(Er)lebbare Personalstrategie - Roland Berger

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(Er)lebbare Personalstrategie
PRAXIS. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat mustergültig Leitlinien für eine
konsistente Personalarbeit aus ihrer Geschäftsstrategie abgeleitet.
Der Sitz des Dachverbands der Sparkassen-Finanzgruppe, des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV).
Von Liane Buchholz und Maren Hauptmann
Bessere Ergebnisse in einem
schwierigen Marktumfeld mit intensivem
Wettbewerbsdruck und
neuen Kundenanforderungen:
Dieses Ziel nachhaltiger Existenzsicherung
stellt heute viele Unternehmen vor
große Herausforderungen, so auch die
Sparkassenorganisation. Deshalb hat der
Deutsche Sparkassen- und Giroverband
(DSGV) eine zukunftsgerichtete Geschäftsstrategie
für Sparkassen entwickelt. Die
darin definierten strategischen Aufgabenfelder
fungieren als Umsetzungsleitfaden
für die dezentrale, „operationale“
Strategie der regionalen Sparkassen. Um
strategische Veränderungen in dezentralen
Organisationseinheiten zu verankern
sowie den Vertriebs- und Dienstleistungsgedanken
konsequent zu leben, bedarf es
einer abgestimmten Personalstrategie.
Dies identifizierte der DSGV im Rahmen
der Strategiediskussion als elementaren
Bestandteil eines ganzheitlichen Managementansatzes.
Ein Orientierungsraster für die
dezentralen Einheiten
Mit dem Ziel, einheitliche Leitlinien für die
Personalarbeit zu entwickeln, wurde das
Projekt „Personalstrategie für Sparkassen“
ins Leben gerufen und in Zusammenarbeit
mit Roland Berger Strategy Consultants
durchgeführt. Die aus der Geschäftsstrategie
abgeleitete,
unter der Leitung des DSGV
erarbeitete Personalstrategie
ist ein Orientierungsraster für
die dezentralen Einheiten. Es
soll ihnen eine effizientere und
systematischere Gestaltung
der Personalarbeit ermöglichen.
Dieses Orientierungsraster
soll eine kongruente
Umsetzung der personalstrategischen
Ziele sicherstellen
und gleichzeitig den Instituten
vor Ort die notwendige Flexibilität
einräumen, um auf ihre
lokalspezifischen Rahmenbedingungen
reagieren zu
können. Eine kontinuierliche
Überprüfung der Strategie
soll dazu führen, veränderte
Anforderungen des Markts
und der Zielgruppe schnell zu
erkennen und umzusetzen.
Das Projekt wurde unter Einbindung
von 19 Sparkassen- und sieben Regionalverbandsvertretern
aus den jeweiligen
Personalabteilungen durchgeführt und
von allen Gremien bis hin zum DSGV-
Vorstand verabschiedet. Damit wurde die
Wichtigkeit der personalstrategischen
Themen betont und die Führungskräfte
für ihre Aufgaben sensibilisiert.
© DGSV
Drei Schritte bis zur Strategie
Der strategische Rahmen der Personalarbeit
wurde in drei Schritten erarbeitet: Aus
der Analyse der internen und externen
Ausgangslage wurden notwendige Handlungsfelder
identifiziert und priorisiert.
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Die Konsequenzen sind in den „Leitlinien
der Personalarbeit“ zusammengefasst.
Als Basis wurden acht Elemente, die zusammen
mit den Rahmenbedingungen
die Grundlage für die Personalstrategie
bilden, ausgemacht. Alle acht Elemente
greifen systematisch ineinander.
Sogenannte Fokusthemen wurden als
Strategieschwerpunkte mit besonderer
Relevanz für die Zukunft identifiziert. Integraler
Bestandteil des Projektansatzes
sind ein stringentes Ergebniskommunikationskonzept
und die Unterstützung
der Institute bei der Umsetzung. Hierfür
wurden die bereits bestehenden Instrumente,
die bei der Implementierung der
lokalen Personalstrategie hilfreich sein
können, dokumentiert. Die Blaupause für
einen lokalen Personalstrategieprozess
liefert den Sparkassen zudem einen Vorschlag,
wie und innerhalb welcher Zeitabfolge
und mit welcher Unterstützung
sie die Personalstrategie in den eigenen
Geschäftsstellen umsetzen können. Darüber
hinaus wird die Personalstrategie im
Rahmen eines bereits gestarteten zentralen
Pilotierungsprozesses auf die Probe
gestellt; die Umsetzungshilfen werden
weiterentwickelt.
Interne Ausgangslage
Stärken und Verbesserungspotenziale der
derzeitigen Personalstrategie sowie mögliche
Schwerpunktthemen und Soll-ausprägungen
der künftigen Personalarbeit
wurden systematisch analysiert. Vorstände
und Personalverantwortliche wurden
mithilfe eines ausführlichen Fragebogens
interviewt. Darin waren alle wesentlichen
Elemente der Personalarbeit enthalten:
Personalplanung, Personalgewinnung,
Personaleinsatz, Beurteilung, Personalentwicklung,
Anreizsysteme, Austrittsmanagement
und Führung.
Insgesamt wurden deutschlandweit
123 Fragenbögen an Personalexperten
von Sparkassen und Verbänden versandt.
Die Rücklaufquote von 88 Prozent unterstreicht
die Belastbarkeit der Analyse.
Externe Ausgangslage
Um die Zukunftsfähigkeit der Personalstrategie
sicherzustellen, wurden
anhand einer Metaanalyse sechs Trends
mit wesentlichem Einfluss auf die Personalstrategie
herausgearbeitet. Als
wesentlich erachtet wurden folgende
Megatrends:
● Urbanisierung
● Globalisierung
● Digitalisierung
● Wissensgesellschaft
● Demografie
● Wertewandel
Die Ergebnisse der Ist-Analyse bilden die
Grundlage für die Formulierung der Leitlinien
der Personalstrategie: Diese Leitideen
beschreiben die Zielsetzung und
den künftigen Fokus der Personalarbeit.
Sie thematisieren die notwendigen Verbesserungen,
um die Geschäftsstrategie
Daten und Fakten
Deutscher Sparkassen- und Giroverband
● zirka 366.000 Mitarbeiter in 429 Sparkassen, sieben
Landesbanken, zehn Landesbausparkassen, elf Erstversicherergruppen
und zahlreichen weiteren Finanzdienstleistungsunternehmen
● Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) ist der
Dachverband der Sparkassen-Finanzgruppe
● Beispiel für mustergültige Herleitung der Personalstrategie
● Kontakt: deutsche-sparkassenakademie@dsgv.de
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der Sparkassen konsequent umzusetzen,
externen Risiken zu begegnen und
Marktchancen zu nutzen.
Leitlinien der Personalstrategie
Die Leitlinien orientieren sich an den
acht personalstrategischen Elementen.
Am Anfang jedes Elements steht ein
Kernsatz, der den personalstrategischen
Aspekt beschreibt und verdeutlicht, was
in Zukunft für dieses Element besonders
wichtig ist. So lautet für das Element
„Personalplanung“ der Kernsatz: „Systematische
Personalplanung ist die Grundlage
für eine erfolgreiche Umsetzung.“
Auf diese allgemeingültige Überschrift
folgen die eigentlichen Leitlinien, die die
inhaltlich wichtigsten Ergebnisse aus der
Projektarbeit hervorheben. Kernaspekte
mit besonderer Zukunftsrelevanz und deren
Auswirkung auf das Wesen und die
Kultur der Sparkassenorganisation werden
hier beschrieben.
„Geschäftsplanung und Personalplanung
gehen Hand in Hand“: Das ist die
erste Leitlinie für das Element Personalplanung.
Diese Leitlinie wird anschließend
mit konkreten Handlungsanweisungen
hinterlegt, die verdeutlichen, wie sich
die Leitlinie in der operativen Personalarbeit
manifestiert. Bei der zitierten
Leitlinie wird zum Beispiel detailliert auf
den Planungszyklus und -horizont eingegangen
und die Planungsinhalte werden
festgelegt („Geplant werden die drei Dimensionen
Quantitäten, Qualitäten und
Kosten.“). Dieser Dreiklang ist insbesondere
vor dem Hintergrund der Megatrends
künftig von Bedeutung.
Mithilfe der Ergebnisse der Ist-Analyse
wurden auch konkrete Themen
identifiziert, die bei der Sicherung der
Zukunftsfähigkeit der Sparkassen eine
besondere Rolle spielen. Diese Themen
gelten übergreifend und stehen daher in
den nächsten Jahren für alle Sparkassen
im Fokus.
Personalstrategische Elemente
II. Personalgewinnung
I. Personalplanung
III. Personaleinsatz
Fokusthemen der Personalarbeit
Auch die Fokusthemen beginnen mit
einem klaren Statement: „Für Schlüsselpositionen
erfolgt eine besondere Risikovorsorge“,
heißt es beispielsweise für
das Fokusthema „Nachfolgeplanung“.
Anschließend werden bei jedem Fokusthema
die wesentlichen Inhalte, die
Relevanzgründe sowie die künftig wichtigsten
Aktivitäten beschrieben.
Für das Fokusthema Nachfolgeplanung
werden als wichtige Aktivitäten
zum Beispiel beschrieben: „Die Sparkasse
identifiziert und dokumentiert sämtliche
Schlüsselpositionen und hinterlegt
diese mit Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen.(…)
Je spezialisierter
die Anforderungen der Schlüsselposition
sind, umso frühzeitiger wird die Nachfolge
bestimmt und der Wissenstransfer im
Rahmen eines systematischen Übergabeprozesses
gestartet.“
Zentrale Pilotierung der HR-Strategie
Mit dem Ziel, den Umsetzungsprozess
zentral zu begleiten, wurde die Pilotierung
der Personalstrategie direkt im
Anschluss an die Veröffentlichung Anfang
2011 gestartet. Sieben Sparkassen
implementieren seit Beginn des Jahres
die neue Personalstrategie und erproben
Werte und Kultur
VIII. Führung
VI. Anreiz systeme
IV. Be urteilung
V. Personalentwicklung
Organisation des Personalbereichs
VII. Austrittsmgmt.
Die Abbildung zeigt den Kreislauf der acht personalstrategischen Elemente, wie sie der
DGSV im Rahmen seines Strategieprojekts identifiziert hat. Quelle: DSGV, 2011
und verfeinern die erarbeiteten Umsetzungshilfen,
die den anderen Instituten
helfen sollen, den Einführungsprozess
effizient zu gestalten. Im Herbst werden
die 429 Sparkassen über die Ergebnisse
informiert.
Der Vorstand des Deutschen Sparkassen-
und Giroverbands ist vom Erfolg des
Projekts „Personalstrategie für Sparkassen“
überzeugt. Die breite Zustimmung
innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe
gibt ihm recht. Neben den an der Pilotierung
teilnehmenden Sparkassen haben
bereits weitere Institute mit der Implementierung
ihrer abgeleiteten Personalstrategie
begonnen.
Prof. Dr. Liane Buchholz
ist Leiterin Deutsche
Sparkassenakademie,
DSGV.
Maren Hauptmann
ist Principal, Roland
Berger Strategy Consultants.
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