland besitzt Sachsen Anhalt einen
unschätzbaren Reichtum an Denkmälern aus der Ottonik und der Romanik. In ungewöhnlicher
Dichte sind hier Klöster und Dome, Dorfkirchen und Wohnhäuser, Stadtanlagen und Burgen, Straßen
und Skulpturen, Malerei und Schatzkunst Ausdruck eines gemeinsamen abendländischen
70

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Denkens. Zum größeren Teil besitzen diese mittelalterlichen Kunstwerke zudem europäischen
Rang. In Deutschland kann sich in Hinblick auf Qualität und Anzahl der erhaltenen romanischen
Kunst nur noch das Rheinland mit Sachsen Anhalt messen.
Sachsen Anhalt ist zwar eine noch junge Verwaltungseinheit; das im Wesentlichen aus preußischen
und anhaltischen Gebieten 1947 gebildete Land wurde bereits 1952 aufgelöst und erst im
Jahre 1990 wieder gegründet. Doch der Schein trügt. So wie Sachsen Anhalt durch die deutsche
Eini gung wieder ins Zentrum Deutschlands und der Integration von West und Osteuropa gerückt
ist, so wurde hier bereits vor 1000 Jahren internationale Politik gemacht. Es gab eine Zeit, da war
dieser Raum nicht nur geeint, sondern hat weit über seine Grenzen hinausgestrahlt, nämlich zwischen
dem Zerfall des fränkischen Großreiches der Karolinger und dem Ende der Herrschaft der
Hohenstaufen in Deutschland. Vor allem im 10. Jahrhundert, als die sächsischen Herzöge der Liudol
finger bzw. der Ottonen von ihrem Stammland aus als Könige und Kaiser das deutsche Reich
einigten, lag Sachsen Anhalt im Zentrum der Macht.
Diese historisch-geographische Bedeutung und die Fülle mittelalterlicher Kunst waren Anlass zur
Projektierung der Straße der Romanik. Das nicht auf wissenschaftliche Kunstgeschichte, sondern
auf sanften Kulturtourismus angelegte Projekt eröffnete dem Land vielfältige Chancen. Als Zielgruppen
waren gerade am Anfang nicht nur auswärtige Besucher (Außenmarketing), sondern auch
die Landesbevölkerung angesprochen (Innenmarketing). In einem Bundesland, dessen einzelne
Regionen sich historisch unterschiedlich entwickelt haben und das dadurch eine erst junge gemeinsame
Vergangenheit besitzt, trug die landesumgreifende, Orts- und Regionen umfassende Straße
der Romanik zur Identitätsstiftung bei. Preußische, brandenburgische, magdeburgische, anhaltische
oder wettinische Traditionen wurden auf der Grundlage der gemeinsamen romanischen Wurzeln
zu einem neuen landestragenden Gefühl „Wir in Sachsen Anhalt“ zusammengeführt.
Die touristische Landesstrategie Sachsen Anhalts firmierte mit dem landesweiten Markenzeichen
der Straße der Romanik auch nach außen lange Zeit unter dem Slogan „Ein Land macht Geschichte“.
Die Straße der Romanik beschäftigt sich zwar mit Geschichte und Kunstgeschichte,
doch zielt sie auf die Zukunft der Geschichte. Tourismuspolitik ist Wirtschaftspolitik, und der Kulturtourismus
entwickelt sich seit Jahren zu einem der bedeutenden Faktoren dieses Wirtschaftszweiges
in Deutschland und Europa. Das Mittelalter wurde spätestens seit der Erstpublikation von
Umberto Ecos Buch „Der Name der Rose“ 1980 und dessen Verfilmung 1986 zum Renner in diesem
Kulturtourismuszweig. Sachsen Anhalt ist auf diesen Zug frühzeitig aufgesprungen und hat
die Straße der Romanik auf dem Reisemarkt eingeführt und etabliert. Ziel der Straße der Romanik
war von Anfang an auch die Schaffung eines von Landschaft und Kultur geprägten, wirtschaftlich
stabilen Arbeits und Lebensraumes.
Die Idee zur Straße der Romanik entstand 1992 und kam über Umwege nach Sachsen-Anhalt.
In Zusammenhang mit den Vorbereitungen zu der 1993 eröffneten Ausstellung „Bernward von
Hildesheim und das Zeitalter der Ottonen“ in Hildesheim wurde vom Wirtschaftsministerium Niedersachsens
eine kulturtouristische Profilierung dieser Großausstellung angestrebt. Das damalige
Partnerland Sachsen-Anhalts spielte zunächst mit dem Gedanken, das Jahr 1993 als „Jahr der
Romanik ´93“ touristisch aufzuwerten, hat sich jedoch später für ein Pendant zu Sachsen Anhalt,
den „Wegen in die Romanik ´93“, entschieden. Von Niedersachsen angefragt, sich an diesem Jahr
der Romanik zu beteiligen, griff das Wirtschaftsministerium Sachsen-Anhalts den Gedanken auf,
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
erkannte den einmaligen kulturellen Bestand und das touristische Potential dieses Themas und
entwickelte den Gedanken einer „Straße der Romanik“.
Im Wirtschaftsministerium wurde 1992 die Projektentwicklung und -leitung der Straße der Romanik
etabliert. Ein aus verschiedenen Fachgebieten gebildetes Expertengremium unter Teilnahme
des Wirtschafts und Kultusministeriums, des Landesamtes für Denkmalpflege, des Landestourismusverbandes,
der evangelischen und katholischen Kirchen, wurde berufen und mit der kritischen
Auswahl der ottonischen und romanischen Objekte betraut. Als Kriterien dienten zunächst Qualität
und Erhaltungszustand, in zweiter Linie Abwechslungsreichtum und regionale Ausgewogenheit.
Aus der Vielzahl der romanischen Objekte hatten sich 72 Kulturdenkmäler in 60 Städten und
Gemeinden herauskristallisiert; eine Evaluierung 2007 erweiterte die Zahl der Objekte auf 80 in
65 Orten. Für das Außenmarketing ist diese Größenordnung kaum zu handhaben, nach Innen
aber durchaus ein Erfolgs- und Identitätsfaktor. Deshalb wurde 2007 auch eine Kategorisierung
mittels Sterne-Klassifizierung nach touristischer Bedeutung eingeführt. Im Expertengremium und
in Abstimmung mit dem Landesamt für Straßenbau wurde auch die Streckenführung der Tourismusstraße
festgelegt. In Form einer „8“ mit dem Schnittpunkt Magdeburg führt sie auf einer Nord
und einer Südroute ungefähr 1000 Kilometer quer durch Sachsen Anhalt. Je nach Zeitansatz
können die Gesamtstrecke, die Nord bzw. die Südroute oder nur Teilstrecken abgefahren werden.
In ihrer Gesamtheit stellt die Straße der Romanik ein einzigartiges, raumumgreifendes Kulturmuseum
mittelalterlicher Geschichte dar.
Die Idee ist das eine, die Umsetzung das andere. Die vielfältigen Aktivitäten zur Etablierung der
Straße der Romanik aus den letzten 15 Jahren lassen sich hier nur summarisch aufführen. Ein
fundamentaler Baustein waren erhebliche Investitionen mit Hilfe unterschiedlicher Fördermittel
des Landes, des Bundes, der Europäischen Union, aus Kirchen oder Stiftungen. Damit wurden in
relativ kurzer Zeit die grundhafte Restaurierung der romanischen Objekte, deren räumliche und
städtebauliche Gestaltung, Straßen-, Rad- und Wegebau, die Ausschilderung oder das Angebot in
Gastronomie und Hotellerie geschaffen. In Zusammenarbeit mit Tourismus- und Marketingagenturen
entwickelte sich ein umfängliches Außenmarketingportfolio von örtlichen und landesweiten
Faltblättern, Broschüren und Werbeträgern aller Art und vielen Sprachen, die von anderer Seite
über Buch- und Kartenpublikationen ergänzt wurden. Jährliche Verstärkerthemen, vor allem in
Zusammenhang mit zugkräftigen Ausstellungen wie 2001 zu „Otto der Große, Magdeburg und
Europa“ in Magdeburg (350.000 Besucher) im Jahr „Glanz der Romanik – Entdeckungsreisen ins
deutsche Mittelalter“ der Deutschen Zentrale für Tourismus, begleiten das eher statische Produkt
der Straße der Romanik ebenso wie feste und wechselnde Musik- oder Theaterveranstaltungen
vor Ort. Dieses Erfolgskonzept soll auch 2012 mit der dritten ottonischen Magdeburger Landesausstellung
„Otto der Große und das Römische Reich. Kaisertum von der Antike zum Mittelalter“
und den elf Korrespondenzorten im Land fortgesetzt werden.
Auch hier zeigt sich, dass nur die gemeinsamen Anstrengungen aller, vor allem von Kultur, Kirche
und Wirtschaft, ein kulturtouristisches Projekt zum Erfolg führen können. Alle Vermarktungsaktivitäten
nach Außen sind jedoch nichts ohne die Dienstleistung vor Ort. Deshalb spielte die Entwicklung
eines kontinuierlichen und auf Qualität gerichteten Innenmarketings, ständige Kommunikation
und Schulung, Erweiterung von Öffnungszeiten, Gästeführerausbildung, Ausrichtung des
Romanik-Preises oder Entwicklung buchbarer Angebote, einen zentralen, immer noch verbesse-
72

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
rungsfähigen Baustein der Besucherbindung an die Straße der Romanik. Das gesamte Innenmarketing
zur Straße der Romanik lag von Anfang an und heute verstärkter denn je als zentrale
Aufgabe in den Händen des Landestourismusverbandes. Entscheidend positiv hat das bereits
1992 entwickelte und bis heute einprägsame weinrote Logo alle Maßnahmen an der Straße der
Romanik begleitet und Besucher wie Bewohner, im Innen- wie im Außenmarketing, den Kern einer
Corporate Identity vermittelt.
Am 7. Mai 1993, dem 1020. Todestag Kaiser Ottos der Großen, aber eigentlich der einzige Tag,
an dem der Bundespräsident im Mai noch einen Termin in den neuen Bundesländern frei hatte,
wurde die Straße der Romanik im Kloster Unser Lieben Frauen in Anwesenheit des deutschen
Staatsoberhauptes, Dr. Richard von Weizsäcker, eröffnet. Noch fünfzehn Jahre später schärft er
seinem Umfeld ein: „Nicht in Berlin stand die Wiege Deutschlands, sondern in Sachsen-Anhalt“. In
der kurzen, aber intensiven Planungsphase wurde jedoch vieles auf die richtige Schiene gesetzt.
Die Straße der Romanik ist mit ungefähr 1,6 Mio. Besuchern im Jahr 2011 immer noch das Zugpferd
des (Kultur-)Tourismus in Sachsen-Anhalts und eine der zehn bekanntesten (von insgesamt
ca. 200) Tourismusstraßen Deutschlands. Tourismus schafft Bekanntheit und Sympathie, aber
auch Umsatz und Arbeitsplätze. Durch die Straße der Romanik wurden in Sachsen Anhalt seit
1993 erfolgreich Kulturschätze in Tourismuswerte umgemünzt. Dafür erhielt die Route im Rahmen
des europäischen, ab 2007 als Verein geführten Netzwerkes „Transromanica“ vom Europarat
2007 die Anerkennung als Europäische Kulturstraße.
Gartenträume® – Historische Parks in Sachsen-Anhalt
Erst dreizehn Jahre später, im Jahr 2006 wurde das kulturtouristische Landesprojekt Gartenträume
auf den Tourismusmarkt mit der Kampagne „Schlösser, Parks und Gärten – Romantisches
Deutschland“ der Deutschen Zentrale für Tourismus eingeführt und als neue Markensäule und
Wirtschaftsfaktor für das Land Sachsen-Anhalt etabliert. Als sich im Sommer 1999 die Idee und
die Konzeption eines gartentouristischen Netzwerkes in Sachsen-Anhalts entwickelte und im
Herbst auf der Garten-Tagung der Niedersächsischen Alfred Toepfer Akademie für Naturschutz
in Oranienbaum erstmals vorgestellt wurde, gab es eher Kopfschütteln zu einer Verknüpfung von
Gärten, krisengeschüttelter Region und Träumen. Man hätte es sich im „Traum“ nicht einfallen
lassen, dass das Thema erstens nach knapp fünfjähriger eigentlicher Umsetzungsarbeit wirklich
marktreif sein kann sowie sich zweitens der Gartentourismus in dieser Zeit zu einem europäischen
Wachstumsmarkt entwickeln würde. Das nennt man landläufig Weitsicht.
Auch vor dem Hintergrund der nach zwanzig Jahren immer eigenartiger werdenden wellenartigen
Ost-West-Deutschland-Diskussion kann mit Stolz gesagt werden, dass landesweite Tourismusprojekte
wie Straße der Romanik, Blaues Band oder Gartenträume in dieser Struktur und in dieser
Zeit nur in den neuen Bundesländern entstehen konnten. Denn nur das gemeinsame, zielgerichtete,
fach- und ressortübergreifende, umsetzungsorientierte Arbeiten ließen die Gartenträume reifen.
Nur weil alle Partner, Kultus- und Wirtschaftsministerium, Planungsbüro Hortec und Landesamt
für Denkmalpflege und Archäologie, Landesheimatbund und Gartenträume e. V., Parkeigentümer
und Landschaftsplanungsbüros, Kommunen und Vereine, Landesmarketinggesellschaft und Tourismusorganisationen
sowie alle weiteren Initiatoren, die kulturelle und wirtschaftliche Chance der
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Gartenträume erkannt haben, war dies möglich. Und letztendlich sind es natürlich nicht die Institutionen,
sondern vielleicht vier Hände voll engagierter Menschen, die voller Elan und Energie das
Projekt ins Rollen gebracht und im Rollen gehalten haben.
Was war nun zuerst da – sind die Gartenträume die Henne oder das Ei? Wie zur Zeit der Entwicklung
der Straße der Romanik die gesellschaftlichen Tendenzen „back to the roots“ wiesen und der
Mittelaltertourismus als Thema in der Luft lag, so war auf jeden Fall der Trend zum „Garten“ als
kultur- und freizeittouristisches Thema europaweit spürbar. Gärten, sie nutzen und anzuschauen,
sie zu bewirtschaften und zu besuchen, durchziehen die gesamte Menschheitsgeschichte,
scheinen aber gerade im globalisierten und technisierten Heute ein tieferes Bedürfnis zu sein.
„Lust auf Garten“ titelt schon das Lufthansa-Magazin 2000 und dokumentiert, was nicht nur in
der sprunghaft angewachsenen Zahl von Gartenmagazinen deutlich wird: Freizeitgärtnern ist in
Deutschland ein Wachstumsmarkt. Auch der dort zitierte Hamburger Trendforscher Peter Wippermann
bescheinigt dem Thema Garten eine „große Zukunft“. Neben Gärtnern und Gartenlektüre
erleben Gartenreisen in historische und neue Parks einen Boom. Für die Touristen sind Schauen
und Nachmachen wichtige Gründe für einen solchen Besuch. Befragungen bestätigen die Prognosen
der Experten: Die Gäste wollen in erster Linie Blumen sehen und Pflanzen bestaunen,
spazieren gehen und Ruhe, Erholung und Entspannung empfinden sowie Kaffees, Restaurants
und eventuell Veranstaltungen in Gärten besuchen.
Wenn auch der wachsende Markt des Freizeitgärtnerns nicht direkt mit dem Gartentourismus verglichen
werden darf, sind doch dessen Zahlen beeindruckend: Danach wurden 2001 im Bereich
Gartenbedarf (Möbel, Geräte, Dekoration, Erden, Dünger etc.) rund sechs Mrd. und für lebendiges
Grün (ohne Schnittblumen) rund vier Mrd., also insgesamt ca. zehn Mrd. Euro in Deutschland ausgegeben.
Diese Werte decken sich auch mit den positiven Prognosen der Demoskopen, die den
Deutschen 2002 eine ungebrochene Leidenschaft für Gärten attestieren: 58 % der Bevölkerung
besitzen einen Garten, weitere 7,4 Mio. hegen einen bisher unerfüllten Gartenwunsch. Neben
den traditionellen Gartenreisen nach England und Frankreich, in den vergangenen Jahren auch
nach Holland und Belgien entstehen in Deutschland nunmehr in zunehmendem Maße Gartenrouten.
Quer zum virtuellen Zeitgeist wächst also die Neigung zu Gärten – anschauen, genießen,
gärtnern, kreativ sein. Dabei führt wie beim Mittelaltertourismus die ältere Generation deutlich
die Zielgruppe an – dies aber konstant. Und das bedeutet, dass die Gartenbegeisterung wie der
Kulturkonsum mit dem Alter zunimmt und damit das Gartenthema die einzige, in den nächsten
zwanzig Jahren rasant wachsende Altersgruppe bedient.
Parallel zu diesen allgemeinen Trends gab es in Sachsen-Anhalt die Initialzündung der Gartenträume,
die Sehnsüchte und Bedürfnisse des post-postmodernen Menschen zumindest teilweise
befriedigen möchten. Aus diesem Bewusstsein heraus wurde ab 2000 auf Initiative des Wirtschaftsministeriums
das Landesprojekt „Gartenträume“ als einmaliges Bindeglied zwischen dem
Kultur- sowie Naturerbe Sachsen-Anhalts entwickelt. Ausgehend von der Beschäftigung einerseits
mit dem Gartenreich Dessau-Wörlitz und andererseits mit der Bundesgartenschau Magdeburg
1999 sind die Gartenträume wie das Blaue Band und die Straße der Romanik nicht aus einem
willkürlichen Akt oder allein von der Nachfrageseite her entstanden, sondern aus der endogenen
und gewachsenen, einmaligen und authentischen Gartenkulturlandschaft, die sich über das ganze
Bundesland zieht.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Ungefähr 1000 denkmalgeschützte Garten- und Parkanlagen finden sich in Sachsen-Anhalt. Neben
den bekannten Parks, insbesondere den Anlagen des im Jahr 2000 anerkannten UNESCO-
Weltkulturerbes „Gartenreich Dessau-Wörlitz“, stellen auch die vielen, noch weniger bekannten
historischen Gärten ein wichtiges historisches Erbe dar, das es zu schützen und zu pflegen, wissenschaftlich
zu erforschen und zu verbreiten gilt. Aus der schier unüberschaubaren Zahl der
historischen Parks in Sachsen-Anhalt wurden gemeinsam von Wirtschaftsministerium, Landesamt
für Denkmalpflege und Kultusministerium 40 Parkanlagen ausgewählt. Nach einer Evaluierung
der Gartenträume hat sich die Zahl im Jahr 2010 auf 43 Parkanlagen erhöht. Aufgrund von Erfahrungen
ergibt sich eine solche Prioritätensetzung notwendigerweise aus der Beschränkung der
finanziellen Ressourcen zur Sanierung der Parkanlagen und aus einer klaren überschaubaren
Produktdefinition im Tourismusmarketing. Gerade die Ausweitung auf einen Park des 21. Jahrhunderts,
die Landschaftskunst Goitzsche in Pouch bei Bitterfeld, demonstriert die Vorwärts- und nicht
Rückwärtsgewandtheit des Gesamtprojektes.
Zur Analyse, Koordinierung, Förderung und Sanierung der einzelnen Gärten und im Zusammenhang
mit dem Gesamtprojekt bediente sich das Land von 2001 bis 2008 des Projektmanagements
durch das Planungsbüro Hortec Gartendenkmalpflege in Wörlitz und Berlin, das durch seine
Umsetzungsorientierung die Gartenträume in dieser kurzen Zeit zum deutschlandweiten Modell
gemacht hat. Denkmalpflegerahmenpläne, ehrenamtliches Engagement, Sanierungen, Beschilderungssysteme,
Finanzierungslösungen, Umfeldplanungen, Lobbyarbeit sind nur einige leicht
hingesagte Stichworte, die in harter Arbeit in kurzer Zeit mit prallem Leben gefüllt wurden. Um die
Verknüpfung von Denkmaleigentum und -nutzung, -sanierung und -pflege vom Kopf auf die Füße
zu stellen, haben sich die Parkeigentümer und -träger auf Anregung der Landesregierung 2003
zum Verein Gartenträume e. V. zusammengeschlossen. Hier werden alle relevanten Themen landesweit
ausgetauscht, diskutiert und umgesetzt; und natürlich auch vermarktbare Produktbausteine
und Veranstaltungen mit der Hotellerie und der Gastronomie, den touristischen Regional- und
Fachverbänden gemeinsam entwickelt (Innenmarketing) und dann über das Landesmarketing und
die Deutsche Zentrale für Tourismus auf den Reisemarkt gebracht.
Das bereits 2001 entwickelte, einprägsame grüne Logo der Gartenträume weist den Gästen den
Weg im Land und im Marketing. Denn neben dem kulturgeschichtlichen Erbe sind die vielen Garten-
und Parkanlagen ein wichtiges und wertvolles touristisches Potenzial für das Land. Es ging
mit der Sanierung und der Vermarktung der einmaligen Parks auch um die Zukunft Sachsen-
Anhalts. Zum ersten Mal wurde in Deutschland ein auf Alleinstellungsmerkmalen beruhendes,
landesweites touristisches Netzwerk historischer Gärten und Parks unter dem Dach und dem
Titel der Gartenträume geschaffen – das kann man anderenorts Sachsen-Anhalt nun nur noch
nachmachen. Ein bundesweiter Austausch der gartentouristischen Landes- und Regionalprojekte
findet seit 2007 im Gartennetz Deutschland – Bundesverband regionaler Garteninitiativen statt,
in dem die Gartenträume außerdem eine wichtige und neuartige Transferrolle von Ost nach West
übernehmen.
Durch frühzeitige Einbeziehung aller Beteiligten konnten mögliche Konflikte mit dem Naturschutz,
dem Forst, der Bauleitplanung, den Nutzern etc. minimiert oder ausgeräumt werden. Die Denkmalpflege
stellt dabei einen Garanten für die Qualität der historischen Garten- und Parkanlagen
und damit auch der touristischen Vermarktbarkeit dar. Aber gerade die Einbindung der histori-
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
schen Gartenanlagen in die spezifische Siedlungs- und damit Landesgeschichte bildet einen wesentlichen
Aspekt des Erhaltungspostulats. Die heutigen Gärten kennen im Gegensatz zu ihrer
historischen Planungsgestalt keine Grenzen; ihre Einordnung in Städtebau und Dorfgestalt und
dadurch in Städtebausanierungs- und Dorferhaltungsprogramme verdeutlicht ihren Ensemblecharakter.
Eine „Biotopisierung“ des Einzelparks steht nicht im Interesse des Gesamtprojektes. Ein
korrekt sanierter, national bedeutsamer historischer Garten in einem beliebigen siedlungsräumlichen
Umfeld minimiert das Gästeinteresse gegen Null; hier sitzen Denkmalpflege und Tourismus
mehr denn je in einem „Boot“.
Dazu zählen auch die naturräumlichen und landwirtschaftlich genutzten Bereiche des Parkumfeldes.
Ob Auenlandschaften und Flussräume, Solitärbäume und Sichtachsen, Schafsweiden und
Kulturpflanzungen, die „Umwelt“ der historischen Gärten trägt entscheidend zu ihrer historischen,
naturräumlichen wie touristischen Bedeutung bei. Am Musterbeispiel der historischen Gärten
im Gartenreich Dessau-Wörlitz entlang der Elbe kann diese Einheit von vegetabilen Natur- und
Kulturformen unter dem Dach der Kulturlandschaft am besten nachvollzogen werden. Aber auch
sonst dürfen bei der Betrachtung der historischen Gärten der gesetzliche Schutz in Raumordnung,
Naturschutz und Denkmalschutz nicht als Gegensätze betrachtet werden. Das Projekt Gartenträume
kann eine konstruktive Gesprächsplattform für Naturschützer und Denkmalpfleger bieten und
im Ergebnis vielleicht ein Modell für Deutschland sein.
Wirtschaftliche Wertschöpfung, die Schaffung von Arbeit, das Einbringen von Investitionen und
der touristische Umsatz sind neben der kulturellen Bedeutung ein wichtiger Effekt bei der Betrachtung
des Landesprojektes Gartenträume. Diese Einheit von Wirtschaft und Kultur hat Fürst
Franz von Anhalt-Dessau, der Begründer der Kulturlandschaft Gartenreich Dessau-Wörlitz schon
im 18. Jahrhundert verstanden und sie selbst auf dem Sterbebett nochmals formuliert: „Man muß
für Arbeit sorgen, darauf kommt alles an!“. Die Trends in Großbritannien und Frankreich haben es
gezeigt, dass das Thema Garten sowohl als Freizeitbeschäftigung als auch in der Tourismusnachfrage
„en vogue“ ist. Mit Besucherzahlen im Bereich von 15 Mio. jährlich verzeichnen beide Länder
eine hohe Nachfrage im Gartentourismus.
Das Interesse der typischen Gartenbesucher hat aber den Schwerpunkt auf dem generellen Bedürfnis
nach Ruhe, Idylle, Ästhetik und Natur. Die Mehrheit der Besucher will einfach einen erholsamen
Tag in attraktiver (!) Umgebung. Sie sind keine Gartenspezialisten, sind oftmals in Zusammenhang
mit einem eigenen Garten am Thema Gärtnern interessiert, spüren jedoch unterbewusst
die hohe ästhetische Qualität und Authentizität sowie das Distanz schaffende Anderssein der historischen
Gartenanlagen. So bringt auch Franz Sattlecker, Geschäftsführer des Schlosses Schönbrunn
in Wien, die Chancen der Gartenträume auf den Punkt: „Den Konsumenten geht es nicht
darum, ihre Bedürfnisse abzudecken, sondern um Wünsche und Träume“. Gärten üben deshalb
in dieser globalisierten und hektischen Welt vor allem für die Naherholung und den Kurzzeittourismus
eine hohe Anziehungskraft aus, wobei wie Frankreich und England auch Sachsen-Anhalt die
Chance erkannt hat, Gäste über Gärten vom Land zu begeistern. Dies zeigt sich traditionell bereits
im Gartenreich Dessau-Wörlitz, das einerseits einen hohen Stammkundenanteil aus dem Nahbereich
aufweist und andererseits natur-, kultur- und erlebnisorientierte Gäste überregional akquiriert.
Die Gartenträume führen denn auch Besucher mit steigendem Erfolg, immerhin ca. 2,5 Mio.
Gäste im Jahr 2011, zum Bilden, Träumen, Spazieren und Entspannen nach Sachsen-Anhalt.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Fazit und Plädoyer
Sachsen-Anhalt hat im Tourismus etwas erreicht. Von einem wechselnden Marketing des Diffusen
hin zu einem kontinuierlichen Marketing durch Profilbildung in einer engen Durchdringung von
Themen und Regionen sind die Gästezahlen bei den Ankünften von 1993 bis 2011 von 1,2 auf
2,9 Mio. und bei den Übernachtungen von 2,6 auf 7,1 Mio. gewachsen. Und wenn die Besucher
zu uns kommen, sollten wir als Gastgeber stolz sein auf die eigene Kulturlandschaft und auf das
in zwanzig Jahren aus sich selbst heraus und selbst Geschaffene. Und in dem eigenen Stolz entsteht
dann das Selbstbewusstsein, Gäste an den Schätzen des Landes Sachsen-Anhalt teilhaben
zu lassen.
Vor einer deutschland- und europaweiten Vermarktung eines touristischen Landesproduktes
stand und steht aber immer der kontinuierliche und steinige Weg der inhaltlichen, infrastrukturellen
und marketingmäßigen Produktentwicklung, wo Sachsen-Anhalt mit der Straße der Romanik
ab 1993 und den Gartenträumen ab 2006 Zeichen zu setzen versucht hat. „Nicht die Gärten oder
Schlösser stehen im Mittelpunkt, sondern der Besucher, der Kunde!“, formuliert 2004 selbst Hartmut
Dorgerloh als Leitbild für die ihm unterstehende Stiftung Preußische Gärten und Schlösser.
Und wenn es ein Mann der Kultur ausspricht, sollte dies – so müsste man meinen – schon längst
für alle Leistungsträger in der Tourismuswirtschaft zutreffen. Ob sich die Anstrengungen in die
Markensäulen, Investitionen und Marketing, für Sachsen-Anhalt kulturell und wirtschaftlich lohnen,
liegt aber nun vor allem in der Hand jedes einzelnen Gastgebers vor Ort. Der Kunde ist König –
und muss es auch bleiben, wenn Tourismus Erfolg haben will.
Eigentlich ist dieses Ziel einfach zu erreichen – nur ein bisschen Dienstleistungsbereitschaft und
Gastgeberbewusstsein sind erforderlich. Aber den durch Medien, Technik, Convenience oder Bürokratie
dem realen Menschen manchmal entwöhnten Gastgebern fällt der Service am Menschen
doch mitunter schwer. Was statistisch keiner glaubt, aber jeder weiß, dort fällt die eigentliche Reiseentscheidung.
Denn 70 % der deutschen Bevölkerung fährt dahin in Urlaub, wo sie schon waren
und äußerst zufrieden waren bzw. ihre Bekannten waren und ebendiesen Eindruck mitbrachten.
Die Reiseentscheidung fällt trotz noch so viel Marketings, Broschüren, Messen, Internet etc., beim
Gastgeber vor Ort. Und hier muss die Qualität stimmen, und hier müssen wir alle noch an uns
arbeiten. Der ehemalige Trainer der Fußballmeister Bayern und Wolfsburg und Sachsen-Anhalter
Neubürger Felix Magath hat uns die einfache Handlungsstrategie dafür geliefert: „Qualität kommt
von Quälen!“. Und der hohe Qualitätsanspruch gilt auch weiter für das schon in Sachsen-Anhalt
Erreichte, die Straße der Romanik als Freilichtmuseum des Mittelalters, das Blaue Band als Wasser
geprägte Kulturlandschaft und die Gartenträume als Garten Eden für das 21. Jahrhundert.
Literatur
ANTZ, Cristian (1996): Die Straße der Romanik durch Sachsen-Anhalt. Entdeckungsreise in das
deutsche Mittelalter mit postmodernem Tourismuskonzept. In: Standort. Zeitschrift für angewandte
Geographie 20.4, S. 11–15, Trier.
ANTZ, Cristian (1999): Die Zukunft der Geschichte. Chancen des Kulturtourismus in Sachsen-
Anhalt. In: Mitteldeutsches Jahrbuch für Kultur und Geschichte 6, S. 147–157, Bonn.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
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Die Europaratsausstellung „Otto der Große, Magdeburg und Europa“ und das Landesprojekt „Auf
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ANTZ, Cristian (2004): Gartenträume. Ein Landesprojekt für Kultur und Natur, Tourismus und
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Schutz des kulturellen Erbes – Umwelt und Kulturgüter, Initiativen zum Umweltschutz 59,
S. 173–189, Berlin.
ANTZ, Cristian (2006): Gartenträume auf dem Weg. Kulturträume wandeln sich in Sachsen-Anhalt
zu Gartentourismusräumen. In: ANTZ, Christian/HLAVAC, Christian (Hrsg.): Vorwärts in`s
Paradies. Gartentourismus in Europa, Schriftenreihe Integrativer Tourismus und Entwicklung 7,
S. 91–126, München/Wien.
ANTZ, Cristian (2008): Kulturtourismus. Empfehlungen für einen langfristigen Erfolg. In: SCHEY-
TT, Oliver/LOOK, Friedrich (Hrsg.): Kulturmanagement und Kulturpolitik, Lieferung 8. D 1.6 Strategie
und Steuerung, S. 1–18, Berlin.
ANTZ, Cristian/DREYER, Axel (2002): Handbuch Straße der Romanik in Sachsen-Anhalt, Tourismus-Studien
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ANTZ, Cristian/DREYER, Axel (2005): Handbuch Tourismus in Sachsen-Anhalt, Tourismus-Studien
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ANTZ, Cristian/EISENSTEIN, Bernd/EILZER, Christian (2011): Slow Tourism. Reisen zwischen
Langsamkeit und Sinnlichkeit, Schriftenreihe des Instituts für Management und Tourismus 6, München.
ANTZ, Cristian/HASSE, Claus-Peter/PUHLE, Matthias (Ltg.) (2002): Otto der Große, Magdeburg
und Europa – Auf den Spuren Ottos des Großen. Die 27. Ausstellung des Europarates und Landesausstellung
Sachsen-Anhalts im Kulturhistorischen Museum Magdeburg und die Tourismusprojekte
des Landes Sachsen-Anhalt im Jahr 2001, Tourismus-Studien Sachsen-Anhalt 9, Magdeburg.
ANTZ, Cristian/JURANEK, C. (Ltg., Rd., El.) (2005): Schlösser, Museen, Tourismus. Chancen
einer Partnerschaft, Tourismus-Studien Sachsen-Anhalt 20, Wernigerode.
ANTZ, Cristian/THÄGER, Frank/FEIGE, Mathias (Ltg.) (2006): Kulturerbe und Kulturtourismusentwicklung.
Chancen für das wachsende Europa, Tourismus-Studien Sachsen-Anhalt 21, Magdeburg.
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
ANTZ, Cristian/u.a. (2001): Gartenträume. Historische Parks in Sachsen-Anhalt. Denkmalpflegerisches
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Deutschland, Grundlagenforschung, Langfassung, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.
deutschertourismusverband.de/content/files/staedtestudie_langfassung.pdf (Stand: November
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DREYER, Axel (Hrsg.) (2000): Kulturtourismus, 2. Auflage, München/Wien.
GÜNTER, Bernd/HAUSMANN, Andrea (2009): Kulturmarketing, Wiesbaden.
HEINZE, Thomas (2005): Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus. Ein Leitfaden
für Kulturmanager, 2. Auflage, Wiesbaden.
ROTH, Peter (1998): Marketing im Kulturtourismus – Kulturtourismus Management, Hagen.
STEINECKE, Albrecht (2007): Kulturtourismus. Marktstrukturen, Fallstudien, Perspektiven. München/Wien.
79

kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Autorenverzeichnis
Prof. Dr. Christian Antz
ist seit 1998 Referatsleiter im Ministerium für Wirtschaft Sachsen-Anhalt
und seit 2011 Honorarprofessor am Studiengang „Tourism Management“
des Instituts für Management und Tourismus an der Fachhochschule Westküste
in Heide. Er studierte Kunstgeschichte, Germanistik, Philosophie und
Politologie in Trier, Hamburg und München. Zwischen 1992 und 2006 baute
er die touristischen Landesprojekte und Markensäulen „Straße der Romanik
® – Reise ins Mittelalter“, „Blaues Band ® – Wassertourismus in Sachsen-Anhalt“ und „Gartenträume
® – Historische Parks in Sachsen-Anhalt“ auf.
E-Mail: antz@mw.sachsen-anhalt.de
Telefon: +49 (0)391 567-43 33
Internet: www.sachsen-anhalt.de
Gerlinde Bendzuck
ist Geschäftsführerin des Instituts für Kultur-Markt-Forschung. Sie studierte
zunächst Orchestermusik und Musikerziehung an der Hochschule für Musik
in Karlsruhe und später Kulturmanagement an der Hochschule für Musik
Hanns Eisler in Berlin. Im Jahr 1997 gründete sie das Institut für Kultur-
Markt-Forschung mit Sitz in Berlin, das als eine der wenigen Agenturen in
Deutschland auf Kulturmarktforschung und die Beratung von Kulturinstitutionen
und deren Trägern spezialisiert ist. Im Auftrag des Ministeriums für Wissenschaft, Forschung
und Kultur des Landes Brandenburg hat das IKMF mehrere Untersuchungen zum Kulturtourismus
bei Besuchern und Veranstaltern von Kulturveranstaltungen im Land Brandenburg durchgeführt.
E-Mail: g.bendzuck@kulturmarktforschung.com
Telefon: +49 (0)30 447 97 67
Internet: www.kulturmarktforschung.com
Matthias Burzinski
ist Geschäftsführer von destinet.de und Leiter Beratung Städte- und Kulturtourismus
der projekt2508 Gruppe. Er studierte Geographie und Germanistik
in Bochum und ist seit 1995 als Unternehmensberater, freier Projektmanager
und Journalist im Destinations- und Attraktionsmanagement tätig.
Seit 2006 ist er Herausgeber, Geschäftsführer und leitender Redakteur des
Branchendienstes für Destinations- und Attraktionsmanagement destinet.de
und seit 2009 Leiter der Beratung Städte- und Kulturtourismus bei projekt2508 – Kultur- und Tourismusmarketing
GmbH.
E-Mail: burzinski@projekt2508.de
Telefon: +49 (0)228 184 967-61
Internet: www.destinet.de, www.projekt2508.de
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Lara Buschmann
ist selbstständige Kultur- und Tourismusmanagerin und Leiterin von KLOS-
TERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk. Sie studierte an der Europa-Universität
Viadrina in Frankfurt (Oder) Kulturwissenschaften und Kulturmanagement
und Kulturtourismus. An der Professur für Mittelalterliche
Geschichte Mitteleuropas und regionale Kulturgeschichte der Europa-Universität
Viadrina arbeitete sie von 2007 bis 2012 als Projektkoordinatorin,
wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin zu den Themenschwerpunkten regionale Identität,
Kulturtourismus und Regionalentwicklung. Seit 2010 arbeitet sie für verschiedene Auftraggeber
in den Bereichen Kultur, Tourismus und Regionalentwicklung und koordiniert und leitet u. a. das
Deutsch-Polnische Klosternetzwerk.
E-Mail: buschmann@klosterland.de, post@larabuschmann.de
Telefon: +49 (0)151 209 040 74
Internet: www.klosterland.de
Dr. Karin Drda-Kühn
ist Geschäftsführerin von Kultur und Arbeit e. V. und Geschäftsführerin
und Inhaberin der media k GmbH. Sie studierte Germanistik, Anglistik und
Kunstgeschichte in Darmstadt, Wien und Frankfurt/Main. Von 1991 bis
1999 leitete sie die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und war stellvertretende
Leiterin des Ministerbüros im Hessischen Kultusministerium. Seit 2000
ist sie Geschäftsführerin und Inhaberin der media k GmbH, deren Schwerpunkt
Dienstleistungen im europäischen Wissens- und Technologietransfer der Kultur- und Kreativwirtschaft
sind. 2007 wurde sie Geschäftsführerin des Kultur und Arbeit e. V., dessen Aufgabe
die Qualifizierung Kulturschaffender für den Arbeitsmarkt ist. Ihr gegenwärtiger Arbeitsschwerpunkt
liegt in der Regionalentwicklung durch Kultur- und Kreativwirtschaft und im Kulturtourismus
für den ländlichen Raum. Dr. Drda-Kühn wurde 2010 von der Europäischen Kommission zur „Europäischen
Botschafterin für weibliches Unternehmertum“ ernannt und 2012 in das Expertengremium
„Mobilität und Mobile Dienstleistungen“ der Generaldirektion Unternehmen und Industrie
berufen. Sie unterrichtet an der Technischen Universität Wien.
E-Mail: info@kultur-und-arbeit.de
Telefon: +49 (0)7931 563 63 74
Internet: www.kultur-und-arbeit.de, www.vertikult.de
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kulturtouristische Netzwerke im l ändlichen R aum
Brigitte Faber-Schmidt
ist seit 2002 Geschäftsführerin und Vorstandsvorsitzende von Kulturland
Brandenburg e. V., das die Durchführung der gleichnamigen Dachkampagne
im Land Brandenburg zur Aufgabe hat. Nach dem Studium arbeitete
sie in Nordrhein-Westfalen und Berlin und übernahm 1993 die stellvertretende
Projektleitung des „Informations-, Beratungs- und Fortbildungsdienstes
für Kulturverwaltungen in den neuen Bundesländern“ (IBFK) der Bundesvereinigung
der kommunalen Spitzenverbände, eines vom Bundesministerium für Bildung und
Wissenschaft geförderten Projekts in Trägerschaft der Stiftung für kulturelle Weiterbildung und
Kulturberatung in Berlin. Ab 1995 war sie als Abteilungsleiterin im Kulturamt der Landeshauptstadt
Potsdam tätig. Ab 2000 übernahm sie zusätzlich die kommissarische Leitung des Kulturamtes.
E-Mail: b.faber@kulturland-brandenburg.de
Telefon: +49 (0)331 581 610
Internet: www.kulturland-brandenburg.de
Lina Lisa Kolbitz
arbeitet im Alumni-Management an der Europa-Universität Viadrina in
Frankfurt (Oder) und ist seit 2006 selbstständig tätig. Seit 2010 ist sie mit
Lara Buschmann Leiterin von KLOSTERLAND | Deutsch-Polnisches Klosternetzwerk.
Nach dem Masterstudiengang Kulturwissenschaften an der
Viadrina spezialisierte sie sich berufsbegleitend im Master Kulturmanagement
und Kulturtourismus. In ihrer freien Tätigkeit als Kulturmanagerin arbeitete
sie u. a. an der Viadrina an der Professur für Mittelalterliche Geschichte, für die Stiftung
Preußische Schlösser und Gärten und in Berliner Kulturprojekten. Neben Kulturveranstaltungen
führte sie Seminare und Workshops zu verschiedenen Themen durch.
E-Mail: kolbitz@klosterland.de, linalisakolbitz@yahoo.de
Telefon: +49 (0)151 209 040 74
Internet: www.klosterland.de
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