executive review - Roland Berger

1/2005 Engineered Products & High Tech 

executive review 

GLOBALISIERUNG 

> Chinesen erobern westliche Märkte 

> Interne Widerstände minimieren 

> Der Schlüsselkunde ist Kaiser

"Wir analysieren aktuelle Managementthemen nach ihren 

Konsequenzen für die Entscheidungsträger der Investitionsgüterindustrie." 

Axel Schmidt

1/2005 Engineered Products & High Tech 


GLOBALISIERUNG

2 | Inhalt 

Titelthema 

> Chinesen erobern westliche Märkte – 

Globalisierung chinesischer Unternehmen 4 

Interview 

> Interview mit Manfred Grundke, Vorstandsvorsitzender 

der Bosch Rexroth AG, zum Thema Globalisierung 

der Wertschöpfung – Schlüsselmärkte erschließen 14 

Chinesische Unternehmen investieren 

zunehmend in ausländische Märkte. 

Wie steht es tatsächlich um chinesische 

Auslandsinvestitionen und wie werden 

sie sich entwickeln? 

Methoden 

> Interne Widerstände minimieren – 

Initiativen zum Einkauf in Niedriglohnländern 20 

> Der Schlüsselkunde ist Kaiser – 

Key Account Management in stagnierenden Märkten 28 

> Das Kompetenzzentrum Engineered Products & 

High Tech 34 

Impressum 

Herausgeber: 

Roland Berger Strategy Consultants GmbH 

Arabellastr. 33, 81925 München 

Verantwortlich: 

Axel Schmidt 

Reinhard Geissbauer 

Redaktion: 

Thomas Ferchland 

Norbert Rauh 

Isabel Rincón 

Fotografien: 

Corbis (S. 2, 4, 13, 14, 20, 28) 

Layout: 

Thirdeye:Design, München 

Druck: 

Typo Weber, München 

Auflage: 2.000 

Erscheinungsweise: dreimal jährlich 

ISSN 1617-4194 

© nur mit Erlaubnis des Herausgebers

executive review 1/2005 Editorial | 3 

mein Foto an dieser Stelle verweist bereits auf einige Änderungen bei unserer "executive review". 

So habe ich nun von Felix Hess die erfreuliche Aufgabe übernommen, die Themenplanung und 

Ausrichtung des Magazins zu leiten. Künftig werden wir als Neuerung in jedem Heft ein Schwerpunktthema 

aus verschiedenen Perspektiven beleuchten. Wie in der Vergangenheit, möchten 

wir Ihnen komprimierte Informationen, fundierte Meinungen und konkrete Handlungshilfen 

zu aktuellen Fragen der Investitionsgüterindustrie bieten. 

Die Entwicklung und die Konsequenzen der Globalisierung bestimmen die wirtschaftlichen Diskussionen 

und damit die Agenden wirtschaftlicher wie politischer Gipfelgespräche. Welche Folgerungen 

sich für Unternehmen ergeben, erörtern wir im vorliegenden Themenheft. 

Im Zuge der Globalisierung werden nicht nur europäische Firmen international aktiv, auch internationale 

Unternehmen entdecken unsere heimischen Märkte. Was auf europäische Unternehmen 

zukommen kann, wenn sich beispielsweise chinesische Unternehmen verstärkt in Europa engagieren, 

beschreibt unser Titelbeitrag "Chinesen erobern westliche Märkte". 

Manfred Grundke, der Vorsitzende des Vorstands der Bosch Rexroth AG, berichtet in unserem 

Interview von seinen Erfahrungen mit Internationalisierungsstrategien und seiner Einschätzung 

über bevorstehende Trends. 

Durch Einkauf in Niedrigpreisländern lassen sich Kosten sparen, wenn im Unternehmen selbst 

nicht gegen interne Widerstände gekämpft werden muss. Welche Weichenstellungen notwendig 

sind, um entsprechende Initiativen erfolgreich durchzuführen, zeigt der Artikel "Interne Widerstände 

minimieren". 

"Der Schlüsselkunde ist Kaiser" erörtert, warum sich Unternehmen gerade in stagnierenden Märkten 

auf ihre Schlüsselkunden konzentrieren sollten, und gibt Hinweise, worauf dabei zu achten ist. 

Wenden Sie sich mit Anregungen oder Fragen gerne an uns: executive_review@rolandberger.com 

Eine lohnende Lektüre wünscht 

Axel Schmidt 

Leiter des Kompetenzzentrums Engineered Products & High Tech 

Spend a little time with us – Roland Berger Strategy Consultants.

4| Globalisierung chinesischer Unternehmen

executive review 1/2005 Globalisierung chinesischer Unternehmen | 5 

Globalisierung chinesischer Unternehmen 

> Chinesen erobern westliche 

Märkte 

Chinesische Unternehmen investieren zunehmend in ausländische 

Märkte. Henning Arndt, Consultant, gibt einen Einblick in aktuelle 

Auslandsinvestitionen und erläutert, warum das chinesische Engagement 

in Europa und Amerika weiter steigen wird. 

Aschersleben, Sachsen-Anhalt, 2004: Der Insolvenzverwalter der 

Schiess AG sucht Investoren. Und findet mehrere Interessenten. 

Drei Unternehmen, die über die Übernahme des renommierten 

Werkzeugmaschinenbauers verhandeln, stammen aus China. 

Schließlich kauft Ende des Jahres die Shenyang Machine Tool 

Group die Schiess AG. Einst ein ungewohntes Bild, entdecken 

chinesische Unternehmen längst die internationalen Märkte. 

Noch erschließen chinesische Unternehmen die Weltmärkte 

hauptsächlich über den Export ihrer Waren. Mit zweistelligen 

Wachstumsraten gehört China bei zahlreichen Produktgruppen 

längst zur Weltspitze, so bei Computern, Telekommunikationsanlagen, 

TV- und Audiogeräten, Bekleidung, aber auch zunehmend bei 

höherwertigen Technologiegütern. Unter den führenden Herstellern, 

die sich zu Multinationals gemausert haben, sind dabei 

sowohl "echte" Kinder der neuen chinesischen Privatwirtschaft als 

auch komplett oder teilprivatisierte Staatsbetriebe. Prominente 

Beispiele sind der Computerhersteller Lenovo, die TCL Gruppe 

(Fernsehgeräte), Haier (Hersteller Weißer Ware), das Stahlunternehmen 

Baosteel oder der Telekommunikations-Ausrüster Huawei. 

Für sie ist der Export oft nur die Vorstufe zu weitergehendem 

lokalen Engagement in den Zielländern, so wie es auch bei vielen 

europäischen und amerikanischen Multinationals war.

6 | Globalisierung chinesischer Unternehmen 

Steigende Direktinvestitionen im Ausland 

Chinesische Unternehmen investieren immer mehr im Ausland 

und werden in den europäischen und amerikanischen Heimatmärkten 

ernstzunehmende Wettbewerber werden. An der Zahl 

der chinesischen Auslandsdirektinvestitionen (FDI) lässt sich diese 

Entwicklung allerdings bisher nur begrenzt ablesen, weshalb sich 

noch wenige Europäer und Amerikaner damit auseinander setzen. 

Von den weltweit kumulierten Auslandsdirektinvestitionen (FDI) 

machten die chinesischen FDI mit kumulierten 37 Mrd. USD bis 

heute zwar nur knapp ein Prozent aus, die jährlichen Neuinvestitionen 

wachsen jedoch stark. Nach Angabe des chinesischen 

Handelsministeriums (MOFCOM) flossen 2004 rund 3,6 Mrd. 

USD aus China ins Ausland, das sind 24 Prozent mehr als im 

Vorjahr. Doch bei der Bewertung dieser Zahlen ist Vorsicht geboten. 

Der größte Teil der Auslandsinvestitionen geht immer noch in 

die chinesische Sonderverwaltungszone Hongkong und in die 

britischen Überseekolonien, die Caiman- und die Jungferninseln. 

Oft dienen gerade diese Ziele als steuergünstige Verschiebeplätze 

zur Reinvestition ins Ursprungsland. Auf diese Weise lässt sich der 

Status einer Foreign Investment Enterprise und die damit verbundenen 

Vergünstigungen erlangen. 

Jährliche chinesische Auslandsdirektinvestitionen [Mrd. USD] 

Chinas Auslandsdirektinvestitionen 2003 nach Branchen [%] 

Kumulierte 

FDI bis 

heute 

30,5 

33,4 37,0 

2,5 

+16% +24% 

2,9 

3,6 

Sonstige 

Bergbau 

Wohnungsbau 8 

4 

4 

Agrar 

6 

Transport/ 

Verkehr 

7 

27 

Verarbeitendes 

Gewerbe 

Baugewerbe 

11 

14 

19 

Einzelhandel 

2002 

2003 2004 

Handel 

Quelle: UNCTAD; MOFCOM 

Quelle: MOFCOM; BFAI


Gut ein Drittel der chinesischen Auslandsdirektinvestitionen fließt 

in das verarbeitende Gewerbe, etwa ein weiteres Drittel in den 

Handel. Darin enthalten sind jeweils die Investitionen in den 

Abbau und Handel natürlicher Rohstoffe, wie Kohle, Öl oder Gas, 

die hier eine entscheidende Rolle spielen. Sie spiegeln den riesigen 

Ressourcenhunger wider, den Chinas große Petrochemie- und 

Mining-Unternehmen wie CNPC, Sinopec, China Minmetals 

Corp. oder Sinochem im Ausland zu stillen versuchen. Viele ihrer 

Investitionen gehen nach Australien, Afrika oder Südamerika, 

neuerlich auch in den Mittleren Osten. Ende 2004 unterzeichnete 

die chinesische Sinopec Gruppe im Iran einen Vertrag über 100 

Mrd. USD zur Lieferung von Flüssiggas, der ihr auch die Beteiligung 

an Exploration, Bohrungen, Pipelines, Service und weiteren 

Projekten vor Ort zusichert. 

Die chinesischen Auslandsinvestitionen verteilen sich auf 139 

Länder, klare Schwerpunkte liegen aber in Asien und Nordamerika. 

Hongkong und die britischen Überseekolonien ausgenommen 

investieren Chinesen am meisten in die USA, gefolgt von Australien 

und Korea. Deutschland nimmt in der Statistik des chinesischen 

Handelsministeriums als zweites europäisches Land hinter 

Spanien den zwölften Platz ein. Chinesische Unternehmen favorisieren 

die USA, weil der Markt hier homogener ist als die vielfältigen 

europäischen Märkte. Zudem ist China durch die vielen 

Übersee-Chinesen, die in den USA leben oder studiert haben, 

enger an die USA gebunden als an Europa. Die gute Platzierung 

Deutschlands gegenüber anderen europäischen Ländern zeigt 

allerdings, dass Deutschland als Tor zum europäischen Markt 

gesehen wird. 

Top-15-Zielländer chinesischer Auslandsdirektinvestitionen bis 2003 1) 

Rang 

Zielland 

Anteil an kumulierten FDI [%] 

1 USA 

2 Australien 

3 Korea 

4 Singapur 

5 Thailand 

6 Sambia 

7 Peru 

8 Spanien 

9 Malaysia 

10 Mexiko 

11 Japan 

12 Deutschland 

13 Großbritannien 

14 Dänemark 

15 Russland 

4,0 

3,7 

3,5 

3,1 

2,5 

2,4 

2,4 

2,2 

2,0 

1,8 

1,8 

1,5 

5,7 

10,1 

12,2 

1) Exkl. Hongkong, Macao, Caiman Inseln, Brit. Jungferninseln 

Quelle: MOFCOM; BFAI


Engagement chinesischer Firmen in Deutschland 

Der Trend steigender Auslandsinvestitionen insbesondere im 

verarbeitenden Gewerbe ist unverkennbar. 

Der Rathenower Druckgasflaschenhersteller Welz wurde 2000 als 

erste deutsche Firma von einem chinesischen Privatunternehmen 

akquiriert. Die Hamburger Huapeng Trading GmbH, eine Tochter 

der Shanghaier Huasheng Enterprises Group, hatte Welz aus der 

Insolvenz übernommen. Bis dato konnte bei einer Lieferzeit von 

vier Wochen nur das Niedrigpreissegment zufrieden gestellt 

werden. Nun können sie den anspruchsvolleren europäischen 

Markt deutlich schneller mit kundenindividuell angepassten 

Produkten bedienen und ein kundennahes Servicenetz anbieten. 

Bei besagter Übernahme von Schiess ging es der Shenyang 

Machine Tool Group darum, die kostspielig zu transportierenden 

schweren Drehmaschinen in Europa zu fertigen und zusätzlich die 

kleineren Shenyang-Maschinen über das Netzwerk von Schiess zu 

vertreiben. Im Gegenzug profitiert Schiess von Shenyangs Knowhow 

für eine bessere Bearbeitung des chinesischen Marktes. 

Doch nicht immer verlaufen chinesische Übernahmen in Europa 

so positiv. Die chinesische D'Long Gruppe musste bei der Übernahme 

von Fairchild Dornier selbst Insolvenz anmelden – die 

Übernahme platzte. Auch der Fall Schneider Electronics war aus 

deutscher Sicht kein Erfolg. Die neue chinesische Muttergesellschaft 

TCL konnte die Arbeitsplätze in Deutschland nicht halten. 

Die verbliebene Fertigung ist nach Osteuropa abgewandert, nur 

60 Mitarbeiter sind in Türkheim übriggeblieben. 

Beispiele chinesischer Akquisitionen in Deutschland 

Investor/Käufer 

Ziel/Übernahmekandidat 

Jahr der Übernahme 

Branche/Produkte 

Grund der Übernahme 

Huapeng Trading 

Welz 

Zylinderherstellung 

2000 

Druckgasflaschen 

Kurze Lieferzeiten und schneller Service im High-End-Markt; 

Belieferung des Low-End-Markts aus China 

Shenyang Machine 

Tool Group 

Schiess 

2004 

Spanende Werkzeugmaschinen 

Optimierung von Produktionsstandorten (keine Maschinen 

in China; schwere Maschinen mit hohen Transportkosten 

in Deutschland; Cross-Selling von Shenyang und Schiess 

Maschinen; Ausbau von Schiess als F&E-Zentrum und 

Produktionsstandort für Hochleistungsmaschinen 

TCL 

Schneider Electronics 

2002 

TV-Geräte 

Erschließung neuer Absatzmärkte; Erwerb der Marken 

Schneider und Dual; Erwerb eines Vertriebsnetzes 

SAIC 

MG Rover 

2005 (geplanter 

Kooperationsvertrag 

noch nicht abgeschlossen) 

Automobil 

Zugriff auf Markenrechte; Nutzung des internationalen 

Vertriebsnetzes; Produktionsverlagerung eines Modells 

von Großbritannien nach China 

Shanggong Gruppe 

Dürrkopp Adler 

2005 (Übernahme 

noch nicht abgeschlossen) 

Nähmaschinen 

Erwerb einer Traditionsmarke; Zugang zum europäischen 

Vertriebsnetz; Erweiterung der eigenen Produktpalette um 

elektronisch gesteuerte Spezialnähmaschinen mit Hilfe von 

Dürkopp-Adler-Technologie 

D'Long Gruppe 

Fairchild Dornier 

Übernahme 2004 geplatzt 

Flugzeugbau 

Technoligieerwerb 

Techtronic Industries (TTI) 

AEG Werkzeuge 

2004 

Elektrowerkzeuge 

Übernahme einer am Markt bereits gut eingeführten Marke; 

Ausbau von Marktanteilen in Kooperation mit führenden 

Handelsgruppen; AEG und Milwaukee als Wachstumstreiber 

mit breiter Synergiewirkung für die Gruppe 

ZQ Tools 

Lutz 

2004 

Trennmaschinen 

Erwerb der Marke; Know-how; Hochqualifiziertes Personal 

und 65-jährige Tradition; Günstiger Standort für die 

Expansion nach Osteuropa 

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants


Für Akquisitionen im Ausland spricht einiges 

Für chinesische Unternehmen gibt es viele gute Gründe, sich im 

Ausland zu engagieren. Dabei ziehen sie Akquisitionen und Joint 

Ventures einem "Grüne-Wiese-Ansatz" vor. Mit Akquisitionen 

können sie – im Gegensatz zum zeitaufwendigen stufenweisen 

Aufbau lokaler Marktbearbeitung – gleich auf mehreren Ebenen 

einen Quantensprung erreichen: 

Eine Marke erwerben 

Für chinesische Unternehmen, als Niedrigpreisanbieter und 

Kopisten weltbekannt, ist Markenbildung das Stiefkind. Mit einer 

starken Marke steigt aber das Kundenvertrauen und es wird 

möglich, bei preissensitiven Produkten einen Premiumpreis zu 

verlangen und so die Mindestmarge zu sichern. Um den deutlichen 

Rückstand gegenüber namhaften europäischen und amerikanischen 

Unternehmen aufzuholen, wären langjährige Anstrengungen 

notwendig, um eigene Marken aufzubauen. Im Gegensatz zu 

Produkten lassen sich Marken nicht kopieren. Durch den Erwerb 

eines etablierten ausländischen Unternehmens können Chinesen 

auf einen Schlag im gehobenen Marktsegment mitspielen. 

Im unteren und mittleren Preissegment sind sie ohnehin schon 

stark. Mit Unternehmenskäufen können sie in allen Segmenten 

den chinesischen wie die westlichen Märkte bearbeiten. 

Technologisches Know-how erschließen 

Auch im technologischen Bereich ist durch die Akquisition eines 

westlichen Unternehmens für die chinesischen Unternehmen ein 

Quantensprung möglich. Nach einer unserer Studien entscheiden 

sich 16 Prozent der chinesischen Unternehmen ins Ausland zu 

expandieren, um fortgeschrittene Technologien zu erwerben. 

Mit einer Akquisition gewinnen sie nicht nur die notwendigen 

Patente, um technologisch führende Produkte herzustellen, 

sondern auch Ingenieure und geeignete Mitarbeiter, die helfen, 

den technologischen Vorsprung zu erhalten und auszubauen. 

Kundenbeziehungen und Markterschließung übernehmen 

Für 60 Prozent der von uns befragten chinesischen Top-50-Unternehmen 

liegt der Hauptgrund für eine Expansion darin, die ausländischen 

Märkte zu erschließen. Mit einer Akquisition von etablierten 

Unternehmen erwerben sie in den Zielmärkten Marktanteile 

und Kundenbeziehungen gleich mit. Bei langjährigen Kundenbeziehungen, 

wie in der Automobilzulieferindustrie üblich, sichern 

sie damit auch den Grundumsatz. Vorhandene Handelshemmnisse 

werden mit dem Kauf eines Tochterunternehmens im Zielmarkt 

umgangen. 

Vertriebs- und Servicenetze nutzen 

So schwer es Europäern oder Amerikanern fällt, in China die 

richtigen Vertriebspartner und -wege aufzubauen, so schwer 

fällt es Chinesen, in Europa oder Nordamerika Fuß zu fassen. 

Die Akquisition eines Unternehmens mitsamt seines etablierten 

Vertriebsnetzes bietet einen effektiven Ausweg. Gleiches gilt für 

die Übernahme eines lokalen Servicenetzes – bislang einer der 

Schwachpunkte chinesischer Anbieter. 

Skaleneffekte erzielen 

Zwar verfügen chinesische Unternehmen ohnehin über einen 

riesigen Heimatmarkt, aber um zusätzliche Skaleneffekte in 

Produktion und Einkauf zu erzielen, ist es für sie vorteilhaft, ins 

Ausland zu expandieren. Dies umfasst die Option, lohnkostenintensive 

Produkte des akquirierten Unternehmens nach China zu 

verlagern. Eine Übernahme bietet unter Umständen besseren 

Zugang zu bisher unbekannten oder unzugänglichen Zulieferern. 

Natürliche Ressourcen erschließen 

Zwanzig Prozent der in der Studie befragten Top-50-Unternehmen 

expandieren vorrangig deshalb, um im Ausland natürliche Ressourcen 

zu erschließen. Das unterstreicht die wichtige Rolle, die


Chinas Energie- und Ressourcenriesen wie China National Petroleum 

Corp., China National Offshore Oil Corp. oder PetroChina 

Co. für die chinesische Wirtschaft spielen. Ausgestattet mit günstigen 

Krediten von staatlichen Banken oder frischem Kapital von der 

Börse und unter unverkennbarem Drängen der Regierung sind die 

chinesischen Öl- und Mining-Unternehmen auf weltweiter Einkaufstour, 

um den unbändigen Rohstoffbedarf Chinas zu decken. 

Auf Europa mit seinen relativ begrenzten natürlichen Ressourcen 

wirkt sich dieser Beweggrund kaum aus. 

Auf Konkurrenzdruck im Heimatmarkt reagieren 

Chinesische Firmen reagieren mit zunehmenden Expansionen 

nicht zuletzt auf den Konkurrenzdruck, den sie auf ihrem Heimatmarkt 

durch westliche Unternehmen erfahren. Der Schritt ins 

Ausland ist gerade für chinesische Unternehmen aus vergleichs- 

weise konsolidierten Branchen überlebenskritisch. Nur so können 

sie langfristig gegen die zahlreichen internationalen und lokalen 

Spieler bestehen, die ihnen den Heimatmarkt streitig machen. 

Anreize der chinesischen Regierung abschöpfen 

Bis vor kurzem versuchte die chinesische Regierung den Kapitalabfluss 

durch Auslandsinvestitionen einzudämmen und prüfte jede 

Investition penibel. In jüngster Zeit hat sich diese Politik deutlich 

gewandelt. Neben der berühmten "Einkaufsliste" der Regierung, 

die die weltweite Wettbewerbsfähigkeit Chinas in ausgesuchten 

Branchen stärken soll, hat auch der Aufwertungsdruck auf den 

chinesischen Yuan dazu geführt, dass die Regierung Auslandsinvestitionen 

– und damit abfließenden Devisen – besonders ihrer 

nationalen Champions begrüßend gegenübersteht. Dies äußert 

sich in günstigen staatlichen Krediten und weiteren Subventionen 

der Regierung. 

Gründe für Auslandsakquisitionen durch chinesische Unternehmen 

Erschließung technischen 

Know-hows 

Erwerb einer Marke 

Aufkauf eines Vertriebsund 

Servicenetzes 

Reaktion auf Anreize durch 

die chinesische Regierung 

Kauf von Kundenbeziehungen 

und Marktanteilen/Markterschließung 

Auslandsakquisitionen 

Erzielen von 

Skaleneffekten 

Reaktion auf zunehmenden 

Konkurrenzdruck im 

Heimatmarkt China 

Erschließen natürlicher 

Ressourcen 



Einige Schwächen durch Akquisitionen beheben 

Starke Treiber also, die chinesische Unternehmen motivieren, ins 

Ausland zu expandieren. Gleichzeitig bieten sich derzeit gerade in 

Deutschland attraktive Übernahmemöglichkeiten. Chinesische 

Unternehmen durchforsten kleine und mittlere Unternehmen des 

deutschen Maschinen- und Anlagenbaus, die durch wirtschaftliche 

Engpässe oder Nachfolgeprobleme gebeutelt sind, nach Schnäppchen. 

Doch nicht jedes vermeintliche Schnäppchen garantiert den 

späteren Erfolg. Während die Chinesen einige ihrer typischen 

Schwachpunkte durch Akquisitionen gezielt beheben können, 

lassen sich andere auch durch Zukauf nicht beseitigen und führen 

letztlich zum Niedergang des akquirierten Unternehmens. 

Chinesische Unternehmen sind für ihre exzellenten Fähigkeiten 

bekannt, durch die Nutzung billiger Arbeitskräfte bereits entwickelte 

Produkte extrem günstig zu fertigen. An der Innovationsfront 

haben sie bislang wenig nennenswerte Erfolge vorzuweisen. 

Erfolgreiche Akquisitionen können hier wichtige Impulse für 

gesteigerte Innovationsfähigkeit setzen. 

Die Ausbildung und Kultivierung von international bewanderten, 

multilingualen Managern wird noch zu sehr vernachlässigt, wie 

unsere Befragung der chinesischen Top-50-Unternehmen ergeben 

hat. Auch bei der Wettbewerbskenntnis und in dem Aufbau von 

Marktkenntnis außerhalb Chinas zeigen chinesische Unternehmen 

oft Schwächen. Sie beherrschen auch noch nicht westliches 

Management-Know-how, insbesondere in den Bereichen Finanzen, 

Controlling und Strategie. Die Fähigkeiten, die durch den Zukauf 

eines europäischen oder amerikanischen Unternehmens erworben 

werden, bieten dem gesamten Mutterunternehmen Chancen. 

Erstaunlicherweise wird ein Aspekt beim lokalen Markteintritt 

gerne übersehen: Der größte Wettbewerbsvorteil chinesischer 

Unternehmen, die niedrigen Produktionskosten, geht verloren, 

wenn sie in Europa oder den USA produzieren wollen oder müssen. 

Auch durch den neuen Eigentümer können die akquirierten 

Unternehmen ihre oft zu hohen Produktionskosten nicht senken – 

die Verlagerung nach Osteuropa oder China steht an. Für international 

tätige chinesische Unternehmen wird "Global Footprint" – 

die weltweite Optimierung ihres gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes 

– künftig genauso wichtig wie für westliche Unternehmen. 

Chinesische Unternehmen machen heute die gleichen Erfahrungen 

und Fehler, die europäische und amerikanische Unternehmen 

bei ihrem Markteintritt in China gemacht haben: 

> Sie bringen zu wenig Markt- und Wettbewerbskenntnisse für 

ihre Zielmärkte mit. Dies äußert sich zum Beispiel darin, dass 

veraltete, längst "verblühte" Marken akquiriert werden oder 

Marktunterschiede innerhalb des europäischen Marktes nicht 

berücksichtigt werden 

> Sie unterschätzen den Kulturunterschied zwischen den beteiligten 

Unternehmen 

> Sie unterschätzen behördliche Auflagen und Anforderungen. 

Umweltauflagen sind beispielsweise für viele chinesische 

Unternehmen bisher eher ein Fremdwort und werden in 

Europa oft nicht angemessen berücksichtigt. 

Es wird deutlich, dass das Engagement chinesischer Industrieunternehmen 

im Ausland keine vorübergehende Erscheinung, 

sondern der Anfang einer bedeutenden Entwicklung ist. Die Zahl 

chinesischer Akquisitionen in Europa wird weiter zunehmen. 

Mit jeder Akquisition werden die Erfahrungswerte steigen, 

die Schwächen minimiert. Zukünftig wird es mehr und immer 

erfolgreichere chinesische Akquisitionen im Ausland geben.


Drei-Elemente-Strategie 

Sich gegen chinesische Markteroberer in Europa behaupten 

Europäische Unternehmen, die durch den Eintritt von chinesischen Konkurrenten in ihrem Heimatmarkt bedroht werden, sollten ihre Strategie 

aus drei Elementen zusammenstellen: Die chinesischen Konkurrenten in deren eigenem Heimatmarkt schwächen, die eigene Wertschöpfung 

global optimieren und den Heimvorteil nutzen, die lokalen Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können. 

1. Selbst in die Offensive gehen 

Schon der chinesische Kriegsgelehrte Sun Tsu rät in "Die Kunst 

des Krieges", dem Gegner zuvorzukommen, anstatt sich von ihm 

treiben zu lassen. Der weise General, so Sun Tsu weiter, sei 

derjenige, der seine Truppen aus dem Boden des Gegners ernährt. 

Für europäische Unternehmen, die ihre Heimatmärkte durch 

chinesische Konkurrenten bedroht sehen, bedeutet dies im 

Einzelnen: 

> Den Konkurrenten in dessen Heimatmarkt schwächen 

Je mehr Probleme chinesische Unternehmen durch europäische 

Konkurrenz im eigenen Markt haben, desto weniger Ressourcen 

können sie für Expansionsbestrebungen aufbringen. 

Nur ausreichende Gewinne aus den Heimatmärkten bilden das 

finanzielle Polster, um den risikoreichen Schritt ins Ausland zu 

wagen. Damit dürfen sich Europäer in China nicht auf ihre 

bisherigen Hochpreissegmente beschränken, sondern müssen 

ihre chinesischen Wettbewerber schwächen. Und zwar da, 

wo es sie am härtesten trifft, im mittleren Technologie- und 

Preissegment. Hindert man chinesische Unternehmen nicht 

daran, sich im eigenen Land widerstandslos auszuweiten, 

werden sie versuchen, ihren Erfolg zunehmend im Ausland 

fortzusetzen. 

> Akquisitionschancen in China nutzen, so lange sie sich 

noch bieten 

Viele chinesische Unternehmen, die heute mit den Europäern 

im chinesischen Markt konkurrieren, stehen noch relativ am 

Anfang ihrer Entwicklung. Einige sind noch dabei, sich vom 

staatlichen zum privat geführten Betrieb zu transformieren oder 

haben dies gerade abgeschlossen. Andere sind bereits als private 

Unternehmungen entstanden und wachsen sehr schnell von 

einer kleinen Basis aus. Unter ihnen sind viele, die ihre vorhandenen 

Möglichkeiten und Ressourcen noch nicht voll ausgeschöpft 

haben und daher günstige Akquisitionskandidaten sind. 

Drei-Elemente-Strategie zur Behauptung im Heimmarkt 

Drei-Elemente-Strategie 

Selbst in die Offensive 

gehen 

Den eigenen Global 

Footprint optimieren 

Den Heimvorteil nutzen 

> Den Konkurrenten in 

dessen Heimatmarkt 

schwächen 

> Die eigene weltweite 

Wertschöpfung optimieren, 

um wettbewerbsfähig 

zu bleiben 

> Europäische Kundenbedürfnisse 

gezielt 

befriedigen 

> Akquisitionsmöglichkeiten 

in China nutzen, 

solange sie sich noch 

bieten 

> Schlüsselmärkte mit 

lokal angepassten 

Produkten bedienen 

> Ein stabiles Netzwerk in 

Europa knüpfen 



2. Den eigenen Global Footprint optimieren 

Wer sich nicht auf ein oft winziges Premiumsegment seines 

Marktes beschränken möchte, wird sich mittelfristig einem direkten 

Preisvergleich mit Wettbewerbern – zumindest im mittleren 

Marktsegment – nicht entziehen können. Hier hilft nur ein ganzheitlich 

und weltweit optimiertes Wertschöpfungsnetzwerk. Für 

europäische Unternehmen rückt durch die EU-Erweiterung besonders 

Osteuropa als verlängerte Werkbank für industrielle Fertigung 

und Montage in den Blickpunkt. Unternehmen, die ihren Global 

Footprint optimieren wollen, sollten sich jedoch nicht nur auf 

klassische Produktionsfragestellungen konzentrieren, sondern die 

gesamte Wertschöpfungskette einbeziehen. Für F&E, Engineering, 

Vertrieb, Service, Produktion und auch administrative Funktionen 

sollten sie die jeweils optimalen Standorte auswählen und in 

einem weltweiten Netzwerk verbinden. 

3. Den Heimvorteil nutzen 

Die bessere Vernetzung im eigenen Heimatmarkt sowie größere 

Fähigkeiten, lokale Kundenbedürfnisse zu erkennen und diese 

auch zu befriedigen, sind zwei Haupthindernisse, die westlichen 

Unternehmen den Weg nach so China schwer machen. Die gleichen 

Hemmnisse gelten aber ebenso für chinesische Unternehmen, 

die versuchen, westliche Märkte zu erschließen. 

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass westliche Unternehmen, 

die in beiden Punkten gezielt ihre lokale Verwurzelung einsetzen, 

sich zumindest mittelfristig Marktanteile im Heimatmarkt sichern 

können. 

> Europäische Kundenbedürfnisse befriedigen 

Europäische Unternehmen müssen sicherstellen, die spezifischen 

Bedürfnisse ihrer europäischen Kunden auch zukünftig 

besser zu befriedigen, als dies chinesische Unternehmen können. 

Sie müssen innovative Produkte anbieten, über fundierte 

Marktkenntnis verfügen, besseren Service bieten und die 

eigenen Produkte zielgerichteter vermarkten. Gerade in diesen 

Bereichen haben die Chinesen erfahrungsgemäß die größten 

Schwierigkeiten. Die Flexibilität, Produkte kundenindividuell 

anpassen zu können, kann ein weiterer wichtiger Differenzierungsfaktor 

gegenüber der fernöstlichen Konkurrenz sein. 

> Ein stabiles Netzwerk in Europa knüpfen 

Ebenso wie sich europäische Unternehmen in China oft einem 

undurchsichtigen und teilweise undurchdringlichen Netzwerk 

von chinesischen Konkurrenten gegenüber sehen, sollten sie 

das in ihrem Heimatmarkt zu ihrem Vorteil ummünzen. 

So können sie dazu bessere Vertriebs- und Lieferantennetze 

knüpfen und andere wichtige Kontakte, beispielsweise zu 

Verbänden, Behörden und in die Politik, intensiver pflegen.

14| Interview Bosch Rexroth AG 

Interview mit Manfred Grundke, Vorstandsvorsitzender 

der Bosch Rexroth AG, zum Thema Globalisierung der 

Wertschöpfung 

Schlüsselmärkte erschließen 

executive review: Herr Grundke, Bosch Rexroth hat bereits vor vielen 

Jahren mit der Internationalisierung seiner Zielmärkte und Wertschöpfung 

begonnen. Wie weit haben Sie Ihre Internationalisierungsziele 

bereits erreicht? 

Manfred Grundke: Internationalisierung erfolgt bei Bosch Rexroth 

üblicherweise in einem dreistufigen Prozess. Am Anfang steht die 

Bearbeitung eines Marktes durch lokale Vertriebs- und Servicestrukturen. 

Diesen folgt ein lokales Applikations-Engineering, 

damit wir spezifischen Kundenbedürfnissen gerecht werden 

können. Die dritte Ausbaustufe ist der Aufbau einer lokalen 

Wertschöpfung durch lokale Produktion und/oder Beschaffung. 

Ziel ist dabei nicht nur die Bedienung der lokalen Märkte, sondern 

auch die Einbindung der Fertigung in unseren internationalen 

Wertschöpfungsverbund.

executive review 1/2005 Interview Bosch Rexroth AG | 15 

Bosch Rexroth ist heute mit rund 40 Produktionsstandorten, 

38 eigenen Landesgesellschaften sowie Vertriebspartnern in über 

80 Ländern vertreten und ist in den Märkten sehr präsent. Die 

Internationalisierungsziele bei den Vertriebs- und Servicestrukturen 

sind damit weitgehend erreicht. Auch das Applikations- 

Engineering ist bereits sehr gut in den Ländern vertreten. 

Verbesserungspotenzial sehen wir hingegen noch in der globalen 

Wertschöpfung. Unsere weltweite Umsatzverteilung entspricht 

nicht unserer Wertschöpfungsverteilung. Wir möchten den Anteil 

unserer Wertschöpfung in unseren Wachstumsmärkten erhöhen. 

Dabei geht es zum einen darum, nah am Kunden zu produzieren, 

zum anderen geht es auch um die Fertigung an kostengünstigeren 

Standorten. Um ein ausgewogeneres Verhältnis zu schaffen, 

investieren wir zum einen stark in ausländische Produktionsstandorte, 

zum anderen arbeiten wir daran, unsere globale Beschaffung 

weiter zu intensivieren. 

"Wir möchten den Anteil unserer 

Wertschöpfung in unseren 

Wachstumsmärkten erhöhen." 

executive review: An welche Länder denken Sie dabei besonders? 

Manfred Grundke: Einer unserer Investitionsschwerpunkte ist die 

weitere Erschließung Zentral- und Osteuropas, insbesondere 

Russlands. So haben wir beispielsweise 2004 ein neues Werk zur 

Fertigung von Elektromotoren in Slowenien in Betrieb genommen 

und massiv ausgebaut. In Eger (Ungarn) investieren wir in die 

Produktion von pneumatischen Komponenten. Von dort bedienen 

wir nicht nur den europäischen, sondern auch den amerikanischen 

und asiatischen Markt. 2005 werden wir darüber hinaus in ein 

neues Werk zur Herstellung von Mobilhydraulikkomponenten in 

Bursa (Türkei) investieren. 

Außerhalb Europas investieren wir natürlich auch stark in China. 

Hier sind innerhalb der nächsten drei Jahre Investitionen von 

insgesamt 83 Millionen Euro vorgesehen. Noch im April 2005 

werden wir ein neues Werk in Peking eröffnen. Unsere erst 2004 

in Betrieb genommene Produktionsstätte in Wujin wird 2005 in 

einem zweiten Bauabschnitt nochmals deutlich erweitert. Mit der 

Fertigung bedienen wir vorwiegend den lokalen Markt, aber ein 

Teil geht auch in unser weltweites Fertigungsnetzwerk. 

Auch im amerikanischen Raum werden wir unsere lokale Wertschöpfung 

massiv ausbauen. Dies betrifft vor allem unsere Werke 

in South Carolina und im brasilianischen Pomerode. In Pomerode 

haben wir vor, unsere derzeitigen Kapazitäten zu verdoppeln. 

"Mit der Fertigung in China 

bedienen wir vorwiegend den 

lokalen Markt, aber ein Teil geht 

auch in unser weltweites Fertigungsnetzwerk." 

executive review: Wie wird das Globalisierungskonzept von Bosch 

Rexroth in den Bereichen Fertigung und Entwicklung konkret umgesetzt? 

Manfred Grundke: Wir verfolgen bei Bosch Rexroth wie auch in der 

gesamten Bosch-Gruppe das so genannte Leitwerkkonzept. Das 

heißt, wir haben Leitwerke, in denen Prozesse und Fertigungsmethoden 

definiert und entwickelt werden. Hier findet auch das 

Produkt-Engineering statt. Leitwerke haben Patenschaftsfunktion 

und sind gleichzeitig verantwortlich für die Performance der so 

genannten Fertigungswerke. So ist zum Beispiel Bursa in der 

Türkei ein Fertigungswerk für die Leitwerke in Horb und Elchingen 

in Deutschland. Diese Zuordnungen stellen sicher, dass alle 

Werke innerhalb eines Verbundes die jeweils optimale Wertschöp- 

"Leitwerke haben Patenschaftsfunktion 

und sind gleichzeitig 

verantwortlich für die Performance 

der so genannten Fertigungswerke. 

"

16 | Interview Bosch Rexroth AG 

fung erbringen. Das Leitwerkkonzept spiegelt unsere Auffassung 

wider, dass Produktion, Entwicklung und Qualitätssicherung 

organisatorisch nicht getrennt, sondern zusammengehalten werden 

sollten. 

"Im Bereich Entwicklung setzen 

wir auf Deutschland als Standort 

für hoch komplexe Lösungen 

und Produkte." 

Im Bereich der Entwicklung setzen wir auf Deutschland als 

Standort für hoch komplexe Lösungen und Produkte. Denn wenn 

Sie Deutschland und auch die Region Norditalien, Österreich und 

Tschechien sowie Teile von Frankreich nehmen, dann gibt es 

weltweit nirgends so viel Know-how in der Investitionsgüterindustrie 

wie hier. Europa ist damit in diesem Bereich das Silicon 

Valley des Maschinenbaus. Gleichzeit streben wir ein "Design to 

Region" an. Unsere internationalen Kunden, beispielsweise in 

Asien, dringen zunehmend mit eigenen Produkten in das Mediumsegment 

vor und betätigen sich immer stärker im internationalen 

Umfeld. Wir müssen diesen Kunden ein ebenso attraktives Angebot 

machen können, wie wir dies für unsere europäische Kunden 

tun. "Design to Region" bedeutet für uns, dass asiatische Bosch 

Rexroth-Ingenieure Lösungen für Produkte unserer asiatischen 

Kunden entwickeln, die diese in lokalen sowie internationalen 

Märkten erfolgreich absetzen können. Dazu benötigen wir eine 

Regionalisierung von Entwicklungskapazitäten, die über das 

Applikations-Engineering hinaus geht. 

executive review: Gibt es zwischen den Geschäftsbereichen von Bosch 

Rexroth und innerhalb der Bosch-Gruppe eine Abstimmung und Synergien 

in Ihrer Internationalisierungsstrategie? Wer trifft die Entscheidungen 

über das globale Standortkonzept? 

Manfred Grundke: Natürlich stimmen wir uns innerhalb von Bosch 

Rexroth intensiv über ein gemeinsames Standortkonzept ab. Mit 

einer eigenständigen Entscheidung über ihre Globalisierung der 

Wertschöpfung wären die einzelnen Geschäftsbereiche sehr stark 

belastet und es würde keine übergreifende Optimallösung geben. 

Auf Bosch Rexroth-Ebene ist das einfacher, deshalb existiert mit 

unserem Standortkonzept eine Strategie, die die Bedürfnisse aller 

Geschäftsbereiche berücksichtigt. 

"Neue Produktionsstandorte 

sind in der Regel integrierte 

Werke, die mehrere Technologiefelder 

beherbergen." 

Wenn wir neue Produktionsstandorte aufbauen, dann handelt es 

sich dabei in der Regel um integrierte Werke, die mehrere Technologiefelder 

beherbergen. Damit das reibungslos funktionieren 

kann, ist es wichtig, dass die Prozesse in diesen "Mischwerken" 

standardisiert sind und eine klare Abstimmung über die Verteilung 

von Verantwortlichkeiten und Kosten besteht. Auch hier kommt 

unser Leitwerkkonzept zum Tragen. 

Synergien in der Globalisierung ergeben sich aber auch im Einkauf. 

Der Einkauf von Bosch Rexroth arbeitet sehr eng mit Bosch 

zusammen und es existiert hier ein reger Informationsaustausch. 

Bosch verfügt traditionell über eine starke Einkaufsstruktur mit 

strategischen und globalen Sourcingkomponenten, die wir etwa in 

China voll mitnutzen. Trotzdem haben wir als Bosch Rexroth im 

Einkauf häufig besondere Anforderungen, die es zu berücksichtigen 

gilt. Darüber hinaus greifen wir auch auf Dienstleistungen von 

Bosch zurück, wenn es zum Beispiel um den Aufbau lokaler 

Infrastruktur geht.


executive review: China ist sicherlich einer der großen Wachstumsmärkte. 

Gilt für Bosch Rexroth nach wie vor "ungebremster Boom" oder 

flacht das Nachfragewachstum in vielen Produktsegmenten inzwischen 

bereits ab? 

Manfred Grundke: Nach unserer Einschätzung geht der chinesische 

Markt von einer anfänglichen Überhitzungsphase nun in eine 

stabile Wachstumsphase über. Das soll nicht bedeuten, dass das 

starke Wachstum vorbei ist. Doch die Chinesen haben die drohende 

Überhitzung in den letzten Jahren sehr effizient in den Griff 

bekommen. Wir gehen für die kommenden fünf bis zehn Jahre von 

Wachstumsraten im hohen einstelligen, wenn nicht gar zweistelligen 

Bereich aus. Unsere Produkte treffen die Bedürfnisse Chinas 

beim Aufbau industrieller Kapazitäten und beim Ausbau seiner 

Infrastruktur. Von einem Ende des Booms kann nicht die Rede 

sein. 

"Die Chinesen haben die 

drohende Überhitzung in den 

letzten Jahren sehr effizient in 

den Griff bekommen." 

executive review: Wie stark hat sich die chinesische Konkurrenz in Ihren 

Produktsegmenten bereits etabliert? Gibt es noch ein exklusives Premiumsegment, 

oder greift die lokale Konkurrenz in allen Segmenten an? 

Manfred Grundke: Bosch Rexroth bietet in den meisten Sparten 

keine Produkte im sehr preissensitiven Low End-Segment an. 

Stattdessen ist es unsere Strategie, im Medium- und High End- 

Bereich die Alleinstellungsmerkmale unserer Produkte zu stärken 

und damit ein Premium zu erzielen. Der Schlüssel dazu sind 

Technologien und Prozesse: Die meisten chinesischen Wettbewerber 

beschäftigen sich bisher hauptsächlich mit dem Kopieren von 

Einzelkomponenten, besonders im Bereich der Industrie- und 

Mobilhydraulik. Die Aktivitäten haben hier eher zugenommen, 

genauso wie das Tempo. Ein Komplettprodukt mit internationaler 

Qualität, das internationalen Anforderungen entspricht, können 

die meisten lokalen Wettbewerber bisher noch nicht anbieten. 

Allerdings sind wir gezwungen, unsere Produkte technisch und 

preislich ständig weiterzuentwickeln, da die chinesischen Konkurrenten 

mit hohem Tempo aufholen. 

Um unsere Alleinstellungsmerkmale zu sichern, ist es wichtig, 

die Entwicklung und Fertigung technologieintensiver Teile und 

kritischer Prozesse in den Leitwerken zu halten. Weniger kritische 

Teile lassen sich an ausländische Standorte verlagern, vor allem, 

um die Kostenvorteile dort zu nutzen. Gleichzeitig sind zur 

Sicherstellung unserer Wettbewerbsfähigkeit Produktivitätssteigerungen 

an den deutschen Standorten notwendig. Das geschieht 

zum Beispiel durch innovative Produktionssysteme, durch globales 

Sourcing, aber auch durch Flexibilität in Arbeitszeit- und Entlohnungsmodellen. 

Sollten wir allerdings keine Vereinbarungen mit 

den Arbeitnehmervertretungen zur Erhöhung der Flexibilität 

treffen können, bleiben uns als nächster Schritt nur weitere 

Auslandsverlagerungen. 

"Zur Sicherstellung unserer Wettbewerbsfähigkeit 

sind Produktivitätssteigerungen 

an den deutschen 

Standorten notwendig."

18 | Interview Bosch Rexroth AG 

executive review: Was wird der nächste Wachstumsmarkt nach China 

sein? Wo liegen weitere Chancen für Bosch Rexroth? 

"Indien ist nicht nur als Entwicklungsstandort, 

sondern auch als 

kostengünstiger Standort in der 

Produktion attraktiv." 

Manfred Grundke: Indien ist sicherlich nicht nur als Entwicklungsstandort, 

sondern auch als kostengünstiger Standort in der Produktion 

attraktiv und bietet zudem ein großes Marktpotenzial. Die 

Entwicklung in Indien wird zwar langsamer vonstatten gehen als 

in China, aber auch hier schreiten die Industrialisierung und der 

Ausbau der Infrastruktur mit großen Schritten voran. Im Vergleich 

zu China ist außerdem die Gefahr von Kopien in Entwicklung und 

Fertigung deutlich geringer und die Qualität indischer Ingenieure 

ist hervorragend. 

Die Erschließung von Zentral- und Osteuropa, speziell Russland, 

hat für uns derzeit höchste Priorität. Russland ist für uns als Markt 

interessant, weil das Land reich an Rohstoffen ist. Diese Rohstoffe 

werden in den kommenden Jahren verstärkt abgebaut werden, 

und in der Schaffung der dazu notwendigen Infrastruktur ergeben 

sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten für Bosch Rexroth-Produkte. 

Deshalb bauen wir unser Vertriebs- und Servicenetz in Russland 

derzeit massiv aus. 

executive review: Zurückblickend, was sind die größten Erfolge und 

Herausforderungen bei der Internationalisierung von Bosch Rexroth? 

Was sind Ihre "Lessons learned"? 

"Wir haben es verstanden, in 

den Märkten immer sehr früh 

aktiv zu werden." 

Manfred Grundke: Bei Bosch Rexroth haben wir es verstanden, in 

den Märkten immer sehr früh aktiv zu werden. Nur so konnten 

und können wir Marktmechanismen und Produktanforderungen 

verstehen und den Chancen entsprechend ausbauen. So sind wir 

bereits seit den siebziger Jahren in China und Indien aktiv. Seit der 

politischen Wende Anfang der neunziger Jahre sind wir auch in 

Russland mit eigenen Vertretungen präsent. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist auch das oben schon erwähnte 

dreistufige Vorgehen in unseren Internationalisierungsbemühungen. 

Am Anfang steht die Bearbeitung eines Marktes durch lokale 

Vertriebs- und Servicestrukturen. Erst dann werden Kapazitäten 

zur Anpassung der Produkte an lokale Anforderungen geschaffen. 

In einem dritten Schritt bauen wir schließlich eine lokale Fertigung 

auf.


Eine wichtige Erfolgskomponente in China war für uns sicherlich, 

zunächst mit Joint Ventures zu beginnen, aber dann sehr zügig auf 

eigenständige Unternehmen in unserem vollständigen Besitz 

umzuschalten. 

Natürlich hätten wir auch einiges noch besser machen können. 

Die Globalisierung der Wertschöpfung bei Bosch Rexroth hätten 

wir schon früher angehen müssen. Bis Ende der neunziger Jahre 

kam uns die verhaltene Globalisierung unserer Wertschöpfung 

durch günstige Wechselkurse eher zugute. Spätestens mit dem 

Jahrtausendwechsel hat sich dieses Blatt nun gewendet, und die 

Wechselkurse agieren bei einem hohen Wertschöpfungsanteil in 

Europa eher zu unserem Nachteil. 

Zusammenfassend ist es entscheidend, bei der Globalisierung eine 

klare Vision und Strategie zu verfolgen. Die Formulierung einer 

effizienten Globalisierungsstrategie ist zunächst Chefsache. Aber 

diese Strategie muss bis hinunter in die Ebene der Abteilungsleitung 

verstanden und umgesetzt werden. Die mittlere Führungsebene 

ist für den reibungslosen Ablauf in den Auslandswerken 

verantwortlich und damit letztendlich für den Erfolg der Globalisierung. 

"Die Formulierung einer Globalisierungsstrategie 

ist zunächst 

Chefsache. Aber sie muss bis in 

die Ebene der Abteilungsleitung 

verstanden und umgesetzt werden." 

executive review: Herr Grundke, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. 

Das Gespräch für die executive review führte 

Dr. Reinhard Geissbauer, Partner in unserem 

Münchener Büro 

Die Bosch Rexroth AG, ein Unternehmen der Bosch-Gruppe, erzielte 

im Jahr 2004 mit 26.400 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 

4,1 Milliarden Euro. Das Unternehmen bietet unter der Marke 

Rexroth alle relevanten Technologien des Antreibens, Steuerns 

und Bewegens – von der Mechanik über die Hydraulik und Pneumatik 

bis hin zur Elektronik und dem zugehörigen Service. In über 

80 Ländern und für 500.000 Kunden ist der Global Player ein 

starker Partner und umfassender Ausrüster in der Industrie- und 

Fabrikautomation sowie für mobile Anwendungen.

20 | Einkauf in Niedriglohnländern 

Initiativen zum Einkauf in Niedriglohnländern 

> Interne Widerstände 

minimieren

executive review 1/2005 Einkauf in Niedriglohnländern | 21 

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, kaufen viele Unternehmen verstärkt in 

Niedriglohnländern ein. Der Hauptgrund, warum derartige "Einkaufs-" 

Projekte oft scheitern, kommt für viele unerwartet: Widerstände im 

eigenen Unternehmen verhindern den Projekterfolg. Negative Einstellung 

der Mitarbeiter und Schwarzmalerei wird leicht zu einer "sich selbst 

erfüllenden Prophezeiung". Ein strategisches Projekt wird zu einem 

reinen Einkaufsprojekt degradiert. Thomas Rinn, Partner, und Martin 

Weiss, Senior Consultant, geben Hinweise, wie interne Widerstände 

minimiert und Mitarbeiter sogar so positiv motiviert werden können, 

dass sich eine positive Prophezeiung erfüllt. 

Schlechte Stimmung bei PrelumTech 1 . Der Konstruktionsleiter 

Werner Mansbach 1 hat seinem Kollegen vom Vertrieb gleich 

prophezeit, dass es bald schwierig werden würde, die hochtechnisierten 

Pressen zu verkaufen. Schließlich kämen bald wichtige 

Bauteile aus China und deren Qualität sei bekanntermaßen 

schlecht. Beide sind sich einig: Die Pläne der Unternehmensleitung, 

sich von Firmen aus Niedriglohnländern beliefern zu lassen, 

müssen scheitern, das könne nicht gut gehen. 

Dieser Tage diskutieren in vielen Firmen Mitarbeiter die Nachteile, 

die mit dem Einkauf aus Niedriglohnländern verbunden sind. 

Zweifellos sind auch Nachteile damit verbunden, aber die Vorteile 

wiegen sie bei weitem auf. Vorprodukte in China, Mexiko oder 

Osteuropa einzukaufen, ist ein Überlebensfaktor für westliche 

Industriefirmen geworden. Die Frage, ob der Bezug von Teilen in 

Niedriglohnländer verlagert werden soll, ist längst beantwortet: 

Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss es tun. 

Es stellt sich eine ganz andere Frage: Wie kann man erfolgreich 

und möglichst reibungslos die neue Einkaufsstrategie gestalten? 

Dazu sind einige Hürden zu nehmen. Die größte und erfolgskritischste 

Hürde sind die Widerstände im eigenen Unternehmen. 

Auch das fremde kulturelle, wirtschaftliche und rechtliche 

Umfeld, die fehlende Markttransparenz, die ungewohnten Verhandlungsstrategien 

und die unterentwickelte Logistik-Infrastruktur 

erschweren das Unterfangen, sind aber leichter zu lösen. 

Unserer Projekterfahrung nach, scheitern die sogenannten Low- 

Cost-Country-Sourcing-Initiativen am ehesten an internen Widerständen. 

Gelingen können solche weitreichenden Veränderungen nur, 

wenn die Mitarbeiter den Veränderungsprozess im besten Fall 

mittragen oder zumindest nicht torpedieren. 

1 Namen von der Redaktion geändert


Damit wird auch die besondere Schwierigkeit deutlich, gerade 

diese Hürde zu überwinden: Das psychologische Moment. 

In diesem speziellen Fall hat es noch dazu einen besonders großen 

Einfluss, da grundlegende ethische und politische Wertvorstellungen 

betroffen sind: Sind solche Initiativen volkswirtschaftlich 

vertretbar? Sägen wir nicht selbst den Ast ab, auf dem wir sitzen? 

Können diese "Entwicklungsländer" überhaupt unsere Qualität 

produzieren? Alleine die große Ferne zu den Ländern, das Unbekannte 

und Fremde wirkt bedrohlich. Und die für uns Menschen 

typische Aversion gegenüber Veränderungen führt zu Blockaden. 

Überwiegen diese Widerstände in einer Organisation und können 

nicht ausgeräumt werden, dann ist es schwer, die Initiative zu 

einem Erfolg werden zu lassen, schwer die Einsparungspotenziale 

zu realisieren. Jede einzelne Funktion und deren Mitarbeiter 

können die gesamte LCC-Sourcing-Initiative zum Misserfolg 

führen – bewusst oder unbewusst. 

Die Konsequenz muss sein, die Risiken zu erkennen und sie 

gezielt zu minimieren. Damit alle Glieder der Kette aus den 

unterschiedlichsten Funktionen halten und eine übergreifende 

Zusammenarbeit sichergestellt ist. 

Einflüsse von Low-Cost-Country-Sourcing auf die Wertschöpfungskette 

> Höhere Verlässlichkeit 

von 

Produktkomponenten 

> Konfrontation 

mit neuen 

Entwicklungskapazitäten 

> etc. 

> Neue Anforderungen 

an 

Sprachen 

> Neue Kontakte 

> Bruch mit alten 

Lieferanten 

> Globalisierung 

der eigenen 

Tätigkeit 

> etc. 

> Änderung 

Lieferzeiten 

> Reduktion der 

Flexibilität 

> Änderung der 

Losgrößen 

> Erhöhung der 

Kosten 

> etc. 

> Reduktion der 

Wertschöpfungskette 

> Änderung des 

Produktionsprozesses 

> Höhere Konsequenz 

beim 

Einfluss auf 

konstruktive 

Änderungen 

> etc. 

> Konkrete Definition 

der Anforderungen 

> Umfassende 

neue Prüfungen 

> Entwicklung 

neuer Lieferanten 

> Änderung von 

Ersatzteilversorgung 

> Vermarktung 

von "neuen" 

Komponenten 

> Weiter Standardisierungsdiskussionen 

Entwicklung Einkauf Logistik Produktion Qualität Vertrieb 



Erfolgsfaktoren von LCC-Sourcing-Initiativen 

Der Erfolg basiert auf der Haltung des Managements: Es muss sich 

über den gravierenden Einfluss der Mitarbeiter auf das Ergebnis 

bewusst sein und die Bedenken der Mitarbeiter ernst nehmen. 

Diese Bedenken erwachsen einerseits aus den schon erwähnten 

unterschwelligen psychologischen Vorbehalten, andererseits aus 

sachlichen Erwägungen. So machen sich auch Mitarbeiter der 

verschiedensten Ebenen darüber Gedanken, dass der Faktor Zeit 

eine neue Bedeutung bekommt, da beispielsweise Produkte nicht 

zu oft geändert werden können, weil die Bestelllose größer werden. 

Oder dass die Reaktions- und Lieferzeiten der Lieferanten 

schon wegen der räumlichen Distanz deutlich langsamer werden. 

Oder über Veränderungen in der Lagerhaltung, da tendenziell 

größere Bestände aufgebaut werden, was wiederum Bestandsreduktionszielen 

widerspricht. 

Kennt man die Bedenken, kann man bewusst gegensteuern: 

Erfahrungsgemäß kristallisieren sich bei den meisten Unternehmen 

acht zentrale Erfolgsfaktoren für LCC-Sourcing-Initiativen 

heraus. 

Die Erfolgsfaktoren einer LCC-Sourcing Initiative 

I 

Im Top-Management verankern 

Projektplanung umfassend 

durchdenken 

V 

II 

Alle Konsequenzen zu Beginn 

offen darstellen 

Den gesamten Prozess 

transparent darstellen 

VI 

III 

Ein funktionsübergreifendes 

Team bilden 

Erfolgsfaktoren 

Faktenbasiert argumentieren 

VI 

IV 

Die richtigen Warengruppen 

auswählen 

Kapital und Zeit investieren 

VIII 


24| Einkauf in Niedriglohnländern 

1. Im Top-Management verankern 

LCC Sourcing muss als funktionsübergreifend getriebene Top- 

Management-Aufgabe positioniert werden – und nicht als "Einkaufsthema". 

Wird der Einkauf als alleiniger "Owner" der Initiative 

positioniert, besteht keine Instanz, die die natürlichen Konflikte 

zwischen den Funktionen lösen oder entscheiden kann. Funktionsinterne 

Ziele treten in den Vordergrund, anstatt die Initiative 

an den Gesamtzielen des Unternehmens auszurichten. Durch den 

Top-Management-Fokus erhält die gesamte Initiative naturgemäß 

eine höhere Priorität, Unterstützung und dadurch Umsetzungsstärke. 

In einer Befragung von vielen Unternehmen aus unterschiedlichsten 

Industrien mit langjähriger Erfahrung im LCC-Sourcing wurde 

dieser Punkt fast immer an oberster Stelle genannt. Ein Unternehmen 

aus der Pharmaindustrie, das eine LCC Initiative als Pilot in 

einem einzelnen Geschäftsfeld gestartet hat, ohne die anderen 

Geschäftsfelder frühzeitig einzubeziehen, sah sich in der weiteren 

Umsetzung und Ausdehnung deutlichen internen Widerständen 

ausgesetzt. Diese zu überwinden war für das Unternehmen mit 

immensem Aufwand verbunden. 

Bei früherer Einbindung hätte nicht nur dieser Aufwand vermieden 

werden können. Die Initiative wäre von mehr Personen 

getragen worden, hätte die gesamte Organisation stärker motiviert 

und mobilisiert. Zudem hätten einige Hürden wie beispielsweise 

grundsätzliche Fragestellungen nicht mehrfach und immer wieder 

von Neuem überwunden werden müssen. Diese Erfahrung deckt 

sich mit unseren Projekterfahrungen und ist ohne Zweifel auch auf 

alle anderen Industrien übertragbar. 

2. Alle Konsequenzen zu Beginn offen darstellen 

LCC-Sourcing-Aktivitäten haben weitreichende Konsequenzen für 

die Organisation, weil sämtliche Stufen der Wertschöpfung betroffen 

sind. Die Mitarbeiter sind sich darüber bewusst, dass umfassende 

und einschneidende Veränderungen folgen müssen. Aus 

ernstzunehmenden, teils existentiellen Ängsten vor Arbeitsplatzverlust 

oder volkswirtschaftlichen Konsequenzen sträuben sie sich 

gegen diese Veränderungen. Interne Widerständen entstehen. 

Um unbegründete Ängste erst gar nicht entstehen zu lassen, 

müssen die Konsequenzen von der Beginn an offen dargestellt 

werden. Nur so lassen sich falsche Vermutungen und der Aufbau 

von Widerständen vermeiden oder wenigstens in eine sachliche 

Diskussion überführen. Eine unter der Oberfläche brodelnde 

Gerüchteküche vergiftet die Atmosphäre, ohne dass dem viel 

entgegengesetzt werden kann. Offene Informationspolitik verhindert 

unbegründete Ängste und begründeten Ängsten kann sachlich 

begegnet werden. Die Auswirkungen können strategischer, 

prozessualer, organisatorischer oder persönlicher Art sein. 

Insbesondere negative Konsequenzen sollten nicht verschwiegen 

werden. Im Gegenteil: hier kann die Unternehmensführung 

zeigen, dass die Initiative durchdacht und gut geplant angegangen 

wird und sämtliche mögliche Konsequenzen berücksichtigt wurden 

– auch wenn negative Konsequenzen nur minimiert werden 

können. 

Bei einem von uns betreuten Unternehmen der Textilindustrie 

stand die Entwicklung dem Vorhaben, Teile aus China zu beziehen, 

äußerst skeptisch gegenüber. Sie sorgten sich vor allem 

darüber, dass das entscheidende technische Know-how dem 

Lieferanten preisgegeben wird und damit auch potenziellen 

Wettbewerbern. So antizipierten sie das Risiko, dass chinesische 

Unternehmen die Produkte kopieren und so die eigene Marktstellung 

gefährden könnten. Die Unternehmensführung konnte die 

Entwicklung von der neuen Einkaufsstrategie überzeugen, indem 

sie deutlich gemacht hat, dass sie diese Risiken bedacht und bei 

der Auswahl der Warengruppen berücksichtigt hat. 

Gleichzeitig muss man die Karten offen auf den Tisch legen – 

warum sollten mechanische Komponenten nicht kopierbar sein? 

Deshalb ist es sinnvoll, sich parallel Gedanken zum "Wissensschutz" 

von Know-how und zu den Kernkompetenzen des Unternehmens 

zu machen.


3. Ein funktionsübergreifendes Team bilden 

Entsprechend der funktionsübergreifenden Initiative, sollte auch 

das Team funktionsübergreifend besetzt werden. Neben Mitarbeitern 

aus dem Einkauf müssen insbesondere Vertreter aus den 

Bereichen Entwicklung, Qualität, Logistik und Produktion einbezogen 

werden. 

Nach Möglichkeit sollten auch Mitarbeiter eingebunden werden, 

die mit den Spezifika der jeweiligen regionalen Rahmenbedingungen 

vertraut sind – selbst wenn diese nicht unmittelbar mit dem 

Einkauf zu tun haben. 

So nutzte ein Unternehmen, das bisher nur absatzseitig in China 

vertreten war, für seine China-Sourcing-Aktivität einen neu 

gewonnen lokalen Marketing Manager. Da dieser als Chinese mit 

den lokalen Geschäftsgebaren vertraut war, konnte er bei gemeinsamen 

Lieferantenbesuchen vor Ort neben einem deutlichen 

Zeitgewinn zu einem größeren Vertrauen der deutschen Teammitglieder 

gegenüber dem ganzen Projekt beitragen. Hemmungen 

wurden abgebaut, Missverständnisse konnten sofort gelöst und 

drängende Fragen beantwortet werden. Die Fragen waren nicht 

nur projekt- und artikelspezifisch, sondern auch grundlegender 

Art. Etwa Bedenken über die Einhaltung von Verträgen und 

Vereinbarungen, Nachteile rein lokaler Unternehmen gegenüber 

internationalen Joint Ventures, Nachteile staatlicher gegenüber 

privaten Unternehmen sowie grundlegende Ausblicke auf die 

politische Entwicklung. Ein in den Länderspezifika erfahrenes 

Teammitglied kann Bedenken im Team sofort entgegenwirken und 

größeres Vertrauen des gesamten Teams in das Vorhaben schaffen. 

Der gleiche Effekt wird erzielt, indem zunächst skeptische, aber 

sachlichen Argumenten aufgeschlossene Mitarbeiter eingebunden 

werden. Zum einen haben diese Mitarbeiter so die Gelegenheit 

zur Mitgestaltung, zum anderen können sie schon frühzeitig 

überzeugt werden und treten nicht erst sehr spät als Hindernisse 

auf. Ein sehr skeptischer Abteilungsleiter einer Entwicklungsabteilung 

konnte so "eingefangen" und als Promoter der Initiative 

gewonnen werden, als sich bei den Besuchen potenzieller neuer 

Lieferanten klar gezeigt hat, dass sie mindestens gleichwertige 

Qualität liefern konnten. Überzeugte, anfangs kritischere Mitarbeiter 

sind oft die besten Multiplikatoren! 

4. Die richtigen Warengruppen auswählen 

Mit der Auswahl der Warengruppen steht und fällt der Erfolg 

solcher Initiativen. Zum einen hängt es davon ab, ob Skeptiker 

schnell überzeugt werden können; zum anderen, ob Einsparungen 

realisiert werden können, damit sich das Projekt schnell amortisiert 

oder Kapital erwirtschaftet wird, um die Aktivitäten auszuweiten. 

Dazu sollten zu Beginn Warengruppen gewählt werden, 

die erfahrungsgemäß eine hohe Erfolgsaussicht aufweisen, etwa 

Produkte mit hohem Fertigungsanteil oder Standardprodukte mit 

hohen Stückzahlen statt komplizierter Baugruppen. 

Bei vielen Kunden hat sich erwiesen, dass die zu Beginn aufgewendete 

Zeit in die Auswahl der passenden Warengruppen sowie 

auch der richtigen Teile innerhalb der Warengruppen eine sinnvolle 

Investition war. Im Nachgang erspart dies viele "Schleifen". 

Zudem muss bedacht werden, dass nicht alle Länder oder Regionen 

jede Warengruppe kompetent herstellen können. Es empfiehlt 

sich, auf Erfahrungen anderer Unternehmen zurückzugreifen und 

die Lieferantenmärkte zu vergleichen. 

Selbstverständlich dürfen keine Warengruppen oder ganze Baugruppen 

einbezogen werden, die Kernkompetenzen oder Schlüsseltechnologien 

beinhalten. Die Gefahr des Verlusts von Knowhow 

und Wettbewerbsvorteilen wäre zu groß. 

Auch die Wirkung ins Unternehmen selbst ist nicht zu unterschätzen: 

das Unternehmen zeigt, dass es die wahre Stärke der eigenen 

Produkte im Markt kennt und daran arbeitet, die Stärken weiter 

auszubauen. Die Auswahl der Warengruppen demonstriert das 

Bewusstsein über die Konsequenzen der Initiative und vermittelt 

ein klares Bild über das Verständnis der künftigen Wertschöpfung. 

Bestehende Lieferantenbeziehungen dürfen allerdings nicht 

aufgegeben werden, bevor die Belieferung aus China nicht qualitativ, 

quantitativ und terminlich befriedigt.


5. Projektplanung umfassend durchdenken 

Letztlich müssen die Mitarbeiter die künftige Internationalisierung 

der Beschaffung in der Organisation unterstützen und umsetzen. 

Nur für Vertriebsfunktionen ist dies schon oft der Normalfall. Dazu 

müssen Mitarbeiter sowohl von der Initiative überzeugt sein, als 

auch von dem jeweiligen Land und den Lieferanten selbst. Deswegen 

sind besonders so alltägliche und sehr länderspezifische 

Details wie Visa-Bestimmungen, Impfungen, Reisekomfort, Essen 

etc. zu bedenken. Hilfestellung bei der Organisation eines auch 

nur kurzen Auslandsaufenthalts und gut aufbereitete Informationen 

über Land und Sitten erleichtern gerade die ersten Kontakte 

mit einem neuen Land. Je ferner das Land und je fremder die 

Sitten, desto mehr Unterstützung ist notwendig. Hier stellen sich 

die Weichen für den berühmten ersten Eindruck. Treten gleich 

Probleme auf, kann die Motivation des Teams und damit der 

gesamte Erfolg der Initiative nachhaltig gefährdet werden. 

Für den geplanten Lieferanten-Audit im Rahmen eines Russland- 

Sourcing-Projekts war bei einem Unternehmen ein straffer Zeitplan 

von fünf Wochen mit Besuchen in zahlreichen Regionen 

notwendig. Da aber besonders Reisen zu potenziellen Lieferanten 

in abgelegene Regionen Russlands sehr beschwerlich sein können 

und wegen der Verkehrsinfrastruktur spontane Reiseplanänderungen 

oft nicht möglich sind, wurde die Reisevorbereitung dem 

Team abgenommen und besonders sorgfältig geplant. Alle Termine 

zur Optimierung der Reisezeiten wurden aufeinander abgestimmt 

und die Teammitglieder vorab informiert, Flüge und Hotels entsprechender 

Kategorien für die gesamte Reise direkt in Russland 

gebucht sowie genügend Freizeit eingeplant. Dazu wurde das 

Team beim Essen mit Empfehlungen und Übersetzungen betreut, 

damit keine unguten "Überraschungen" auftraten. Das Team 

konnte sich während der Zeit voll auf die wesentlichen neuen 

Eindrücke konzentrieren, sammelte keine außergewöhnlich 

schlechten Erfahrungen, dafür aber grundsätzliches Vertrauen in 

das Land. Diese Stimmung wurde anschließend in der gesamten 

Organisation verbreitet. Die "Schwelle" zu dem fernen und fremden 

Land senkte sich deutlich. Dazu ist es notwendig, sowohl 

die länderspezifischen Kenntnisse als auch Dolmetscher bereitzustellen. 

6. Den gesamten Prozess transparent darstellen 

Nachdem eine Initiative zur Beschaffung aus Niedriglohnländern 

weitreichende Auswirkungen auf sämtliche Funktionen eines 

Unternehmens hat, muss man kontinuierlich den Überblick 

bewahren. Deswegen ist die Transparenz über den gesamten 

Prozess vom Start der Initiative bis zum Eintreffen und Test der 

Samples sowie der ersten vollständigen Lieferungen so bedeutend. 

Dies betrifft nicht nur den Projektablauf sondern auch die dahinter 

liegenden Entscheidungsprozesse. Je klarer die Transparenz und 

auch die Dokumentation, wie die einzelnen Mitarbeiter und 

Funktionen interagieren müssen und von der Arbeit untereinander 

abhängig sind, desto höher ist auch der Druck auf den Einzelnen 

zur Zusammenarbeit und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Initiative 

insgesamt. 

Ein internes Kommunikationskonzept stellt Transparenz sicher. 

Um über die reine Transparenz hinaus die Organisation für die 

Initiative zu begeistern und zu motivieren, sollte man für das 

Projekt werben und ein internes Marketingkonzept erstellen. 

Ein Unternehmen ging so weit, regelrechte Roadshows mit Präsentationen 

und Broschüren durchzuführen. Dabei wurden die 

Personen hinter der Initiative und das Team vorgestellt, Ziele, 

Aufgaben und der Projektplan offen gelegt und erste Erfolgsgeschichten 

gezeigt. Das ist natürlich mit hohem Aufwand verbunden, 

war aber in diesem Falle sehr erfolgreich. Ein anderes Unternehmen 

hat äußerst positive Erfahrungen mit dem Einsatz von 

Projektmanagementtools gemacht, die den Fortschritt dokumentieren, 

für alle Beteiligten zugänglich sind und die Verantwortlichen 

beim Namen nennen. 

7. Faktenbasiert argumentieren 

Vorurteile können langfristig nur durch Fakten widerlegt werden 

– bestehende Vorurteile verlangsamen in der Regel die Vorgehensweise. 

Die Konzentration auf Fakten erhöht wiederum die Transparenz, 

schwächt den Einfluss unsachlicher, vager Meinungen und 

stärkt die Nachhaltigkeit und Endgültigkeit von Entscheidungen. 

Scoring-Modelle erleichtern den Zugriff auf und die Dokumentation 

von nachvollziehbaren, sachlichen Fakten. Vor Entscheidungen 

muss das Team die jeweils relevanten Einflussgrößen erarbeiten 

und gewichten. Besonders bei den Audits von Lieferanten 

bietet sich diese Arbeitsweise an. Im Anschluss an den Besuch der 

potenziellen Lieferanten vor Ort diskutiert und bewertet das 

gesamte anwesende Team die einzelnen definierten Kriterien. 

Über Gewichtungskriterien führt das Scoring-Modell dann zu einer 

Gesamtnote. Die Gesamtnoten verschiedener Lieferanten können 

abschließend miteinander verglichen werden. Nun muss auch


geprüft werden, ob die Rangfolge auch dem Gefühl des Teams 

entspricht oder ob Korrekturen notwendig sind. Der subjektiven 

Einschätzung sollte also durchaus Raum gegeben werden. 

So ist das Team aber gehalten, sich bewusst zu machen, inwieweit 

ein ungutes Gefühl erklärbar ist und ob es von anderen geteilt 

wird. Auf diese Weise erarbeitet das Team eine abgestimmte und 

dokumentierte Einschätzung des Lieferanten. Die Einschätzung ist 

auch Dritten nachvollziehbar und bestimmte Schwachpunkte bei 

Lieferanten können gezielt beobachtet werden. 

Die Dokumentation der Einschätzung bewahrt auch davor, dass 

sich die Erinnerung an einen Lieferantenbesuch nachträglich trübt 

oder verselbständigt. Fakten bleiben bestehen – "Geschichten" 

verändern sich und lösen sich mitunter von der Realität! 

Zu faktenbasiertem Arbeiten gehört es auch, Volumina- und 

Einsparungsziele bewusst einzusetzen. Zu Beginn wird das 

gesamte Einkaufsvolumen und der für die Initiative geplante Anteil 

festgelegt. In den Anfangsphasen sollten frühzeitig Preisindikationen 

eingeholt werden, um erste Potenziale ableiten zu können. 

Diese können dann wiederum als erste "Erfolgsgeschichten" 

motivieren. An diesen Potenzialen orientiert und bemisst sich, wie 

die Initiative weiter konkretisiert wird. Einsparungen zu erzielen, 

ist schließlich das Hauptziel der LCC-Sourcing-Initiativen. 

Bei der Berechnung von Einsparungspotenzialen muss unbedingt 

die Vergleichbarkeit sichergestellt werden. So müssen die gleichen 

Qualitäten sowie die gleichen logistischen Voraussetzungen 

miteinander verglichen werden. Veränderungen in der Lagerhaltung, 

unterschiedliche Transportkosten, Anfangsinvestitionen in 

Werkzeuge o. Ä. müssen abgewogen werden. Ein spezifischer 

Total-Cost-of-Ownership-Ansatz (TCO) ist festzulegen. Das "Schönrechnen" 

der Initiative ist nie förderlich, letztlich wird es immer 

offenkundig und schadet dem Projekt. 

Das Unternehmen muss auch die zukünftige Entwicklung der 

Vorhaben abschätzen, da davon die Einkaufsvolumina abhängen. 

Am sinnvollsten ist es, wenn Initiativen zunächst mit einzelnen 

Artikeln als Pilotprojekt starten. Schritt für Schritt werden die 

Volumina bis zu einem bestimmten Umfang ausgeweitet. Diese 

geplante Ausweitung sollte ebenfalls bereits frühzeitig skizziert 

werden – auch um den Lieferanten attraktive Aussichten bieten 

zu können. Speziell im Anlagenbau ist es für Lieferanten aus 

Niedriglohnländern oft nicht mehr attraktiv, geringe Teilestückzahlen 

für kleine Pilotprojekte zu produzieren. Lieferanten erstellen 

dann nicht einmal ein Angebot. Auch für die Lieferanten muss ein 

ansehnliches Paket geschnürt oder wenigstens in Aussicht gestellt 

werden. 

8. Kapital und Zeit investieren 

Zwar bieten derartige Einkaufsinitiativen enorme Einsparpotenziale, 

sie erfordern aber auch umfangreiche Investitionen, die für 

eine professionelle Durchführung notwendig sind. Unternehmen 

kommen nicht umhin, in Vorlage zu gehen. 

Gerade die besonders guten Mitarbeiter braucht man auch für 

diese Initiative. Und just sie sind meist zeitlich bereits überbelastet. 

Ihnen den notwendigen Freiraum zu schaffen, kostet Geld 

und Kraft. Und auch in Reiseaktivitäten, die Größe des Teams und 

die sonstige Unterstützung für Übersetzungen, die Betreuung in 

den jeweiligen Ländern, Beratung, Tools, Musterstücke und 

Ähnliches muss man zusätzlich zuerst Kapital investieren. 

Investieren sollte man aber auch Zeit. Dem Team und der Initiative 

soll zwar ein straffer Zeitplan vorgegeben werden, aber es müssen 

zunächst genügend erfahrene Mitarbeiter aus den unterschiedlichen 

Funktionen bereitgestellt werden. Und auch das (Top-) 

Management muss die notwendige Zeit aufbringen. 

Nur wenn hier nicht an der falschen Stelle gespart wird, sind die 

Einsparpotenziale wirklich zu realisieren. Wird schon von Beginn 

an ausreichend in die Initiative investiert, erhöhen sich die Erfolgsaussichten 

deutlich. 

Ganz oder gar nicht 

Jede Organisation kann eine LCC-Sourcing-Initiative erfolgreich 

durchführen. Aber: jedes Unternehmen hat nur eine Chance für 

die Initiative. Scheitert diese, dann muss das Thema für lange Zeit 

ruhen. Im schlimmsten Fall ist das Thema für das Unternehmen 

endgültig erledigt. Umso sorgfältiger muss die Initiative geplant 

und gerade die schwierigste Hürde, die internen Widerstände, 

von Anfang an vermieden werden. 

Unternehmen müssen sich auch im Klaren sein, dass die mit der 

Initiative verbundenen Aufgaben die klassischen einkäuferischen 

Fragestellungen übersteigen. Es geht nicht ausschließlich um 

Lieferantensuche und -bewertung sowie Verhandlungen. Als 

zentrale Aufgaben kommen Projektmanagement, Change Management 

und internes Marketing hinzu. Gleichzeitig muss der richtige 

Umgang mit den Spezifika von neuen und damit meist fremden 

Ländern gefunden werden. Unternehmen sind aber oft nicht in 

den Länderspezifika bewandert oder verfügen nicht über die 

allgemeinen Marktkenntnisse. Unternehmen müssen für sich 

entscheiden, wie sie dieses Erfahrungswissen aufbauen. Intern 

oder durch externe Dienstleister. In jedem Fall müssen sie die 

fehlende Erfahrung bewusst ausgleichen. Die Frage nach einer 

Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren ist deshalb einfach zu 

beantworten: "Do it right or leave it! Ganz oder gar nicht!".

28 | Key Account Management 

Key Account Management in stagnierenden Märkten 

> Der Schlüsselkunde 

ist Kaiser

executive review 1/2005 Key Account Management | 29 

Die passgenaue Betreuung der wichtigsten Kunden, das Key Account 

Management, ist gerade in reifen Märkten der Erfolgsfaktor für weiteres 

Wachstum. Peter Schneidewind, Principal, und Ulf Spitzer, Project 

Manager, erläutern, warum sich Unternehmen gerade jetzt auf ihre 

Schlüsselkunden konzentrieren und worauf sie dabei achten sollten. 

Antonio Settembrini 1 ist verärgert. Der Werksleiter eines Automobilzulieferers 

ist erst vor Kurzem für seine Firma von Italien nach 

Jaipur, Indien, gezogen. Bei dem selben Hersteller, mit dem er 

auch in Europa zusammengearbeitet hatte, bestellte er wichtige 

Ersatzteile. Doch was geliefert wurde, entsprach nicht der Qualität, 

die er von diesem Unternehmen gewöhnt war. 

Viele Kunden wundern sich, warum sie sich beim selben Hersteller 

immer wieder auf andere Qualitätsstandards einrichten müssen, 

wenn sie von verschiedenen Ländern aus ordern. Aber auch 

die Preise, die Gewährleistung, die Rabatte und die Lieferbedingungen 

variieren oft ganz erheblich. Die Kunden müssen sich also 

auf jeden Hersteller so einrichten, als hätte man firmenintern noch 

keine Erfahrung mit ihm gesammelt, als wäre er für jedes Land 

jeweils ein völlig eigenständiger, ein "neuer" Anbieter. 

Gerade bei großen internationalen Anbietern hat der Kunde aber 

automatisch eine gewisse Erwartungshaltung, die auf dem Ruf des 

Anbieters, auf eigenen Erfahrungen, Berichten von Kollegen oder 

der internationalen Fachpresse beruht. Und gerade die großen 

internationalen Anbieter können diesen Erwartungen oft nicht 

entsprechen. Bei kleineren Unternehmen erwartet der Kunde 

nicht unbedingt festgelegte Standards. Ausgerechnet hier ist die 

Wahrscheinlichkeit aber viel größer, dass er zu einheitlichen 

Konditionen einheitliche Produkte erhält. 

Kleine Unternehmen haben es leichter. Ihnen gelingt es meist 

intuitiv, ihre Schlüsselkunden angemessen zu betreuen, da wichtige 

Entscheidungen in einer Hand liegen. Expandiert ein Unternehmen 

jedoch regional oder erweitert sein Portfolio, müssen 

Vertriebsstandards etabliert werden, um eine weltweit einheitliche 

und widerspruchsfreie Betreuungsqualität der Kunden sicherzustellen. 

Daher müssen Unternehmen professionelles Key Account Management 

etablieren und die wichtigsten Kunden fokussiert und 

einheitlich betreuen, Produkte spezifisch anpassen, individuelle 

Modelle der Zusammenarbeit erarbeiten und dem Wunsch internationaler 

Großunternehmen nach einer bevorzugten Behandlung 

entsprechen. Selbstredend verfügt fast jedes Unternehmen über 

Key-Account-Management-Initiativen oder über Key Account 

Manager. Was aber im Einzelnen darunter verstanden wird und 

inwieweit die Ausprägung des Beziehungsmanagements zum 

Schlüsselkunden ihren Möglichkeiten gerecht wird, steht auf 

einem ganz anderen Blatt. Die meisten Unternehmen verschenken 

hier eine große Chance. 

1 Name von der Redaktion geändert


Dies ist umso gravierender, als in reifen Märkten der Spielraum für 

Wachstum eng begrenzt ist. Wegen der hohen Produktkonvergenz 

entscheiden nicht mehr die Produktmerkmale über einen Kauf. 

Vielmehr differenziert sich ein Unternehmen über die Qualität, 

die Intensität und die Art seiner Kundenbetreuung. 

Die Notwendigkeit für professionelles Key Account Management 

(KAM) hängt von zwei Faktoren ab. Sie steigt mit dem Reifegrad 

der bedienten Märkte und mit der Größe eines Unternehmens, 

beziehungsweise mit der Anzahl eigenständiger Geschäftseinheiten. 

Bedarf für dediziertes, unternehmensübergreifendes Key Account Management 

hoch 

Company A 

extern: 

Produktkonvergenz, 

Marktsättigung 

Steigende 

Bedeutung 

von KAM 

niedrig 

niedrig 

Company B 

hoch 

intern: 

Anzahl eigenständiger 

Geschäftseinheiten 

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants 

Je höher der Reifegrad der bedienten Märkte und damit die Produktkonvergenz 

und die Marktsättigung, desto mehr muss sich 

ein Unternehmen auf KAM konzentrieren, um sich ein Wachstumsfeld 

zu eröffnen. Industrien wie der Automobilbau, der 

Anlagenbau oder die IT-Hardware haben einen hohen Grad der 

Marktreife erreicht. Über Produktmerkmale können sie sich kaum 

mehr differenzieren. Nur über die weltweit einheitliche, exzellente 

Betreuung ihrer zunehmend global agierenden Kunden 

können sie eine starke Kundenbindung schaffen und entscheidende 

Potenziale für Cross Selling erschließen. 

Neben diesen externen Rahmenbedingungen führen auch interne 

Faktoren zu verstärktem Handlungsdruck: Muss in einem größeren 

Unternehmen zunehmend Verantwortung delegiert werden, 

besteht die Gefahr, dass verschiedene Geschäftseinheiten konkurrierende 

Angebote erstellen oder in den verschiedenen Regionen 

unterschiedliche Betreuungsqualität anbieten. Um dies zu verhindern, 

müssen die Aktivitäten der Geschäftseinheiten sorgsam 

abgestimmt und über KAM unternehmensweite Standards für die 

Betreuungsqualität von Schlüsselkunden bindend festlegt werden.


Die richtigen Kunden zielgerichtet ansprechen 

Den tatsächlichen Bedarf für Key Account Management können 

Unternehmen mit einer Umsatz- und Potenzialanalyse feststellen. 

Dazu untersuchen sie für die wichtigsten Kunden jeweils, wie gut 

sie über die verschiedenen Divisionen hinweg beim Kunden 

präsent sind, wie groß das Potenzial genau ist und wie viel sie 

davon bereits ausschöpfen. 

Vergleich der Potenzialausschöpfung bei wichtigen Kunden 

Kunde A Kunde B Kunde C 

> Gute Durchdringung 

> Gute Ausschöpfung 

> Gute Durchdringung 

> Geringe Ausschöpfung 

> Geringe Durchdringung 

> Gute Ausschöpfung 

Div. 1 Div. 2 Div. 3 Div. 1 Div. 2 Div. 3 Div. 1 Div. 2 Div. 3 

Sales Anteil 

Potenzial 

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants 

Eine derartige Kundenpotenzial-Segmentierung ist kein Hexenwerk 

– und doch ermitteln die wenigsten Unternehmen konsequent 

die Priorität eines Kunden. Damit bestimmt meist eine 

Gemengelage aus subjektiver Wahrnehmung und vagen Vorstellungen, 

wie Kunden eingeschätzt werden. Anhand einer Kundenpotenzial-Segmentierung 

kann das Key Account Management 

strukturiert und nachvollziehbar beantworten, wie "wichtig" ein 

Kunde für das Unternehmen ist. 

Zur Klassifizierung der wichtigsten Kunden haben sich folgende 

Kriterien bewährt, die neben den üblichen monetären Größen 

auch eine strategische Komponente umfassen: 

> Aktueller Kundenwert (Umsatz, Ergebnis) 

> Mittelfristiges Ergebnispotenzial 

> Bedeutung des Kunden für strategische Entscheidungen, 

z.B. Entwicklung einer Technologie oder Festlegung eines 

Standortes.


Für jeden Schlüsselkunden wird eigens ein Team gebildet, das die 

entscheidenden Mitarbeiter aus verschiedenen Divisionen und 

Regionen in einer (virtuellen) Einheit zusammenfasst. Abhängig 

von den Spezifika des Unternehmens und der Industrie werden 

diesem Key-Account-Team unterschiedlich weit reichende Funktionen 

zugeordnet. Ein Unternehmen aus der Mikroelektronik hat 

beispielsweise einen sehr weiten Ansatz gewählt. Im Key-Account- 

Team sind neben Vertriebsmitarbeitern auch Entwickler und 

Mitarbeiter aus der Auftragsabwicklung/Logistik zusammengeschlossen. 

Sie verfolgen kontinuierlich alle Aufträge für ihren 

Kunden, um die termingerechte Lieferung zu garantieren. Der 

größte Teil des Key-Account-Teams befindet sich zudem in örtlicher 

Nähe zum Hauptquartier des Kunden. Weitere Mitglieder aus 

den einzelnen Vertriebsregionen sind dem Key-Account-Manager 

nur fachlich unterstellt (teilweise auch nur mit anteiliger Arbeitskraft). 

Es geht aber auch anders: Ein direkter Wettbewerber hat die 

Auftragsabwicklung zentralisiert und somit vom Key-Account- 

Team getrennt – ebenfalls mit guten Ergebnissen beim Kunden. 

Welche Effekte durch stringentes Account Management möglich 

sind, zeigt der Erfolg von "Siemens One" in den USA. Diese 

Initiative bündelt konsequent den Kundenauftritt aller Bereiche 

bei Schlüsselkunden und erschließt damit immense Cross-Selling- 

Potenziale. Innerhalb von nur zwei Jahren wurde u.a. mit diesem 

Programm das Ergebnis von -500 Mio. auf über 500 Mio. US- 

Dollar gesteigert. 

Erfolgreiches Key Account Management erfordert eine entschlossene 

Einführung, da es immer auf vorhandene Strukturen und 

eingeschliffene Vertriebsprozesse trifft. In der Umsetzung sind 

es daher Details, die für eine erfolgreiche Einführung ausschlaggebend 

sind. In unseren Projekten haben sich sechs Faktoren als 

entscheidend erwiesen: 

> Die Vision klar und offensiv kommunizieren, um deutlich zu 

machen, welche Ziele mit dem Key-Account-Ansatz erreicht 

werden sollen (z.B. Wachstumsziele oder die Intensivierung 

der Kooperation zwischen Geschäftsfeldern) 

> Verbindliche Prozesse und Spielregeln festlegen, um die Zusammenarbeit 

im Key-Account-Team mit den weiteren Beteiligten 

zu regeln 

> Vertriebssteuerung anpassen; dazu gehören Anreizsysteme mit 

Berichtslinien über die Key-Account-Teams 

> Pilotprojekte starten, um schnell Erfolge zu erzielen und Unterstützung 

für das Key-Account-Management anzuregen 

> Pragmatische Tools einführen, wie z.B. regelmäßiges Reporting 

und Reviews unter Einbindung höchster Managementebenen 

> Roll-out konsequent durchführen, um die Organisation und 

Prozesse nach der Pilotierung schnell arbeitsfähig zu gestalten. 

Zwei Aspekte müssen besonders betont werden, weil sie oft unterschätzt 

werden: Die Bedeutsamkeit, pragmatische Reporting- 

Werkzeuge zu nutzen und Pilotprojekte zu starten. 

Anders als bei üblichen Managementaufgaben muss im KAM ein 

virtuelles Team geführt werden. Viele Missverständnisse und 

Klippen die im persönlichen täglichen Kontakt quasi nebenher 

umgangen werden können, müssen in einem virtuellen Team 

ganz bewusst vermieden werden. Dazu müssen Informationsflüsse 

institutionalisiert werden, beispielsweise über Reporting 

und Kunden-Reviews.


Eines unserer Kundenunternehmen aus der High-Tech-Industrie 

hat Review-Prozesse beispielhaft umgesetzt. Zweimal pro Jahr 

werden Planungsmeetings für jedes Land und jeden Kunden 

abgehalten. Neben den lokalen Account Managern und dem 

lokalen Sales-Leiter ist auch immer der Landeschef vertreten. 

Bei der strategischen Planung nimmt zusätzlich einmal jährlich 

der internationale Key-Account-Leiter teil, der direkt dem Vertriebsvorstand 

unterstellt ist. Durch diesen Prozess stimmen sich 

alle Beteiligten konsequent miteinander ab und identifizieren sich 

in hohem Maße mit den KAM-Zielen. Dieses Vorgehen hat die 

internationale Zusammenarbeit wesentlich verbessert. Zudem 

werden Systeme zur Verfolgung von Angeboten und eine Art 

"News Ticker" gepflegt. Im News Ticker berichten Account Manager 

aus allen Ländern über aktuelle Ereignisse. Alle Beteiligten, 

einschließlich der Vorstandspaten, können darauf zugreifen, was 

einerseits Handlungsdruck erzeugt, andererseits die Anerkennung 

von Erfolgen sicherstellt. 

Ein anderer oft unterschätzter Erfolgsfaktor für KAM sind Pilotprojekte. 

Denn damit merken alle Beteiligten sofort, dass es sich bei 

dem Projekt nicht etwa um eine weitere Initiative handelt, die 

keine große Strahlkraft auf die Arbeitsabläufe hat, sondern, dass 

sich wirklich viel bewegt. Zudem setzt sich die Erkenntnis durch, 

dass sich eigene Ideen einbringen lassen und das Projekt mitgestaltet 

werden kann. Die Motivation ist entsprechend groß. 

Aus diesen Gründen hat eines unserer Kundenunternehmen aus 

der Petrochemie auf eine Konzeptphase verzichtet und das 

gesamte Key-Account-Management-System aus den Pilotanwendungen 

heraus entwickelt. 

Das dreistufige Vorgehen eines großen Technologieunternehmens 

zeigt wie pragmatisch die Pilotierung von Key Account Management 

gestaltet werden kann. Sobald ein Schritt in der Praxis 

erprobt und verfeinert ist, wird er unternehmensweit implementiert, 

während die Pilotierung in die nächste Phase tritt. 

> Erster Schritt – Abgleich von Potenzialen 

Kundenbedarfe werden mit dem eigenen Portfolio abgeglichen 

und zusätzliche Potenziale aufgedeckt. 

> Zweiter Schritt – Executive Selling 

In gemeinsamen Treffen auf Top-Management-Ebene werden 

Möglichkeiten für eine strategischen Partnerschaft eruiert. Die 

Kunden sind in der Regel äußerst aufgeschlossen und geben 

detaillierte Informationen über ihre Bedürfnisse. 

> Dritter Schritt – Entwicklungspartnerschaft 

Über gemeinsame Entwicklungen wird eine enge Kundenbindung 

und ein schwer kopierbares Alleinstellungsmerkmal 

erzielt. 

Größere Unternehmen, die in reifen Märkten weiter wachsen 

wollen, kommen nicht ohne professionelles Key Account Management 

aus. Initiativen zur Potenzialermittlung können anhand 

obiger Systematik in jedem Unternehmen ohne großen Aufwand 

gestartet werden. Entsprechend zielgerichtet kann dann die 

Beziehung zu den Schlüsselkunden ausgebaut werden. Die Ergebnisse 

sind viel versprechend. Unserer Projekterfahrung nach, 

steigert sich der Umsatz bereits in der Pilotphase nicht selten über 

20 Prozent. Ein Ansatz wie man ihn gern öfters sehen würden: 

Viel Chance, wenig Risiko.

34| Engineered Products & High Tech 

> Das Kompetenzzentrum 

Engineered Products & High Tech 


Information spielt eine Schlüsselrolle: Nur wer sich über aktuelle 

Markttrends und Branchenentwicklungen auf dem Laufenden 

hält, kann heute die Entscheidungen treffen, die morgen das 

Unternehmen zum Erfolg führen. Aber die Lektüre von Fachbüchern 

und -zeitschriften ist eine zeitraubende Angelegenheit 

und oft zu theoretisch – und Ihr Terminkalender ist dicht gefüllt. 

Deshalb sind Sie auf komprimierte und griffig aufbereitete Informationen 

angewiesen. 

Diesen Anspruch will die Roland Berger executive review für Hersteller 

von Investitionsgütern erfüllen. Die Publikation erscheint 

mehrmals im Jahr und bietet Ihnen Beiträge zu aktuellen Themen. 

Sie finden Darstellungen und Interpretationen aktueller Trends 

zu Entwicklungen im Bereich Engineered Products & High Tech 

(Maschinenbau, Anlagenbau, Elektrotechnik, Mikroelektronik, 

Automation). Dabei wird auf Praxisbezug Wert gelegt. 

Ein wichtiges Anliegen der Veröffentlichung ist der Meinungs- und 

Erfahrungsaustausch zwischen den Fachleuten Ihrer Branche und 

den Beratern. Zudem werden wir auch für Sie relevante Themen 

aus angrenzenden Industrien aufgreifen. 

Wir hoffen, unsere executive review liefert Ihnen interessante 

Themen für Ihr Unternehmen, und würden uns über Ihre 

Anregungen freuen. 

E-Mail: executive_review@rolandberger.com 

Fax: +49 89 9230-8710

executive review 1/2005 Engineered Products & High Tech | 35 

Roland Berger Strategy Consultants 

Einer der Beratungsschwerpunkte von Roland Berger liegt 

traditionell in der Investitionsgüterindustrie. Wir haben in 

unserem weltweit vertretenem Kompetenzzentrum Engineered 

Products & High Tech in mehr als 30 Jahren Erfahrung speziell 

im Anlagenbau, Maschinenbau, der Elektrotechnik, der Mikroelektronik 

und der Automation gesammelt. 

Unsere Beraterinnen und Berater verfügen nicht nur über eine 

exzellente wirtschaftliche und technische Ausbildung, sondern 

ihr Verständnis für Ihr Geschäft resultiert auch aus langjähriger 

Praxiserfahrung. Zudem besitzen sie die notwendige Methodenund 

Problemlösungskompetenz, um gemeinsam mit Ihnen und 

Ihren Mitarbeitern innovative Konzepte zu entwickeln und 

umzusetzen. Und das in fast allen Regionen der Welt. 

Roland Berger hat allein in der Investitionsgüterindustrie in den 

letzten zehn Jahren über 500 Projekte durchgeführt und zahlreiche 

Implementierungen begleitet. 

Wir verfügen weltweit über gute Kontakte zu Unternehmerpersönlichkeiten. 

Zu den weltweiten Referenzkunden von Roland 

Berger zählen Großunternehmen ebenso wie marktführende 

mittelständische Unternehmen und erfolgreiche Startups. 

Themenkompetenz 

Branchenkompetenz 

Soziale Kompetenz 

Strategie 

Wachstum 

Marketing und Vertrieb 

Sourcing 

Global Footprint 

Mergers + Acquisitions 

Innovationsmanagement 

Change Management 

Pre-/Post Merger Integration 

Restrukturierung 

Turnaround 

Shareholder Value 

Supply Chain Management 

Automatisierung 

Maschinenbau 

Anlagenbau 

Elektrotechnik 

Mikroelektronik 

Luft- und Raumfahrt 

Umsetzungsstärke 

Moderationskompetenz 

Integrationskompetenz 

Flexibilität 

Belastbarkeit 

Kommunikation auf allen Ebenen 

Durchsetzungsfreude 

Engagement 

Internationalität

36 | Engineered Products & High Tech 

> Internationales Netzwerk des Competence Center 

Brasilien 

04543-906 Itaim Bibi / São Paulo / S.P. / 

Avenida Presidente Juscelino Kubitschek, 510 

Guilherme Barretto Junqueira 

Tel. +55 11 30467111-7133 

E-mail guilherme_junqueira@br.rolandberger.com 

Belgien 

B-1170 Brüssel, 100, Boulevard du Souverain 

Jean-Roger de Bandt 

Tel. +32 2 66381-28 

E-Mail jean_roger_de_bandt@be.rolandberger.com 

China 

Shanghai 200040, P.R.C., 1515 Nanjing West Road, 

23rd Floor Shanghai Kerry Center 

Dr.Eugen von Keller 

Tel. +86 21 52986677-866 

E-Mail eugen_von_keller@cn.rolandberger.com 

Jian Wei 

Tel. +86 21 52986677-821 

E-Mail jian_wei@cn.rolandberger.com 

Deutschland 

81925 München, Arabellastraße 33 

70597 Stuttgart, Löffelstraße 44-46 

Axel Schmidt 

Tel. +49 711 7673-322 

E-Mail axel_schmidt@de.rolandberger.com 

Christian Androschin 

Tel. +49 89 9230-8571 

E-Mail christian_androschin@de.rolandberger.com 

Dr.Reinhard Geissbauer 

Tel. +49 89 9230-8492 

E-Mail reinhard_geissbauer@de.rolandberger.com 

Dr.Torsten Henzelmann 

Tel. +49 89 9230-8185 

E-Mail torsten_henzelmann@de.rolandberger.com 

Robert Ohmayer 

Tel. +49 711 7673-328 

E-Mail robert_ohmeyer@de.rolandberger.com 

Peter Schneidewind 

Tel. +49 89 9230-8871 

E-Mail peter_schneidewind@de.rolandberger.com 

Frankreich 

F-75017 Paris, 11, rue de Prony 

Stephane Albernhe 

Tel. +33 1 53670-320 

E-Mail stephane_albernhe@fr.rolandberger.com 

Großbritannien 

GB-London W1J 6RB, Lansdowne House, Berkeley Square 

Dr.David Stern 

Tel. +44 207 2904865-0 

E-Mail david_stern@uk.rolandberger.com

executive review 5/2004 Engineered Products & High Tech | 37 

Italien 

I-20129 Mailand, Via Sirtori, 32 

Marco Zurru 

Tel. +39 02 29501-292 

E-Mail marco_zurru@it.rolandberger.com 

Japan 

Minato-ku, Tokio 107-6023, 1-12-32, Akasaka 

ARK Mori Building 23rd Floor 

Isao Endo 

Tel. +81 3 35876-660 

E-Mail isao_endo@jp.rolandberger.com 

Ken Mori 

Tel. +81 3 35876-724 

E-Mail ken_mori@jp.rolandberger.com 

Portugal 

P-1050-120 Lissabon, Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E 

Edifício Monumental 

Antonio Bernardo 

Tel. +351 21 3567-601 

E-Mail antonio_bernardo@pt.rolandberger.com 

Russland · Ukraine · Lettland · Polen 

125047 Moskau, 1st Tverskaya-Yamskaya ul., 23 

Dr. Uwe Kumm 

Tel. +49 30 39927-534 

E-Mail uwe_kumm@de.rolandberger.com 

Sergei Shibaev 

Tel. +7 501 72119-51 

E-Mail sergei_shibaev@ru.rolandberger.com 

Niederlande 

NL-1077 XX Amsterdam, Strawinskylaan 581 

Benno van Dongen 

Tel. +31 20 7960-600 

E-Mail benno_van_dongen@nl.rolandberger.com 

Schweiz 

CH-8008 Zürich, Neumünsterallee 12 

Joost Geginat 

Tel. +41 1 38481-74 

E-Mail joost_geginat@ch.rolandberger.com 

Österreich · Tschechien · Ungarn · 

Rumänien · Kroatien 

A-1010 Wien, Freyung 3/2/10 

Dr. Manfred Reichl 

Tel. +43 1 53602-111 

E-Mail manfred_reichl@at.rolandberger.com 

Rupert Petry 

Tel. +43 1 53602-339 

E-Mail rupert_petry@at.rolandberger.com 

Spanien 

E-Madrid 28046, Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor 

José Antonio Bueno Oliveros 

Tel. +34 91 5647-361 

E-Mail jose_bueno@es.rolandberger.com 

USA 

Troy, MI 48084, 2401 West Big Beaver Road, Suite 500 

Wim van Acker 

Tel. +1 248 729-5110 

E-Mail wim_van_acker@us.rolandberger.com 

Dr. Antonio Benecchi 

Tel. +1 248 649-1794 

E-Mail antonio_benecchi@us.rolandberger.com

ISSN 1617-4194

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