Rückblick - 1. Strategiezirkel 2011

Rückblick - 1. Strategiezirkel 2011
Die SOLYP Informatik GmbH hat den Strategiezirkel ins Leben gerufen, um Strategieleitern und
Strategieverantwortlichen eine Plattform zu geben, sich fachlich auszutauschen, gegenseitig von dem
Wissen anderer Experten zu partizipieren und um zu erfahren, wie andere ihre Herausforderungen im
strategischen Planungsprozess bewältigen.
Um die fachlichen Beiträge in den Mittelpunkt zu rücken, wurde eine schlanke Agenda geschaffen: Zwei
Unternehmen stellen ihren eigenen strategischen Planungsprozess vor, die restliche Zeit wurde intensiv
genutzt, bei Gesprächen unterschiedliche Wege zu erleben, zu diskutieren und zu hinterfragen. Am Ende
gab es noch einen kurzen Einblick in die Weiterentwicklung von SOLYP3.
Mit der OTTO Group und der MERCK KGaA haben wir zwei große Unternehmen gefunden, die durch ihre
Komplexität innerhalb der Konzernstrukturen ideal dafür geeignet sind, die schwierigen Verflechtungen
vieler Geschäftseinheiten darzustellen und die Herausforderungen, die daraus im strategischen
Planungsprozess entstehen, aufzuzeigen. Trotz den unterschiedlichen Branchenvertretern – es waren
Strategieleiter von EnBW, BASF, ALTANA und EWE TEL unter den Teilnehmern – ließen sich viele
Gemeinsamkeiten und gemeinsame Herausforderungen identifizieren, die es offensichtlich branchenund
unternehmensunabhängig gibt. Die Diskussionen zeigten, dass sich alle Teilnehmer mit ähnlichen
Fragestellungen beschäftigten. Hier ging es z.B. darum, wie der strategische Planungsprozess
kommuniziert und in den einzelnen Geschäftseinheiten implementiert werden kann, um bei den
jeweiligen Geschäftsführern auch akzeptiert zu werden.
Interessant waren die Gespräche zu dem Thema Dauer des strategischen Plans – während im Handel der
Fokus des Planungshorizonts bei drei bis fünf Jahren liegt, gibt es bei anderen Branchen einen Plan für
die kommenden 20 Jahre – der zwar alle drei Jahre überarbeitet wird, nichtsdestotrotz läuft die
langfristige Planung über zwei Jahrzehnte.
Die Relevanz weicher Daten wird vor allem im Portfolio und bei der Analyse und Bewertung der Marktund
Wettbewerbsdaten hervorgehoben. Auch die Vision ist sehr wichtig: Der strategische Planungsprozess
muss an ihr ausgerichtet und die Ziele entsprechend definiert werden.
Das strategische Risikomanagement durfte in diesem Kreis natürlich nicht fehlen. Fragen zum Thema
„Wie richte ich mein Portfolio aus, damit die Risikobalance ausgeglichen ist?“, „Ist es gut, ein breites
Portfolio zu haben und dadurch Stabilität zu erlangen, wenn ich dafür aber durch das divergente Feld
eventuell auf Synergieeffekte verzichten muss?“ und „Wie ist das Risikomanagement im strategischen
Planungsprozess verzahnt?“ wurden diskutiert. Es wird zwischen kurzfristigem und langfristigem
Risikomanagement unterschieden.
Ein systemgesteuerter Prozess ermöglicht es den Unternehmen, die strategischen Planungen der
einzelnen Geschäftseinheiten zu verifizieren. Dadurch werden der Informationsfluss und entsprechende
Diskussionen erleichtert – plant ein Unternehmen, das auf einem gesättigten Markt unterwegs ist, mit
einem dreifachen Marktwachstum, dann sieht der Konzern das auf
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einen Blick und kann dort entsprechend nachhaken und gegensteuern. Die Transparenz wird durch einen
systematischen Prozess mit einer zentral abgelegten, vollständigen Datenbasis verbessert.
Für solche direkten, logischen Zusammenhänge gibt es viele Beispiele – gibt eine strategische
Geschäftseinheit ein Wachstum von 9 % bei einem Marktwachstum von 1 % an, dann ist es dem Konzern
durch die intelligente Verknüpfung dieser Angaben und Visualisierung in einem übersichtlichen Chart
möglich, diese beiden gegenläufigen Aspekte zu hinterfragen. Zusätzlich können Ziele sowohl mit den
Maßnahmen abgeglichen als auch überprüft werden, ob die Finanzierung zur Realisierung dazu gesichert
ist – eine in sich geschlossene und konsistente Planung also.
Die Maßnahmenüberwachung ist sowieso relevant: Maßnahmen, die nicht explizit mit strategischen
Zielen verknüpft sind, stellen große Probleme dar, da sie Geld verschlucken, ohne ein messbares
strategisches Ergebnis zu bringen. Insofern muss die Strategie mit dem Finanzbereich maximal verzahnt
werden, um ein Controlling zu ermöglichen.
Hervorgehoben wurde, wie wichtig die Fokussierung ist. Wichtige Trends müssen identifiziert und das
Portfolio entsprechend gesteuert werden. Nur ein etabliertes, kontinuierliches System ermöglicht
standardisiertes Arbeiten und ein Überprüfen der Initiativen zur Zielerreichung. Es gibt nur solche
Initiativen, die eine strategische Relevanz haben, um oben genannten Fokus nicht aus den Augen zu
verlieren. Dieses Vorgehen erleichtert die Kontrolle der gesamten strategischen Planung.
Durch eine inhaltliche Verknüpfung der einzelnen Initiativen ist die Risikoeinschätzung besser geworden;
überlappende Risiken können erstmalig im Tool dargestellt und identifiziert werden.
Ein sicherlich anstrengender, dafür umso interessanter und lehrreicher Tag, den wir zum ersten, aber
sicherlich nicht zum letzten Mal durchgeführt haben! Recht herzlich möchten wir uns noch einmal bei
allen Teilnehmern und regen Diskussionspartner bedanken – nur durch diese werden solche
Veranstaltungen zum Leben erweckt!
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