richtige investitionsprojekte umsetzen fachkompetenz professionelle ...

RICHTIGE INVESTITIONSPROJEKTE UMSETZEN 

FACHKOMPETENZ 

PROFESSIONELLE PARTNER 

KUNDENORIENTIERUNG 

INNOVATIONSKRAFT 

BRANCHENKENNTNISSE 

PROJEKTERFAHRUNGEN 

EFFEKTIVE VERMARKTUNG 

STRATEGISCHE ZIELE 

INVESTITIONSPROJEKTE RICHTIG UMSETZEN 

KOMPETENZBROSCHÜRE FERIENHOTELLERIE

INHaLT 

1. VORWORT 3 

1.1. Warum eine Broschüre zum Thema „Investieren im Tourismus“? 5 

1.2. Wie sieht der optimale Ablauf Ihres Investitionsvorhabens aus? 6 

2. DIE RICHTIGE STRaTEGIE aLS ERFOLGSGaRaNT 7 

2.1. Braucht man wirklich eine Strategie? 8 

2.2. Wie kommt man zur geeigneten Strategie? 10 

2.3. Beispiel eines praktikablen Strategiekonzeptes 11 

2.4. Ist meine Zielgruppenorientierung ausreichend? 12 

2.5. Wie oft muss wirklich investiert werden? 14 

3. UMSETZUNG DES INVESTITIONSVORHaBENS 17 

3.1. Wie finde ich den passenden Architekten? 18 

3.2. Was beinhaltet das Briefing für meinen Architekten? 19 

3.3. Aktuelle Richtwerte & Baukennzahlen 20 

3.4. Warum es oft zu Kostenüberschreitungen kommt? 23 

4. SO ÜBERZEUGEN SIE IHRE BaNK 25 

4.1. Der perfekte Businessplan 26 

4.2. Wirtschaftlichkeitsberechnung & Praktikerformeln 28 

4.3. Tipps für ein überzeugendes Bankgespräch 30 

5. BENCHMaRKING – MEHR aLS EINE ZaHLENSPIELEREI 31 

5.1. Basis-Fitness-Check für Ihr Hotel 32 

5.2. Richtwerte: Auslastung nach Vollbelegungstagen 33 

5.3. Richtwerte: Gesamterlöse 34 

5.4. Richtwerte: Kosten-Struktur 35 

5.5. Richtwerte: Operative Ertragskraft (Gross Operating Profit) 38 

6. IHRE FINaNZIERUNG BEI DER VOLKSBaNK 39 

7. FÖRDERUNGEN LEICHT GEMaCHT 43

VORWORT 

1. 

VORWORT 

3

Dem Volksbanken-Verbund sowie dem Spitzeninstitut Österreichische 

Volksbanken-aG sind Tourismusfinanzierungen traditionell ein wichtiges 

anliegen. 

ebenso wesentliche Aspekte wie die enge Zusammenarbeit mit lokalen 

wie internationalen Netzwerken, die eine effektive Vermarktung und damit 

Auslastung gewährleistet. 

Über die Jahre haben die Mitarbeiter des Volksbanken-Verbundes eine 

ausgezeichnete Kombination von Fachkompetenz, Kundenorientierung 

und Vertrauen in den Tourismus entwickelt und stellen dieses gerne 

den Tourismusunternehmen bzw. –unternehmern zur Verfügung. 

Für Tourismusbetriebe ist es entscheidend, mit ihrem Angebot neue Wege 

zu gehen, welche die Region beleben und im Einklang mit der vorhandenen 

Infrastruktur stehen. Der Schlüssel liegt in der Innovationskraft von Eigentümern 

und Betreibern sowie dem frühzeitigen Erkennen internationaler 

Trends und sich wandelnder Gästebedürfnisse. 

Eine solide Eigenkapitalstruktur, welche die Finanzierung meist sehr hoher 

Investitionsvolumina ermöglicht, Nachhaltigkeit durch großes Engagement 

der Besitzer bzw. der Betreiber und professionelles Management sind 

Durch richtige Herangehensweise mit professionellen Partnern und einer 

optimalen Zusammenarbeit mit der Bank wird diesen Bedürfnissen Rechnung 

getragen. Diese Broschüre soll Unternehmen von der Planungsphase bis zur 

erfolgreichen Betreibung begleiten. Mit der Kohl & Partner Tourismusberatung 

wird dabei auf gemeinsame Projekterfahrungen und jahrelange Branchenkenntnis 

zurückgegriffen. 

Ein großes „Dankeschön“ an die Tourismusspezialisten der Volksbank 

Landeck, die mit ihrem profunden Branchen-Know How bei der Erstellung 

dieser Broschüre eine unschätzbare Hilfe waren. 

Bei der Gestaltung des Angebotes in der Tourismusfinanzierung hat sich die 

Volksbank einem gesamtheitlichen Ansatz verschrieben. Das Selbstverständnis 

ist es daher, Unternehmen und Unternehmer eine optimale Kombination von 

Top-Expertise, lokaler Bindung und internationaler Vernetzung zu bieten. 

4 

Eine Kooperation von 

Kohl & Partner, Consulting für Tourismus und Freizeit wirtschaft 

und 

Österreichische Volksbanken-aG, Mittelständische Unter nehmen und Tourismusfinanzierung

WaRUM EINE BROSCHÜRE ZUM THEMa 

„INVESTIEREN IM TOURISMUS“? 

1.1. 

VORWORT 

Steigende Anforderungen unserer Gäste und immer kürzer werdende 

Produktlebenszyklen üben starken Druck auf die anlagenintensive Tourismus - 

branche aus. Der Grund liegt neben den zunehmend gesättigten Märkten, 

vor allem im hohen Qualitätsbewusstsein der immer heterogener werdenden 

Zielgruppen. 

Eine attraktive und vor allem zielgruppengerechte Hardware wird zunehmend 

zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Hardwareschwächen können durch 

besonders gute Dienstleistung nur vorübergehend ausgeglichen werden. Um 

laufend im Betrieb investieren zu können, braucht es neben der strategischen 

und operativen Unternehmensführung auch eine nachhaltige Investitions- und 

Finanzplanung. Der Weg zu einem innovativen und wirtschaftlich erfolgreichen 

Hotelbetrieb ist nicht automatisch durch eine Investition geebnet. Die 

Erfahrung mit Neu-, Um- und Zubauprojekten zeigt neben der großen Chance 

einer Investition, immer auch ein besonderes unternehmerisches Risiko. 

Fehlinvestitionen zählen noch immer zu den häufigsten Ursachen für Misserfolge 

bei Tourismusbetrieben, auch wenn die Rechnung erst Jahre später 

serviert wird. Hat man früher oft noch aus dem Bauch heraus entschieden, 

ist eine entsprechende Planung heute unumgänglich. Dieser Leitfaden gibt 

Ihnen einen Überblick über den optimalen Investitions prozess von der 

Strategiefindung, über die Planung bis hin zum Bankgespräch. Neben der 

Sichtweise des Unternehmens wird auch die der Bank, des Architekten 

und des Beraters mit einbezogen. 

Ziel ist es, die mit einer Investition verbundenen Risiken 

am besten beherrschbar zu machen, indem Sie 

1. die richtigen Investitionsprojekte umsetzen & 

2. die Investitionsprojekte richtig umsetzen! 

10 GEBOTE 

FÜR IHRE INVESTITIONSVORHaBEN 

1. Hinterfragen Sie vor jeder Investition 

Ihre strategischen Ziele! 

2. Machen Sie dem architekten klare und detaillierte Vorgaben! 

3. Prüfen Sie zu Beginn die grundsätzliche 

Finanzierungsbereitschaft der Bank! 

4. Optimieren Sie Ihr Vorhaben laufend 

konzeptionell und wirtschaftlich! 

5. Hinterfragen Sie die nachhaltige 

Wirtschaftlichkeit des Vorhabens! 

6. Setzen Sie ausreichend Planungszeit an! 

7. Suchen Sie sich verlässliche und erfahrene Partner! 

8. Sichern Sie sich bestmöglich gegen 

Baukostenüberschreitungen ab! 

9. Erarbeiten Sie einen aussagekräftigen Business Plan! 

10. Vergessen Sie nicht auf das wichtige Pre-Opening! 

„Die Zukunft 

gehört denen, die 

sich heute darauf 

vorbereiten.“ 

Malcolm Little 

5

1.2. 

WIE SIEHT DER OPTIMaLE aBLaUF 

IHRES INVESTITIONSVORHaBENS aUS? 

Allzu oft werden Investitionsvorhaben in die Umsetzung gebracht, ohne die 

erforderliche Reife zu haben. Neben dem Faktor Zeit spielt dabei der richtige 

Ablauf eine wichtige Rolle. Natürlich ist jedes Investitionsprojekt in einem 

Hotelbetrieb für sich einzigartig, es gibt kein allgemein gültiges Standardrezept. 

Dieser optimale Investitions-Prozess sollte Ihnen 

als Leitfaden zur erfolgversprechenden Umsetzung 

der richtigen Investitionsprojekte dienen: 

INVESTITIONSVORHaBEN 

DIE RICHTIGE STRaTEGIE aLS ERFOLGSGaRaNT 

Hinterfragen & 

Optimieren des 

Bauprojektes 

von der Idee zum Raumbuch 

Suche nach dem Architekten 

Entwurfsplanung 

grobe Kostenschätzung 

konkrete Vorhaben vom Bauherrn 

optimales Architektenbriefing 

Planungskosten in dieser Phase gering halten 

anhand von Richtwerten & Baukennzahlen prüfen 

NEIN 

detaillierte 

Wirtschaftlichkeitsberechnung & 

Sicherung der Finanzierung 

Prüfung der wirtschaftlichen Machbarkeit & 

grundsätzlichen Finanzierungsbereitschaft 

Ja 

detaillierte 

ausschreibungen 

Baugenehmigungen usw. 

Phase der Grundsatzentscheidung 

BaUBEGINN 

professionelles Baumanagement 

Pre-Opening-Aktivitäten 

Fokus auf Vertrieb & Marketing 

ERÖFFNUNG & LaUFENDER BETRIEB 

6

STRATEGIE 

aLS ERFOLGSGaRaNT 

2.DIE RICHTIGE STRaTEGIE 

7

2.1. 

BRaUCHT MaN WIRKLICH EINE STRaTEGIE? 

Gäste sind heute mehr denn je auf der Suche nach individuellen Urlaubs - 

produkten, die ihren Bedürfnissen entsprechen. So ist die Suche nach der 

passenden Unterkunft nicht mehr primär von der Destination, sondern zunehmend 

von der Ausrichtung und dem Angebot abhängig. Ist ein Betrieb 

hinsichtlich seines Angebotes weitgehend austauschbar, entscheidet sich der 

Gast folglich oft für das kostengünstigere Angebot. 

Die Herausforderung besteht darin, als Betrieb für gewisse Zielgruppen eine 

Alleinstellung zu erreichen. Genau dabei sollte Ihnen die Strategiearbeit helfen. 

DIE VISION 

Sie sollte das langfristige Ziel darstellen und definiert, was Sie täglich zu neuen 

Höchstleistungen antreibt. So hatten vor ein paar Jahren einige Hoteliers in 

Österreich die Vision, ihre Hotelprodukte ausschließlich auf das Familiensegment 

auszurichten. Das Ergebnis zeigt sich heute in den überaus erfolgreichen 

Kinderhotels. In diesem Sinne sollte die Vision als roter Faden im Hotelalltag 

sicherstellen, dass an einem Strang gezogen wird. 

Wie im Bau selbst, braucht es ein starkes und zielgerichtetes Fundament, um 

nachhaltig standhaft zu sein. Eine Strategie bedeutet dabei keinesfalls Stillstand, 

sondern Stabilität und sollte sich stets den aktuellen Verhältnissen anpassen. 

DIE STRaTEGIE 

Nachdem die Vision das große Ganze umfasst, konkretisiert die Strategie mittel - 

fristige Ziele (3 bis 5 Jahre). Diese strategischen Ziele dürfen durchaus ambi - 

tioniert, sollten aber auch erreichbar sein. Beispielsweise könnte der Aufbau 

von attraktiven Angeboten für „Großeltern mit Enkeln“ eine Teilstrategie auf 

dem Weg zum führenden Kinderhotel sein. 

DIE WERTE 

8 

Die definierten Werte sind eng mit dem Ziel vor Augen verbunden und umfassen 

generelle Grundsätze und Spielregeln. Sie schaffen Identität für alle Mitwirkenden 

und bieten einen Orientierungsrahmen für die tägliche Arbeit. Meist werden 

Werte von der Unternehmerfamilie oder dem Management unbewusst vorgelebt. 

Niedergeschrieben und transparent gemacht reicht das Wertespektrum 

von „Tradition leben“, über „wertschätzender Umgang untereinander“ bis hin 

zur „Nachhaltigkeit“.

Investitionsprojekte sollten vor allem darauf ausgerichtet sein, 

die eigene Marktposition grundlegend zu verbessern. 

STRATEGIE 

Werte & Identität 

Strategie als 

Orientierungsrahmen 

für 

unternehmerische 

Entscheidungen. 

Strategie 

Ziel 

Strategie 

Ziel 

Ist-Situation 

Strategie 

Ziel 

Strategie 

Ziel 

VISION 

Strategie 

Ziel 

Strategie 

Ziel 

Werte & Identität 

9

2.2. 

WIE KOMMT MaN ZUR GEEIGNETEN STRaTEGIE? 

Die Erarbeitung einer Strategie ist ein Prozess bei dem es sich lohnt, sich eine 

bewusste Auszeit vom Tagesgeschäft zu nehmen. Das Profilierungs-Puzzle 

von Kohl & Partner verdeutlicht, dass eine nachhaltig erfolgsversprechende 

Ausrichtung des Betriebes von vier wesentlichen Faktoren abhängt. 

Anhand der Standortgegebenheiten und den betrieblichen Voraussetzungen 

werden zuerst die Stärken des Betriebes herausgearbeitet. Es können dann 

noch geeignete Interessen und Fähigkeiten der/des Hotelbetreiber/s mit einer 

lukrativen Zielgruppe kombiniert werden, daraus lassen sich unverwechselbare 

und authentische Leistungsangebote schaffen. Beispielsweise könnte ein Hotelier, 

der selbst Küchenchef im Betrieb ist und zudem eine große Affinität zu Bio hat, 

sich in Richtung „Bio Hotel“ entwickeln. Der Erfolg ist absehbar, wenn für diese 

strategische Zielrichtung passende Investitionen getätigt (z.B. Bio-Kräutergarten, 

Naturzimmer, Naturschwimmteich usw.) und für das Angebot entsprechend 

ausgerichtet werden. Gäste vertrauen nicht mehr auf vielversprechende Werbe - 

aussagen und Hochglanzprospekte. Die Glaubwürdigkeit wird heute vorab mit 

Instrumenten wie Bewertungsplattformen auf Herz und Nieren geprüft. Spätestens 

vor Ort spürt man, ob das Konzept authentisch gelebt wird und sich 

entsprechende Gäste im Haus befinden. 

Das Kohl & Partner Profilierungs-Puzzle 

FRaGEN ZUR EIGENEN STRaTEGIEENTWICKLUNG 

1. Wo soll Ihr Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen? 

2. auf welchen eigenen Stärken können Sie aufbauen? 

3. Welche Zielgruppenausrichtung passt zu Ihrer Lage? 

4. Welche betriebsrelevanten Leidenschaften gibt es in 

der Unternehmensführung? 

5. Welche ausrichtung passt zu bestehenden 

Hardware-Voraussetzungen? 

6. Welche neuen Zielgruppen möchten Sie erschließen? 

7. Was ist Ihr einzigartiger Verkaufsvorteil (= USP) 

gegenüber den Mitbewerbern? 

8. In welchen Bereichen müssen Maßnahmen dafür gesetzt werden? 

9. Welche Investitionen bringen das Unternehmen in 

die strategische Zielrichtung? 

10. Kann man mit dieser strategischen ausrichtung einen guten 

Return-on-Investment (ROI) erwirtschaften? 

Um auch den besten Unternehmer vor einer gewissen „Betriebsblindheit“ zu 

schützen, können in diesem Prozess der Strategiefindung stets Außenstehende 

miteinbezogen werden. Angebots- und Projektideen sollten mit Ihrem Betriebsberater, 

Kollegen, aber auch branchenfremden Querdenkern hinterfragt werden. 

10 

Lage 

Markt & Zielgruppen 

akteure 

Hardware 

Eine Unternehmensstrategie muss keine wissenschaftliche und komplexe Arbeit 

als vielmehr ein praktikables Werkzeug sein. Strategische Ziele geben den Weg 

des Unternehmens für die kommenden drei bis fünf Jahre vor. Dazu gehören 

durchaus auch das Verlassen von bisherigen Pfaden und die bewusste Entscheidung 

gegen bisherige Gewohnheiten.

BEISPIEL EINES PRaKTIKaBLEN STRaTEGIEKONZEPTES 2.3. 

Das Beispiel des Sattlerwirts, einem Traditionsbetrieb in Ebbs, zeigt die Wichtigkeit 

eines gut durchdachten Strategiekonzeptes. Vor zwei Jahren wurde im Zuge 

der Betriebsübergabe auch eine betriebliche Veränderung von der Unternehmerfamilie 

Astner angestrebt. „Besonders wichtig war uns ein strategischer 

Leitfaden, mit dem sich alle Familienmitglieder identifizieren können“, so die 

Gastgeberin Birgit Astner. Um den Ansprüchen der 4-Stern Gäste gerecht zu 

werden, dachte man ursprünglich – wie auch bei den Mitbewerbern – eine 

Investition in Wellnessinfrastruktur und großzügige Zimmereinheiten tätigen 

zu müssen. Nach ersten Überlegungen wurde aber deutlich, dass weder der 

Standort des Betriebes an der Straße noch das gut frequentierte Tiroler 

Wirtshaus für ein „Wellnesskonzept“ sprach. Im Zuge der Arbeit mit der 

Unter nehmerfamilie an einer 3-Jahres-Strategie, konzentrierte man sich daher 

auf die Stärken des Betriebes, den Leidenschaften der Familienmitglieder 

sowie den Potenzialen des Umfeldes. Die Familie wählte bewusst keine 

scharfe Gesamtspezialisierung des Hotels auf eine Zielgruppe, sondern eine 

4-Säulen-Strategie. Durch sich ergänzende Zielgruppen sollte versucht werden, 

eine Auslastungsmaximierung im Jahresverlauf zu erreichen. 

Dieses von allen Familienmitgliedern getragene Strategiekonzept sollte der 

Startschuss für das große Investitionsvorhaben sein. Besonders bei der Auswahl 

und dem Briefing des Architekten war eine klare Vorstellung der Zielrichtung 

für Familie Astner eine große Hilfestellung. 

So hat man sich beispielsweise mit kompakten, modernen und technisch voll 

ausgestatteten Zimmern der Zielgruppe Tagungsgäste und Geschäftsreisende 

angenähert. Außerdem ist ein multifunktionaler Seminarbereich entstanden, 

der heute genauso für gastronomische Veranstaltungen wie Hochzeiten 

eingesetzt werden kann. Die ursprüngliche Idee eines Wellnessbereiches hat 

sich aufgrund der Zielgruppenausrichtung auf einen funktionalen und äußerst 

ansprechenden Relaxbereich mit Saunen und Fitnessbereich reduziert. 

„Heute sind wir froh, eine Richtung eingeschlagen zu haben, 

die zu uns passt und auch den Bedürfnissen der angestrebten 

Zielgruppen entspricht“ ist Frau astner begeistert. 

STRATEGIE 

Dieses Strategiekonzept war die Basis für das Investitionsvorhaben: 

Die startegischen Säulen des Sattlerwirts 

Kohl & Partner 

Notizzettel-Strategie 

Beispiel: 

Strategiekonzept 

Hotel Sattlerwirt 

Der Sattler-Wirt ist im Jahr 2014 

der führende Betrieb in der Region 

Kufstein, wenn es um Seminare & 

Geschäftsreisende aber auch 

Gruppen & Urlaubsreisende geht. 

Einzigartig macht das Hotel 

sowohl für Einheimische als auch 

Gäste, die wahre Gastfreundschaft, 

die hochwertige regionale Küche im 

Tiroler Wirtshaus sowie die Symbiose 

aus Tradition und moderner Architektur. 

Seminare & 

Tagungen 

Sattler-Wirt 

Hotel & Wirtshaus 

**** 

Business- 

Gäste 

Urlaubs- 

Gäste 

Gruppen- 

Reisen 

Tradition trifft moderne Architektur 

Tiroler Wirtshaus mit hoher Qualität 

11

2.4. 

IST MEINE ZIELGRUPPENORIENTIERUNG aUSREICHEND? 

Um in der Hotellerie nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen neben den gebotenen 

Leistungen auch die Architektur und Ausstattung des Betriebes auf 

die besonderen Bedürfnisse der angestrebten Zielgruppe zugeschnitten sein. 

Je stärker die Konzentration auf wenige konkrete Zielgruppen, desto besser 

kann auf deren Vorstellungen eingegangen werden. 

Zielgruppen lassen sich heutzutage nicht mehr alleine über Familienstatus, 

Einkommen oder Reisezeit definieren. Vielmehr stehen konkrete Interessen, 

Einstellungen und Urlaubsmotive im Mittelpunkt der Betrachtung. Sogenannte 

Interessensgruppen (wie z.B. Bergsteiger, Kletterer, Mountainbiker, Reiter, 

Golfer, Fischer usw.) können unabhängig von Alter und finanziellem Status, 

jedoch durch gemeinsame Interessen charakterisiert werden. 

MaCHEN SIE DEN ZIELGRUPPEN SELBSTTEST 

SCHRITT 1 

Zählen Sie Ihre Zielgruppen auf 

Welche Zielgruppen sind momentan in Ihrem Betrieb bzw. möchten Sie 

gerne ansprechen? Nach welchen Urlaubsmotiven bzw. Merkmalen kann man 

diese Gäste unterscheiden? 

z.B. Familien, Wanderer, Kletterer, Mountain biker, Genussradler, Motorradfahrer, 

Reiter, Hundebesitzer, Fischer, Golfer, Allergiker, Romantik Wellness, 

Sport Wellness usw. 

Lohnenswert kann auch sein, den Fokus auf bestimmte Nischen zu setzen. 

Oder wussten Sie, dass es lt. Statistischem Bundesamt in Deutschland im Vergleich 

zu 8,04 Mio. Familienhaushalten (min. ein minderjähriges Kind) rund 

5,4 Mio. Haushalte mit Hunden gibt? 

Diesen Umstand hat sich ein Hotel in der Nähe des Wörthersees zu Nutzen 

gemacht und bietet heute erfolgreich Urlaub für Hundebesitzer an. 

Neben der entsprechenden Zimmerausstattung gehören ein eigener Hundeschwimmteich 

und eine Hundefibel mit speziellen Tourenvorschlägen usw. 

zu den Highlights. 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

12

SCHRITT 2 

Tragen Sie diese nun in der Matrix ein 

SCHRITT 3 

Leiten Sie nun Maßnahmen ab 

STRATEGIE 

1. Stufen Sie die Zielgruppe nach dem Anteil in Ihrem Betrieb ein 

(an der seitlichen Achse 0% - 100%) 

2. Nun stufen Sie ein, wie „einzigartig“ ihr Angebot im 

Mitbewerbervergleich für genau diese Zielgruppe ist 

Nun können Sie aus Ihrem Zielgruppenportfolio entsprechende Maßnahmen 

ableiten um eine stärkere Zielgruppenorientierung zu erreichen. Vergessen 

Sie dabei niemals auf mögliche Nischen. 

100% 

hoher 

Anteil 

Bsp.: Wanderer 

- hoher Anteil 

- austauschbar 

100% 

hoher 

Anteil 

Wie kann unser 

Angebot für diese 

Zielgruppen 

einzigartiger werden? 

Risikobereich 

 

stärkere Profilierung 

Zielbereich 

 

beibehalten 

Angebot und 

Vermarktung laufend 

weiterentwickeln und 

im Auge behalten! 

0% 

geringer 

Anteil 

austauschbar 

einzigartig 

Lohnt es sich eine 

dieser Zielgruppen 

für den Betrieb stärker 

auszubauen? 

0% 

geringer 

Anteil 

austauschbar 

Zufallsbereich 

 

Potenziale prüfen 

Chancenbereich 

 

stärkere Vermarktung 

einzigartig 

Wir haben eine Nische! 

Kann der Anteil 

durch Marketing 

erhöht werden? 

im Vergleich zu den Mitbewerbern 

im Vergleich zu den Mitbewerbern 

Anstehende Investitionsprojekte sollten deshalb vor allem darauf ausgerichtet 

sein, die eigene Marktpositionierung zu verbessern. Dies kann nur durch ein 

klar definiertes und zielgruppenorientiertes Strategiekonzept gelingen. 

13

2.5. 

WIE OFT MUSS WIRKLICH INVESTIERT WERDEN? 

Eine zeitgemäße und attraktive Hardware ist eine der wesentlichsten Voraussetzungen, 

um im Tourismus nachhaltig erfolgreich zu sein. Alle Produkte – und 

damit auch Ihr Betrieb – unterliegen einem eigenen Lebenszyklus. Demnach 

braucht ein Angebot bis zu 3 Jahre um sich zu etablieren, die sogenannte 

Einführungs-Phase. Ein wachsender Stammgastanteil kennzeichnet die nachfolgende 

Blüte-Phase, die etwa bis zum siebten Jahr besonders gute Erträge 

bringt. 

Von diesem Erfolg sollte man sich nicht täuschen lassen. Gerade in den letzten 

Jahren zeigt sich nämlich, dass Investitionszyklen immer kürzer werden. Der 

Druck durch Mitbewerber im gesamten Alpenraum steigt und die Neugier 

unserer Gäste lässt die Loyalität sinken. Als Gegenstrategie sollte daher alle 

5 bis 7 Jahre ein größerer Impuls gesetzt werden, um nicht in eine Abwärtsspirale 

zu gelangen. Gäste lieben innovative Betriebe! 

CHECKLISTE 

5 aNZEICHEN FÜR INVESTITIONSBEDaRF 

IN IHREM BETRIEB: 

1. Die Nachfrage stagniert oder geht stetig zurück 

Ja 

NEIN 

2. Mein Betrieb hat einen hohen Stammgastanteil, 

gewinnt aber kaum neue Gäste 

Ja 

NEIN 

3. Negative Rückmeldungen von Gästen, zum Beispiel 

auf Bewertungsplattformen häufen sich 

Ja 

NEIN 

4. Es wird immer schwieriger, die Preise regelmäßig zu 

Einführungs- 

Phase 

2 bis 3 Jahre 

Blüte- 

Phase 

3 bis 7 Jahre 

Re-Investitions- 

Phase 

erhöhen und durchzusetzen 

Ja 

NEIN 

5. Ihre Mitbewerber (regional und thematisch) ziehen Ihnen davon 

Ja 

NEIN 

Investitionszyklus Hotellerie 

Früher: 15 Jahre 

Heute: 5 bis 7 Jahre 

Wenn Sie mehrere dieser Anzeichen mit einem klaren „Ja“ beantwortet 

haben, sollten Sie sich intensiv damit auseinandersetzen, wo und wie Sie Ihren 

Betrieb durch gezielte Re-Investitionen wieder nach oben bringen können. 

14 

Neuinvestition 

Es besteht akute Gefahr, in eine Abwärtsspirale zu kommen. Je später Sie 

reagieren, desto größer und risikoreicher ist der Sprung nach vorn.

Beobachtet man wirtschaftlich erfolgreiche Hotelbetriebe 

mit attraktiver Hardware, so lassen sich folgende drei gewinnbringende 

Investitions-Strategien ableiten: 

STRATEGIE 

1. 10-JaHRESPLaNUNG DER INVESTITIONEN 

aUF BaSIS DES STRaTEGIEKONZEPTES 

Auf Basis der angestrebten strategischen Ziele sollte für künftige Investitionen ein 

Masterplan für 10 Jahre erstellt werden. Dieser Plan ist aus unternehmerischer 

Sicht keineswegs in Stein gemeißelt und sollte laufend adaptiert werden. 

Neben den betriebsnotwendigen Investitionen, wie z.B. Heizung, Küchenausstattung 

usw., müssen dabei alle 3 bis 5 Jahre Investitionen mit beim Gast 

„spürbarer“ Impulswirkung angedacht werden. 

Neben der wirtschaftlichen Machbarkeit spielt in der langfristigen Planung vor 

allem der Lebenszyklus eine wichtige Rolle. Denken Sie vor allem bei größeren 

Investitionen auch immer an die darauf folgenden Bauphasen, um zu verhindern, 

dass Sie sich die weitere Entwicklung im wahrsten Sinne des Wortes „verbauen“. 

Beispiel eines Investitionsplanes eines Hoteliers aus dem Tiroler Unterland: 

Investitionen: Masterplan 10 Jahre 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 

Neubau 12 Suiten + Wellness 1.000m 2 

Sanierung Bestandszimmer Trakt 2 

Errichtung Schwimmteich + Außengestaltung 

Sanierung Restaurant- & Buffetbereich 

Erweiterung: 10 Zimmer + Relaxbereich 

15

2. INVESTITIONEN IN ETaPPEN PLaNEN 

Jede Investition verursacht eine Fülle von Veränderungen in der strategischen 

Positionierung, der internen Organisationsstruktur, der Preisgestaltung und auch 

in der Gästestruktur. Neben der strategischen und wirtschaftlichen Komponente 

hängt die Entscheidung der Veränderung immer daran, wie „mutig“ man sein will. 

So erging es beispielsweise einer Salzburger Hoteliersfamilie die ein erfolgreiches 

3-Stern Hotel geführt hat, bei einer groß dimensionierten Investition 

in Richtung 4-Stern Hotel mit Wellnessorientierung: Der aufgrund des großen 

Investitionsvolumens erforderliche Preissprung von bis zu 35% wurde von den 

Stammgästen nicht akzeptiert. Nachdem ein Großteil der Gäste verloren war, 

fing man mit Busgruppen und Billigangeboten an. Dies wiederum hat sich nicht mit 

den neuen anspruchsvollen Gästen vertragen, was zu großer Unzufriedenheit 

führte. 

3. MINDESTENS 2 BIS 3 KLEINE INNOVaTIONEN 

PRO JaHR UMSETZEN 

Wie schon erwähnt, lieben Gäste innovative Betriebe! Sogenannte Innovationen 

müssen nicht immer mit großen und teuren Investitionen verbunden sein. Vielmehr 

sollten den Gästen durch laufende Verbesserungen im Detail immer wieder 

„magische Momente“ mit Aha-Effekt geboten werden. 

Ein Hotel im Bregenzerwald hat es sich gemeinsam mit den Mitarbeitern zum 

Ziel gemacht, pro Jahr drei Produktinnovationen umzusetzen. In der aktuellen 

Saison war es beispielsweise die Einführung von „Moonlight Spa“, mit einmal 

wöchentlich verlängerten Öffnungszeiten bis Mitternacht, Kerzenromantik 

und kostenlosem Prosecco. Geringer Aufwand mit großem Effekt für den 

Wellnessgast im Haus. 

Der Vorteil einer Investition in Etappen wäre bei diesem Betrieb der längere Zeitraum 

zum Aufbau neuer Gästeschichten gewesen. Durch eine kontinuierliche 

„Evolution“ über mehrere Jahre hätte diese Unternehmerfamilie mehr Zeit gehabt, 

sich den strukturellen Veränderungen anzupassen, die erforderlichen Preissprünge 

in Etappen durchzusetzen und parallel dazu den Markt aufzubauen. 

16

UMSETZUNG 

DES 

INVESTITIONSVORHaBENS 

3.UMSETZUNG 

17

3.1. 

WIE FINDE ICH DEN PaSSENDEN aRCHITEKTEN? 

Das „Mise en Place“ 

für den architekten 

ist als Bauherr Ihre 

aufgabe! 

Investitionsprojekte prägen das Geschehen eines Hotelbetriebes über lange 

Zeiträume und dennoch wird häufig dem Architekten freie Hand gelassen 

und entsprechend große Verantwortung übertragen. 

Als Unternehmer und Bauherr sind Sie alleine für die wirtschaftlichen, konzeptiven 

und fachbezogenen Anforderungen verantwortlich. Dem Architekten 

sein ureigenes Aufgabengebiet sind die künstlerische Oberleitung, die Fachplanung 

und die Umsetzung. 

MIT WELCHEN HONORaREN MUSS KaLKULIERT WERDEN? 

Meist sind Architekten im Sinne einer erfolgreichen Zusammenarbeit bereit, 

kleine Vorleistungen (z.B. Entwurfsskizze) kostenlos oder für ein geringes 

Honorar zu erstellen. Bei Architekten ist im Allgemeinen die Vereinbarung 

eines Prozentsatzes der Herstellungskosten üblich, kann aber auch als Pauschal - 

honorar definiert werden. Seriöse Architekten nehmen keinerlei Provisionen 

von engagierten Handwerkern oder Lieferanten. 

Vereinbaren Sie 

Pauschal- und 

Fixhonorare mit 

architekten 

und Fachplanern! 

18 

Die Beziehung zwischen Ihnen als Bauherr und dem Architekten kann von 

der Planung über die Ausführung bis hin zur Mängelbehebung mehrere Jahre 

dauern. Wie in jeder Beziehung spielt dabei das Vertrauen eine überaus 

wichtige Rolle. Die Wahl des richtigen Architekten braucht ausreichend Zeit 

und sollte gut überlegt sein. 

Neben der Stilrichtung und Hotelerfahrung des Architekten gibt es eine Reihe 

von Dingen, die bei der Auswahl zu berücksichtigen sind. Wenn Sie beispielsweise 

durch die zahlreichen Fachmagazine für Architektur im Tourismus auf 

bestimmte Architekten aufmerksam geworden sind, lohnt sich das Gespräch 

mit Ihren Kollegen. Erkundigen Sie sich bei ehemaligen Bauherren, wie zufrieden 

sie waren. Versuchen Sie auch heraus zu finden, ob es in der Zusammenarbeit 

mit dem jeweiligen Architekten zu Termin- oder sogar Kostenüberschreitungen 

gekommen ist. 

Bedenken Sie auch die Möglichkeit, die Planungen und deren Koordination an 

einen Generalplaner zu vergeben. Mit nur einem Ansprechpartner bekommen 

Sie neben der Architektur und Innenarchitektur, auch Elektro-, Heizungs-, 

Klima-, Lüftungs- und Sanitärplanung aus einer Hand. 

KaNN MaN aUCH EINEN aRCHITEKTENWETTBEWERB 

aUSSCHREIBEN? 

Geht es um ein größeres und komplexeres Investitionsvorhaben, macht die 

Einladung mehrerer Architekten zu einem Wettbewerb durchaus Sinn. In der 

Vorentwurfsphase kann man gegen eine vorab definierte Aufwandsent - 

schädigung unterschiedliche Ideen und Ausführungsvorschläge gewinnen. Solche 

Wettbewerbe unterliegen gewissen Regeln und Sie sollten sich für eine professionelle 

Ausschreibung einen Experten mit ins Boot holen. 

5 TIPPS FÜR DIE aUSWaHL DES aRCHITEKTEN 

1. Beginnen Sie früh genug mit der Suche nach dem architekten! 

2. Recherchieren Sie nach den architekten von Hotelbetrieben 

die Ihnen gefallen! 

3. Holen Sie sich Erfahrungsberichte Ihrer Kollegen hinsichtlich 

Verlässlichkeit & Kostentreue ein! 

4. Beauftragen Sie zu Beginn lediglich einen Entwurf 

mit Pauschalhonorar! 

5. Nicht zu vergessen: Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl!

WaS BEINHaLTET DaS BRIEFING FÜR MEINEN aRCHITEKTEN? 3.2. 

Als Bauherr sind Sie der verantwortliche Auftraggeber wenn es um die Ausführung 

des Bauvorhabens geht. Je genauer Sie dem Architekten mitteilen, welche 

Angebotsbestandteile für Ihr Strategiekonzept benötigt werden, desto besser 

wird das Ergebnis Ihren eigenen und vor allem den Erwartungen Ihrer Gäste ent - 

sprechen. Idealerweise enthält ein Architektenbriefing folgende Informationen: 

STRaTEGIE-KONZEPT & ZIELGRUPPENINFORMaTION 

Erklären Sie Ihrem Architekten, welches Ziel Sie mit der Investition erreichen 

wollen und welche Zielgruppen Sie speziell damit ansprechen möchten. Stellen 

Sie dem Architekten auch Informationen über Erwartungen, Bedürfnisse und 

Konsumwelten der angestrebten Gästeschicht zur Verfügung. Besonders bewährt 

hat sich in diesem Zusammenhang auch ein Verweis auf Referenzbetriebe, jedoch 

nicht unmittelbar aus der eigenen Region. Teilen Sie dem Architekten auch 

mit, was Ihnen bei diesen Betrieben gut beziehungsweise weniger gut gefällt. 

aNGEBOTSQUaLITäT & STILRICHTUNG 

Architektur und Stil leisten einen großen Beitrag zur Identitätsbildung und 

Profilierung eines Hotelbetriebes. Versuchen Sie daher möglichst genau zu 

beschreiben, welche Stilrichtung eingeschlagen werden soll und welche Qualität 

bei Materialien usw. letzten Endes in Ihrem Betrieb angeboten wird. Bilder 

und Beispiele eignen sich für diesen Zweck am besten. Dadurch können Sie 

vermeiden, dass die Architektur an den Vorstellungen Ihrer Gäste vorbei produziert 

wird. 

RaUM- UND FUNKTIONSPROGRaMM 

Das Raumprogramm steht zu Beginn Ihres Vorhabens und ist sozusagen das 

Drehbuch für den Architekten. Führen Sie darin eine konkrete Auflistung der 

benötigten Bereiche mit Flächenangaben sowie Funktionsverbindungen an. 

Denken Sie dabei an erforderliche Zonierung zwischen Ruhe- und Kommuni ka - 

tionsbereichen, aber auch an Abläufe aus Gäste- und Mitarbeitersicht. 

Im Raumprogramm sollte auch eine mögliche Erweiterung zu einem späteren 

Zeitpunkt und eine etwaige Umsetzung in Etappen berücksichtigt werden. 

KaPaZITäTEN & aNGEBOTSBESTaNDTEILE 

Geben Sie vor, welche Zimmer-, Betten-, Sitzplatz-, Wellness-Kapazitäten usw. 

Sie für einen wirtschaftlich rentablen Betrieb benötigen. Um Fehlinvestitionen 

zu vermeiden, hinterfragen Sie stets Relationen, wie beispielsweise der Wellnessfläche 

zur Anzahl der Betten. 

Denken Sie bei Angaben zu Kapazitäten, Ausstattung und Angebotsbestandteilen 

stets an die Kriterien der österreichischen Hotelklassifizierung. (Download 

unter www.hotelsterne.at) 

MaxIMaLES INVESTITIONSVOLUMEN 

Immer noch werden Architekten allzu oft mit vagen Vorgaben und ohne Einschränkung 

für die Planung beauftragt. Das böse Erwachen kommt meist im 

Zuge der ersten Kostenschätzungen. Anhand einer groben wirtschaftlichen 

Vorprüfung des Investitionsvorhabens sollten Sie die maximalen Investitionskosten 

ermitteln und dem Architekten als Limit vorgeben. 

Nicht vergessen sollte man dabei sämtliche Kosten, die zusätzlich zu den reinen 

Baukosten entstehen. Dies reicht vom Kleininventar (Dekoration, Besteck, 

Wäsche, TV usw.) über Aufschließungskosten (Kanal, Strom usw.) bis hin zu 

Reserven für Unvorhergesehenes. Planen Sie zusätzlich immer 10% an Reserven 

ein. 

Planen Sie 

genügend Zeit für 

Gespräche mit Ihrem 

architekten ein! 

Konkrete 

Bilderwelten für 

das Briefing des 

architekten 

zusammenstellen! 

Jeden Quadratmeter 

auf die Notwendigkeit 

hinterfragen! 

Inhaltlich klare 

Vorgaben machen, 

ohne die Kreativität 

des architekten 

einzuschränken! 

Genaue Vorgaben 

einer maximalen 

Investitionssumme 

machen! 

UMSETZUNG 

19

3.3. 

aKTUELLE RICHTWERTE & BaUKENNZaHLEN 

Beachten Sie 

neben den reinen 

Baukosten und 

Honoraren auch 

das Kleininventar, 

sämtliche 

Nebenkosten sowie 

Grundstücks-, 

Finanzierungs- und 

Pre-Opening-Kosten. 

20 

Besonders in der Phase der Grundsatzentscheidung für Ihr Investitionsvorhaben 

können Baukennzahlen die notwendige Orientierung bieten. Die nachfolgenden 

Richtwerte basieren auf Erfahrungswerten und zahlreichen nachkalkulierten 

Bauvorhaben der letzten 2 Jahre, die Kohl & Partner begleitet hat. Je nach 

Standort, Ausrichtung, Ausstattung und Ausführung gibt es generell starke 

Schwankungen in diesem Bereich. 

ERRICHTUNGS- & INVESTITIONSKOSTEN 

Kohl & Partner zieht, anders als Architekten, immer die gesamten Errichtungskosten 

(netto, ohne Umsatzsteuer) heran. Diese Kosten beinhalten neben 

den reinen Baukosten und Einrichtungskosten, auch Honorare, Nebenkosten 

sowie enthaltene Reserven. 

Zusätzlich sind Kosten für etwaige Tiefgaragenplätze, Kosten rund um den 

Grunderwerb, der Grundstücksaufbereitung, der Finanzierung und des Pre- 

Openings zu berücksichtigen. 

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Errichtungskosten eines Hotels zu schätzen 

oder auf Plausibilität zu prüfen. Bewährt haben sich neben der Hochrechnung 

anhand der Fläche (m²), auch anhand des umbauten Raumes (m³) und anhand 

der Zimmeranzahl (bei Neubauten). 

Errichtungskosten gesamt pro Zimmer in € von bis 

Luxus- bzw. Premium-Kategorie 240.000 ++ 

Profiliertes 4 Sterne Superior Hotel 180.000 225.000 

Standard 4 Sterne Hotel 140.000 185.000 


Budget Hotel 45.000 70.000 

Die gesamten Errichtungskosten, nach der Anzahl der Zimmer, basieren unter 

Annahme einer Neuerrichtung und sind abhängig von der Ausstattung und 

Betriebsgröße. Reine Zubauten von Zimmereinheiten sollten anhand des 

konkreten Flächenbedarfs hochgerechnet werden. 

Errichtungskosten pro m 2 (BGF) in € von bis 






Die Bruttogeschossfläche (BGF) entspricht der Gesamtfläche inklusive Mauer - 

werk, Schächte und Stiegenhäuser. 

Die verbleibende Nutzfläche beziehungsweise Nettogeschossfläche (NGF) liegt 

bei Hotelbetrieben erfahrungsgemäß 20% bis 25% unter diesem Wert. 

Errichtungskosten pro m 3 (BRI) in € von bis 

Luxus- bzw. Premium-Kategorie 590 ++ 

Profiliertes 4 Sterne Superior Hotel 560 620 

Standard 4 Sterne Hotel 490 570 

Standard 3 Sterne Hotel 430 490 

Budget Hotel 440 500 

Der Bruttorauminhalt (BRI) wird zumeist von Architekten für die Schätzung 

der Kosten herangezogen und errechnet sich aus der Bruttogeschossfläche 

multipliziert mit der jeweiligen Geschosshöhe (Durchschnitt: 3,0 bis 3,5 Meter).

Kosten Errichtung pro Zimmer in € von bis 






Bei Kosten für die Einrichtung eines Zimmers zeigen sich große Unterschiede, 

die stark abhängig vom Badezimmer sowie der Ausführung (Qualität und Materialien) 

sind. Wenn es sich um eine Generalsanierung samt Fenster, Fassade, 

Heizung, Wasser, Elektrik und etwaigen Baumeisterarbeiten handelt, muss mit 

Kosten in der Höhe von 40% und 60% der Neubaukosten gerechnet werden. 

Errichtungskosten Wellness pro m 2 (BGF) in € von bis 

Wellnessfläche allgemein/durchschnittlich 2.500 3.200 

pro m 2 Schwimmbadbereich 2.700 3.100 

pro m 2 Saunabereich 2.600 3.100 

pro m 2 Anwendungsräume 2.800 3.800 

pro m 2 Ruheräume 1.400 2.000 

Im Bereich Wellness hängen die Errichtungskosten stark von der jeweiligen 

Ausstattung und Dimensionierung ab. 

FLäCHENBEDaRF & RICHTWERTE 

Der größte Kostentreiber im Hotelbau ist die Fläche bzw. der umbaute Raum. 

Aufbauend auf die angestrebte Strategie und den entsprechenden Anforderungen, 

sollte der Flächenbedarf in sämtlichen Betriebsbereichen stets kritisch 

hinterfragt werden. 

Die Gesamtfläche eines Hotels fällt häufig zwischen den verschiedenen Kategorien 

sehr unterschiedlich aus. Innerhalb einer Hotelkategorie variiert der Flächenbedarf 

wiederum nach der Ausrichtung des Betriebes. 

Gesamtfläche (BGF) pro Zimmereinheit von bis 

Luxus- bzw. Premium-Kategorie 110 m 2 125 m 2 

Profiliertes 4 Sterne Superior Hotel 85 m 2 105 m 2 

Standard 4 Sterne Hotel 75 m 2 95 m 2 

Standard 3 Sterne Hotel 50 m 2 60 m 2 

Budget Hotel 25 m 2 40 m 2 

Diese Flächen entsprechen klassischen Ferienhotels. Für die Ermittlung des Gesamtflächenbedarfs 

kann die Faustformel „Fläche Zimmertrakt (Zimmer und 

Gänge) x 2“ herangezogen werden. Bei spezialisierten Hotelbetrieben ergänzt 

man die zusätzliche Infrastruktur wie Tagungs-, Wellness- oder Kin der bereich. In 

der Stadthotellerie kann der Flächenbedarf aufgrund höherer Zimmerkapazitäten 

und geringerer Zusatzausstattung deutlich unter diesen Werten liegen. 

Das Beispiel eines 4-Sterne Ferienhotels mit 40 Zimmern zeigt die 

Verteilung der Gesamtfläche (rund 3.700 m²) innerhalb des Betriebes: 

Kinderspielräume 2% 

Wellness & Fitness 16% 

Seminarräumlichkeiten 2% 

Wirtschaftsräume 14% 

Gastronomie 10% 

Lobby & Rezeption 5% 

Zimmer 41% 

Gänge 10% 

Jeden Quadratmeter 

konsequent hinterfragen 

und dadurch 

die Investitionskosten 

optimieren! 

Bedeutend sind 

die Flächenrelationen 

der unterschiedlichen 

Bereiche. 

UMSETZUNG 

21

Optimale 

Betriebsgrößen 

hängen neben der 

Wirtschaftlichkeit 

von persönlichen 

und familiären 

aspekten ab. 

Da Wellness 

zunehmend zur 

Basisausstattung wird, 

müssen neben dem 

Konzept vor allem die 

Relationen der 

Hotelstrategie 

entsprechen. 

22 

Im Zusammenhang mit den Flächen stellt sich natürlich die Frage nach der 

optimalen Betriebsgröße. In den letzten Jahren zeigt sich vor allem bei neuen 

Hotelprojekten tendenziell ein Größenwachstum auf 100 Zimmer und mehr. 

Das bedeutet jedoch nicht, dass kleinere familiengeführte Hotelbetriebe langfristig 

am Markt keine Chance haben. Ganz im Gegenteil: „small is beautiful“ und wird 

es auch in Zukunft bleiben. In der Nische lässt es sich gut leben! 

Dennoch muss es für einen Hotelbetrieb das Ziel sein, seine optimale 

Betriebsgröße zu finden. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren einer 

Betriebsgrößenoptimierung gehören: 

– Bessere Relation zwischen Zimmerflächen und Infrastrukturflächen 

– Fixkosten-Degression bei Betriebs- und Mitarbeiterkosten 

– aufbau eines professionellen Vermarktungs- und Vertriebssystems 

– aufbau von abteilungsleitern zur Entlastung von operativen 

Tagesaufgaben 

Bei bestehenden Betrieben spricht man vor allem dann von einer Betriebsgrößenoptimierung, 

wenn im Hotel bereits ausreichend große allgemeine Flächen 

(Küche, Restaurant, Wellness, Küche usw.) bestehen. Mit einem Investitionsimpuls 

in zusätzliche Zimmereinheiten kann dadurch die Ertragskraft deutlich 

gesteigert werden. Solche Schritte sollten intensiv durchdacht und geplant 

werden. Neben rein betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten spielen auch 

persönliche und meist familiäre Aspekte eine große Rolle. Hier muss man 

sich die Frage stellen: „Können und wollen wir den Sprung nach vorne wagen 

und ein Hotel mit 80 Zimmern führen?“. Viele Unternehmer haben dabei 

unterschätzt, wie sehr sich die Aufgaben und Anforderungen verändern können. 

WIE VIEL WELLNESS BRaUCHT EIN HOTEL? 

Ein Basisangebot im Wellness- & Spa-Bereich wird ab einer bestimmten Kategorie 

bereits vorausgesetzt. So erwartet sich der Gast von heute, neben der Möglichkeit 

eine Massage oder sonstige Anwendung zu bekommen auch ein Hallenbad, 

sowie mehrere Sauna- und Wärmekabinen. 

Je nach Ausrichtung beziehungsweise Wellnessfokus des Betriebes zeigen die 

aktuellen Erhebungen der Kohl & Partner Wellness & Spa Benchmarks © in 

der österreichischen Hotellerie folgende Ausprägungen: 

Wellnessfläche in m 2 pro Zimmereinheit von bis 

Klassisches Ferienhotel 8 m 2 12 m 2 

Ferienhotel mit Wellnessfokus 13 m 2 20 m 2 

Spezialisiertes Wellnesshotel 20 m 2 ++ 

Wesentlich ist jedoch, dass nicht die Größe alleine, sondern vor allem das 

Konzept und die richtigen Relationen auf Basis der strategischen Ausrichtung des 

Hotels berücksichtigt werden. So haben in den letzten Jahren häufig Betriebe 

Behandlungsräume und Saunakabinen geschaffen, ohne dabei auf entsprechende 

Bereiche für Erholung und Entspannung zu achten. Ein von Beginn an 

durchdachtes, wirtschaftlich sinnvolles Wellness- & Spa-Konzept sowie wirtschaftlich 

sinnvolle Größen sind jedoch die Basis für den späteren Erfolg. 

Reichen beispielsweise bei einem Ferienhotel mit Wellnessfokus 8 – 10 Liegen 

pro 10 Gästezimmer aus, erwartet sich der Gast in spezialisierten Wellnesshotels 

pro Bett eine Liegemöglichkeit. Bei der Planung des Wellness- und Spa-Bereiches 

beginnt die Wirtschaftlichkeit bereits in der Konzeptions-Phase. Somit sind 

ein klares Profil und eine wirtschaftlich sinnvolle Größe das Gebot der Stunde.

WaRUM ES OFT ZU KOSTENÜBERSCHREITUNGEN KOMMT? 3.4. 

Erfahrungsgemäß kommt es im Hotelbau nach wie vor zu Kostenüberschreitungen 

bis zu 20% der veranschlagten Investitionskosten. Dieser Umstand 

stellt sowohl den Unternehmer als auch die finanzierende Bank immer wieder 

vor unangenehme Situationen. Neben Planungs- und Baufehler liegt die Verantwortung 

dafür meist beim Bauherrn selbst. 

Hier die wesentlichsten Ursachen und wie sie schon 

im Vorfeld effektiv vermieden werden können: 

ZU KURZE PLaNUNGSPHaSE 

Aus Zeitdruck und mangelnder Planungsmentalität fällt die Planungsphase bei 

Bauprojekten oft zu kurz aus. Ist der Bau bereits weit fortgeschritten, sind 

Änderungswünsche nicht mehr möglich oder mit sehr hohen Kosten verbunden. 

Auch Sonderwünsche während der Bauphase tragen oft zu Kostenüberschreitungen 

bei. 

TIPP VOM ExPERTEN 

Nach dem Motto „lange planen & kurz bauen“ sollte bereits ein bis 

anderthalb Jahre vor Baubeginn die Planungsphase des Projektes 

beginnen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit Details kann 

ein Großteil von späteren Planungsfehlern ausgeschlossen werden. 

Außerdem können Sie bei ausreichenden Zeitreserven, beispielsweise 

in der Aus schreibungs- und Vergabephase, deutlich mehr an Qualität 

zu vernünftigen Kosten erzielen. 

Überschreitungen 

der Baukosten 

lähmen Betriebe 

über viele Jahre. 

UMSETZUNG 

hoch 

änderungskosten 

Je später, 

desto teurer sind 

änderungen. 

änderungsmöglichkeiten 

gering 

Zeitachse 

Idee Planung Auftrag Bau 

23

Planen Sie 

ausreichend 

Reserven ein! 

„DO IT yOURSELF“ BaUMaNaGEMENT 

Auch wenn man das eine oder andere Bauvorhaben als Bauherr schon erfolg - 

reich abgewickelt hat, können kostenintensive Fehler auftreten. 

Beispielsweise führen Verzögerungen einzelner Gewerke gegen Ende der 

Bauphase, aufgrund des entstandenen Zeitdrucks, oft zu überhöhten Kosten. 


Besonders in der Hotellerie handelt es sich meist um kurze Bauphasen, 

die eine entsprechende Koordination erfordern. Greifen Sie bei Ihren 

Projekten daher auf ein erfahrenes Baumanagement zurück, das Ihnen 

in enger Zusammenarbeit mit allen Beteiligten die Verantwortung für 

Qualitäten, Kosten und Termine abnimmt. 

UNBEDaCHTE „KLEINIGKEITEN“ 

Trotz Einhaltung des Baukostenbudgets wird der Finanzierungsrahmen bei 

Neu-, Um- und Zubauten oft gesprengt. Es sind neben unvorhersehbaren 

Kosten (wie z.B. Bauschäden) auch kalkulierbare Kosten, die im Zusammenhang 

mit der Inbetriebnahme stehen. 


Hinterfragen Sie akribisch bei der Erfassung der gesamten Projektkosten 

alle Bereiche rund um Grunderwerb, Erschließung, Außenanlagen, 

Kleininventar, Betriebsmittel, Pre-Opening und Finanzierung auf zusätzliche 

Kosten. Weiters sollte ein großzügiger Polster für unvorhersehbare 

Positionen kalkuliert werden. 

BLINDES VERTRaUEN STaTT CONTROLLING 

Oft beginnt es schon mit mangelhaften Kostenschätzungen, meist entstanden 

durch schlechte Ausschreibungen oder laienhaften Vergabegespräche. 

Oder es sind Vergaben an „Hoflieferanten“ ohne Einladung neuer Anbieter, 

eine fehlerhafte Bauausführung oder Ungereimtheiten in der Abrechnung. 

24 


Ein externes Baucontrolling erweist sich immer wieder als gutes 

Werkzeug, um den Überblick zu behalten und Einsparungspotenziale 

aufzuspüren. Besprechen Sie mit Ihrem Architekten die Möglichkeit 

einer begleitenden Kontrolle des gesamten Vertrags-, Kosten-, Terminund 

Qualitätsmanagements.

ÜBERZEUGEN 

SIE IHRE BaNK 

4.SO 

IHRE BANK 

25

4.1. 

DER PERFEKTE BUSINESSPLaN 

Der Businessplan sollte ein einfaches und praktikables Werkzeug eines Unter - 

nehmers sein. Es geht darum, das eigene Geschäftsmodell systematisch zu 

durchdenken und die künftigen Erfolgsfaktoren zu definieren. 

Ein Businessplan zwingt Sie gewissermaßen – abseits vom operativen, meist 

stressigen Tagesgeschäft – am und nicht nur im Unternehmen zu arbeiten. 

Erarbeiten Sie Ihren roten Faden rund um die Themen Strategie, Marketing, 

Organisation und wirtschaftliche Mehrjahresplanung. Anleitung und Vorlage 

für Ihren Businessplan finden Sie als Download unter www.kohl.at. 

INHaLTE EINES BUSINESSPLaNES 

1. Management Summary 

2. ausgangssituation & Projektdarstellung 

3. Organisation & Betreiberstruktur 

4. Mitbewerber & Potenziale 

5. Strategie- & angebotskonzept 

6. Marketing & Vertrieb 

7. Wirtschaftliche Vorschaurechnung 

8. Finanzbedarf & Kapitalstruktur 

Ein glaubwürdiger 

und nachvollziehbarer 

Businessplan 

überzeugt 

die Bank! 

26 

In einem Businessplan wird das Gesamtkonzept eines Unternehmens 

kurz und prägnant zusammengefasst, um folgende wesentliche Fragen 

zu beantworten: 

– Wo steht das Unternehmen heute? 

– Welche Ziele werden in Zukunft angestrebt? 

– Wie sollen diese Ziele erreicht werden? 

– Welche Maßnahmen werden dafür gesetzt? 

Ein aussagekräftiger, durchdachter und professionell aufbereiteter Businessplan 

ist die wichtigste Grundlage für Finanzierungsgespräche. Daher sollten Sie sich 

intensiv damit beschäftigen! 

Ein Businessplan verfügt über einen strukturierten Aufbau, der es erforderlich 

macht, sich systematisch mit der strategischen Entwicklung seines Unternehmens 

auseinander zu setzen - vor allem mit den Schwachpunkten im Konzept bzw. 

den eigenen Wissenslücken! 

In der Management Summary werden das Projektvorhaben, die wirtschaftlichen 

Eckpfeiler sowie der Finanzierungsbedarf auf maximal 1-2 Seiten dargestellt. 

Darauf folgt in der Regel bei bestehenden Betrieben eine kurze Darstellung 

der Ausgangs-Situation des Unternehmens. Dabei sind Finanzierungspartner 

zunächst an folgenden Aspekten interessiert: derzeitiges Angebot im Betrieb, 

Firmengeschichte und Ergebnisse der letzten Jahre (Bilanz, GuV, Auslastung). 

Ebenso sollten Sie hier die Stärken und Schwächen Ihres Betriebes, sowie die 

Entwicklung der Region darstellen, um daraus schlüssig ableiten zu können, 

warum das Investitionsvorhaben verfolgt wird. 

Für die Entscheidung Ihres Finanzierungspartners spielt die Organisation und 

Betreiberstruktur eine wesentliche Rolle. Neben der gesellschaftsrechtlichen 

Konstellation geht es insbesondere darum, die Fähigkeiten und Qualitäten 

des Führungsteams beziehungsweise der Unternehmerfamilie darzustellen. 

Stellen Sie sich auch die Frage, wer das Unternehmen in 15 Jahren erfolgreich 

führen wird.

Ein Bereich beschäftigt sich intensiv mit den Mitbewerbern. Neben den regionalen 

Mitbewerbern soll der Fokus auch auf Betriebe mit ähnlicher Ausrichtung 

(Best Practice Betriebe) gelegt werden. Zusätzlich zur Analyse des Angebots, 

der Ausstattung und des Preisniveaus, sollten daraus Potenziale für den eigenen 

Betrieb abgeleitet werden. 

Ein wichtiger Abschnitt des Businessplanes beschäftigt sich mit dem angestrebten 

Strategie- und Angebotskonzept des Hotelbetriebes. Besonders wichtig ist 

eine schlüssige und verständliche Darstellung der Wettbewerbsvorteile Ihres 

Betriebes. Fragen Sie sich, wie Ihr Betrieb künftig positioniert und welche Zielgruppen 

speziell angesprochen werden. Skizzieren das künftige Angebot des 

Hotels. 

Das beste Produkt nützt nichts, wenn es nicht professionell vermarket wird. 

Aufbauend auf dem Strategiekonzept sollten die wichtigsten Aspekte der 

Marketing- und Vertriebspolitik präsentiert werden. Ein Marketingplan mit 

den wichtigsten Maßnahmen und entsprechenden Kosten unterstreicht Ihre 

Vermarktungskompetenz entscheidend. 

Zeigen Sie glaubwürdig auf, mit welchen Errichtungskosten zu rechnen ist und 

was Sie für eine Absicherung der Baukosten getan haben. Treffen Sie klare 

Aussagen, wann Sie von der Bank welchen Betrag benötigen. 

HäUFIGE FEHLER IN BUSINESSPLäNEN 

1. Tolle grafische Darstellung übertüncht inhaltliche Schwächen! 

2. Unternehmer(-familie) identifiziert sich nicht mit dem Businessplan! 

3. Unrealistische auslastungsprognose! 

4. Budget nach Preislistenpreise vs. zu erwartender Preisdurchsetzung! 

5. Zu kurze anlaufzeiten berücksichtigt! 

6. Zu wenig Reserven bei den Projektkosten eingeplant! 

Beim Marketing auch 

an das notwendige 

Pre-Opening 

während der 

Bauphase denken! 

IHRE BANK 

Die wirtschaftliche Vorschaurechnung enthält in der Regel für einen Zeitraum 

von mindestens 5 Jahren eine Gewinn- und Verlustrechnung, die Planbilanz, 

sowie die Plan-Cashflow-Rechnung. Am besten ist, wenn Sie vorab mit Ihrem 

potenziellen Finanzierungspartner sprechen, welche Unterlagen er benötigt, 

um punktgenau dessen Erwartungen zu entsprechen. Aus den zu erwartenden 

liquiden Überschüssen der Prognoserechnung lassen sich Rückschlüsse auf 

die erforderliche Kapitalstruktur und den Finanzbedarf ableiten. 

27

4.2. 

WIRTSCHaFTLICHKEITSBERECHNUNG & PRaKTIKERFORMELN 

Das Bauchgefühl 

durch Fakten 

checken! 

Bei bestehenden Betrieben bringt jede Investition auch wirtschaftliche Veränderungen 

mit sich. Sofern eine größere Investition durch Fremdkapital finanziert 

werden soll, ist eine aussagekräftige Vorschaurechnung unumgänglich. Aber 

auch für die eigene Absicherung ist es gut, sich mit den Zahlen intensiv ausein - 

ander zu setzen. 

Wenn man eine Wirtschaftlichkeitsrechnung selbst erstellt, muss diese kein seitenlanger 

„Zahlenfriedhof“ sein. Wichtig ist aber, dass man die entscheidenden 

Ansätze der Prognose-Rechnung nachvollziehen und belegen kann. Immer 

mehr Banken und Förderstellen verlangen heute „integrierte Planrechnungen“. 

Dabei sollte man auf die Erfahrung des Steuer- oder Betriebsberaters seines 

Vertrauens zurückgreifen. 

SCHRITT 1 

Preispotenziale genau ermitteln 

Recherchieren Sie genau, welche Preise vergleichbare Betriebe anbieten und 

leiten Sie daraus für jede Saisonzeit und Zimmerkategorie gesondert die Preispotenziale 

ab. Hinterfragen Sie, welcher Preisimpuls durch Ihre Investition im 

Zimmerbestand zu erwarten ist. Beachten Sie grundsätzlich, dass aufgrund 

von Angeboten, herangezogener Reiseveranstalter und eigenen Sonder an - 

geboten die durchschnittliche Preisdurchsetzung erfahrungsgemäß bis zu 15% 

unter den Preislistenpreisen liegt. 

SCHRITT 2 

auslastungserwartung realistisch planen 

Vor allem in der Anlaufzeit (dauert in der Regel bis zu drei Jahren) sollte die 

Auslastung entsprechend vorsichtig angesetzt werden. Zu berücksichtigen 

sind auch Stammgäste, die aufgrund eines hohen Preissprungs wegfallen könnten. 

28 

Schritte zur wirtschaftlichen Beurteilung des Investitionsvorhabens: 

Preispotenziale genau ermitteln Auslastung realistisch ansetzen 

Wirtschaftlichkeitsprüfung 

Fixe & variable Kosten budgetieren Re-Investitionsreserven ansetzen 

KREDITBELaSTUNGSOBERGRENZE 

Sollte die prognostizierte Auslastung über dem regionalen Durchschnitt liegen, 

bereiten Sie schlüssige und nachvollziehbare Argumente vor. 

SCHRITT 3 

Nach fixen und variablen Kosten budgetieren 

Bei der Betriebskostenprognose die Fixkosten nicht unterschätzen. Ein großer 

Teil der Kosten eines Hotel- und Gastronomie-Betriebes haben einen Fixkosten-Charakter. 

Vor allem bei schlechter Auslastung können diese Fixkostenberge 

dem Betrieb schnell zum Problem werden! 

Empfohlen wird daher die beiden größten Kostenpositionen im Hotel im Detail 

zu planen. So sollten nach dem tatsächlichen Mitarbeiterbedarf ein Mitarbeiter - 

kostenbudget erstellt und die Wareneinsätze anhand von Erfahrungswerten, 

mit den prognostizierten Nächtigungen hochgerechnet werden.

SCHRITT 4 

ausreichend Re-Investitionen ansetzen 

Ein wichtiger Schritt ist die Ermittlung des Cash-Flows, welcher für die spätere 

Finanzierung der Investition verbleibt. Nach dem operativen Betriebsergebnis 

(GOP = Ergebnis vor Zinsen, Abschreibung, Ertragssteuern und Privatentnahmen) 

sollten neben den bereits enthaltenen Instandhaltungskosten (3 - 4%) weitere 4 - 5% 

vom Umsatz als Re-Investitionsreserve für größere Attraktivierungs-Investitionen vor - 

gesehen werden! Sind dann noch etwaige Ertragssteuern und Privatentnahmen ab ge - 

zogen, verbleibt ein für den Kapitaldienst (Zins und Tilgung) verfügbarer Freibetrag. 

Wirtschaftlichkeitsprüfung 

Budgetierter Gesamterlös € 1.000.000 100% 

Wareneinsatz € 130.000 13% 

Mitarbeiterkosten € 330.000 33% 

Sachkosten € 280.000 28% 

GOP (vor Zins, afa und Ertragssteuern) € 260.000 26% 

– abzüglich Privatentnahmen € 45.000 

– abzüglich Re-Investitionsreserve € 40.000 4% 

Freibetrag für Kapitaldienste € 175.000 

SCHRITT 5 

Ermitteln der Kreditbelastungsobergrenze 

Berechnung der Kreditbelastungsobergrenze (KBO) 

Kreditlaufzeit 

15 Jahre 

Kalkulierter Zinssatz (langfristig) 5,50% 

Annuitätenrate 10% 

Freibetrag für Kapitaldienste 

€ 0,175 Mio. 

max. Kreditbelastungsobergrenze € 1,8 Mio. 

Praktikerformeln zur Ermittlung der Finanzierbarkeit einer Investition: 

Jedes Investitionsprojekt ist anders, daher sind allgemeine Branchenrichtwerte 

immer mit einer gewissen Vorsicht zu genießen. Manche „Daumenregeln“ 

bieten aber in frühen Projektphasen eine gute Grundlage für eine ungefähre 

Abschätzung der Wirtschaftlichkeit bzw. der wirtschaftlichen Tragkraft einer 

Investition: 

Umsatz-Multiplikator für die maximale Verschuldungs-Obergrenze 

Hotel Gesamterlös x 2 = maximale Verschuldung 

GOP x 7 bis 8 = maximale Verschuldung 

Gastronomie Gesamterlös x 1,2 = maximale Verschuldung 

„Promille-Regel“ für Hotelinvestitionen: 

Netto-Logis-Erlös (ohne USt. und anteiliger Halbpensions-Erlöse) 

pro Zimmer und Nacht (nicht pro Person!) x 1000 = maximales 

Investitionsvolumen pro Zimmer 

IHRE BANK 

Unter der Annahme eines Abstattungskredites und einer der Nutzungsdauer 

entsprechenden Kreditlaufzeit lässt sich die sogenannte Annuitätenrate errechnen. 

In diesem Betriebsbeispiel liegt die maximale Kreditbelastungsobergrenze für 

das Investitionsvorhaben bei € 1,8 Mio. 

Hier ein Beispiel: Der durchschnittliche (Brutto-)Halbpensions-Preis von € 120,– 

abzüglich des HP-Anteiles von € 40,– entspricht einem verbleibenden Netto- 

Erlös von rund € 73,– pro Nächtigung bzw. € 146,– pro Zimmer. Dies ergibt 

ein maximales Investitionsvolumen pro Zimmer von € 144.000,–. 

29

4.3. 

TIPPS FÜR EIN ÜBERZEUGENDES BaNKGESPRäCH 

Unterlagen für das 

Bankgespräch: 

– Zeitnahe Bilanzen 

– Nächtigungen und 

auslastungszahlen 

– aktueller 

Soll-Ist-Vergleich 

– Langfristiges 

Budget für die 

kommende Saison 

Unterlagen für das 

Finanzierungsgespräch: 

– Businessplan samt 

Planrechnung 

– Kostenschätzung 

des architekten 

– Baupläne und 

Bescheide, 

Hotelprospekte 

– Verträge wie 

z.B. Kauf- oder 

Mietverträge 

– etc. 

30 

Beim Bankgespräch muss man zwischen einem Finanzierungsgespräch für ein kon - 

kretes Investitionsvorhaben und dem regelmäßigen Bankgespräch unterscheiden. 

Das Bankgespräch sollte mindestens einmal jährlich mit Ihrem Kunden betreuer 

stattfinden und trägt dazu bei, eine gute Geschäftsbeziehung aufzubauen. 

Mit diesen Tipps sind Sie dafür bestens gerüstet: 

1. Gute Vorbereitung und ausreichend Vorlaufzeit ist die halbe Miete! 

Bereiten Sie für das anstehende Bankgespräch die wichtigsten Unterlagen 

vor. Damit der Bank ausreichend Zeit für eine gute Vorbereitung bleibt, 

sollten die Unterlagen einige Tage vorab an den richtigen Ansprechpartner 

übermittelt werden. Bei der Vereinbarung des Gesprächstermins 

sollte außerdem ein Zeitfenster von 2 bis 3 Stunden eingeplant sein. 

2. Bankgespräche im eigenen Betrieb ansetzen! 

Um ein gutes Klima zu schaffen, hat sich die Durchführung des Bankgespräches 

im eigenen Hotelbetrieb bewährt. Neben einer Führung 

durch sämtliche Räumlichkeiten gehört auch die Vorstellung der 

wichtigsten Akteure im Betrieb (Unternehmerfamilie, Abteilungsleiter 

usw.) als vertrauensbildende Maßnahme. 

3. als Unternehmer(familie) überzeugen! 

Die Betriebsnachfolge ist bei vielen Hotelbetrieben auch für die finan - 

zierende Bank ein großes Thema in der Risikoeinschätzung. 

Daher sollten sich alle beteiligten Familienmitglieder beim Gespräch 

einbringen und aus dem eigenen Verantwortungsbereich präsentieren. 

4. Eine Partnerschaft braucht dauerhafte Beziehungspflege! 

Wie auch mit den Lieferanten, handelt es sich beim Finanzierungspartner 

um eine Geschäftsbeziehung, die wie jede gute Freundschaft 

ihre Kraft aus der regelmäßigen Pflege schöpft! In saisonalen, aber 

mindestens jährlichen Bankgesprächen sollte die Bank für den aktuellen 

Geschäftsverlauf und vor hersehbare Entwicklungen informiert werden. 

Zusätzlich sollten Soll-Ist- Vergleiche monatlich mit kurzer Erläuterung 

an den Bankbetreuer übermittelt werden. 

5. Serviceleistungen der Bank nutzen! 

Erkundigen Sie sich vor Ihrem Bankgespräch nochmals bei Ihrem 

Volksbank-Betreuer hinsichtlich gewünschter Informationen und Unter - 

lagen. Lassen Sie sich bei Fragen rund um Ihre Finanzierung und möglichen 

Förderungen unterstützen. Ihre Volksbank übernimmt gerne 

auch die Antragstellung. 

Planen Sie eine konkrete Investition, informieren Sie Ihre Volksbank zeitnah 

über Ihr Vorhaben. Zur Vorbereitung für das Finanzierungsgespräch sollten 

Sie sich folgende wichtige Fragen stellen: 

1. Steht die geplante Investition mit der Strategie des Unternehmens 

in Einklang und kann die darin definierte Zielgruppe durch die 

Investition angesprochen werden? 

2. Erhöht die geplante Investition die Rentabilität des Unternehmens? 

3. Wie hoch sind die Baukosten und wie wurden diese ermittelt? In 

der vorliegenden Broschüre finden Sie aktuelle Richtwerte und 

Baukennzahlen. auch Ihr Volksbank-Betreuer unterstützt Sie gerne 

mit Erfahrungswerten aus der Branche. 

4. Wie soll die Finanzierung des Investitionsvorhabens erfolgen?

EINE ZaHLENSPIELEREI 

5.BENCHMaRKING – MEHR aLS 

BENCHMARKING 

31

5.1. 

BaSIS-FITNESS-CHECK FÜR IHR HOTEL 

Unterschiedliche 

und individuelle 

Hotelbetriebe 

verlangen auch eine 

spezifische 

Betrachtung 

der Erlös- und 

Kostenstruktur. 

Die eigenen Zahlen zu kennen und sich mit vergleichbaren Betrieben zu messen, 

stellt eine wichtige Basis für operative als auch strategische Entscheidungen 

dar. Branchenrichtwerte sind ein unterstützendes Instrument für die professionelle, 

zahlenbasierte Planung und Führung des Unternehmens. Wichtig ist 

in jedem Fall, dass einheitlich aufbereitetes Zahlenmaterial aus vergleichbaren 

Betrieben für die Benchmarking-Arbeit herangezogen wird. 

Generell empfiehlt es sich, dass ein direkter Benchmark-Vergleich nicht ausschließlich 

aus einer Vielzahl von Betrieben bestehen muss – sondern vielmehr 

auf die Vergleichbarkeit innerhalb der Betriebs- und Angebotsstruktur geachtet 

wird. Nur so können aussagekräftige Ergebnisse für Ihren Betrieb aus dem 

Benchmarking gewonnen werden. 

Kohl & Partner setzt zur Gewährleistung einer Vergleichbarkeit innerhalb der 

Erlös- und Kosten struktur auf „STAHR“, einem österreichischen Abrechnungs - 

standard für die Hotellerie und Gastronomie. Nur so kann sichergestellt werden, 

dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. 

Der Basis-Fitness-Check für Ihr Hotel soll Ihnen einen Vergleich 

mit Betrieben z.B. nach folgenden Betriebs-Typen ermöglichen: 

– Ferienhotel 3-Stern mit à la carte Restaurant 

– Klassisches Ferienhotel 4-Stern mit à la carte Restaurant 

– Familien-/Kinder-Hotel 

– Wellnesshotel (4-Sterne / 4-Sterne Superior) 

32 

Vor dem Vergleich mit den zahlreichen und unterschiedlichen 

am Markt vorhandenen Benchmarks empfiehlt sich eine Selektion 

nach folgenden Kriterien: 

– Lage und Standort 

– Betriebsgröße 

– anteil Hotel- und Gastronomieerlöse 

– Offenhaltetage bzw. Saisonal- oder Ganzjahres-Betriebe 

– Spezialisierung / Positionierung 

– Vergleichsjahr 

IHR KENNZaHLEN-VERGLEICH ZUM SELBST-CHECK 

Im Vergleich mit ähnlichen Betrieben und Benchmark-Daten muss mit der 

Interpretation sehr differenziert umgegangen werden. Vergleichszahlen müssen 

daher nach einem einheitlichen Standard ausgewertet werden. 

Was müssen Sie beim Kohl & Partner Fitness-Check für Ihr Hotel berücksichtigen? 

Die Auswertung sieht vor, dass Sie Ihre eigenen Ergebnisse mit ausgewählten 

Benchmarks vergleichen können. Die farbliche Gliederung ermöglicht erste 

Rückschlüsse zu den einzelnen Erlös-, Kosten- und Ertragsposition: 

Sie liegen unter dem Durchschnitt ähnlicher Betriebe. 

Starten Sie die Ursachenforschung hinsichtlich Ihrer ungenutzten 

Potenziale! 

Sie befinden sich im Benchmark-Mittelfeld, aber verbessern 

kann man sich immer! 

Sie verzeichnen einen höheren Wert als der Durchschnitt 

der Betriebe. Setzen Sie auf eine langfristige Absicherung 

dieser Erfolgspotenziale!

RICHTWERTE: aUSLaSTUNG NaCH VOLLBELEGUNGSTaGEN 5.2. 

Die Darstellung der saisonal gegliederten Auslastungsrichtwerte bezieht sich auf 

Vollbelegungstagen der verfügbaren Normalbetten (ohne Zusatz- und Zustellbetten). 

Bei hochspezialisierten Familien-/Kinder-Hotels mit hohem Kinderanteil 

(> 35%) muss eine ergänzende Betrachtung der Auslastung auf Basis der Erwach - 

senen- als auch Kinderbetten herangezogen werden. Die Vollbelegungstage errechnen 

sich aus den Gesamtnächtigungen, geteilt durch die Anzahl der Normalbetten. 

auslastung 

in VBT-Betten 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 ++ 

einsaisonaler Betrieb 

SOMMER 

 

Ø 

einsaisonaler Betrieb 

WINTER 

 

Ø 

Mein Wert: 

Speziell bei Betrieben mit einsaisonaler Öffnung ist es notwendig, Betriebe 

hinsichtlich der Sommer- und Winterausprägung zu unterscheiden. Betriebe 

mit Sommer fokus verfügen zum Teil über eine deutlich längere Öffnungszeit 

und können dadurch mehr Vollbelegungstage als vergleichbare Betriebe in 

Winter-Lagen erreichen. 

auslastung 

in VBT-Betten 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 225 230 235 240 245 250 255 260 265 270 275 280 285 290 295 300 ++ 

zweisaisonaler 

Öffnung 

 

Ø 

ganzjährige 

Öffnung 

 

Ø 

Mein Wert: 

BENCHMARKING 

Eine allgemeine Annäherung bei zweisaisonalen Hotelbetrieben lässt die Aussage 

zu, dass für einen nachhaltig profitablen Betrieb eine Mindestauslastung von 

180 Betten-Vollbelegungstagen erforderlich ist. Unumgänglich für hohe Auslastungswerte 

sind neben einem soliden Urlaubsprodukt auch professionelle 

Marketing- und Vertriebsstrukturen. Ein volles Hotel zu haben ist mit Sicherheit 

das Ziel eines jeden Hoteliers, aber nicht zu jedem Preis! Achten Sie auf Ihre 

Preisdurchsetzung und hinterfragen Sie Ihre Preis- und Vertriebspolitik kritisch. 

33

5.3. 

RICHTWERTE: GESaMTERLÖSE 

Eine aussagekräftige Kennzahl im Bereich der Erlöse ist der Gesamterlös 

(netto, ohne Umsatzsteuer) Ihres Betriebes pro Zimmer und Jahr. Ergänzend 

sollten die durchschnittlich erzielten Gesamterlöse pro Nächtigung im Auge 

behalten werden, um wertvolle Rückschlüsse auf die Preisdurchsetzung zu 

gewinnen. 

Mein Wert: 

Gesamterlös in € Tsd. 

pro Zimmer und Jahr 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 ++ 

Ferienhotel 3-Stern 

mit à la carte 

Ø 

Klassisches Ferienhotel 4-Stern 


Ø 

Familien-Kinder-Hotel 

 

Ø 

Wellnesshotel 

4-Stern / 4-Stern 

Superior 

 

Ø 

34

RICHTWERTE: KOSTEN-STRUKTUR 5.4. 

WaRENEINSaTZKOSTEN 

Wareneinsatz in % 

der Gesamterlöse 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 ++ 



Ø 



Ø 


 

Ø 

Wellnesshotel 


Superior 

 

Ø 

Mein Wert: 

Die Wareneinsatzkosten in Hotels zeigen zum Teil stark differenzierte Erge b - 

nisse. Ausschlaggebend für die großen Bandbreiten bei den Wareneinsätzen 

können neben der Angebotsstruktur, das Qualitätsniveau und die Höhe des 

zusätzlichen á la carte Geschäftes sein. 

Betriebe mit guten Wareneinsätzen (in % der Gesamt-Erlöse sowie pro 

Näch tigung) verfügen erfahrungsgemäß über eine professionelle Menüplanung 

mit Kalkulationen und einer gut organisierten Warenwirtschaft (Einkauf, Eingangskontrollen, 

Lagerhaltung, etc.). 

Neben dem positiven Effekt auf den Wareneinsatz ist dadurch auch eine langfristige 

und personenunabhängige Qualitätssicherung für den Hotelbetrieb 

möglich. 

BENCHMARKING 

35

MITaRBEITERKOSTEN 

Mein Wert: 

Mitarbeiterkosten in % 




Ø 



Ø 


 

Ø 

Wellnesshotel 


Superior 

 

Ø 

Die Mitarbeiterkosten sind die größte Kostenposition in einem Hotelbetrieb und 

dadurch die maßgebliche Kerngröße für wirtschaftlichen (Miss-)Erfolg. Steigende 

Quali tätsansprüche und zunehmendes Angebot in den Betrieben führen in diesem 

Bereich zu einem kontinuierlichen Kostendruck. 

Privat geführte Hotels profitieren hier meist vom hohen persönlichen Einsatz der 

Unternehmerfamilie selbst. Eine effiziente Mitarbeiterplanung ist dabei ausschlaggebend 

für positive Kennzahlen in diesem Bereich. 

Dabei gilt es im Speziellen die folgenden Bereiche 

zu analysieren und zu hinterfragen: 

– Zusammensetzung der Teams je abteilung 

– Optimierung der Saisonrandzeiten 

– Erarbeitung eines Mitarbeiter-Budgets je Saison 

– Flexible Mitarbeitereinsatzplanung 

– Optimierung und attraktivierung der Dienstpläne 

36

OPERaTIVE SaCHKOSTEN 

Sachkosten in % 




Ø 



Ø 


 

Ø 

Wellnesshotel 


Superior 

 

Ø 

Mein Wert: 

Die Sachkosten bilden nach STAHR die Bereiche Kommunikation, Betriebssteuern, 

Provisionen, Verwaltung, Marketing, Instandhaltung, Energie sowie 

die sonstigen operativen Kosten ab. Zeigen sich bereits bei diesem Vergleich 

erkennbare Abweichungen, ist eine Detailanalyse der enthaltenen Kosten - 

positionen empfehlenswert. 

So können Kostentreiber gezielt aufgespürt und geeignete Maßnahmen zur 

Korrektur eingeleitet werden. Häufig zeigen sich große Abweichungen in den 

Bereichen Dienstleistung (beispielsweise enthaltene Mietwäsche), Marketing 

(spezielle Aktionen gesetzt), Instandhaltung (versteckte, nicht aktivierte 

Investitionen) und Energie. 

Generell sollten sich bei abweichungen, die aus den regelmäßigen 

analysen hervorgehen, folgende Fragen gestellt werden: 

– Worauf können die abweichungen zurückgeführt werden? 

– Handelt es sich dabei um geplante oder schleichende 

Entwicklungen? 

BENCHMARKING 

37

5.5. 

RICHTWERTE: OPERaTIVE ERTRaGSKRaFT (GROSS OPERaTING PROFIT) 

Mein Wert: 

GOP in % 




Ø 



Ø 


 

Ø 

Wellnesshotel 


Superior 

 

Ø 

Mein Wert: 

GOP in € Tsd. 

pro Zimmer und Jahr 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 ++ 



Ø 



Ø 


 

Ø 

Wellnesshotel 


Superior 

 

Ø 

38 

Zur Messung der betrieblichen Ertragskraft zieht man das operative Betriebsergebnis 

(GOP – Ergebnis vor Zinsen, Ertragssteuern und Abschreibung) 

heran. Wie bereits erwähnt, dient dieser Betrag für Re-Investitionsreserven 

und dem Kapitaldienst (Zins und Tilgung).

FINaNZIERUNG BEI 

DER VOLKSBaNK 

6.IHRE 

FINANZIERUNG 

39

IHRE FINaNZIERUNG BEI DER VOLKSBaNK 

Eine wichtige 

Finanzierungsregel 

gibt ein ausgewogenes 

Verhältnis zwischen 

Eigen- und 

Fremdmitteln vor. 

Zu Beginn steht die Frage nach den finanziellen Mitteln, die man selbst 

für die Investition aufbringen kann. Wie hoch ist der Liquiditätspolster 

der vergangenen Jahre und welcher Finanzmittelbedarf ergibt sich daraus? 

Beim Einsatz dieser Eigenmittel müssen auch die laufenden Kosten, die 

während der Bauphase anfallen, berücksichtigt werden. 

Um besser eruieren zu können, wann Sie wie viel Bedarf haben, beobachtet man 

das eigene Girokonto. Gerade Tourismusbetriebe haben häufig durch den Einbzw. 

Zweisaisonenbetrieb markante Liquiditätsschwankungen: 

Beim Finanzierungsgespräch mit Ihrer Volksbank sollten neben der Aufstellung 

der erwarteten Investitionskosten auch die Höhe der zur Verfügung stehenden 

Eigenmittel bekannt sein. Ein hoher Fremdkapitalanteil erhöht die Gefahr von 

Liquiditätsengpässen und Rückzahlungsschwierigkeiten des Unternehmens in 

Konjunkturkrisen. 

Die Volksbank finanziert die benötigten Mittel fristenkonform über einen 

Abstattungskredit. Damit wird gewährleistet, dass die Laufzeit des Kredits an 

die Nutzungsdauer des zu finanzierenden Objekts angepasst ist. Im Idealfall 

ist die Laufzeit des Kredits sogar kürzer. 

So wird während der Saison meist ein Guthabenstand auf und in der Zwischen - 

saison wieder entsprechend abgebaut. Vom Guthabenstand am Saisonende 

muss daher der finanzielle Bedarf zwischen den Saisonen in Abzug gebracht 

werden. 

So kann es passieren, dass über das Girokonto finanzierte Investitionen zu 

Engpässen kurz vor Saisonbeginn führen können. Bei Ganzjahresbetrieben 

verläuft die Liquiditätskurve am Kontokorrent meist weniger stark schwankend. 

Beachten Sie bei größeren Investitionen auch, dass in den ersten Jahren nach 

dem Umbau und der Eröffnung mit einer entsprechenden Anlaufzeit kalkuliert 

werden muss. Dieser Zeitraum ist erfahrungsgemäß mit höheren Kosten, beispielsweise 

für Mitarbeiter und für den Marktaufbau verbunden. Die Vereinbarung 

einer tilgungsfreien Zeit von ein bis zwei Jahren kann den dafür notwendigen 

Spielraum bieten. Um rasch hohe Auslastungen erzielen zu können, erweisen 

sich neben den traditionellen Vertriebsmethoden auch die neuen Medien, 

z.B. mit Buchungsplattformen, als unumgänglich. 

40

Berücksichtigen Sie bei Ihrer Finanzplanung 

die Liquiditätsschwankungen während des Jahres! 

LIQUIDITäTSKURVEN 

1. JaN 1. FEB 1. MäR 1. aPR 1. MaI 1. JUN 1. JUL 1. aUG 1. SEPT 1. OKT 1. NOV 1. DEZ 

Einsaisonbetrieb Winter Zweisaisonbetrieb 

FINANZIERUNG 

41

DIE BESICHERUNG 

Nachdem nun ermittelt wurde, in welcher Höhe die Investition 

fremdfinanziert werden soll, wird nun die Frage nach den Sicherheiten 

auftauchen. 

WaRUM SIND SICHERHEITEN 

FÜR DIE VOLKSBaNK WICHTIG? 

Das Geld, das Sie sich von der Bank leihen, stammt nicht aus dem Eigentum 

der Bank, sondern kommt zu einem großen Teil von deren Sparkunden. 

Diese haben es der Bank anvertraut und vertrauen darauf, dass ihr Geld sicher 

angelegt ist, verzinst wird und jederzeit rückzahlbar ist. 

Es ist daher nicht Aufgabe der Bank, das unternehmerische Risiko zu übernehmen, 

sondern „lediglich“ günstige Kreditmittel langfristig zur Verfügung zu 

stellen. Im Sinne der Sparkunden ist die Bank dazu verpflichtet, das Risiko 

des Kapitalverlustes durch Besicherung ihres „Investments“ zu reduzieren. 

WaRUM SIND SICHERHEITEN aUCH 

FÜR KUNDEN VON VORTEIL? 

Eine Bank, die ihre vergebenen Kredite gut besichert hat, kann in kritischen 

Situationen gelassener bleiben, ist kompromissbereiter bei der Ermöglichung 

von kurzfristigen Überziehungen und weniger zögerlich bei der Einräumung 

von neuen Krediten. 

WELCHE SICHERHEITEN WÜNSCHEN SICH BaNKEN? 

Eines der wichtigsten Besicherungsinstrumente ist die grundbücherliche Sicher - 

stellung. Abstattungskredite als auch Kontokorrentkredite können grund - 

bücherlich besichert werden. 

Hierbei kommt dem Verkehrswert der Liegen schaft eine besondere Bedeutung 

zu. Der Verkehrswert wird von der Bank selbst ermittelt und versucht jenen 

Wert darzustellen, der bei einer eventuellen Verwertung der Liegenschaft in 

angemessener Zeit und unter Berücksichtigung der Beschaffenheit und Lage 

des Objekts sowie der Marktverhältnisse üblicherweise erzielt werden kann. 

Der letztliche Wert eines Tourismusbetriebes hängt aber immer vom Einzelfall 

ab. Ein offenes Gespräch mit dem Volksbank-Betreuer ist daher immer zu 

empfehlen und kann Missverständnisse vermeiden und Vertrauen auf beiden 

Seiten aufbauen. 

Sind die angeführten Punkte gut vorbereitet und die entsprechenden 

Unterlagen vorhanden, können die regionalen Volksbanken als 

selbstständige, unabhängige Banken rasche Entscheidungen treffen und 

der ausführung Ihres Bauvorhabens steht nichts mehr im Wege! 

42 

Ein gut besicherter Kredit für die Bank ist somit auch ein sicherer Kredit für 

den Kreditnehmer.

LEICHT GEMaCHT 

7.FÖRDERUNGEN 

43 

FÖRDERUNGEN

Fristwahrung 

bedeutet, dass vor 

auftragserteilung der 

einzelnen Gewerke 

die antragstellung 

erfolgen muss, wenn 

ein architekt die 

Bauaufsicht übernimmt, 

wird der 

anerkennungsstichtag 

mit Zuschlag der 

ausschreibungen 

fixiert. 

Neben einer erfolgreichen Strategie zur Umsetzung 

Ihrer Investitionsvorhaben, sollte auch ein aspekt zusätzlich 

Berücksichtigung finden, nämlich „wie zapfe ich die 

richtigen Fördertöpfe an?“ 

Förderungen können den Zinsaufwand bei Fremdfinanzierung erheblich redu - 

zieren bzw. in Kombination mit Bundes/Landeshaftungen die Risikoposition 

des Investors mindern. Alternativ dazu können auch nicht rückzahlbare Zuschüsse 

zum Einsatz kommen. 

Ob Sie dabei als Neugründer/Betriebsübernehmer oder als bestehendes Unter - 

nehmen Investitionsvorhaben realisieren, hat einen entscheidenden Einfluss, 

denn als Neugründer/Betriebsübernehmer sind Sie besonders förderungswürdig. 

Grundvoraussetzung ist ein fristwahrender Antrag bei den zuständigen 

Förder stellen. Die Österreichische Hotel- und Tourismusbank Gesellschaft 

m.b.H. (ÖHT) auf Bundesebene sowie die Förderstellen auf Länderebene 

stellen maßgeschneiderte Förderpakete zur Verfügung, der fachliche Input 

zur Ausschöpfung dieser Mittel erfolgt durch die Volksbank-Förderexperten. 

Folgende Unterlagen sind im Zeitpunkt 

der (fristwahrenden) Einreichung bereitzustellen: 

1. grober Kostenplan der einzelnen Gewerke unter Beilegung von 

Kostenvoranschlägen (Reservekosten sind einzurechnen und nicht 

als getrennte Position anzuführen) 

2. kurze Projektbeschreibung unter Berücksichtigung 

der auswirkungen auf den Investor 

3. Vorliegen eines Businessplans mit plausiblen Planzahlen 

auf die nächsten 2 bis 3 Jahre 

4. Vorliegen einer aktuellen Kreditaufstellung mit Tilgungsplan 

und Sicherheiten 

5. Gewerbeschein/Konzession, Gesellschaftsvertrag, 

Firmenbuchauszug, Pachtvertrag 

6. Jahresabschlüsse der letzten 2 bis 3 Jahre 

Die Volksbank-Förderexperten stellen den Kontakt zu den Förderstellen her, 

sorgen für die (fristwahrende) Einreichung und Koordination der Anträge, 

setzen die Entscheidungen der Förderstellen in die Praxis um und stehen 

während der Förderlaufzeit mit Rat und Tat zur Seite. 

7. bei Bauvorhaben Baupläne mit Genehmigungsvermerk 

der Baubehörde 

44

Die Einschätzung der touristischen/fördertechnischen Relevanz 

orientiert sich anhand folgender Punkte, diese werden nach einem 

Punktesystem ausgearbeitet: 

– Nutzung der Investition durch ortsfremde Gäste bzw. Standort in 

einer Tourismusregion bzw. in Nähe von ausflugszielen 

– Ist der Betrieb Mitglied der WKO und darüber hinaus noch 

bei Vereinigungen, wie z.B. NÖ Wirtshauskultur, Kärntner 

Spargelwirte, ÖHF, Beste österreichische Gastlichkeit etc. 

– das Versorgungsangebot an Speisen ist nicht zeitlich limitiert 

(z.B. nur mittags) bzw. nur eingeschränkt verfügbar 

(kleine Imbisse und keine umfangreiche Speisekarte) 

– Hotel/Gasthaus muss durch die Investition ein mindestens 

3-Sterne-Niveau erreichen 

– ausschließlich kleine und mittlere Unternehmen, 

keine Großunternehmen 

– aktivierte Nettokosten, keine gebrauchten Investitionsgüter, 

keine Fahrzeuge 

Mit einer positiven Förderentscheidung ist natürlich nur die „halbe Miete“ eingefahren. 

Jedes Förderprojekt ist bei der/den Förderstelle(n) nach Projektende 

(ca. 2 Jahre ab Datum Förderzusage) auf Basis tatsächlich bezahlter Kosten 

abzurechnen. Bei Istkostenreduktion im Verhältnis zu den genehmigten Plankosten 

ist mit aliquoten Förderkürzungen zu rechnen. 

Neugründer/Betriebsübernehmer können für Ingangsetzungskosten ab 5.000 

Euro im Rahmen der ÖHT-Jungunternehmerförderung mit einem 25%igen 

Einmalzuschuss rechnen. Für aktivierte Investitionskosten ab 20.000 Euro 

kann ein 5%iger Zuschuss beantragt werden in Kombination mit einer bis zu 

70%igen Bundesgarantie für Bankkredite. Neugründer/Betriebsübernehmer 

mit entsprechender Qualifikation müssen der ÖHT nachweisen, dass für die 

eingereichten Projekte mindestens 25% echte Eigenmittel eingesetzt werden, 

innerhalb der letzten 5 Jahre keiner selbstständigen Tätigkeit nachgegangen sind 

und mit dieser Investition die bisherige unselbstständige Tätigkeit zur Gänze 

aufgegeben wird. Diese Förderungsaktion kann binnen Jahresfrist ab Gründung/ 

Übernahme einmalig beansprucht werden. Diese Aktion richtet sich gleichermaßen 

an Tourismus- und Freizeitwirtschaftsunternehmen. 

Für Kleinbetriebe und deren Investitionsvorhaben ohne Innovationscharakter 

(z.B. klassische Sanierungsmaßnahmen) mit aktivierten Nettokosten ab 10.000 

Euro bis max. 100.000 Euro kann in maximal gleicher Höhe ein zinsgünstiger 

erp-Kleinkredit mit Fixkonditionen über max. 6 Jahre beantragt werden, wobei 

eine Bank in Höhe des erp-Kleinkredites die Haftung abzugeben hat bzw. in 

Kombination mit einer 80%igen Bundesgarantie mit 20%iger Bankhaftung. 

Neugründer/ 

Betriebsübernehmer 

sind besonders 

förderungswürdig 

mit Bundes- und 

Landesförderungen 

Jungunternehmer unter Darstellung des 25%igen Eigenmittelanteiles sowie 

langjährige Bestandsunternehmen sind die klassischen Antragsteller. 

45 

FÖRDERUNGEN

Im Rahmen der 

ÖHT-Top-Kredite 

werden auch 

Verstärkeraktionen 

in den Bundesländern 

angeboten. 

Für Investoren, die keine Jungunternehmerschaft aufweisen bzw. deren Mindest - 

projektvolumen ab 100.000 Euro netto bis max. 1 Mio. Euro liegt, kann bei 

maßgeblicher Innovation der Projektvorhaben (z.B. saisonverlängernde Maßnahmen 

etc.) ein 5%iger Zuschuss in der Top-Zuschuss-Aktion eingeräumt 

werden. Sind Sanierungsmaßnahmen im Projektvolumen verankert, reduziert 

sich der Zuschuss auf 2,5% der Förderbemessungsbasis. 

Auf nicht einzel betrieblicher Ebene kann die ÖHT bei touristischer Infrastruktur 

einen 2,5%igen Zuschuss (3,75% bei touristischer Sommerstruktur) gewähren, 

wenn das entsprechende Bundesland einen gleich hohen Zuschuss leistet. 

Für Projekte über EUR 1 Mio. tritt die ÖHT selbst als Kreditgeber auf, wobei 

ein ÖHT-Kredit mit 70%iger Kreditquote (50% bei Neubauten), gemessen an 

den Kosten erreicht werden kann. Für den ÖHT-Kredit ist i.d.R. eine Bankhaftung 

abzugeben, in Einzelfällen kann die ÖHT bei erstklassiger hypothekarischer 

Besicherung auf die Bankhaftung verzichten. Auf den ÖHT-Top-Kredit leistet 

der Bund einen 2%igen Zinsenzuschuss auf 10 Jahre. Bei touristischen Vorhaben 

beträgt der Bundeszuschuss 1% (1,5% bei touristischer Sommerinfrastruktur) 

unter der Maßgabe des anteiligen Landeszuschusses. Das förderbare Investitions - 

volumen ist mit 3 Mio. Euro begrenzt, in Ausnahmefällen bei Landesbeteiligung 

mit bis zu 5 Mio. Euro. Alternativ bzw. in Kombination mit ÖHT-Top-Krediten 

kann der ERP-Fonds für Projekte ab 1 Mio. EUR Fördergrundlage ebenfalls einen 

zinsgünstigen erp-Kredit bereitstellen. 

Für umweltrelevante Vorhaben auf Bundesebene bietet die Kommunalkredit 

Public Consulting GmbH (kpc) Schwerpunktaktionen mit Möglichkeit von 

Landesförderungen im Bereich der umfassenden thermischen Gebäude - 

sanierung bis Ende 2014 (Gebäude älter als 20 Jahre vor Einreichung), der 

Umstellung von fossilen auf alternative Energieträger (Biomasse) bzw. Energie - 

einsparungsmaßnahmen (LED-Umstellung mit Bewegungsmelder, Wärmerückgewinnung 

etc.) an. 

In Einzelfällen und bei besonders förderwürdigen Maßnahmen kann ein nicht 

rückzahlbarer Zuschuss von bis zu 35% der umwelt relevanten Kosten gewährt 

werden. 

Der Exportfonds stellt Tourismus- und Freizeitwirtschaftsunternehmen zinsgünstige 

Betriebsmittelkredite bis zu 14% des möglichen Exportumsatzes zur 

Verfügung. Diese Kreditlinien können über die Volksbank in Anspruch genommen 

werden und sichern den zusätzlichen laufenden Liquiditätsbedarf zu 

Ihren Vorhaben. Wenn kein Exportumsatz getrennt ausgewiesen wird bzw. 

werden kann, behilft man sich mit den ausländischen Nächtigungszahlen, welche 

über die jeweiligen Gemeinden angefragt werden können (der prozentuale 

Auslandsnächtigungsanteil wird auf den Gesamtumsatz umgelegt). Finanziert 

werden über diese Betriebsmittelkredite Fixbuchungen ausländischer Gäste bzw. 

Forderungen an ausländische Reiseveranstalter sowie Kreditkartenabrechnungen 

von ausländischen Gästen. 

Bei Bundesgarantien für Tourismusprojekte ist der Anerkennungsstichtag für 

den Investitionsbeginn auf das Datum der Bundesgarantiezusage abgestellt 

und nicht auf das Bestelldatum. 

Die Volksbank-Förderberater unterstützen Sie gerne 

bei der antragstellung und bei Ihren Fördervorhaben. 

www.volksbank.at/kmu 

46

IMPRESSUM 

Medieninhaber: 

Österreichische Volksbanken-AG 

1090 Wien, Kolingasse 14 - 16 

E-Mail: marketing@volksbank.com 

www.volksbank.at/kmu 

Für den Inhalt verantwortlich: 



Dr. Dieter Seyser 

Marketing & Communications 

Gestaltung und Produktion: 



Grafik & Design 

Redaktionsschluss: 

29. April 2013 

Alle Recherchen wurden sorgfältig durchgeführt, sind aber ohne Gewähr. 

Haftungsansprüche sind ausgeschlossen. 

Das Papier dieses Produktes stammt aus nachhaltig bewirtschafteten 

Wäldern und kontrollierten Quellen. www.pefc.at 

Alle Bezeichnungen, die ausschließlich in der männlichen Form verwendet 

werden, gelten sinngemäß auch in der weiblichen Form. 

47

www.kohl.at 

www.volksbank.at/kmu

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