executive review - Roland Berger

24| Einkauf in Niedriglohnländern
1. Im Top-Management verankern
LCC Sourcing muss als funktionsübergreifend getriebene Top-
Management-Aufgabe positioniert werden – und nicht als "Einkaufsthema".
Wird der Einkauf als alleiniger "Owner" der Initiative
positioniert, besteht keine Instanz, die die natürlichen Konflikte
zwischen den Funktionen lösen oder entscheiden kann. Funktionsinterne
Ziele treten in den Vordergrund, anstatt die Initiative
an den Gesamtzielen des Unternehmens auszurichten. Durch den
Top-Management-Fokus erhält die gesamte Initiative naturgemäß
eine höhere Priorität, Unterstützung und dadurch Umsetzungsstärke.
In einer Befragung von vielen Unternehmen aus unterschiedlichsten
Industrien mit langjähriger Erfahrung im LCC-Sourcing wurde
dieser Punkt fast immer an oberster Stelle genannt. Ein Unternehmen
aus der Pharmaindustrie, das eine LCC Initiative als Pilot in
einem einzelnen Geschäftsfeld gestartet hat, ohne die anderen
Geschäftsfelder frühzeitig einzubeziehen, sah sich in der weiteren
Umsetzung und Ausdehnung deutlichen internen Widerständen
ausgesetzt. Diese zu überwinden war für das Unternehmen mit
immensem Aufwand verbunden.
Bei früherer Einbindung hätte nicht nur dieser Aufwand vermieden
werden können. Die Initiative wäre von mehr Personen
getragen worden, hätte die gesamte Organisation stärker motiviert
und mobilisiert. Zudem hätten einige Hürden wie beispielsweise
grundsätzliche Fragestellungen nicht mehrfach und immer wieder
von Neuem überwunden werden müssen. Diese Erfahrung deckt
sich mit unseren Projekterfahrungen und ist ohne Zweifel auch auf
alle anderen Industrien übertragbar.
2. Alle Konsequenzen zu Beginn offen darstellen
LCC-Sourcing-Aktivitäten haben weitreichende Konsequenzen für
die Organisation, weil sämtliche Stufen der Wertschöpfung betroffen
sind. Die Mitarbeiter sind sich darüber bewusst, dass umfassende
und einschneidende Veränderungen folgen müssen. Aus
ernstzunehmenden, teils existentiellen Ängsten vor Arbeitsplatzverlust
oder volkswirtschaftlichen Konsequenzen sträuben sie sich
gegen diese Veränderungen. Interne Widerständen entstehen.
Um unbegründete Ängste erst gar nicht entstehen zu lassen,
müssen die Konsequenzen von der Beginn an offen dargestellt
werden. Nur so lassen sich falsche Vermutungen und der Aufbau
von Widerständen vermeiden oder wenigstens in eine sachliche
Diskussion überführen. Eine unter der Oberfläche brodelnde
Gerüchteküche vergiftet die Atmosphäre, ohne dass dem viel
entgegengesetzt werden kann. Offene Informationspolitik verhindert
unbegründete Ängste und begründeten Ängsten kann sachlich
begegnet werden. Die Auswirkungen können strategischer,
prozessualer, organisatorischer oder persönlicher Art sein.
Insbesondere negative Konsequenzen sollten nicht verschwiegen
werden. Im Gegenteil: hier kann die Unternehmensführung
zeigen, dass die Initiative durchdacht und gut geplant angegangen
wird und sämtliche mögliche Konsequenzen berücksichtigt wurden
– auch wenn negative Konsequenzen nur minimiert werden
können.
Bei einem von uns betreuten Unternehmen der Textilindustrie
stand die Entwicklung dem Vorhaben, Teile aus China zu beziehen,
äußerst skeptisch gegenüber. Sie sorgten sich vor allem
darüber, dass das entscheidende technische Know-how dem
Lieferanten preisgegeben wird und damit auch potenziellen
Wettbewerbern. So antizipierten sie das Risiko, dass chinesische
Unternehmen die Produkte kopieren und so die eigene Marktstellung
gefährden könnten. Die Unternehmensführung konnte die
Entwicklung von der neuen Einkaufsstrategie überzeugen, indem
sie deutlich gemacht hat, dass sie diese Risiken bedacht und bei
der Auswahl der Warengruppen berücksichtigt hat.
Gleichzeitig muss man die Karten offen auf den Tisch legen –
warum sollten mechanische Komponenten nicht kopierbar sein?
Deshalb ist es sinnvoll, sich parallel Gedanken zum "Wissensschutz"
von Know-how und zu den Kernkompetenzen des Unternehmens
zu machen.